Apuntes Consultoria Verano 2013 PDF

CONSULTORA
Apuntes Curso de Verano

Ing. Rodolfo Mena Rojas
Instituto Tecnolgico de Acapulco

Un gran lder es el que puede ayudar a otros a descubrir su potencial por s mismos.

Consultora

Ing. Rodolfo Mena Rojas 2/79

Generalidades de
la Consultora

1
Consultora

INTRODUCCIN

El aumento en outsourcing de consultora y el
carcter cada vez ms globalizado del mercado
hace que las empresas contraten o intercambien
asesores que estn llenos de nuevas ideas
frescas, los aos de slida experiencia en
interaccin con la gente en el mundo empresarial.
Es una cualidad de un valor incalculable para
cualquier buen consultor.
Dentro del marco tecnolgico, se entiende como
proceso de consultora, cualquier forma de
proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de
tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.

Un consultor es la persona que inspira confianza,
seriedad y profesionalismo, tiene la capacidad de
resolver problemas porque tiene la competencia y
conocimientos tcnicos basados en la experiencia,
aspectos necesarios para cumplir con una tarea que una
persona o empresa requiera sobre gestin estratgica.
Es importante tener en cuenta que la consultora es
una actividad profesional no una oportunidad
empresarial.

La consultora resulta ser una de las herramientas ms importantes que deben ser
empleadas a la hora de las planificaciones estratgicas, correspondientes a cada rea
de la empresa, y por ello, la consultora suele aplicarse en todas aquellas
planeaciones referidas a los negocios que emprender una empresa comercial.

Se tiene frecuente la idea errnea de que la gestin de los consultores slo ayuda
a una empresa, si hay un problema fundamental con la actual situacin de la
empresa.

Consultora

Esto sin duda, no es el caso. Las empresas deben contratar a consultores por una
variedad de razones, si se trata de una reorganizacin de la estructura de la empresa,
una nueva tendencia en los estilos en la empresa que podran beneficiarla, o una nueva
oportunidad de negocio para ser aprovechado. De hecho, muchas veces cuando una
empresa decidir si va a ampliar su negocio o penetrar en un nuevo mercado, se
contrata a un consultor que les ayuden a entender los cambios que sera necesario
realizar para ayudar a que la empresa sea lder en su mercado.
Muchas empresas pequeas y medianas contratan temporalmente a profesionales
externos para realizar un servicio de consultora cuando surge alguna situacin
insatisfactoria y susceptible de mejora dentro de la empresa. El trabajo del consultor
termina idealmente, cuando se ha producido un cambio que constituye una mejora.

La consultora externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad
de los especialistas. Esta independencia significa una relacin muy compleja con las
empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; sin embargo, gracias a su
independencia, se es imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en
la empresa podra serlo.
La consultora no proporciona soluciones milagrosas; sera un error suponer que una
vez contratado un consultor, las dificultades desaparecern instantaneamente. La
consultora es un trabajo

Es ingenuo pretender hacer las mismas cosas y
obtener resultados diferentes. Albert Einstein:

La consultora resulta ser una de las herramientas ms importantes que deben ser
empleadas a la hora de las planificaciones estratgicas, correspondientes a cada rea
de la empresa, y por ello, la consultora suele aplicarse en todas aquellas
planeaciones referidas a los negocios que emprender una empresa comercial.
Una consultora es un servicio de ayuda a las organizaciones para mejorar su
funcionamiento, principalmente analizando la existencia de problemas comerciales y
desarrollando planes para mejorar. Una consultora se lleva a cabo por empresas o
personas, llamadas consultores o consultoras, que son profesionales o empresas
propiamente tales, especialistas en las materias que una organizacin necesita mejorar
o que considera problemas a solucionar.
La consultora comenz a desarrollarse cuando el rea de administracin empez a
estudiarse como nico tema. En 1886, Arthur D. Little fund la primera
empresa de consultora con el mismo nombre.

Consultora

Una consultora es independiente de la empresa a la que ayuda y es imparcial. Su
relacin con los clientes en compleja ya que debe saber promover su servicio sin pasar
sobre la autoridad del cliente. La consultora o consultor, no tiene el derecho de tomar
decisiones; por ello, se asegura que el cliente participe en todo momento y as permitir
que los objetivos se alcances por el esfuerzo de ambas partes. Entonces, una
consultora se considera como un asesor o consejero, mientras el cliente se hace
responsable de la aceptacin de su consejo y del resultado. Es por ello, que la
consultora se enfoca en ser lo suficientemente buena como para dar el mejor consejo a
su cliente.
Una consultora puede tener un enfoque experto o facilitativo. En el enfoque experto, la
consultora est muy involucrada con el cliente y le proporciona un consejo o ayuda
experta. En el enfoque facilitativo, la consultora slo aconseja, su colaboracin es
menor y se enfoca menos en conocimiento especfico o tcnico. En el caso de las
consultoras mencionadas anteriormente, funcionan en el enfoque experto.
La consultora, adems, tiene reas de especializacin que pueden se, entra otras: la
comunicacin, la calidad, la contabilidad y gerencia, el desarrollo econmico, la
estrategia y organizacin, la imagen empresarial, la inmobiliaria, la internacionalizacin,
la logstica, el marketing y su estudio, el medio ambiente y los recursos humanos.
Por lo anterior, las consultoras se consideran un recurso necesario en estos tiempos de
mayor complejidad. Las diferentes empresas contratan consultoras con el objeto de que
stas les brinden conocimientos especficos, tcnicas especiales, intensa ayuda
profesional temporal, opiniones externas imparciales, justificacin de decisiones
directivas, y muchos otros beneficios que una consultora puede aportar.
Numerosos proyectos de consultora fracasan porque no son ejecutados rigurosamente
y porque se pierden en ofrecer soluciones que solo interesan al consultor, pero no al
cliente. Buscar lo que el cliente quiere y ofrecrselo en bandeja es todo un acto de
disciplina y profesionalismo.

Consultora

QU ES LA CONSULTORA?

"Servicio prestado por una persona o personas
independientes y calificadas en la identificacin
e investigacin de problemas relacionados con
polticas, organizacin, procedimientos y
mtodos; recomendacin de medidas
apropiadas y prestacin de asistencia en la
aplicacin de dichas recomendaciones".

Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin, que
quizs pudiera considerarse homologa a la consultora de empresas antes
mencionada mencionadas
... Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico productivas
con el fin de activar el progreso cientfico tcnico mediante la transferencia de las
experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los
resultados de las investigaciones cientficas en la esfera de la organizacin de la
produccin , el trabajo y la direccin , la seleccin y la realizacin de las decisiones de
direccin ptimas , la asimilacin de los resultados de las investigaciones cientficas , la
aceleracin del desarrollo y la asimilacin de descubrimientos, innovaciones, trabajos
de racionalizados y otras innovaciones,

La Consultora est destinada a identificar y analizar situaciones y problemas que
enfrentan los empresas y sus directivos, a fin de proveerles herramientas conceptuales
y tcnicas para actuar con confianza y habilidad.

Se lleva a cabo durante un perodo de tiempo, que se determina con la Empresa, a
travs de:

Desarrollo de cursos y seminarios destinados a presentar teoras y prcticas de
comprobada utilidad para mejorar la eficiencia de los procesos de conduccin
empresaria.
Relevamiento de datos que permitan a ambas partes evaluar fortalezas y
debilidades de la organizacin y las personas y oportunidades y riesgos del
contexto-mercado.
Estimacin de condiciones para implementar aquellas ideas y prcticas en la
empresa, adaptadas dinmicamente a su propia realidad.
Reuniones de trabajo con el personal involucrado especficamente, destinadas a
la preparacin, implementacin, seguimiento, evaluacin y retroalimentacin de
las oportunidades estratgicas u operativas visualizadas.
Elaboracin de planes de acciones individuales y grupales.

Consultora

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan
adems puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la
consultora, como son:

Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad,
Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la
entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo.
Vincula la teora con la prctica.
No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor
y del laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones
muchas veces originales, pero que deben ser siempre factibles.

Empresa de consultora
Empresas consultoras o de consultora son empresas de servicios profesionales
con experiencia o conocimiento especfico en un rea, que asesoran a empresas,
grupos de empresas, pases u organizaciones en general.

Las reas de especializacin ms comunes son:

Calidad
Comunicacin
Cultura e Identidad Organizacional
Desarrollo econmico
Estrategia y organizacin
Imagen Organizacional
Ingeniera
Inmobiliaria
Internacionalizacin
Logstica
Marketing y estudios de mercado
Medio ambiente
Recursos humanos
Tecnologas de informacin y comunicacin

Consultora

Rasgos particulares de la consultora

LA CONSULTORA ES UN SERVICIO INDEPENDIENTE.
Se caracteriza por la imparcialidad del consultor, que es un rasgo fundamental de su papel.
Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las
organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene
autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe considerarse una
debilidad si el consultor sabe actuar como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin
por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin
del cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de
ambos.

LA CONSULTORA ES ESCENCIALMENTE UN SERVICIO
CONSULTIVO.
No se contrata a los consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en
nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con
responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las
responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el
consejo adecuado, sino de darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es
la cualidad fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y
utilizar esa ayuda del consultor.

LA CONSULTORIA ES UN SERVICIO QUE PROPORCIONA
CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES PROFESIONALES PARA
RESOLVER PROBLEMAS PRACTICOS.
Una persona llega a ser consultor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de
haber acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y
situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para
identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas
tambin tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que
pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las tareas pasadas
pueden tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas tareas. Adems, los
consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los mtodos y tcnicas,
sealan estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin.

LA CONSULTORIA NO PROPORCIONA SOLUCIONES
MILAGROSAS.
Sera un error suponer que, una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La
consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda
de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa en
resolver los problemas de sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos
tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

Consultora

Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
tcnico prestado en casos concretos, la consultora proporciona conocimientos tericos
y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una
persona se convierte en un consultor despus de haber acumulado, gracias al estudio y
a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas
situaciones empresariales.

Asimismo, debe haber adquirido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y
compartir la experiencia con otros con respeto a la determinacin de los problemas, el
hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas
de mejoras, la comunicacin con los dems, la planificacin de los cambios, la
superacin de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la
experiencia, la transferencia de tcnicas de gestin entre pases, etc.
Podra objetarse que los directores de las organizaciones tienen tambin que dominar
todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada organizacin es nica.
En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no
est familiarizado con una situacin dada.

A lo largo de los aos, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a
utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeadas para ayudar
a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.
Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a
discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen
grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprender a abordar nuevos
problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Adems, los consultores
profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre
direccin y administracin de empresas y de los cambios en los conceptos, mtodos y
sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en
universidades e instituciones de investigacin. Funcionan, por tanto, como un vnculo
entre la teora y la prctica de la direccin de empresas. Hasta para un director
excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organizacin.

SERVICIO CONSULTIVO

La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los
consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones
delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa
para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de calidad e integridad
de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la
aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en la prctica de la consultora existen
mltiples variantes y grados de asesoramiento. La prctica bsica y el arte del
consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera
adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de
aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos son
tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los
consultores y del cliente que contrata sus servicios.
Consultora

SERVICIO INDEPENDIENTE

La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
consideraciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y
recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.

La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn
beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de
comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro
otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del
asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado
del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto
no planea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es
un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la
consultora interna.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a
otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia
emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del
cometido

Los beneficios deben ser mayores que los costos.

Adems de las dimensiones tcnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en
cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos y
un proyecto importante de consultora puede resultar costoso. La relacin entre costos y
beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En
principio, su empleo solo est justificado si los beneficios son mayores que los costos.
Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se
valoran como es debido y no resulta claro si la misin ha sido realmente beneficiosa
desde el punto de vista econmico y financiero.

En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso
concreto, la consultora puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de
problemas que se han denominado:

Consultora

De correccin: cuando est implcito rectificar una situacin deteriorada
en comparacin con determinados patrones.
De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado
ptimo o casi ptimo, una situacin dada.
De creacin al requiriese que se de origen a una situacin.

Por qu se emplean consultores?

El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si ste no
pudiera aportar algo que falta en aquella. En general, los consultores se emplean por
una o ms de las siguientes razones:

PARA QUE APORTEN CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES ESPECIALES
Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de
enfrentarse con determinado problema con la misma probabilidad de xito. Tal
problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el consultor tiene
carcter mas general si la organizacin no logra realizar su objetivo y si las lagunas
que es necesario superar se refieren a poltica de direccin en general, planificacin,
coordinacin o liderazgo.

PARA QUE PRESTEN AYUDA INTENSIVA EN FORMA TRANSITORIA
Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la
empresa o la poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos
directivos durante largos periodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de una
organizacin econmica no permite disponer de mucho tiempo y, peor an hace
difcil concentrarse simultneamente en problemas conceptuales. Los consultores
solo intervienen el tiempo necesario y dejan la organizacin una vez que han
terminado su tarea.

PARA QUE DEN UN PUNTO DE VISTA IMPARCIAL
Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar el
verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en
cambio, puede gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que
ninguna persona que trabaja en la organizacin podra serlo.

Consultora

PARA QUE DEN A LA DIRECCION ARGUMENTOS QUE JUSTIFIQUEN
DECISIONES PREDETERMINADAS

Se da el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que sus
dirigentes puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin del
consultor. En otras palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y
cual ser su decisin, pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su
posicin. Esta forma de actuar no deja de ser lgica, pero, por principio y en su
propio beneficio, los consultores profesionales deben cuidar de no aceptar tareas en
las cuales sus recomendaciones podran ser emplearse con fines de poltica interna
de la organizacin.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan
interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja;
No obstante, debe esforzarse por mantener una visin muy clara de las razones por las
cuales se emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales
cambian o se descubren otras completamente nuevas.
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirn ya que sus
servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.

En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de
que necesitan ayuda para resolver algn problema. El trabajo del consultor
comienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria
y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situacin en que
se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora.

Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda
del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la direccin y a lograr un
funcionamiento bueno o excelente de la organizacin. Estos son los objetivos
primordiales del empleo de consultores, an cuando mejoramiento de la direccin,
buen funcionamiento de la organizacin o funcionamiento excelente de la
organizacin son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el
contexto de cada organizacin.

