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Bernard MARTORY
Cadre de rfrence en page trois du support. On distingue trois axes de la gestion sociale : Application comptente de la rglementation (Code du travail). Animation du dialogue (communication interpersonnelle). Pilotage socio-conomique, cest ce point qui nous concerne dans ce cours (systme dinformation, suivi des cots et rsultats, interface avec le contrle de gestion).
Nous nous intresserons au troisime ple. Il y a des choix sociaux conomiques faire autour des ressources humaines et cela autour de six thmes : organisation et coordination un processus mis en uvre, le recrutement la gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences le pilotage des systmes de rmunration mesure et dveloppement de la performance socio-conomique le pilotage social et sa mise en uvre
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Thme 1 Organisation et coordination .................................................................................................................... 4 1 De la structure pyramidale au rseau .......................................................................................................... 4 1.1 Organisation pyramidale ..................................................................................................................... 4 1.2 Pyramide renverse ............................................................................................................................. 4 1.3 Organisation policellulaire .................................................................................................................. 5 1.4 Organisation en rseau ........................................................................................................................ 5 2 Les modalits de la coordination dans le travail ......................................................................................... 6 2.1 Premire mthode : celle de lajustement mutuelle............................................................................. 6 2.2 Deuxime mode : la supervision directe. ............................................................................................ 6 2.3 Troisime mode : la standardisation.................................................................................................... 6 3 Le pouvoir et son partage ............................................................................................................................ 7 3.1 Les modes dattribution du pouvoir .................................................................................................... 7 3.2 La participation au pouvoir dans les organisations ............................................................................. 7 3.3 La dcentralisation du pouvoir ............................................................................................................ 8 Thme 2 Mobilisation par les processus ................................................................................................................. 9 1 La gestion par processus ............................................................................................................................. 9 1.1 Le processus formation ....................................................................................................................... 9 1.2 Le processus recrutement intgration (Page 6bis du dossier). .............................................................. 9 1.3 Le processus de rmunration Comp and Ben .................................................................................. 10 1.4 Le processus paie administration ...................................................................................................... 10 1.5 Le processus de relations sociales et juridiques ................................................................................ 10 1.6 Le processus de gestion emploi (Carrire) ........................................................................................ 10 1.7 Le processus de Communication RH ................................................................................................ 10 Thme 3 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs et des Comptences (GPEC) ................................................... 11 1 Gestion prvisionnelle des effectifs .......................................................................................................... 11 1.1 Prvision quantitative........................................................................................................................ 11 1.2 Les ajustements ................................................................................................................................. 12 2 Analyse des comptences et des mtiers ................................................................................................... 13 2.1 Dfinir les comptences .................................................................................................................... 13 2.2 Les dfinitions des comptences ....................................................................................................... 14 2.3 La gestion prvisionnelle des comptences....................................................................................... 14 2.3.1 La dmarche .............................................................................................................................. 14 2.3.2 Les dsquilibres et leurs traitement ......................................................................................... 14 Thme 4 Pilotage des systmes de rmunration.................................................................................................. 16 1 Les diffrents quilibres dun systme de rmunration ........................................................................... 16 1.1 1er quilibre : Trpied ........................................................................................................................ 16 1.2 Modle statut et modle rsultat .................................................................................................. 17 1.3 Le systme de rmunration la franaise .................................................................................. 17 1.4 Le dosage des rmunrations ............................................................................................................ 18 1.5 Conclusion : le nouvel quilibre des systmes de rmunration ....................................................... 18 2 De la rmunration la rtribution globale............................................................................................... 19 2.1 Les deux pralables ........................................................................................................................... 19 2.2 La contribution rtribution ................................................................................................................ 20 2.3 La contribution par les comptences ................................................................................................. 20 3 La gestion de la masse salariale ................................................................................................................ 21 3.1 Dtermination de la masse salariale .................................................................................................. 21 3.2 Analyse des carts ............................................................................................................................. 21 3.3 Les effets ........................................................................................................................................... 22 3.4 Les simulations.................................................................................................................................. 22 3.5 Les augmentations individuelles ....................................................................................................... 22
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Thme 5 ................................................................................................................................................................ 23 Mesure et dveloppement de la performance socio-conomique.......................................................................... 23 1 Pourquoi mesurer la performance ?........................................................................................................... 23 2 Dfinitions................................................................................................................................................. 23 2.1 La performance sociale moins dun dan........................................................................................ 23 2.2 La performance sociale long terme................................................................................................. 23 2.3 Performance intrinsque ou performance hrite.............................................................................. 23 2.4 Niveaux dapprciation ..................................................................................................................... 23 2.5 La performance dans le temps........................................................................................................... 23 Thme 6 ................................................................................................................................................................ 25 Mesure et dveloppement de la performance socio-conomique.......................................................................... 25 1 Les enjeux du pilotage social .................................................................................................................... 25 2 Les trois phases du pilotage social ............................................................................................................ 25 2.1 Dsigner les cibles............................................................................................................................. 25 2.2 Mesurer les carts.............................................................................................................................. 26 2.3 Oprer les rgulations........................................................................................................................ 26 2.4 Tableau de bord................................................................................................................................. 27 2.5 Les pyramides (page 15) ................................................................................................................... 27 3 Laudit social............................................................................................................................................. 28 3.1 Circonstances et niveau de laudit social........................................................................................... 28 3.2 La dmarche daudit social ............................................................................................................... 28
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Retenons ceci : si a marche on ne change rien. Par contre, aprs les premiers disfonctionnements (perte de clients, perte de marchs, problmes de recrutement, ), il faut peut tre commencer faire voluer lorganisation de lentreprise. Il faut savoir faire voluer les choses progressivement en partant du principe que les organisations ne sont pas ncessairement figes.
