Sunteți pe pagina 1din 42

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI COALA DOCTORAL TIINE ALE EDUCAIEI

TEZA DE DOCTORAT
- REZUMAT -

MANAGEMENTUL CALITII N NVMNTUL PRECOLAR: VALORI, COMPETENE, PRACTICI

Coordonator tiinific Prof.univ.dr. IOAN NEACU Doctorand, Prof. GEORGETA (MATEI) VALE

BUCURETI 2011

CUPRINS

ACRONIME / IV LISTA TABELELOR / V LISTA FIGURILOR / VII INTRODUCERE / 1 CAP. I. FUNDAMENTE TEORETICE / 9 1. Calitatea i managementul calitii - construcie i reconstrucie conceptual /9 2. Cercetri tiinifice i didactic - experimentale n domeniul educaiei precolare i al managementului modern n instituiile precolare / 13 2.1. Concepii despre educaie, copil i copilrie - succint analiz socialistoric. Abordri actuale integrate /13 2.2.Teorii privind educaia timpurie / 27 2.3. Noi orientri i perspective privind educaia la vrsta timpurie / 34 2.4. Instituii, modele i programe de educaie timpurie / 36 3. Educaia precolar - studii de ar n U.E. Principii, structuri instituionale analize constructive / 41 4. Managementul calitii - cercetri i aplicaii la reeaua instituiilor de nvmnt precolar / 55 4.1. Managementul n educaie timpurie. Valori conceptuale, conexiuni necesare, evoluii istorice / 55 4.2. Principiile Managementului Calitii Totale (TQM) i valorile instituiei grdini / 68 4.3. Filosofia TQM- coordonate de aplicare la instituiile precolare / 68 4.4. Viziunea sistemic asupra grdiniei i reelei de grdinie ca instituii publice / 70 4.5. Empowerment-ul i calitatea resursei umane. Percepii i atitudini educaionale / 70 CAP. II. VALORIZRI METODOLOGIC - APLICATIVE N TQM I N EVALUAREA PERFORMANELOR INSTITUIILOR PRECOLARE / 75 1. Repere generale i generative / 75 2. Cercurile calitii / 81 3. Managementul previzional / 81 4. Reengineringul - metod eficace n managementul instituiilor precolare / 82 5. Modelul conduceri prin strategia obiectivelor / 84 6. Sistemul aciunii manageriale la timpul potrivit /JIT- Just in time / 85 7. Strategia Kaizen sau metoda optimizrii continue / 85 8. Metoda Deployment Goal / 87 9. Evaluarea calitii - repere metodologice, diagnoz i prognoz 9.1. Diagnosticul calitii / 88 9.2. Bechmarkingul / 88 9.3. Planul PEVA / 90 9.4. Sistemul de sugestii / 91 CAP. III. METODOLOGIA CERCETRII APLICATIVE / 92 1. Metod i, metodologie n cercetarea educaional. Tipuri de cercetare / 92 2. Designul cercetrii empirice / 101 2.1. Scopul i obiectivele cercetrii / 102 2.2. Ipotezele / 103 2.3. Variabilele cercetrii / 104 2.4. Eantionul- caracteristici, specificitate / 105 I

2.5. Metode de cercetare, colectare i prelucrare / 111 2.5.1. Observaia coparticipativ de tip calitativ / 111 2.5.2. Analiza documentelor colare i managerial / 115 2.5.3. Interviul calitativ / 117 2.5.4. Focus grupul / 118 2.5.5. Analiza de context- SWOT i PESTE / 119 2.5.6. Studiul de caz / 122 2.5.7. Chestionarul / 124 2.5.8. Metode statistice de prelucrare a datelor cercetrii / 124 2.5.9. Tehnici, metode clasice i moderne ale managementului calitii / 140 3. Limite n cercetare / 147 CAP. IV. REZULTATE, INTERPRETRI, COMENTARII / 149 1. Educatoarea actor principal n producerea i asigurarea calitii educaiei n instituia precolar / 150 2. Managerul/ Directorul de grdini - lidership, monitor, regizor i evaluator al calitii n dezvoltarea instituiei precolare / 173 3. Prinii i comunitatea prinilor - coparticipani i beneficiari ai aplicrii standardelor de calitate n grdini / 198 4. Repere ale calitii n reeaua grdinielor din Bucureti - studiu de caz / 213 CAP. V. PENTRU UN PROIECT AMELIORAT DE MANGEMENT PERFORMANT IN GRDINI / 222 1. Puterea /competena profesional-managerial a directorului instituiei precolare - definire, parametri, structuri, funcii/roluri/responsabiliti / 224 2. Formarea competenelor managerului de grdini / 233 3. Proiectul de selecie i promovare a managerului de grdini repere analitice i constructive / 239 BIBLIOGRAFIE / 271

II

ACRONIME
ARACIP Agenia Romn de Asigurarea Calitii n nvmntul Preuniversitar CCD Casa Corpului Didactic CEAC Comisia de Evaluare i Asigurare a Calitii CMBAP Centrul Municipiului Bucureti de Asisten Psihopedagogic CMBRAE Centrul Municipiului Bucureti de Resurse i Asisten Educaional CNFP Centrul Naional de Formare a Personalului DGASPC Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului ECEC Early Childhood Education and Care (Educaia i ngrijirea timpurie a copiilor) ECERS Early Childhood Environment Rating Scale (Scala de evaluare pentru Educaia timpurie) FPSE Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei ISCED International Standard Classification of Education (Clasificarea Internaional Standard a Educaiei) ISO International Organization for Standardization (Organizaia Internaional pentru Standardizare) ISMB Inspectoratul colar al Municipiului Bucureti LLL Life long learning (nvare de-a lungul vieii) MC Managementul Calitii MCT Managementul Calitii Totale MEC /MECTS/MEN Ministerul Educaiei OECD Organisation for Economic Co-operation and Development (Organizaia pentru Cooperare Economic i Dezvoltare ONG Organizaie non guvernamental PDCA Plan, Do, Check, Act (planific, execut, verific, acioneaz) PETAS Program de Educaie Timpurie pe Arii de Stimulare PEVA Planificare, Execuie, Verificare, Acionare PRET Proiect de Reform a Educaiei Timpurii STEPE (factori) Sociali, Tehnologici, Economici, Politici, Ecologici SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, temeri) TQM Total Quality Management (Managementul Calitii Totale) ZPD Zona Proximei Dezvoltri

III

LISTA TABELELOR
Tabel nr.1 - Statut profesional Tabel nr.2 - Experiena n domeniu (educatoare) Tabel nr.3 - Gradul didactic Tabel nr.4 - Nivelul studiilor absolvite Tabel nr.5 - Experiena n domeniu Tabel nr.6 - Experiena managerial Tabel nr.7 - Nivelul profesional (directori) Tabel nr.8 - Structura lotului n raport de nivelul de studii al prinilor investigai Tabel nr.9 - Structura lotului de prini n raport de vrst Tabel nr.10 - Structura lotului de prini investigai n raport de nr. de copii avui Tabel nr.11 - Elemente care definesc o grdini de calitate bun , ca instituie Tabel nr.12 - Elemente ce definesc conduita unui bun cadru didactic Tabel nr.13 - Evaluarea calitilor managerului de grdini Tabel nr.14 - Gradul de satisfacie profesional personal Tabel nr.15 - Evaluarea instituiei proprii din perspective calitii Tabel nr.16 - Puncte tari ale grdiniei unde lucreaz Tabel nr.17 - Puncte slabe ale grdiniei unde lucreaz Tabel nr.18 - Propuneri de remediere a punctelor slabe Tabel nr.19 - Elemente ce definesc conduita unui bun coleg Tabel nr.20 - Autoevaluarea conduitei de bun coleg Tabel nr.21 - Gradul de satisfacie privind activitile desfurate n grdini Tabel nr.22 - Propuneri privind creterea calitii procesului eucaional n grdini Tabel nr.23 - Cursuri de pregtire absolvite Tabel nr.24 - Propuneri de activiti/cursuri de perfecionare Tabel nr.25 - Motivaia propunerilor Tabel nr.26 - Structurarea elementelor ce definesc conduita unui bun cadru didactic Tabel nr.27 - Elemente care definesc grdinia ca institue Tabel nr.28 - Procese ce necesit mbuntiri n grdini Tabel nr.29 - Gradul de coresponden dintre evalurile managerului i cele ale inspectorului Tabel nr.30 - Gradul de coresponden dintre documentele colare ce trebuie completate i realitile din grdini Tabel nr.31- Evaluarea gradului de descentralizarea instituional ca strategie eficace i eficient pentru manifestarea real a competenelor manageriale Tabel nr.32 - Domenii poteniale de a obine rezultate mai bune prin descentralizarea instituional a grdiniei Tabel nr.33 - Gradul de operaionalitate a msurilor de descentralizare la nivelul propriei grdinie Tabel nr.34 - Evaluarea elementelor actualului curriculum precolar introduse n anul colar 2008 2009 Tabel nr.35 - Valorizarea urmtoarelor principii i activiti manageriale n asigurarea calitii Tabel nr.36 - Elemente care definesc inspecia colar Tabel nr.37 - Evaluarea eficienei colaborrii dintre managerul grdiniei i inspectorul colar Tabel nr.38 - Competenele unui inspector colar de specialitate Tabel nr.39 - Elemente ce trebuie evaluate primordial n inspeciile de specialitate Tabel nr.40 - Evaluarea modificrilor survenite n urma inspeciilor colare IV

Tabel nr.41 - Semnalarea mbuntirilor Tabel nr.42 - Durata optim pentru desfurarea unei inspecii Tabel nr.43 - Gradul de satisfacie privind desfurarea unor inspecii colare Tabel nr.44 - Gradul de coresponden dintre inspeciile proiectate i standardele ARACIP Tabel nr.45 - Propuneri de eficientizare a inspeciilor colare Tabel nr.46 - Elemente care definesc managerul de grdini Tabel nr.47 - Cursuri de formare n domeniul managementului educaional parcurse n ultimii de 3 ani Tabel nr.48 - Motivele alegerii grdiniei Tabel nr.49 - Evaluarea relaiei dintre educatoare i copil, din perspectiva copilului Tabel nr.50 - Evaluarea gradului de ngrijire a grdiniei Tabel nr.51 - Gradul de satisfacie personal privind serviciile personalului de ngrijire Tabel nr.52 - Evaluarea calitii activitilor din grdini Tabel nr.53 - Evaluarea satisfaciei prinilor privind o serie de iniiative educaionale n grdini Tabel nr.54 - Elementele evoluiei copilului ce dau satisfacie prinilor privind educarea acestora Tabel nr.55 - Evaluarea modului de conducere a grdiniei de ctre manager Tabel nr.56 - Evaluarea comunicrii dintre grdini i familia copilului Tabel nr.57 - Motive pentru schimbarea grdiniei Tabel nr.58 - Chestionar pentru prini corelaii directe, moderate, semnificative

LISTA FIGURILOR
Fig. nr.1 - Statutul profesional al cadrelor didactice Fig. nr.2 - Experiena n domeniu a subiecilor investigai (educatoare) Fig. nr.3 - Situaia cadrelor didactice n raport de gradul didactic obinut Fig. nr.4 - Nivelul studiilor absolvite Fig. nr.5 - Dinamica experienei n munc a subiecilor investigai Fig. nr.6 - Experiena managerial a subiecilor investigai (directori) Fig. nr.7 - Nivelul profesional al subiecilor investigai (directori) Fig. nr.8 - Variaia nivelului de studii la prinii investigai Fig. nr.9 - Structura lotului de prini investigai n raport de vrst Fig. nr.10 - Structura lotului n raport de nr. de frai Fig. nr.11 - Elemente care definesc grdinia ca instituie de calitate bun Fig. nr.12 a Elemente ce definesc conduita unui bun cadru didactic - prima parte Fig. nr.12b - Elemente ce definesc conduita unui bun cadru didactic - a doua parte Fig. nr. 13 - Profilul unui bun manager Fig. nr.14 - Dinamica gradului de satisfacie profesional personal la subiecii investigai Fig. nr.15 - Evaluarea propriei grdinie ca instituie de calitate bun Fig. nr.16 - Variaia puncte tari ale instituiei unde lucreaz subiecii investigai Fig. nr.17 - Variaia punctelor slabe ale grdiniei unde lucreaz subiecii investigai Fig. nr.18 - Variaia propunerilor de ameliorare a punctelor slabe indicate de subiecii investigai Fig. nr.19 - Elemente ce definesc conduita unei bune colege Fig. nr.20 - Ponderea evalurii propriei conduite de bun coleg Fig. nr.21 - Profilul satisfaciei personale privind activitile desfurate n grdini Fig. nr.22 - Dinamica propunerilor subiecilor investigai privind creterea calitii procesului educaional n grdini Fig. nr.23- Cursuri de perfecionare a cadrelor didactice Fig. nr.24 - Dinamica activitilor/cursurilor propuse pentru formarea profesional Fig. nr.25- Dinamica motivelor privind opiunea de cursuri de formare profesional Fig. nr.26 - Structurarea elementelor ce definesc conduita unui bun cadru didactic Fig. nr.27 - Elemente care defininesc grdinia ca insituie Fig. nr.28a - O serie de procese ce necesit de mbuntiri n grdini (calitatea instituiei) Fig. nr.28b - Alte procese ce necesit mbuntiri n grdini (calitate profesional) Fig. nr.29 - Dinamica evalurii cadrelor didactice Fig. nr.30 - Gradul de coresponden dintre documentele colare ce trebuie completate i realitile din grdini Fig. nr. 31 - Evaluarea gradului de descentralizarea instituional ca strategie eficace i eficient pentru manifestarea real a competenelor manageriale Fig. nr.32 - Domenii poteniale de a obine rezultate mai bune prin descentralizarea instituional a grdiniei Fig. nr.33 - Gradul de operaionalitate a msurilor de descentralizare la nivelul propriei grdinie Fig. nr.34 - Dinamica evalurii elementelor actualului curriculum precolar Fig. nr.35 - Valorizarea urmtoarelor principii i activiti manageriale n asigurarea calitii Fig. nr.36 - Elemente ce definesc inspecia colar Fig. nr.37 - Evaluarea colaborrii director- inspector colar Fig. nr. 38 - Competenele unui inspector colar de specialitate Fig. nr.39 - Elemente ce trebuie evaluate primordial n inspeciile de specialitate VI