Consultora

Clases de Consultores

Se puede decir que hay dos clases de consultores:

1. Consultor Junior: es aqul que tiene poca experiencia en
el manejo de casos de empresas y su personal.

2. Consultor Senior: persona con experiencia y visn
empresarial.

Un consultor junior pregunta: qu quieres hacer?
Un consultor senior dice: as veo las cosas, no puedo decirte lo que quieres escuchar

Caractersticas del Consultor

Paciencia
Base del xito del consultor dentro de la empresa: MUCHA PACIENCIA!. Se debe
recordar que la paciencia es el principio de una buena relacin entre el consultor y
el consultado. Recuerda que tu cliente ya no la tiene y que t debes conservarla.
Debes permitir que la gente experimente contigo.
Objetividad
No se debe perder en ningn momento el sentido de lo que estamos haciendo. Los
problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder la visin y el objetivo de nuestra
misin. Debemos siempre tener en cuenta hacia donde va nuestra principal
contribucin. Orintate a procesos, no a funciones.
Analtico
La misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos. Debes
ver ms atrs de lo que se te ofrece. Tu anlisis debe considerar entre otros
aspectos:

Identificacin de mis dominios: Que hago yo?, Con qu herramientas dispongo?,
Que es lo que hago mejor?, Qu es lo que me falta aprender?.
Donde estn los procesos de negocio?. Un proceso de negocio: Donde se hace el
dinero en la empresa?
Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes, proveedores, etc.,
y atacar todos los puntos posibles del problema.
Aspectos psicolgicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en equipo, dar
el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente.
Cuestinate siempre todo.
Consultora

Especfico
No solamente se debe dar que hacer, tambin se debe dar el como y el cuando
hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de valor. Definir los
lmites de intervencin del modelo.
Generador de alternativas
Tu cliente espera que le des alternativas. Haz preguntas especficas sobre todos los
aspectos de la empresa, genera un modelo de intervencin que te permita crear y
proponer nuevos caminos y soluciones. Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu
cliente para obtener la informacin que necesitas. Haz preguntas: tu cliente tiene la
respuesta.

Se considera entre otras mas caractersticas fundamentales que debe reunir un
consultor se encuentren las siguientes:

1. Buena salud fsica y mental.
2. tica profesional y cortesa.
3. Estabilidad de comportamiento y accin y ser ejemplo a imitar.
4. Confianza en si mismo.
5. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo
6. Integridad (cualidad que engendra confianza).
7. Independencia.
8. Competencia intelectual.
9. Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad).
10. Elevada capacidad de anlisis o de resolucin de problemas.
11. Imaginacin creadora ( capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas
12. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente
o por escrito, grficamente).
13. Madurez psicolgica.
14. Habilidad como mediador de conflictos
15. Capacidad de autoaprendizaje contino.
16. Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica:

Orientacin hacia el aspecto humano de los problemas.
Receptividad a la informacin o a los nuevos puntos de vista expuestos por los dems.
Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organizacin
cliente.
Capacidad para obtener la participacin del cliente en la solucin de los problemas.
Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organizacin cliente.
Capacidad para aplicar los principios y las tcnicas de un cambio planificado.
Capacidad para despersonalizar los problemas y ensear a atacar sus causas y no a las
personas.

Consultora

En particular se seala que:

El requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparacin del consultor
consiste en poseer una amplia erudicin, es decir, adems de los conocimientos
multifacticos y profundos de una determinada rama se necesitan conocimientos
en las esferas afines .por eso con mucha frecuencia el consultor se grada en
dos o tres especialidades.

Muchos consultores tienen experiencias en los trabajos docentes desarrollando por
ellos en los centros de educacin superior, as como grados y ttulos cientficos.
Se precisa que no basta con tener conocimientos tericos profundos, sino ... se
necesitan experiencias prcticas de trabajo concreto.
Sobre las anteriores bases se apunta que en firmas de consultora en general no
trabajan especialistas jvenes, sino que predominan trabajadores con muchos aos de
experiencia. Las ms recientes experiencias , en especial cubanas y la de de otros
pases, muestran que se pueden desarrollar trabajos de consultora combinado
adecuadamente personal relativamente joven con el de mayores experiencias, siendo
necesario establecer vas adecuadas para la formacin de consultores.

Los aspectos ticos del consultor.

Se ha podido reconocer que en el ejercicio de la consultora, el consultor debe observar
una determinada tica. Entre las normas de conducta que deben conformar la tica
del consultor tenemos.

1. Modestia.
2. Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.
3. Trabajar con organizacin y disciplina.
4. No utilizar ms tiempo que el requerido por el problema.
5. Confidencialidad.
6. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.
7. Ensear a trabajar sin consultar.
8. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo
territoriales y superiores. ms bien, actuar como mediador en los conflictos.
9. Utilizar el convencimiento y no la imposicin para que se acepten sus criterios.
10. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de
cambio, la responsabilidad por la realizacin del cambio es del cliente.
11. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de
la economa nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideracin los
efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.
12. Espritu de sacrificio y consagracin al trabajo.
13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer
recomendacin alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.
14. Ser honesto en el ms amplio sentido de la palabra.
15. Trabajar con el espritu de GANAR/ GANAR

Consultora

La prctica ha demostrado que la trasgresin de alguna de las normas de conducta que
deben conformar la tica del consultor, retrasa el proceso de cambio que se ha
pretendido promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la imagen
del cliente ,del consultor u otros efectos e incluso implicaciones jurdicas

Algunas cuestiones a tomar en cuenta por los consultores.
En el caso de la intervencin de los consultores dentro de la empresa, conviene tener
presente que la responsabilidad por el proceso de integracin del equipo de trabajo es
propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos.
La misin del consultor es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso
de integracin, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades peridicamente;
sobre todo, a brindar a poyo al lder formal hasta que sea capaz de mantener el
esfuerzo de integracin con sus propios recursos. Algunas de las funciones ms
importantes realizadas por los consultores y en especial los de procesos se indican a
continuacin:
Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la
individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.
Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstculos que impiden el logro
de las metas propuestas.
Favorecer la solucin de problemas en equipo mediante el anlisis de sus
causas y la generacin de alternativas de solucin.
Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, segn indique el
anlisis de los problemas.
Revisar los conceptos y valores que estn en juego durante la implantacin de
cambios.
Proponer los instrumentos que faciliten la realizacin de las acciones de cambio.
Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver
problemas.
Sensibilizar al equipo para identificar los fenmenos organizados en su dinmica
interna y en su interaccin con otros grupos.
Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para
efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar.
Buscar la solucin de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto
a los equipos.
Trabajar concientemente en la formacin y desarrollo de los trabajadores y
directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y
asegurarse la irreversibilidad de los cambios.
El consultor debe adems

Consultora

1. Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen
ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus
resultados y que deben liderarlos.
2. Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero
reconocer su coparticipacin y responsabilidad.
3. Infundir en todo momento nimo y trasmitir un espritu de vencedores.

Los consultores a toda costa deben evitar en caer en
los errores siguientes:

Suponer que la solucin esta en sus manos, ya que esta en manos de los
directivos y trabajadores de la organizacin.
Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos crticos, son los empresarios
y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su
participacin activa.
Violar pasos, quemar etapas en aras de ganar tiempo o por otra razn.
Utilizar cualquier informacin obtenida sin la autorizacin del cliente.
Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no
somos perdedores, los perdedores estn condenados a perder.

Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad especfica, como en el caso
de los Consultores, pueden realizar las funciones sealadas "sino que tambin los
hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio.
Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la
oportunidad de recibirla". La idea bsica es que todos seamos de una forma u otra
consultores y estemos preparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje
en el staff de la organizacin.
De acuerdo con lo anterior, los individuos que actan como Consultores, para dar
ayuda eficaz en la planificacin e implantacin de transformaciones, deben estar
dispuestos a revisar peridicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:

Profundizar en el conocimiento de si mismo: el consultor debe estar dispuesto
a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y
limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje.

Relacionarse con los dems y entender la situacin de stos: significa
establecer un tipo caracterstico de relacin profunda y significativa con los
dems al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del
ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio,
sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.
Consultora

Escuchar y observar los fenmenos de los equipos: se refiere a la
disposicin para centrar la atencin sobre lo que sucede en la dinmica de los
equipos de trabajo, de tal manera que a travs de la accin de escuchar se capte
el sentido e implicaciones de la comunicacin, y por medio de la observacin se
comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la
atencin en las necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar
una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

Dar y recibir retroalimentacin: es estar dispuesto a comunicar a las personas
y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para
orientarlos hacia la consecucin de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto
a la informacin respecto a su desempeo como consultor.

Manejar ambigedad y la frustracin: se relaciona con la capacidad de aceptar
las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el consultor estar consciente
que en toda accin de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados
obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a
las necesidades de los miembros del equipo.

En resumen es importante sealar que el Consultor puede adquirir y desarrollar estas
caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos,
habilidades y actitudes, y a travs de su experiencia en el trabajo.
Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del consultor ideal, meta difcil
de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad,
estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

Habilidades del Consultor

Habilidades:
Conjunto de actitudes y aptitudes para la consultora.
Actitud:
Cualidades adquiridas por un individuo. Todas
aquellas que hemos aprendido y ya sabemos desempear. Las actitudes se van
adquiriendo con el paso del tiempo.
Aptitud:
Cualidades innatas de un individuo. Todas aquellas que no tuvimos que aprender para
saber hacer, aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas.

Consultora

De esta manera, podemos definir un cuadro de actitudes y
aptitudes del consultor:

ACTITUDES

Consultor Junior Consultor Senior

Comienza a conocer las dinmicas que se
manejan en la empresa en particular
Conoce las dinmicas que interactan en el
mercado
Su conocimiento se concentra en las estrategias
de la empresa en que se encuentra
Conoce la estrategia del grupo empresarial por
entero
Se alinea a lo que el cliente quiere hacer Es creativo en la dinmica del cliente
Poco conocimiento del area de negocios, se limita
a los procesos
Involucrado con el medio a travs de la lectura
de temas de actualidad: el cliente espera que
sepas de negocios
Su intervencin es espontnea Crea metodologa de intervencin con el cliente
Supervisa y ejecuta al mismo tiempo No supervisa lo que no ha ejecutado

APTITUDES

Consultor Junior Consultor Senior

Juventud Experiencia
Superficialidad Profundidad
Su manejo se basa en Teoras Involucrado en los negocios
Herramientas: puede ser mas creativo Herramientas: se puede enlatar
Utiliza medios publicitarios para anunciar sus
servicios
Sus servicios son conocidos por medio de
referencias en el medio en el que se mueve
Entrega el trabajo en fechas Agrega valor econmico a su trabajo, eficiencia y
eficacia

Consultora

UNA CONSULTORA, PODRA AYUDARME A
MEJORAR?

La relacin empresa-consultora es una relacin (en ocasiones incomprendida) de
amor-odio. La consultora, por un lado es un servicio tericamente muy interesante pero
infrautilizado por parte de las empresas. Por otro lado hay muchos casos de empresas
insatisfechas. En ese artculo intentamos guiar a una organizacin de la manera ms
objetiva posible a travs del proceso de valoracin de una consultora.
La relacin empresa-consultora es una relacin (en ocasiones incomprendida) de
amor-odio. La consultora, por un lado es un servicio tericamente muy interesante pero
infrautilizado por parte de las empresas. Por otro lado hay muchos casos de empresas
insatisfechas. En ese artculo intentamos guiar a una organizacin de la manera ms
objetiva posible a travs del proceso de valoracin de una consultora.

Por qu las empresas necesitan consultora?

La consultora es un servicio de alto valor aadido que consiste en ayudar a sus
clientes a mejorar sus resultados. Quiz las ventajas de la consultora se pueden
resumir en cuatro puntos:

Disponer de expertos en un rea (o varias): Una consultora dispone de una serie
de profesionales expertos en determinadas reas con conocimientos y
experiencia contrastadas.
Objetividad y claridad ya que aportan una visin externa a la empresa. Muchas
veces ser parte de la situacin (o del problema) hace que no se vea la realidad
con la suficiente claridad. Slo con tener una visin externa hace que un
consultor aporte valor.
Poder afrontar importantes cambios en un corto perodo de tiempo. Debido a que
los equipos de consultores pueden estar formados con importantes recursos y su
habilidad para gestin del cambio hace que se puedan afrontar grandes
proyectos en un perodo limitado de tiempo.

Habilidades de gestin del cambio. Los consultores deben tener habilidades para
gestionar el cambio organizacional. Sin embargo es habitual que en el interior de
una organizacin, las personas propias de la organizacin no tengan esta
competencia debido a que no es habitual el cambio en el da a da de una
organizacin.

Visin global: haber participado en diversos sectores y organizaciones permite
aportar una visin global de las mejores prcticas tanto sectoriales como de otros
sectores.

Consultora


En qu tenemos que basarnos para valorar los
servicios de consultora?

Es habitual que todos, cuando valoramos algo por primera vez, no tengamos el
suficiente conocimiento de los distintos parmetros para hacerlo correctamente. La
primera vez que compramos un coche no lo compramos del todo bien: a unos se nos
olvid mirar el maletero, a otros mirar los asientos traseros, a otros el consumo pero
siempre que se compra un producto/servicio complejo por primera vez, es complejo.

Por ello, intentamos en este artculo darle una gua para evaluar sus potenciales
"socios" en un proyecto de consultora.

Cuando se estn evaluando servicios de distintas consultoras para un proyecto, en el
proceso de evaluacin parece que todas las ofertas son parecidas y adems en
muchas ocasiones tienen honorarios muy distintos. Esto es debido a que en el mercado
existen consultoras de muy distintos perfiles y tambin en muchas ocasiones se
comparan "peras con manzanas", es decir, que se comparan ofertas con alcances
distintos.

Para aclarar la situacin, los elementos que le aconsejamos que evale son:

1. Equipo. El equipo de una consultora es el elemento clave para el xito de los
proyectos. En consultora no se venden mquinas, es un negocio de personas.
Es habitual encontrar casos en los que bsicamente se valora la marca o la
"imagen" pero no nos equivoquemos el parmetro clave para el desarrollo de
un proyecto es el equipo. Por ello, conocer exactamente la calidad del equipo es
un elemento clave. Para ello, profundizar y conocer qu personas van a estar
asignadas al proyecto es una prctica muy interesante.

2. Compromiso. Actualmente, una consultora debe ser un "socio" de su
organizacin para alcanzar el xito del proyecto y no un proveedor ms. Por ello,
los integrantes de la consultora debern tener un compromiso total con el
desarrollo y xito del proyecto teniendo -incluso- una parte de sus honorarios
ligados al xito del proyecto.

3. Conocimiento en profundidad del problema en cuestin y casos de xito en
proyectos similares. Obviamente -y como se ha comentado anteriormente- uno
de los valores ms importantes que aporta una consultora es el conocimiento,
por lo que comprobar el conocimiento real del equipo que se va a asignar al
proyecto es una buena prctica.

Consultora

4. El alcance del proyecto. Es habitual que se comparen dos proyectos en el que
se estn comparando distintos alcances, es decir, exija a la consultora que
especifique perfectamente cual es el alcance del proyecto y qu actividades y
funciones va a asumir y cuales no.

5. Metodologa. Una compaa de consultora ha de tener una metodologa
slida y contrastada ya que es la nica manera de conseguir llevar al xito el
proyecto tanto en generacin de valor para el cliente como en plazos. Tambin
es interesante que pida la metodologa a la consultora para ver su grado de
desarrollo y calidad.

