Compilacin bibliogrfica estndares de auditoria Total Quality Management (TQM), ISO 9000, Malcolm Baldrige

Ancizar Valencia 1700320934

Auditoria de sistemas informticos

Presentado a: CARLOS HERNAN GOMEZ

FACULTAD DE INGENIERIAS UNIVERSIDAD DE CALDAS MANIZALES 2010

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INDICE
MARCO TEORICO ................................................................................................................................. 4 INTRODUCCION ................................................................................................................................... 5 TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM) ............................................................................................. 6 Historia y evolucin. ........................................................................................................................ 6 TQM................................................................................................................................................. 6 Implantacin de la TQM. ................................................................................................................. 8 Los crculos de calidad ................................................................................................................... 11 ISO 9000 ............................................................................................................................................ 13 Historia y evolucin ....................................................................................................................... 13 GENERALIDADES................................................................................................................................ 16 Principios de gestin de la calidad ................................................................................................ 16 Objeto y campo de aplicacin ....................................................................................................... 17 FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD .......................................................... 18 Base racional para los sistemas de gestin de la calidad. ............................................................. 18 Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos ................ 18 Enfoque de sistemas de gestin de la calidad .............................................................................. 19 Enfoque basado en procesos ........................................................................................................ 19 Poltica de la calidad y objetivos de la calidad .............................................................................. 20 Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad ........................................ 20 EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD ................................................................. 22 Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad ........................................... 22 Auditoras del sistema de gestin de la calidad ............................................................................ 22 Revisin del sistema de gestin de la calidad ............................................................................... 22 Autoevaluacin ............................................................................................................................. 23 Mejora continua ............................................................................................................................ 23 Papel de las tcnicas estadsticas .................................................................................................. 23 Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin ..................................................... 24 Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia ...................... 24 MALCOLM BALDRIGE ........................................................................................................................ 25 Historia y evolucin ....................................................................................................................... 25 2

Propsitos del Modelo de Excelencia ........................................................................................... 25 Objetivos del Modelo de Excelencia ............................................................................................. 25 Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia............................................................ 26 Liderazgo visionario....................................................................................................................... 26 Excelencia impulsada por el cliente .............................................................................................. 27 Aprendizaje organizacional y personal ......................................................................................... 28 Valoracin de las personas y asociados ........................................................................................ 29 Agilidad .......................................................................................................................................... 30 Orientacin hacia el futuro ........................................................................................................... 30 Gestin para la innovacin............................................................................................................ 31 Gestin basada en hechos ............................................................................................................ 31 Responsabilidad social y ciudadana ............................................................................................. 32 Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor ........................................... 33 Perspectiva de sistema.................................................................................................................. 33 Liderazgo: ...................................................................................................................................... 34 Planeamiento estratgico: ............................................................................................................ 34 Enfoque de clientes y mercado: .................................................................................................... 35 Informacin y anlisis.................................................................................................................... 35 Enfoque del recurso humano ........................................................................................................ 35 Gestin de procesos: ..................................................................................................................... 35 Resultados del negocio ................................................................................................................. 36 COMPARACION CON COBIT .............................................................................................................. 37 RESUMEN .......................................................................................................................................... 38 TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM) ....................................................................................... 38 Los crculos de calidad ................................................................................................................... 38 RESUMEN ISO 9000 ....................................................................................................................... 39 RESUMEN MALCOLM BALDRIGE ................................................................................................... 40 Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia............................................................ 40 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES .................................................................................................. 41 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 43

MARCO TEORICO

El fenmeno de la globalizacin econmica, impulsado por el espectacular avance de la infotecnologia y por la eliminacin de muchas de las barreras comerciales, ha presionado a los poderes pblicos a establecer un conjunto de normas distintas a asegurar el cumplimiento de unas cuotas mnimas de calidad. Esta bsqueda de calidad facilita la integracin y el intercambio de mercancas entre pases. Por otro lado, en los ltimos aos han aparecido premios de calidad que tratan de evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la importancia de la calidad en la competitividad empresarial. En 1988 se estableci el Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas estadounidenses que destacan en la gestin de la calidad. Empresas como IBM, Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus ms recientes ganadoras. En el mbito europeo la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation for Quality Management, EFQM) viene patrocinando el Premio Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la forma en que se ha llegado a ellos. Es notoria, por tanto, la preocupacin y el inters que ha adquirido la calidad en los ltimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estndares de calidad no garantizan el xito empresarial. El cumplimiento de los requisitos bsicos de calidad, ya comentados, es condicin necesaria pero no suficiente para el xito de las estrategias empresariales. La calidad slo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestin de calidad basndose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.

INTRODUCCION

Para determinar qu grado de calidad presenta un producto se necesita que alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La certificacin de calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un factor decisivo en la adjudicacin de contratos y en la capacitacin de clientes. Dentro de los mltiples organismos encargados de aportar normas de calidad, destaca la ISO, la cual es reconocida cada da mas como smbolo de calidad tanto en la industria como en los servicios. Las normas de calidad escritas datan de la primera mitad del siglo XX y fueron adoptadas en primer lugar por la industria del armamento, tanto en el Reino Unido como en los Estados Unidos. Inicialmente, se trataba de suministrar productos segn especificaciones claras, de manera que se pudieran realizar intercambios sencillos y se redujeran los costes de produccin. Por tanto, las primeras normas se centraban en las especificaciones de cada producto y no en el sistema de produccin. El primer sistema de calidad data de 1963. Se trataba de una norma militar norteamericana llamada Military specification, quality program requeriments. Esta fue la base para la posterior aparicin del resto de las normas que ataan la calidad. La competencia que pugna por la acreditacin obliga a las compaas a pugnar por la obtencin de las mismas acreditaciones, de forma que su producto no se vea en peor situacin. No obstante, el hecho de conseguir una acreditacin de calidad no debe provocar que la organizacin se despreocupe. Obtener la acreditacin es un hecho que puede inducir a las empresas que ya se ha hecho suficiente en lo que respecta a calidad, lo cual puede generar que muchas empresas se centren en las ventajas de la obtencin de la acreditacin en vez de en el compromiso con la calidad, verdadero objetivo de las normas de calidad.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Historia y evolucin.
Los orgenes de la TQM datan de los aos 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Eduards Deming, introdujo este concepto. En un principio se baso en el control de la calidad en los procesos productivos, a travs del uso de tcnicas estadsticas y en la posterior toma de medidas de control para la reduccin de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos productivos). Actualmente, las TQM se consideran como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la bsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepcin de la gestin Total de Calidad. Ahora se considera la calidad no tan solo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que tambin se ve como una forma de enfocar la gestin empresarial. La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los aos. Ahora, la calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad, adems, todos los individuos de la organizacin se involucran en esta persecucin de la calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerrquica de organizacin. La TQM no es un proyecto que incumbe a un grupo de trabajo, sino que requiere la participacin y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores. La TQM tiene un enfoque hacia el cliente de todas sus actividades, tambin atribuye mucha importancia a los procesos. La TQM se apoya en las herramientas tecnolgicas para la planificacin, control u mejora de la calidad.