Fig. nr.40 - Evaluarea modificrilor survenite n urma inspeciilor colare Fig. nr.41 - Semnalarea mbuntirilor Fig. nr.42 - Durata optim, n viziunea directorilor de grdini pentru desfurarea unor tipuri de inspecii colare Fig. nr.43 - Dinamica gradului de satisfacie privind desfurarea unor inspecii colare Fig. nr.44 - Gradul de coresponden dintre inspeciile proiectate i standardele ARACIP Fig. nr.45 - Dinamica propunerilor de eficientizare a inspeciilor colare Fig. nr.46 - Elemente care defininesc managerul de grdini Fig. nr.47- Dinamica cursurilor de formare manageriale parcurse de manageri n ultimii de 3 ani Fig. nr.48 - Dinamica motivelor ce stau la baza alegerii unei grdinie Fig. nr.49 - Variaia elementelor ce stau la baza perceperii, din perspectiva copilului, a relaiei acestuia cu educatoarea Fig. nr.50 - Variaia parametrilor de evaluare a gradului de ngrijire a grdiniei Fig. nr.51 - Variaia elementelor gradului de satisfacie personal Fig. nr.52 - Variaia elementelor de calitate educaional evaluate Fig. nr.53 - Variaia elementelor de satisfacie personal a prinilor privind iniiativele grdiniei Fig. nr.54 - Dinamica elementelor evoluiei copilului ce dau satisfacie prinilor Fig. nr.55 - Variaia elementelor ce stau la baza evalurii activitii managerului grdiniei Fig. nr.56 -Variaia elementelor ce stau la baza evalurii comunicrii dintre grdini i familia copilului Fig. nr.57 - Dinamica motivelor subiecilor investigai de schimbare a actualei grdinie

VII

CAPITOLUL I.

FUNDAMENTE TEORETICE

Calitatea nu este niciodat un accident: ea este ntotdeauna rezultatul efortului inteligent. (John Ruskin) 1. Calitatea i managementul calitii construcie i reconstrucie conceptual Calitatea are o profund i semnificativ ncrctur pragmatic i axiologic. Nu se poate vorbi de calitate a educaiei n sine, ci n funcie de valorile promovate n societate, de multitudinea de factori contextuali, situaionali, ncorporai n politici i strategii educaionale consistente, relevante i bine articulate. La nivel european i internaional nregistrm o serie de iniiative interesante privind calitatea educaiei, o parte din ele intenionnd s creioneze direciile n care se presupune c vor evolua sistemele i/sau subsistemele de educaie i de formare profesional n viitorii ani. Nu puine din aceste direcii sunt stabilite prin consens la nivelul instituiilor europene i internaionale, urmnd s fie avute n vedere la proiectarea i construirea sistemelor naionale de management i de asigurare a calitii. Politica de asigurare a calitii n educaie este un proces complex i, de aceea, pentru a avea anse de reuit, aceasta trebuie integrat culturii instituionale a organizaiei i materializat n i prin strategii adecvate, specifice conducerii strategice. Aceast precizare este extrem de important, deoarece unitile de nvmnt preuniversitar se caracterizeaz, n cele mai multe cazuri, prin culturi instituionale relativ difuze, insuficient configurate sau cu o identitate n curs de formare n materie de management strategic i al calitii totale. Pentru asigurarea calitii n educaie, inclusiv n instituia grdini, nu este suficient s deii instrumente bune, trebuie s ti s te serveti de ele, de aceea se impune pregtire i formare n domeniul instrumentelor calitii. Din perspectiva limbajului de specialitate, n Managementul Calitii Totale Generale (n text, engl. TQM) exist o serie de concepte corelate precum: A. EVALUAREA ca monitorizare, control i audit vizeaz, n principiu: - randament a fost obinut un rezultat valoros? - eficien care a fost efortul depus pentru obinerea rezultatelor valoroase? - adecvare n ce msur obinerea efectelor soluioneaz problema? - echitate n ce msur costurile i beneficiile sunt distribuite just? - concordan n ce msur sunt satisfcute nevoile, preferinele sau valorile fiecrui grup de interese? - conformitate msura n care efectele vizate satisfac standardele/normele i sunt valoroase? Dintr-o astfel de perspectiv, cultura evaluativ n coal, n educaie, angajeaz schimbri majore care pornesc de la urmtoarele considerente/enunuri cadru: - evaluarea este un process, o activitate care nsoete pas cu pas procesul de nvmnt; - evaluarea este n esen formativ, mai ales cnd este asociat proceselor de nvare motivat; - deplasarea evalurii spre procesele mentale ale celui care nva, dar i spre cele afective, arat influena psihologiei cognitive n cuplu cu cea socioemoional; - utilizarea mecanismelor metacognitive (cunoaterea despre autocunoatere) i coresponsabilizarea celui care nva, semnific eficacitate; - centrarea pe competene va fi asigurat dac obiectivele etapei asupra creia ne pronunm vor fi realizate. Au existat, pe plan mondial (secolul XX), preocupri specifice privind realizarea calitii. Avem n vedere n mod explicit pe cele care acoper: 1

a) inspecia calitii (Perigord i Fourmier); b) controlul calitii (anii 1930 1950 i dup cel de-al doilea rzboi mondial); c) asigurarea calitii (Eduard Deming 1950, Joseph Juran i Armand Feigenbaum 1954; d) managementul total al calitii (Armand Feigenbaum, Total Quality Control 1961) prin combinarea celor trei modele: japonez, american i european. B. ORGANIZAIA, inclusiv coala ca organizaie. Principalii reprezentani sunt: - Morgan (1986) lucrarea Imagini ale organizaiilor organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop; - Taylor, Fayol, Urwick specializarea funciilor, sistem de comand i control; - Likert, Leavitt, McGregor, Argiris preocupare pentru relaiile umane de calitate; - Richard Hall (1993) - descoper un nou suflet al ntreprinderii vechi i nou; schimbrile produc modificri n sfera evalurii i a managementului. C. STANDARDUL , ncorpornd i exigenele specifice colii, are n vedere reguli, linii directoare, caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n scopul obinerii unui grad/nivel de ordine ntr-un context dat. Sunt prezente aici alte concepte corelative precum: a) valoarea adugat (orice produs/serviciu se obine cu ajutorul unui proces, care este o transformare ce adaug valoare, implicnd persoane, resurse, concepie, practici de succes, rezultate - performane); b) benchmarkingul (intern, funcional, general, comparativ). Ca reprezentani ai unei astfel de orientri conceptuale pot fi menionai: - Thomas J. Peters (1980) care examineaz excelena n afaceri/servicii; - R.E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) al cror model spaial al criteriilor de eficacitate, bazat pe valori i credine, permite stabilirea standardelor organizaiilor, orientarea spre suport, spre inovaie, spre reguli, spre scopuri. n concluzie, n expresia ei calitativ, educaia timpurie i pune amprenta pe tot parcursul vieii copilului, iar programele de nalt calitate din aceast sfer depind n mod direct de: - calitatea pregtirii personalului; - mediul educaional adecvat; - practici de grupare eficient a copiilor; - un program zilnic proiectat tiinific; - implicarea prinilor. nvmntul, educaia, formarea profesional sunt obligate s se adapteze i s se integreze n lumea aflat n continu schimbare. nscrierea n grdini i participarea la ntregul ei parcurs educaional reprezint o premis sigur pentru buna integrare ulterioar, o condiie real pentru egalitatea anselor de reuit colar i social. 2. Cercetri tiinifice i didactic experimentale n domeniul educaiei precolare i a managementului modern n instituiile precolare sunt prezentate n cadrul acestui subcapitol sunt prezentate: 2.1. Concepii despre educaie, copil i copilrie succint analiz social istoric. Abordri actuale integrate cu privire la: a) Copilul pn la 3 ani. Vrsta optim pentru dezvoltarea inteligenei b) Efectele precolaritii avantaje i dezavantaje 2.2. Teorii privind Educaia timpurie a) Teoriile constructiviste ale lui Jean Piaget - nvarea prin descoperire i explorare b) Teoria dezvoltrii psihosociale promovat de Erik Erikson 2

c)Teoria nvrii socio-culturale i a zonei proximei dezvoltri - autor Lev Vgotsky d) Teoria inteligenelor multiple promovat de Howard Gardner e) Pragmatismul social reprezentat de John Dewey f) Cognitivismul exploratoriu prezentat de Jerom Bruner n sprijinul abordrii difereniate a copiilor vin, de asemenea, conceptele cu privire la nvarea individualizat, conceptul de educaie centrat pe copil i nvarea prin cooperare. 2.3. Noi orientri i perspective privind educaia la vrsta timpurie Martin Woodhead n lucrarea de sintez Changing perspectives on early childhood: theory, research and policy (2006) evideniaz trei perspective dominante i complementare cu perspectiva sinergic privind dezvoltarea educaiei timpurii: - perspectiva politic i economic - perspectiva cultural i social - perspectiva drepturilor omului Acest subcapitol cuprinde i documentele legislative care definesc contextul educaiei timpurii la nivel internaional i n Romnia. 2.4. Instituii, modele i programe de educaie timpurie Exist cel puin trei modele importante pentru furnizarea serviciilor de educaie timpurie. Primul i cel mai important model, care reprezint marea majoritate a structurilor de educaie precolar, promoveaz politicile instituionalizate, orientate ctre copii i bazate pe strategii profesionale de livrare a serviciilor. Cel de-al doilea model activ i important const n asigurarea diferitelor servicii de ngrijire i programe educaionale pentru copii, focalizate pe copil sau desfurate la domiciliu, folosind de obicei, ca ageni de livrare a serviciilor, lucrtori non-profesioniti cu o pregtire relativ pentru a activa n acest domeniu de exemplu, prinii i alte categorii de lucrtori para-profesioniti. Cel de-al treilea model const ntr-o gam larg de programe de sprijin concentrat pe prini sau familie. De obicei, sistemele i programele de asisten familial ofer o diversitate de servicii i activiti adaptate la nevoile multiple ale familiilor. 3. Educaia precolar studii de ar n Uniunea European. Principii, structuri instituionale analize constructive n acest subcapitol s-au prezentat modele ale sistemului de nvmnt pentru educaie timpurie, din urmtoarele state: Belgia Comunitatea flamand, Bulgaria, Republica Ceh, Germania, Estonia, Spania, Frana, Cipru, Letonia, Lituania, Malta, Olanda, Austria, Polonia, Slovenia, Finlanda, Marea Britanie Anglia, ara Galilor, Irlanda de Nord, Norvegia, Romnia. nelegerea creterii interesului pentru educaia copiilor de vrste mici, a fost rezultatul aciunii a trei factori principali: modificrile istorice n sistemele de nvmnt care au fost construite de la nivelurile superioare (universitar, academic) dar care s-au extins treptat n sensul includerii unor grupe de vrst mai mic. extinderea educaiei de mas sau democratizarea educaiei, inspirat de convergena a dou idei: prima, provenind din tradiia umanist prin care toate persoanele au dreptu l la educaie, i cea de-a doua, cu rdcini n teoria economic, care privete copiii ca pe o rezerv de talent care trebuie s aduc profit. schimbrile de opinie privind copilria i, ca urmare a dezvoltrii psihologiei copilului, creterea nivelului de nelegere cu privire la importana primilor ani de via.