Otros elementos que se suelen "sobrevalorar" son:

1. La marca. El xito del proyecto no tiene nada que ver con la marca. El xito
del proyecto lo conseguir el equipo de trabajo (su compromiso, su conocimiento
y experiencia) y la metodologa. Ser una firma muy grande, ser cara, etc. no son -
en absoluto- garantas de xito en un proyecto de consultora.

2. El precio. Este parmetro se suele sobrevalorar. Hay que tener en cuenta que
en consultora, los proyectos deben alcanzar proyectos que mejoren
radicalmente los resultados de negocio por lo que, en ese caso, el precio de los
servicios no es significativo para los resultados que aporta. Por ello, lo mejor es
que antes de entrar al proyecto se analice la rentabilidad del proyecto, es decir
qu resultados va a alcanzar y qu recursos (humanos y econmicos) se
debern asignar.

Por qu a muchas empresas les cuesta comprar
consultora?

La respuesta es sencilla. En numerosas ocasiones las empresas entienden que la
consultora es cara para los resultados que aporta.

Cuando el mercado no estaba maduro, ha habido muchos casos de "explotacin del
cliente" con lo que el mercado est un poco "quemado" de contratar consultores con
grandes palabras pero con muy pocos resultados.

Consultora

Por ello, lo que debe exigir a su firma de consultora es:

Resultados. Debe obtener resultados tangibles de las acciones de consultora
realizadas. No se deje llevar por resultados intangibles y de difcil valoracin. Un
trabajo bien hecho tiene unos claros resultados asociados.

Compromiso. Debe ver la empresa de consultora como un "socio" que se
comprometa con usted para conseguir los resultados anteriormente comentados
llegando incluso a tener parte de los honorarios ligados a los resultados del
proyecto.

Un equipo con garantas y asignado a su proyecto.
Una metodologa contrastada

Hacia donde va el mundo de la consultora?

Para aportar valor al cliente, est claro que el mundo de la consultora va hacia una
convergencia total entre el negocio de la consultora y el de las Nuevas Tecnologas de
la Informacin (ERP, CRM, SCM, BI ).

Las Nuevas Tecnologas de la Informacin pueden contribuir a mejorar los resultados
de las empresas de una manera radical pero para ello se necesita tener una visin tanto
desde el punto de vista de negocio (estrategia, procesos y personas) como de
tecnologa, para poder valorar qu herramientas tecnolgicas nos pueden ayudar a
conseguir los resultados de negocio deseados.

Slo las consultoras que puedan ofrecer un servicio integral en ambas reas - de una
manera real podrn aportar el suficiente valor a sus clientes.
Como conclusin de este artculo, evale en profundidad las posibilidades que se le
ofrece en cada caso e invierta tiempo en el proceso de valoracin y eleccin de una
consultora ya que debe ser un "socio" que le aporte mejoras radicales de resultados en
su organizacin

El auditor es generalmente reconocido en el mundo de los negocios como un
profesional eminentemente independiente, no obstante, la independencia del auditor se
ve en peligro cuando existe la posibilidad de que la empresa para la que trabaja pueda
ser seducida por otra firma de auditoras u otro auditor que estn en busca de
Clientes, ya sea por mejor calidad de su servicio, por el costo de los honorarios, o por
ambos, es decir, a mayor competitividad mayor dependencia.

Consultora

Adems, el tamao de la firma de auditora y la intensidad de competencia que gira
alrededor de la oferta del servicio est ntimamente relacionada con la dependencia (o
independencia, segn el caso) del auditor. R. K. Mautz y H. A. Sharaf sostienen que
una firma grande de auditora tiende a ser menos dependiente con un cliente y que una
firma pequea ya que los costos por honorarios usualmente constituyen una proporcin
ms reducida del total de los recursos de la firma de auditora.

Por su parte, ciertas prcticas propias de las firmas pequeas de auditora propician
que exista un nivel mayor de dependencia o que ste se incremente progresivamente,
por ejemplo, los servicios ms personalizados o la excesiva cercana con el cliente.
Tambin el tiempo es un factor importante en el mbito de la dependencia. Las firmas
de auditora que consiguen contratos o sus subsecuentes renovaciones y terminan
llevando una relacin profesional por largos periodos de tiempo pueden ver reducida su
independencia, debido a que la profesionalidad del trato entre la empresa y la firma de
auditora se puede ir, por as decirlo, descafeinando, diluyendo.

El London and General Bank Case cita que los auditores deben acudir con los
accionistas y deben reportarles directamente a ellos y no a, o a travs de los directores.
Ello es, evidentemente, para asegurarle a los accionistas informacin independiente y
fiable relativa a la verdadera posicin financiera de la compaa al momento de la
auditora.

En general, cualquier situacin que incrementa la probabilidad de que un auditor no
reporte verazmente los resultados de su investigacin se puede ver como una amenaza
para la independencia.

Lmites de la consultora

Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del
mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva vida a
organizaciones que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de
consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin embargo,
los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cuestiones
candentes. Sera un error suponer que, una vez contratado un consultor, la direccin
puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay
situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todava posible, para
que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sistemtico y disciplinado
basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda de soluciones
imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido
empeo de la direccin en mejorar el rendimiento de la organizacin y una eficaz
colaboracin cliente consultor como la calidad del asesoramiento tcnico de ste.

Consultora


Auditora y consultora

Si una firma de auditora (o de consultora) realiza actividades de auditora y consultora
a la vez tambin puede generar determinados riesgos debido al conflicto de intereses
que puede surgir de ambas actividades. Puede que la firma, mientras hace la auditora,
encuentre deficiencias en lo relativo a la consultora, o viceversa; y ello puede conllevar
a que no reporte dichos hallazgos en aras de mantener su imagen corporativa limpia.
Por ello es de vital importancia que se cumpla el refrn de que un mismo individuo (o
ente) no puede ser juez y parte a la vez del mismo proceso, incluso de procesos que le
sean familiares, aun cuando se den en tiempos o espacios distintos.

Si bien algunos autores han desestimado que proveer ambos servicios pueda conllevar
una amenaza a la independencia, s se ha aceptado que para que no se d esta
amenaza debe existir una pronunciada eficiencia a la hora de proveer ambos servicios.
La independencia nace de la idea de que se est prestando un servicio pblico que
debe ser absolutamente objetivo, imparcial, por as decirlo, soberano, sobre todo
porque se trata de una investigacin con una conclusin basada en opiniones por parte
de un profesional de la auditora. Al ser un servicio que no se presta para el beneficio
propio sino para verificar el estado de las actividades de la corporacin o empresa, ya
sea para utilizarlo como informacin estratgica propia o para utilizarlo como medida de
control de una institucin gubernamental fiscalizadora, ste debe necesariamente
proporcionarse libre de cualquier influencia activa o pasiva.

Por activa me refiero a que el mismo auditor, debido a afinidades con la empresa,
relaciones de amistad con directivos de la empresa o simple negligencia profesional sea
el que desvirte su opinin objetiva (general o parcial) resultando en una opinin
desvirtuada y alejada de la realidad, por tanto sin independencia moral o tcnica. Otro
factor que puede afectar la independencia del auditor es que l sea dueo de parte de
las acciones o del capital social de la empresa sobre la que realiza el trabajo de
Auditora. Lo mismo puede ocurrir cuando el auditor es pariente o familiar cercano del
dueo de dichas participaciones o cuando el auditor es, a la vez, empleado de la misma
corporacin que audita.

La influencia pasiva la defino como la influencia que es impulsada o promovida por
alguien ajeno al auditor, y que puede estar motivada igualmente por razones de
amistad, razones profesionales (como temor al descubrimiento o divulgacin de malas
gestiones que puedan terminar en medidas correctivas y hasta despidos) e incluso no
profesionales (como colusiones, fraudes o sobornos, casos que slo menciono pero en
los que no me detendr debido a que aportan poco al objetivo de este artculo).

Consultora

Otro caso puede ser que el contrato por el cual obtuvo el trabajo el auditor estipule que
la seguridad o monto de su pago depender de la garanta que ofrezca una entidad
bancaria o financiera que est estrictamente vinculada a su dictamen, con lo cual el
auditor puede dejar de ser independiente. Otro ejemplo donde se puede perder la
independencia es el de que el auditor obtenga un contrato que estipule que ser
indemnizado por parte de la empresa en caso de que se le atribuya responsabilidad si
se da un caso de haberle proporcionado falsa informacin, de dudoso origen, o
simplemente por ocultar o manipular dicha informacin.

Conclusiones

La tarea del auditor est constantemente bajo la mira peligrosa de la dependencia. Si
bien el individuo puede estar sujeto a una presin descomunal en determinados casos,
la habilidad tica y el profesionalismo del auditor, as como el apego a los cdigos de
comportamiento y a los estndares y normas internacionales deben ser suficiente
motivo para no desvirtuar la misin tan importante que tiene encomendada un auditor.
En ese sentido no slo hay que evaluar las herramientas profesionales y tcnicas del
auditor. Es importante determinar que el auditor tiene que contar con un perfil
psicolgico o de personalidad suficientemente slido para ejercer la profesin con la
debida responsabilidad en aras de mantener en pie el inters general y no el inters
propio o particular del accionista, del empresario, directivo, administrador,
etc. En definitiva, se entiende que el auditor (y debe ser as) cuenta con una probada
integridad y solvencia moral, pues es algo que definitivamente est estrechamente
relacionado con el ejercicio de la profesin, ms an por encima de cualquier otra (sin
el nimo de mancillar o desprestigiar otras actividades profesionales y en el entendido
de que igualmente todas se deben realizar con una alta tica y un estricto apego a las
normas).

El auditor, pues, est identificado como una persona honorable y a veces esta
condicin es la que propicia que se ponga tanto nfasis en que la independencia del
auditor es de capital importancia para el desempeo de su actividad y, sobre todo, para
que el resultado de la misma siempre vaya de la mano con la responsabilidad que debe
emitir hacia los interesados directos de los resultados de sus observaciones vertidas en
su dictamen.

Consultora


La Consultora de
las empresas

2
Consultora

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA
EN LAS EMPRESAS

La consultora es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacin establecida entre
una persona o personas que trata(n) de resolver un problema o desarrollar una idea o
plan, y otra u otras que intenta(n) ayudar en estos esfuerzos, comnmente se le llama
cliente al que necesita la ayuda y consultor al que la ofrece.

Qu tipos de consultora existen?

Se pueden identificar los tipos de consultora desde su ubicacin y desde su enfoque,
en el siguiente cuadro se describen ambos.

Modalidad Tipo Descripcin

Interna

Se realiza por una o por varias personas
que se encuentran dentro de la estructura
de la organizacin y que perciben un salario.

Ubicacin

Externa

Se realiza por una o varias personas, es
independiente de la estructura de la
organizacin que las contrata y por sus
servicios perciben honorarios.

De proceso

Consiste en acrecentar la amplitud del
cliente para funcionar con ms eficiencia,
ayudndolo a percibir, entender y actuar
sobre lo que sucede a su alrededor y dentro
de la organizacin.

Enfoque

De tarea
Consiste en ayudar al cliente a resolver un
problema concreto, al proporcionar
informacin, desempear una tarea
especfica, desarrollar un sistema o
cualquier otro tipo de servicio relacionado
con los procesos de la organizacin.

Consultora


Avances obtenidos por organizaciones que usan servicios de consultora:

Orientacin al crecimiento y al desarrollo organizacional.
Estructura organizacional ms slida.
Personal ms capacitado.
Clima laboral altamente satisfactorio y productivo.
Innovacin constante de productos y servicios.
Mejora del sistema de informacin y control administrativo.
Mejores niveles y sistemas de comunicacin.
Implantacin de redes y sistemas de cmputo.
Desarrollo de nuevas estrategias de comercializacin.
Planes de renovacin de maquinaria y equipo.
Mejora e incremento de instalaciones y puntos de venta.
Conocimiento detallado del mercado potencial y de los principios competidores.
Obtencin de premios y reconocimientos de calidad.

Beneficios obtenidos por organizaciones que usan servicios de consultora.

1. Rpido aprendizaje.
2. Maestro particular.
3. Soluciones especficas.
4. Tcnicas probadas y validadas en otras organizaciones.
5. Mejora de la Cultura Organizacional.
6. Incremento del potencial personal y organizacional.
7. Incremento de la posicin competitiva.

Avances obtenidos por Consultores (lase Despachos de Consultora) que dan
servicios de Consultora:

1. Son profesionales.
2. Tienen y desarrollan continuamente metodologas prcticas de trabajo.
3. Tienen amplios conocimientos y experiencia en el tema.
4. Tienen disposicin para atender y entender las necesidades de los clientes.
5. Tienen facilidad para interactuar con todo el personal.
6. Tienen disponibilidad para dar consultas adicionales: va telefnica, va fax, va
intranet e incluso tener reuniones extraordinarias, y fuera del mbito laboral.
7. Dan con objetividad sus puntos de vista.
8. Se comprometen intensa y apasionadamente con el cumplimiento de los
objetivos contratados.
9. Son excelentes maestros y excelentes alumnos.
10. Comparten su madurez empresarial.

Consultora


Formas de adquirir conocimiento:

Ventajas de los empresarios y directivos de una organizacin al:

Tomar capacitacin

Cuentan con un amplio men de temas
oferentes (Cmaras, Asociaciones,
Clubes, Universidades, Despachos,
Conferencias, Simposios, etc.)

Conviven con otras personas que
pueden tener similares o diferentes
problemas a los suyos.

Conocen la aplicacin de un mismo
tema en diferentes organizaciones e
industrias.

Es relativamente econmico. Requiere
principalmente de tiempo.

Contratar a un consultor

Obtienen atencin personal sobre sus
necesidades y problemas especficos.

Aceleran su aprendizaje debido al gran
cmulo de conocimientos y experiencia
del consultor.

Hay mayor compromiso individual por
aplicar los consejos y sugerencias del
consultor.

El consultor adeca su agenda a las
necesidades, filosofa y forma de
trabajo de la organizacin.

El consultor siempre estar disponible a
lo largo de todo el proyecto.

Hay mayor intimidad y confianza para
tratar temas y problemas especiales o
confidenciales.

El consultor se compromete con los
objetivos y resultados deseados.

El consultor va ayudando a resolver
especficamente sus problemas.

Consultora

Desventajas de los empresarios y directivos de una organizacin al:

Tomar capacitacin

La informacin es general para todos
los asistentes.

Al regresar del evento ellos mismos
tienen que traducir la informacin
recibida y tratar de aplicarla en su
organizacin.

Contratar a un consultor

Se pueden requerir varios consultores
para atender adecuadamente
diferentes reas.

Relativamente ms costoso. Mayor
costo inicial, pero mayores ingresos y
beneficios a corto y mediano plazo.

Se puede crear dependencia de los
consultores si ellos no estn dispuestos
a aprender a hacerlo por s mismos en
el mediano plazo.

Los resultados pueden verse a largo
plazo si ellos no tienen la habilidad de
exigir compromiso real del consultor,
para involucrarse plenamente en los
problemas.

