Mastre Spcialis HEC - Mines 2003 Management des Systmes dInformation et des Tec nologies Ingrid !

erg man

Stage "S# "e$geot Citro%n T se professionnelle

Laccompagnement du changement : facteur cl de succs dun projet dERP

Accompagnement du changement

Remerciements

Tout dabord, je tiens remercier PSA Peugeot Citron pour mavoir aussi bien accueillie au sein de lquipe daccompagnement du changement du Projet de ogistique des Pi!ces de "echange# Particuli!rement, je souhaite remercier $eno%t &ave', mon ma%tre de stage, toujours disponible lorsque javais besoin de ses conseils et (ean)*ran+ois $eau,, che- de service des approvisionnements qui ma appris le mtier de la logistique des pi!ces de rechange che' PSA ainsi quaccompagne dans lensemble de ma mission sur le projet SAP# (ai eu la chance de bn-icier de son oreille attentive et de ses prcieuses e,plications, qui -urent pour moi lun des grands enrichissements de ce stage# (e garderai galement une pense particuli!re pour Sandrine Picard et Ariane .arion, responsables de laccompagnement sur le projet (/01, qui ont su me guider dans ma -onction et $enjamin S'ames, dont les connaissances SAP mont t tr!s pro-itables# (e remercie en-in lensemble des Approvisionneurs 2prationnels, leurs che-s de service et de section, ainsi que lensemble des acteurs de 3* A, pour leur accueil et leur e,prience quils ont bien voulu me -aire partager# (e garderai de cette poque une pense toute particuli!re# 4n-in, je noublie pas mes interlocuteurs de la ma%trise douvrage sur (/01, qui ont eu la gentillesse de se rendre disponibles le plus souvent possible ainsi que mes coll!gues de P*S5, leur directeur Thierr6 &ontabat, qui mont par ailleurs permis de participer la vie du service# (e pro-ite galement de cette occasion pour remercier vivement les deu, directeurs du mast!re, "obert .ahl et Alain $erdugo pour leur dvouement et leur con-iance au long de lanne scolaire coule, qui ma permis daborder ce stage en toute srnit#

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Accompagnement du changement

Sommaire

IN R!"#$ I!N LA$$!&PA'NE&EN "# $(AN'E&EN S#R #N PR!)E ERP $!N$L#SI!N

% * %+

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Accompagnement du changement

Introduction

implantation de s6st!mes din-ormation, et plus particuli!rement de Progiciels de 3estion 5ntgre, P35, sinscrit en entreprise dans loptique de leurs dirigeants de parvenir obtenir un avantage concurrentiel : 4n e--et, ils peuvent devenir un vecteur de per-ormance important du -ait dune augmentation potentielle de la productivit et de la comptitivit de lentreprise qui les utilise# a russite de tels projets passe cependant par un dploiement rapide et ce malgr sa comple,it# Cette comple,it vient justement du r6thme de changement, qui simpose lentreprise et donc ses acteurs# 5ls doivent ;tre toujours plus e--icaces et adaptables# Pour cela, lenjeu de laccompagnement du changement est des plus importants# volution de lentreprise dpend non seulement de ses systmes de gestion mais aussi des hommes qui les utilisent. Ils doivent avoir assimil le systme et leurs processus mtier lors de la fin de la mission daccompagnement, mais leur vision du projet nest en gnral pas celle dun enrichissement et dune opportunit la plupart du temps. Mais les acteurs de lentreprise, sont-ils prts !uelques sont les mthodes permettant de les comprendre et dadapter la mthode daccompagnement " chaque projet !uelques actions mettre en place pour rpondre " leur attentes et leur permettre dassimiler les changements mis en place #est autant de pro$lmatiques que ce document essaie de mettre en lumire et au%quelles ce il tente dapporter des lments de rponse, au gr des approches thoriques et le%prience du projet de logistique des pices de rechange che& '() 'eugeot #itro*n.

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Accompagnement du changement

Laccompagnement du changement sur un projet ERP

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Accompagnement du changement

,
,.,

L-implantation d-un projet ERP

Raison d-un changement de s/stme d-information et choi0 d-un ERP

a mise en place dun nouveau s6st!me din-ormation nest pas anodine, elle rel!ve en gnral de lidenti-ication de 9 t6pes de besoins, quil est intressant de reprer car ils tiendront notamment les dcisions -utures en mati!re daccompagnement de changement# 5l sagit donc de :

Pallier des d6s-onctionnements de s6st!mes din-ormation e,istants Pallier des d6s-onctionnements ou damliorer loprationnalit de certains services,
par lutilisation du temps rel par e,emple

Accro%tre la per-ormance de lentreprise : productivit, automatisation, cohrence des

in-ormations et communication lensemble de lentreprise = 5l est possible de prendre en compte chacun de ces besoins, mais il -aut pr;ter attention ne pas les traiter partiellement# 4n e--et, un d6s-onctionnement S5 ne doit pas reprsenter le seul objecti- du projet : il -aut prendre en compte les besoins organisationnels quil implique, sous peine dchec du projet, auquel on pourra reprocher le manque de retour sur investissement# Cest justement cette optimisation organisationnelle, -onctionnelle qui -era directement ressortir lintr;t dun tel projet :

A2ant un ERP

&rande comm$na$t de fonctions #est cette situation de dpart qui justifie le choi% dun +,'

Ensem'le process$s de l(entreprise

des

Ensem1le des
process$ s RP E

Phases dintgration

A2ec ERP )rganisation d(entrepris e ERP

Cest lorsquune grande partie des -onctions de lentreprise pourront ;tre mutualises et lorsque leurs in-ormations pourront ;tre partages, que le changement de s6st!me sera valide# Cest ce qui doit orienter le choi, du s6st!me# >autre part, la mise en ?uvre de s6st!mes de t6pe 4"P nest pas sans risques, quil est important didenti-ier a-in dessa6er de les viter :

les trous -onctionnels : ce sont les oublis de prise en compte dun besoin ou dun processus dans la mise en place du changement# Ce t6pe de probl!me donnerait lutilisateur la perception de dgradation des mthodes de travail et pourrait linciter ne pas accepter le changement# 5l -aut ajouter que ces trous peuvent ;tre dus galement des choi, e--ectus du -ait de spci-icits de lentreprise di--iciles ou co@teuses paramtrer, doA limportance de la r-le,ion sur les dcisions prendre#

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Accompagnement du changement

loprationnalit : sur des projets de grande envergure, il est di--icile mettre en place des changements importants en gardant dans un premier temps loprationnalit acquise apr!s des annes dutilisation dun ancien s6st!me, au vu des nombreu, utilisateurs et pro-ils# la rigidit : cest le rsultat quil est possible dobtenir suite linstallation dun s6st!me trop central qui a alors des di--icults respecter des besoins di--rents suivant les mtiers concerns# Ce probl!me est dailleurs toujours renouvel car apr!s sa mise en place, le s6st!me devra voluer et sa comple,it ne doit pas pour autant lalourdir ou -aire reculer devant les adaptations ncessaires de lentreprise# le retour sur investissement : le co@t de la mise en place de s6st!me din-ormation tant lev, il -aut mettre clairement en vidence les pro-its que lentreprise pourra en retirer et les mesurer# Autrement lensemble des investissements in-ormatiques de lentreprise, dont la rentabilit naura pas t dmontre, pourront ;tre amputs, ne vo6ant pas leur utilit# >autre part, il est conseill lentreprise de sapproprier les standards du s6st!me din-ormation choisi, plutBt que dappliquer une trop grande spcialisation, gnratrice de comple,it ainsi que de co@ts supplmentaires#
Il est donc important dcarter au mieu% ces risques ds le dmarrage du projet pour ne pas le faire chouer, mme a posteriori, ainsi que de trouver le $on quili$re entre fle%i$ilit, oprationnalit, spcialisation au% $esoins de lentreprise et retour sur investissement.

,.3

!rganisation d-un projet ERP

-implantation dun systme +,' implique la formation dun projet, dont la gestion comporte plusieurs phases. #es phases peuvent se superposer mais stalent chronologiquement dans le temps .

Prparation du projet : apports, plani-ication, lancement, -ormation de lquipe projet >-inition de la nouvelle organisation, des mtiers et modi-ication de ces processus, Conception et ralisation technique : paramtrage et dveloppement de spci-iques
pour les besoins non couverts par le logiciel en standard#

5ntgration technique :
o o o o reprise et netto6age de donnes, dveloppement dinter-aces et adaptation ventuelle dapplications e,istantes# acquisition de lin-rastructure : matriel et logiciels, autorisations et pro-ils

Conduite du changement : pilotage, accompagnement###

'estion de projet Prparer Rorganiser $once2oir "2elopper Intgrer

$onduite du changement

5l appara%t alors que la conduite du changement est une des phases de la gestion du projet# Cest dailleurs la phase la plus transverse du projet# objet des dveloppements suivant est alors de montrer son intr;t car la gestion du projet seule serait tout -ait insu--isante sa russite# 4n e--et, elle couvre tout au plus les aspects techniques voire organisationnels du projet, et en aucun cas les aspects humains trop souvent ngligs#

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Accompagnement du changement ,.+ 4ormation de l5uipe

+n fonction des $esoins mis en vidence pour le projet, il est ncessaire de constituer une quipe cohrente et implique, elle devra alors se composer de la manire suivante .

>irection :
o Comit de pilotage : il prend les dcisions dorientation notamment en ce qui concerne les modi-ications de processus oprationnels et les ajouts de spci-iques l4"P pour son adquation avec le mtier# 5l se compose de la direction -onctionnelle et des che-s de projets# o $ureau e,cuti- : il se compose des reprsentants de lditeur, de lentreprise et ventuellement de partenaires e,trieurs CprestatairesD et a pour mission de coordonner le projet au quotidien#

Projet :
o Che- de projet : il plani-ie les tEches, coordonne les acteurs et communique lavancement du projet# o .a%trise d2uvrage : elle e,prime les besoins de lentreprise pour ladaptation du progiciel e,istant et soutient la mise en ?uvre de louvrage Cdpenses, modes de -onctionnement=D# 4lle doit donc ;tre compose de personnes a6ant une bonne connaissance des mtiers impacts# o .a%trise d?uvre : elle ralise le s6st!me din-ormation, en terme technique, notamment de paramtrage permettant ladaptation du progiciel au besoin de lentreprise# o Conduite du changement : elle doit permettre lensemble des acteurs de lentreprise dapprhender et dassimiler les changements au,quels ils sont con-ronts# Pour aborder le changement, il nest pas su--isant de mettre en ?uvre le projet, et de constituer une quipe# Pour cela, le mieu, est de commencer par essa6er de le d-inir et le situer au sein du projet 4"P#

3
3.,

Le changement issu dun projet ERP

Approche du changement

3.,., "finition F e changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie de toute entreprise -ace linstabilit et au dveloppement de son environnement# G a dcision de changement na%t de la perception dune inadquation entre le -onctionnement dHune organisation et ses -inalits# Malgr son caractre rcurrent, le changement est, pour autant, toujours difficile " a$order. 4n e--et, au% changements de postes, de collgues, de hirarchie, dinterlocuteurs, lemploy est galement confront au% changements organisationnels, ou technologiques qui ne viennent que sajouter " lensem$le. Mais, ces changements lui sont le plus souvent soumis, sans quil en connaisse les raisons, quil soit dcisionnaire ou mme interlocuteur sur le projet. #e changement su$i, peut alors tre pour lui difficile " apprhender. 'lusieurs caractristiques se dgagent des changements initis en entreprise .

5l dclenche des ractions imprvisibles comme dans toutes relations humaines, malgr les actions qui peuvent ;tre mises en place pour le prparer# 5l est discontinu Cnon)linaireD, ce qui provoque dailleurs linstabilit du projet# 5l induit un mouvement perptuel : il na pas de -in, et est en proie des probl!mes
nouveau, en permanence

5l demande une inter)action importante entre acteurs du changement, initiateurs et

utilisateurs#

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Accompagnement du changement Cest pour toutes ces raisons que les dmarches de conduite du changement ont t dveloppes# 5l sagit alors danticiper, d-inir et mettre en place les actions permettant au, acteurs des mtiers concerns par le changement, de sadapter au, nouveau, processus et mthodes de travail# 3.,.3 "eu0 t/pes de changements /eu% grands types de changements peuvent tre dissocis. Il est important de les identifier pour ne ngliger aucun de ces changements .

Changements structurels et organisationnels :

-e premier type de changement sur un projet +,' est le changement structurel qui va de paire avec le changement organisationnel. 0ous deu% affectent la manire de grer lentreprise . au niveau des hirarchies pour le premier et de la rpartition des r1les pour le deu%ime. /ans le cadre de la mise en place dun +,', ces changements sont $ien souvent importants pour permettre la mise en place des nouveau% processus, lharmonisation des rgles des mtiers concerns... -es t2ches et r1les de chacun sont modifies et demandent une grande preuve dadapta$ilit des salaris. 3r la fa4on de travailler des salaris nest que le reflet de la culture de lentreprise construite anne aprs anne. +lle ne peut seffacer du jour au lendemain. /ailleurs, il sagit simplement dengager son volution pour accder " la russite du projet et " la meilleure gestion du mtier.

