TUTORIA Disciplina: Gesto de Qualidade Professor: Walmir Gntzel ! "omente so#re princ$pios da %ualidade e o m&todo Demin' de administra(o!

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 195 e nos anos subse!"entes# $sses princpios constituem a ess%ncia de sua filosofia e aplicam&se tanto a organi'a()es pe!uenas como grandes, tanto na ind*stria de transforma(o como na de servi(os# Do mesmo modo, aplicam&se a !ual!uer unidade ou diviso de uma empresa# +o os seguintes, 1 princpio: $stabele(a const-ncia de prop.sitos para a mel/oria do produto e do servi(o, ob0etivando tornar&se competitivo e manter&se em atividade, bem como criar emprego1 2 princpio: 2dote a nova filosofia# $stamos numa nova era econ3mica# 2 administra(o ocidental deve acordar para o desafio, conscienti'ar&se de suas responsabilidades e assumir a lideran(a no processo de transforma(o1 3 princpio: Deixe de depender da inspe(o para atingir a !ualidade# $limine a necessidade de inspe(o em massa, introdu'indo a !ualidade no produto desde seu primeiro est4gio1 4 princpio: 5esse a pr4tica de aprovar or(amentos com base no pre(o# 2o inv6s disto, minimi'e o custo total# Desenvolva um *nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo pra'o fundamentado na lealdade e na confian(a1 5 princpio: 7el/ore constantemente o sistema de produ(o e de presta(o de servi(os, de modo a mel/orar a !ualidade e a produtividade e, conse!"entemente, redu'ir de forma sistem4tica os custos1 6 princpio: 8nstitua treinamento no local de trabal/o1 7 princpio: 8nstitua lideran(a# O ob0etivo da c/efia deve ser o de a0udar as pessoas e as m4!uinas e dispositivos a executarem um trabal/o mel/or# 2 c/efia administrativa est4 necessitando de uma reviso geral, tanto !uanto a c/efia dos trabal/adores de produ(o1

8 princpio: $limine o medo, de tal forma !ue todos trabal/em de modo efica' para a empresa1 9 princpio: $limine as barreiras entre os departamentos# 2s pessoas enga0adas em pes!uisas, pro0etos, vendas e produ(o devem trabal/ar em e!uipe, de modo a preverem problemas de produ(o e de utili'a(o do produto ou servi(o1 10 princpio: $limine lemas, exorta()es e metas para a mo&de&obra !ue exi0am nvel 'ero de fal/as e estabele(am novos nveis produtividade# 9ais exorta()es apenas geram inimi'ades, visto !ue o grosso das causas da baixa !ualidade e da baixa produtividade encontra&se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabal/adores1 11 princpio: $limine padr)es de trabal/o :!uotas; na lin/a de produ(o# +ubstitua&os pela lideran(a1 elimine o processo de administra(o por ob0etivos# $limine o processo de administra(o por cifras, por ob0etivos num6ricos# +ubstitua&os pela administra(o por processos atrav6s do exemplo de lderes1 12 princpio: <emova as barreiras !ue privam o oper4rio /orista de seu direito de orgul/ar& se de seu desempen/o# 2 responsabilidade dos c/efes deve ser mudada de n*meros absolutos para a !ualidade1 remova as barreiras !ue privam as pessoas da administra(o e da engen/aria de seu direito de orgul/arem&se de seu desempen/o# 8sto significa a aboli(o da avalia(o anual de desempen/o ou de m6rito, bem como da administra(o por ob0etivos 13 princpio: 8nstitua um forte programa de educa(o e auto&aprimoramento 14 princpio: $nga0e todos da empresa no processo de reali'ar a transforma(o# 2 transforma(o 6 da compet%ncia de todo mundo Fonte: D$78=>, ?# $# @ualidade, 2 <evolu(o da 2dministra(o# <io de Janeiro, 7ar!ues +araiva, 199 #