Uno puede creer que el consultor lo
har todo por la organizacin una vez
que lo hayan contratado.

Consultora

RAZONES GENRICAS PARA ACUDIR A LOS
CONSULTORES

A continuacin se presentan dos propuestas de distintos autores respecto a las razones
para acudir a un servicio de consultora.

Segn Manuel Sama Trevio, en su libro, Consultora profesin o
salvavidas?, existen seis razones para requerir un consultor:

1. En trabajos que el cliente o su equipo sabe pero no puede hacer.
Ayudarlo cuando tenga trabajo de ms.
Proveer capacidad, mientras el cliente recluta y entrena a su equipo de trabajo.

2. Agente de cambio.
Inteligencia y mejora continua en tecnologa y manejo industrial.
Hacer que el cliente acepte nuevas ideas.

3. Introducir nuevas metodologas.
Investigar y desarrollar nuevas reas.
Hacer un chequeo independiente o de los hallazgos del cliente u otro consultor.

4. Tener la perspectiva de una persona fuera de la empresa.
Un punto de vista independiente a los de la empresa.
Clarificar problemas y definir soluciones.

5. Ser oportuno.
Enfocar toda la energa en un proyecto especfico.
Representar al cliente ante terceros.

6. Actuar como un representante de la direccin.
Conducir entrevistas y encuestas annimas.
Facilitar las negociaciones.

Por otra parte, Carlos Audirac Camarena, en su libro Desarrollo
Organizacional y Consultora, menciona que existen cuatro grandes razones por las
cuales una organizacin puede necesitar los servicios de un consultor, las cuales se
resumen en el cuadro a continuacin:

Consultora

Motivos de contratacin de la consultora.

RAZONES GENERALES SEALES QUE MOTIVAN LA CONTRATACIN
1. Cambio rpido e
inesperado del entorno,
que ocasiona problemas
de crecimiento identidad y
renovacin.

1.-El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para
sustentar el crecimiento y el desarrollo.
2.- Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente.
3.- Dificultad para satisfacer necesidades propias de la
organizacin a travs del medio ambiente.

2. Aumento del tamao de la
organizacin.

1.- El volumen de actividades tradicionales no es suficiente
para sustentar el crecimiento y el desarrollo.
2.- El organigrama no es funcional y se le da mayor
importancia al estatus que a la resolucin de problemas
3. El control del proceso de decisin est centralizado,
formndose cuellos de botella.
4.- Los gerentes se sienten solos en su intento por obtener
resultados. Las directrices no se ejecutan como estn
prescritas en los sistemas y procedimientos.
5.- Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o
funciones.
6.- La estructura de la organizacin, las polticas y los
procedimientos atropellan o encadenan a la institucin.
7. Confusin y traslape de roles.

3. La complejidad de la
tecnologa, que requiere
armonizar actividades y
personas de
competencias muy
diversas y a la vez
especializadas.

1.- Tecnologa obsoleta.
2.- Resistencia a las innovaciones.
3.- Las innovaciones las controlan algunas personas que
centralizan las decisiones.
4.- Distribucin de planta poco funcional.
5.- Apego a lo tradicional.
6.- No se toman riesgos.

4. Problemas de satisfaccin
y desarrollo humano.

1.- Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos
organizacionales.
2.- Las personas observan cosas equivocadas, pero no
hacen nada al respecto.
3.-Las necesidades y los sentimientos personales se
consideran aspectos secundarios o irrelevantes.
4.- Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su
colaboracin.
5.- Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras
polticas.
6.- El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de
los dems.
7.- No hay retroalimentacin entre sistemas.
8.- Relacin basada en mscaras y apariencias.

Consultora

MTODO DE CONSULTORA COLABORATIVA

Formas de consultora y su esencia.
Se identifica como formas de consultora la conocida tradicionalmente que podra
llamarse entonces tradicional y la participativa (tambin denominada colaborativa).

En la consultora tradicional se presentan esencialmente dos variantes:
El Cliente (entidad que recibe la consultora), presenta problemas, el consultor
brinda soluciones
El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el consultor
identifique los problemas y brinde las soluciones.

La consultora colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales estn:
El consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la
entidad Cliente.
Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organizacin cliente.
La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los
trabajadores de la organizacin cliente.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de identificar
los problemas que tienen.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces de definir las
soluciones a esos problemas.
Los trabajadores y directivos de la organizacin cliente son capaces, el
consultante es capaz de aplicar esas soluciones
Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, para qu entonces se
necesita la presencia de un consultor?

Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a
que el cliente identifique el problema, defina la solucin y la aplique: hay reacciones que
no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio.

Consultora


El consultor.
En la consultora colaborativa se manifiesta la necesidad terica y prctica sobre todo,
de la participacin surgida en la dcada de los aos 50 que tienen manifestaciones
concretas en el campo de la Gestin empresarial, es indudable que cuanto ms est
convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a
definirlas, ms probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y
venza todos los obstculos que se interpongan.
Por lo tanto, la consultora que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo
colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la
promocin de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, nico,
entre el personal de la organizacin cliente y de los consultores, para lo que han debido
tener presente los principios y las tcnicas modernas de direccin
En un proceso de intercambio o interaccin entre un agente interno y otro externo, que
se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de
autodesarrollo de una organizacin, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que
la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de xito la
solucin de los problemas.
El trabajo de consultora y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo
contexto de factores polticos sociales, tcnico- organizativo y econmicos, lo que
exige del consultor ciertas cualidades.

La consultora tambin puede ser clasificada acorde a su alcance en:
Integrales:
Se refieren al cambio en toda la organizacin , que considera todos los procesos y
subsistemas , es por eso comn hablar de consultora integral colaborativa que es una
de las ms usuales en la actualidad.
Parciales:
Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a travs acciones de asesora en uno o
varios subsistemas o procesos de la organizacin.
No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de la consultora debe tenerse
presente que la organizacin es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en
cuenta el efecto que se alcanzara con relacin al resto del sistema , y recuerde que
optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema , ms bien todo lo
contrario.

Consultora


Proceso de
Consultora
Gua: Unidad III

3
Consultora


ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO
DE CONSULTORA

1. CONTACTO INICIAL

Qu es el contacto?

Entrar en relacin con el sistema cliente y sondear en primera instancia sus
necesidades y expectativas.
Con esta etapa inicia todo el proceso de consultora y tiene como finalidad que ambas
partes, mediante una o ms reuniones traten de conocer lo ms posible una de otra. Se
busca que quede clara la razn por la cual se est recurriendo a la ayuda de un
consultor (que puede ser externo a la organizacin o un profesional dentro de la
misma), conviniendo el alcance y el enfoque de la intervencin.
Comnmente es el cliente el que establece el primer contacto con el consultor, ya sea
por recomendacin, por alguna referencia, por haber asistido a alguna conferencia o
seminario, por publicidad del mismo o por que el consultor ya haba establecido
contacto con anterioridad.

Las primeras reuniones son clave, por tanto, se mencionan a continuacin algunos
consejos.

1. Son una continuidad del proceso de comercializacin de los servicios de consultora.
2. Es una breve oportunidad de conquistar la confianza del cliente y causar una impresin
favorable.
3. Se debe estar seguro de que se est entrevistando con la persona que toma la decisin
de contratar o no al consultor.
4. El consultor debe llegar preparado con la informacin esencial del negocio del cliente
(producto, mercado, proceso, tecnologa, situacin econmica actual del sector, etc.)
5. El cliente es quien habla de su empresa: dificultades, expectativas, deseos,
necesidades, pasando de lo general a lo particular, llegando al final al asunto motivo de
la reunin.
6. No debe forzar al cliente a que tome la decisin sobre la contratacin del servicio de
consultora.
7. Se debe renunciar al servicio si el enfoque sobre la actuacin de consultor es contraria a
sus principios y estrategias de trabajo.
8. En esta etapa debe darse respuesta a ciertas preguntas, que finalmente afectarn la
decisin para que se inicie el proceso.

Consultora

Como cliente:

1. Estar tratando con el consultor adecuado?
2. Alcanzar el xito en la solucin de los problemas?
3. Los honorarios corresponden a la experiencia y reputacin del consultor y
alcance del proyecto?
4. Qu tan cmodo me siento como cliente con la presencia del consultor en la
organizacin?
5. De los consultores consultados, cul ofrece mejores ventajas globales?

Como consultor:

1. Ser la persona adecuada y competente para los problemas de la
organizacin?
2. Alcanzar el xito que he logrado en situaciones similares?
3. Estar la organizacin lista para el cambio y cul ser el mejor punto de
inicio?

Para que esta etapa cumpla con su propsito deben cubrirse ciertos puntos:

El consultor debe lograr entender claramente a la organizacin. Esto demanda la
colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.
Crear una relacin positiva entre ambas partes y establecer un compromiso
mutuo para el esfuerzo de cambio.
Se ha acordado el enfoque y alcance del proceso de intervencin.
El cliente ha entendido el rol y las responsabilidades del consultor.
El cliente se ha enterado de cunto y cmo cobrar el consultor por sus
servicios.

Consultora

2.- DIAGNSTICO PRELIMINAR
Durante la primera entrevista hay siete preguntas que, definitivamente, debe hacer
para entender los problemas del cliente y ayudar a decidir si usted ser el elegido para
realizar el proyecto:

1. Qu problema o problemas desea resolver?
2. Exactamente que espera el cliente del consultor?
3. Identificar si los objetivos estn claros para el cliente.
4. Sensibilidad para descubrir polticas internas que podrn ser importantes.
5. Quin ser su contacto interno?. Tome nota del nombre completo, puesto y
nmero telefnico.
6. Quin ser la persona con la que se comunicar si su contacto directo est de
viaje?
7. Asegrese de la autoridad que tiene cada uno de los interesados en el proyecto.

No dar un consejo antes de tiempo.

Durante la primera entrevista con el cliente, muchos nuevos consultores estn tan
ansiosos por ayudarlo que demuestran reconocer rpidamente el problema y se
aventuran a dar un consejo. Nunca haga eso, por varias razones: no tiene el
conocimiento suficiente de la situacin para dar un consejo, esto sucede en 95% de los
casos; pero si el caso es del 5% restante y la respuesta es obvia para usted y le ofrece
la solucin de inmediato, qu razn tendra el cliente para contratarlo?.
La solucin debe ser el resultado natural de aplicar un anlisis adecuado, despus de
recolectar los hechos y datos necesarios, no la consecuencia de un momento de
genialidad

Hacer uso de la tcnica para escuchar.

Debe usar tcnicas para escuchar, eso le ayudar a entender mejor la situacin de su
cliente y transmitir confianza.
Si no est de acuerdo con su cliente deber usar palabras positivas para expresar su
opinin.
Si quiere decirle a su cliente que ya entendi y quiere pasar al siguiente punto, trate de
resumir y conducir al cliente a que contine. Al final, intente recapitular en pocas
palabras toda la conversacin para estar seguro de que capt todo y tome nota de lo
que se le pudo haber pasado.

Preguntas clave para el diagnstico del negocio.
Consultora

A continuacin se presenta una lista de datos que debe conocer al iniciar su
diagnstico.

Nombre de la compaa Est programado sacar
algn nuevo producto
Ventas de la compaa En cunto tiempo
Total de ventas en la industria Cundo se introdujo el ltimo producto
Mayor competidor Cmo introducen un producto nuevo
Segundo competidor Quin compra los productos
Tercer competidor Por qu los compran
Exportacin a qu pases, qu
porcentaje
Dnde los compran
Capacidad de produccin y utilizacin Quin toma la decisin de compra
Mnimo de capacidad que le gustara
operar
Cul es su mejor medio de publicidad
Mayor proveedor Estrategias de competidores
Porcentaje del mercado consumidor Mercados potenciales
Competidores que han entrado al
mercado en los ltimos tres aos
A qu asociaciones relacionadas con la
industria pertenece la compaa
Se ha hecho algo poco usual, qu
productos, en qu mercado y por qu
Qu segmentos de mercado representan
sus consumidores
Cuntos productos elabora Qu revistas recibe
Por qu le compran los clientes Los productos son de venta habitual o
planeada
Cul es el margen de los productos Cul es el factor ms importante para que
compren su producto
Diferenciacin de los productos frente a
otros
Cmo se decide el precio de los productos
Enlistar los productos, ventas y
utilidades
Tienen garanta los productos

El contrato psicolgico.

La empata es fundamental y nace de la capacidad del consultor para or activamente, escuchar
con los cinco sentidos.
El cliente y/o sus ejecutivos necesitan comprar al consultor como persona, recuerde que los
seres humanos pueden sentir su honestidad, sinceridad y apertura a otras ideas.

Qu hacer cuando la entrevista finaliz.

Tendr que identificar cuando el cliente ya le dio todos los elementos de sus objetivos en el
proyecto, hacerle sentir que qued claro y que podr ayudarlo a encontrar la solucin. Tendr
que hacer una propuesta para dejar por escrito los pasos y la metodologa que debern
seguirse para obtener el resultado que l espera del proyecto y sus honorarios. Agendar la
fecha en que volver a reunirse con l para presentar la propuesta.

Consultora

3.- ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN DE LA TAREA

Cmo se lleva a cabo un proceso de consultora?

Existen muchas formas de realizar un proceso de consultora, en la siguiente figura se
expone una de ellas y se explica brevemente cada una de sus fases.

FASE DESCRIPCIN
Contacto
Entrar en relacin con el cliente y sondear en primera
instancia sus necesidades y expectativas.

Contacto
Establecer las bases econmicas, tcnicas profesionales
bajo las que trabajarn ambas partes.

Diagnstico
Determinar cul es el problema que hay que resolver en
forma conjunta con el cliente, desde la generacin de datos
hasta las alternativas.

Planeacin
Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los
cuales se realizar la accin,

Accin
Llevar a la prctica las actividades planeadas para lograr
los objetivos..

Evaluacin y cierre
Analizar las posibilidades, logros y avances obtenidos para
retroalimentar al cliente y replantear acciones.

Consultora

4.- PRESENTACIN DE PROPUESTA AL CLIENTE.

Por qu es tan importante una propuesta escrita?

La propuesta formaliza el contrato que existe entre el cliente y consultor y debe quedar
documentado:

Lo que har el consultor en el proyecto y lo que har el cliente.
El objetivo del proyecto.
Plan de trabajo.
En cunto tiempo quedar terminado el proyecto.
Quin ser el consultor responsable.
Quin actuar como contraparte del consultor.
Honorarios para el consultor.
Gastos durante el proyecto.
Clusulas que indiquen cmo se pagar y qu pasar si no paga el cliente.
Qu pasar si cualquiera de las partes quisiera interrumpir el proyecto.
Queda firmado por el consultor y por el responsable de la empresa.

Cmo estructurar una buena propuesta.

Una buena propuesta es fundamental para realizar un buen trabajo. He aqu unos
consejos prcticos para armarla.