Changements humains :
-es changements organisationnels comme la disparition de t2ches, leur simplification, les gains de temps induits par le projet, entra5ne une modification de la valeur ajoute apporte par le salari. Il peut se trouver compltement dsorient quant " son r1le et ses o$jectifs dans lentreprise. (on mtier peut mme tre totalement supprim ou peu appara5tre dans la prochaine organisation. #est dans cette modification des $esoins en ressources humaines, et en comptences que rside la difficult principale du projet. Ils peuvent dailleurs tre confronts au dpart 6retraite, licenciement ou mutation7 de certains comme " larrive dautres personnes plus e%primentes. #es dsquili$res environnementau% peuvent fragiliser leur situation, comme leur donner la motivation utile " cette volution. )insi, les employs doivent, dune part, tre capa$les dacqurir ces nouvelles comptences pour laquelle il faut leur donner les moyens. Mais, cette mutation ne peut soprer, dautre part, quavec ladapta$ilit dont ils voudront faire preuve et cest cette volont quil faut savoir susciter. 8oil" le dfi que doit relever la conduite du changement 9 3.,.+ "egrs de changement 4n -onction du besoin dadaptation identi-i de lentreprise, plusieurs degrs de changement peuvent ;tre d-inis, qui demanderont une implication plus ou moins importante de lquipe de conduite du changement :

"glage : il sHagit dHun changement limit, a-in de retrouver une per-ormance apparaissant dtriore ou inadquate par rapport une norme# e risque est quil ne touche pas au c?ur du d6s-onctionnement et ne -asse que retarder lHchance dHune r-orme# "-orme : elle cherche non pas retrouver une per-ormance perdue mais lHamliorer toute-ois sans casser les s6st!mes e,istants# "estructuration : elle introduit lHide de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns dHentre eu, jugs ine--icaces# a restructuration, comme le rglage
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Accompagnement du changement ou la r-orme, noublie pas le pass mais plus que les autres degrs de changement, elle est rsolument tourne vers le -utur#

"e-ondation : c est lHacte de changement le plus radical# 4lle sHapplique au, entreprises qui perdent pied sur leur march, incapables dHentreprendre les rorientations ncessaires la survie de lHentreprise# 4lle ne peut ;tre engage que grEce lHinitiative, la volont et le pouvoir dHune autorit e,trieure Cactionnariat, conseil de surveillance###D qui via un nouveau personnel de management, entreprend une dstructuration, une remise plat de lHentreprise#
Cette hirarchie dans le changement, donne des objecti-s et risques galement progressi-s dans laccompagnement du changement# 3.3 Ris5ues humains conscutifs 6 ces changements

3.3., $auses de rsistance au changement -a premire cause de rsistance au changement, lors de limplantation d+,', est le risque de suppression demploi induit par lautomatisation de t2ches. #ette inquitude est vala$le individuellement mais est galement suscepti$le de nuire " la cohsion de lentreprise, ce qui dclenche des leves de $oucliers. 'lus glo$alement, la rsistance au changement est associe " une certaine incertitude face " lavenir, " la peur de linconnu. Mais les utilisateurs voquent galement le manque dinformations sur les enjeu% du projet ou sur linsuffisance des moyens dans la mise en :uvre du changement ; pro$lmes pour lesquels il nest pas compliqu de trouver une rponse 9 'lus glo$alement, les origines de la rsistance au changement sont tr!s diversi-ies, on peut en distinguer 9 t6pes :

causes individuelles :
En effet, le changement est gnrateur dan,it pour les individus dans la mesure oA : o il est s6non6me de rupture, de remise en cause, o il contribue la perte des points de rep!re antrieurs : spatiau,, temporels, comportementau,, relationnels, o il -avorise les interrogations sur soi, son devenir, sa quali-ication=

causes structurelles et conjoncturelles : elles sont en gnral dues :

o conditions de travail : lindividu est souvent trop longtemps en-erm dans une -a+on de travailler, saccumulant une importante spcialisation, ce qui constitue un obstacle au changement# o -onctionnement organisationnel de lentreprise : nombre dorganisations dentreprise, souvent bureaucratiques, sont propices lmergence de la routine# 4lles sont alors pratiquement toujours en di--icult lors de leur con-rontation le,igence de trans-ormations# o climat de lentreprise : lentente avec ses coll!gues, le sentiment dappartenance une entreprise, sont autant de raisons pour lemplo6 de ne pas avoir envie de changer#

causes collectives :
Les normes, rites et strot6pes srigent dans lentreprise en s6st!mes de valeurs# 5ls dterminent pour les membres dun groupe C-ormel ou in-ormelD, ce qui est bien ou non, ce qui est souhaitable ou non, aussi bien au niveau des attitudes que des comportements, des avantages recherchs, et des contraintes ressenties et combattues# 5ls -avorisent le dveloppement de comportements corporatistes et catgoriels# e changement doit donc tenir compte de ce s6st!me de valeurs qui caractrise le groupe# Sans ngliger les causes individuelles, il semble que les causes structurelles, conjoncturelles et collectives sont souvent sources des premi!res# action ce niveau est donc primordiale#

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Accompagnement du changement 3.3.3 Etapes dassimilation du changement -assimilation dun changement demande " toute personne de traverser un certain nom$re dtapes, sapparentant " celles dun processus de deuil. Il sagit effectivement de faire le deuil de son ancien mtier, des anciennes applications, de ses anciennes mthodes de travail, de ses anciennes ha$itudes, qui avaient le mrite de nous tre familires $ien que peut-tre inadaptes. Ce processus sorganise donc de la mani!re suivante :

e re-us : -ait de soutenir, par e,emple, que le changement naura pas lieu, que le projet ne changera rien, -ait dignorer et nier le processus mis en marche# a col!re : -ait de rejeter la -aute autrui, de se retourner contre sa hirarchie pour e,primer son dsaccord, lorsquil devient impossible dignorer le changement mis en ?uvre# Cest une phase de ressentiment lgard de linjustice dont on pense -aire lobjet# a ngociation : tape intrieure dMessai dapprhension de cette nouvelle situation par la recherche des avantages e,istants au projet au del de ses inconvnients# .ais cette dmarche personnelle se,prime gnralement encore e,trieurement par un agacement, des plaintes concernant la qualit du processus de changement engag et la mani!re de laborder# e dsespoir transitoire : -ace la ralit et suite la col!re, une phase de dcouragement appara%t le plus souvent# Ce phnom!ne passager se,prime par un manque dnergie et denthousiasme dans la participation au changement# Cest la remise en cause de ses propres comptences qui met en pril lestime de soi et la capacit assimiler le changement# acceptation : a sortie de cette dpression se matrialise par lacceptation du changement, par un tat de rconciliation avec son mtier, les s6st!mes mis en place et soi)m;me# 5l sagit -inalement de parvenir au dpassement de soi dans ce changement, mais a posteriori, ce t6pe de,prience permet de ren-orcer notre assurance ainsi que notre maturit# 5l nous permet daborder plus sereinement le prochain changement#
3.3.+ Enjeu0 de lassimilation du changement a disposition naturelle, que chacun a de craindre le changement, ncessite donc une r-le,ion, une e,prience, permettant de le comprendre ou de le raliser# Ce chemin parcourir doit donc ;tre accompagn par lentreprise qui souhaite voluer et -aire voluer ses emplo6s# 4n e--et, leur non) engagement, leur rsistance, peut non seulement ne pas conduire au, e--ets escompts mais surtout -aire rgresser le service, par e,emple en terme de productivit# Trois phases principales peuvent ;tre mises en vidence au cours du projet, pendant lesquelles les perturbations causes par le projet, vous nuire lentreprise et entretenir le doute dans lesprit des utilisateurs :
@ = @ > = >

Sans $onduite du changement $i1le organisationnelle

"E&ARRA'E
> @ ? < A = B C D

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Producti2it

-= -@ > -@ = -?> -?= -<> -<=

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Ralisation

Post7 "marrage

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Accompagnement du changement (ans accompagnement, les impacts produits par le changement sont trs difficiles " surmonter, " tel point que presque systmatiquement, la productivit antrieure nest jamais retrouve, aprs la valle du dsespoir connue au moment du dmarrage du projet. Il appara5t alors inespr datteindre la ci$le prvue. -accompagnement seul, et seulement men de manire lgitime et efficace, permettra de . @ - rduire les pertur$ations dues au projet ds sa phase de dfinition. ? - limiter lampleur de la chute su$ie au dmarrage suite " la dsta$ilisation constante depuis le d$ut du projet. 9 ) rejoindre le plus rapidement possible un niveau de productivit lev et stable, soit rduire le temps dadaptation ncessaire au s6st!me mis en place#
Sans $onduite du changement $i1le organisationnelle
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A2ec une conduite du changement efficace

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5l -aut donc aider les utilisateurs, au del dassimiler les s6st!mes qui leur sont donns, inventer les nouvelles pratiques leur permettant de les apprhender au meilleur de leurs -onctionnalits# Cest ce qui donnera les plus grands gains de productivit et trangement souvent permettra de dpasser la cible vise par le projet# 3.3.% Profils des acteurs au cours du projet Si les -uturs utilisateurs ont tendance craindre larrive du changement, il -aut tout de m;me nuancer ce propos, des tudes ont tabli trois positionnements di--rents dacteurs dans lapprhension du changement :

es opposants : ils prsentent s6stmatiquement des arguments contre le projet pour diverses raisons allant de la perte de pouvoir la di--icult dutilisation des technologies# 5ls sont minoritaires mais leur lgitimit au sein de lentreprise peut en cas de con-lit crer dnormes di--icults# Aussi un argumentaire construit doit ;tre prpar pour emp;cher leur e,ploitation des -ailles du s6st!me par e,emple# es passi-s : ils reprsentent limmense majorit des acteurs et peuvent rejoindre lun ou lautre des groupes dominant loccupation du terrain de la communication sur le projet# 5l est donc important doccuper ce terrain et de ne pas le laisser au, opposants sous peine de voir une tr!s grande majorit dutilisateurs se tourner contre#

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Accompagnement du changement

es proacti-s : ils sont pr;ts assimiler le changement et essa6er dapporter au projet en terme dinnovation ou de sponsor# 5ls sont cependant peu nombreu, et pourraient le supporter pour de mauvaises raisons comme leur opportunisme en mati!re de carri!re#
Positionnem ent des acteurs du projet KLO KLO proacti-s passi-s opposants

ILO

+
+.,

Laccompagnement du changement sur un projet ERP

"finition et finalit de la conduite du changement

a conduite du changement reprsente la d-inition et le pilotage des actions permettant dassurer la bonne mise en ?uvre des nouveau, modes de -onctionnement de lentreprise# Aussi la conduite du changement doit -aire le lien mthodologique entre les volonts de changement et la mise en ?uvre de ce m;me changement dans les mani!res de -aire quotidiennes# 4n e--et, il nest pas vident de passer dun ensemble de processus et applications dont les objecti-s divergent, leur convergence# Nne partie du rapprochement peut ;tre opre par la con-iguration dun nouveau s6st!me din-ormation mais lautre partie, inclut le changement des organisations et donc ladaptation des hommes# >oA le besoin de conduite de lensemble de ces processus :

A2ant un ERP

&rande comm$na$t* de fonctions #Fest cette situation de dGpart qui justifie le choi% dFun +,' Ensem'le process$ des s ERP , 3 " ases E+" d(int*gration

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$onduite et accompagnement du changement

(i la conduite du changement vient dtre dfinie plus haut, quen est-il de laccompagnement 0out da$ord, il faut souligner que les ? termes sont la plupart du temps utiliss indiffremment par la plupart des acteurs du changement dans les entreprises. 'our autant, chacun a $ien ses spcificits et est tout " fait diffrentia$le de lautre, ne serait-ce que par

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Accompagnement du changement le fait que laccompagnement est une des phases de la conduite du changement. -eur assimilation tient souvent " lou$li des autres phases qui sont rattaches " la conduite du changement. #es phases peuvent tre " la charge dautres quipes que celles spcifiquement ddies au changement, ce qui les cartent du processus. -es quipes ddies " laccompagnement sont pourtant la plupart du temps amenes " y intervenir. -e processus de conduite du changement peut se rsumer en < phases principales .

la >-inition du changement : recouvrant les activits de rorganisation de lentreprise la .ise en ?uvre technique du changement : traitant le contrBle de la reprise de
donnes des anciennes applications et assurant la transition entre les anciens et -uturs s6st!mes#

lAccompagnement du changement : a6ant trait lorganisation et la mise en ?uvre des

$onduite $onduite du du $hangement $hangement

"finition "finition du du changement changement "finition de la ci1le : "finition de la ci1le : !rganisation !rganisation Processus Processus 4onctions 4onctions

&ise &ise en en :u2re :u2re du du changement changement Reprise des donnes Reprise des donnes Plan de 1ascule Plan de 1ascule 9 9

Accompagnement Accompagnement du du $hangement $hangement L-accompagnement du changement L-accompagnement du changement traite des changements humains traite des changements humains

actions menant ladaptation des hommes ces changements# -accompagnement du changement dsigne donc lensem$le de dmarches allant de la perception des impacts dus au changement dorganisation et de systme dinformation " la dfinition dun cadre dactions permettant lla$oration de solutions, ainsi que leur mise en place dans des conditions optimales de russite. Mais lensem$le de ces actions visent " lassimilation par lhomme de ces volutions. #est donc daccompagnement de changement quil sagira dans les prochains dveloppements.