Este evident micarea de extindere a sistemului educaional ctre nivelurile care se adreseaz vrstelor mai mici, mai ales n ceea ce privete grupa de vrst 3 6 ani. S-ar putea considera c, n cele mai multe dintre rile europene, exist un accord n privina adoptrii ideii potrivit creia structurile care se adreseaz acestui grup de vrst constituie primul pas pe scara de acces la educaie. n majoritatea rilor europene, structurile i programele educaionale pentru copiii cu vrste de 4 5 ani sunt pe cale s devin prima treapt a scrii educaionale. Societatea recunoate necesitatea de a investi n aceast grup de vrst i de a trata acest nivel educaional ca pe unul cu drepturi depline. 4. Managementul calitii cercetri i aplicaii la reeaua instituiilor de nvmnt precolar 4.1. Managementul n educaia timpurie. Valori conceptuale, conexi uni necesare, evoluii istorice Din perspectiva educaional, termenul de management apare n mai multe ipostaze: managmentul educaiei (managementul sistemului de nvmnt, managementul pedagogic) - se refer la conducerea educaiei la nivel macro (al politicilor educaionale); el cuprinde elemente strategice, referindu-se i la nivelele nonformal i informal. management colar se refer la conducerea realizat la nivelul unitilor de nvmnt, fiind localizat deci la nivelul educaiei formale. managementul clasei de elevi (managementul procesului de nvmnt), se refer la sensul acional, practic al managementului educaiei, realizat de cadre didactice la nivelul clasei. Managementul calitii (MC) i, mai nou, managementul calitii totale (MCT) reprezint domenii de vrf ale managementului educaiei, platforme noi de construcie a organizrii i conducerii organizaiilor interesate de calitate, de participarea tuturor membrilor si la reuita organizaiei, de succesul i satisfacerea actorilor interesai. A vorbi de un management prin calitate i pentru calitate n educaie/nvmnt semnific a vorbi i a examina aciunile de conducere pentru ameliorarea continu a semnificaiilor calitii, cu focalizare pe creterea gradului de satisfacere a trebuinelor actorilor educaiei. (1) Aspecte legislative i metodologice n domeniu - istoria instituiei grdini. (2) Literatura de specialitate; coli, lucrri, reprezentani n domeniul conducerii, al managementului: Frederick Winslow Taylor (Managementul tiinific), Henry Fayol, Sheldon, Emerson (coala clasic), E. Mayo (coala resurselor umane), R. Stogdill (coala calitativ), E. Mayo, M. Weber, Kurt Lewin (coala psihologic, behaviorist, a relaiilor umane, comportamentalist psihosociologic), A. Kaufman, P. Goronzy (coala cantitativ), P. Drucker, H. Simon (coala sistemic) etc; managementul american, managementul japonez, coala modern de conducere (Waren Bennis, S.R. Covey, C.M. Watson). Managementul unei organizaii presupune o pregtire de specialitate, competene, abiliti, i calificri att n ceea ce privete caracteristicile managementului, ct i particularitile psiho sociale ale organizaiei. Succint abordare istoric n evoluiile conceptului de calitate a) Asigurarea calitii a fost identificat ca necesitate, mai nti n domeniul economic, iar apoi conceptul a fost preluat i de alte domenii, educaia numrndu -se printre acestea. Dorina de a realiza produse i servicii de calitate a parcurs patru etape: (1) inspecia calitii (2) controlul calitii, (3) asigurarea calitii 4

(4) managementul calitii (5) managementul total al calitii. b) mbuntirea continu o sintagm necesar. mbuntirea continu reprezint efortul permanent de a mbunti produsele, serviciile i procesele. Acest concept are la baz ciclul planificare (P) execuie (E) verificare (V) acionare (A) cunoscut i sub denumirea de Ciclul Deming-Shewhart. 4.2. Principiile Managementului Calitii Totale (TQM) i valorile instituiei grdini Calitatea produsului este imposibil de atins fr calitatea procesului. Calitatea procesului se asigur printr-o bun organizare care, la rndul su, este corelat leadershipului i empowermentului. 4.3. Filosofia TQM i coordonate de aplicare la instituiile precolare Calitatea este pe primul plan Calitatea este definit prin raportare la cerinele clienilor Calitatea total este un concept multidimensional Calitatea total n educaie, n instituiile precolare i colare se obine prin participarea tuturor compartimentelor, a tuturor membrilor organizaiei, prin co-participarea beneficiarilor la ntregul demers formativ. 4.4. Viziunea sistemic asupra grdiniei i reelei de grdinie ca instituii publice n termenii factorilor transformrii, viziunea i declararea misiunilor grdiniei capt putere n prezena unui leadership vizionar, inspirat, capabil s aplice creativ principiile TQM n toate activitile, asigurndu-se c toate eforturile sunt orientate i angrenate spre realizarea viziunii n spaiul educaiei de calitate. 4.5. Empowerment-ul i calitatea resursei umane. Percepii i atitudini educaionale. (1) Empowermwntul semnific mai mult dect o delegare, avnd un rol activ constnd n responsabilitatea de a-i asuma iniiative, de a-i implica pe managerii lor. Sursa de baz a empowermentului o constituie resursele umane motivate de factori intrinseci (educaia, cultura, experiena), de factori extrinseci precum modalitile de recunoatere a meritelor, valoarea acordat acestor modaliti, .a. Fiecare membru al organizaiei colare: educator, profesor sau manager, sunt un factor decizional competent n problemele referitoare la prestarea serviciilor de educaie, n cunoaterea particularitilor i ateptrilor, n adoptarea de strategii adecvate necesare eficientizrii proceselor educative. (2) Cultura managerial a educatoarelor Cultura calitii totale este legat de ethos, de modelele comportamentale, n concordan cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei, cu normele i valorile, cu stilul managerial i cu satisfacerea clienilor. Cultura calitii genereaz un puternic cmp motivaional, constituind o for motrice de aciune, un reper pentru asumarea responsabilitilor n realizarea obiectivelor de calitate. (3) Percepii i evaluri privind schimbri n sistemul organizaional al grdiniei Schimbrile care vor avea loc n organizaia grdini presupun descentralizarea proceselor de decizie i de rezolvare a problemelor, o abordare factual n luarea deciziilor la toate nivelurile. Prin desfiinarea sistemului ierarhic strict, managerii devin rspunztori de perfecionarea continu a culturii instituiei, devin lideri mult mai angajai pentru perfecionarea procesului de nvmnt.

CAP. II. VALORIZRI METODOLOGIC - APLICATIVE N TQM I N EVALUAREA PERFORMANELOR INSTITUIILOR PRECOLARE 1. Repere generale i generative Sistemul de management al calitii totale (Total Quality Management TQM) are ca deviz definitorie a face lucrurile bine de prima dat, aceasta semnific ntre altele i crearea unui spirit de emulaie ntre salariaii n toate activitile unei organizaii, n vedera mbunirii calitative semnificative a prestaiei lor i, implicit, a rezultatelor obinute. Orientarea sistemului este spre proiectarea i realizarea calitii nalte n toate activitile organizaiei, obiectiv realizabil prin crearea i consolidarea unei culturi organizaionale adecvate. Sistemul TQM se focalizeaz asupra reducerii semnificative a costurilor calitii prin mbuntiri continue. Potrivit standardelor ISO 9000 : 2000, pentru a fi o organizaie anteprenorial, instituia de nvmnt ar trebui s-i realizeze politica n domeniul calitii respectnd urmtoarele principii de baz: - focalizarea pe beneficiar copil/elev, cadru didactic, prini, organizaie : - leadership conducerea orientat necoercitiv spre realizarea obiectivelor definite ; - implicarea total i valorificarea ntregului potenial ; - abordarea procesual a resurselor i activitilor ; - abordarea sistemic i holistic a organizaiei (eficien, eficacitate) ; - mbuntirea continu a proceselor, produselor, cerinelor (ciclul PEVA) ; - deciziile s se bazeze pe date i informaii relevante, verificabile ; - relaii reciproc avantajoase cu toi partenerii. n TQM se utilizeaz o metodologie specific, n special metode diferite de colectare a datelor (observaia, interviul etc) i de analiz a acestora ( analiza calitativ de coninut sau chiar statistic), un set de tehnici i instrumente mai mult sau mai puin specifice. 2. Cercurile calitii Cercul de calitate constituie unul dintre cele mai practicate domenii ale participrii angajailor n cadrul organizaiilor. Acesta este format dintr- un grup omogen de salariai voluntari sau alei, spre exemplu, din consiliul profesoral, care se reunesc periodic sub autoritatea unui superior ierarhic (directorul) n scopul rezolvrii, cu ajutorul unei metodologii precise, a unor probleme bine stabilite, legate de ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor. Rezultatele obinute sunt popularizate prin sistemul de comunicaii al organizaiei, iar membrii cercului de calitate sunt recompensai. Funcionarea cercurilor de calitate implic existena unui climat de autonomie i armonie social n cadrul organizaiei colare. 3. Managementul previzional al personalului solicit luarea n considerare a unor elemente referitoare la: a) previziunea evoluiei sectorului n care activeaz organizaia, precum i clienii acesteia; b) evoluia situaiei concurente (produse i servicii oferite, tehnologii utilizate, etc); c) strategia i obiectivele organizaiei; d) politicile actuale organizaiei; e) politicile viitoare de cooperare; f) consecinele elementelor care influeneaz apariia de noi schimbri n managementul organizaiei. 4. Reenginering-ul - metod eficace n managementul instituiilor precolare Iniiat de M. Hammer, reenginering-ul, este un concept organizaional relativ recent care acoper simultan noiunile de ,,reproiectare, reorganizare i restructurare. Reengineering-ul i propune s reorganizeze organizaia n funcie exclusiv de procesele sale pentru a satisface nevoile clienilor si, pentru a obine creterea spectaculoas a 6

performanelor sale eseniale i msurabile. Vocaia i finalitatea RE constituie schimbarea din temelii a organizrii i managementului organizaiei, abandonarea vechilor principii, reguli i norme pe baza crora funcioneaz aceasta. 5. Modelul conducerii prin strategia obiectivelor. Poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul celor care le particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Metoda managementului prin obiective se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: orientarea spre rezultate; motivarea personalului n realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/sanciuni stabilit); responsabilitatea revine individului ; participarea personalului la stabilirea obiectivelor pe vertical; orientarea spre client nu este avut n vedere n mod explicit. 6. Sistemul aciunii manageriale la timpul potrivit/JIT - Just in Time urmrete reorganizarea profund a activitilor operaionale n scopul nlturrii activitilor i operaiilor care nu creaz valoare, eliminrii risipei, echilibrrii potenialului productiv cu cererea i reducerii timpului de producie prin combinarea adecvat a operaiilor. 7. Strategia Kaizen sau metoda optimizrii continue presupune mbuntirea proceselor i produselor n salturi mari, prin inovare tehnologic. Punctul central al strategiei Kaizen l constituie varianta japonez a managementului total al calitii (Company Wide Quality Control), iar principiile sale de baz sunt (vezi, Massaki, I., 1997): - orientarea spre client (,,market in); - internalizarea relaiei client - furnizor; - calitatea pe primul plan; - argumentare cu date; - inerea sub control a variabilitii i prevenirea repetrii. Aspectul cel mai semnificativ l constituie faptul c prima i principala preocupare naintea calitii produselor, o reprezint ,,calitatea personalului. Acesta trebuie sa fie ajutat s dobndeasc ,,contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecruia. 8. Metoda ,,Deployment Goal n mod esenial aceast metod permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului referitoare la calitate i, pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizaiei cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice printr-un proces interactiv de ,,sus n jos i de jos n sus. Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncional a satisfacerii beneficiarilor, inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei. 9. Evaluarea calitii repere metodologice diagnoz i prognoz Pentru definirea politicii i obiectivelor referitoare la calitate punctul de plecare l constituie evaluarea performanelor organizaiei n domeniul calitii, n raport cu cerinele beneficiarilor i cu oferta competitorilor lund n considerare evoluia probabil a acestor performane n condiiile modificrilor preconizate, n acest scop cele mai importante metode sunt considerate diagnosticul calitii i benchmarking. 9.1. Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor organizaiei cu implicaii asupra calitii produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Aceast 7

examinare se face n scopul evalurii performanelor n domeniul calitii n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad anumit comparativ cu performanele competitorilor. Diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru sistemul calitii organizaiei. Spre deosebire de audit care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit, diagnosticul ia n considerare contextul economic, ecologic, tehnic i social al organizaiei. 9.2. Benchmarkingul este o tehnic de evaluare a performanelor unei organizaii n ceea ce privete calitatea ei, un tip special de instrument de management al calitii i este descris n standardul SR EN ISO 9004-4: 1998, un instrument specific Managementului calitii totale. Benchmarking-ul reprezint cercetarea celor mai bune procese, proceduri sau rezultate care sunt relevante pentru realizarea obiectivelor n propria organizaie. Scopul este, prin urmare, de a nva de la aceste procese, proceduri i rezultate i de aplica cele nvate pentru mbuntirea propriilor performane. 9.3. Planul PEVA. n cercurile calitii se aplic planurile de aciune PEVA. ,,planific ,,execut verific ,,acioneaz care trebuie reluate permanent. 9.4. Sistemul de sugestii este considerat ca find cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategiei Kaizen: Implementarea se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: - ncurajarea educatorilor s formuleze sugestii de mbuntire; - instruirea personalului astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente; - analiza sugestiilor educatorilor mpreun cu managerii lundu-se n considerare impactul sugestiilor asupra activitii.