Invierta tiempo en recolectar informacin.
Estructure su oferta para que sirva para comunicarse.
El mtodo que emplear para guiar el trabajo.
Un buen diagnstico es ms de la mitad de la solucin.
Entrevistarse con ejecutivos clave para obtener informacin y preparar la propuesta
puede ser una inversin muy redituable.

Organizacin de archivos.

Es importante iniciar con una buena organizacin de sus archivos, mantenga tres
secciones claramente identificadas.
Propuestas pendientes por aprobar. Con nombre del proyecto, sin nmero de caso.
Propuestas que ya estn aprobadas y en las que se est trabajando. Con nombre del
proyecto, nmero de caso y fecha de inicio.
Proyectos ya terminados y archivados. Archivados por empresa y fecha en clientes
repetitivos o por fecha en clientes espordicos.
Consultora


Cmo estructurar la propuesta.

Iniciar agradeciendo la oportunidad de participar, as como las sesiones previas de
trabajo. Comentar que se ha estructurado la propuesta de la siguiente manera:

a) Entendimiento de la situacin.
b) Objetivo y enfoque.
c) Plan de trabajo.
d) Equipo consultor.
e) Servicios profesionales y forma de pago.
f) Clusulas generales.

Dejar claro que esta propuesta debe tomarse como un borrador, que puede modificarse
despus de comentarse con el cliente, para adaptarse mejor al logro de los objetivos
deseados.

a) Entendimiento de la situacin: razn de ser de la empresa, desde hace
cunto tiempo existe, a qu mercados se dirige, capacidad y monto de
produccin y ventas, dilemas u oportunidades que enfrenta.

b) Objetivo y enfoque.
Objetivo: cul es la razn principal del proyecto, cules sern los
productos que deben entregarse.
Enfoque: cmo se har el proyecto, quin participar en las sesiones,
a qu se le dar mayor nfasis, quin validar.

c) Plan de trabajo y programa calendarizado: dejar bien estructurado, paso a
paso, el plan que se seguir durante todo el proyecto, por ejemplo:
Recopilar toda la informacin disponible para utilizarla en la elaboracin del
diagnstico.
Sesionar con el equipo directivo para validar el diagnstico y los siguientes
pasos.

d) Equipo consultor: especificar el responsable del proyecto (consultor) y sus
colaboradores. Currculum de los consultores participantes.

e) Presupuesto y forma de pago: definir el monto total que se cobrar por el
proyecto y cunto de gastos (puede ser un porcentaje fijo o un monto
variable, con o sin tope).
Sugerencias de pago:
Consultora

Primer pago (a la firma de la propuesta): honorarios, ms gastos, ms
IVA.
Segundo pago (fecha) : honorarios, ms gastos, ms IVA.
Tercer pago (fecha): honorarios, ms gastos, ms IVA.
Cuarto pago (a la entrega del reporte final): honorarios, ms gastos,
ms IVA.

f) Clusulas generales (ejemplos):

Para el pago se presentarn facturas (recibos de honorarios) por el
equivalente de cada pago. Demoras mayores a 15 das podrn
obligarnos a suspender trabajo.
El trabajo para nuestros clientes se realiza con base en la
confidencialidad y, por tanto, cualquier informacin que desarrollemos
en el curso del mismo ser tratada de acuerdo con nuestras normas
profesionales establecidas.
Este convenio se dar por terminado con 10 das hbiles de aviso
anticipado por escrito de cualquiera de las partes o en un tiempo
menor, cuando lo consideremos suficiente para terminar el trabajo que
estemos realizando y presentar a ustedes nuestras conclusiones. En
este caso, ustedes sern responsables nicamente por los servicios
profesionales y gastos incurridos hasta esa fecha.
El presupuesto cotizado en esta propuesta estar vigente hasta:
_________________________________________

Si este convenio merece su aprobacin, favor de firmar y devolvernos
la copia que se acompaa.

La copia firmada y el primer pago estipulado anteriormente constituirn
la autorizacin para proceder con el trabajo.

Agradecemos la oportunidad de colaborar con ustedes y les
aseguramos que haremos nuestro mejor esfuerzo para la realizacin
exitosa de este trabajo.

Aceptado por: ______________________________
Firma: ____________________________________
Fecha: ____________________________________

Consultora

5. CONTRATO DE CONSULTORA

Qu es el contrato?

Establecer las bases econmicas, tcnicas, profesionales y personales bajo las que
trabajarn ambas partes.

Se pasa a la etapa del contrato si el cliente y el consultor coinciden en trabajar juntos,
despus de acordar los puntos de la etapa del contacto. Se examinan y se hace el
convenio de las condiciones de colaboracin para el proyecto, estableciendo
expectativas y compromisos mutuos.

El contrato es clave para el buen desarrollo del proceso de ayuda, facilita la
comunicacin entre cliente y consultor. Establece lo que se llevar a cabo durante todas
las etapas del proceso. Es importante dialogar en esta etapa las condiciones que
motivaran a cualquiera de las partes a finalizar la relacin de trabajo.

Independientemente de la forma de contrato que se elija (verbal, carta de acuerdo o por
escrito) debe quedar claramente establecido que ambas partes asumen y respetarn
los compromisos mutuos y que se aclarar cualquier mala interpretacin. Se
recomienda hacer contratos, en cualquiera de las tres modalidades, por cada etapa del
proceso de consultora (para el diagnstico, plan de accin, accin). Algunos aspectos
que se incluyen en la etapa de contrato son:

1. Objetivo, descripcin del trabajo, fechas y volumen de trabajo.
2. Productos y reportes del proyecto que deben entregarse al cliente.
3. Qu aporta el cliente y qu el consultor (informacin, material, participacin del
personal de la organizacin)
4. Honorarios del consultor y gastos extra requeridos.
5. Forma de facturacin y pago.
6. Aspectos de confidencialidad, conflictos de intereses, exclusividad de servicio.
7. Derechos de autor que pudieran derivarse de los trabajos realizados en la
organizacin.
8. Lmites de responsabilidad por los productos del proceso de ayuda.
9. La participacin de terceras personas (personal del consultor u otros
especialistas que se requieran).
10. Terminacin del servicio de consultora.

Consultora

Tipos de acuerdo usados en la etapa de contrato:

a) Acuerdo verbal: actualmente muchos procesos de consultora se llevan a cabo
por medio de acuerdos verbales; el cliente los maneja sobre la base que el
consultor es la persona adecuada y cuenta con la experiencia y la metodologa
ms adecuadas para el problema que hay que resolver. El acuerdo verbal
funciona reuniendo las siguientes condiciones:
El cliente conoce la prctica de la consultora.
Existe confianza mutua cliente-consultor.
Se conocen las responsabilidades mutuas que el proceso implica.
Se cuenta con mecanismos de seguimiento que ayuden a controlar el
proceso.
Ha habido una relacin de trabajo previa.

b) Carta de acuerdo: esta forma de concretar el contacto de servicio de consultora
consiste en la propuesta escrita de parte del consultor en la que se detallan la
propuesta y los acuerdos previos para ejecutar la intervencin en la
organizacin. En dicho documento pueden adicionarse modificaciones o anexos
que se deriven de la reaccin del cliente al recibirlo, en este caso es conveniente
que el cliente confirme por escrito su aceptacin. El documento puede, por otra
parte, surgir del cliente y es el consultor quien acepta verbalmente las
condiciones (las cuales fueron previamente discutidas).

c) Contrato escrito: es comn que las organizaciones contemplen en sus polticas
de contratacin de servicios externos el uso de contratos escritos. Se
recomienda el uso de este tipo de contrato cuando el proyecto es de gran
alcance, involucra un nmero importante de personas y los recursos financieros
involucrados son considerables.

d) Contrato psicolgico: una vez que se haya llegado a un acuerdo, por
cualquiera de las tres alternativas, queda realizar un tipo de contrato que tiene
que ver con aspectos ms trascendentes en la relacin cliente-consultor; estos
aspectos tienen que ver con reconocer el clima de la colaboracin y confianza
que se establece, el respeto mutuo a las prcticas profesionales de ambas partes
y el reconocimiento de los valores organizacionales y personales que se ven
involucrados. Este tipo de contrato no puede ser sustituido por el contrato
tcnico y no puede tampoco ser puesto por escrito, tiene que ver ms con las
personas que voluntariamente se comprometen a una meta comn de mejora de
la organizacin.
Consultora

e) Primer acuerdo: un primer acuerdo de esta etapa es la preparacin para el
diagnstico, razn por la cual se establecern los siguientes requisitos:

Alcance y objetivo del diagnstico.
La informacin y los documentos que se requieren.
A quin se entrevistar y cuando.
Cmo se presentar el consultor con los involucrados.
Qu reas de la organizacin se observarn.
Qu herramientas de diagnstico se usarn.
Cunto tiempo durar el diagnstico y cundo se presentarn los
resultados.
Cunto costar el diagnstico.

Cmo cotizar

Cuatro estrategias para cotizar

Cobrar es crucial, a continuacin se mencionan cuatro mtodos para cotizar sus
servicios:

1. Estrategia de precio bajo: sta la puede utilizar cuando es nuevo en el negocio
de la consultora, mientras entra al mercado y se establece ante los
competidores.
2. Estrategia de precio alto: otra estrategia que puede adoptar; sea nuevo o no en
el negocio de la consultora, aunque tiene ms riesgos. Est vendiendo su
experiencia, su tecnologa y sus conocimientos; la calidad cuenta y su imagen es
importante.
3. Adaptacin a la estrategia de los competidores: puede adaptarse a la misma
estrategia para cotizar igual que sus competidores, pero tendr que ofrecer un
valor agregado y mayores ventajas que ellos, esto ms sus conocimientos y
experiencia podra ser potencialmente exitoso.
4. Igualacin mensual: algunos clientes prefieren hacer un compromiso de pago
mensual fijo a cambio de dedicarles determinadas horas diarias, semanales o
mensuales.
Cotizar por hora trabajada implica un conflicto de intereses, el cliente puede pensar
que usted prolonga el proyecto ms de lo necesario para aumentar el monto de los
honorarios.

Consultora

Definiciones

Horas consultor: tiempo que dedicar cada consultor a realizar el proyecto.
Tarifa: cantidad que cobra la firma por cada da de trabajo de cada tipo de
consultor.
Ingreso del consultor: cantidad que el despacho paga a cada consultor, segn su
nivel por cada da de trabajo.
Contribucin: diferencia entre tarifa e ingreso del consultor, que permite hacer
frente a gastos como:

Administracin de oficinas
Promocin
Consumibles
Secretaria

Gastos variables:
Comunicacin
Viticos
Preparacin de reportes
Compra de informacin
Transporte

Consultora

DIAGNSTICO

Marco conceptual

Qu es el diagnstico?

Determinar cul es el problema que hay que resolver en forma conjunta con el cliente,
desde la generacin de datos hasta las alternativas.

Es la primera etapa operativa del proceso de consultora, y consiste en eliminar el
problema que enfrenta el cliente y los objetivos que intenta alcanzar, indicando
explcitamente los factores que originan el problema, preparando toda la informacin
necesaria para tomar las decisiones que orienten el plan de accin que solucione el
problema o asunto en cuestin.

De manera concreta puede decirse que el objetivo del diagnstico es reunir de diversas
reas de la organizacin, descubriendo causas de los problemas e identificando pautas
para el desarrollo de la organizacin.

En esta etapa se consideran y ejecutan todas las actividades requeridas para
establecer claramente cul es la situacin problemtica de la organizacin para decidir
conjuntamente (cliente-consultor), primero si es necesario cambiar y, posteriormente, si
el cambio es requerido, hacia dnde y cmo cambiar.
Otro aspecto importante del diagnstico es determinar la capacidad potencial del cliente
para efectuar los cambios y resolver el problema eficazmente.

Objetivos y problemas de diagnstico

El principal objetivo de la etapa de diagnstico consiste en obtener informacin vlida
acerca de la organizacin para llegar a conclusiones acerca de la situacin que priva
dentro de la misma; implica recolectar y analizar informacin sobre la cultura, los
procesos, la estructura y otros elementos esenciales de la organizacin.
Su importancia radica en que:

1. Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados (reas de oportunidad)
2. Permite identificar qu tipo de intervenciones son las ms indicadas para aplicar.
3. Sienta las bases para delimitar, esclarecer y dar prioridad a los problemas
detectados.
4. Es el primer paso para buscar la efectividad de la organizacin.
5. El diagnstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones entre los
sistemas, el sistema total o el sistema y su entorno.
6. El diagnstico en algunas situaciones es una intervencin completa.
Consultora

En la etapa de diagnstico deben contestarse las siguientes preguntas, como producto
del anlisis de la informacin obtenida; el diagnstico no slo es recopilar, ordenar y
presentar datos, nos da una idea del significado de los mismos, en el anlisis, dictamen
u opinin acerca del tema o asunto:

1. Cul es la situacin problemtica que debera cambiar?
2. Qu sistemas y subsistemas de la organizacin se ven involucrados directa o
indirectamente, tanto en la problemtica como en el proceso de cambio?
3. Cul es el diagnstico particular para cada uno de los subsistemas involucrados
en el proceso de cambio?
4. Qu tan preparadas, tanto individual como grupalmente, estn las personas de
dichos subsistemas para involucrarse en el proceso de cambio?
5. Cul es el potencial de las personas involucradas, tomando en cuenta recursos,
conocimientos y habilidades, para manejar el proceso de cambio?

Qu resultados deberamos esperar del diagnstico organizacional?

El diagnstico organizacional no consiste solamente en recopilar y ordenar la
informacin para ser presentada al cliente. El diagnstico termina propiamente
cuando es posible llegar a conclusiones o determinaciones acerca de la situacin de
la organizacin. Lo anterior no es algo que deba hacer slo el consultor, requiere la
participacin activa del cliente.

La etapa del diagnstico queda concluida cuando podemos determinar los
siguientes asuntos:

1. Se ha logrado especificar cul es la necesidad o necesidades de cambio.
2. Se han definido el problema o los problemas por resolver para llevar a
cabo el proceso de cambio.
3. Se ha identificado el sistema susceptible de cambio.
4. Se ha evaluado el potencial para el cambio del sistema.
5. Se ha aclarado el rol que el consultor desempear en el proceso de
cambio y los recursos que puede aportar.
6. Se han establecido estrategias, metas y tcticas intermedias para el
proceso de cambio.
7. Se han definido las principales acciones, qu apoyos se requieren y qu
posibles dificultades pueden presentarse.
8. Se han acordado las primeras acciones, entre ellas formalizar el plan de
accin de cambio.

Consultora

Definicin de hechos

La obtencin de datos se ha de hacer sabiendo exactamente qu informacin desea
tenerse. Dado que en una organizacin est disponible una gran cantidad de datos,
susceptibles de ser considerados para el diagnstico, el consultor aplicar el principio
de la selectividad para hacer posibles el manejo y el uso de la informacin. El desarrollo
del diagnstico pasa por cinco pasos bsicos segn se ve en la siguiente figura:

Diagrama de pasos del desarrollo del diagnstico

La obtencin de datos requiere la colaboracin del cliente, puede llegar a ser un
proceso lento indagar en lugares aparentemente ajenos al problema que hay que
resolver, y, es posible que se tenga que regresar con personas o unidades para
confirmar datos obtenidos en otro lado o que a medida que se ha avanzado, han
cambiado su ubicacin dentro del modelo de trabajo.