+.+

Approches daccompagnement de changement de ces 38 dernires annes

Plusieurs t6pes dapproches ont t abordes ces derni!res annes, conscutivement au, changements dapplications mis en ?uvre :

lAccompagnement structur :
5l est mis en ?uvre par de nombreu, cabinets de conseil# Cest une mthode qui rationalise les pratiques daccompagnement du changement, en leur attribuant des instruments et leviers pour anal6ser la situation et mener bien le projet#

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Accompagnement du changement a mthode $lue mise en place par 5$. reprsente bien la mise en place de la conduite du changement et celle de laccompagnement dans la gestion de projet : .thode $lue : gestion de projet Prparer $i1ler Slectionner $once2oir "2elopper "plo/er

Partie .anagement du changement $onduite du changement !rganisation "finition des r;les 4ormation $oaching $ommunication 5l est dailleurs remarquable que certains aspects de la conduite du changement sont ici occults, de m;me que, et ce sera trait plus loin, toutes les phases daccompagnement napparaissent pas# Cependant, cette mthode commence intgrer les di--rents aspects du changement et notamment ceu, dus lhumain, qui nest pas des moindres#

"iagnostic de la capacit au changement

approche ps6chosociologique : une des caractristiques de ces approches est la valorisation du travail en groupe pour -avoriser la volont de changement# >autre part, les utilisateurs sont associs, amens participer des discussions sur ces changements, pour mieu, les dcider ou les comprendre avant leur mise en place# e--icacit de ce t6pe dinterventions est bien plus importante que celles oA lutilisateur reste passi- S elles sont galement beaucoup plus durables# >es approches de pdagogie non directive ont notamment t dveloppes suite au, thories de >6namique de groupes : il est e--ectivement plus valorisant pour lutilisateur dapprendre -ormuler le sens dune action plutBt que de devoir la comprendre suite la le+on quon vient de lui enseigner# Pour complter ce t6pe de pdagogie, il est possible dutiliser des ateliers, dits de prospective rgressive# Ces ateliers, regroupent les utilisateurs pour dcider des actions mener en -onction dune question, dun changement mettre en place# Avec ce mode de communication ludique, les acteurs doivent sous -orme de brainstorming, donner les ides qui leur viennent lesprit concernant le probl!me pos sans restrictions# 5ls doivent ensuite, dans un deu,i!me temps essa6er de les structurer pour aboutir un plan daction# Cette mthode permet dvoquer des ides qui auraient pu ;tre oublies mais permet aussi chacun de comprendre les raisons pour lesquelles elles ont t retenues et en-in daccepter les dcisions au,quelles il a particip# >autres approches en-in, utilisent des disciplines artistiques permettant chacun de visualiser la mise en situation du changement comme le thEtre, la caricature# identi-ication possible au, acteurs de thEtre peut notamment mettre en avant les d6s-onctionnements actuels du service et les mo6ens d6 remdier#
4n -onction de la taille du projet et du degr dadaptation ncessaire des utilisateurs, il sera alors appropri dutiliser lune ou lautre des approches daccompagnement structur ou ps6chosociologique de mani!re plus ou moins dveloppes# +.% Etapes dans laccompagnement du changement

+.%., Au ni2eau macroscopi5ue : 3 tapes

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Accompagnement du changement accompagnement peut ;tre considr comme compos de 7 tapes, essentielles son bon droulement :

Pilotage stratgique .
o Conception : tudes stratgiques et diagnostic, appropriation de la culture, de la structure de lentreprise, de la -aisabilit du projet# o Sensibilisation : visant la prise de conscience du besoin de changement# Tient ensuite la deu,i!me tape, qui apr!s lanal6se, permet la mise en place de laccompagnement :

Pilotage oprationnel :
o Annonce : e,plicitation de la programmation de laction# a communication amont de lin-ormation permet non seulement de prparer les acteurs mais galement de -aire surgir dventuelles rsistances ou probl!mes de r6thmes non dcels, et de les ajuster en -onction le plan de conduite labor# o 4,primentation des actions prconises sur des populations restreintes= o 'rennisation . formation et assistance des futurs utilisateurs 6phases les plus longues7. +.%.3 Les phases de laccompagnement du changement Cest autour du besoin dadhsion des acteurs du projet que doit sarticuler laccompagnement du changement, pour cela, il est possible de le dcomposer en plusieurs phases au del du pilotage stratgique ou oprationnel# Plusieurs tapes se chevauchent dans le temps, mais il est tout de m;me possible dtablir leur chronologie :

e diagnostic : elle doit permettre didenti-ier les dimpacts et les leviers induisant un changement e--icace, ainsi que destimer les e--orts ncessaires pour 6 accder# a communication : elle se base sur le diagnostic tablit pour laborer le plan de communication# 5l reste alors concevoir et di--user les supports de communication prvus# Cette phase est donc continue sur lensemble du projet, d!s la -in du diagnostic# de commun a -ormation : en -onction des besoins en appropriation du personnel sur le nouvel outil, il est alors possible de prvoir le plan de -ormation et de produire les supports adquats# a -ormation pourra alors dbuter suite notamment des actions de communications et dans un dlai proche du dmarrage# assistance au dmarrage : cest la derni!re des phases daccompagnement car elle dbute lors de la mise en production de loutil aupr!s des utilisateurs# 5l sagit de les orienter pendant quelques temps dans leur nouvel environnement et les aider prendre une autonomie compl!te en vie relle sur loutil#
Si toutes ces phases se sont bien droules et taient adaptes au besoin de lentreprise, une -ois la mission daccompagnement termine les acteurs de lentreprise sont autonomes dans leur utilisation de loutil et doit ;tre en passe de latteinte de ces objecti-s# 5l -aut galement rappeler la phase logistique transverse lensemble du projet qui doit permettre de disposer des supports de communication ou de documentation adquats pour les utilisateurs ou des environnements ph6siques et s6st!mes de -ormation ncessaires au, moments impartis#

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Accompagnement du changement
d1ut inter2ention < , 8 Ralisation Ralisation Recettes Recettes Pr7 Pr7 production production fin 8 3

$!&&#NI$A $!&&#NI$A I!N I!N =la1oration =la1oration du du plan plan de de communication communication " IA ' N ! S I $ $onception $onception et et diffusion diffusion des des supports supports de de communication communication

4!R&A 4!R&A I!N I!N Ulaboration Ulaboration du du plan plan de de -ormation -ormation Ulaboration Ulaboration des des supports supports de de -ormation -ormation *ormation *ormation utilisateurs utilisateurs ASSIS ASSIS AN$E AN$E A# A# "E&ARRA'E "E&ARRA'E

Uv Uv aluation aluation

S#PP!R S#PP!R L!'IS L!'IS I>#E I>#E

+.*

L5uipe daccompagnement : premier facteur de succs

-accompagnement du changement ne peut se faire sans une quipe structure et adapte au% $esoins des utilisateurs. 'our cela, diffrents acteurs peuvent tre mis en avant, en fonction notamment des r1les " jouer et de lavancement du projet. +.*., Les r;les Nn acteur de laccompagnement peut avoir di--rents rBles jouer pendant sa mission S cest de l que na%t toute la di--icult de sa tEche# 4lle rside en e--et dans sa capacit jouer ces rBles et dans le -ait de savoir quel moment les jouer :

e guide : il doit orienter les autres dans la direction oA ils doivent aller, en se positionnant en avant, aussi bien pour protger le groupe des dangers que le rassurer de ses inquitudes# e compagnon : il doit se placer en -ace ou cBt de lautre pour construire avec lui son chemin et laider s6 diriger# accompagnateur : il doit se placer derri!re lautre et linviter trouver son chemin en restant en retrait# 5l doit le rassurer et lui donner de laudace#
>autres qualits sont galement ncessaire lquipe, comme :

e travail en collaboration troite avec les acteurs du projet pour avoir la meilleure connaissance et perception possible du projet#

a perception de lvolution dune organisation# a connaissance des causes du changement#

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Accompagnement du changement +.*.3 Les acteurs 4n -onction de ces rBles et des qualits relationnelles de chacun, il est alors possible de constituer lquipe daccompagnement du changement# Pour cela, lentreprise peut -aire appel di--rents t6pes de personnels : e personnel entreprise propre laccompagnement du changement : Son rBle m;me est celui de laccompagnement dans lentreprise# 5l conna%t le mtier daccompagnement et lentreprise S cest cette -orce quil peut dvelopper pour apprhender le projet# e personnel propre la ma%trise douvrage : 5l peut sappu6er sur sa ma%trise technique du s6st!me et sa participation la d-inition du projet lui -ournissant une connaissance des processus du mtier# e personnel mtier, utilisateurs cls : 5l est important de lintgrer laccompagnement du changement# Plusieurs personnes ont dj d@ participer la re-onte des processus, la d-inition des besoins pour le nouveau s6st!me# 5l se sont donc impliqus dans le projet et seront les plus m;me de le,pliciter leurs coll!gues# >e plus, ils conna%tront les arguments permettant leur adhsion au projet et leur ma%trise du s6st!me donnera un rep!re leur coll!gues qui auront sous leurs 6eu, la preuve quil est possible daborder ce changement# 4n-in, ils apporteront au, autres membres de la conduite du changement leur connaissance de lorganisation, de la culture et des problmatiques du mtier# 5ls sont donc le lien vital entre le mtier et les membres du projet# e choi, des utilisateurs cls, Ve6)users, est donc crucial pour la russite du projet car ils doivent en ;tre les reprsentants aupr!s des autres utilisateurs# 5ls doivent donc ;tre motivs, bien intgrs au mtier, intresss par la technologie, capables daborder ce genre de mutations et pdagogues, pour transmettre leurs connaissances au, autres utilisateurs# >autre part, il ne sagit pas seulement de trouver les Ve6)users appropris mais galement de les convaincre de leur utilit dans ce projet et ;tre intresss pour 6 participer# 4n e--et, il nest pas vident pour eu, de quitter leur structure oprationnelle pour K ou 7 ans et leur hirarchie doit pouvoir leur donner des disponibilits sans pour autant les remplacer# Pour soulager le travail des Ve6)users, un deu,i!me niveau dimplication de personnels mtier peut ;tre utilis pour le projet : ce sont les super)utilisateurs# eur rBle est plus restreint en terme dimplication dans la rorganisation des processus et mtier, mais ils peuvent intervenir dans la recette de loutil pour en acqurir la connaissance# 5ls seront alors ensuite capables de participer au, -ormations et lassistance au dmarrage S toutes deu, consommatrices de ressources# 5ls pourront le -aire ponctuellement sur quelques mois dans le premier cas, de rorganisation ou rguli!rement dans le temps et sur le terrain dans le deu,i!me# Ainsi, limplication de chaque pro-il mtier sur le projet peut ;tre mieu, rpartie en terme de ressources et plus acceptable en terme de charge de travail, mais son utilit dpend beaucoup de la taille du projet# es prestataires : Ces projets correspondants des besoins en ressources cibls et ponctuels, lentreprise -ait souvent le choi, de le,ternalisation, cest dire, le recours des prestataires de socits e,ternes# es formations des utilisateurs devant tre organises en groupe restreints dans des dlais courts proches du dmarrage du projet, lentreprise peut ainsi disposer dun nom$re de formateurs important. /e plus, ils permettent dapporter lentreprise de nouvelles ides ou solutions acquises par dautres e,priences# 5ls -ournissent galement des comptences dont lentreprise nest pas forcment dote comme . o a traduction de guides dutilisateurs dans une langue trang!re o impression doutils de communication ou de -ormation Cjournau,, plaquettes, C> "omD o ou tout simplement la -ormation des outils de s6st!mes din-ormation#

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Accompagnement du changement +.*.+ La gestion de l5uipe A chaque tape du projet, la gestion de lquipe est un lment dominant inclure dans les actions de lquipe managriale daccompagnement#

Pour la construction de lquipe :

es responsables du projet ont pour premi!res actions en e--et la -ormation de lquipe et notamment le recrutement des personnels mtiers sur les projets# Pour cela, ils doivent ;tre capables de les reprer et de les amener travailler sur le projet, ce qui ncessite par-ois jusqu lintervention de directions pour librer certaines personnes dont les comptences sont utiles sur le terrain# a deu,i!me di--icult une -ois lquipe dtermine, est justement sa cohsion# 4n e--et, elle est constitue de divers mtiers et origines Cinternes et e,ternesD# es membres de lquipe ne se connaissent pas, nont pas -orcment les m;mes habitudes de travail# 5l -aut donc les inciter travailler e--icacement et sereinement en : o 5n-ormant et assistant les membres de lquipe dans leurs nouveau, rBles, dans cette mutation qui sop!re che' eu, avant d;tre celle des utilisateurs# Certains peuvent ;tre amens poser des questions, soulever des probl!mes, mais ce sont galement eu, qui apporteront bien souvent des suggestions# 5l -aut en tenir compte et aider chacun trouver sa place dans sa nouvelle position au sein de lentreprise# o 2rganisant des runions ou ateliers permettant de saccorder sur les procdures et mthodes de travail adopter par e,emple mais permettant surtout de mani!re -ormelle ou in-ormelle de travailler en groupe avec le m;me objecti-# 5l ne -aut pas ngliger non plus que ces runions peuvent permettre de -aire passer des messages et notamment de donner sa place au projet#

Pendant le projet : motiver lquipe avancement du projet risque damoindrir lnergie de lquipe du -ait des rsistances au,quelles il -aut -aire -ace et devant la quantit de travail raliser dans de courts dlais bien souvent# Ce peut ;tre un changement culturel important pour les emplo6s ne travaillant pas en mode projet habituellement# es di--rences en terme de connaissances, de mthodes de travail ou de rmunration et m;me des incompatibilits de caract!res entre les personnels internes et e,ternes peuvent amener des con-lits, quil sagit didenti-ier et de dsamorcer au plus tBt# 5l ne -aut pas ngliger galement que le -ait de travailler sur de tels projets est valorisant, permet dacqurir nombre de comptences et peut donner dautres aspirations au, quipes mtiers# 5ls peuvent notamment ;tre sollicits par les cabinets e,ternes et ;tre tents de partir vers dautres perspectives alors quils sont de prcieuses ressources pour le projet et pour lentreprise en gnral# Pour 6 pallier, il ne -aut pas hsiter mettre en place :
o un plan de rtention du personnel : il doit ;tre ralis en collaboration avec les ressources humaines pour proposer les meilleures opportunits possibles en terme de reconnaissance, dvolution, de plan de carri!re au, personnes simpliquant et permettant dassimilation du projet leurs quipes# o un plan amont de dveloppement des comptences techniques et organisationnelles des utilisateurs cls, par des -ormations si ncessaire, a-in quils se sentent laise pour organiser des runions, aborder les -ormations=

Suite la mise en production du projet : dissolution de lquipe

a -in dun projet est une tape critique m;me sil semble russi# 4n e--et, si la dissolution de lquipe nest pas gre, chacun pensera son avenir individuel et ses e--orts sen ressentiront# 5l est donc ncessaire de superviser galement cette tape pour veiller notamment au trans-ert de comptences d-initi- des personnels e,ternes vers les internes et des We6)users vers lensemble des utilisateurs# Par ailleurs, un autre probl!me souvent rencontr est celui des quipes restant en poste pour raliser un travail oprationnel et se substituer au mtier qui recule devant le changement# 5l -aut donc rduire de mani!re progressive et homog!ne les e--ecti-s mis en place sur le terrain jusqu la compl!te autonomie des utilisateurs, mais ne pas hsiter le -aire : le propre dun projet est davoir une -in X

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+.?

