O presente trabalho tem como intuito analisar o caso da Marcopolo S.A.

e avaliar a estratgia da respectiva empresa frente aos desafios globais enfrentados por ela.

Anlise de Caso

Antonio Neto Isabella Galo Reysla Soares Thas Wanderley

Dezembro de 2013

Sumrio
INTRODUO ..................................................................................................................... 2 A. 1. RESPOSTAS S PERGUNTAS DO CASO ..................................................................... 2 Qual (is) a (s) competncia (s) essencial (is) (Core Competencies) da Marcopolo? 2

2. So vantagens competitivas das fbricas Marcopolo no Brasil? No exterior? Para exportao?............................................................................................................................... 2 3. 4. 5. 6. Como a Marcopolo desenvolve seu pessoal? ....................................................... 3 Qual a estratgia inicial da Marcopolo? ................................................................ 3 Como a Marcopolo mudou a sua estratgia de exportao? Por qu? ................ 4 Como mudou a sua estratgia de internacionalizao? Por qu? ........................ 4

7. Quais as perspectivas futuras da Marcopolo no Brasil? Nos diversos pases, onde opera? Tem condies de expandir mais? ................................................................................ 4 8. B. 1. 2. 3. 4. 5. C. 1. 2. 3. Quais as vulnerabilidades da Marcopolo? ............................................................ 4 MODELO GREENWOOD ............................................................................................ 6 Definio do PROBLEMA PRINCIPAL (Maior): ....................................................... 6 Definio de PROBLEMAS MENORES. ................................................................... 6 Problemas de Polticas e Administrao (Management) ...................................... 8 Alternativas recomendadas .................................................................................. 9 Apresentao de uma anlise ............................................................................. 11 AVALIAO DA ESTRATGIA DA MARCOPOLO S.A. .............................................. 12 Identificao dos objetivos.................................................................................. 12 Identificao das estratgias ............................................................................... 12 Avaliao das Estratgias .................................................................................... 12

CONCLUSO...................................................................................................................... 14

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INTRODUO A. RESPOSTAS S PERGUNTAS DO CASO

1. Qual (is) a (s) competncia (s) essencial (is) (Core Competencies) da Marcopolo?
Conforme consta no Anexo 2 e nos relatrios anuais da prpria empresa, a principal competncia essencial da Marcopolo S.A. O know-how da fabricao e a prpria fabricao de nibus e de carrocerias e componentes para nibus. a marca de carrocerias de nibus mais disseminada no mundo, com ampla variedade de modelos na linha de produtos. Possui um sistema de produo industrial sofisticado e de baixo custo, quando comparado com os europeus por exemplo. importante destacar que esta competncia esta diretamente relacionada com a proposta de valor da Marcopolo S.A., que o desenvolvimento de solues para o transporte coletivo de passageiros. Analogamente, importante destacar que, de maneira geral, a Marcopolo S.A. tem obtido sucesso em entregar esta proposta de valor, tendo em vista que tem apresentado resultados financeiros crescentes, mesmo diante das dificuldades encontradas na internacionalizao da marca, conforme pode ser observado na anlise do caso, na parte B do presente trabalho.

2. So vantagens competitivas das fbricas Marcopolo no Brasil? No exterior? Para exportao?

Uma das principais vantagens competitivas o know-how adquirido pela empresa ao longo dos anos e a adoo de tcnicas japonesas de busca de melhorias contnuas. A empresa conseguiu adaptar no Brasil tcnicas nipnicas levando em considerao a cultura local. A japonizao da Marcopolo criou base para uma produo com nvel de qualidade mundial a custos competitivos o que permitiu a empresa dominar o mercado brasileiro. - Desenvolve programas de melhoria continua kanban (japonizao). As racionalizaes implementadas atravs do programa levaram a reduo do numero de gerentes, das chefias departamentais e dos mestres e encarregados. - Filosofia Just-in-time - otimizao os processos produtivos, reduo dos estoques e melhor controle dos mesmos. Eliminao de 95% da papelada e facilitao da tomada de deciso, definido as prioridades de fabricao em funo do consumo de cada item. A cultura da empresa tambm uma grande vantagem competitiva, pois ela conseguiu desenvolver uma forma de gesto prpria e a padronizou de forma a replic-la para as empresas que so adquiridas. A sua formao de pessoal e sua gesto prpria padronizada facilita a estruturao da companhia em outros pases que treina os colaboradores locais de acordo com a sua filosofia. Possui sistema de remunerao estratgico, com remunerao fixa e varivel (PL) o que estimula o executivo a ser orientado para resultados. A firma adota as boas prticas de Governana Corporativa, seguindo os princpios de transparncia, equidade, prestao de contas (accountability) e responsabilidade corporativa. Suas aes esto listadas no Nvel 2 de Governana Corporativa da BM&FBovespa desde 2002. Outra vantagem competitiva a verticalizao da companhia que reuniu no seu negcio a fabricao de componentes atravs da participao em outras firmas como Spheros (climatizao e ar condicionado), Wsul (espuma para assento), MVC (componentes de plastico) alm de uma fabrica de peas e componentes para carrocerias de nibus na China de forma a conseguir custos mais baixos e maior PGINA |2