Cul es el problema?
Qu es lo que parece estar causndolo?
Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas posibilidades de
cambio dentro del sistema?
Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad de cambio?
Se permite en todos los niveles de la organizacin examinar los problemas
centrales?
Se conoce en la organizacin que el cambio tiene su grado de recompensa?
Se logra un beneficio si se mantiene la situacin actual?
Qu experiencias de cambio existen?

planeacin
Obtencin
de datos
Anlisis
Retroalimen-
tacin
Seguimiento
Consultora

Fuentes de informacin

M. Kubr en su libro Cmo seleccionar y trabajar con consultores menciona que los
hechos se presentan en tres formas bsicas: registros, acontecimientos y condiciones, y
recuerdos. Los registros son hechos almacenados que pueden leerse o transcribirse;
los acontecimientos y condiciones son actos y actividades, y las circunstancias que las
rodean, que pueden observarse; los recuerdos son toda la informacin en la mente de
las personas que integran la organizacin.

Existen dos enfoques de los mtodos de obtencin de datos, que nos permiten
identificarlos, segn su aproximacin al cliente objeto de estudio.

Mtodos directos Mtodos indirectos
Generan gran actividad en la solucin
del problema

Generan baja actividad en la solucin del
problema
Son ms estructurados

Son menos estructurados
Son ms consumidores de tiempo

Son menos consumidores de tiempo
Pueden ser cuestionarios, entrevistas,
encuestas, sondeos

Puede ser la observacin de los procesos o la
revisin de documentos

Enfoques de los mtodos para obtener datos.

A continuacin se muestran los mtodos ms comnmente utilizados durante la etapa
de diagnstico:

MTODO DESCRIPCIN VENTAJAS DESVENTAJAS

Cuestionarios

Instrumento que
sirve para recabar
informacin sobre
aspectos
especficos y
medibles
Econmicos en
poblaciones
grandes que hay
que encuestar
Se puede invertir
tiempo y dinero
en calidad de
datos
El anonimato
puede sacar a la
luz fuertes
sentimientos no
descubiertos
Es til cuando se
elabora
conjuntamente:
Producen
descubrimiento
s que aparecen
enlatados: la
informacin
tiende a ser
encajonada,
annima,
ambigua y
datos fros
Se crea
dependencia
del cuestionario
No impulsan el
involucramiento
ni el dilogo
Consultora

el consultor,
gerente,
representante de
los encuestados
De una sola vez
se obtiene un
gran volumen de
datos
Existe amplia
aceptacin a
este medio

Se obtiene lo
que el
encuestador
quiere saber,
no lo que las
personas
piensan que
debera
saberse
El consultor
queda aislado
del
encuestado
Entrevista

Es un medio que
permite la
interaccin con la
persona que da l
informacin y
permite la
observacin no
verbal. Ayuda al
entrevistado a
expresar todo lo
que piensa acerca
de la organizacin
Sondear los
problemas y las
oportunidades
de la
organizacin
Puede estimular
la presentacin
de ideas no
conscientes de
antemano
Facilita la
verbalizacin de
opiniones o
sentimientos
Permite
desarrollar
confianza entre
el consultor y los
integrantes de la
organizacin
Permite captar
informacin que
un cuestionario
no arroja
Una buena
entrevista dura
de una a dos
horas
En una
organizacin
grande las
entrevistas
pueden tomar
mucho tiempo
Puede
obtenerse
mucha
informacin de
carcter
personal, lo
cual puede ser
amenazante
para el grupo;
el grupo se
puede cerrar,
rechazar l
informacin y
atacar al
consultor
Puede echarse
a perder si el
consultor es
inexperto o no
es neutral
Encuestas

Es un instrumento
que permite
recabar informacin
general y puntos de
vista de un grupo
de personas
Facilita sacar
problemas a la
luz y es una
buena manera
de avanzar en
discusiones muy
generales y sin
Las preguntas
no son
cuidadosament
e planeadas
como las del
cuestionario

Consultora

llegar a
conclusiones
especficas

Sondeo

Mtodo organizado
por el que se
obtiene informacin
de asuntos,
inquietudes,
necesidades y
permite tener
relacin con otras
personas. Toma la
forma de entrevista
inestructurada

Nos permite
analizar el
impacto de un
curso de accin
sobre varios
grupos
Fomenta la
comunicacin de
impresiones,
sentimientos,
opiniones e
ideas
No es tan
estadstico
como un
cuestionario
El xito
depende de la
habilidad para
or
efectivamente
e involucrarse
con las
personas
Documentos

(Estadsticas de los
procesos de la
empresa; estados
financieros,
estudios anteriores,
organigrama,
cuadros de
procesos, manuales
de trabajos,
polticas,
tabuladores de
prestaciones,
contrato colectivo,
reglamento)

Con esta tcnica
puede obtenerse
informacin
disponible de
manera rpida
Con lo anterior se
evita duplicar
esfuerzos, dirigir
mejor la
observacin, un
mejor diseo de los
cuestionarios,
permite preparar la
gua de la
entrevista
Se encuentra a
disposicin del
consultor y no
implica ningn
costo
Puede
representar
muchas horas de
ahorro, ya que
no se duplica la
informacin
existente en la
empresa
Es fcilmente
cuantificable
La informacin
podra ser
obsoleta, y por
tanto no ser
considerada
como
informacin
pertinente (un
caso tpico son
los manuales
de operacin)
Si se cuenta
con demasiada
informacin se
puede dejar de
consultar
fuentes de
datos
relevantes
Algunos
registros no
son confiables
y pueden
distorsionar la
realidad
En muchas
organizaciones
existen
registros
duplicados con
distintos
contenidos
Consultora


Observacin

(Proceso de
transformacin,
reuniones, grupos
de trabajo e
informales,
interaccin de las
personas,
infraestructura
fsica, smbolos) Se
centra ms en
aspectos grupales
que individuales.
Puede hacerse con
un enfoque general
o puntual
Este mtodo se
emplea para contar
con informacin
que no puede
obtenerse de
inmediato. Sirve
para corroborar la
informacin
recopilada.
En este mtodo el
consultor est
presente mientras
estn
desarrollndose los
procesos que hay
que observar.
Ve, escucha e
incorpora su
percepcin de lo
observado al
proceso de
diagnstico.
No cuesta nada
llevarla a cabo
Puede
efectuarse en el
momento preciso
y en las
ocasiones que
se requiera,
segn ocurran
las actividades
que van a
observarse
El observador puede
sesgar la informacin,
considerando slo
algunos aspectos
como importantes,
aunque en realidad no
lo sean
Sobre un
acontecimiento
aislado, puede llegarse
a generalizaciones
La observacin puede
no ser real (cuando
una persona se siente
observada tiende a
modificar su
comportamiento
habitual), el consultor
debe poner especial
atencin a esto
Es difcil codificar e
interpretar la
informacin recopilada
La mayora de las
veces el tamao de la
muestra que se quiere
observar es
considerada
inconsistente, ya que
vara su tamao

Consultora

Anlisis de los hechos

Una actividad crtica del proceso de diagnstico es regresar la informacin recopilada al
cliente. Hasta este momento se ha estado trabajando con los datos que la organizacin
ha generado, pero solamente el consultor conoce los contenidos, se ha generado un
clima de incertidumbre entre las personas que han intervenido y se han generado
expectativas sobre lo que pasar unja vez que se conozcan los resultados.

El consultor debe ser muy cuidadoso, ya que el manejo que se haga de la informacin y
el impacto que logre con su presentacin sern cruciales para, por un lado, continuar
con el proceso de consultora y posteriormente el xito de la intervencin. El anlisis de
la informacin obtenida se puede llevar a cabo segn los siguientes enfoques:

NMERO ENFOQUE EN QU CONSISTE
1 Anlisis cualitativo Es fcil de realizar, pero la ponderacin
de los datos es muy difcil.
Herramientas: anlisis de entrevistas,
campo de fuerza de Kurt Lewin,
diagramas, modelos de diagnstico.
2 Anlisis cuantitativo Provee informacin ms segura, ya que
puede medirse y ponderarse.
Herramientas: grficas de porcentajes,
de frecuencias, de promedios.
3 Anlisis de entrevistas Se usa para resumir datos u opiniones
dentro de categoras significativas o
relevantes.
Permite agrupar las respuestas en temas
o tpicos que sintetizan las actitudes: de
un grupo, varios grupos o personas con
respecto a algn tema determinado.
4 Anlisis de campo de
fuerzas de Kurt Lewin
Fuerzas que propician o ayudan al
proceso de cambio (fuerzas impulsoras),
sntomas de salud.
Fuerzas que bloquean o impiden el
proceso de cambio (fuerzas restrictivas),
sntomas de enfermedad.
5 Diagramas / modelos
de diagnstico
Sirven para representar diversos
comportamientos organizacionales.

6 Reporte de observacin Especialmente til cuando quiere
representarse informacin obtenida de la
observacin de los procesos de la
organizacin: instalaciones, equipos,
grupos, procesos de transformacin,
ejecucin de mtodos, sistemas,
procedimientos, condiciones de trabajo,
clima organizacional.
Cules son las referencias importantes?
Consultora


Qu consejos son tiles para disminuir los errores en el diagnstico?

Durante las actividades del diagnstico es muy fcil cometer errores, omitir aspectos
importantes, no percatarse de puntos crticos o llegar a conclusiones equivocadas. A
continuacin se listan consejos para disminuir al mnimo los problemas.

1. Es importante determinar si el cliente quiere cambiar o no. No proponer cambios
tan radicales, que de antemano sabemos no sern aceptados.
2. Al proponer las alternativas, no olvidar el enfoque sistmico, cada cambio que
hagamos a un subsistema deber incluir el anlisis de las implicaciones para
otros subsistemas e incluso para el sistema total.
3. Buscar ayuda cuando la demanda de cambio se salga del campo y experiencia
del consultor, recurrir a la red de consultora del consultor.
4. Aunque se tengan experiencias exitosas en situaciones similares, nunca deber
tratar de vender productos terminados al cliente; cada organizacin tiene sus
peculiaridades y es necesario desarrollar soluciones para cada situacin.
5. Es importante visualizar el apoyo que necesita el cliente (contacto, intermedio,
principal o ulterior), sobre todo en el aspecto emocional.
6. En el tema de valores, stos pueden llegar a confrontarse en el momento de la
decisin de qu es importante, qu es necesario hacer y cmo se va a hacer. Es
una de cisin muy importante para el consultor el respeto a los valores, tanto los
propios como los de la organizacin. Aqu se presenta la disyuntiva de la tica
del consultor contra la necesidad de ingresos.
7. No debe sobrecargarse de proyectos de cambio, ni al sistema total ni a los
subsistemas en particular. Son preferibles pequeos cambios, pero constantes.
Se tiene con ello la ventaja de la aproximacin sucesiva y del aprendizaje del
cambio en las personas.
8. El cliente debe preparar el ambiente para el diagnstico, evitando que personas
o grupos oculten informacin, saboteen el proceso, se abstengan de participar o
difundir rumores.
9. Antes que preguntar:qu falla aqu?, debe preguntarse: qu estamos tratando
de lograr?, qu estamos tratando de hacer.

Consultora

Informacin de resultados preliminares al cliente

El diagnstico es para el cliente, la informacin ordenada y tematizada debe ser
regresada al cliente. Generalmente se lleva a cabo una sesin de retroalimentacin de
la informacin con la persona clave del proyecto y posteriormente con el grupo
involucrado. El propsito de la primera sesin individual es evitar sorpresas y ayudar al
responsable a identificar o generar las alternativas de solucin y preparar la sesin
grupal.

La retroalimentacin de la informacin tiene la intencin de identificar sus aspectos
positivos y sus aspectos por mejorar, por reas de desempeo y de manera general
como organizacin. En este punto, es importante recordar que en el contrato
psicolgico se debi aclarar que durante el diagnstico se mantendra la
confidencialidad de las fuentes de los datos, con el objetivo de garantizar la apertura y
la honestidad de las personas que participaron en la generacin de datos.
Es recomendable para este paso, del diagnstico hacer uso de las reglas de la
retroalimentacin.

QU ES LA
RETROALIMENTACIN
QU NO ES LA
RETROALIMENTACIN
Es la descripcin de los hechos y
puntos de vista sobre los procesos
observados
No es una evaluacin subjetiva o una
serie de crticas o interpretaciones del
consultor
Toma la forma de un reporte
especfico, estructurado y concreto
No es un informe general,
desarticulado o parcial
Se dirige a los procesos y aspectos
de la organizacin que pueden
mejorarse
Seala aspectos sobre los que la
organizacin no tiene control
Es un reporte oportuno: en la propia
organizacin y de acuerdo con los
tiempos de la etapa del diagnstico
Un reporte hecho y entregado fuera de
tiempo, descontextualizado de la
condiciones que generan los datos
recolectados
Informacin que se entrega al
cliente para su consideracin
Una polmica sobre la veracidad o no
de la informacin entregada
Verificacin con el cliente con base
en los documentos de trabajo y en
la consistencia del proceso de
recoleccin de los datos
Un informe basado en supuestos y
percepciones del consultor
Presentacin por el consultor, a
manera de observaciones y
conclusiones propias
Hablar por los entrevistados sin
responsabilidad propia
Confrontacin y comprobacin con
el cliente
Presentacin de forma aislada y
tomado as como vlido para todo el
sistema
Una forma importante de ayuda Una formacin de crtica o
Consultora

descalificacin
Resultado de la solicitud de ayuda
del cliente hacia el consultor
Una imposicin para la organizacin o
alguna de sus reas o procesos
Incluye aspectos positivos y
aspectos por mejorar
Relacin slo de aspectos por mejorar
Elaboracin mediante un
mecanismo de contacto personal
cliente-consultor
Elaboracin de manera impersonal,
como reporte para lectura general
Elaboracin de igual a igual Informe de experto o perito a cliente
incompetente
Consiste en el atender-entender-
confirmar los datos
Conclusiones desde datos incompletos
y desarticulados

En este punto se realiza propiamente el diagnstico, cuando el cliente discute y
reflexiona la retroalimentacin del consultor y decide cules son los problemas reales
de la organizacin que es necesario resolver.

Consultora

PLANIFICACIN DEL SISITEMA DE AYUDA

Presentacin de propuestas de solucin al cliente

Modelo para estructurar un proyecto de mejora

Proyecto:
___________________________________________________________________

Responsable (lder del proyecto):
___________________________________________________________________

Fecha (elaboracin de la propuesta):
___________________________________________________________________

I. Antecedentes del proyecto
Cmo surge la necesidad del proyecto?; antecedentes que surgen del resultado del
diagnstico y de una investigacin ms detallada de la problemtica detectada.