Accompagnement du changement Autres facteurs cls de succs de laccompagnement

Nn des -acteurs cl de succ!s -ace la rsistance au changement des utilisateurs rside dans leur in-ormation et leur participation au projet# es utilisateurs ont en e--et besoin dune communication honn;te et transparente ainsi que de se sentir impliqus dans le projet# Pour cela, plusieurs lments peuvent rpondre leurs besoins : +.?., Le management : stratgie@ gestion des hommes et implication sur le projet -e pr-requis au succs dun projet +,' est limplication de la /irection gnrale pendant lensem$le du projet. +n effet, elle doit permettre e%poser clairement les o$jectifs du projet, qui ne pourront tre suivis et accepts qu" condition dtre compris et partags par tous. #est galement sur la /irection que repose la sparation ncessaire entre la ma5trise douvrage dfinissant et contr1lant le respect des $esoins pour loutil et la ma5trise d:uvre ralisant loutil. +n effet, les o$jectifs seuls de ralisation dun outil peuvent diffrer des $esoins mtiers ou ne pas avoir t compris, envisagsK -a /irection, garante dune ralisation pertinente de loutil, doit sassurer du $on fonctionnement des ? entits et de leur communication. Il faut galement prvoir ladhsion des managers mtier au projet . leur participation " la responsa$ilisation et " lIimplication de lensem$le des utilisateurs, est majeure. +n effet, sans leur soutien, les utilisateurs ne se sentent pas autoriss " sapproprier un nouveau mode de fonctionnement. +n tout cas, ils ne se sentent pas incits " le faire. -es hirarchiques doivent donc galement simpliquer totalement dans le projet. 'our cela, ils doivent tre suscepti$le, au niveau stratgique, de faire partager une vision claire et mo$ilisatrice du projet dentreprise, la ncessit de changement. -eur comportement mme doit reflter cette stratgie et cette volont de changement +.?.3 Loptimisation organisationnelle Cest le processus -acilitant ltablissement la transition vers sa nouvelle in-rastructure grEce lintroduction de nouveau, processus# quipe daccompagnement doit pour cela mesurer limpact et le -oss entre la cible dorganisationnelle et lorganisation actuelle# 4lle doit le -aire aussi bien sur laspect :

Structurel : les responsabilits de chacun sont amenes voluer dans la nouvelle organisation, en terme de hirarchie ventuellement, de mtier souvent mais surtout en terme de valeur ajoute par rapport au, nouveau, outils mis en place, automatisant certaines tEches= >es processus : les mthodes de travail quotidiennes voluent avec loutil pour les optimiser, rentabiliser les ressources tant du point de vue matriel quhumain#
Pour parvenir cette mutation, laccompagnement du changement doit mettre alors en place la stratgie dintroduction de ces changements aupr!s des utilisateurs# a structure hirarchique de lentreprise, qui la segmente, est bien souvent gnratrice de nombreuses di--icults, aussi bien au sein de chaque partie que dans les relations entre les parties de lentreprise# Ces inter-aces tant particuli!rement importantes pour lentreprise, elles doivent -aire lHobjet dHune attention toute particuli!re de lentreprise# >e plus, il -aut se m-ier des bouleversements de structures, car m;me si ladaptation hirarchique est gnre, trop grande chelle, elle conduit dstabiliser les relations in-ormelles de lentreprise, indispensables son bon -onctionnement et demande un e--ort supplmentaire de rorganisation du pouvoir au sein de la structure# >autre part, en terme de processus, il est ncessaire de dcrire les -lu, 4"P comme non)4"P avec les rBles et pro-ils attendus# A lissue de cette tude, des activits de transition peuvent ;tre mises en place pour des utilisateurs a6ant un grand nombre de changements intgrer, tant du point de vue

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Accompagnement du changement mtier que s6st!me# 5ls peuvent suivre une -ormation plus appu6e ou suivie par lquipe daccompagnement# es autres utilisateurs, dont les rBles cibles sont plus proches de ceu, actuels, pourront ;tre suivis de mani!re plus globale en -onction de leur pro-ils# Lne chose est sMre cependant . pour permettre " lutilisateur de sidentifier " la russite du projet, il doit pouvoir se situer " lintrieur du projet. 'our cela, il sagit de lui permettre une $onne visi$ilit sur la nouvelle organisation de lentreprise. Il doit disposer dune vision transversale des flu% pour se situer dans cet ensem$le de t2ches coordonnes. /autre part, ce travail lui permettra dtre oprationnel rapidement puisque connaissant son primtre et ses interlocuteurs. )ussi la premire tape de chaque formation suite " le%plication des o$jectifs du projet, est la prsentation des nouveau% processus mis en place, des changements quils supposent auprs des utilisateurs. #est seulement aprs avoir eu une $onne visi$ilit sur le projet quil est possi$le da$order la partie systme dinformation du projet. +.?.+ La culture a culture de lentreprise est lensemble de valeurs durables que partagent ces membres, dont :

lHattachement au, valeurs sociales de lHentreprise : le sentiment dHappartenance son mtier, lHentreprise, lattachement des valeurs de solidarit, de convivialit comme les pauses ca-s, les codes vestimentaires, la politique de r!glement des con-lits= lHattachement au, valeurs pro-essionnelles : le respect du client, du produit, la ponctualit, le respect des procdures, des consignes, du temps, de la qualit# lattachement au vcu de lHorganisation et du management : lhistorique de son mode de
-onctionnement, centr ou non sur le client, le pro-it, le personnel, sur la reconnaissance de lHinitiative, le mode de management hostile ou participati-, par e,emple### Cest un levier du changement trop souvent nglig car di--icile cerner et -aire voluer# a culture se -orge chaque jour, au quotidien# Aussi son changement ne se dcide pas S il se -ait petit petit# Ainsi pour quelle devienne un levier du changement, il -aut tout bonnement en -aire une valeur de lentreprise X Cest donc un travail -aire tr!s en amont dun projet, sil nest pas dj partag# 5l -aut le -aire avec dsintressement pour le bien);tre de lentreprise global pour obtenir une chance d6 parvenir# Par e,emple, il est possible de mettre en place une politique de reconnaissance par la rmunration sur la prise de risques, la per-ormance# 5l -aut aussi penser une politique de partage et donc transmission de lin-ormation= Ces leviers sont troitement imbriqus et sont tous concerns par le changement# Cependant, en -onction du degr de changement recherch, ils peuvent ;tre partiellement ou totalement actionns et surtout combins pour plus de--icacit#

&ise en :u2re de laccompagnement du changement

Suite le,plicitation des probl!mes issus de la mise en place de nouveau, s6st!mes din-ormation, il sagit maintenant de les utiliser pour mettre en ?uvre laccompagnement ncessaire lassimilation de ces changements# Pour cela, les phases de laccompagnement vont ;tre dtailles a-in de mettre en lumi!re leurs leviers# %., #n diagnostic pour la1orer le plan de plan de conduite du changement

%.,., "iagnostic et Anal/se dimpacts e diagnostic, premi!re phase de laccompagnement, doit permettre lidenti-ication des leviers induisant un changement e--icace dans le cadre de lentreprise et des changements prvus# 5 sera alors

7K 8 //

Accompagnement du changement possible destimer les e--orts ncessaires pour 6 parvenir, en terme de ressources, dure comme de densit des actions# Pour cela, 9 tapes peuvent ;tre d-inies :

"eprsentation de le,istant et de la cible, puis mesure des carts# "eprsentation des impacts, des risques, des leviers de changement# 4tablissement dun diagnostic et de prconisations#
>avid Autissier et (ean).ichel .outot, dans Pratiques de la conduite du changement, ont par ailleurs construit un mod!le, nomm Change Way, dcrivant bien ces tapes : Anal/se du Anal/se du conte0te de conte0te de changement changement $artographie $artographie des acteurs des acteurs 'rille des 'rille des le2iers le2iers

$hangement

/pe de /pe de changement changement

Projet Projet dAccompagnement dAccompagnement

Anal/se du Anal/se du positionnement positionnement des acteurs des acteurs

St/le St/le daccompagnement daccompagnement

>-inir le t6pe de changement consiste identi-ier le r6thme souhait et lintentionnalit du changement, savoir s il sagit pour lentreprise dune adaptation ou dune situation de crise que le changement devra rsorber# 4n -onction du t6pe de changement d-ini, il est alors possible denvisager le st6le daccompagnement ncessaire, cest dire tr!s intervenant ou non, avec une implication plus ou moins -orte des acteurs= >autre part, il est galement possible de cartographier les acteurs du changement, pour terminer la dlimitation du prim!tre du projet# Pour cela, une mthode, dite "AC5, peut, au pralable, ;tre utile pour identi-ier les activits dun processus puis les contributions des di--rents acteurs relatives ces activits# es contributions sont alors identi-ies suivant la t6pologie : " Y responsible : acteur a6ant la responsabilit de la ralisation de lactivit# A Y accountable : acteur assumant la responsabilit globale de lactivit et ses consquences# C Y consulted : acteur s6stmatiquement consult pour la ralisation de lactivit# 5 Y in-ormed : acteur in-orm de lactivit sans avoir dintervention dans sa ralisation# .tier < " A " 5 77 8 // .tier K .tier 7 .tier 9 " C A A C .tier / A C

Activit K Activit 7 Activit 9 Activit /

C 5 5 "

Pour chaque pro-il dacteurs alors dtermin, il sera utile didenti-ier, leur importance CnombreD, leur localisation, le degr dimportance du projet pour eu, et leur niveau de risque dun re-us de leur part du projet# 4n -onction de cette grille, des pro-ils cibles pourront ;tre tablis et une gestion di--rente de laccompagnement pourra leur ;tre propose#

Accompagnement du changement 4nsuite, pour raliser lanal6se du conte,te de changement, il est possible dtablir un cadran du changement, cest dire de mesurer sur I a,es principau, Cil nest pas ncessaire de les utiliser s6stmatiquement sur chaque projetD le degr de changement demand par le projet# Cette toile daraigne peut ;tre ralise laide de questionnaires remplis apr!s interrogation des acteurs ou dune partie dentre eu, :
!rganisation A Structure $ulture
,8

Relations ta1lies par procdures &anagement A $oordination

,8

$omptences

$omportements A Rgles tacites $ritres de performance

!utils informati5ues

4n ce qui concerne lanal6se du positionnement des acteurs du changement, il peut ;tre organis autour dun questionnaire galement permettant de dterminer si les dits acteurs sont plutBt proacti-s, passi-s ou opposants au changement, comme prcdemment e,plicit# Ce sont ces 7 tapes qui, rassembles, -ormeront la grille des leviers du changement, d-inissant le niveau de communication, -ormation et dassistance ncessaires au, di--rents pro-ils dutilisateurs# e niveau ncessaire en -ormation des utilisateurs sera, par e,emple, celui correspondant au, scores des a,es de comptences et outils S celui de la communication, le score obtenu pour le rassemblement de ceu, de la culture, de lorganisation et du -onctionnement# e niveau dassistance ncessaire sera alors celui du comportement, de la per-ormance et du management# Par contre, ces scores devront ;tre pondrs par lanal6se du positionnement des utilisateurs pour obtenir le niveau -inal ncessaire en accompagnement de chaque pro-il dutilisateur# 4n e--et, une population compose de nombreu, opposants aura besoin de plus de communication et dassistance a-in de prendre conscience de lutilit du projet et dassimiler le s6st!me durablement# 5l -aut alors simprgner de lanal6se e--ectue, sans hsiter revenir sur ses positions en cas derreur, car tous les raisonnements et choi, qui vont suivre dcoulent du diagnostic tabli# 5l sagit dvaluer les risques avant quils ne deviennent des probl!mes, doA une ncessaire mise jour tout au long du projet du diagnostic, ne serait ce quen mesurant le--icacit des actions mises en ?uvre# e diagnostic tabli et les prconisations -aites peuvent alors ;tre mises en -orme dans le plan daccompagnement# %.,.3 Le plan daccompagnement du changement e plan daccompagnement permet de dcrire et prioriser les activits destines attnuer les risques et mettre en oeuvre les leviers identi-is pour le projet# Au del du diagnostic et des actions mener, le plan daccompagnement apporte une dmarche permettant le dploiement des leviers identi-is# a premi!re tape est la constitution de lquipe daccompagnement du changement ainsi que ltablissement dun macro)planning# 4n ce qui concerne le planning, il est important d6 situer d!s lheure, les phases identi-ies du projet, les livrables en terme daccompagnement, les tapes de ralisation des supports daccompagnement et celles en action directe avec les utilisateurs# Pour ce qui est de la constitution de lquipe daccompagnement, plusieurs tapes sont ncessaires# 5l -aut identi-ier les rBles ncessaires la mise en place de laccompagnement ainsi que son dimensionnement et sa composition#