Principe de la construction de la pyramide classique. Cest un systme hirarchique (en haut ceux qui prennent des dcisions et en bas ceux qui les excutent). Il ny a pas prendre dinitiative. Cadres dirigeants (prise de dcisions), cadres suprieurs, cadres, agents de matrise, professionnels, non professionnels). Paralllement, lhorizontale, il y a un dcoupage fonctionnel (on ne recrute pas pour des comptences mais pour excuter des tches).
Problmes - Problme de communication, lenteur de raction, lenteur des dcisions. - Plthore des effectifs (loi de Parkinson). Le pouvoir se mesure aux nombre de personnes sous sa responsabilit. - Dysfonctionnement, cots cachs, absentisme, dmotivation tous les niveaux de la pyramide, petits dysfonctionnements. Ce type de structure permet de basculer vers lindustriel. Les populations venues de la campagne ont pu basculer vers le travail industriel. La Taylorisation a fait son temps mais son poque a bien fonctionn. On se tourne alors vers une premire volution. March Dcisions et actions personnelles
Management Stratgique
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Unit pilote
Units dcentralises
U4
U2
U3
Page 4 du support, lenvironnement change : Changements depuis 1880 : - Conditions de travail, 66h/semaine, environnement - Lacit, tenue, - Organisation : hirarchie (le chef, les juniors et les sniors) - Communication Na pas chang : - tabac, - runion du matin la place de la prire, On note une progression des performances grce lvolution des ressources humaines. Conclusion Evolution vers la captation de lintelligence et de la comptence On doit changer dorganisation lorsquelle dis-fonctionne en ressources humaines ou en cration de valeurs (perte de clientle, perte du potentiel de comptence)
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Rgularisation par les procds de travail (chacun applique le processus) Rgularisation des rsultats (centres de profit) Rgularisation par les qualifications (sant, transport arien, )
Cas RAKU Stade 1 : entreprise unipersonnelle Stade2 : nous sommes en ajustement mutuelle entre R et B. Stade 3 : on passe de lajustement la supevision directe. Lembuache de personnes comptentes sugre une standardisation des comptences. Stade 4 : On passe une organisation pyramidale ds larrive des 3 nouveaux assistants. Stade 5 : intervention du consultant. Il apparat un clivage en lignes de produits. Standardisation minima des procds et pas forcment du policellulaire pure. Ici les cellules ne sont pas autonomes. Standardisation et rgularisation par les rsultats. Il ny a pas dautonomie dorgnisation. Ca reste donc hirarchique et pyramidale. Stade 6 : on entre dans une strucuture matricielle pouvant aller jusqu la holding qui reprsente des centres de profits autonomes. Les modes de coordinations mettent en avant la standardisation des rsultats. Cest donc une pyramide avec standardisation des rsultats. Organisation en rseau pour la distribution.
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4 CONCENSUS. Nous dcidons ensemble. 3 Je vous consulte, puis je dcide 2 Je dcide, je prsente ma dcision, je rponds vos questions
Gagnant/ perdant
faible
Niveau de participation
lev
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Ralisation formations
Le suivi
Le plan de formation
Planning ralisation
Le dlivrable
Le processus cest la performance collective (on ne cherche pas valuer la performance individuelle). Le processus nous mne vers une logique apprenante.
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Choisir une personne et contribuer son intgration. Mettre les comptences ncessaires aux services des manager. Client *** : le manager Client ** : Phase 1 : Besoins. Phase 2 : Prospection. Phase 3 : Slection. Phase 4 : Intgration. Dlivrable : Besoin hirarchis. Dlivrable : Liste des potentiels Dlivrable : Candidats et contrats Dlivrable : Dlai de prsence
Indicateurs de performance. *** Stabilit des nouveaux entrants. ** Nombre de personnes proposes pour un poste ** Temps qui scoule entre la demande du manager et la satisfaction de sa demande. * Cot moyen dun recrutement
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RESSOURCES
Matrice des emplois
Secteur Secteur Secteur budgtaire Budgtaire budgtaire 1 2 3 .