TQM
La Gestin de la Calidad Total, TQM, es bsicamente una filosofa empresarial que se basa en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. W. Scherkenbach afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no Comienza con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente. A pesar de la nueva conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho ms que desear los buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La Gestin de Calidad implica una actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor. No basta con que la alta direccin de una compaa tenga claro que se debe

ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofa desde los escalafones ms altos de la organizacin hasta el ltimo de los trabajadores de dicha compaa. Segn recoge Petra Mateos, una adecuada Gestin Total de la Calidad supone:

1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas: Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y cules son sus necesidades. Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinacin de sus necesidades se refiere. Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de producto que se hayan fijado en la etapa de diseo anterior. 2. Controlar la calidad: basndonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realizacin de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificacin como el nivel estndar, llevaremos a cabo dos acciones: Evaluacin de las desviaciones en calidad. Toma de medidas necesarias para la correccin de dichas desviaciones. 3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para poder as elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son: Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemticas. Elaboracin de los pertinentes proyectos de mejora: identificacin y seleccin de las mejoras de calidad prioritarias, las ms Apremiantes. Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que vaya a ser responsable de la implementacin de los proyectos de mejora. Estas tres fases constituyen la llamada triloga de Juran que, como se puede comprobar en el grfico, estn interrelacionadas y constituyen los pilares bsicos de la Gestin de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentacin entre las tres fases se sita el aprendizaje.

Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario lograr la implicacin momentnea de toda la cpula directiva de las Organizaciones, sino que se hace imprescindible que la direccin estratgica tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar. No obstante, si el cliente percibe un incremento en la calidad, la repercusin positiva sobre el producto o servicio ser casi inmediata, traducindose en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado, etc.

Implantacin de la TQM.
Segn lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Milln, el proceso de implantacin de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes: 1- Liderazgo/compromiso de la direccin: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los ms altos directivos con la TQM. La misin principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rpidamente por la organizacin.
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2- Adopcin de la filosofa: integrando la TQM en la propia misin y proyecto de la empresa, se pasa de la teora a la prctica mediante la instauracin de mecanismos tales como sistemas de auditora y autoevaluacin en calidad, etc. 3- Implicacin de los clientes (externos/internos): se realiza una bsqueda de informacin acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos. 4- Implicacin de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurndose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles. 5- Organizacin abierta y flexible: la alta direccin perseguir la creacin de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones ms abiertas y horizontales, reduccin o relajacin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonoma a la hora de tomar las decisiones, etc. 6- Formacin/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organizacin para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formacin a sus empleados. Esta formacin se puede adquirir a travs de herramientas, habilidades y, en general, a travs de cualquier tipo de conocimiento bsico de calidad. 7- Delegacin de poder (empowerment): a travs de la delegacin, los empleados se implican directamente en los procesos de diseo y planificacin. Lgicamente, cuanto mayor sea el margen de autonoma que se le conceda al trabajador, mayor ser el compromiso y seguimiento del producto que tendr dicho trabajador. 8- Benchmarking: este factor representa el grado de nfasis que presenta la organizacin a la hora de observar e investigar las mejores prcticas competitivas. 9- Mejora de procesos: alude a la reduccin de los ciclos de tiempo y de los costes habituales, en general, en todas las reas de la organizacin. Para ello, se realizan anlisis permanentes de los procesos. 10- Mentalidad cero defectos: este ltimo factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminacin de defectos y causas que los provocan, as como al nfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas espordicas de elevacin de la calidad.

Analizando el modelo de Leal Milln podemos llegar a la conclusin de que los dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementacin de la TQM. Podramos decir que, sin un compromiso por parte de la direccin de adoptar la filosofa e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente positivos de la Gestin de la Calidad Total. Los cinco siguientes puntos representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos para su mantenimiento). Por ltimo, los tres ltimos puntos son los factores de instrumentalidad, que se podra considerar que son las herramientas que facilitan y permiten la implementacin de la TQM. Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto central de la TQM, entre ellos el propio Leal Milln. Esta teora implica que el trabajador adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no haban aparecido en su camino. Los directivos son los responsables de generar una misin y unos objetivos que involucren a todos los individuos que forman parte de la organizacin. Es fundamental que todos los empleados comprendan la misin y se comprometan con ella. Los empleados actualmente son considerados como un activo muy valioso al que hay que cuidar, liderar, motivar y por supuesto escuchar. Ahora las empresas modernas dan gran importancia a lo que el empleado tiene que decir, ya que este es pieza fundamental en la produccin, especialmente cuando su trabajo se vuelve ms completo y ms amplio. La proliferacin de tareas y oficios multidimensionales ha provocado la necesidad de profesionales mejor preparados, con nuevas metas y cometidos, y, por lo tanto, ms capacitados para la toma de decisiones y para la comunicacin con sus superiores.

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Modelo de Leal Milln Recogido por Mateos, 1999

Los crculos de calidad

El trmino Crculo de Calidad, en palabras de Jos Mara Peir y Vicente Gonzlez Rom, hace referencia a un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo. Este concepto fue ideado por la industria japonesa en los aos sesenta. Desde entonces, la idea ha evolucionado considerablemente. La aparicin de la Gestin de la Calidad Total ha revalorizado los Crculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una nueva perspectiva a esta metodologa de trabajo.

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Tal y como indican Peir y Gonzlez Rom, los Crculos de Calidad adquieren sentido pleno englobados en la filosofa de la Gestin de la Calidad Total. Los Crculos son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solucin a todos los problemas de calidad de la organizacin. Comparten el objetivo primordial de TQM, que no es ms que la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la organizacin. Para tratar los problemas de calidad, los miembros de los Crculos tratan problemas de su rea de trabajo, atacndolos desde la raz de los mismos. La idea subyacente a TQM de la prevencin de defectos, se ve reforzada con la introduccin de los Crculos, ya que, por un lado se desarrollan anticipos de soluciones de problemas para eliminar defectos presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones diseadas, y por otra parte, los Crculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre las condiciones presentes, previniendo la aparicin de resultados mediocres y el posible desaprovechamiento del potencial de la organizacin. En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Crculo de Calidad obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes (debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formacin), un aumento en la satisfaccin laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran desarrollar lazos entre los compaeros y la constitucin de espritu de equipo. Las relaciones humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En resumen, se logra mejorar el clima laboral. Por ltimo, a nivel organizacional, las relaciones laborales y las comunicaciones organizacionales mejoran. Estas mejoras se manifiestan entre los trabajadores y la direccin, entre los supervisores y la direccin y entre los supervisores y los empleados. Los procedimientos de trabajo de la compaa mejoran, ya que se cuenta con una especie de departamento de resolucin de problemas. Obviamente, la organizacin se beneficia del alcance de cotas de calidad ms elevadas, lo cual suele implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo, repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.