CAP. III. METODOLOGIA CERCETRII APLICATIVE 1. Metod i metodologie n cercetarea educaional. Tipuri de cercetare Metodologia procesului de nvmnt reprezint teoria care vizeaz definirea, clasificarea i valorificarea metodelor, procedeelor i mijloacelor didactice n vederea optimizrii permanente a activitii de predare, nvare i evaluare. (1) Repere metodologice i curriculare specifice nvmntului precolar din Romnia Studii actuale n domeniu arat c educaia timpurie prin includerea / cuprinderea unei pri a acesteia n nvmntul obligatoriu ar reprezenta cea mai eficient investiie n educaie. Clasa pregtitoare a nvmntului obligatoriu produce egalitate de anse i echitatea oportunitilor de nvare, optimizeaz adaptarea la cerinele colii i mbuntete performanele colare n primele clase. Calitatea profesorilor este principalul factor care contribuie la succesul colar al elevilor, iar calitatea directorilor o garanie esenial a bunei funcionri a unitilor de nvmnt. Pentru a avea un corp profesoral i managerial de calitate, este nevoie de aciuni ferme n domeniul salarizrii, formrii, evalurii i a reconstruciei imaginii sociale a profesiei didactice i a celor care o profeseaz. (2) Tipuri fundamentale de cercetare Metodologia pedagogic a Educaiei timpurii, a instituiilor destinate copilului n special, include construirea sistemului propriu de metode de cercetare. O cercetare de acest gen implic nu numai un sistem specific de metode, dar i o anumit logic a succesiuni de aciuni teoretice i practice, o nlnuire de etape care imprim un anumit sens, o anumit finalitate cercetrii construit pe baze raionale. Reinem cteva modele de cercetare: cercetarea fundamental, cercetarea aplicativ, cercetarea transversal, cercetarea longitudinal, cercetarea constatativ (observaional), cercetarea cvasiexperimental, cercetarea cantitativ, cercetarea calitativ. 2. Designul cercetrii empirice Oamenii, comunitatea n general, cer, tot mai insistent calitatea indiferent dac e vorba de produse sau servicii, inclusiv pentru serviciile publice. Educaia este unul dintre acestea. Simpla cretere cantitativ, extensiv a ofertei educaionale nu mai poate satisface nevoile unei societi a cunoaterii. 2.1. Scopul i obiectivele cercetrii Pentru ca sistemul educaional s fie orientat spre calitate, este nevoie ca toate elementele legate de asigurarea calitii fie c e vorba de criterii, de indicatori, de standarde sau de descriptori s fie nelese, acceptate i utilizate n mod unitar. ns, chiar dac se discut foarte mult despre calitate, inclusiv n documente oficiale, este relevant faptul c nu exist, nc, un concept unitar al calitii. Pornind de la aceste premise am dorit ca lucrarea de cercetare s contribuie la procesul de unificare conceptual i metodologic n domeniul neexplorat suficient al asigurrii calitii educaiei n nvmntul precolar, pornind de la situaia existent n nvmntul romnesc, de la obiectivele dezvoltrii sistemului de educaie precolar i de la rezultatele cercetrii i evoluiile recente nregistrate n lume att n teoria ct i n practica asigurrii calitii. Obiective: (1) Evaluarea intelor i a modurilor prin care grdinia (ca furnizor de servicii de instruire i educare, prin actorii ei) asigur i garanteaz calitatea serviciilor educaionale n favoarea dezvoltrii armonioase a copilului. (2) Identificarea principalilor factori interni i externi care pot stimula i ntreine calitatea educaiei n sistemul grdinielor publice i particulare 9

(3) Investigarea relaiilor grdini familie coal comunitate, n vederea asigurrii unui management al calitii totale n nvmntul precolar, al realizrii unei reale continuiti ntre grdini i coal. (4) Examinarea valorii actualelor reglementri, decizii i msuri n domeniul politicii, strategiilor i programelor naionale privind construcia sectorului nvmnt precolar (examinarea Legii Educaiei Naionale nr.1/2011, art 27 i 28, 63, 74(1) (5) Analiza principalelor abordri, dimensiuni, criterii i indicatori organizaionali, financiari, manageriali, pedagogici, sociologici reflectate n standardele i strategiile de evaluare a instituiilor de nvmnt precolar (6) Realizarea unui ghid de proiectare i realizare a planurilor manageriale din perspectiva managementului calitii totale n instituia precolar i n reeaua precolar pentru activitatea de inspector coordonator. 2.2. Ipotezele (1) Dac grdinia/coala prin actorii ei principali - educatoare, manageri, inspectori cunosc i asigur calitatea n toate compartimentele educaiei precolare - valori ale self-managementului operaional, administrativ, financiar, n condiiile descentralizrii i autoevalurii activitii instructiv-educative din grdini, curriculum de baz, strategii de instruire/predare, programe speciale, organizare pe centre de interes, experiene n microproiecte, atunci pregtirea copiilor calitatea, ritmurile, progresele, relative autonomie i atitudinile fa de educaia din grdini vor fi mai relevante; (2) Dac n coal/grdini exist preocupri sistematice pentru crearea unui climat propice asigurrii i dezvoltrii copilului: mental, intelectual, social, moral, emoional, fizic,acional, ludic (3) i dac familia i comunitatea local (actori, procese, relaii .a.) vor fi pregtite s aprecieze, s influeneze i s evalueze calitatea instituiei de nvmnt precolar potrivit unor criterii clare i relevante pentru reea i subsistem, Atunci a) va crete contiina educatoarelor la maturizarea social a copiilor fa de integrarea lor primar i secundar n familie i grdini, satisfacia prinilor, a comunitii i organismelor autoritii locale fa de managementul grdiniei sau reelei de grdinie dintr-o zon determinat sector, localitate, b) se vor constitui premise certe, favorabile pentru: - implementarea unui management al calitii totale n instituia precolar; - o dezvoltare adecvat i armonioas a copilului, bazat pe valori, atitudini i comportamente interactive prosociale mai mature; - o pregtire relevant pentru coal, pentru o dezvoltare ulterioar a copilului n vederea integrrii acestuia n grupul de apartenen, de referin colar, clasa I, n comunitate. 2.3. Variabilele cercetrii (1) Valori aplicative ale indicilor de diagnoz (metodologii) i de predictibilitate a dezvoltrii/evoluiei copiilor fizic, emoional, social, cognitiv, moral, igienic, nutriional perspectiva creterii valorilor la nivel corelativ i calitativ. (2) Elementele curriculare care satisfac condiiile integrrii/corelrii educaiei precolare cu educaia timpurie i cu cea colar aciuni de promovare, susinere, armonizare. (3) Modele personalizate de aciune, de relaionare n aplicarea creatoare a principiului copilul este o entitate unic. (4) Armonizarea msurilor de management al calitii cu statusul/ backgroundul familial, cu tipurile de interaciune activ cu ceilali copii, cu adulii, cu lumea/mediul nconjurtor

10

(5) Proiecte educaionale complexe, experieniale adecvate nvrii sociale mature, strategii de observare, cunoatere i satisfacere a nevoilor vrstei, progreselor n dezvoltarea normal nivel de elaborare i aplicare (5) Proiecte privind ghiduri operaionale de bune practici manageriale n domeniul educaiei precolare etc. Indicatori (1) Variabilele i indicatorii asociai sunt: - copiii: ani de grdini, vrsta, genul, numr copii n familie - prinii: model familial, studii, vrst - educatoarele, managerii, inspectorii: statut profesional, experien didactic (n ani), grad didactic, interes pentru problematic. (2) Indicatori de performan: - planul de dezvoltare al grdiniei - structura curriculumului cadru i a CDS - calitatea programelor de formare i perfecionare - calitatea planificrilor activitii educatoarelor - calitatea procesului educativ - calitatea nvrii uceniciilor fundamentale - nevoile copiilor - evaluarea continu (feedbackul, forme, frecvene) - rolul conducerii grdiniei asupra monitorizrii progresului i achiziiilor - eficacitatea materialelor didactice - autoevaluarea instituional - implementarea planului de dezvoltare - programe schimburi, parteneriate - cooperare interinstituional - motivaia pentru formare/perfecionare continu 2.4. Eantionul caracteristici, specificitate S-a investigat un numr de 200 cadre didactice, 200 de prini, 51 directori, 3 inspectori, 15 reprezentani ai comunitii locale. Studiu pilot a inclus un numr de 15 20 subieci (cadre didactice). Acesta s-a demarat n faza iniial a demersului de cercetare. O parte din itemi au fost reformulai, alii au fost eliminai, iar alii au fost pstrai n funcie de rezultatele studiului pilot. n cercetarea noastr, n ceea ce privete variabile categoriale la cadrele didactice educatoare, acestea s-au referit la: statutul profesional, experiena didactic n ani, grade didactice. Astfel: a) statutul profesional :
Tabel nr. 1- Statut profesional

Nr. de subieci 200

Educatoare Institutori 98 56

Profesor 33

Alt pregtire superioar (cadre didactice necalificate) 9

b) experiena didactic n ani


Tabel nr.2- Experiena n domeniu

Nr. de subieci 200

2 ani 24

3-5 ani 38

6-10 ani 29

11-15 ani 22

16-20 ani 20

21-25 ani 6

26-30 ani 13

30-40 ani 48 11

Analiznd tabelul observm c ponderea cea mai mare o au educatoarele n prag de pensionare i debutantele. Se pare c n condiiile actuale cadrele didactice mai n vrst nu mai au o alternativ a locului de munc, iar debutantele gsesc n aceast meserie o ramp de lansare pentru o scurt perioad de timp, pn se orienteaz spre un loc de munc mai avantajos din punct de vedere financiar. c) grade didactice
Tabel nr.3- Gradul didactic

Nr. subieci 200

Fr definitivat 43

Definitivat 53

Grad II 38

Grad I 66

n ceea ce privete variabile categoriale la directorii de grdini acestea s-au referit la: statutul profesional (nivelul studiilor absolvite), experiena didactic n domeniu, experiena managerial, nivel profesional. a) statutul profesional : nivelul studiilor absolvite
Tabel nr.4- Nivelul studiilor absolvite

Nr. subieci 51 %

Liceu 6 11,76

Facultate 30 58,82

Master 12 23,53

Doctorand 3 5,88

Cu privire la nivelul studiilor absolvite de directorii de grdini intervievai, se constat c exist o preocupare pentru formarea continu i dezvoltarea abilitilor manageriale la diferite niveluri. b) experiena didactic n domeniu
Tabel nr.5- Experiena n domeniu

Nr. de subieci 6-10 ani 11-15 ani 51 3 0 % 5,88 0 c) experiena managerial


Tabel nr.6- Experiena managerial

16-20 ani 3 5,88

21-25 ani 0 0

26-30 ani 24 47,06

30-40 ani 21 41,18

Nr. de subieci 51

Tip de experien 29,41% n interesul nvmntului 36 70.59%

Cu concurs 15 d) nivel profesional

Tabel nr.7- Nivelul profesional

Nr. de subieci 51

Tip de calificare Gradul II didactic 21 41,18% Gradul I didactic 30 58,82%

n urma analizrii variabilelor categoriale se constat c mai mult de jumtate dintre subieci au studii superioare, au experien n domeniu, dar funcia este deinut prin delegaie n interesul nvmntului i nu prin concurs. Constatm c nu mai exist o selecie riguroas a managerilor (prin concurs), ceea ce imprim (credem noi) o slab calitate n ceea ce privete competena managerial a acestora, ct i faptul c nu sunt interesai foarte mu lt n perfecionarea continu prin obinerea gradelor didactice.

12

n ceea ce privete prinii, tipologia acestora s-a referit la: studii, vrsta, lotul de prini investigai n raport cu numrul de copii avui. a) studii
Tabel nr.8- Structura lotului n raport de nivelul de studii al prinilor investigai

Nivele de studii Fr studii coala general Gimnaziu Liceu Studii superioare

Tata 1 11 13 94 81

Mama 1 5 17 80 97

Din rezultatele tabelului se desprinde faptul c ~ 50% dintre prini au studii superioare ceea ce ne arat dorina lor pentru educaia propriului copil. b) vrsta
Tabel nr.9- Structura lotului de prini n raport de vrst

Nr subieci 200

de 20-30ani 40 137

Intervale de vrst 31-40 ani 41-50 ani 21

Peste 50 pensionari. 2

ani,

c) lotul de prini investigai n raport cu numrul de copii avui


Tabel nr.10- Structura lotului de prini investigai n raport de nr. de copii avui

Nr. de subieci 1 frate 200 50

2 frai 10

3 frai 1

Nr. de frai 1 sor 2 surori 45 3

Nu au frai 91

Analiznd datele tabelelor observm c majoritatea prinilor (peste 50%) au peste 30 de ani i doi copii. Acest lucru ne dovedete c prinii au discernmnt n ceea ce ntreprind, dragoste fa de copii i dorina de a-i educa copiii cel puin la nivelul educaiei lor. 2.5. Metode de cercetare, colectare i prelucrare 2.5.1. Observaia coparticipativ de tip calitativ n cadrul cercetrii noastre ne-am propus drept inte i coninut al observaiei manifestrile comportamentale ale tuturor actorilor implicai n promovarea i asigurarea calitii educaiei copilului de vrst precolar. Indicatorii observaionali de baz nscrii n protocolul de observaie au fost: - responsabilitatea managerului/directorului de grdini; - conduita managementului resurselor umane; - realizarea serviciilor educaionale i de consiliere; - msurarea, analiza i mbuntirea calitii. Observarea utilizat n cercetarea noastr a avut misiunea de a facilita descoperirea problemelor, precizarea ecologic a ipotezelor i prefigurarea demersului cercetrii. n descrierea faptelor i constatarea rezultatelor nu am intervenit dect la captul unui proces empiric i teoretic, efect al cercetrii realitii, observaia fiind considerat proces i rezultat. A fost metodic, bazat pe teorie; integral, pentru c realitatea nu putea fi neleas dect n totalitatea sa sistematic i analitic, permind nregistrarea