II. Fundamentos
Identificacin de las condiciones que debern cumplirse durante el desarrollo de las
actividades y el proceso del proyecto hasta alcanzar los resultados deseados;
pueden considerarse como las caractersticas o restricciones para ejecutar el
proyecto; son el marco de referencia. Estos requisitos se establecen al inicio del
proyecto y sirven de referencia para la planeacin y el diseo de actividades, para la
evaluacin general de resultados y para la asignacin de recursos.

III. Objetivo

Es la determinacin de la situacin futura deseada, establecida de tal manera que
pueda evaluarse objetivamente, algo medible y alcanzable en funcin de los
fundamentos determinados: puede consistir en alcanzar una nueva condicin de los
procesos, la eliminacin de condiciones no deseadas, el establecimiento de un
proceso nuevo, alcanzar un nivel especfico para un resultado en particular.

Consultora

IV. Producto
Aqu se define el resultado final del proyecto, el cual ser evidencia que el mismo ha
concluido. El producto del proyecto es algo que se incorpora a la operacin normal
de los proceso de la organizacin: un sistema o procedimiento de trabajo, una
modificacin a un equipo, la instalacin de una lnea de fabricacin, el desarrollo de
un nuevo proveedor o un nuevo producto o servicio, una nueva estructura
organizacional.

V. Plan de accin
Determinar las actividades necesarias para llegar al objetivo determinado, en la
forma del producto definido, cumpliendo los fundamentos identificados se
recomienda usar un cronograma como el formato de grfica de Grant o el Project.

VI. Recursos y formacin del equipo
Con base en el plan de accin, determinar los recursos materiales y de informacin
necesarios para el proyecto, as como la formacin del equipo de proyecto.

Materiales: toman la forma de recursos financieros, equipos de cmputo, espacios,
herramientas y equipos de proceso; durante el desarrollo de las actividades del plan
de accin podrn identificarse y necesitarse recursos adicionales.
Informacin: toman la forma de datos necesarios para el proyecto: estimaciones de
ventas, pronsticos de produccin, estadsticas de calidad, especificaciones de
ingeniera, estructura organizacional, manuales de trabajo.
Equipo de proyecto: aqu se selecciona a las personas que por el puesto que ocupan
en la organizacin, por su relacin con la situacin en la que van a intervenir o por
sus competencias personales y profesionales es conveniente y necesario que se
integren a los trabajos del proyecto.

VII. Interfases y enlaces con otros proyectos
En esta seccin de la gua del proyecto se identifican las posibles o necesarias
relaciones entre proyectos en curso y procesos de la organizacin y se define en qu
consisten dichas relaciones, con el propsito de lograr sinergias, racionalizar
recursos, evitar duplicar esfuerzos o entorpecer acciones.

Proyecto: Relacin:
#
#
Consultora

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE AYUDA

Qu es la accin?

Realizar o llevar a la prctica las actividades planeadas para lograr los objetivos.
Es la puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el
plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por el camino
correcto hacia el logro de los objetivos. Faria Mello en su libro Desarrollo
organizacional sugiere las siguientes preguntas para iniciar esta etapa del proceso de
consultora:

Cules sern las primeras acciones por emprender?
Qu tcnicas se utilizarn?.

CIERRE DE LA CONSULTORA

Presentacin del informe final

El xito de un consultor es el xito de su presentacin final, tanto en el contenido como
en el formato.

Objetivo de la presentacin
Con la presentacin final informa a su cliente los resultados del proyecto para el que lo
contrataron, hace recomendaciones y logra que el cliente quede convencido y las lleve
a cabo.

El cliente querr saber cmo lleg a estas recomendaciones y por qu aplic cierta
metodologa. Tambin estar interesado en lo que encontr en el camino y qu pasos
tendr que seguir.

Consultora

Cinco puntos esenciales para una presentacin de xito:

1. Profesionalismo: el profesionalismo debe ser evidente en el consultor: su
seguridad, apariencia, calidad de la presentacin, lenguaje homogneo, siempre
llamar las cosas por el mismo nombre y respetar el orden de la presentacin
siempre consistente.

2. Entusiasmo: el entusiasmo con que realice el consultor su presentacin es
crucial y, quiz, uno de los factores ms importantes para que el cliente est
atento y confe en su experiencia.

3. Organizacin: deber organizar su tiempo para cada uno de los puntos que se
tratarn, para no dejar fuera nada importante, tomando en cuenta el tiempo que
se dispone. El contenido de la presentacin podra ser el siguiente:
Antecedentes del problema por el que lo contrataron
Objetivos del proyecto
Metodologa utilizada durante el proyecto
Problemas encontrados
Resultados o conclusiones a que se lleg
Recomendaciones
Siguientes pasos

4. Practicar: no quiere decir que tendr que memorizar toda la presentacin, pero
s debe estar preparado para preguntas durante la misma y no permitir que lo
presione el tiempo y pierda el control.

5. Apoyos visuales: es difcil mantener la atencin del equipo por largo tiempo
nicamente con lo que les pueda decir, as que es importante apoyarse en
diapositivas, acetatos, presentacin con computadora, can y un rotafolio
donde pueda contestar alguna duda.

Debe estar siempre a la vanguardia en tecnologa de apoyo, enviar un mensaje
positivo a la audiencia.
Est haciendo recomendaciones y, a veces, juicios sobre seres humanos, no es
dinero l razn fundamental de su trabajo, lo verdaderamente importante es su
contribucin constructiva a la empresa y al cliente.

Consultora

Contestar preguntas:

En todas las presentaciones se genera ms de una pregunta, usted habr contestado
aproximadamente 85% durante la presentacin, pero es importante asegurarse que al
final de la sesin nadie quede con dudas y tener programado una parte del tiempo para
preguntas y respuestas.

Algunas de las preguntas estarn relacionadas con la presentacin, pero otras no, trate
de que todos escuchen la pregunta y reptala antes de contestar. Piense bien en tener
los datos correctos para la respuesta, si no es as, antela y ofrezca una cita para
aclarar las dudas que no pueda contestar en ese momento. Trate de no estar a la
defensiva, an si siente que la pregunta trata de ver algn aspecto negativo de su
presentacin.

Durante su presentacin no vea a los miembros del equipo como adversarios sino como
amigos, an cuando algunos no estuvieran de acuerdo con su intervencin como
consultor. Procure dar respuestas cortas y claras, no dedique demasiado tiempo a
profundizar en cada una de ellas.

Consultora


Amplitud y alcance
de los servicios de
consultora

4
Consultora


CAMPOS DE SERVICIOS PRESTADOS Y PORTAFOLIO DE
SERVICIOS

Qu es un portafolio de servicios?

Representa una lista completa de los servicios gestionados por un proveedor de
servicios; algunos de estos servicios son visibles a los clientes. Contiene
compromisos contractuales vigentes, informacin sobre el desarrollo de servicios
nuevos y planes de mejoramiento continuo a los servicios, iniciados por
Perfeccionamiento Continuo del Servicio. Tambin incluye servicios externos que
forman parte integral de la oferta de servicios a los clientes.

Comprende las divisiones, lneas y unidades estratgicas de un negocio.
Todos los elementos estn relacionados debido a que todos buscan
alcanzar los objetivos generales de la empresa.
El portafolio de negocios o cartera de negocios es la variedad de
productos o negocios de la empresa.

Un portafolio de servicios es un documento en el cual se contempla la informacin
bsica y precisa de nuestra empresa, en el cual incluimos: breve resea histrica de la
empresa, visin, misin, objetivos de nuestra empresa, productos, servicios, garantas,
socios, proveedores, respaldos, clientes de la empresa y los datos de contacto como
correo electrnico, direccin, telfono, fax etc....

esta informacin debe ser breve pero concisa de tal manera que en pocas palabras el
cliente o prospecto la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta que la empresa
desea proyectar. Por lo tanto es indispensable que la imagen corporativa sea de lo ms
presentable sin faltar a los recursos protocolarios que la gestin amerita.

Consultora

GENERALISTAS Y ESPECIALISTAS

Nos presentamos como una consultora generalista o como
especialista?

Esto debera ir en funcin del potencial cliente:

En potenciales clientes con poca estructura de soporte (TI, finanzas, etc.) deberamos
presentarnos como generalistas: podemos hacer casi de todo para cubrir esa falta de
estructura.

La cosa cambia cuando vamos a empresas que ya tienen estructura, particularmente si
tienen estructura de TI.

En este caso nos encontramos que parte de lo que nosotros podemos hacer ya lo est
haciendo esa estructura existente, por lo que tenemos difcil entrada, excepto (y aqu
viene lo de la especializacin) si vamos con una oferta especfica, ya sea un producto o
un tipo de proyecto que necesiten precisamente en ese momento (por eso es tan
importante no ir a la primera reunin sin haber hecho antes una pequea
investigacin)

PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZACIONES DE
CONSULTORA

Tecnologas de la informacin
Gestin ambiental y contaminacin
Desarrollo humano
Mejoramiento de la rentabilidad
Negocios en internet (e-business, e-commerce)
Soporte tecnolgico
Ingeniera de negocios
Direccin de proyectos
Implementacin ISO-9001
Planeacin estratgica

Consultora


CONSULTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Cules son las ventajas y desventajas del uso de consultores externos e internos?

La necesidad de usar consultores surge cuando la organizacin identifica una
insatisfaccin con respecto a una situacin dada, esto es, identifica una desviacin de
lo que quiere lograr y lo que realmente est alcanzando (tiene un problema). Siente que
lo anterior puede ser resuelto con la intervencin de una tercera parte (el consultor
experto en procesos de cambio).

El dilema respecto del uso de consultores (externos o internos) est siempre presente
en las organizaciones. El primer cuestionamiento es respecto de la aportacin que
harn y el segundo es cundo usar uno u otro. A continuacin se presentan dos
cuadros comparativos entre un consultor interno y uno externo.

CONSULTOR EXTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se trata de un experto en el
ramo
Posee un conjunto de medios
actualizados y su inters ha sido
hacia la investigacin de
procesos de desarrollo de las
organizaciones
Puede ofrecer un nuevo enfoque
o perspectiva de la situacin
Es imparcial
Brinda confianza y objetividad
Toma ms riesgos
No depende del sistema de
premios y sanciones del cliente
Requiere tiempo y esfuerzo para
conocer al cliente
Deber pasar un tiempo para
acoplarse y conocer los
problemas: los debatibles y los
urgentes
Si son relaciones temporales,
slo podrn desempear un
papel limitado en la operacin

Consultora


CONSULTOR INTERNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
Conoce la organizacin a fondo
Se halla disponible para prestar
atencin constante al trmite de los
cambios
Est generalmente al tanto de las
cuestiones debatibles y de los
problemas vigente
Est capacitado para prestar a la
organizacin los mismos servicios que
el consultor externo
No todos lo consideran experto
Muchas veces se tiene que ajustar a
los recursos de la empresa y
necesidades de sta
Quiz lo dominen los prejuicios y
sentimientos subjetivos
Puede tener intereses creados
Depende del sistema de premios y
sanciones de la organizacin
Existe la tendencia a delegar
responsabilidades como a cualquier
otro especialista

Consultora

LA RELACIN CONSULTOR CLIENTE

RELACIN CONSULTOR-CLIENTE

En Primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del
que se ha de ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea
solicitar la ayuda de un consultor no debe limitarse a reconocer la
necesidad de esa ayuda, sino que debe determinar el problema
como l lo ve, con la mayor precisin posible.

Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de
que puede aceptar la definicin del problema formulada por el
cliente. La definicin del problema dada por el consultor puede diferir de la del
cliente por muchas razones. Con frecuencia los directores, de empresa estn
inmersos en una situacin particular o han creado ellos mismos el problema.

Pueden percibir los sntomas, pero no el fondo de la cuestin, y en ocasiones prefieren
tambin que el propio consultor descubra ciertos aspectos importantes del problema.
La comparacin entre las definiciones del consultor y el cliente establece la base para
una solida relacin de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultora. Para ello
es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir
correcciones en su definicin inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una
definicin conjunta. Con todo, esa definicin conjunta no se debe considerar como
definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realizacin de un diagnostico detallado
se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar la
definicin originalmente convenida.

En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar que persiguen con la
consultora y como se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio
de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta donde debe
llegar sta en la realizacin de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del
consultor ante el cliente.

En tercer lugar, conviene determinar cmo llevaran el cometido ambas partes:

Qu funciones desempeara el consultor y cuales desempeara el
cliente? Se establecern compromisos mutuos?
Qu har cada uno, cmo y cundo?
Desea el cliente obtener una solucin del consultor o prefiere
llegar a su propia solucin con ayuda del consultor?
Est dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la tarea
de consultora?
Existen sectores especficos de que deba ocuparse directamente
el consultor sin tratar de que participe el cliente? Y viceversa?

Consultora


Estas y otras preguntas similares aclararn la idea que tienen de la consultora de
empresas el cliente y el consultor y las funciones que pueden desempear con eficacia
los consultores. Las respuestas definirn la estrategia que se ha de aplicar para que la
tarea tenga xito desde los puntos de vista del cliente y del consultor.

Durante la consultora se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se
pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar la
definicin original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor
deben ser consientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su
contrato y sus acuerdos de trabajo.

RELACIN DE COLABORACIN

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas
definiciones de las funciones y de los mtodos de intervencin del consultor. No
obstante, con independencia de la eleccin el objetivo primordial debe ser siempre la
creacin y el mantenimiento de una autentica relacin de colaboracin. Esta es la regla
de oro de la consultora: El grado y la forma de colaboracin entre el cliente y el
consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte
espritu de colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias
a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensin
de los papeles tcnicos y humanos de la otra parte, la
tarea de consultora resulte un xito

El cliente muchas veces piensa que no debe
facilitar al consultor todos los datos solicitados y da
incluso instrucciones a su personal de que retenga
informacin. Esto demuestra que la necesidad de una
colaboracin activa no es percibida automticamente por
todos los clientes y que puede ser necesario disipar
diversos errores.

La concepcin moderna de la metodologa de
la consultora parte de supuesto de que el cliente
colaborara firmemente por las razones siguientes:

1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada, si
el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega informacin al consultor
o ste no puede intercambiar ideas con determinadas personas.
2) A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de que
dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos valiosos.
Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus
propios recursos.
Consultora


3) La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la definicin del
problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en que su cliente se debe
apropiar del problema y de su solucin. La razn que aducen es que las organizaciones
humanas rechazan a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al
colaborar en una solucin, es ms probable que el cliente se sienta comprometido en su
aplicacin y no descargue toda la responsabilidad sobre el consultor. Este compromiso no solo
ser racional, sino tambin emotivo.
Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos dedicado
largas horas de arduo trabajo y mucha energa es distinta de de la que adoptamos con respecto
a proyectos que se nos pide apliquemos sin que se nos haya consultado nunca sobre su
realizacin.
4) Lo ms esencial de todo es que el cliente no sacar ninguna leccin de la tarea, a
menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje es uno de los objetivos fundamentales de
la consultora. Sin embargo, no se produce con la simple determinacin de las atribuciones y la
aceptacin o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las etapas del
cometido, a partir de la definicin del problema y del diagnostico y terminando con la aplicacin
y evaluacin de los resultados realmente obtenidos.