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ISO 9000
Historia y evolucin
La serie de normativas internacionales ISO 9000 es resultado de acciones y necesidad que surgieron durante la II Guerra Mundial. La ausencia de controles de procesos y productos en el Reino Unido detono la implantacin y adopcin de normatividades. Estas iniciaron la normalizacin de procedimientos en los procesos de fabricacin, elaboracin y realizacin. Una vez establecidos los procedimientos, inspectores del gobierno verificaron su efectividad. La resultante es que despus de la II Guerra Mundial las inspecciones y controles entran en el mbito de un entonces incipiente concepto de "calidad". A este mbito de la calidad se suman la aplicacin de los trabajos de Wilfrido Pareto y Walter Shewart (principio de pareto y aplicacin estadstica respectivamente). As se asegur que la produccin cumpliera con las especificaciones en busca de la consistencia en los resultados (de tal forma que se puedan replicar exitosamente). Para entonces el trmino "calidad" se asocia a "conformidad" ms que a "mejora" o sea por inspeccin se verifica la conformidad contra los controles y requerimientos. A finales de la dcada del 1950 continua el enfoque con el nuevo giro de "inspeccionar" y "asegurar la calidad", por ende en Estados Unidos se desarrolla un esquema estableciendo requerimientos denominado "Quality Program Requirements" MIL-Q-9858 - la primera normativa de calidad aplicada al sector blico / militar, la cual establece los requerimientos que los proveedores tienen que cumplir, siendo adems auditables (luego se produce un esquema especficamente para inspeccin MIL-I-45208, en USA). Posteriormente, la Administracin Nacional de Aeronutica Espacial (NASA), en Estados Unidos, promueve la evolucin del concepto de inspeccin hacia los conceptos de sistemas y procesos para asegurar la calidad (consistencia con los requerimientos). Para 1962 se establecen criterios que los proveedores tienen que cumplir para trabajar con entidades como la NASA. La criticidad de los sistemas de aseguramiento de calidad extiende su alcance con mayor importancia cuando se aplica como requerimiento imperativo en el sector Nuclear. Esta accin tiene su origen en varios incidentes ocurridos durante las dcadas de los 50 y 60 Regulaciones nucleares de importancia Nuclear 10 CFR 50 y 10 CFR Parte 830. Estos retos no eran nicos al sector militar. En el sector de generacin de energa se conocan fallas que se podan haber prevenido con un sistema de gestin enfocado en el tema de la calidad. Algunas de estas fallas costaron vidas
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humanas. Para 1966, se aplica y promueve el dicho "la calidad es de todos" dando lugar al aseguramiento de calidad que se convierte en la respuesta. A finales de la dcada del los sesenta (1968) la OTAN adopta las especificaciones AQAP ("Allied Quality Assurance Procedures"). En 1969, Canad, establece requerimientos para los proveedores en el rubro de generacin de energa. Comienzan en USA, Europa y Canad esquemas de calificacin de proveedores. Estas acciones llevaron a la duplicidad de inspecciones y verificaciones en busca de la conformidad, pero no necesariamente de forma eficiente aunque si efectiva en el protocolo de avance y mejora. En los aos 70 nace el protocolo de auditora por "3ra" parte cuando las organizaciones comienzan como enlace entre proveedor y cliente (mayormente entes de gobierno). Comienzan los debates en diferentes crculos como responder a la gran demanda de inspeccionar, verificar, asegurar y similares - en el Reino Unido llegaron a existir ms de 17,000 inspectores de gobierno. En 1974 se public una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guas) BS 5179. No fue hasta 1979 que hubo un acuerdo y se publica por primera vez, en el Reino Unido, la BS 5750 (precursora de ISO 9000) - recordemos que en Estados Unidos la normativa aplicada era MIL-Q-9858 y MIL-45208. Por ende en muchos pases, excepto ste ltimo, se adopta la BS 5750. El enfoque de esta normativa es en conformidad y no en mejorar. BS 5750 era un mtodo enfocado a controlar los resultados en la realizacin de producto. Como precursora ISO 9000, se define como una solucin para controlar (no enfocada hacia la mejora). Esta mentalidad de control era limitada (llmese fallas) que muy pocos visualizaban, muchos menos los expertos dentro del paradigma de "Calidad" de la poca. Nuevamente en el Reino Unido se considera mejorar el estado de BS 5750 como un vehculo para asistir en le competitividad. ste giro requiere de 4 aspectos fundamentales: Colaboracin entre industria y Gobierno, por ende BS 5750 se hace accesible al publico Mayor uso y aplicacin de la normativa Promover la aplicacin de la normativa por requerimiento contractual Desarrollar y promover el esquema de certificar.

En 1987 BS 5750 se convierte en ISO 9000 bajo el endoso de la Organizacin Internacional para la Normalizacin. ISO es una confederacin de pases, con base en Ginebra Suiza, cuya funcin es promover estndares para productos y servicios. ISO 9000 se adopta para facilitar el comercio global. Para llegar a la normativa se requiere del apoyo y votacin de un 75% de los pases de la confederacin. No es una normativa puramente de conformidad pero si una de desempeo y mejora, arraigndose en 8 requerimientos. Estos requerimientos son los que estn contenidos en la Norma.
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La primera publicacin ISO a la cual se le asigno el nmero 9000(comit tcnico TC/176), en 1987 trajo consigo las primeras 5 normas sobre aseguramiento de calidad, conocidas como las normas ISO 9000. En ese entonces se defini que la revisin y actualizacin de la serie seria cada 5 aos, pero esto no se pudo cumplir hasta 1994 a causa de que los nuevos sistemas de gestin eran muy novedosos para muchas organizaciones de la poca. La versin de 1994 segn ILCE (sin fecha)est enfocada al aseguramiento de la calidad y especifica la forma en que una empresa debe operar en trminos de diseo de producto, compra de insumos, produccin, control de calidad de insumos de productos en todas las etapas de produccin, almacenamiento, despacho y servicio postventa, capacitacin de personal basndose en 20 requisitos de os sistema de calidad a cumplir. Es as como se publicaron de modelos ISO dependiendo el tipo de empresa: ISO 9001: empresas diseadora y productoras de productos SO 9002: Empresas que producen o brindan un servicio, mas no lo disean ISO 9003: Empresas que realizan inspecciones finales

La siguiente revisin realizada en el ao 2000, ISO 9000:2000 es una reestructuracin a las viejas normas de estructura lineal publicadas en 1994, al representar de manera ms precisa el modo en que las organizaciones operan realmente. La base de esta estructura son cuatro clausulas principales que son: Responsabilidad de la direccin, gestin de recursos, realizacin del producto y medicin, anlisis y mejora; adems de definir el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En esta revisin se define calidad como cumplir con las necesidades y expectativas del cliente. A su vez se definieron cuatro normas para ser usadas dentro de un paquete integral: ISO 9000: Sistemas gestin de calidad-fundamentos y vocabulario ISO 9001: Sistemas de Gestin de calidad-Requisitos (ms adelante se convertira en la nica norma certificable de la serie). ISO 9004: Directrices para la mejora de desempeo. ISO 19011: Directrices sobre la auditoria de sistemas de gestin de la calidad y ambientales.

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GENERALIDADES

La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicacin y su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.

Principios de gestin de la calidad

Para conducir y operar una organizacin en forma exitosa se requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestin de una organizacin comprende la gestin de la calidad entre otras disciplinas de gestin. Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en

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el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.

Objeto y campo de aplicacin

Esta Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los trminos relacionados con los mismos. Esta Norma Internacional es aplicable a: las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un sistema de gestin de la calidad; las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos sern satisfechos los usuarios de los productos; aqullos interesados en el entendimiento mutuo de la terminologa utilizada en la gestin de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores); todos aqullos que, perteneciendo o no a la organizacin, evalan o auditan el sistema de gestin de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificacin/registro); todos aqullos que, perteneciendo o no a la organizacin, asesoran o dan formacin sobre el sistema de gestin de la calidad adecuado para dicha organizacin; aqullos quienes desarrollan normas relacionadas.