13

manifestrilor/comportamentelor individuale i colective chiar n momentul desfurrii lor. Au fost reinute comportamente relevante, fcndu-se o selecie a faptelor de observaie. Observaia s-a referit la o perioad limitat din viaa unei colectiviti (semestrul al IIlea an colar 2008 2009 i semestru I al anului colar 2009 2010, Grdinie din Bucureti, cu precdere din sectorul 5 i la secvene comportamentale bine precizate ale unui numr destul de restrns de actori implicai n sistemul de educaie precolar (150 educatoare, 30 directori de grdini, implicit personalul administrativ, medical, consilier colar, prini), existeni n teren la momentul respectiv. Faptele de oservaie au fost nregistrate sub forma notelor de observaie, care au fost relatate mai sus, protocolul fiind simplificat. 2.5.2. Analiza documentelor colare i manageriale Dintre toate produsele/documente existente ntr-o instituie de nvmnt precolar, n cercetarea noastr ne-am oprit i am examinat zece planuri de dezvoltare managerial i zece planuri CEAC. Analiza acestora ocazioneaz posibilitatea unor aprecieri i evaluri asupra eficienei i mbuntirii sistemului de management al calitii n instituiile precolare, cu precdere din Bucureti,sectorul 5, n contextul unui climat general educativ determinat de o anumit politic educaional n domeniul grdinielor. Analiza coninutului acestor documente ne-a oferit prilejul nu numai pentru reflecii retroactive, ct i posibilitatea elaborrii unor previziuni referitoare la eficiena i mbuntirea sistemului de management al calitii n instituiile de nvmnt precolar. 2.5.3. Interviul calitativ Metoda reprezint piatra unghiular a metodologiei calitative i ne-a permis nelegerea profund i nuanat a diferitelor subiecte considerate prea complexe pentru a fi investigate cu metode cantitative. Cel mai tipic interviu a fost cel individual, prin contact direct, ,,fa n fa, dar am folosit i varianta telefonic i prin e-mail. 2.5.4. Focus grupul n cercetarea noastr, focus grupul s-a constituit din 11 persoane de ambe sexe, cu implicaii n sfera nvmntului precolar, la diferite nivele, astfel: doi profesori universitari de la Facultatea de Psihologie i tiinele Educaiei, un reprezentant al MECTS pentru nvmntul precolar, un inspector de specialitate pentru educaia timpurie, doi directori de grdini, dou educatoare, doi reprezentani ai prinilor, un reprezentant al comunitii locale (consilier local). Att prin compoziia grupului, ct i prin temele luate n discuie, focus grupul a urmrit exprimarea unor preri i sugestii ale acestora referitoare la calitatea managementului n nvmntul precolar. 2.5.5. Analiza de context - SWOT i PESTE (1) Analiza SWOT a reprezentat o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i mediul extern al grdiniei ca organizaie. Analiza SWOT a reprezentat un fel de scanare a mediului intern i extern al grdiniei orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii organizaiei. Aceast scanare a relevat itemuri (probleme, cauze, condiionri, articole) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivulul organizaiei. (2) Analiza PESTE a reprezentat, n esen, analiza contextului Politic, Economic, Social, Tehnologic i Ecologic. 2.5.6. Studiul de caz n cadrul cercetrii noastre metoda studiului de caz a avut n vedere reeaua instituiilor de grdinie din sectorul 5 al capitalei, observaii realizate pe perioada anului colar 2008 2009 i 2009 2010. Rezultatele acestuia sunt redate pe larg n capitolul IV al tezei de doctorat. Metodele de cercetare le-am aplicat n contextul educaional de care vorbim nvmntul precolar, urmrind n primul rnd instituia, dar i organizaia, grdini. 14

2.5.7. Chestionarul tiind c valoarea tiinific a datelor recoltate prin chestionare este condiionat de calitatea rspunsurilor subiecilor, iar calitatea (valoarea) rspunsurilor este determinat de calitatea itemilor, de fora de a declana reacii pozitive, favorabile unor atitudini sincere la anumite fapte, fenomene, procese, stri ale actorilor investigai, n cercetarea noastr am acordat o atenie mare anchetei pe baz de chestionar. Am aplicat chestionare diferite celor trei categorii de subieci: educatoare, directori de grdinie i prini. n chestionarele construite alterneaz ntrebri nchise (precodificate) cu ntrebri deschise care las subiectului posibilitatea de a formula singur rspunsul. De asemenea, n cele trei instrumente tehnice am introdus scale de atitudini, pentru a discrimina mai bine anumite aspecte supuse investigaiei. Astfel, chestionarul adresat educatoarelor a avut drept scop cunoaterea modului n care cadrele didactice educatoare apreciaz i asigur calitatea procesului didactic vzut din perspectiva propriilor experiene, practici, opinii, percepii i atitudini. Chestionarul adresat managerilor a avut drept scop cunoaterea modului n care directorii de grdini produc, apreciaz, asigur i monitorizeaz calitatea proceselor de conducere i didactice, vzute din perspectiva propriilor experiene, practici, opinii, percepii, atitudini i contexte. Chestionarul adresat prinilor a avut drept scop investigarea opiniilor acestora cu privire la modul n care mediul grdiniei, educaia prestat i relaia cu unitatea satisfac exigenele lor. Chestionarele au fost aplicate n anul colar 2009-2010. 2.5.8. Metode statistice de prelucrare a datelor cercetrii Reinem din acest subcapitol c prelucrarea statistic i reprezentrile grafice au beneficiat de ajutorul programului SPSS varianta 17. Pentru instrumentele noastre valoarea coeficientului Cronbach alfa a fost de: pentru chestionarul adresat educatoarelor = . 856; pentru chestionarul adresat directorilor de grdini: = . 849; pentru chestionarul adresat prinilor = . 971 2.5.9. Tehnici, metode clasice i moderne ale managementului calitii n acest subcapitol s-au fcut referiri la tehnicile i instrumentele clasice ale managementului calitii (fie, diagrame, histograme, grafice), la tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii (Diagrama afinitilor, Diagrama de relaii, Diagrama matriceal, Diagrama arbore, Diagrama sgeat (diagrama PERT), Diagrama deciziilor (diagrama aciunilor condiionate) i o Diagram Gantt a proiectului tezei de doctorat. Fr ndoial c respectarea, mai mult sau mai puin riguroas, a unor cerine specifice n desfurarea cercetrilor concrete nu ne-a asigurat n mod automat reuita acestora, ele au creat doar premisele unei bune cunoateri. 3. Limite n cercetare Principalele limite care au afectat rezultatul cercetrii au fost urmtoarele: Gradul sczut de precizie al procesului de management al calitii totale (TQM); Schimbrile de ritm i resurse produse n sistem; Modificrile rapide impuse de noua Lege a Educaiei Naionale nr.1/2011; Dificulti intervenite n colectarea rspunsurilor. Considerm c acest demers tiinific are un potenial sporit de interes pentru a putea fi continuat n viitor, mai ales innd cont de faptul c grdinia este primul pas n dezvoltarea personalitii fiecrui copil, iar calitatea managerial a acesteia influeneaz un numr semnificativ de actori - educatoare, directori, inspectori, prini, comunitate, societatea de mine. 15

CAP. IV. REZULTATE, INTERPRETRI, COMENTARII Reforma educaional privind calitatea i descentralizarea a determinat i determin numeroase controverse care privesc att armonizarea coninutului nvmntului, prin planurile, programele i manualele/auxiliarele alternative, ct i cel al managementului, metodologiilor i strategiilor didactice la nivelul corpului profesoral, al conducerilor instituiilor educaionale i al inspectoratelor colare. n acelai timp, se constat o necesitate din ce n ce mai accentuat spre noile educaii: educaia pentru sntatea corporal, educaia fa de valorile morale, educaia fa de mass media, educaia pentru viaa de familie, educaia ecologic, educaia economic etc. Eficiena acestor schimbri este direct i esenial condiionat de perfecionarea continu a cadrelor didactice i a managerilor, de profesionalizarea activitii educaionale i de schimbarea opticii n ceea ce privete calitatea actului educaional i managerial. 1. EDUCATOAREA actor principal n producerea i asigurarea calitii educaiei n instituia precolar n cercetarea noastr am aplicat chestionare unui numr de 200 cadre didactice educatoare din Municipiul Bucureti (150) i Rmnicu Vlcea (50). n ceea ce privete investigaia asupra cadrelor didactice cu privire la aprecierea i asigurarea calitii n procesul didactic s-au cercetat urmtoarele: (1) Percepia cu privire la calitatea instituiei de nvmnt grdini cu focalizare pe: definirea calitii (i1) aspecte/elemente ale conduitei unui cadru didactic bun(i7) aprecierea calitii unui manager competent (i10) Concret, se prezint astfel: a) Prin definirea calitii unei instituii de nvmnt ne-am propus s aflm dac educatoarele cunosc elementele eseniale ale calitii, cele care fac ca o organizaie precolar s funcioneze la standardele cerute prin lege. Astfel, observm n tabelul nr. 11 rspunsurile care s-au concretizat astfel:
Tabel nr.11- Elemente care definesc o grdini de calitate bun , ca instituie Elemente definitorii Nr rspunsuri Pondere din total rspunsuri Profesionalismul cadrelor 165 21,43% Act educaional calitativ 81 10,52% Colaborarea ntre pri 66 8,57% nelegerea copilului 49 6,36% Act educaional centrat pe copil 83 10,89% Spaii adecvate 118 15,32% Dotare material 112 14,55% Climat securizant pentru copil 62 8,05% Respectarea curriculumului 34 4,42%

Rezult de aici urmtoarele: pe primul loc se situeaz profesionalismul cadrelor didactice (21,43%), pe locul doi, la distan, se situeaz calitatea spaiilor n care se desfoar activitile didactice (15,32%), iar pe locul trei n ierarhia rspunsurilor gsim valorile bazei materiale (14,55%). Surprind poziiile mai slabe ocupate de elemente precum centrarea proceselor educaionale/formative pe copil i, corelativ calitatea actelor de educaie, pentru a nu aminti zona curricular sau climatul securizant prezent/asigurat n grdini.

16

b) Definirea calitii instituiei grdini am reuit s o descoperim i din aprecierile educatoarelor cu privire la calitatea unui manager competent , aa cum se observ n figura nr.1. n reprezentarea grafic se observ c educatoarele apreciaz corect calitile unui manager, dar din prisma a ceea ce i-ar dori fiecare i nicidecum la modul general.

Fig. nr. 1 - Profilul unui bun manager n viziunea educatoarelor

(2) Percepia cadrelor didactice cu privire la calitatea instituiei i gradul de satisfacie profesional: aprecierea nivelului calitativ al grdiniei (i2) punctele tari ale instituiei (i3) puncte slabe ale instituiei (i4) soluii pentru ridicarea prestigiului unitii (i5) satisfacia muncii prestate la clas (i6) conduita cadrului didactic fa de ceilali colegi (i8, i9) satisfacia asupra activitii desfurate (i11): - de educatoare : a), c), g), h). - de director : b), d), e), f) iniiative de valorizare a calitii procesului de educaie/formare n unitate (i12) participarea la cursuri de pregtire profesional (i16) - propuneri de activiti (i17) - motivaia propunerilor fcute (i18) a) Selectiv, unul dintre factorii interni care ne-a reinut atenia, pentru confirmarea ipotezei, a fost aprecierea educatoarelor cu privire la nivelul calitativ al grdiniei unde i desfoar activitatea. Astfel, n fig. nr.2 avem datele cu privire la evaluarea instituiei proprii, dup cum urmeaz :

Fig. nr.2- Evaluarea propriei grdinie ca instituie de calitate bun

17

Conform datelor obinute 49,5% din subieci apreciaz gradinia la nivel foarte ridicat de calitate, 42,5% la un nivel ridicat i doar 5,5% la un nivel mediu. Acest lucru ne confirm c unitile sunt la un nivel calitativ bun, lucru desprins i din observaiile n teren, din analiza documentelor, n urma focus-grupului i analizei SWOT fcut asupra reelei grdinielor. b) Preocuparea pentru existena unui climat propice asigurrii i dezvoltrii copilului mental, intelectual, social, emoional, ludic, acionl, fizic am privit-o din perspectiva activitii prestat la clas de ctre educatoare, ct i cea a activitii desfurate la nivelul instituiei n relaie cu directorul, prin recunoaterea gradului de satisfacie asupra activitii desfurate: de educatoare (a), c), g), h); de director: b), d), e), f). n tabelul nr.13 sunt prezentate elementele definitorii.
Tabel nr. 12- Gradul de satisfacie privind activitile desfurate n grdini Elemente definitorii Nivele de evaluare (%) Foarte Ridicat Mediu Sczut Foarte ridicat sczut Concordana cu cerinele 76,5 17,5 6 0 0 specifice institutiei Asigur o informare curent i 66,5 29 3 1,5 0 corect asupra problemelor nou aprute Conduc la obinerea de rezultate 75 19,5 3 2,5 0 bune n activitile proiectate i desfurate Valorific oportunitile de 61,5 30 6,5 2 0 formare, afirmare, recunoatere a meritelor cadrelor didactice Preocupare sistematic pentru 61,5 30,5 5,5 2,5 0 producerea i asigurarea calitii Asigur o bun colaborare intra 63 29 6 2 0 i interinstituional Apreciaz corect progresele i 78 18,5 1 2,5 0 rezultatele copiilor Ofer de o manier adecvat 76 17,5 2 4,5 0 informaii relevante Formarea personalitii copiilor 15,5 84,5 0 0 0

Nonrspuns 0 0

0 0 0 0 0

Din tabelul nr.12, se observ c educatoarele sunt n mare msur satisfcute de activitatea prestat la clas, dar i de activitatea managerial desfurat n grdini n folosul copiilor. n acelai timp constatm c preocuprile privind dezvoltarea personalitii copiilor nu sunt foarte bine conturate (15,5%), lucru care ne face s acceptm ideea c instituia grdini este vzut doar ca prim pas n dezvoltarea personalitii viitorului adult. Percepia cadrelor didactice cu privire la calitatea instituiei n care i desfoar activitatea ct i gradul de satisfacie profesional sunt probleme care ne-au interesat n confirmarea ipotezei conform creia factorii interni stimuleaz i ntrein calitatea educaiei n sistemul grdinielor. (3) CORELAIILE SEMNIFICATIVE din chestionarul pentru educatoare au vizat: calitatea instituiei, gradul de implicare n relaiile colegiale i capacitatea de a asculta i a manifesta empatie.