2. Comente sobre o ciclo de P C!" de e#emplos.

Ciclo P C!
O ciclo P C!" ciclo de $%e&%'rt ou ciclo de emin(" foi introdu'ido no Japo ap.s a

guerra, ideali'ado por +/eA/art, na d6cada de B , e divulgado por Deming, em 195 , !uem efetivamente o aplicou# O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e 4geis os processos envolvidos na execu(o da gesto, como, por exemplo, na gesto da !ualidade, dividindo&a em !uatro principais passos# O CD52 6 aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utili'ado :pelo menos na teoria; em !ual!uer empresa de forma a garantir o sucesso nos neg.cios, independentemente da 4rea ou departamento : vendas , compras , engen/aria , etc###;# O ciclo come(a pelo plane0amento, em seguida a a(o ou con0unto de a()es plane0adas so executadas, c/eca&se o !ue foi feito, se estava de acordo com o plane0ado, constantemente e repetidamente :ciclicamente; e toma&se uma a(o para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execu(o# Os passos so os seguintes, Pl'n :plane0amento; , estabelecer misso, viso, ob0etivos :metas;, procedimentos e processos :metodologias; necess4rias para atingir os resultados# o :execu(o; , reali'ar, executar as atividades# C%ec) :verifica(o; , monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando&os com o plane0ado, ob0etivos, especifica()es e estado dese0ado, consolidando as informa()es, eventualmente confeccionando relat.rios# !ct :a(o; , 2gir de acordo com o avaliado e de acordo com os relat.rios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de a(o, de forma a mel/orar a !ualidade, efici%ncia e efic4cia , aprimorando a execu(o e corrigindo eventuais fal/as

P'sso 1: P*!+,-!. /P*!+0

$ste passo 6 estabelecido com bases nas diretri'es da empresa# @uando tra(amos um plano, temos tr%s pontos importantes para considerar, a; $stabelecer os ob0etivos, sobre os itens de controle1 b; $stabelecer o camin/o para atingi&los1 c; Decidir !uais os m6todos a serem usados para consegui&los# 2p.s definidas estas metas e os ob0etivos, deve&se estabelecer uma metodologia ade!uada para atingir os resultados# D4 dois tipos de metas, 7etas para manter1 7etas para mel/orar1

1et's p'r' m'nter

,#emplos de met's p'r' m'nter , Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal # $stas metas podem tamb6m ser c/amadas de "metas padro"# 9eramos, ento, !ualidade padro, custo padro, pra'o padro, etc# O plano para se atingir a meta padro 6 o Crocedimento Operacional Cadro :COC; # O con0unto de procedimentos operacionais padro 6 o pr.prio plane0amento operacional da empresa# O CD52 utili'ado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel dese0ado, pode ento ser c/amado de +D52 :+ de standard;#

1et's p'r' mel%or'r

,#emplos de met's p'r' mel%or'r: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro# De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabal/ar" deve ser modificada1 por exemplo, uma a(o possvel seria modificar os Crocedimentos Operacionais Cadro # P'sso 2: ,2,C34!. 5 P*!+5 / 50 =este passo pode ser abordado em tr%s pontos importantes, a; 9reinar no trabal/o o m6todo a ser empregado1 b; $xecutar o m6todo1 c; 5oletar os dados para verifica(o do processo1 =este passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos# P'sso 3: 6,.7F7C!. 5$ .,$3*4! 5$ /C8,C90 : =este passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos, a; Eerificar se o trabal/o est4 sendo reali'ado de acordo com o padro1 b; Eerificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro1

c; Eerificar se os itens de controle correspondem com os valores dos ob0etivos#

P'sso 4: F!;,. !<=,$ C5..,476!$ /!C40

9omar a()es baseadas nos resultados apresentados no passo F1 a; +e o trabal/o desviar do padro, tomar a()es para corrigir estes1 b; +e um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar a()es para prevenir e corrigi&lo1 c; 7el/orar o sistema de trabal/o e o m6todo#
Ciclo P C! p'r' mel%ori's:

G necess4rio lembrar !ue, 2 mel/oria contnua ocorre !uanto mais ve'es for executado o 5iclo CD52, e otimi'a a execu(o dos processos, possibilita a redu(o de custos e o aumento da produtividade# 2 aplica(o do 5iclo CD52 a todas as fases do pro0eto leva ao aperfei(oamento e a0ustamento do camin/o !ue o empreendimento deve seguir1 2s mel/orias tamb6m podem ser aplicadas aos processos considerados satisfat.rios1 e 2s mel/orias gradativas e contnuas agregam valor ao pro0eto e asseguram a satisfa(o dos clientes#

3. >?'is 's @err'ment's bAsic's d' B?'lid'de. F'C' ?m @l?#o(r'm'. H G um con0unto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para mel/oria da !ualidade de produtos, servi(os e processos# 2 estatstica desempen/a um papel fundamental no gerenciamento da !ualidade e da produtividade, por uma ra'o muito simples, no existem dois produtos exatamente iguais ou dois servi(os prestados da mesma maneira, com as mesmas caractersticas# G necess4rio, ento, ter domnio sobre estas varia()es# 2 estatstica oferece o suporte necess4rio para coletar, tabular, analisar e apresentar estes dados# H $las fa'em parte de um grupo de m6todos estatsticos elementares# G indicado !ue estes m6todos se0am de con/ecimento de todas as pessoas I desde o presidente aos colaboradores I e devem fa'er parte do programa b4sico de treinamento#
As ferramentas bsicas s o o !arroz com fei" o# da en$en%aria da &ualidade' ( seu uso intensivo pode representar) entre outros aspectos) um ponto de partida para a mel%oria no ambiente de trabal%o e para a redu* o de custos operacionais e au+iliar o profissional na anlise de solu* o de problemas',:J8=+, 199F, p#15F;

$e diDidem em: Kluxograma1 Kol/a de Eerifica(o1 >r4fico de Careto1 Diagrama de 5ausa e $feito1 >r4fico de 9end%ncias Distograma1 5arta de 5ontrole1 >r4fico de Disperso

2s ferramentas t%m uso diferenciado no campo da administra(o# Cara cada etapa do 5iclo CD52, /4 ferramentas !ue so mais apropriadas do !ue as outras# 2lgumas ferramentas so ade!uadas a duas ou mais etapas do 5iclo CD52

G) * +, ) ! "omente so#re o processo -aizen!

Os Kundamentos Lai'en re*nem um con0unto de sete Ealores !ue so verdadeiros Crincpios de funcionamento !ue garantem os bons resultados de !ual!uer atividade de mel/oria contnua# 5s sete Princpios do 9'iEen sFo os se(?intes: & >emba Lai'en1 & Desenvolvimento das Cessoas1 & =ormas Eisuais1 & Crocesso e <esultados1 & @ualidade em 1M1 & $limina(o de 7uda :desperdcio;1 & 2bordagem Cull KloA# Cara !ue a cultura da empresa mude para uma cultura de mel/oria contnua 6 necess4rio desenvolver fortes cren(as nos Crincpios Lai'en# +egue&se uma explica(o resumida de cada Crincpio# N>emba Lai'enO 6 uma expresso 0aponesa !ue significa Nmudar o >emba para mel/orO# >emba Lai'en 6 tamb6m um meio de envolver as pessoas a !ue o Lai'en 8nstitui designa N>emba Lai'en ?orPs/opO# 9amb6m c/amado N$vento Lai'enO consiste num perodo intensivo de trabal/o de mel/oria com um grupo de pessoas cu0o ob0etivo 6 desen/ar e programar mel/orias num curto espa(o de tempo :normalmente, 5 dias;# O NDesenvolvimento das CessoasO enfati'a muito valor no envolvimento das pessoas nas atividades de mel/oria# Cara cada tipo de mel/oria existe um /4bito a mudar# Cara cada /4bito existe um grupo de pessoas !ue vai ter de adotar novos /4bitos abandonando os anteriores# Da >esto de 9opo aos operadores, todos necessitam de ser envolvidos, de forma a estarem aptos a adotar novos /4bitos# O Desenvolvimento das Cessoas atrav6s do envolvimento 6 uma cren(a muito forte#

)! "omente so#re .istemas de Gesto da Qualidade!