79 8 //

%.,.3.,

Accompagnement du changement R;les dans la conduite du changement

Toici les r1les et fonctions utiles " lquipe daccompagnement en vue du changement. +n fonction de la taille des projets et donc galement de la charge de travail, plusieurs r1les peuvent tre attri$us " un mme acteur . eader de lquipe : diriger lquipe, la conseiller, lui apporter et contrBler ses ressources matrielles et humaines, lui apporter des ides et une volont de cohsion, de partage de,priences et connaissances, prvenir les risques de toutes sortes= ;tre gardien du plan daccompagnement#

o o o o o

"esponsable de la communication :
o conduire le processus de communication o ;tre gardien du plan de communication o ;tre responsable des questions poses la conduite du changement et de ces rponses#

Charg de lorganisation :
o conduire le processus doptimisation organisationnelle du mtier# o prparer les quipes mtier soutenir les activits de changement# o coordonner la rpartition des rBles de la -uture structure organisationnelle#

"esponsable du parrainage du projet : Conduire le processus de parrainage Cquipe mtier en charge daider la conduite du changementD# "esponsable de la -ormation et du dveloppement des comptences
o sassurer du matriel et des supports de -ormation au, utilisateurs o veiller la bonne assimilation des utilisateurs o organiser lassistance au dmarrage et veiller la prise dautonomie des acteurs

"eprsentant projet : o assure le trans-ert des connaissances vers le mtier o transmet les in-ormations remonter au projet o communique sur le projet et le reprsente au, runions=
%.,.3.3 "imensionnement de l5uipe daccompagnement

4n -onction de limportance du changement, du nombre dacteurs impliqus par le changement, le dimensionnement de lquipe daccompagnement pourra varier du simple au Zuple X 9 t6pes de con-igurations peuvent ;tre di--rencies et permettre dvaluer le nombre de ressources ncessaires la russite de laccompagnement# 4lles sont reprsentes graphiquement ci) dessous : Importance du changement

IN E'RA I!N ,8 A ,3 p. "EPL!IE&EN + 6 ? p. S!# IEN , 6 3 p. 8 388 ,*88 Nom1re dacteurs

7/ 8 //

Accompagnement du changement 5l reste ensuite trouver la juste rpartition entre le personnel e,terne et interne du projet# .ais il est galement alors possible de dbuter la mise en ?uvre de laccompagnement par le biais de la premi!re phase notamment quest la communication# %.3 $ommunication

%.3., &ission Cest la qualit et le--icacit de la communication entre les di--rentes populations impactes qui prsente la possibilit de succ!s du projet# a communication cest : lenvoi et la rception din-ormations et de messages, idalement le contrBle de leur interprtation et de lin-luence quils ont pu provoquer# a communication est donc la premi!re action de la conduite du changement mais elle se dispense tout au long du projet# a di--usion des messages que lquipe daccompagnement dirige et coordonne doit ;tre claire et cible en -onction des :

$esoins identi-is sur les populations impactes en terme din-ormation, de motivation, qui peuvent ;tre di--rents en -onction des t6pes de population : hirarchiques ou mtier# e contenu de la communication doit ;tre crdible et intelligible# 4n e--et, sa perception comme incomplet ou inutile, risquerait de provoquer une raction de m-iance voire de rticence au projet# .odes de communication possibles en terme de supports : runions, plaquette, courrier lectronique=et en terme de canau, : hirarchie, parrains, quipe daccompagnement=
4n-in, pour sassurer de le--icacit de la communication, il est ncessaire de se renseigner, dinterroger les quipes ou les utilisateurs# 5l -aut pouvoir valuer leur degr de comprhension et de conscience de processus de changement mis en marche, pouvoir voir les modi-ications de comportement pouvant appara%tre et si elles sont bien dans le sens voulu# %.3.3 Plan de communication *aire correspondre lactivit de communication avec le plan de conduite du changement ncessite en gnral llaboration dun Plan de Communication# 5l doit notamment permettre de rduire certains risques t6piques comme le manque de soutien des leaders de lentreprise, en les impliquant dans la communication du projet et en supplant leur implication# a communication dpend essentiellement de lorganisation concerne et de lavancement du projet :

Pendant la prparation du projet : organisation nen a pas encore vraiment connaissance# a communication vise alors lin-ormer sans entrer dans les dtails a-in de gagner au plus tBt lengagement des utilisateurs# Pour cela, il peut ;tre envisag de mener une runion de lancement du projet avec les personnes collaborant directement sur le projet Chirarchies, V)users, quipe projetD# 5ls bn-icieront alors des meilleures in-ormations communiquer au, utilisateurs et conna%tront un peu mieu, leurs interlocuteurs sur le projet pour s6 sentir plus laise# Cet vnement doit alors saccompagner de lo--icialisation de la mise en ?uvre du projet lensemble des utilisateurs qui ne doivent pas de sentir tenus lcart# Pour cela, il peut ;tre imagin une lettre dannonce lensemble des utilisateurs= Pendant la conception du projet : A ce stade, seule une minorit de personnes sont m;me de percevoir les conditions et lenvergure du projet, lensemble du travail ntant pas encore visible# 5l -aut alors tr!s rguli!rement di--user un rapport au, membres du comit de direction et au, responsables oprationnels, qui doivent bn-icier du meilleur niveau din-ormation sur le projet# >ans un m;me temps, des articles dans le

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Accompagnement du changement journal interne peuvent permettre au, utilisateurs de conna%tre lavancement du projet et de se -amiliariser avec lapproche de ce changement#

Pendant la ralisation :
A cette tape, une majorit des acteurs du projet comprennent ses objecti-s mais pas ncessairement les impacts organisationnels, humains ou m;me personnels que le projet va entra%ner# a -in de chaque phase peut alors ;tre loccasion dorganiser un vnement, par demi journe par e,emple, permettant une meilleure visibilit sur le projet et donc comprhension des enjeu,# >es runions din-ormation peuvent galement permettre de sadresser certaines populations sensibles dutilisateurs#

Pendant la -ormation des utilisateurs :

Ceu,)ci connaissent maintenant les enjeu, du projet mais ils doivent galement avoir envie d6 adhrer# 5l -aut alors sassurer de la comprhension des objecti-s stratgiques pour lentreprise mais galement porter leur connaissance lintr;t pour chaque utilisateur daccepter ce changement et d6 participer activement# Nn site intranet peut par e,emple ;tre mis en place permettant une communication interactive et ractive vis vis des utilisateurs# 5ls peuvent ainsi 6 poser des questions et lquipe daccompagnement peut apporter des rponses poses mais personnalises leurs inquitudes# es acteurs du projet, lquipe daccompagnement, les Ve6)users Cutilisateurs clsD, sont galement amens communiquer sur le projet, par leur implication quotidienne la -ormation# Pour cela, ils doivent ;tre les plus convainquant possible quant lutilit du projet et ;tre les plus m;me de -ormer les utilisateurs en bn-iciant des supports les plus appropris possibles# 5ls sont galement le creuset du recueil dimpressions et de sentiments des utilisateurs sur le projet# 5l ne -aut pas laisser passer cet avantage, recueillir les in-ormations dont ils disposent# 5ls doivent les partager entre eu,, dautres a6ant possiblement une rponse leur probl!me et une rponse collective pouvant ;tre initie si un probl!me gnral appara%t#

Pendant le passage en production :

es utilisateurs utilisent alors au quotidien loutil mis leur disposition# 5l peut ne pas ;tre tout -ait dimensionn la hauteur des attentes du projet ou m;me de celle des utilisateurs# 5ls peuvent galement se sentir dpasss ou dvaloriss par ce bouleversement dans leurs habitudes de travail aussi bien que dans leurs outils# quipe dassistance au dmarrage doit ;tre l pour leur permettre lassimilation de loutil, autant dun point de vue technique que relationnel en communiquant les aspects positi-s de cette mutation pour lentreprise et pour chacun# quipe doit aussi veiller ne laisser personne en dehors de ce processus dassimilation qui pourrait terme dtriorer la russite collective du projet# Pour permettre lquipe daborder ce changement, il -aut lui permettre de bn-icier des meilleures conditions de rsolution de ses probl!mes, des meilleures in-ormations pour rpondre au, questions des utilisateurs et de la plus grande motivation collective de lquipe# e site intranet mis en place peut galement la soulager dune partie des interrogations des utilisateurs, mettre disposition lensemble des -ormations mises en ?uvre pour s6nthtiser leurs besoins din-ormations# e site comme les sentiments recueillis par lquipe dassistance permet ainsi de sassurer de le--icacit des actions de laccompagnement et de mettre en place des actions correctives si ncessaire# >autres t6pes de communication doivent galement ;tre mis en place pour soutenir laction des quipes daccompagnement, comme do--rir un pot ou un repas -;tant le dmarrage du projet, et sa russite# 5l peut ;tre organis un concours rcompensant le plus grand utilisateur de lapplication, un cadeau collectif de dmarrage du projet peut tre imaginK

%.+

4ormation

%.+., Parrainage : mo/en efficace Plus le message et les actions des leaders de lorganisation mettront en avant limportance du projet et son intr;t, plus il sera ais de remporter ladhsion du personnel# .ais le--icacit et lampleur de leur implication est plus le re-let du travail de comprhension et de -ormation des parrains, les utilisateurs cls, sur le projet# Cest eu, en dehors de lquipe daccompagnement qui soutiennent au 70 8 //

Accompagnement du changement quotidien les utilisateurs et les connaissent le mieu,# 5ls peuvent donc ragir de la mani!re la plus approprie au, besoins au, probl!mes soulevs# es utilisateurs cls, Ve6)users, apr!s avoir particip la re-onte des processus et la validation du nouvel outil, sont donc les -ormateurs les mieu, placs aupr!s des utilisateurs# 5ls ont notamment t choisis pour leurs qualits de d6namisme et de pdagogie dans lentreprise# 5ls seront aids des quipes daccompagnement avec qui ils -orment des tandem, ou binBme, par mtier par e,emple pour rdiger et assurer les -ormations# %.+.3 Rdaction de la documentation es documents de -ormation utiliss pendant et apr!s la -ormation constituent un lment essentiel de liaison et de support au, utilisateurs# 5ls leur donnent un appui vers lautonomie notamment lors de labsence des quipes dassistance au dmarrage# a documentation doit pour cela ;tre mise leur disposition le pus tBt possible, sur papier mais galement par e,emple sur intranet# Plusieurs t6pes de supports doivent ;tre mise en place :

la navigation dans un 4"P les -ormations thoriques sur les procdures et les notions mtier# les gammes : mthodologie demploi de l4"P les e,ercices et les cas pratique : pour lentra%nement des utilisateurs#

Pour rdiger ces -ormations, lquipe daccompagnement doit disposer dun espace de travail dans le nouvel outil, qui corresponde pour le mieu, la ralit -uture des utilisateurs# Cet espace de -ormation, leur servira prendre en main loutil mais galement mettre en place des situations tests, ou e,emples pour les utilisateurs# es documentations doivent galement ;tre le plus adaptes possibles au, besoins des utilisateurs# 4tant de divers niveau,, il peut savrer plus rapide et un gain en autonomie que de dcrire succinctement les gammes opratoires de certains mtiers, pour dautres, cela reprsenterait une trop grande perte de rep!res# Ces pro-ils doivent pouvoir bn-icier de supports plus dtaills avec des copies dcran par e,emple, leur permettant de se r-rer au plus pr!s de le,emple qui leur est dcrit# es documentations peuvent ;tre rdiges par les utilisateurs cls comme les quipes daccompagnement dtaches au projet, ou conjointement, pour ;tre le plus adaptes possible# Tout dpend du temps laiss chacun sur le projet, car la rdaction est co@teuse en ressources# e recours au, sous)traitants est dlicat galement car ils doivent sapproprier les processus de lentreprise avant de pouvoir aborder loutil, tout dpend donc de leur rBle -utur dans le projet#

%.+.+ 4ormation des utilisateurs a -ormation doit ;tre le lieu de lacquisition de comptences des utilisateurs# .;me si cest lutilisation quotidienne de loutil qui leur permettra une prise en mains d-initive de loutil, ils doivent en avoir compris les cls lissue de la -ormation# a -ormation doit galement avant tout ;tre un lieu dchanges# Sils vont pouvoir prendre conscience de la nouvelle organisation et des nouveau, outils qui vont ;tre mis leur disposition, ils vont aussi devoir se les approprier au plus tBt# Pour cela, ils doivent pouvoir se,primer, -aire part de leurs inquitudes# 5l -aut alors ;tre capable de les convaincre et de les rassurer en leur montrant les solutions et volutions apportes par cette mutation# 5l est possible de leur montrer concr!tement cette tape du projet S cest un atout quil -aut savoir e,ploiter# Cest seulement apr!s lacceptation du changement, quand les utilisateurs ont choisi de se laisser convaincre, quils seront pr;ts intgrer les -ormations qui leur sont enseignes# Cette tape dacceptation passe, si toute-ois elle tait ncessaire, il ne -aut alors plus quitter lide de lapprentissage des techniques ncessaires lutilisation du nouveau s6st!me din-ormation#