vantagem competitiva. Possui ainda um banco para financiar os seus consumidores. Com a verticalizao a empresa evita que a sua tecnologia seja repassada para a concorrncia e, com isso, torna o seu know-how sobre a produo um importante atributo a negociar na hora de estabelecer Joint-Ventures para penetrar em mercados externos. No mercado exterior a empresa tambm tem um diferencial por conhecer bem as demandas dos consumidores onde planeja adentrar.

3. Como a Marcopolo desenvolve seu pessoal?

A empresa possui uma escola de formao profissional onde oferece cursos de aprendizagem industrial para jovens, e atravs da qual ela pode recrutar profissionais. Alm disso, atravs de coligadas da Marcopolo no exterior, como a MASA, mantem cursos de aprendizagem para jovens de acordo com a legislao vigente. A empresa criou a Fundao Marcopolo atravs da qual desenvolve programas de qualidade de vida, programas de incentivo aos estudos e apoio as escolas da comunidade H um plano de carreira com treinamento contnuo onde todos podem pleitear um cargo na diretoria, existe um mapa de acesso desde os cargos mais baixos at o topo. H tambm programas de treinamento especial para mulheres de comunidade e programa de capacitao para pessoas com deficincia. Para o desenvolvimento dos executivos a empresa desenvolveu um centro de educao corporativa para agregar excelncia na formao dos executivos e sucessores de cargos estratgicos. O Centro Marcopolo de Educao Corporativa CMEC oferece cursos de ps-graduao em parceria com a FGV-SP. Reconhece, ainda, a contribuio dos colaboradores valorizando sua dedicao e o trabalho realizado atravs de eventos comemorativos e prmios institucionais.

4. Qual a estratgia inicial da Marcopolo?

Fundada em 1949 na cidade de Caxias do Sul, tinha o objetivo inicial de explorar o ramo da fabricao de carrocerias, pinturas e chapeados de automveis no Brasil. Sua estratgia inicial, a partir do crescimento da demanda no Brasil, buscar se expandir, construindo novas fabricas no pais e aumentando sua produo. Seu processo de internacionalizao inicia-se em 1991 por Portugal, visando penetrar na zona livre de comercio, o Mercado Comum Europeu, para onde j exportava. Neste perodo inicial, sua estratgia era de manter as operaes e produo no Brasil, apenas exportando as peas ou o produto final. Mantinha uma rede internacional de representantes e de escritrios de forma a pesquisar as caractersticas dos mercados e dos produtos demandados por este publico internacional. Sua estratgia envolvia a internacionalizao, verticalizao, desenvolvimento de tecnologia prpria, estimulo ao desenvolvimento do sistema de transporte urbano, conforme detalhado abaixo: A empresa estabeleceu uma estratgia focando quatro pontos: o Internacionalizao estabelecer fbricas em pases pertencentes s zonas livres de comrcio internacional para desse pas exportar seus produtos para os demais pertencentes zona livre. o Verticalizao - produzir componentes estratgicos de tecnologia prpria para evitar que a sua terceirizao viesse facilitar a montagem de nibus semelhantes aos seus. o Desenvolver tecnologia prpria - manter seus produtos diferenciados e, sempre que possvel, com custos mais baixos do que os da concorrncia. A Marcopolo no deseja fazer benchmarking ela quer criar a benchmark o Participar no desenvolvimento de sistemas de transporte urbano e vend-los no se limitar a vender nibus, mas procurar induzir as cidades a criar sistemas de transporte eficientes que utilizem nibus. PGINA |3