Poste 1 Poste2 Poste3 . Matrice des effectifs en T+1 Projection du turn-over naturel. Projection des dparts en retraite. Projection des promotions prvues.
Secteur budgtaire 1 Secteur Budgtaire 2 Secteur budgtaire 3 .
Rgulation interne : Mutation Promotion Re-allocation des ressources. Si lquilibre nest pas obtenu, alors Rgulation externe : Recrutement Dpart Mutation inter groupe. Cette gestion prvisionnelle doit tre faite pour les CDI, CDD et Intrim.
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Du ct des besoins (voir graphique). Mise en place du Business Plan. On fait son budget sur les effectifs sur N+1 voir N+3 (un budget CDI, CDD et intrimaire soit trois budget). On raisonne en terme quivalent temps plein par poste (matrice). Du ct des ressources, on part de la matrice des emplois au 01/01/N. On fait la photographie de ltat actuel du systme. On fait la projection de cette matrice N+1. On projette le turnover naturel, les dparts en retraite ainsi que les promotions prvues. On obtient alors une matrice des effectifs en N+1. Comment va-t-on rgulariser terme lquilibre entre les besoins et les ressources ? Les rgularisations internes sont les mutations, rallocation des ressources, promotion (la rtrogradation est exclue pour faute lourde a peut exister mais trs rare). Lquilibre est-il alors atteint ? Si non, on met en uvre les rgulations externes : recrutement, dpart, mutation inter groupe. Est-on alors lquilibre besoin-ressources. Cas page 7 (tableau) Ligne ouvrier colonne 7 complt par 18. Colonne V mettre tout en bas dans tat DRH mettre T-2 cest I III + V IV. Il faut ici diminuer le Turnover en faisant une politique interne efficace. On peut envisager de la sous-traitance. On peut envisager lemploi des intrimaires. Rduire le Turn Over (***), Promotions sur les 3 catgories suprieures (**), Recrutement douvriers (*), Rorganisation (*), Sous traitance (**), Intrim, heures supp (**)
La situation
Les rgulations
Internes : Promotion Formation Mobilit interne Accroissement du temps de travail Externes : Embauches, mutation dans le groupe Formes accessoires demploi (intrimaires, C.D.D) Prestataires de service, sous-traitance. Interne : Mobilit interne Mutation groupe Temps partiel Externe : Retraite anticipe Dparts Outplacement, essaimages Politique de recrutement et de dpart
La pnurie
Ressources par catgories, services infrieurs aux besoins par catgories, services.
Le trop-plein
Dsquilibre structurel
Pyramide des ges, des anciennets Rallocation des effectifs Rpartition des effectifs Gestion de carrire.
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Savoir crer
Les savoirvoluer
Savoir diriger Savoir organiser Savoir dcider Savoir contrler Savoir communiquer
Les savoirs sont les connaissances gnrales, la matrise des langages (LV ou informatique), matrise des concept (concept de la valeur par exemple). On repre les savoirs par un certains nombre de diplme de qualification ou de validation des acquis. Les savoirs faire :exprience dans un mtier, la technicit, Le savoir tre concerne les mtiers de manager mais pas seulement. On le demande aussi des oprateurs. Le savoir tre managrial (dcider , diriger, ) Examen des parcours professionnels permet dvaluer les savoir tre. Les tests en situation sont aussi un moyen dvaluation (on met sur un mme poste un jeune et un ancien : systme de formation bancaire par exemple. La trajectoire montre les capacits valoriser les potentiels. On cherche valoriser la trajectoire par des expriences complmentaires responsabilit croissante. Au quatre savoir clefs, on y ajoute le savoir crer qui est la capacit crer (on ne parle pas des cratifs au sens large mais de la crativit au niveau des manager). Tous ces lments permet dapprhender par des faits lors dun entretien dembauche ou dun listing les diffrents savoirs.
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* La cible : rflexion sur les comptences ncessaires * Les ajustements : Qui est au niveau de comptence demand ? Qui ncessite une formation Qui ne pourra pas se mettre au niveau IAE 2002-2003 - 14 -
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Information
La masse salariale et les cots du personnel doivent tre compatibles avec les ressources financires. Information Suivi des volutions de la masse salariale, analyse des cots
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salaire mdian
Modle statut
Modle volutif
Modle rsultat
En France, on trouve surtout des modles statut. On note une volution trs forte actuellement dans les entreprises franaises par lintroduction en partie de rmunration au rsultat. A linverse, les commerciaux qui taient dans le modle rsultat ont vu lintroduction dune partie de modle statut.