O +istema de >esto da @ualidade 6 um sistema !ue leva a organi'a(o a analisar re!uisitos e criar processos !ue tornem possvel a obten(o de produtos aceit4veis por seus clientes e a manter o controle destes processos# O sistema de gesto pode fornecer estrutura para mel/oria contnua com ob0etivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfa(o de clientes ou partes interessadas# O controle de procedimentos envolve uma viso sistem4tica da organi'a(o, 6 o !ue c/amam de abordagem de processo, as atividades utili'am recursos para transformar insumos em produtos# O +>@ 6 baseado em normas, !ue especificam procedimentos para atingir a gesto da !ualidade efetiva# 5abe, portanto, ao +>@ organi'ar, documentar e buscar mel/oria contnua# 2 palavra c/ave 6 controle, e no /4 controle sem informa(o# =o entanto, padr)es tero de ser estabelecidos para atividades de apoio, como contrata(o de pessoal, treinamento, compra de mat6rias primas, organi'a(o interna, gesto de recursos de tecnologias, assim como tamb6m, gesto de informa(o da organi'a(o# $m um sistema de gesto da !ualidade 6 crucial !ue todos os procedimentos, normas e especifica()es se0am documentadas :documentos da !ualidade; e !ue todo resultado de processo de trabal/o se0a registrado em documentos :registros;# Cortanto trabal/ar com +>@ 6 trabal/ar com >esto de 8nforma(o# Cara !ue um +>@ funcione a contento, deve&se considerar o plane0amento, a implanta(o, a auditoria e manuten(o de um sistema de gerenciamento de informa(o# O ob0etivo 6 tornar tais informa()es disponveis e inteligveis, to logo !ue solicitadas e disseminadas a pessoas e sistemas autori'ados# Os resultados !ue se pode obter com a implanta(o de um sistema de gesto da !ualidade so, 2umento de satisfa(o do cliente# 9rabal/ar no interior da empresa mais eficiente# 2umento de produtividade# 7aior lucro# <edu(o dos custos# 7el/or !ualidade nos produtos acabados#

2 !ualidade de um produto 6, portanto, uma conse!"%ncia da forma como a sociedade est4 organi'ada#

10

+! "omente so#re "ustos da %ualidade! De e/emplos!