5. Como a Marcopolo mudou a sua estratgia de exportao? Por qu?

A partir de 2000, a diretoria concluiu que a estratgia de exportar do Brasil tornou-se inadequada porque o custo de produo no Brasil deixou de ser competitivo. A estratgia passou a ser de global sourcing passando-se a comprar onde o custo fosse menor, preservada a qualidade. Como decorrncia a Marcopolo iniciou esforos para se instalar em novos pases e de preferncia em J.V. (Joint Venture). Neste sentido, em 2003 cria a J.V. na ndia e Rssia. Criou duas firmas que desempenhavam um importante papel nessa continuao da expanso dos negcios internacionais. Alm disso, seguindo esta nova estratgia de Global Outsourcing criou empresas na China para a produo de peas e componentes, nos casos em que era a opo mais barata. Outro ponto de inovao foi o fato de ter passado a vender tecnologia para empresas estrangeiras, coisa que no fazia inicialmente, desrespeitando assim sua prpria politica de no vender tecnologia. Passou tambm a negociar com barreiras de lngua, no caso o Chins

6. Como mudou a sua estratgia de internacionalizao? Por qu?

Prevendo a impossibilidade de valorizao do dlar, em funo dos excelentes fundamentos macroeconmicos do Brasil, a Marcopolo estabeleceu dois itens em sua trajetria de internacionalizao, (1) parar de fabricar para o mundo em suas fbricas no Brasil e adotar o global sourcing, (2) comprar onde seja mais barato inclusive localmente e incrementar a sua internacionalizao optando pelas J.Vs. A essncia competitiva, que antes residia na competitividade dos kits exportados, na logstica e na capacidade de montagem local, passou a uma competio unicamente baseada no know-how e conhecimento efetivamente transladados para as unidades externas. Nesse novo contexto, cada planta deveria capacitar-se a manufaturar de forma independente, apesar de monitorada pela engenharia central de Caxias do Sul. Trata-se uma significativa transformao de estratgia de manufatura.

7. Quais as perspectivas futuras da Marcopolo no Brasil? Nos diversos pases, onde opera? Tem condies de expandir mais?
No Brasil h uma expectativa de melhora no mercado decorrente dos eventos prximos como Copa do Mundo e Olimpadas, alm dos investimentos dos governos federais e estaduais em infraestrutura, como por exemplo, implantao do BRT e melhoria do servio de transporte pblico. Nos diversos pases as perspectivas tambm so promissoras, sobretudo, devido ao novo modelo de internacionalizao adotado. Ele tem permitido Marcopolo S.A. retirar-se dos mercados cujos resultados tem sido mais desfavorveis, a custo relativamente menor, bem como tem permitido a reduo dos riscos de investimento. Embora tenha se retirado da Rssia, as perspectivas so ainda mais atraentes quando se trata, de maneira geral, dos pases emergentes, sobretudo, a China e a ndia, que tem mercados com grande potencial de crescimento e, consequentemente, necessidade dos produtos fabricados pela Marcopolo.

8. Quais as vulnerabilidades da Marcopolo?

Sua principal vulnerabilidade o alto grau de dependncia dos fatores externos como o Cmbio, a Desacelerao da economia global e as Barreiras comerciais dos pases em que atua;

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Com a desvalorizao do Real, por exemplo, a empresa ficou extremamente vulnervel e passou a no oferecer as mesmas perspectivas de crescimento. NO caso de Portugal, o produto no era adequado ao mercado e mo de obra no se desenvolveu conforme o esperado. Em alguns casos, como no da Amrica do Sul, as montadoras brasileiras no foram capazes de abastecer a quantidade de insumos necessria. Houve ainda ocasio em que decises foram tomadas a partir da oportunidade do momento e no deliberada ou estrategicamente, de forma que no foram feitas analises mais detalhadas do mercado potencial, levando assim a empresa a seguidos prejuzos.