Influence du diplme
Modle statut
Statut des cadres : diffrents dans les pays. On parle de cadre encadrant et de cadre expert en Allemagne par exemple. Disparatra terme. Influence du diplme : incidence sur les grilles de salaires.
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Distinguons participation et intressement : participation obligatoire calcule avec une formule (standard pour toutes les entreprises). Intressement correspond une action facultative avec une formule dfinir en entreprise qui a des intressement des critres de performance (souvent bas sur le rsultat fiscale). Les sommes sur les colonnes nous donne une ide sur le mix de rmunration. Les marges de manuvre tant trs faibles au niveau du systme de rmunration, il faut envisager les transformation en douceur pour suivre linertie inhrent la stratgie de lentreprise. Il faut viter les coup de barre . Dans les PME, on a plus tendance voluer brutalement sur le systme de rmunration.
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On cherchera amliorer le RFS dans la politique de rmunration (do le dveloppement des systme dintressement). 2. Deuxime pralable. Mobilisation non financire
Dans les rtributions largies nous incluons tous les systmes de rmunrations complmentaires. Mobilisation non financire : mobilisation managriale, motivation. Par un questionnaire de scoring par exemple pour pouvoir valuer cela (page 10 du support)
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Je paye la contribution du salari la cration de valeur qui se dcompose de trois lments. On fera l diffrence entre la rtribution de la comptence (les trois savoirs) qui est essentielle. La fidlit ou lengagement dans la dure : anciennet. On dfinira la performance plus tard. Ides de rgulation : 1. 2. 3. Jquilibre La contribution diminue mais je ne baisse pas le salaire. Le maintient du pouvoir dachat ou de la progression de la rmunration est li dans ce systme la monte en comptence et/ou au dveloppement des performances.
4 Je pilote, je conseille. 3 Janalyse, joptime, janticipe 2 Jexplique, jadapte, jinvestigue 1 Je connais, japplique, je ragi
La monte en comptences On peut potentiellement occuper 5 niveaux. On mettra en place un systme de validation objectif des comptences pour passer au degr suprieur (augmentation de la rmunration).
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Lcart est de 6,9%. On cherche savoir comment rduire cet cart de moiti la masse salariale.
Dans notre cas nous identifions trois facteurs de ces facteurs : Entres Noria (MS) Augmentation gnrales
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2 Dfinitions
2.1 La performance sociale moins dun dan
La performance ce nest pas la minimisation des cots sociaux. Ce nest donc pas limiter la masse salariale. La performance cest deux choses : - Efficacit : voir dossier - Efficience : voir dossier
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Productivit conomique : la performance est la mme avec cet indicateur. Il traduit la performance commerciale (prix de vente on ne stock pas), une performance sociale (masse salariale et cot de production) et industriel. a. 2,5 b. 2,5 Rendement industriel (ou productivit) : nombre de paniers lheure. a. Atelier A : 1,1 b. Atelier B : 0,84 Rentabilit au niveau de lactionnaire : a. 900 (le a nest pas favoris mais il y a un rservoir : possibilit de les mettre au travail ou encore augmenter le prix de vente si nous sommes vers une qualit) b. 1440 Sociale : pay/travaill. Latelier B est celui dont le ratio est le meilleur. Performance socitale : le maire prfrera latelier B car a fait du monde dans la commune.
2.
3.
4. 5.
Conclusions ce stade : - Toute mesure de la performance suppose une dfinition pralable (pour qui, pour quoi faire) - Il existe un indicateur synthtique defficience qui est la productivit. En page 14 le cas volue avec deux hypothses concernant latelier 2.
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Situation actuelle
Choix sociaux
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Situation actuelle
Choix sociaux
Rgulations
Situation actuelle
Cible atteinte
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Paie
Tableaux de bord sociaux : ensemble des cadrans du pilotage sociale. Pas de systmes de comptabilit il faut fuir lentreprise.
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3 Laudit social
3.1 Circonstances et niveau de laudit social.
Donner une opinion professionnelle et indpendante sur la situation et la gestion sociale dune entreprise. Deux circonstance de mise en uvre dun audit social : 1. 2. les mutations lourdes : en cas de fusion, dachat, de redploiement dactivits. Laudit vise plutt tre un audit de la valeur et des risques. existence de disfonctionnements : soit des disfonctionnements sociaux (des dparts, de labsentisme, au niveau de la production avec les taux de rebus qui augmente par exemple ou une baisse de la qualit).
Audit de conformit : audit du respect des obligations lgales. Audit de la valeur et des risques : audit de la valeur dune quipe de R&D. Audit de lefficacit de la gestion sociale : valuer la qualit de la gestion sociale dune enteprise. On soulignera que laudit sociale est facultatif alors que laudit financier par les commissaires aux comptes est obligatoire dans les socits importantes.
Il ne faut pas aller dans cette entreprise surtout dans le contexte de 1997.
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