La Organizacin CLIENTE

El cliente, en el sentido ms amplio de la
palabra, es la organizacin que utiliza los
servicios de una consultora. Se trata de una
relacin institucional. Una empresa de servicios
profesionales trabaja para un fabricante u otra
entidad similar. Cabe hablar de clientes en un
sentido ms estricto de la palabra, es decir de
individuos o grupos de personas de la
organizacin cliente que entran en contacto con
el consultor, discuten la tarea con l, colaboran
mientras est se est llevando a cabo, reciben
informes y recomiendan a la direccin superior si los debe o no aceptar. Con frecuencia,
sern numerosos los directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y
funcionarios de enlace que participaran de forma directa en la realizacin del cometido
en diversas etapas o que se vern afectados por las conclusiones a las que se llegue.

En ese sentido la relacin entre consultor y el cliente adquiere una dimensin
personalizada y estar influida por factores psicolgicos y de otra ndole.
Consultora

Se debe sealar que en los servicios de asesoramiento profesional la relacin
cliente-consultor siempre esta personalizada. Es posible que exista un contrato en regla
entre la firma de consultora y la organizacin que utiliza sus servicios. Sin embargo, la
presentacin del servicio se produce a travs de un contacto directo entre personas que
actan por cuenta de las dos organizaciones.

Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones
clientes pueden descubrir relaciones recnditas y sumamente complejas. Pueden
encontrarse frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de
respeto, confianza y desconfianza. Podrn obtener la informacin con facilidad o se la
ocultar o distorsionara deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso a
sistemas clientes, ya que consideran a la organizacin cliente como un sistema y tratan
de delinear la red de relaciones en la que van a actuar: Esto pone de manifiesto que el
sistema del cliente comprende solo una parte o un aspecto de la organizacin cliente:

Dentro del sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
Quin tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en
todas las etapas);
Quien tiene el mayor inters en el xito o fracaso de la tarea;
Con quienes es esencial establecer una colaboracin directa.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automticamente a la
persona que est a la cabeza de la organizacin como su principal cliente. Esta actitud
puede predisponer en contra a las personas que saben que asumir la principal
responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que en su trabajo l se ver
afectado, y no el del director general. Por otro lado, seria asimismo un gran error el
excluir a la alta direccin. Al contrario, se le debe tener informada y habr que solicitar
su apoyo antes de que sea demasiado tarde.

Mientras est llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el
sistema del cliente y mejorando su comprensin de las funciones que desempean
diversas personas. La razn de ello es que no puede estar seguro de que su evaluacin
inicial de los papeles era correcta y tambin por que las tareas son procesos continuos
y los cambios de funcin se pueden producir en cualquier momento. El nombramiento
de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante drstica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el
consultor no sabe quin es el principal cliente y a quien debe tratar de satisfacer en
primer lugar. Esto puede suceder si la alta direccin contrata al consultor, pero
recomienda exclusivamente a un departamento funcional la conduccin de la tarea, si
un banco recomienda y patrocina un trabajo de consultora como condicin previa a un
prstamo a su cliente, o si un ministerio enva consultores a una empresa pblica. En
esta y otras situaciones anlogas, el consultor ha de aclarar si tiene que actuar como un
inspector, un auditor, un informante o un verdadero consultor de empresas. Debe
averiguar quin tiene el problema y est deseoso de recibir ayuda, porque esa es la
persona u organizacin que ser su principal cliente.
Consultora

Papeles del Consultor

Se trata de mostrar, en forma condensada, las funciones ms frecuentes y
caractersticas de la consultora y de describir cmo se relaciona el consultor con el
cliente, que aportaciones hace y de qu manera y con qu intensidad participa el
cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situacin, de las
expectativas y preferencias del cliente y de las caractersticas del consultor.
No faltan mltiples descripciones y tipologas de las funciones del consultor. Nos
parece til hacer una distincin entre las funciones bsicas, que incluyen la funcin de
experto y la funcin de impulsor del proceso, y un mayor afinamiento del concepto del
papel, en cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones y subfunciones
para facilitar la comprensin de las diversas modalidades de intervencin utilizadas en
la consultora.

Papeles fundamentales: la funcin de experto y la funcin de impulsor o incentivador.
En la funcin experto, el consultor ayuda al cliente proporcionndole conocimientos
tcnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente, suministra informacin, hace un
diagnostico de la organizacin, emprende un estudio de viabilidad, disea un nuevo
sistema, capacita al personal en una nueva tcnica, recomienda cambios orgnicos y
de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto provisto por la direccin, etc.
La direccin de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero esta
colaboracin se puede limitar a proporcionar la informacin que se solicite, examinar
los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la
puesta en prctica. La direccin de la empresa no espera que el consultor se ocupe
ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio
en la organizacin, aunque el consultor tendr que conocer esos aspectos.
En la funcin de incentivacin, el consultor, en su capacidad de agente del cambio, trata
de ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas dndole a conocer sus
procesos de organizacin, sus probables consecuencias y las tcnicas de intervencin
para estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos tcnicos y de sugerir
soluciones, el consultor incentivador est primordialmente interesado en transmitir sus
enfoques, mtodos y valores con el fin de que la organizacin cliente pueda
diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas. En diversas descripciones de la
consultora de incentivacin, surge claro y rotundo el mtodo del comportamiento de la
organizacin.

Mtodos de influir en el sistema del cliente

El consultor, lo admita o no, ejerce una influencia personal sobre el sistema del cliente
al adoptar algunas de las funciones descritas en las secciones anteriores. El consultor
tiene que influir en el personal para obtener informacin, ganarse la confianza y el
respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboracin y lograr que sus
propuestas sean aceptadas y aplicadas.

Consultora

El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no est reido con un enfoque
profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un objetivo
particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas. El consultor
tendr que dinamizar y activar al cliente en su propio inters, y no manipularlo en
inters del consultor. No obstante, el consultor debe darse cuenta de que su influencia
en algunas personas puede ser muy fuerte y de que, al ejercer esa influencia, asume
una considerable responsabilidad tcnica y moral. Obviamente, esta es una cuestin
importante de la tica de la consultora. El consultor transferir gradualmente su
responsabilidad al cliente al promover los conocimientos tericos y prcticos de este
ltimo para resolver problemas: Esto ayudara al cliente a reconocer cuando y en que
sentido est siendo influido y hacerse una idea de si existen otras posibilidades.
Demostracin de los conocimientos tcnicos

El consultor debe saber si ingresa en la organizacin cliente como un experto tcnico
que goza de prestigio o, por el contrario, como alguien totalmente desconocido. La
demostracin de los conocimientos tericos y prcticos interesa principalmente a las
personas que tienen orientacin tcnica y que son expertas en la esfera del consultor.
Integridad profesional en el trabajo

El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente por el
cliente, en cuya actitud puede influir, la forma en que el consultor da muestras de
dedicacin, integridad, minuciosidad y eficiencia. Suele provocar siempre muy buena
impresin que el consultor muestre que est dispuesto a compartir sus conocimientos y
mtodos de trabajo.

Establecimiento de una corriente de simpata con el cliente

La confianza del cliente es una condicin del xito de la consultora. Esta confianza se
gana fcilmente si el cliente puede sentir que el consultor se preocupa por l, disfruta
trabajando con l y quiere ser lo ms til posible. El inters del consultor por los
problemas del cliente debe ser autentico y sincero. Debe manifestarse con hechos, no
con palabras y promesas.

Uso positivo de la persuasin

Este mtodo ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lgicos para
convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es a la medida
atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. No obstante, en la prctica de la
consultora suele hacerse un uso excesivo de la persuasin insistente, hasta el punto
de que a menudo se piensa que es sinnima de influencia.
Consultora

Necesidad de una visin comn

Una visin comn es una concepcin compartida del objetivo hacia el que uno se
orienta, de lo que se est tratando de lograr y de por qu vale la pena que otros
ayuden. El mtodo resulta ser ms eficaz cuando el consultor puede influir en varias
personas y conseguir una adhesin colectiva a las medidas que habrn de aplicarse.
El recurso de la participacin y la confianza
Este mtodo implica el reconocimiento y la participacin de otras personas
solicitndoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y
basndose en lo que otros han propuesto.

Empleo de recompensas y sanciones
Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categoras de
recompensas y sanciones con que cuenta la direccin de la organizacin cliente. Las
recompensas y las sanciones que no incentivan, que son desproporcionadas con
respecto a la importancia de la cuestin de que se trata o que se eligen arbitrariamente
producen escaso efecto y deben evitarse.

Tensiones y ansiedades
Aunque esto no se tome en cuenta las tenciones ya ansiedades influyen en cierta
medida en la consultora. A menudo, la presencia misma del consultor crea tensiones
debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de los posibles
resultados que podran perturbar la situacin existente y repercutir en las posiciones e
intereses de individuos y grupos.
Una vez ms, cabe sealar que una utilizacin mal orientada o excesiva de las
tensiones y ansiedades producir efectos negativos ms que positivos.

El consultor debe asimismo poner sumo cuidado en
no participar en las luchas internas por el poder y en
evitar que se le considere un instrumento de esas
luchas.

Consultora

Cules son los principios de calidad para la relacin
cliente-consultor?

Una dimensin obvia del trabajo profesional del consultor es su relacin con el cliente.
Para orientar dicha relacin se presenta una adaptacin de los principios cliente-
proveedor propuestos por Kaoru Ishikawa:

Principios cliente-proveedor de Kaoru Ishikawa
aplicados al proceso de consultora:

Prefacio. Entre el cliente y consultor debe existir mutua confianza y cooperacin y la
decisin de operar basada en las responsabilidades que las organizaciones tienen
respecto del pblico. Con este espritu, ambas partes deben practicar sinceramente los
diez puntos siguientes:

Principio 1. Tanto el cliente como el consultor son plenamente responsables por la
aplicacin del proceso de consultora, con mutuo entendimiento y cooperacin entre sus
sistemas de trabajo.

Principio 2. Tanto el cliente como el consultor deben ser independientes el uno con el
otro y apreciar la independencia de la otra parte.

Principio 3. El cliente es responsable de proporcionar informacin y requerimientos
claros y adecuados al consultor de tal manera que ste sepa con toda precisin qu
debe proponer.

Principio 4. Tanto el cliente como el consultor, antes de entrar en transacciones de
negocios, deben concluir un convenio racional entre ellos sobre el enfoque de la
intervencin, plazos, trminos de trabajo y forma de pago.

Principio 5. El consultor es responsable del aseguramiento de la calidad que satisfaga
al cliente, y es tambin responsable de proporcionar datos necesarios y actualizados a
solicitud del cliente.

Principio 6. Tanto el cliente como el consultor deben decidir previamente el mtodo de
evaluacin de las etapas del proceso de consultora, y que sea aceptado como
satisfactorio por ambas partes.

Principio 7. Tanto el cliente como el consultor deben establecer en su contrato los
sistemas y procedimientos que les permitan solucionar amistosamente las discrepancias
cuando surjan problemas.

Principio 8. Tanto el cliente como el consultor, tomando en consideracin la posicin de
la otra parte, deben intercambiar informacin necesaria para llevar a cabo un mejor
proceso de consultora.

Consultora

Principio 9. Tanto el cliente como el consultor deben siempre ejercer un control eficiente
sobre las actividades del negocio, tales como orden del cliente, planeacin de
produccin e inventarios, trabajos de oficina y sistemas, de tal forma que sus relaciones
se mantengan sobre bases amigables y satisfactorias.

Principio 10. Tanto el cliente como el consultor, cuando tratan transacciones de
negocio, deben siempre tomar muy en cuenta los intereses del consumidor.

La relacin consultor-cliente, de acuerdo a French y Bell, se debe dar en los
siguientes trminos:
- Confianza. Crear una relacin de confianza mutua. Evitar sndrome del individuo
bueno-individuo malo. Mantener confidenciabilidad de los datos.
- Naturaleza de la experiencia del consultor. Resistirse a asumir el rol de experto;
crea dependencia; debe defender sus recomendaciones negando enfoque de
colaboracin; desarrolla desconfianzas; crea expectativas como experto en tareas ms
que en procesos.
- Diagnstico e intervenciones apropiadas. Consultor debe hacer lo que es capaz,
pero la intervencin debe ser apropiada para el diagnstico.
- Profundidad de la intervencin. Accesibilidad: grado en que los datos son pblicos.
Individualidad; cercanas con las percepciones de las personas.
- Absorcin por la cultura. Es necesario unirse a la cultura pero no dejarse absorver.
Esto evita que salgan a la superficie los problemas.
- Consultor como modelo. Practicar lo que predica.
- Equipo consultor como microcosmos. Trabajar como un buen equipo.
- Investigacin-accin y proceso de DO. Deben existir lazos de retroalimentacin en
relacin con las intervenciones y etapas del proceso de DO.
- Dependencia y trmino de la relacin. El consultor debe ayudar al cliente a
incorporar habilidades y descubrimientos, y no crear relacin de dependencia.
- Normas ticas en el DO. El consultor debe evitar los siguientes comportamientos
frente al cliente:

Consultora


EXPOSICIN FALSA DE LAS HABILIDADES DEL CONSULTOR
Ineptitud profesional/tcnica. Su fuente suele ser la inexperiencia. Empleo de
intervenciones poco tiles y que exceden la experiencia del consultor. Es posible
recurrir a un consultor sombra.
Mal empleo de datos. Castigar personas o grupos. Distorsiones.
Connivencia. Las intervenciones no pueden percibirse como herramientas para
perjudicar.
Coercin. Imponer a los individuos que revelen informacin que prefieran mantener en
privado.
Prometer resultados no realistas. Hacer promesas que no puedan cumplirse.

RELACIN CONSULTOR - CLIENTE: 3 MODELOS BSICOS

Compra de servicios
de experto
Consultora de
procesos
Mdico - paciente
El cliente define el
problema solo.
El cliente delega una
funcin especfica al
consultor.
El consultor asume la
responsabilidad para la
solucin.
Diagnstico en comn
entre cliente y consultor.
El consultor apoya al
cliente en percibir los
procesos en su ambiente,
en su interpretacin y en su
reaccin adecuada a ellos.
El cliente participa en la
implementacin de la
solucin.
El cliente asume la
responsabilidad para la
solucin.
El consultor hace el
diagnstico, porque el
cliente sufre de un
problema que no sabe
identificar bien.
El cliente sigue o no a la
prescripcin del consultor.
El consultor asume la
responsabilidad para el
diagnstico y la solucin.

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