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FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

Base racional para los sistemas de gestin de la calidad.

Los sistemas de gestin de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfaccin del cliente. Los clientes necesitan productos con caractersticas que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificacin del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organizacin. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances tcnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestin de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organizacin como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos
La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad son genricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector econmico e industrial con independencia de la categora del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos. Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes o por la organizacin, anticipndose a los requisitos del cliente o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones tcnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

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Enfoque de sistemas de gestin de la calidad

Comprende: determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas; establecer la poltica y objetivos de la calidad de la organizacin; determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad; determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad; establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso; aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso; determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas; establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestin de la calidad.

Una organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas y al xito de la organizacin.

Enfoque basado en procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como "enfoque basado en procesos". Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para gestionar una organizacin. La Figura 1 ilustra el sistema de gestin de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta ilustracin muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organizacin. El seguimiento de la satisfaccin de las partes interesadas requiere la evaluacin de la informacin relativa a su percepcin de hasta qu punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.

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Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

Poltica de la calidad y objetivos de la calidad

La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacin. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organizacin a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeo financiero y, en consecuencia, sobre la satisfaccin y la confianza de las partes interesadas.

Papel de la alta direccin dentro del sistema de gestin de la calidad

A travs de su liderazgo y sus acciones, la alta direccin puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestin de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestin de la calidad pueden ser utilizados por la alta direccin como base de su papel, que consiste en: establecer y mantener la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad de la organizacin;
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promover la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad a travs de la organizacin para aumentar la toma de conciencia, la motivacin y la participacin; asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organizacin; asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad; asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestin de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad; asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios; revisar peridicamente el sistema de gestin de la calidad; decidir sobre las acciones en relacin con la poltica y con los objetivos de la calidad; decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestin de la calidad.

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EVALUACION DE LOS SISTEMAS DE GESION DE CALIDAD

Procesos de evaluacin dentro del sistema de gestin de la calidad

Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin: Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? Se han asignado las responsabilidades? Se han implementado y mantenido los procedimientos? Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluacin. La evaluacin de un sistema de gestin de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditoras y revisiones del sistema de gestin de la calidad y autoevaluaciones.

Auditoras del sistema de gestin de la calidad

Las auditoras se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Las auditoras de primera parte son realizadas con fines internos por la organizacin, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin. Las auditoras de segunda parte son realizadas por los clientes de una organizacin o por otras personas en nombre del cliente. Las auditoras de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificacin o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001. La Norma ISO 19011 proporciona orientacin en el campo de las auditoras.

Revisin del sistema de gestin de la calidad

Uno de los papeles de la alta direccin es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemticas de la conveniencia, adecuacin, eficacia y eficiencia del sistema de gestin de la calidad con respecto a los objetivos y a la poltica de la calidad. Esta revisin puede incluir considerar la necesidad de adaptar la poltica y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. Las revisiones incluyen la determinacin de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de informacin, los informes de las auditoras se utilizan para la revisin del sistema de gestin de la calidad.
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Autoevaluacin
La autoevaluacin de una organizacin es una revisin completa y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin con referencia al sistema de gestin de la calidad o a un modelo de excelencia. La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del desempeo de la organizacin y del grado de madurez del sistema de gestin de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las reas que precisan mejora en la organizacin y a determinar las prioridades.

Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentarla satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: anlisis y evaluacin de la situacin existente para identificar reas para la mejora; el establecimiento de los objetivos para la mejora; la bsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; la evaluacin de dichas soluciones y su seleccin; la implementacin de la solucin seleccionada; la medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin para determinar que se han alcanzado los objetivos; la formalizacin de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La informacin proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditoras, y la revisin del sistema de gestin de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Papel de las tcnicas estadsticas

El uso de tcnicas estadsticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia. Asimismo estas tcnicas facilitan una mejor utilizacin de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones. La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las caractersticas medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigacin de mercado hasta el servicio al cliente y su disposicin final. Las tcnicas estadsticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando as a resolver e incluso prevenir los
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problemas que podran derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua. En el informe tcnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las tcnicas estadsticas en los sistemas de gestin de la calidad.

Sistemas de gestin de la calidad y otros sistemas de gestin

El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin tales como aqullos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad, dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificacin, la asignacin de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluacin de la eficacia global de la organizacin. El sistema de gestin de la organizacin puede evaluarse comparndolo con los requisitos del sistema de gestin de la organizacin. El sistema de gestin puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditoras del sistema de gestin pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.

Relacin entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia

Los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones estn basados en principios comunes. Ambos enfoques permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y sus debilidades, posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos, proporcionan una base para la mejora continua, y posibilitan el reconocimiento externo.

La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicacin. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y orientacin para la mejora del desempeo; la evaluacin de los sistemas de gestin de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluacin comparativa del desempeo de la organizacin y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluacin en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organizacin pueda comparar su desempeo con el de otras organizaciones.

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MALCOLM BALDRIGE

Historia y evolucin
A inicio de los aos ochenta, el mercado estadounidense tuvo una invasin tecnolgica de Japn con la venta de autos de alta calidad, de buena presentacin y con bajos costos con respecto a los autos que ofrecan las empresas americanas que no eran capaces de competir con los japoneses. Es as como el secretario de comercio de entonces Malcolm Baldrige junto con un equipo de trabajo desarrollo el modelo que ms adelante llevara su nombre(a causa de la muerte en un rodeo en 1987) para implantarlo en todas las empresas estadounidenses. El resultado fue tan bueno que por ejemplo la Compaa XEROX gano este premio en 1987, cuando cinco aos antes estaba en quiebra. A partir de entonces el modelo es practicado en varios pases del mundo, y tiene una nueva revisin cada ao, as como premiacin. El Malcolm Baldrige establece una puntuacin homologada del desempeo de las empresas sobre 1000 puntos. En sus 20 aos de existencia, prcticamente, ninguna empresa en el mundo ha logrado ms de 750 puntos, lo cual lleva a deducir que alcanzar un nivel de 400, 500 o 600 puntos es altamente encomiable. Se reconoce que una empresa que ha obtenido la certificacin ISO 9000 y la mantiene durante tres aos, es apta para lograr alrededor de 350 puntos en el modelo Malcolm Baldrige. Las empresas que superan los 500 puntos son elegibles para ganar el Premio Nacional de Calida d y son catalogadas como de clase mundial.

Propsitos del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realizacin de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentacin a sus usuarios. Adicionalmente, el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados. facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores prcticas entre organizaciones de todo tipo y; Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeo la planificacin y las oportunidades de aprendizaje.

Objetivos del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia est diseado para ayudar a las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulte en:
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Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de inters, contribuyendo a la sostenibilidad de la organizacin. La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organizacin. Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales: Liderazgo visionario Excelencia impulsada por el cliente Aprendizaje organizacional y personal Valoracin de las personas y de los asociados Agilidad Orientacin hacia el futuro Gestin para la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad social Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor Perspectiva de sistema

Estos valores y conceptos, descritos a continuacin, son creencias y comportamientos arraigados, encontrados en las organizaciones de alto desempeo. Son adems, la base para integrar requerimientos operativos y de desempeo en un marco orientado hacia la obtencin de resultados, lo que, a su vez, crea una base para la accin y la retroalimentacin.