71 8 //

Accompagnement du changement a -ormation, sur de tels projets, requiert lassimilation de nombreu, changements, il est donc pr-rable de prvoir plusieurs sessions de -ormations qui permettront de prendre possession de loutil par tape, de revenir sur ce qui navait pas t clairement prsent ou mal t compris, dappu6er sur les points les plus importants et les plus obscurs dans un second temps# >e m;me, les sessions de -ormation doivent se drouler peu de temps avant le dmarrage C/ 0 semainesD pour permettre au, utilisateurs de pratiquer au plus tBt dans la vie relle sans avoir oublier ce quils ont appris# es -ormateurs sont en gnral les utilisateurs cls S il est en tout cas ncessaire quils assistent le personnel de -ormation m;me sils ne la -ont pas eu,)m;me# 4n e--et, pour cela, ils doivent ;tre pr!s enseigner leurs connaissances et ce nest pas leur mtier dorigine# 5ls doivent donc avoir t eu,)m;me -orms cet e,ercice S ce sont les -ormations de -ormateurs# objecti- est de leur transmettre les bases pdagogiques tous t6pes de situations, en simulant des sessions de -ormation par e,emple# 5ls peuvent galement ;tre aids construire un droul pdagogique et assists par dautres membres de lquipe daccompagnement# eur prsence est en tout cas rassurante pour les stagiaires qui les consid!rent comme des collaborateurs# eur implication dans la -ormation doit ensuite dpendre de leurs aptitudes et dsirs de -ormer ou non# >autre part, il est possible denvisager la -ormation de certains personnels qui dmultiplieront aupr!s de lensemble du personnel ensuite, pour des procdures simples# idal est de moduler les di--rentes solutions en -onction des populations -ormer et de la distance entre leurs comptences actuelles et celles venir# Cest le plan de -ormation@ tabli / 0 mois avant le dmarrage du projet qui doit permettre la rpartition des sessions de -ormation, en -onction des pro-ils des utilisateurs ou des modules de loutil, communs plusieurs pro-ils# A la -in de chaque session de -ormation, il est important galement de prvoir des questionnaires de satis-action des utilisateurs# 5ls peuvent en e--et permettre de comprendre oA se trouvent leurs di--icults, oA il est ncessaire de clari-ier son discours,= pour dautres sessions ou dautres -ormations# Pour mettre pro-it lenseignement qui leur est prodigu, les utilisateurs doivent bn-icier de m;me que les -ormateurs dun environnement de -ormation, sapprochant au plus de leur -utur outil# 5l leur permet de tester leur comprhension au travers des e,ercices et cas pratiques initis par les -ormateurs# Cet F environnement de -ormation G doit bien entendu avoir des donnes di--rentes de la situation relle pour ne pas risquer de modi-ier des donnes et davoir des actions inopportunes# es utilisateurs doivent pouvoir apprendre sans craindre de se tromper# avantage dune telle mise en place est de permettre au, utilisateurs un auto)apprentissage au del des sessions m;me de -ormation# 4n e--et, il est recommand dinstaller le logiciel au plus tBt sur le poste des utilisateurs qui pourront laide des documentations mises leur disposition rpter les e,ercices qui ont pu ;tre -aits en -ormation# Cest la meilleure assimilation possible, car elle se -ait dans la continuit# Pour cela, il -aut veiller prvoir du temps pour lappropriation de loutil au, utilisateurs pendant la priode pr)dmarrage# .ais cet auto)apprentissage ne doit pas remplacer la -ormation prsentielle avec un animateur, en dehors des cas dutilisation lg!re# $ien que moins co@teuse, il est beaucoup moins e--icace, notamment si lutilisateur ne dispose pas de bases signi-icatives pour se reprer dans loutil# Cest donc simplement un relais entre la -ormation et le dmarrage en vie relle# %.+.% $as particulier de formation : le e7learning e e)learning est une mthode dapprentissage particuli!re puisquelle nest pas prsentielle# 5l sagit de -ournir lutilisateur un support lectronique avec lequel il se -ormera par lui)m;me# avantage dune telle mthode est sa souplesse dutilisation, par e,emple par lemploi de sances de -ormation de courtes dures mais souvent rptes, avec un r6thme individualis de -ormation# Cependant, ces t6pes de -ormations ne sont indiques que dans des cas de :

*aible impact de la -ormation sur le quotidien de lutilisateur# $onne rceptivit au changement# $onne capacit dauto)-ormation : comptences=

7I 8 //

Accompagnement du changement 5l peut par e,emple ;tre intressant de lutiliser pour des -ormations courtes sur des sites disperss ou pour dvelopper une e,pertise dans un domaine, mais sans oublier de prendre les prcautions cites#

%.%

Assistance au dmarrage

ors du dmarrage du projet, les acteurs sont amens utiliser en vie relle les nouveau, outils qui leur ont t enseigns# Pour cela, les quipes daccompagnement doivent ;tre prsentes sur le terrain, a-in de les aider prendre une autonomie d-initive sur les s6st!mes# Plusieurs risques so--rent directement eu, :

Nne -aible utilisation des outils par les oprationnels# e respect partiel des r!gles de gestion et des procdures# >es objecti-s non atteints#
es quipes daccompagnement doivent donc tout mettre en ?uvre pour que les utilisateurs ne se sentent pas submergs par le changement comme vu prcdemment avec la valle du dsespoir vcue cette priode# 5ls doivent ;tre patients et rassurant, en veillant donner les rponses et supports qui leur sont ncessaires# .ais ils doivent galement veiller au respect des processus mis en place sous peine de non atteinte des objecti-s de rentabilit demands par le projet, -i,s sur ces processus justement# es quipes daccompagnement participent en gnral galement lassistance technique puisque tant au quotidien aupr!s des probl!mes identi-is par les utilisateurs et sont m;me de les cerner# Cette phase est dlicate du -ait de lnervement caus par de tels dsagrments lutilisation dun outil dont les mrites ont t vants par ailleurs# e rBle des quipes daccompagnement est alors primordial notamment pour :

>tecter le probl!me et le remonter au, quipes de ma%trise douvrage# 4clairer lutilisateur concernant le probl!me rel soulev et trouver une solution
provisoire dutilisation#

Teiller ce quil ne soit pas utilis lencontre de loutil en communiquant sur la ralit du probl!me, le,plicitant et donnant lavancement de son traitement et de sa rsolution Communiquer sa rsolution et mettre en place les procdures prennes induites#
es quipes conna%tront galement vraisemblablement des volutions suite la rsolution des probl!mes ou ladaptation de procdures# Pour cela, ils devront mettre jour les supports dj raliss et les complter si ncessaire# Par ailleurs, ils pourront raliser un support de s6nth!se de lensemble des processus par pro-ils mtier, aide)mmoire, qui guidera les utilisateurs vers lautonomie# 4n-in, lassistance au dmarrage ne doit pas tomber dans le pi!ge de lassistanat et de la sdentarisation des quipes daccompagnement X Nne -ois le dmarrage pass, suite au, actions de support et au, volutions ncessaires au, adaptations du s6st!me post)dmarrage, les utilisateurs ont tout ce dont ils ont besoin pour travailler et sont autonomes sur le projet# es quipes vont donc pouvoir et m;me devoir terminer leur mission X

%.*

Prennisation du changement

#est uniquement aprs une mise en :uvre efficace des actions daccompagnement que lorganisation sera significativement et dura$lement transforme. 'ar contre, laccompagnement seul, ne peut pallier au% dfauts dun nouveau systme qui peut tre inadapt au% $esoins de lentreprise ou inoprationnel. Il ne faut donc pas lui rejeter la faute trop facilement.

7J 8 //

Accompagnement du changement /autre part, la prennisation du changement nimplique pas le maintien des structures et ressources daccompagnement, malgr la difficult que reprsente la sparation. 'ar contre, il doit rester au% utilisateurs les outils et supports qui leur ont t fournis depuis le d$ut du projet et avec lesquels ils doivent avoir t ha$itus " travailler. Ils doivent aussi trouver un interlocuteur pour des pro$lmes plus ci$ls pour lesquels les supports ne leur fourniraient pas de rponse. 'our cela, les responsa$les mtier du projet seront les meilleurs relais de laccompagnement, puisque quayant rejoint dfinitivement leurs fonctions dorigine mais ayant acquis la connaissance ncessaire " laccompagnement. Lne hot-line peut galement tre mise en place pour des projets importants oN les utilisateurs peuvent tre parpills sur plusieurs sites. +nfin, il est important pour lquipe daccompagnement de faire un $ilan de son action, de ses russites et checs dans le cadre du projet pour les projets futurs au%quels elle sera confronte, ainsi que les mtiers concerns par le projet. #ette capitalisation est primordiale pour chacun, pour comprendre la dynamique de changement possi$le pour lentreprise dans le futur.

9L 8 //

Accompagnement du changement

Accompagnement du changement Projet SAP de logisti5ue des pices de rechanges

9K 8 //

Accompagnement du changement

$hoi0 en terme de rorganisation et SI mis en place

*.,

hmati5ue

>ans le conte,te de plus en plus concurrentiel de lindustrie automobile, PSA Peugeot Citron cherche en permanence identi-ier ses marges de progr!s a-in de rpondre au plus pr!s des besoins du client et ce, avec la meilleure rentabilit possible# Pour ces raisons, lentreprise doit pr;ter la plus grande attention au domaine de la logistique et plus particuli!rement des pi!ces de rechange, pour lesquelles le client nest plus pr;t attendre lapprovisionnement des pi!ces lorsquil en a besoin# PSA doit donc disposer de la meilleure organisation et des meilleurs s6st!mes possibles rpondant cet imprati-# Cest dans cet tat desprit que lentreprise tudie lopportunit de -aire voluer les s6st!mes din-ormation dont elle dispose pour les pi!ces de rechange# a russite de cette implantation lui permettra alors denvisager la propagation de lutilisation de ces s6st!mes au, autres domaines des pi!ces en pr)srie et srie par e,emple#

*.3

Pro1lmati5ue du groupe PSA

[uel t6pe dintervention doit avoir lquipe daccompagnement du changement sur

(/01 \

Comment peut)elle adapter son action suivant les mtiers et pro-ils au,quels elle va ;tre
con-ronte\

[uelles actions va)t)elle devoir mettre en place pour pallier au, rsistances
rencontres \

*.+

&ots cls

Progiciels de 3estion 5ntgrs, SAP, logistique, pi!ces de rechange, rorganisation, approvisionnement, conduite et accompagnement du changement, utilisateur, diagnostic, communication, -ormation, assistance au dmarrage#

97 8 //

Accompagnement du changement

?
?.,

$onte0te en terme d-accompagnement du changement

$onte0te et en2ironnement

e,amen de la situation du secteur de la logistique de pi!ces de rechange, a mis en vidence de nombreuses volutions, au,quelles PSA Peugeot Citron doit -aire -ace# Ce diagnostic, est pour le moins en -aveur de lvolution globale de lorganisation et des s6st!mes en place, inadapts pour un conte,te de ce t6pe, cest dire :

a mondialisation de lconomie, ncessitant un alignement de lentreprise avec ses partenaires, notamment en terme de s6st!mes# 5ls peuvent en e--et ;tre dpasss suite la multiplication des articles utiliss et celle de leurs origines#
es changements de rglementations : notamment en terme de commandes passes aupr!s des -ournisseurs, dornavant majoritairement in-ormatises et passes en lots de taille dtermine#

e renouvellement plus rapide et la diversi-ication des quipementiers automobiles : ncessitant une optimisation de ses propres processus et s6st!mes a-in de devancer leurs volutions et ne pas ;tre dpasse par leurs volutions# volution du groupe, de ses mthodes et s6st!mes : les 7 entits du groupe, Peugeot et Citron, peuvent mutualiser un certain nombre de leurs outils, ressources et e--orts pour une plus grande e--icacit# a ncessit dhomognisation de la qualit du service en 4urope, de son dcloisonnement et de lamlioration de son adaptabilit -ace au march#
entreprise a alors entrepris de mettre en place un nouveau s6st!me din-ormation dont lopportunit a pu ;tre vri-ie avec certains param!tres, comme la possibilit de :

diminuer les co@ts de la logistique sans en handicaper le -onctionnement# optimiser les circuits dapprovisionnement# amliorer la qualit du service au client tout en intgrant les besoins spci-iques au,
'ones de -orte consommation# es objecti-s -i,s au Projet de ogistique des Pi!ces de "echange CP P"D -urent alors, suivant le cahier des charges :

la gestion de la pi!ce : o depuis la commande au -ournisseur jusqu la livraison au, clients o de la cration de la pi!ce son e,tinction Ce cahier des charge aboutit au choi, dinvestissement dans un nouveau s6st!me din-ormation au del de la rorganisation des mtiers de la logistique# e Progiciel de 3estion 5ntgr SAP, S6stem Anal6se Product, -ut alors retenu du -ait de :

loptimisation du service client le pilotage europen de la logistique des pi!ces de rechanges CP"D la rduction des stocWs tr!s co@teu, pour lentreprise la mise en place dune structure logistique P" mondiale

la couverture du progiciel, de lensemble des activits de lentreprise, au del de celles de la logistique# SAP est en e--et le P35, o--rant la meilleure couverture -onctionnelle de lindustrie automobile# Cette solution est donc la plus rpandue dans ce secteur et permettra une transmission plus aise de lin-ormation avec les -ournisseurs#

99 8 //

Accompagnement du changement

linterconne,ion de ces modules permettant leur mise jour en temps rel la possibilit de coe,istence avec dautres progiciels grEce des inter-aces# son adaptation au, besoins de lentreprise par engagement de lentreprise SAP, en le
paramtrant notamment#

sa prennit et la garantie de son volutivit : lentreprise SAP est leader du march et prsent dans le monde entier#
e choi, du progiciel SAP pour la logistique des pi!ces de rechange, induit alors de nombreu, jalons du projet, en -onction des pa6s et mtiers concerns# es jalons sont repartis dans le temps pour la rpartition des e--orts, lutilisation des prcdentes e,priences et ressources mais surtout a-in de ne pas handicaper lensemble des mtiers de la logistique pendant limplantation du projet# 4n *rance, le jalon (/01, regroupe la gestion des applications de logistique en central : gestion des approvisionnements aupr!s des -ournisseurs et de ladministration des ventes ainsi que les commandes et -acturation aupr!s des concessionnaires# Pour cela, elle regroupera nombre dapplications en place, dont :

des applications comptables# des applications de gestion de projet et de la qualit# des applications de gestion des donnes techniques# des applications de gestion des achats#

es modules SAP mis en place, principalement S> et .., vont permettre dapporter une vision unique et compl!te du processus des approvisionnements# Pour cela, il est ncessaire de rorganiser les processus de lentreprise# 4n voici un e,emple tr!s simpli-i :