5ustos da !ualidade so os custos associados com a obten(o e manuten(o da !ualidade em uma organi'a(o, tanto em manufatura !uanto em servi(os# 2s defini()es de custos de !ualidade variam de acordo com a defini(o de !ualidade e estrat6gias adotadas pela empresa, o !ue leva a diferentes aplica()es e interpreta()es# +egundo Juran, custos da !ualidade so a!ueles custos !ue no deveriam existir se o produto sasse perfeito da primeira ve'# Juran associa custos da !ualidade com as fal/as na produ(o !ue levam a retrabal/o, desperdcio e perda de produtividade# J4 Keigenbaum define custos da !ualidade como a!ueles custos associados com a defini(o, cria(o e controle da !ualidade, assim como a avalia(o e retroalimenta(o da conforma(o da !ualidade, garantiam e re!uisitos de seguran(a, e a!ueles custos associados com fal/as nos re!uisitos de produ(o e depois !ue o produto 04 se encontra nas mos do cliente# $stes custos esto relacionados com a satisfa(o total do cliente# Cara 5rosbQ, custo da !ualidade est4 relacionado com a conforma(o ou falta de conforma(o aos re!uisitos# 5usto da !ualidade 6 o catalisador !ue leva a e!uipe de mel/oria da !ualidade e o restante da ger%ncia, a plena percep(o do !ue est4 acontecendo# 2ntes, limitavam&se, muitas ve'es, a simular !ue seguiam o programa s. para causarem boa impresso# 7ason segue a defini(o de 5rosbQ e define custos da !ualidade como a conforma(o aos re!uisitos# +e a !ualidade 6 conforma(o, ento os problemas de conforma(o tero um custo, assim como a()es preventivas !ue evitem estes problemas# Cortanto, custo da !ualidade 6 a soma dos custos da conformidade com os custos da no&conformidade# R 2ssim, a falta da !ualidade gera pre0u'o, pois !uando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produ(o de uma pe(a defeituosa pode at6 dobrar# $stes custos provenientes de fal/as no processo produtivo fa'em parte dos custos da !ualidade e servem para medir o desempen/o dos programas de mel/oria nas organi'a()es# Darrington enfati'a a utili'a(o de medidas de custos da !ualidade em programas de mel/oria e os define como custos incorridos para a0udar o empregado a fa'er bem seu trabal/o, os custos para determinar se a produ(o 6 aceit4vel, bem como todo custo !ue incorre a empresa e o cliente por!ue a produ(o no cumpriu as especifica()es eSou as expectativas do cliente#

11

Os investimentos em !ualidade devem tra'er retorno para a organi'a(o, do contr4rio, no se 0ustificam# Cor isso, programas de !ualidade devem ser guiados por medidas !ue forne(am suporte para transformar perdas em gan/os de produtividade e lucratividade# =esse sentido, 5orradi define duas categorias para os custos da !ualidade, 5ustos da !ualidade aceit4veis, ou se0a, so a!ueles !ue a empresa plane0a gastar1 5ustos da !ualidade no aceitavam, ou se0a, a!ueles !ue a empresa dese0a eliminar ou evitar# $ acrescenta, " custos da &ualidade s o medidas de custos especificamente associadas com o alcance ou n o alcance da &ualidade de produtos e servi*os) incluindo todos os re&uisitos de produtos e servi*os estabelecidos pela compan%ia e seus contratos com os clientes e a sociedade "#
0! De e/emplos de indicadores de %ualidade!

$m todos os modelos de processos gerenciais, 6 fundamental saber de onde se est4 saindo e onde pretendemos c/egar# Codemos representar como o painel de controle empresarial# Cara possibilitar o acompan/amento efetivo do andamento do processo gerencial, so utili'ados alguns dados, c/amados de indicadores# Os indicadores podem ser divididos em, indicadores de Crodutividade e de @ualidade, como o nosso foco 6 a @ualidade, ficaremos restritos aos 8ndicadores da @ualidade# +o a!ueles !ue medem diretamente os desempen/os relacionados Ts necessidades dos clientes# Di'em respeito a,
- Satisfao dos clientes. - Medem: a eficcia dos processos - Tem foco: nos resultados. - Indicam: o que fazer. - Indicam: o que fazer. - Ensinam: fazer as coisas certas. - Seus ndices: expressam o rau de aceitao de uma caracterstica !em percenta e

12

Os processos em uma empresa podem ser classificados em dois nveis:

Processos inter-funcionais: so decorrentes de objetivos corporativos. Esses processos no esto ligados a uma determinada rea funcional da empresa apenas. Exemplos: melhoria de comunica o! desenvolvimento de novos produtos! padroni"a o! reconhecimento e participa o de empregados! etc. Processos funcionais: correspondem #s atividades principais de um $rgo. % estrutura o de uma empresa com base nesses processos facilita o gerenciamento dirio. Exemplos: compras! vendas! manuten o! opera o! etc.

13