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B. MODELO GREENWOOD
1. Definio do PROBLEMA PRINCIPAL (Maior):
O problema principal da Marcopolo ocorre na mudana de sua estratgia de internacionalizao: a Marcopolo substitui sua estratgia de internacionalizao por meio da exportao de kits e montador local de carrocerias para passar a ser um produtor local de carrocerias. Conforme consta no texto do caso:
Segundo o relatrio do conselho em 2011, a empresa deixou de ser um exportador de kits e montador local de carrocerias. A essncia competitiva, que antes residia na competitividade dos kits exportados, na logstica e na capacidade de montagem local, passou a uma competio unicamente baseada no know-how e conhecimento efetivamente transladados para as unidades externas. (Marcopolo (C), Bethlem, Agrcola)

Embora esse novo posicionamento esteja mais prximo da proposta de valor oferecida pela Marcopolo o desenvolvimento de solues de transporte , ele possui desafios a serem superados, como a adequao do modelo de produo enxuta s culturas onde as novas plantas de produo se localizam, a adaptao de seu modelo de motivao de empregados (por meio de recompensas) s novas culturas, entre outros desafios. De maneira geral, os desafios citados referem-se produo em outras culturas. Somente considerando as diferenas culturais e maneiras de adaptar o modelo de produo e comercializao a essas diferenas possvel manter o modelo de produo de sucesso atual.

2. Definio de PROBLEMAS MENORES.

Antes de escrever a respeito dos problemas menores da Marcopolo, interessante destacar que todos eles so, em maior ou menor grau, consequncias diretas do desafio principal, que o gerenciamento de um mesmo modelo de produo em meio a diversas culturas. Isto posto, os problemas menores podem ser classificados de acordo com a rea responsvel por gerenciar o desafio. Desta maneira, os problemas podem ser classificados como Da companhia como um todo da indstria Competio longo prazo, Marketing, Produo Operaes, Organizao Pessoal e Finanas Contabilidade. a) Problemas menores da companhia como um todo: De fato, no que tange a sua estratgia de internacionalizao, a Marcopolo S.A. possui mais de um problema menor no que se refere competio de Longo Prazo: penetrao de seus produtos nos mercados consumidores externos e a escolha de uma estratgia de penetrao no mercado (por meio de Joint-ventures, com participao majoritria ou minoritria, ou implementao de unidade fabril prpria). A penetrao de seus produtos nos mercados consumidores externos destacase como desafio devido s diferentes caractersticas dos consumidores nos diversos pases, tendo em vista que os consumidores so influenciados pelas culturas de seus pases, da mesma maneira em que os mercados podem ser influenciados pelas polticas locais de compra. A Marcopolo pode superar este desafio por meio do estabelecimento de uma rede de vendas internacionais coordenadas, ao mesmo tempo em que as equipes regionais lidam com as especificidades de cada mercado. Essa estratgia tem sido bem executada pelas trading companies MIC Marcopolo International Corporation e ILMOT International Corporation. O segundo problema listado, a escolha de uma estratgia de penetrao no mercado, talvez seja o mais relevante dos dois problemas. Esse problema pode ser PGINA |6