Cration Cration Article Article

BE BE

.ise .ise en en nomenclature nomenclature

Projet Projet

Plani-ication Plani-ication

besoin besoin

."P ."P C$] C$]

2rdres 2rdres plani-is plani-is

Suivi Suivi co@ts co@ts dlais dlais

!rdonnance ur !rdonnance ur
Commande Commande *ournisseu *ournisseu rr

Cision Cision Projet Projet

>emande >emande

#c #c a a

dachats dachats

"ceptions "ceptions ^ ^ StocW StocW

ts ts

"ceptions "ceptions

$ontr;l e $ontr;l e

[ualit [ualit

>ualit >ualit

ContrBl ContrBl e e [ualit [ualit

$ompt a1ilit $ompta7 $ompta7 'estion 'estion

$ontr;le
de

'estion

*actur *actur es es

"!glement "!glement

9/ 8 //

Accompagnement du changement Cest dans le cadre de la mise en ?uvre du projet pour le jalon (/01, concernant pr!s de <LLL utilisateurs quune quipe daccompagnement de changement doit ;tre mise en place, et ce, apr!s un prcdent dmarrage di--icile en Allemagne# ?.3 Acteurs es acteurs du projet, utilisateurs du s6st!me, reprsentent le principal lment du changement S il est donc tr!s important de les conna%tre pour envisager leur accompagnement# Trois catgories de pro-ils dacteurs se dessinent sur ce projet, qui nont pas les m;me besoins du -ait de mtiers di--rents :

es approvisionnements : cest une population diversi-ie dutilisateurs permanents du s6st!me# 4n e--et, ils se chargent du r-rencement des pi!ces, de ltablissement de leurs prvisions de ventes, du passage de commandes aupr!s des -ournisseurs et du suivi de leur -lu, dans les entrepBts du groupe# Nne centaine de personnes sont concernes, principalement des 4TA., qui abordent di--remment ce changement en -onction notamment de leur mtier, leur quali-ication, leur Ege, leur culture du groupe= e rseau des concessionnaires : ce sont des utilisateurs lgers du s6st!me, bien que les plus nombreu, et les plus parpills notamment en terme de nationalits# 5ls doivent passer les commandes des clients, visualiser lvolution de leur acheminement et les -acturer# 5l est di--icile de conna%tre leur implication naturelle dans ce changement, tant donn leur diversit et leur nombre# administration des ventes : cette population sassure de lacheminement des pi!ces aupr!s des concessions, de leur -acturation et envisage des solutions lors de di--icults dapprovisionnement### Ce sont galement des utilisateurs quotidiens du s6st!me# 5ls abordent di--icilement le changement a priori # eurs directions : elles ont besoin de visualiser lvolution des indicateurs du groupe, comme le tau, de service aupr!s de la client!le, les -ournisseurs les plus d-aillants ou la quantit de commandes passes, pour envisager les actions mettre en ?uvre pour les mois venir#
?.+ Enjeu0

es enjeu, dun tel projet sont primordiau, pour le groupe et pour le secteur des pi!ces de rechange# 5ls sont principalement de 7 t6pes :

Commerciau, : il sagit damliorer et dhomogniser le service P" pour o disposer dun des meilleurs Fservice constructeurG en 4urope o reconqurir des parts de march o communiquer travers toute l4urope# *inanciers : a-in de rduire les co@ts de,ploitation et les stocWs, lchelle europenne : o gains de,ploitation : plus de 9L . euros 8 an o rduction des stocWs : <L . euros#
.ais bien au del des enjeu, directs pour lentreprise en terme commerciau, et -inanciers, cest lensemble de la cohsion du service des pi!ces de rechange et lHadhsion de son personnel que le projet vise# e groupe pourra alors envisager un avenir serein X

9< 8 //

Accompagnement du changement

D
D.,

Laccompagnement dplo/ sur le projet

Pro1lmes poss

Pr!s de 7LL s6st!mes di--rents ont pu ;tre identi-is dans lenvironnement des populations impactes# $eaucoup sont des applications internes et la plupart ne communiquent pas entre elles, ce qui implique des redondances din-ormation et leur incohrence par-ois# e--icacit des processus et s6st!mes est souvent mise en cause dans la di--icult o--rir au, clients le tau, de service ncessaire leur pleine satis-action# >e plus, il est di--icile didenti-ier les mo6ens damlioration de cette situation dont la lente dgradation se poursuit depuis plusieurs annes# a convivialit des s6st!mes, pour la plupart Egs, -ait d-aut, mais ils sont ma%triss par lensemble des acteurs qui les utilisent depuis longtemps pour la plupart# es utilisateurs quotidiens craignent cette rorganisation qui va non seulement changer les s6st!mes quils utilisent mais galement leurs mthodes de travail# eurs inquitudes sont de plusieurs ordres :

>valorisation ou disparition de leur mtier de -ait de la prise en charge de certaines tEches par lin-ormatique : es acteurs des approvisionnements ont dj subi une rpartition des quipes par mtiers suite des bilans de comptences# Certains se sont trouvs -rustrs, dvaloriss d;tre associs un mtier reconnu comme plus -acile quun autre# 5ls craignent de voir leur mtier partiellement dispara%tre avec lapparition dun s6st!me automatisant nombre de tEches# 5ls ne veulent pas devenir non plus de simples oprateurs de saisie si le s6st!me calcule leur place les besoins en approvisionnement ou communique directement avec le -ournisseur# >i--icult aborder lvolution des s6st!mes in-ormatiques : Certains ne sont pas habitus lin-ormatique rcent, sous -orme de -en;tres et icBnes par e,emple# >autre part, si lautomatisation de tEches implique par-ois la disparition de mtiers S elle est susceptible den crer dautres, comme celui de P2A, qui pour autant ne comportent pas moins de di--icults# e P2A, par e,emple, doit sassurer du bon -onctionnement du s6st!me du point de vue de son mtier# Ce pro-il ncessite donc une adaptation totale au nouveau s6st!me et demande une augmentation des comptences in-ormatiques importante par rapport celles prcdemment demandes pour de tels mtiers#
e travail de laccompagnement est alors de convaincre les utilisateurs de leur capacit aborder ce changement, ma%triser le nouveau s6st!me et de limportance de leur rBle dans la nouvelle organisation, de plus en plus technique et relationnel la -ois# 4n e--et, ils doivent comprendre lenrichissement de leur mtier par le biais de la ma%trise de s6st!mes rcents et limportance de leur nouvelle mission tourne vers des activits plus relationnelles ne pouvant ;tre programmes sur in-ormatique X es utilisateurs occasionnels, le "seau des concessionnaires, sont, quant eu,, tr!s peu impliqus dans le projet et tr!s disperss, ce qui complique la tEche de laccompagnement qui na que peu dlments sur leur motivation et leur intr;t pour ce projet# 5l sera dailleurs compliqu de raliser laccompagnement dans plusieurs langues# eur prim!tre dutilisation cependant est limit# >autre part, lensemble des utilisateurs est peu disponible en comparaison avec les comptences qui leur sont demandes dacqurir# quipe daccompagnement doit donc -aire -ace de -aibles temps de -ormation, par ailleurs tr!s co@teuses pour lentreprise# 4lle doit trouver des solutions alternatives lorsque les dlais ou situations ne permettront pas une -ormation habituelle# es directions des mtiers sont inqui!tes galement# 4lles craignent vraisemblablement que ce changement nincite penser leur incapacit trouver par eu,)m;me des solutions pour amliorer le service apport au, clients# >autre part, ce changement quelles subissent elles)m;me, nimplique pas une russite certaine S leur mission pourrait alors ;tre compromise lintrieur du service, si leur e--icacit ne se rvlait pas# 5ls participent la d-inition de la rorganisation mais ne sont pas seuls# 4n-in, ils ressentent la pression de leurs emplo6s quils ne doivent pas retransmettre# Pour eu,, ce projet reprsente donc un enjeu important et ils sont tendus lide den voir les consquences# Cela 90 8 //

Accompagnement du changement reprsente alors sur challenge supplmentaire pour laccompagnement du changement qui doit habituellement pouvoir sappu6er sur les directions pour communiquer sur le projet# 4lle devra dans ce cas commencer par convaincre, impliquer et accompagner les directions pour obtenir leur soutien et bien avant de compter sur leur collaboration# 4n termes techniques se pro-ilent certains risques galement# ]ombres de paramtrages de P35 ont dj abouti des trous -onctionnels importants# es mtiers et pro-ils tant divers et disperss, certaines -onctionnalits ou processus pourraient ;tre oublies, ce qui handicaperait un mtier et inciterait les utilisateurs renoncer au s6st!me ou sen d-ier= >e m;me, une rigidit importante du s6st!me par rapport notamment au, anciennes mthodes de travail, encouragerait les utilisateurs dvier leur utilisation du s6st!me ou trouver dautres biais pour 6 remdier# a solution -inale livre par la ma%trise douvrage prend, par ailleurs, de nombreu, retards# Cette situation risque de crer des di--icults pour la cration des environnements de -ormation, certainement inadapts la situation relle -uture# Cette situation a demand galement le report du dmarrage du projet en vie relle, ce qui dcrdibilise le s6st!me aupr!s des utilisateurs avant m;me leur maniement en vie relle# 5l -aut galement par consquent se prparer une -inalisation appro,imative de lapplication pour le dmarrage du -ait des dlais imposs la ma%trise douvrage cette -ois# quipe daccompagnement du changement doit alors ;tre rassurante, mais galement garante de la remonte des probl!mes apr!s le dmarrage et de la mise en ?uvre des volutions entreprises a-in prserver la con-iance des utilisateurs# 4lle doit trouver les mo6ens de soutenir lutilisation des nouveau, s6st!mes# 4n ce qui concerne la -ormation de lquipe daccompagnement, PSA a -ait le choi, de pro-ils varis pour laborder de mani!re neutre, avec crativit et lgitimit, tout en conciliant avec ces propres ressources# 4n e--et, elle est compose de :

Personnel PSA de conduite du changement : il conna%t les problmatiques du mtier et lentreprise# Son implication dans le projet ne -ait donc pas de di--icult# Personnel PSA du mtier, les Ve6)users : ils connaissent les mtiers et les utilisateurs sont leurs coll!gues# 5ls ont t choisi par la direction pour leurs comptences en la mati!re et leur -acult dadaptation# 5ls vont bn-icier de -ormations dite de -ormateurs pour aborder plus aisment leur mission daccompagnement, en terme pdagogique et organisationnel# Toute la di--icult de leur a--ectation est leur disponibilit : ils doivent en e--et pour la plupart assurer leur mtier en m;me temps que leur dtachement sur le projet# 5ls sont par ailleurs de tr!s bonne volont et leur lgitimit sur le projet est sans doute un de ses plus grand atout# Prestataires, personnel de socits e,ternes : ils vont permettre lquipe dassurer sa mission daccompagnement dans ces activits de -ormation et dassistance au dmarrage qui demande beaucoup de ressources# 5ls peuvent galement utiliser leurs prcdentes e,priences dans dautres socits ou des comptences linguistiques notamment pour la traduction des -ormations des utilisateurs trangers#
a di--icult de cette quipe dont les pro-ils vont -aire sa richesse sera alors sa cohsion# Ses membres vont devoir -aire connaissance dans les conditions dun projet stratgique et pour lequel leurs comptences relationnelles vont ;tre mises preuve rguli!rement# 5ls devront sentraider et communiquer pour bn-icier des meilleures in-ormations, ce qui est dlicat ntant pas coll!gues et ne travaillant pas ensemble auparavant# 5l -aut en-in penser au retour sur investissement du projet# e comit e,cuti- et les directions des mtiers sont en attente de--ets de la rorganisation et du nouveau s6st!me# 5l ne -aut donc pas -aillir dans la mission daccompagnement car lenjeu du projet est important et la collaboration des directions sur le projet dpend de sa russite#

91 8 //

Accompagnement du changement D.3 "marches et mthodes

D.3., &thode gnrale *ace toutes ces risques et enjeu,, lquipe daccompagnement doit mettre en ?uvre les dmarches et mthodes les plus pertinentes possibles# Tout dabord, il -aut se placer, en rapport la taille du projet et son ampleur, dans le conte,te daccompagnement en mode F intgration G d-ini en premi!re partie# Cette con-iguration implique des ressources et une implication importante ainsi que le traitement de lensemble des phases daccompagnement avec la plus grande attention, en voici lnonc pour le groupe :

le >iagnostic : dont le but est de :

o .esurer les impacts de la mise en place dHun nouveau s6st!me dHin-ormation o "ecueillir des in-ormations partir dentretiens avec les We6)users, les utilisateurs et leur hirarchie o 5denti-ier les attentes, les craintes, les risques, les -acteurs cls du succ!s et les principau, changements

o o o o o o

la Communication : qui a pour objecti- de : Construire et appliquer le plan de communication >i--user un langage commun >onner envie de mettre en ?uvre "echercher lHimplication de chacun, remonter les ractions des utilisateurs ever les rsistances, e,ploiter au mieu, le s6st!me Prsenter et e,pliquer les nouvelles procdures et r!gles de gestion la *ormation au, nouveau, modes de -onctionnement et loutil : dont le but est de :

o o o o

Concevoir et mettre en ?uvre le plan de -ormation *aire comprendre les concepts de la solution "endre lutilisateur autonome sur lHoutil "en-orcer son pro-essionnalisme

lAssistance au dmarrage : qui a pour objecti- de :

o 2ptimiser le temps de prise en main de loutil par les utilisateurs o Appro-ondir ces connaissances sur les di--rents domaines considrs o 5denti-ier les di--icults des utilisateurs et apporter des actions correctives# >autre part, un pilotage de laccompagnement est assur pour veiller la cohrence de laccompagnement et son dploiement dans de bonnes conditions# D.3.3 Elments de mise en :u2re de la mthode Pour la premi!re phase danal6se dimpacts et de diagnostic de la situation, laccompagnement du changement est amen tablir par e,emple :
Important 'roupe A : 'roupe B : &aintenir la !1tenir leur confiance _ &irarchie adhsion _ Populations participant au projet _ .tier Z _ .tier ` 'roupe " : 'roupe $ : Etre 6 Informer _ Autres l-coute * Population Populations externe impacte

la Cartographie des populations : permettant de cibler les actions de conduite du changement et de dterminer le niveau dHe--ort ncessaire pour obtenir ladhsion des utilisateurs#