18

2. MANAGERUL/DIRECTORUL DE GRDINI leadership, monitor, regizor i evaluator al calitii n dezvoltarea instituiei precolare Un bun conductor de instituie precolar i o bun echip de conducere nu vor atepta s li se impun schimbarea, ci o vor provoca orientnd-o n direcia progresului, n favoarea fiecrui individ i a societii n ansamblu. n cercetarea noastr am aplicat chestionare unui numr de 51 directori de grdini din Municipiul Bucureti (43) i Rmnicu Vlcea (8). n ceea ce privete investigaia asupra directorilor de grdini cu privire la aprecierea, asigurarea, producerea i monito rizarea calitii n procesul didactic i de conducere s-au cercetat urmtoarele: 2.1.Percepia directorilor cu privire la calitatea instituiei de nvmnt s-a regsit prin: definirea grdiniei ca instituie (i1) aspecte/procese ce necesit mbuntiri (i9) gradul de coresponden ntre evalurile managerului i cele ale inspectorului de specialitate (i12) gradul de coresponden ntre documentele colare i realiti (i13) evaluarea gradului de descentralizare instituional (i17) domenii poteniale ale descentralizrii (i18) gradul descentralizrii la nivelul instituiei (i19) evaluarea elementelor noului curriculum precolar (i20) elemente valorizate n asigurarea calitii (i21) a) O problem care ne-a atras atenia i care ne arat percepia directorilor cu privire la calitatea instituiei sunt aspectele i procesele din grdini care necesit mbuntiri, direciile care ar trebui supuse schimbrilor/mbuntirilor, cu prioritate calitatea instituiei i calitatea profesional. Observm n figura nr.3 urmtoarele:
Foarte sczut Varietatea activitilor i jocurilor de stimulare a creativitii Diversitatea i originalitatea materialelor didactice Cunoaterea copilului nainte de a intra n grdini Sectorul metodologiei didactic Proiectarea curriculumului Sczut Mediu Ridicat Foarte ridicat

Organizarea programului din grdini

10

15

20

25

30

Numrul de rspunsuri

Fig. nr.3a- O serie de procese ce necesit de mbuntiri n grdini (calitatea instituiei)

Conform reprezentrii graficului fig.nr.3a i n urma analizei fcute desprindem faptul c din punct de vedere al caliii procesului educativ din grdini exist carene n 19

domeniul (probabil) al nelegerii metodologiei (58,82%), al procurrii materialelor didactice necesare n procesal educativ (52,94%), ct i n conceperea unor activiti i jocuri de stimulare a potenialului creativ al copiilor (47,06%).
Foarte sczut Sczut Mediu Ridicat Foarte ridicat

Competene n domeniul educaiei incluzive

Relaiile cu reprezentanii autoritilor locale

Calitatea programelor educaionale locale, regionale i internaionale Cooperarea interinstituional la nivelul reelei grdinielor Calitatea cursurilor de formare a n domeniul managementului instituiilor precolare

Formarea iniial a educatoarelor

10

15

20

25

30

35

40

45

Numrul de rspunsuri

Fig. nr.3b - Alte procese ce necesit mbuntiri n grdini (calitate profesional)

Ct privete sfera calitii profesionale, aa cum ne arat reprezentarea grafic din fig.nr.3b, exist deficiene sesizate n formarea iniial a cadrelor didactice (70,59%), calitatea programelor educaionale (82,35%), ct i a programelor de formare n domeniul managerial (70,59%). Aceste elemente au putut fi sesizate i din discuiile din cadrul focus-grupului, dar i din ntlnirile schimburilor de experien ale directorilor i educatoarelor. b) Percepii ale directorilor cu privare la calitatea instituiei le-am desprins i din interpretarea gradului de coresponden ntre evalurile fcute de directorul de grdini i cele ale inspectorului de specialitate.
Tabel nr. 13- Gradul de coresponden dintre evalurile managerului i cele ale inspectorului Nr. de Nivele de evaluare subieci Ridicat Mediu Sczut Foarte sczut 51 6 0 27 18 % 11,76 0 52,94 35,29

Analiznd tabelul nr.13, ne dm seama c nu exist o concordan ntre evaluarea fcut de director i cea a inspectorului de specialitate. Probabil c cerinele unuia un corespund cu cerinele celuilalt, ceea ce ne face s credem ori c directorii un cunosc bine noul curriculum, nu sunt bine informai asupra metodelor i strategiilor pe care trebuie s le aplice, ori inspectorii nu cunosc foarte bine realitatea din teren. c) Descentralizarea instituional reprezint o strategie eficace i eficient pentru manifestarea real a competenelor manageriale. n ce msur acest lucru este privit de managerii de grdini, aflm din felul n care este evaluat gradului de descentralizare instituional. Datele din figura nr.4 confirm urmtoarele:

20

Mediu Ridicat Foarte ridicat 7%

27%

66%

Fig nr. 4 - Evaluarea gradului de descentralizarea instituional ca strategie eficace i eficient pentru manifestarea real a competenelor manageriale

n opinia majoritii managerilor de grdini (70,59%), descentralizarea reprezint o strategie eficace i eficient pentru o manifestare real a competenelor manageriale. Directorii trebuie (conform efectului descentralizrii) s asigure conducerea executiv i operaional a colii, s elaboreze statul de funcii i proiectul de ncadrare al colii. 2.2. Percepia directorilor cu privire la evaluarea calitii instituiei i procesului educativ din perspectiva inspeciilor s-a desprins din urmtoarele: elemente care definesc inspecia colar (i3) evaluarea colaborrii director inspector colar (i4) percepia cu privire la competenele inspectorului de specialitate (i5) elemente evaluate primordial n activitatea de inspecie (i6) evaluarea modificrilor survenite n urma inspeciei colare (i7) semnalarea mbuntirilor (i8) durata optim n desfurarea unei inspecii (i10) gradul de satisfacie privind desfurarea inspeciei colare (i11) gradul de coresponden ntre inspeciile proiectate i standardele ARACIP (i14) propuneri de eficientizare a inspeciilor colare (i15) a) Investigarea relaiilor care se stabilesc n procesul de evaluare al instituiei precolare, respectiv inspector colar director de grdini, i eficacitatea formelor de evaluare asigur i garanteaz calitatea serviciilor educaionale n favoarea dezvoltrii copilului. Am aflat aceste lucruri prin msura n care directorii consider colaborarea director inspector colar un atu n asigurarea i mbuntirea calitii procesului educativ.
25

20

Numrul de subieci

15

10

0 Mediu Ridicat Nivele de evaluare Foarte ridicat

Fig.nr.5- Evaluarea colaborrii director- inspector colar

21

Analiznd datele din fig.nr.5, observm c exist o colaborare bun, chiar foarte bun ntre directori i inspectorul colar, ceea ce ne face s credem c este asigurat calitatea procesului didactic, iar beneficiarii sunt mulumii. b) Modul n care educatoarele, directorii sunt evaluai determin motivarea acestora pentru munca prestat, ct i o mbuntire a acesteia. Informaii relevante cu privire la gradul de satisfacie al directorilor privind desfurarea inspeciei colare le aflm urmrind datele tabelului nr.14 :
Tabel nr.14- Gradul de satisfacie privind desfurarea unor inspecii colare

Nr. de subieci 51 %

Ridicat 6 11,76

Nivele de evaluare Mediu Sczut 9 33 17,65 64,71

Foarte sczut 3 5,88

Din tabelul nr.14 se observ c directorii de grdini nu sunt pe deplin satisfcui de modul n care se desfoar inspeciile colare. Motivul nu este cunoscut. Dar atta timp ct sunt respectate cerinele de evaluare ale procesului didactic de ctre inspector, nu am mai avea ce comenta. c) Cunoaterea politicilor educaionale i a legislaiei n domeniu este o responsabilitate a managerului de grdini. n urma inspeciilor care au loc, actul managerial ar trebui s prezinte mbuntiri. Am solicitat directorilor s fac propuneri de eficientizare a inspeciilor colare. Acestea s-au referit la :
Tabel nr. 15- Propuneri de eficientizare a inspeciilor colare Propuneri Nr. de rspunsuri Cursuri de perfecionare 33 Existena unei experiene practice minime la debutante 12 Acordarea de anse egale n evaluare 18 Identificarea nevoilor reale de educare a copiilor 18 Regndirea planului de msuri, activiti 27 % 64,71 23,53 39,29 39,29 52,94

Conform datelor tabelului nr.15 aflm c directorii, ca i educatoarele pun mare accent pe perfecionarea continu (64,71%), regndirea planurilor de msuri (52,94%), a modului n care se desfoar inspeciile n teren, dar i schimbarea atitudinii, a mentalitilor. 2.3. Percepia directorilor cu privire la imaginea managerului de grdini exprimat prin: elemente care definesc managerul de grdini (i2) cursuri de formare n managementul educaional parcurse (i16) a) Ct privete percepia directorilor cu privire la ceea ce reprezint un manager de grdini conteaz foarte mult. Acesta trebuie s fie un model, un exemplu de comportament, un ndrumtor, n continu perfecionare. Toi managerii trebuie s fie profesori, n calitate de cluzitori sau mentori, s contribuie la perfecionarea oamenilor din subordine, s-i ajute colegii mprtindu-le idei i experiene. Elemente care definesc personalitatea managerului de grdini ne-au ajutat s aflm prerea directorilor despre modelul n sine.
Tabel nr.16 -Elemente care definesc managerul de grdini Elemente definitorii Acord Pion principal 24 47,06% Managerul unui colectiv 45 88,23% Formatorul principal al instituiei 30 58,82% Dezacord 27 6 21 52,94% 11,76% 41,18%

22

Analiznd datele tabelului nr.16 ne dm seama c directorul (n viziunea acestora), este managerul colectivului pe care l conduce (88,23%). Faptul c se consider n relativ msura ca fiind un pion principal al instituiei (47,06%), ne las s nelegem c acetia se bazeaz i pe oamenii unitii, c exist o munc n echip n vederea asigurrii calitii procesului educativ, ct i administrativ din grdini. b) Tot ceea ce face un manager este cuprins ntre aciunea de pe teren i reflecia din minte. Formarea continu a managerilor constituie o component integrat a planului strategic al dezvoltrii sistemului educaional la standarde de calitate. Astfel, am dorit s aflm din partea directorilor, dac au participat n ultimii trei ani la cursuri de formare n domeniul managerial i care au fost acestea.
Tabel nr.17- Cursuri de formare n domeniul managementului educaional parcurse n ultimii de 3 ani % Tip de cursuri Nr. de rspunsuri Cursuri de formare organizate la nivelul sectorului sau inspectoratului 36 70,59 colar Cursuri de formare organizate la CCD 42 82,35 Cursuri de formare la nivel naional organizate de Minister 36 70,59 Stagii , simpozioane, conferine, dezbateri 39 76,47 Studii masterale n domeniul managementului absolvite 36 70,59 Studii masterale n domeniul managementului n curs de absolvire 24 47,06 Studii de specialitate n tiinele educaiei absolvite 36 70,59 Studii de specialitate n tiinele educaiei n curs de absolvire 6 11,76 Alte tipuri de cursuri 12 23,53

Conform celor prezentate n tabelul nr.19 cu privire la cursurile de formare declarate a fi parcurse de managerii instituiilor precolare chestionai, am putea spune c pregtirea teoretic n domeniu este la un nivel corespunztor funciei, mai rmne de vzut dac aplicarea teoriei n practic d valoare aciunii manageriale. Dincolo de calitile profesionale i organizatorice, de experiena practic n nvmnt i n conducerea acestuia, de stpnirea temeinic a legislaiei colare i atribuiilor ce-i revin, directorului oricrei uniti de nvmnt i se cer i caliti de lider, de animator al colectivului pe care-l conduce, de pedagog social. Este o problem care ar necesita mai mult atenie att din partea cercettorilor ct i din partea celor care selecioneaz i pregtesc managerii din nvmntul precolar. 3. PRINII I COMUNITATEA PRINILOR coparticipani i beneficiari ai aplicrii standardelor de calitate n grdini Pornind de la ipoteza c dac prinii copiilor (beneficiari de drept) apreciaz, influeneaz i evalueaz calitatea instituiei de nvmnt exist premise certe pentru asigurarea unui mediu colar cu un important impact educaional, o educaie la standardele nalte de calitate, ct i o relaie grdini-familie n beneficiul copiilor i al societii. n cadrul cercetrii noastre am aplicat chestionare unui numr de 200 prini ai copiilor din grdiniele bucuretene. Chestionarul pentru prini a avut n vedere urmtoarele: 3.1.satisfacia prinilor cu privire la mediul organizaional; 3.2.satisfacia cu privire la calitatea procesul educaional; 3.3.satisfacia cu privire la relaia grdini-familie. MEDIU : Imaginea extern: - motivaia pentru alegerea unitii de nvmnt (i1). 23

Este tiut faptul c mediul este cel care ofer stabilitate, ncredere, elemente pozitive n dezvoltarea copiilor, feedback pentru prinii acestora. n cercetarea noastr am ncercat s aflm ce ia determinat pe prini s aleag grdinia pentru care au optat. Motivaia pentru alegerea unitii ne-a artat percepia acestora asupra modului n care se reflect imaginea grdiniei n exterior (comunitate). Astfel, motivele au fost urmtoarele:
Tabel nr.18- Motivele alegerii grdiniei Motive ce stau la baza alegerii grdiniei Unica grdini n zon Locaie apropiat de cas Locaie apropiat de locul de munc al prinilor Informaii pozitive despre grdini Asigur activiti variate Iniiaz activiti interesante Antecedente educaionale pozitive cu aceeai educatoare Nr de rspunsuri 22 118 33 131 97 58 34 Ponderea rspunsurilor (%) 4,46 23,94 6,69 26,57 19,68 11,76 6,90

Din tabelul nr.18 se observ c prinii se orienteaz n alegerea grdiniei, spre unitile despre care au informaii pozitive (26,57%), dac se poate ct mai aproape de cas (23,94%) i unde s aib loc activiti ct mai variate (19,68%). Constatm c mentalitatea acestora s-a schimbat pozitiv, ceea ce ne face s credem c ofertele grdinielor sunt variate, atrgtoare, chiar n competiie. Imaginea intern : - relaia educatoare copil din perspectiva copilului (i2); - satisfacia prinilor cu privire la gradul de curenie i ngrijire al localului (i5); - serviciile asigurate de personalul unitii (i6). a) Imaginea intern a instituiei ne-a fost relatat de prini din perspectiva relaiei educatoare - copil (motivaii din perspectiva copilului). Prinii apreciaz foarte mult dac relaia care se stabilete ntre educatoare i copil este stabil emoional. Acest lucru se observ n motivaiile pe care le are copilul cu privire la grdinia unde frecventeaz.