Liderazgo visionario
La alta direccin de la organizacin debe fijar la direccin, establecer la orientacin hacia el cliente, determinar valores claros y visibles y establecer altas expectativas de desempeo. La direccin, valores y expectativas de desempeo deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de inters. Los lderes requieren garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y mtodos para alcanzar el desempeo de excelencia, estimulando la innovacin y construyendo conocimientos y capacidades organizacionales, es decir, asegurando la sostenibilidad organizacional. Los valores y estrategias deben ayudar a conducir todas las actividades y decisiones de la organizacin. La alta direccin debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores; as como, estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos. La alta direccin debe ser responsable del cuerpo de gobierno de la organizacin, de sus acciones y desempeo. El cuerpo de gobierno debe ser responsable, en ltima instancia, y ante todos los grupos de inters, por los valores, acciones y desempeo de toda la organizacin y de la alta direccin.

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A travs de su conducta tica y sus funciones personales en la planificacin, la comunicacin, el coaching, el desarrollo de futuros lderes, la evaluacin del desempeo organizacional y el reconocimiento de las personas, la alta direccin debe servir como modelo de roles. De esta manera, los lderes pueden reforzar valores y expectativas de desempeo, al tiempo que construyen liderazgo, compromiso e iniciativa en toda la organizacin.

Excelencia impulsada por el cliente

La calidad y el desempeo son juzgados por los clientes de la organizacin. Por ello, la organizacin debe tomar en cuenta los aspectos que proporcionan valor: todas las caractersticas de los productos y servicios y todos los canales de acceso de los clientes. Ello lleva a generar nuevos clientes, satisfaccin, preferencia, referencias positivas, retencin, lealtad y a la expansin de los negocios. La excelencia impulsada por el cliente comprende tanto aspectos presentes como futuros: comprender las necesidades actuales de los clientes y anticiparse a sus futuros deseos y a otras potencialidades del mercado. El valor y la satisfaccin pueden ser influenciados por muchos factores a travs de toda la experiencia del cliente con la organizacin. Estos factores incluyen las relaciones de la organizacin con los clientes, lo que ayuda a construir confianza y lealtad. La excelencia impulsada por el cliente significa mucho ms que reducir defectos y errores a travs del alcance de especificaciones o a travs de la reduccin de quejas. No obstante, estos factores son parte importante de la excelencia impulsada por el cliente. Adicionalmente, el xito de la organizacin en solucionar defectos y errores de servicio es crucial para retener clientes y construir relaciones con ellos. Las organizaciones de excelencia impulsada por el cliente se encargan no slo de las caractersticas del producto o servicio para alcanzar los requerimientos bsicos del cliente, sino tambin, se ocupan de aquellas caractersticas que diferencian estos productos o servicios de los de la competencia. Esta diferenciacin puede estar basada en ofertas nuevas o modificadas, ofertas combinadas de productos y servicios, ofertas personalizadas, mltiples mecanismos de acceso, respuesta rpida y / o hacia el desarrollo de relaciones especiales. Por todo ello, la excelencia impulsada por el cliente tiene una connotacin estratgica. Se encuentra enfocada en la retencin de los clientes, en ganar mayor participacin del mercado y en el crecimiento. Demanda una sensibilidad permanente ante los requerimientos cambiantes y emergentes de los clientes y el mercado y ante los factores que conducen a la satisfaccin y lealtad de los clientes. Requiere escuchar a los clientes y anticiparse a los cambios en el mercado. Por lo tanto, la excelencia impulsada por el cliente implica estar informado de los desarrollos tecnolgicos y de las ofertas de los competidores, as como, la generacin de respuestas rpidas y flexibles para responder a los cambios de los clientes, el entorno y el mercado.

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Aprendizaje organizacional y personal

Alcanzar los ms altos niveles de desempeo organizacional requiere de un enfoque hacia el aprendizaje organizacional y personal correctamente ejecutado. El aprendizaje organizacional incluye tanto la mejora continua de los enfoques existentes como el cambio significativo, conducente ste ltimo, a nuevas metas y enfoques. El aprendizaje debe estar integrado a la forma en que la organizacin opera. Ello quiere decir que el aprendizaje: es parte regular del trabajo diario; se practica a nivel individual, de unidad de trabajo y organizacional; permite la solucin de los problemas en sus orgenes (causa raz); est enfocado en la creacin y difusin del conocimiento en toda la organizacin; y es impulsado por oportunidades que producen cambios significativos e importantes.

Las fuentes para el aprendizaje incluyen las ideas de los colaboradores, la investigacin y desarrollo, la informacin de clientes, las mejores prcticas y el benchmarking. El aprendizaje organizacional puede dar como resultado: proporcionar un mayor valor a los clientes a travs de productos y servicios nuevos y mejores; el desarrollo de nuevas oportunidades de negocios; la reduccin de errores, defectos, desperdicios y de otros costos relacionados; la mejora de la capacidad de respuesta y de desempeo en los tiempos de ciclo; el aumento de la productividad y mayor eficacia en el uso de todos los recursos en toda la organizacin, y la mejora del desempeo de la organizacin en el cumplimiento de sus responsabilidades sociales y en el servicio a la comunidad.

El xito de las personas en las organizaciones depende cada vez ms de las oportunidades que sta tenga para el aprendizaje y para la prctica de nuevas habilidades. En organizaciones que descansan en voluntarios, el aprendizaje del personal voluntario es tambin importante; y, el desarrollo de su aprendizaje y habilidades debe ser considerado conjuntamente con el de los empleados. Las organizaciones invierten en el aprendizaje de las personas a travs de la educacin, la capacitacin y de otras alternativas para el crecimiento continuo y desarrollo. Estas otras alternativas podran incluir la rotacin de puestos y salarios mayores por habilidades y conocimientos demostrados. La capacitacin en el lugar de trabajo es una manera costo eficiente de capacitar, y tambin, una mejor forma de vincular la capacitacin con las necesidades y prioridades organizacionales. Los programas de educacin y capacitacin pueden
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beneficiarse adems de tecnologas avanzadas tales como el aprendizaje por computadora, basado en Internet y las transmisiones satelitales. El aprendizaje personal puede dar como resultado: personas ms satisfechas y verstiles que permanecen en la organizacin; aprendizaje organizacional interfuncional; la construccin de activos de conocimiento de la organizacin; y un mejor ambiente para la innovacin.

De este modo, el aprendizaje est orientado no slo hacia la obtencin de mejores productos y servicios, sino tambin, hacia una mejor capacidad de respuesta, adaptacin y eficiencia. Al mismo tiempo, la organizacin gana sostenibilidad en el mercado, ventajas derivadas de un mejor desempeo y proporciona a los colaboradores satisfaccin y motivacin para sobresalir.

Valoracin de las personas y asociados

El xito de una organizacin depende cada vez ms de la diversidad, conocimientos, habilidades, creatividad y la motivacin de las personas y asociados de la organizacin. Valorar a las personas significa estar comprometido con su satisfaccin, desarrollo y bienestar. Ello implica, prcticas laborales de alto desempeo, ms flexibles hechas a la medida de personas con diversos lugares de trabajo y con diferentes necesidades de vida familiar. Los principales retos en el rea de valoracin de las personas incluyen: demostrar el compromiso de la alta direccin con el xito de las personas, proveer reconocimiento que vaya ms all del sistema de compensacin formal, ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organizacin, compartir el conocimiento de la organizacin de manera que las personas puedan servir mejor a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos, crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la innovacin y, crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo diversa.