Imp act sur la ru ssit e du proj et

4ai1le

Important

9I 8 //

Accompagnement du changement

lAnal6se de la perception du projet par les utilisateurs :

o Anal6se du niveau de leur in-ormation :

K) 7) 9) /)

changement d organisation personnelle au niveau de l quipe transversal de processus

K ) changement dergonomie 7 ) -onctionnalits supplmentaires 9 ) remplacement d outils di--rents par un outil intgr / ) passage du papier l in-ormatique
2NT5 S

2"3A]5SAT52] .4T54" CN TN"4

K) 7) 9) /)

ren-orcement ajustement remise en cause bouleversement

K) 7) 9) /)

pas de changement nouvelles notions pro-essionnelles remplacement d un pan d activit changement de mtier

o Anal6se de leurs attentes et craintes : e,emple

$raintes
Ncessit de l-outil : manque de visibilit des gains pour la >A et le groupe PSA S pas dHapport rel par rapport au, processus et outils actuels C otus ]otesD Augmentation de la charge de tra2ail : lourdeur administrative et perte de temps dues lHutilisation dHun outil, au dtriment des activits amtiera -orte valeur ajoute $hangement des mthodes de tra2ail : perte de lHaspect relationnel qui reprsente lHintr;t du travail de lHacheteur 4ia1ilit de l-outil : temps de rponse via 5nternet Rsistance des fournisseurs : leur adhsion est un lment cl de la russite du dploiement raEa1ilit des informations : tra+abilit des actions

'ains attendus de l-outil

Souplesse d-utilisation : convivialit, -acilit dHutilisation et adaptabilit 'ain de temps : -acilit et rapidit de recherche dHin-ormations, pas de double saisie Base de donnes uni5ue : in-ormation unique et partage par tous, pas de dperdition dHin-ormation dHin-ormations raEa1ilit des informations : acc!s un historique des donnes !util structurant : processus jalonn, homognisation des mthodes de travail Sui2i en temps rel 9

les "ecommandations -aites : e,emple

Besoins e0prims Actions Prconises 4ormation prati5ue oriente outil : >monstration des possibilits o--ertes par lHoutil .anipulation des utilisateurs lors dHe,ercices sur des cas concrets *ormation traditionnelle aen classea *ormation courte allant lHessentiel, si possible sur le site de lHutilisateur .ise en place dHune assistance rapproche sur le terrain pour accompagner les utilisateurs lors des premi!res consultations .ise disposition dHune hotline, joignable par tlphone et courrier lectronique

Connaissance des -onctionnalits de lHoutil >monstration des gains concrets de lHoutil Communication orale Charge de travail importante

Appui lors des premi!res consultations

9J 8 //

Accompagnement du changement 4n ce qui concerne la phase de communication, laccompagnement prvoit lutilisation de di--rents mo6ens en -onction de leur opportunits# Toici un e,emple de t6pe de tableau rcapitulati- :
&dia A &o/en Population touche 4r5uenc e Incon27 nients

$ontenu

A2antages

$hoisi

(ournal (ournal 3roupe 3roupe

Toute Toutela la population populationinterne interne ^ quelques ^ quelques e,ternes e,ternes C*ournisseurs=D C*ournisseurs=D

.ensuel .ensuel

) )implication implicationde dela la >3 .aga'ine du >3 .aga'ine du 3roupe PSA 3roupe PSA ) ) image image 3roupe 3roupe Peugeot PeugeotCitron Citron PSA PSA ) )large largeaudience audience ) ) Actualits Actualits du du ) )personnalisation personnalisation groupe groupe ) )-drateur -drateur ) )>oc# >oc#de de ) )-ort -ortimpact impact -ormation et -ormation et ) direct comm# ) direct comm#

) )gnraliste gnraliste ) )pas pasde dema%trise ma%trise par la par la communication communication

5ntranet 5ntranet PSA PSA

Toute Toutela la population populationinterne interne

A Ad-inir d-inir

)dmarche )dmarche active active des desutilisateurs utilisateurs

"union "unionde de service service

>partement >partement 8division 8division

A Ad-inir d-inir

) )personnalisation personnalisation 5n-ormations 5n-ormations sur sur ) direct ) direct la vie du service la vie du service ) )-ort -ortimpact impact

) )disponibilit disponibilitdes des ressources ressources

4n -onction du plan de -ormation, il est galement ncessaire de d-inir les dures et le contenu de -ormation des utilisateurs par pro-il# 5ls sont galement dtaills dans le t6pe de tableau, suivants :
Parcours de la formation , Les dures indi5ues sont des ordres de grandeur F elles sont e0primes en heures numri5ues G,A% d-heure H 8@3*I. Pour '4LA@ un amnagement de la rpartition des dures sera ncessaire pour tenir compte de la nom disponi1ilit des J# le matin. #ne journe de formation est di2ise en ? heures : +h le matin@ +h l-aprs7midi. Le programme des 4ormations 3 est en cours de dfinition a2ec les Je/ #sers. droul -ormation K dure sujet

*ormation au pro-il=

"emarques

Appro oprationnel central

9 L,< /,< /,< K/,< 9

]avigation dans SAP organisation notions de base mtier les objets des appro C-iche article, -iche -ourniseur, programme de livraison=D gestion des approvisionnements relance -ournisseur soit * jours

otal

+8

Appro oprationnel central otal

0 ?

la gestion des manquants soit ,

-ormation destine 4ZC NS5T4.4]T au, che-s de section jours

a dmarche utilise pour la -ormation est dautre part divise en deu, parties suivant les pro-ils dutilisateurs :

/L 8 //

Accompagnement du changement

les utilisateurs lourds : ils bn-icient de -ormations prsentielles en plusieurs sessions a-in dassimiler lensemble des mutations de leurs processus de travail et de leurs s6st!mes din-ormation# es utilisateurs lgers : tr!s nombreu,, disperss et peu disponibles, ils vont bn-icier dune dmarche daccompagnement plus approprie, multilingue, avec : o Auto -ormation par lenvoi dun C>)"2. : 4A2 C4nseignement Assist par 2rdinateurs : le+ons interactivesD ^ .anuels utilisateurs ^ *iches pratiques o *ormation dune journe en >irection "gionale pour la *rance, dans les -iliales Crseau, 8 4uropeD ou dans les centres de -ormation rgionau, Cimportateurs 8 .ondeD o "en-orcement des &elp >esW, hot)line e,istante
A lissue de la -ormation, lutilisateur est interrog quant sa satis-action sur le sujet a-in de mesurer le travail ncessaire pour la suite du projet et dvaluer cette e,prience pour de -utures -ormations# 5l en ressort des tableau, de ce t6pe :

Utilit de la formation

Capacit mettre en pratique

Autonomie

87%

75%

69 %

4n-in, pour lassistance au dmarrage, laccompagnement dissocie ses 7 principau, pro-ils dutilisateurs :

#tilisateurs

Rseau0

Ni2eau 8

J# et P!A

(elp "esKs

Support ,% pers. G, moisI ti m i 0o rP

Assistance (elp "esK. G% moisI

Ni2eau ,

P4A et !rganisateurs )%?D

P4A 4iliales et magasins dplo/s

es quipes en charge de lassistance au dmarrage rencontrent galement au quotidien des probl!mes techniques quils doivent remonter aupr!s de la ma%trise douvrage a-in de trouver une solution# Pour cela, ils disposent dun tableau permettant tra+abilit et oprationnalit, dont voici un e,trait :

/K 8 //

Accompagnement du changement
a1leau des incidents 7 Support 4ormation !rganisateur C#Aim C#Aim C#Aim C#Aim $riticit

NL "ate $hrono #tilisateur $ration central

hme fnel

ransaction

"escription

Solution

NL 4iche ano.

<KJ

7L808L9

A# anga

itiges bP P 5T534 -ournisseurs S*

Probl!me de temps de rponse sur cette transaction pour plusieurs A2#

KJ00

009

9L808L9 A# 3ouveia

Autres

.>L0 8 L1

Si le nombre de messages mise en dHe,ception est suprieur JJ place de dHune colonne, lHa--ichage est ZZ la a__a et la tri croissant place les place de __ pi!ces entre J et KL X a proposition de validation de $C du jour comporte un ]umro de $C dHun autre *ournisseur e jour dHun changement dHNC en prod a ou de site e,pditeur sur un priori, a article, les ordres passs veri-ier par lHancienne NC sont mis la Claire nouvelle

KJ0J

0IL

9818L9

A--ermisseme .>L/ et ># >omerc nt dH2ps C6c proposition $CD de $C

K//K

0I<

K<818L9 ># >omerc

.>L/

*inalement, il -aut avant tout rappeler que : les bn-ices attendus sur ce projet sont stratgiques= ils ne peuvent ;tre atteints que si les outils sont correctement utiliss= mais ce sont les hommes et leur gestion de laccompagnement qui permettront lentreprise de passer ce cap dlicat#

4n)Cours

$loquant

"solu

.ajeur

4n)Cours

.ineur

4n)Cours

.ajeur

Statut

/7 8 //

Accompagnement du changement

$onclusion

accompagnement sur un projet de s6st!me din-ormation tel que celui dun Progiciel de 3estion 5ntgre appara%t comme un enjeu de grande ampleur ncessitant un travail de prparation par le biais dun diagnostic et dune anal6se dimpacts qui conditionnent les dcisions suivre# 5ls reprsentent donc de nombreu, risques# 5l est acquis ensuite limportance de la phase de communication# 4lle est prparatrice de celle de la -ormation, terrain dacquisition des nouvelles comptences des utilisateurs, sur les plans organisationnels aussi bien quin-ormatiques# 4n-in, lassistance au dmarrage, vient permettre au, utilisateurs de prendre une autonomie compl!te sur leur outil ainsi que de trouver les opportunits dutilisation qui leur permettront une e--icacit accrue dans leur mtier# Cependant au del du droulement de ces phases daccompagnement, limportance de lin-ormation et la participation des acteurs du projet appara%t avant tout comme un des -acteurs cl de succ!s -ace la rsistance au changement# es utilisateurs ont en e--et besoin dune communication honn;te et transparente ainsi que de se sentir impliqus dans le projet, pour dcider d6 adhrer# Cest cette adhsion justement qui est tellement di--icile saisir et ma%triser# Pour cela, il est ncessaire de bn-icier dune quipe lgitime et comptente ainsi que de -aire preuve dadaptabilit et dinitiatives -ace des situations toujours di--rentes dun acteur lautre, dun projet lautre# Avant tout, il est ncessaire de rester humble car lensemble des problmatiques de laccompagnement sont dlicates ma%triser ainsi que la mise en ?uvre de leurs solutions potentielles# 5l est plus simple de concevoir une stratgie que de lappliquer avec succ!s# Ce document est dailleurs un outil pour la comprhension des problmatiques daccompagnement du changement et lutilisation dlments de solution en -onction dun conte,te de projet# accompagnement de chaque projet doit lui ;tre propre# Par contre, si les solutions apporter en terme daccompagnement sont comple,es et varies, ces projets rv!lent lintr;t et lenrichissement dont on peut bn-icier 6 participer X

/9 8 //

Accompagnement du changement

Bi1liographie

Pratiques de la conduite du changement

de >avid Autissier et (ean).ichel .outot, che' >unod, 7LL9

Conduite du changement et Projet ERP, rapport de stage, par Stphanie CA""4, 7LL9 Les systmes techniques !"#C, mtiers, organisations et accompagnement du changement, dans Au, sources des trans-ormations du travail, Atelier 9, du colloque >A"4S du 70 mars 7LL9, pour le .inist!re des a--aires sociales, du travail et de la solidarit, avec le travail collecti- ralis avec les contributions de : `#$adoual, ]# $ale6dier, "# $eaujolin)$ellet, ># $rard, #Caron, S# Cartou,, T# >ecool, .# >u-au, .#>enis)3a6, *#>oreau, # 5ll6ne, 3# PalWovic# 2# "ocher# Prsentation du cycle de $ie d%un systme d%in&ormation, dans le 3uide mthodologique du Centre national de la recherche scienti-ique de la >irection des s6st!mes dHin-ormation, 7LLK, par *#Tilleneuve 8 `# Soler Conduite du changement sur le site http:88ccc#an-h#asso#-r8-onctioncadre8cadre8gmceb8Cadred3.dConduiteO7Ldu O7Lchangement#htm 'ccompagnement du changement, Contri(utions complmentaires ) 'C*#"E,
rapport du C53"4*, Septembre KJJ0

>ocuments divers PSA Peugeot Citron du service P*S5 et du projet P P"#

// 8 //