Fig.nr.6- Variaia elementelor ce stau la baza perceperii, din perspectiva copilului, a relaiei acestuia cu educatoarea

n urma analizei reprezentrii grafice din fig.nr.6, observm c marea majoritate a copiilor vin cu plcere n grdini (69,50%) i sunt bine primii de cadrul didactic (75,50%). 24

Modul n care se reflect ncurajarea i motivarea individual, ct i primirea de ctre ceilali colegi este pus pe seama numrului mare de copii la clas, fapt pentru care educatoarea nu poate asigura o bun pregtire n funcie de nevoile personale. Calitatea este aici relativ. b) Calitatea imaginii interne a grdiniei am reuit s o aflm i din satisfacia prinilor cu privire la gradul de curenie i ngrijire al localului, aa zisa carte de vizit a instituiei precolare. Astfel, gradul de satisfacie a fost evaluat dup cum urmeaz:
Tabel nr.19- Evaluarea gradului de ngrijire a grdiniei Elemente de evaluare Nivele de evaluare (%) Foarte ridicat Ridicat Mediu Sczut Intrarea n grdini 67 17 4,5 1,5 Coridoarele grdiniei 74,5 13 2,5 0,5 Slile de clas 84 9 1 0 Curtea grdiniei 58 17,5 7,5 4,5 Non-rspuns 10 9,5 6 12,5

Analiznd datele tabelului nr.19 ne dm seama c prinii sunt destul de mulumii cu privire la ngrijirea spaiului interior (84%) i mai puin mulumii fa de cel exterior (58%). Lipsa dotrilor materiale, a amenajrii locului de joac, a curilor grdinielor nemulumesc prinii. Calitatea nseamn i dotare, iar lucrul acesta ar trebui s vin din partea comunitii, dar chiar i a prinilor. EDUCAIA - evaluarea unor domenii de activitate prezente ntr-o grdini (i7); - gradul de satisfacie cu privire la procesul instructiv-educativ desfurat n unitate (i8): oferta educaional (a,b,g,h) i calitatea serviciilor educaionale oferite (c,d,e,f,i) - satisfacia prinilor cu privire la calitatea rezultatelor obinute. (i9). Introducerea curriculumului la decizia colii n practica educaional a adus cu sine schimbri importante. Individualizarea grdinielor prin identificarea modalitilor de adecvare la un context educaional specific a devinit o realitate. a) Noul curriculum pentru nvmntul precolar pune accent deosebit pe parteneriatul cu prinii, subliniind implicarea familiei nu doar indirect, printr-o participare financiar (sponsorizri, donaii), ci mai ales direct prin participarea n luarea deciziilor legate de educaia copiilor, prezena lor la activitile din sala de grup i la viaa grdiniei cu toate manifestrile ei. Astfel, gradul de satisfacie al prinilor cu privire la iniiativele educaionale din grdini s-a reflectat n opiniile acestora cu privire la oferta educaional a grdiniei (a), b), g), h) i calitatea serviciilor educaionale oferite (c), d), e), f), i)

Fig.nr. 7- Variaia elementelor de satisfacie personal a prinilor privind iniiativele grdiniei

25

Din fig.nr.7 se observ c satisfacia prinilor cu privire la calitatea procesului instructiv-educativ ct i a serviciilor educaionale oferite este n mare msur pozitiv (peste 50%). Serviciul de asisten logopedic i consiliere psihopedagogic nu a reuit s vin n ajutorul copiilor, ct i al prinilor datorit numrului redus de specialiti n acest domeniu. Se simte ns nevoia unui consilier pentru prini i o implicare mai mare a acestora n aciunile oferite de instituie. Observm, aici, c un numr relativ mare de prini nu au rspuns la ntrebarea noastr. S nelegem c nu sunt interesai sau nu exist o ofert a grdiniei? b) Parteneriatul educator printe presupune o relaie de colaborare, adic munca n echip pentru stabilirea unei strategii comune de educare a copilului. Comunicarea eficient cu printele despre comportamentul copilului ncurajeaz colaborarea. Este relevant s cunoatem atitudinile prinilor fa de educaie, de disciplin, ca i ateptrile pe care le au de la grdini. Astfel, am surprins satisfacia prinilor cu privire la calitatea conduitei copiilor, dup cum urmeaz:
Tabel nr.20- Elementele evoluiei copilului ce dau satisfacie prinilor privind educarea acestora Elemente de evaluare Nivele de evaluare (%) Foarte Ridicat Mediu Sczut Nonridicat rspuns Stadiul la care a intrat la grdini Ali copii din grup Copii de aceeai vrst care merg la alt grdini Creterea autonomiei personale nvarea unor cunotine utile vieii cotidiene Explorarea mediului apropiat Deprinderile formate - de cooperare , ajutorare, initiative Pregtirea psihologic pentru coal Maturizare Autocontrol emoional afectiv n situaii specific nelegerea unor norme socio morale Coordonare psiho motric n activitile cotidiene 72 56,5 62 61 76,5 56 57,5 53 51,5 57 51 55,5 13 20 16 17 13,5 21,5 23 22,5 23 20,5 22,5 23 2,5 5 2 5 2,5 5,50 3,5 6 7 5,50 4 4,5 1 1 2 1 0 1,5 1,5 2,5 3 1,5 1,5 2 11,5 17,5 18 16 7,5 15,5 14,5 16 15,5 15,5 21 15

Se observ c prinii sunt n mare msur mulumii de rezultatele pe care le au copiii lor n pregtirea pentru coal (peste 51%). Calitatea actului pedagogic prestat de cadrele didactice atinge un grad nalt de satisfacie al prinilor. Sesizm ns destul de multe non-rspunsuri. Oare prinii nu au timp de a observa aceste lucruri sau sunt dezinteresai de educaia copilului lor? RELAIA CU UNITATEA - asigurarea managementului instituiei (i3); - comunicarea grdini-familie (i4) - motivaia schimbrii actualei grdinie. a) Comunicarea este o condiie absolut necesar i preliminar realizrii tuturor celorlalte funcii manageriale, premisa oricror relaii interumane. 70% din timpul managerilor este folosit pentru comunicare. Important este ca s fie utilizate cele mai eficiente mijloace de

26

comunicare adecvate coninutului i auditoriului. Astfel, calitatea comunicrii grdini familie (opinia prinilor), a fost surprins dup cum urmeaz:

Fig.nr.8-Variaia elementelor ce stau la baza evalurii comunicrii dintre grdini i familia copilului

Din datele prezente n fig.nr.8, se observ satisfacia n mare msur a prinilor privind comunicarea prin edinele cu prinii (71,5%), metoda dialogului i a discuiilor individuale (59,5%) i a comunicrii n scris (prin afiare). Aceste ntlniri sunt benefice, iar dorina de a se organiza activiti extracolare este recunoscut. b) Dac la nceputul cercetrii am aflat motivele pentru care prinii au ales grdinia pentru copilul lor, am dorit s aflm i care ar fi posibilele motive pentru schimbarea actualei grdinie.
Tabel nr.21- Motive pentru schimbarea grdiniei Motive ce stau la baza schimbri Schimbarea conducerii grdiniei actuale Schimbarea domiciliului Violena asupra propriului copil Reducerea programului prelungit Plecarea educatoarelor Neadaptarea copilului la program Nu au nici un motiv s schimbe grdinia Nr de rspunsuri 9 37 33 56 36 15 60 Ponderea rspunsurilor (%) 3,66 15,04 13,41 22,76 14,63 6,10 24,39

Conform datelor obinute n tabelul nr. 21 se observ c prinii sunt relativ mulumii de grdinia unde se afl propriul copil /copii i nu ar dori s o schimbe (60%). n acelai timp se constat cerina crescut a prinilor pentru orarul prelungit (56%), ceea ce ne dovedete c prinii nu au cu cine lsa copiii i gndind n perspectiv, acest program ar trebui s se prelungeasc i n clasele primare. n urma corelaiilor care le-am stabilit din chestionarele adresate prinilor, reinem ca fiind corelaii cu indice ridicat semnificativ urmtoarele: eficiena rezultatelor obinute de manager n urma organizrii edinelor utile cu prinii (indice de corelaie r = 706, p = 0,01) corectitudinea msurilor luate de manager n urma discuiilor cu cadrele didactice (indice de corelaie r = 701, p = 0,01) modul n care sunt primite sugestiile de ctre managerul grdiniei din perspectiva relaiei personalului cu copiii (indice de corelaie r = 701, p = 0,01) 27

n concluzie am putea spune c percepia prinilor cu privire la calitatea actului educaional i al serviciilor oferite de grdini a fost una pozitiv, dar la care se pot aduce multe mbuntiri. Este drept c nu poi mulumi pe toat lumea, dar este indicat s perseverezi i s oferi beneficiarilor de drept (prini i copii) satisfacii personale. 4. Repere ale calitii n reeaua grdinielor din Bucureti Studiu de caz n Romnia educaia precolar este primul pas n sistemul naional de educaie, iar grdinia prima instituie care asigur realizarea unui drept fundamental al copilului oferind servicii de educaie formal , profesionist la nivel naional. De aici nevoia realizrii unui studiu de caz avnd n vedere reeaua grdinielor sector 5, Bucureti, modul n care aceasta reprezint o construcie instituional sigur, premis necesar pentru egalitatea anselor de reuit colar i social a copiilor, la un nivel calitativ ateptat. Studiul de caz oferit este produsul observaiilor de teren, al analizei documentelor - fie de evaluare, procese verbale, portofolii .a., din unitile sectorului, a discuiilor purtate cu personalul didactic, directori, personal nedidactic, prini, reprezentani ai comunitii, pe o perioad de doi ani colari 2008 2009 i 2009 2010. Am recurs astfel la o analiz de context pentru contientizarea ctorva elemente reper, care ne-au condiionat calitatea i urgena unora dintre propunerile de decizie colectiv.

28

CAP. V. PENTRU UN PROIECT AMELIORAT DE MANAGEMENT PERFORMANT N GRDINI Managementul, inclusiv managementul educaional, este o activitate care mbin mult experien, o anumit doz de art i elemente de cunoatere tiinific. Managementul educaional este un lucru relativ diferit de cel sanitar, economic etc. sau cel puin ar trebui s fie. Managerii eficace nu se limiteaz la a vorbi, a convinge i a lua decizii; ei creeaz evenimente prsindu-i birourile, implicndu-se, stimulndu-i pe ceilali; ei vd i simt, experimenteaz i testeaz n mod nemijlocit. Practica eficace i oblig pe manageri s asculte i s priveasc permanent dinamica realitii. 1. Puterea/competena profesional managerial a directorului instituiei precolare definire, parametri, structuri, funcii/roluri/responsabiliti Puterea managerial este dat de competena managerial, autoritatea managerial i responsabilitatea managerial. Rolul se refer la responsabilitile care se ateapt a fi ndeplinite de persoana care deine un anumit status. n funcie de rolurile exercitate, managerul precolar trebuie s posede anumite competene: juridice, psihopedagogice, economico financiare i administrativ gospodreti, culturale, manageriale i social morale. Avnd n vedere funciile managementului, n general, i sarcinile caracteristice ale procesului educaional se pot stabili pentru managementul educaional urmtoarele funcii: previziunea i planificarea; organizarea; coordonarea; motivarea antrenarea; controlul evaluarea. DECIZIA este o funcie considerat de numeroi autori ca fiind principala funcie a unui manager, deoarece armonizeaz resursele cu obiectivele urmrite. G.de Landsheere (1992) definete managementul educaional pedagogic ca fiind acea tiin pedagogic, elaborat printr-o strategie de cercetare de tip interdisciplinar, angajat n studiul evenimentelor care intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative. Profilul personologic al managerului se refer la competene i caliti noi ale managerului de grdini, ct i la trsturile de personalitate. 2. Formarea competenelor managerului de grdini Majoritatea noilor manageri colari continu s aib managerii lor - inspectorii, care-i pot ajuta mai mult sau mai puin n calitate de ndrumtori. n plus, fiecare manager colar este invitat s se autoperfecioneze: s cumpere o caset, s citeasc o carte, s participe la un curs, s fac studii postuniversitare. PROCESUL INFORMAL de nvare trebuie s aib loc ntr-o msur semnificativ la locul de munc. n afara locului de munc, astzi gndim la oportunitatea unor variate cursuri i programe de formare/perfecionare. Perfecionarea managerial, n concepia noastr, este un proces complex care trebuie adaptat la nevoile individuale, ale organizaiei, ale reelei colare i, n bun msur, ale personalitii managerului, rspunztor de propria perfecionare. Selecionarea conductorilor din nvmnt i promovarea lor n structurile manageriale dup criterii riguroase, precum i perfecionarea continu, pe parcursul carierei, va permite

29

profesionalizarea acestora, creterea competenei lor i a operativitii actelor de conducere, cu efecte benefice asupra calitii i eficienei ntregului nvmnt. 3. Proiectul de selecie i promovare a managerului de grdini repere analitice i constructive Dezvoltarea n domeniul managerial trebuie privit ca un proces de lung durat desfurat de-lungul carierei, implicnd profesionalizarea i perfecionarea continu, efectuat att n cadrul sistemului, ct i n afara lui. De aceea, dezvoltarea managerial constituie o component integrat a planului strategic al dezvoltrii sistemului educaional. Formarea i dezvoltarea competenelor n domeniul managerial constituie un proces desfurat pe ntreaga durat a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei, ct i-n ansamblul mediului profesional i social. Competene vizeaz procesul care conduce la performan. O persoan competent i dezvolt o strategie proprie, i-n general, un concept propriu al carierei, prin care trebuie s tie ce s fac pentr u a ajunge la rezultatul propus: autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere, inovaia managerial. Unul dintre principalele scopuri ale educaiei manageriale este acela de a ncuraja judecata personal i colectiv ntr-un climat de reflecie instituit att formal ct i informal. Lund n considerare cele spuse mai sus am proiectat, dezvoltat i parial experimentat un model de proiect managerial destinat inspectorilor de specialitate din nvmntul precolar i am gndit un posibil program de formare a directorilor de grdini/pentru reelele de grdini.