Las organizaciones necesitan construir asociaciones internas y externas para lograr sus objetivos. Las asociaciones internas podran incluir experiencias de cooperacin entre la gerencia y los colaboradores. Las asociaciones conllevan al desarrollo de las personas, al entrenamiento cruzado o a nuevas formas de organizacin del trabajo como los equipos de alto desempeo. Las asociaciones internas tambin pueden comprender la creacin de relaciones de redes entre las unidades de trabajo para mejorar la flexibilidad, la proactividad y para compartir conocimiento. Las asociaciones externas pueden establecerse con clientes, proveedores, y organizaciones sin fines de lucro u organizaciones educativas. Las alianzas estratgicas son un tipo de asociacin externa cada vez ms importante. Ellas
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pueden permitir la entrada a nuevos mercados o generar una base para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Adems, las asociaciones pueden permitir la fusin de las competencias centrales de la organizacin, o de las capacidades de liderazgo, con capacidades complementarias o fortalezas de los asociados, con el objeto de abordar temas comunes. Las asociaciones internas y externas exitosas desarrollan objetivos a largo plazo creando una base para las inversiones mutuas y el respeto. Las organizaciones asociadas deberan abordar los requerimientos clave para el xito, los medios de comunicacin regulares, los enfoques para evaluar los avances y los medios para adaptarse a condiciones cambiantes. En algunos casos, la educacin y la capacitacin conjuntas podran ofrecer un mtodo costo eficiente para el desarrollo de las personas.

Agilidad
El xito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para generar respuestas rpidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrnico requieren respuestas ms rpidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada vez ms cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez ms requeridas a responder ms rpido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificacin de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar rpidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente. Un factor de xito importante para vencer los retos de la competitividad es el tiempo de ciclo que va desde el diseo hasta la introduccin (iniciacin del producto o servicio) o, del tiempo de ciclo de innovacin. Para alcanzar las demandas de los actuales mercados rpidamente cambiantes, las organizaciones requieren llevar a cabo una integracin etapa por etapa de actividades (como por ejemplo ingeniera concurrente), desde la investigacin o concepcin hasta la comercializacin o implementacin. Los aspectos relacionados con el desempeo en el manejo del tiempo se estn tornando cada vez ms crticos, por esta razn, el tiempo de ciclo se ha convertido en una medicin clave para los procesos. De este enfoque sobre el tiempo pueden obtenerse otros beneficios importantes, las mejoras en el tiempo de ciclo con frecuencia impulsan mejoras simultneas relativas a organizacin, calidad, costos y productividad.

Orientacin hacia el futuro

En el ambiente competitivo actual, crear una organizacin sostenible requiere la comprensin de los factores de corto y largo plazo que afectan la organizacin y el mercado. La bsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientacin hacia el futuro y una voluntad para realizar
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compromisos a largo plazo con los grupos de inters claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificacin estratgica la organizacin debera anticipar factores mltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formacin de asociaciones / alianzas, el incremento de la globalizacin de los mercados, los desarrollos tecnolgicos, el entorno evolutivo del comercio electrnico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolucin de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratgicos realizados por los competidores. Los objetivos estratgicos y la asignacin de recursos deben reflejar estas influencias. La orientacin hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesin, la bsqueda de oportunidades para la innovacin y la anticipacin aspectos de responsabilidad social y preocupacin pblica.

Gestin para la innovacin

Innovacin significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios, procesos y operaciones de la organizacin y crear nuevo valor para los grupos de inters de la organizacin. La innovacin debera conducir a la organizacin hacia nuevas dimensiones de desempeo. La innovacin ya no es estrictamente el campo de accin de los departamentos de investigacin y desarrollo, la innovacin es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberan ser estructuradas de tal manera que la innovacin se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovacin debera estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeo. La innovacin se sustenta en el conocimiento acumulado de la organizacin y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rpidamente este conocimiento resulta crtica para alcanzar la innovacin organizacional.

Gestin basada en hechos

Las organizaciones dependen de indicadores y anlisis del desempeo. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organizacin y, deberan proporcionar datos e informacin crticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e informacin son requeridos para la gestin del desempeo. Las reas de medicin del desempeo incluyen: desempeo de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeo operativo, de mercado y competitivo; desempeo de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el anlisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, lneas de producto, grupos de colaboradores. El anlisis se refiere a la obtencin de conclusiones provenientes de los datos y de la informacin con el objeto de apoyar la evaluacin, la toma de decisiones y la mejora operativa. El anlisis implica la utilizacin de datos para determinar tendencias, proyecciones y relaciones causa efecto, que, de otra manera, podran
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ser no evidentes. El anlisis respalda propsitos tales como la planificacin, la evaluacin del desempeo global, la mejora de las operaciones, cambios de gestin, y la comparacin del desempeo con el de los competidores o con las mejores prcticas identificadas. Una consideracin clave en la mejora en el desempeo y en los cambios de gestin implica la seleccin y utilizacin de mediciones o indicadores de desempeo. Los indicadores que sean seleccionados deberan ser los que mejor representen los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeo de clientes, operativo, financiero y tico. Un conjunto completo de indicadores vinculados con el cliente y con los requerimientos de desempeo organizacional representa una buena base para alinear todos los procesos con los objetivos de la organizacin. A travs del anlisis de datos en los procesos de seguimiento, los indicadores en s podran ser evaluados y cambiados para respaldar mejor los objetivos de la organizacin.

Responsabilidad social y ciudadana

La alta direccin requiere hacer que la organizacin acente sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos ticos y logre una buena prctica ciudadana. Los lderes deben ser modelos para la organizacin enfocndose en la tica y en la proteccin d la salud, seguridad y el ambiente. La proteccin de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organizacin as como, los ciclos de vida de los productos y servicios. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservacin de los recursos y la reduccin de los desperdicios en sus orgenes. El planeamiento debera anticipar los impactos adversos de la produccin, entrega, transporte, uso y disposicin de los productos. El planeamiento efectivo debera prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estn disponibles la informacin y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del pblico. Para muchas organizaciones la etapa del diseo del producto es crtica desde el punto de vista de la responsabilidad social. Las decisiones de diseo generan impactos en los procesos de produccin y en el tipo de desperdicios generados. Las estrategias efectivas de diseo deberan anticipar las crecientes preocupaciones y responsabilidades ambientales. Las organizaciones no slo deben cumplir todos los requerimientos legales y normativos sino que adems deben considerarlos, junto a otros relacionados, como oportunidades de mejora, ms all del mero cumplimiento. Las organizaciones deben enfatizar el comportamiento tico en todas las transacciones e interacciones con los grupos de inters. El cuerpo de gobierno de la organizacin debe tener como requerimiento mostrar una conducta tica elevada, al mismo tiempo que ser responsable por monitorear este desempeo. Practicar una buena ciudadana requiere de liderazgo y apoyo (dentro de los lmites de los recursos de la organizacin) para lograr propsitos sociales. Los propsitos pueden incluir la mejora de la salud y la educacin en la comunidad, la excelencia ambiental, la conservacin de recursos, los servicios comunitarios, la
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mejora de prcticas industriales y de negocios, y compartir informacin no exclusiva. El liderazgo como ciudadano corporativo tambin implica influenciar en otras organizaciones, pblicas o privadas, para compartir estos propsitos. La gestin de la responsabilidad social requiere del uso de indicadores apropiados y de la responsabilidad de los lderes sobre stos indicadores.

Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor

Los indicadores del desempeo de una organizacin deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberan ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de inters claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de inters, la organizacin crea lealtad, contribuye al crecimiento econmico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debera explcitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de inters. Esto ayudar a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los grupos de inters y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeo preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeo actual y proporcionar una slida base para mejorar los resultados.

Perspectiva de sistema
El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organizacin y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeo de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integracin del sistema. Sin embargo, una gestin exitosa del desempeo requiere sntesis, alineamiento e integracin, especficos a cada organizacin. Sntesis significa observar a la organizacin como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratgicos y planes de accin. Alineamiento significa usar los vnculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integracin se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestin del desempeo funcionan de una manera completamente interconectada. Estos conceptos son descritos en el Marco General del Modelo de Excelencia de la pgina siguiente. Una perspectiva de sistema implica que la alta direccin est enfocada en las orientaciones estratgicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta direccin hace seguimiento, responde y gestiona el desempeo con base en los resultados. La perspectiva de sistema tambin comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeo global y satisfacer a los clientes y grupos de inters.
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De este modo, para alcanzar el xito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organizacin, as como a cada uno de sus componentes. Segn Jos Antonio Villagra el modelo de excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin hacia la gestin de excelencia. Es muy til en las empresas dado su enfoque hacia los resultados, el fuerte nfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el enfoque hacia los clientes y el concepto de focalizacin en todos los procesos, reas y actividades claves. Es compatible con iniciativas como ISO 9000 y TQM. Este modelo de excelencia ha sido reconocido como una importante herramienta para evaluar y mejorar el desempeo de las organizaciones en sus factores crticos. Estos factores son evaluados considerando 7 principios bsicos, que suman entre s 1000 puntos teniendo cada uno como un determinado mximo puntaje:

Liderazgo: 110 puntos Planeamiento estratgico: 80 puntos Enfoque de cliente de mercado: 80 puntos Informacin y anlisis: 80 puntos Enfoque del recurso humano: 100 puntos Gestin de procesos: 100 puntos Resultados del negocio: 450 puntos

Liderazgo:
Es cuando la alta direccin establece y comunica al personal, las estrategias y direccionamiento empresarial en busca de nuevas oportunidades. Esto tambin incluye la comunicacin, el reforzamiento de los valores institucionales, el enfoque de aprendizaje, innovacin y expectativas de resultados. En esta parte la alta direccin est al tanto de los resultados, como tambin de las revisiones y adems pone en prctica tcticas en el mejoramiento de operaciones. Tambin se debe tener en cuenta el manejo adecuado del pblico como tem a desarrollar dentro del liderazgo.

Planeamiento estratgico:
Es establecer como la compaa va a desarrollar sus estrategias crticas y los planes de accin que apoyen dichas estrategias. As como tambin la implementacin de dichos planes y su posterior seguimiento y control. Para el desarrollo de estas estrategias se deben incluir las expectativas del cliente, el entorno competitivo, las necesidades y habilidades del recurso humano, infraestructura, tecnologa, proveedores e investigacin y desarrollo. Adems de ello tambin alcanza a cubrir la proyeccin de indicadores clave a travs de una adecuada comparacin con la competencia.
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Enfoque de clientes y mercado:

Trata de establecer en qu medida la empresa esta satisfaciendo los requerimientos de los clientes, las necesidades del mercado as como sus expectativas y preferencias y sus relaciones con estos. Se considera el conocimiento del mercado al determinar los requerimientos a largo plazo, las expectativas y preferencias de los clientes actuales y potenciales, en base a la informacin obtenida que le permite establecer proyecciones y desarrollar oportunidades de negocio. Finalmente tambin se debe establecer en qu medida se estn satisfaciendo las necesidades del cliente a partir de las quejas generadas por los mismos en busca de un reforzamiento en este aspecto.

Informacin y anlisis
Es revisar que se le est dando un uso efectivo a los datos, la informacin de los procesos crticos y los planes de accin, a travs de la gestin captura y seleccin de los mismos. Para llevar a cabo esta labor, tiene en cuenta los principales tipos de informacin, la forma que esta es entregada a los usuarios y se complementa con otras fuentes que le permita hacer una comparacin, diagnostico y conocimiento del mercado que generen o estimulen la innovacin. El objetivo primordial de este enfoque es proveer de una visin global de la organizacin para as evaluar su rendimiento, el progreso de los planes y metas, como tambin la identificacin de reas que se deben mejorar.

Enfoque del recurso humano

Es uno de los aspectos ms relevantes dentro de la evaluacin Malcolm Baldrige. Este se compone de 3 reas: Sistemas de trabajo: como lo es la comunicacin, cooperacin, conocimiento, iniciativa y responsabilidad en base a los procesos, flexibilidad y conocimiento y recompensacin de los trabajadores. Educacin: entrenamiento y desarrollo del personal: nivel de conocimientos y capacitacin del personal. Bienestar y satisfaccin del personal: polticas o prcticas en beneficio del personal, buen trato, percepcin de la calidad laboral.

Gestin de procesos:
Tiene que ver con el conocimiento y diseo de procesos claves, en su aspecto procedimental como la tecnologa utilizada en su soporte, en busca de una optimizacin de los resultados, transferencia interna de conocimiento, y la eliminacin de problemas para cumplir los tiempos de entrega. Tiene cierta similitud con los requerimientos de las normas ISO 9000. Est orientado al cliente, proveedores y asociados.

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Resultados del negocio

Es el aspecto ms importante a evaluar dentro del premio Malcolm Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: Satisfaccin del cliente Situacin financiera y posicionamiento en el mercado Bienestar y desarrollo del personal Proveedores y asociados Rendimiento operativo especifico de la empresa (varaix-sin fecha).

A pesar de que este premio solo aplica en las empresas americanas, es interesante hacerle un seguimiento a este modelo dentro de la organizacin de forma que conduzca a una introspeccin y pre-evaluacin de la realidad competitiva de la empresa.

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COMPARACION CON COBIT

Reconociendo el propsito de COBIT como el de proporcionar una estructura uniforme para comprender, implantar y evaluar capacidades, rendimiento y riesgos de TI con el objetivo fundamental de cumplir los requisitos de negocio orientado ms hacia organizaciones que quieran estructurar su gobierno. Asumiendo que el objetivo de ISO 9000 como el de demostrar la capacidad de una organizacin para satisfacer los requisitos de sus clientes a travs de sistemas de gestin de calidad como podra ser TQM, siendo este bien documentado, flexible, estructurado y orientado al cliente para organizaciones que quieran manejar estndares de calidad en sus procesos y en sus relaciones con el cliente. Adems si se reconoce que TQM combina distintos sistemas de gestin de calidad junto con premios a la calidad como el premio Malcolm Baldrige. Tendramos que asumir que ninguno de estos estndares o normas es mutuamente excluyente, por el contrario son absolutamente complementarios hablando en trminos de que una organizacin quiera manejar los ms altos estndares de calidad en sus procesos y servicios. Tanto procesos de produccin, alto gobierno como los procesos de relaciones con el cliente y todo esto nos lleva por muchos caminos a un optimizado aprovechamiento de las tecnologas de la informacin en la empresa. El trabajo en trminos de la gestin de la calidad, la informacin y el conocimiento en una empresa es arduo pero existen tecnologas dispuestas a acortar el camino hacia una gestin exitosa y por supuesto que le susurran de muchas maneras al odo a gerentes y altos directivos para que no se pongan en la ardorosa labor de reinventar la rueda. Todas estas tecnologas, estndares y dems estn para aprovecharlos si el objetivo comn, repito, es la excelencia.