30

CONCLUZII Instituia grdini ar trebui s asimileze semnificative i sistematice transformri rezultate din aplicarea strategiilor i bunelor practici produse de progresiva descentralizare, a valorilor responsabilitii actorilor implicai n managementul instituiilor menionate. Astfel, n urma celor investigate s-au constatat urmtoarele: a) reeaua grdinielor reprezint un sistem relativ deschis, aflat n conexiune cu mediul exterior; b) la nivelul reelei de grdinie, n prezent, nu mai exist funcia de director ocupat prin concurs, ceea ce ne arat gradul relativ de competen al acestora ; c) comunicarea la nivelul grdinielor este greoaie, datorit faptului ca nu exist un site al sectorului pentru o informare rapid i promovare a imaginii; d) resursa uman (datorit noilor reglementri) a sczut foarte mult; directorii de uniti prefer s nu lucreze cu cadre didactice n curs de calificare sau necalificate, oferind posibilitatea cadrelor didactice titulare s lucreaze la cumul; e) managerii, ct i educatoarele sunt preocupai n msur relativ de formare i perfecionare n domeniu; f) se observ o migrare a personalului didactic ctre alte domenii datorit numrului mare de copii la clas, motivaiei financiare reduse, dificultatea cadrelor didactice de a opta pentru cursuri de perfecionare continu, lipsa unor programe de stimulare a educatoarelor valoroase etc.; g) grdiniele sunt n relativ competiie; este foarte important ca fiecare manager s abordeze competiia nc din faza elaborrii planului de dezvoltare instituional i al ofertei educaionale; fiecare manager s neleag c marketingul i gndirea n termeni de marketing au ca obiectiv influenarea finanaatorilor, donatorilor, voluntarilor pentru obinerea de fonduri necesare implementrii planului de dezvoltare instituional, influenarea educatoarelor pentru atragerea acelor cadre didactice care ader la valorile i misiunea instituiei i nu n ultimul rnd influenarea prinilor pentru ca oferta educaional s constituie unul din importantele criterii evaluate de prini n alegerea grdiniei; h) la nivel local exist proiecte, programe, contracte de colaborare/parteneriate cu coala, cabinetele de asisten psihopedagogic i de logopedie, primria, poliia, biserica, instituii sanitare, asociaii nonguvernamentale, mult mai puine la nivel naional i internaional; activitatea managerial ar trebui s-i centreze atenia nu numai asupra funcionrii unitii colare, dar mai ales pe dezvoltarea acesteia (valoare adugat); i) directorii grdinielor ar trebui s aprecieze resursele umane drept principala surs a calitii educaiei, dar i pe cele materiale, iar pentru acest lucru este nevoie de manageri capabili s neleag sensul schimbrii, s fie receptivi la nou, s tie s atrag toi partenerii din comunitate, n vederea ndeplinirii obiectivelor propuse i a satisfaciei beneficiarilor care sunt tot mai exigeni; j) exist preocupri de ntrire a capacitii instituionale de a rezolva, la timp, problemele profesionale legate de dificultile de adaptare a copiilor la intrarea/ieirea din sistem, de tratare a deficitelor de limbaj, de comunicare, de a identifica i trata psihopedagogic indicii agresivitii, a mbuntirii/meninerii strii de sntate etc.; k) s-a observat c exist unele preocupri cu privire la procesele de internvare i diseminrea practicilor de succes cu efecte vizibile asupra sferei calitii activitilor de consiliere a directorilor, de ndrumare i monitorizare, prin sistemul interasistenelor sau al inspeciilor, a cadrelor didactice, de parteneriat i colaborare cu prinii copiilor;

31

BIBLIOGRAFIE: 1. ARACIP. (2006). Ghidul comisiei pentru evaluarea i asigurarea calitii educaiei n unitile de nvmnt preuniversitar. Bucureti. 2. AUTORITATEA NAIONAL PENTRU PROTECIA DREPTURILOR COPILULUI. (2006). Rolul i responsabilitile personalului didactic n protecia i promovarea drepturilor copilului. Bucureti: Editura Trei. 3. BARNETT,W.S. (2008). Preschool education and its lasting effects: Research and policy implications n Boulder and Tempe: EPIC (Education and the Public Interest Center) & EPRU (Education Policy Research Unit). (http://epicpolicy.org/publication/preschooleducation) (on-line 24.01.2010). 4. BRZEA, C. i colaboratorii (2005). Manual pentru asigurarea calitii educaiei pentru cetenie democratic n coal. UNESCO, Consiliul Europei, CESP. 5. BOJA, A. (2009). Prelegeri de diactic general. (coord. Achim, F., Boja, A., Ignat, O., Monica Maier, M., Piru, M-T.). Baia-Mare: Editura Universitii de Nord. 6. CHELCEA, S. (2004, 2006). Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative i calitative. Bucureti: Editura Economic. 7. CRAHAY, M. (2009). Psihologia educaiei. Bucureti: Editura Trei. 8. DALAIS, C., LANDERS, C., FUERTES, P. (1995). Early Childhood Development Revisited : From Policy Formulation to Programme Implementation. Florence: UNICEF. 9. DRAGOMIR, M. (2004). Managementul activitilor didactice. Eficien i calitate. Cluj-Napoca: Editura Eurodidact. 10. DYGERT, B. C., JACOBS, A.R. (2006). Managementul culturii organizaionale. Pai spre success. Iai: Editura Polirom. 11. EACEA P9 Eurydice (Bruxeles 2009) Early childhood Education and Care in Europe: Tackling social and Cultural inequalities. (www.eurydice.org) (on line). 12. EDU/EDPC. (2009). Early childhood education and care: workforce supply, qualifications and development. www.oecd.org (on-line). 13. GARBUTT, S. (1996). The transfer of TQM from industry to education in Education Training , vol.38, nr.7. MCB.University Press. 14. GARDNER, H. (2006). Tratat de rsgndire . Bucureti : Editura Allfa. 15. GOLEMAN, D., BOYATZIS, R., McKEE, A. (2007). Inteligena emoional n Leadership. Bucureti: Editura Curtea Veche Publishing. 16. GOLU, F. (2009). Joc i nvare la copilul precolar. Ghid pentru educatori, prini i psihologi. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. 17. HM inspectorate of Education (2006). Quality Management in Education 2 Self evaluation for quality improvement HMIE www.hmie.gov.uk (on line). 18. HOPES,C. & SCHIRP, H. (1999). The Evaluation of the Quality of the Self Assessment of School n Report on the workshop Landesinstitut fur Schule und Weiterbildung Soest. Germany. 19. IMAI, MASAAKI. (2006). Gemba Kaizen o abordare practic cu costuri reduse, a managementului, ediia a-III-a. Bucureti: BRACOFORUM, Editura FINMEDIA. 20. INSTITUTUL DE TIINE AL EDUCAIEI (2000). Manual de management educaional (coord. erban Iosifescu). Bucureti: Editura Gnosis. 21. IOSIFESCU, .. BRLOGEANU, L. (2008). Cinci exerciii de politic educaional n Romnia. Bucureti: Centrul Educaia 2000+ i UNICEF. 22. IUCU, R. (2002). Instruirea colar. Perspective teoretice i aplicative. Iai: Editura Polirom. 32

23. JINGA, I., NEGRE-DOBRIDOR, I. (2004). Inspecia colar i designul instrucional. Bucureti: Editura Aramis. 24. KARSTANJE, P.N. (2001). Managementul calitii. Bucureti: Editura Humanitas Educaional, IRMEd. 25. KERMALLY, S. (2009). Maetrii managementului resurselor umane. Bucureti: Editura Meteor Press. 26. LABR, A.V. (2008). SPSS pentru tiinele educaiei: metodologia analizei datelor n cercetarea pedagogic. Iai: Editura Polirom. 27. MANOLESCU, M. (2004). Evaluarea colar. Metode, tehnici, instrumente. Bucureti: Editura Meteor. 28. M.Ed.C. (2005). Asigurarea calitii n educaie vol.I i II. Galai: Editura coala Glean. 29. MECT i UMPIP. (2008). Curriculum pentru Educaia timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani. 30. MECT i UMPIP. (2008). Ghid de bune practici pentru educaia timpurie a copiilor ntre 3 6/7 ani. 31. MINTZBERG, H. (2007). Managers Not MBAs A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. Bucureti: Editura Meteor Press. 32. MOLAN, V. (2007). Inspecia colar, component a managementului educaional. Piteti: Editura Paralela 45. 33. NEACU, I. (1990). Instruire i nvare. Teorii, modele, strategii. Bucureti: Editura tiinific. 34. NEACU, I., POTOLEA, D., IUCU, R.B., PNIOAR, I.O. (2008). Pregtirea psihopedagogic. Manual pentru definitivat i gradul didactic II . Iai: Editura Polirom. 35. NEACU, I. (2010). Introducere n psihologia educaiei i a dezvoltrii. Iai: Editura Polirom. 36. NEACU, I. (2010). Pedagogie social: valori, comportamente, experiene, strategii. Bucureti: Editura Universitar. 37. NICOLESCU, O. (coord.) (2000). Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei. Bucureti: Editura Economic. 38. NOVEANU, E., POTOLEA, D. (2007). tiinele Educaiei: dicionar enciclopedic (vol.I i II). Bucureti: Editura Sigma. 39. NOVEANU, E., POTOLEA, D. (2008). Informatizarea sistemului de nvmnt. Programul S.E.I. Bucureti: Editura Agata. 40. OWEN, JO. (2008).Cum s fii un bun manager. Iai: Editura Polirom. 41. PUN, E. (1999). coala o abordare sociopedagogic. Iai: Editura Polirom. 42. PUN, E., POTOLEA, D. (2002). Pedagogie. Fundamentri teoretice i demersuri applicative. Iai: Editura Polirom. 43. PENN, H. (2009). Early Childhood Education and Care n Raport by the European Commission`s Directorate General for Education and Culture. NESSE (http://www.nesse.fr/nesse/nesse_top/tasks) (on-line). 44. POTOLEA, D., PUN, E. (2002). Pedagogie. Fundamentri teoretice i demersuri aplicative. Iai: Editura Polirom. 45. POTOLEA, D., NEACU, I., IUCU, ROMI B., PNIOAR, I-O (coord.) (2008) Pregtirea psihopedagogic. Manual pentru definitivat i gradul didactic II. Iai: Editura Polirom. 46. RAFAIL, E., IOSIFESCU, V., ENACHE, GH. (coord.). (2010). Educaie i inovaie. Bucureti: Editura Universitar. 33

47. SABU, L. (2010). Reguli n comportamentul profesional n nvmntul preuniversitar. Bucureti: Editura Rovimed. 48. SALLIS, E. (2002). Total Quality Management in Education. London: Kogan Page. Questia Media America, Inc. www.questia.com. 49. TOMA, GHE., OPRESCU, N. (2007). Bazele teoretice ale psihopedagogiei colare. Bucureti: Editura V & I Integral. 50. OCA, I., SPUZ, L.E. (2010). Managementul calitii pentru nvmntul preuniversitar. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. 51. VOICU, B. (2010). Renunarea timpurie la educaie: posibile ci de prevenire. Bucureti: Editura Vanemonde. 52. VOICULESCU, F., MIRCESCU, M., ALECU, S. (2008). Managementul proiectelor de cercetare n tiinele educaiei. Cercetarea aciune n educaie. Aplicaii n volumul Potolea, D., Neacu, I., Iucu, R.B., Pnioar, I.O. (2008). Pregtirea psihopedagogic. Manual pentru definitivat i gradul didactic II. Iai: Editura Polirom. 53. XXX. (2006). Starting Strong II: Early Childhood Education and Care. OECD publishing. 54. XXX. (2009). Encouraging Quality in Early Childhood Education and Care. ECEC Committee (on line) http_www.oecd.pdf. Network on Early Childhood Education and Care. 55. XXX. (2010). Leadership, Pollcy and Institutional Change. The Ouality Assurance Agency for Higher Education (QAA). www.qaa.ac.uk (on-line). 56. YOUNG, T.L. (2007). Managementul proiectelor de success. Bucureti: Editura Rentrop & Straton. 57. ZAHARIA, D., IORGA, G., SIBITEANU, L.L. (2005). Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt preuniversitar. Piteti: Editura Paralela 45. 58. ZGAGA, P., NEACU, I., VELEA, S. (coord.). (2007). Formarea cadrelor didactice: experiene europene. Bucureti: Editura Universitar. 59. ZIGLER, E., GILLIAM, W.S., JONES, S.M. (2006). A vision for Universal Preschool Education. Cambrige University Press. www.nieer.org (on-line). 60. ZLATE, M. (2004). Leadership i Management. Iai: Editura Polirom.

34