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RESUMEN
TOTAL QUALIITY MANAGEMENT (TQM)
La Gestin de la Calidad Total, TQM, es bsicamente una filosofa empresarial que se basa en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. , la TQM implica mucho ms que desear los buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La Gestin de Calidad implica una actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor. Segn recoge Petra Mateos, una adecuada Gestin Total de la Calidad supone Planificar la calidad Controlar la calidad Mejorar la calidad

Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario lograr la implicacin momentnea de toda la cpula directiva de las Organizaciones, sino que se hace imprescindible que la direccin estratgica tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar. el proceso de implantacin de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores Liderazgo/compromiso de la direccin Adopcin de la filosofa Implicacin de los clientes Implicacin de proveedores Organizacin abierta y flexible Formacin/entrenamiento Delegacin de poder (empowerment) Benchmarking Mejora de procesos Mentalidad cero defectos

Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto central de la TQM. Esta teora implica que el trabajador adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no haban aparecido en su camino.

Los crculos de calidad

Termino que hace referencia a un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se

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renen peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo. En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Crculo de Calidad obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes (debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formacin), un aumento en la satisfaccin laboral, etc.

RESUMEN ISO 9000

La familia de Normas ISO 9000 tratadas en esta compilacin se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces. ISO 9000: Sistemas gestin de calidad-fundamentos y vocabulario ISO 9001: Sistemas de Gestin de calidad-Requisitos (ms adelante se convertira en la nica norma certificable de la serie). ISO 9004: Directrices para la mejora de desempeo. ISO 19011: Directrices sobre la auditoria de sistemas de gestin de la calidad y ambientales.

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempeo. Enfoque al cliente Liderazgo Participacin del personal Enfoque basado en procesos Enfoque de sistema para la gestin Mejora continua Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestin de la calidad y requisitos para los productos. La poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la poltica de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse Cuando se evalan sistemas de gestin de la calidad, hay cuatro preguntas bsicas que deberan formularse en relacin con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluacin: Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso? Se han asignado las responsabilidades? Se han implementado y mantenido los procedimientos? Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
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Los hallazgos de las auditoras se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora.

RESUMEN MALCOLM BALDRIGE

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realizacin de autoevaluaciones organizacionales y para proporcionar retroalimentacin a sus usuarios.

Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia

El Modelo de Excelencia est basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y conceptos centrales: Liderazgo visionario Excelencia impulsada por el cliente Aprendizaje organizacional y personal Valoracin de las personas y de los asociados Agilidad Orientacin hacia el futuro Gestin para la innovacin Gestin basada en hechos Responsabilidad social Orientacin hacia la obtencin de resultados y la creacin de valor Perspectiva de sistema

Estos factores son evaluados considerando 7 principios bsicos, que suman entre s 1000 puntos teniendo cada uno como un determinado mximo puntaje: Liderazgo: 110 puntos Planeamiento estratgico: 80 puntos Enfoque de cliente de mercado: 80 puntos Informacin y anlisis: 80 puntos Enfoque del recurso humano: 100 puntos Gestin de procesos: 100 puntos Resultados del negocio: 450 puntos

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CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

La preocupacin por la calidad ha ido aumentando progresivamente en el contexto empresarial en los ltimos aos. En este contexto surge la gestin de la calidad total, o TQM, que encauza mediante una nueva metodologa los esfuerzos realizados por las compaas para conseguir productos y servicios de mayor calidad orientados al cliente. El concepto de calidad es fundamental tanto para las empresas industriales como para las de servicios. No obstante, los medios para alcanzarla no son los mismos en unas y en otras. Las empresas de servicios necesitan que los clientes reconozcan alto valor en lo que reciben con el objetivo de fidelizarlos para futuras transacciones. Directamente relacionados con las TQM se encuentran los denominados crculos de calidad. Los crculos de calidad son mecanismos que permiten la resolucin rpida de problemas atacndolos desde su origen. Las recomendaciones de las TQM no dejan de ser algo utpicas si se analizan en el contexto empresarial actual. La certificacin ISO 9000 es una herramienta que proporciona credibilidad a la empresa que lo sustenta. Esto facilita el acceso a los mercados internacionales y ayuda al diseo y desarrollo de la productos acordes a las necesidades de los consumidores por lo que mejora su competitividad. La certificacin ISO 9000 puede servir como una forma de diferenciacin clase de proveedores particularmente en reas donde la alta seguridad de los productos es crucial. Entre los beneficios internos de la empresa en cuanto la implementacin de los estndares ISO 9000 se puede considerar: mejor diseo y calidad del producto; reduccin de los desechos, disminucin en las quejas de los clientes; utilizacin de hombres, maquinas, y materiales con el resultado de una mayor productividad; eliminacin de cuellos de botella en la produccin; creacin de conciencia con respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa, ayuda a identificar reas especificas en la que se necesitan mejoras. En cuanto la implantacin de ISO 9000 se debe considerar la relacin costo beneficio. El modelo Malcolm Baldrige a pesar de ser un premio a la excelencia a la calidad, tiene una serie de lineamientos y directrices que son evaluados en procura de la calidad. Este tipo de premios fomentan la adopcin de modelos de gestin de calidad en las compaas y pone un punto alto acerca de las practicas que deberan llevar las organizaciones para as alcanzarlo. El premio Malcolm Baldrige es un referente a nivel mundial de cmo van las cosas en una empresa. As el premio sea solo para USA, el modelo es
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aplicado a lo largo del globo en las empresas que quieren manejar altos estndares de calidad.

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BIBLIOGRAFIA
AUTORES VARIOS, Revista Algo Mas, Gaceta de la Facultad de contadura y Administracin, UNAM, Nm. 54 y 55(2000): Reingeniera: significado, impacto y criticas DRUMMOND, H. (2000): La Calidad Total. El movimiento de la calidad, Ed. Deusto MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de estudios Ramn Areces, S.A PEIRO, J.M y GONZALES ROMA, V. (1993): Crculos de Calidad, Ed. Universidad Complutense, S.A ILCE. Historia de ISO 9000(1ra parte). En calidad total. [En lnea]. < http://201.159.130.148/calidadtotal/images/stories/artiso1.pdf>. [consultado 22 de marzo de 2010]. ILCE. Historia de ISO 9000(2da parte). En calidad total. [En lnea]. < http://201.159.130.148/calidadtotal/images/stories/artiso2.pdf>. varaix. (sin fecha). Introduccin a ISO. En anexos calidad. [en lnea]. < http://www.pdca.es/pruebas/iso.html#> Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige. Malcolm Baldrige National Quality Program. Traduccin Libre por Jos Antonio Villagra Villanueva.

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