identificado pelo encerramento das operaes da filial de Portugal, da fbrica adquirida na frica do Sul (a Marcopolo South Africa PTY Ltda.) e a hibernao da unidade produtiva em territrio argentino at 2007. Com relao a este desafio, interessante destacar que as unidades da frica do Sul e de Portugal eram unidades adquiridas pela Marcopolo. Dessa maneira, embora fossem unidades de produo locais, o encerramento de suas atividades pode estar relacionado com o fato de ser gerenciada por uma empresa oriunda de um pas com outra cultura no caso, a Marcopolo S.A. tendo em vista que os modelos de Joint-ventures, sobretudo aqueles em que a Marcopolo S.A. no era a scia majoritria obtiveram melhores resultados. Isso destaca a importncia do conhecimento da cultura local para que haja sucesso na implementao de unidade fabril e de uma equipe de vendas. Por fim, no que tange ainda a competio de longo prazo, vlido destacar os problemas de conhecimento das condies econmicas locais: em 2009, a jointventure da Rssia foi descontinuada devido crise econmica no pas e, antes disso, as operaes na Argentina foram hibernadas at 2007 devido ao no estudo do mercado local na poca em que a oportunidade foi identificada. Esse problema, no entanto, talvez seja melhor analisado na prxima seo. b) Problemas menores do Marketing: Os problemas do Marketing relacionam-se ao conhecimento das caractersticas do pblico-alvo nos pases em que se pretende penetrar. Um estudo prvio sobre as regies teria permitido Marcopolo S.A. identificar as crises econmicas da Argentina e da Rssia que ocasionaram o congelamento e encerramento das atividades respectivamente nos dois pases. Alm disso, um estudo de marketing teria permitido Marcopolo S.A. identificar que, no mercado europeu, havia uma forte concorrncia que tornava o mercado consumidor de difcil acesso at mesmo por suas caractersticas de compra-e-venda, de modo que teria sido possvel estabelecer uma estratgia de penetrao e, talvez, ter impedido um posterior encerramento das atividades da unidade fabril de Portugal devido ao fraco desempenho. c) Problemas menores de Produo Operaes: Dentro do novo plano de internacionalizao da Marcopolo S.A. est prevista uma estratgia de global sourcing, com o intuito de garantir que no haja falta de fornecimento de material necessrio fabricao nas suas diversas unidades fabris, ao mesmo tempo em que se garante a compra pelo melhor preo. Esta estratgia fundamental para que no ocorra novamente o que ocorreu anteriormente com a unidade fabril da frica do Sul, que encerrou suas atividades por no atender as expectativas, sobretudo por falta de chassis fornecidos pelas montadoras brasileiras. Fundamental para isso o estabelecimento de um sistema de informao que consiga atender e abranger todas as suas unidades fabris. Isto , deve-se coordenar a equipe de Compras e Supply Chain da mesma maneira que as trading companies criadas em 2003/2004 coordenaram as equipes de venda. Somente assim possvel monitorar as necessidades de cada unidade fabril e negociar contratos de fornecimento global que atendam a todas as necessidades. Alm disso, o desenvolvimento de fornecedores globais revela-se uma alternativa. d) Problemas menores de Organizao Pessoal: Dentro do novo modelo de internacionalizao, pode-se destacar como problemas menores de organizao, o modelo de estmulo e desenvolvimento de seus recursos humanos. necessrio que a administrao da Marcopolo S.A. desenvolva em mbito global, modelos de recompensa pelo empenho de seus diretores e funcionrios, da mesma maneira que o fez para o Brasil com o estabelecimento da parceria com a FGV de So Paulo e a criao do Centro Marcopolo de Educao Corporativa, o CMEC. Acontece que em alguns pases o desenvolvimento dos recursos humanos, sobretudo para os funcionrios cho de fbrica, no to atraente como no Brasil, devido a impossibilidade de ascenso cultural. Desta maneira, o departamento de PGINA |7

recursos humanos deve estudar a cultura dos pases em que existem unidades fabris da Marcopolo S.A. ou joint-ventures, para compreender a melhor maneira de estimular seus funcionrios e diretores. e) Problemas menores de Finanas e Contabilidade: Quando produzia e comercializava apenas no Brasil, a Marcopolo S.A. satisfazia suas necessidades por meio do Banco Moneo. No entanto, com a ampliao de sua rea de atuao para o mbito global e o estabelecimento de um departamento de global sourcing, uma unidade bancria com conhecimento das caractersticas da regio, isto do Brasil, como risco de financiamento e outras operaes, pode ser insuficiente. Desta maneira, necessrio uma adequao do departamento de Finanas e Contabilidade nova realidade, como, por exemplo, o desenvolvimento de parcerias com bancos internacionais ou uma modificao das condies de pagamento de seus clientes. Em um primeiro momento, pode-se imaginar a expanso das atividades do Banco Moneo como adequadas; no entanto, como as atividades do Banco no fazem parte das core competences da Marcopolo S.A., investir nessa possibilidade pode ser demasiadamente arriscado. Alm disso, o desenvolvimento de estudos acerca das condies econmicas do pases em que se pretende penetrar, tanto com fins de produzir como com fins de comercializar seus produtos, poderia melhorar sensivelmente os resultados da Marcopolo S.A. Conforme argumentado anteriormente, um estudo das condies econmicas poderia ter feito com que a empresa no investisse nos mercados argentino e russo, tendo em vista que estes mercados estavam sofrendo com a crises econmicas. f) Problemas interdepartamentais Conforme pode ser observado, a questo do estudo dos mercados pode ser atribudo pelo menos, a dois departamentos, o departamento de Marketing e o departamento de Finanas. Desta maneira, talvez haja uma maior necessidade de contato destes departamentos, pois uma atuao conjunta de ambos os departamentos poderia ter identificado as condies econmicas desfavorveis na Argentina e na Rssia. Alm disso, com o intuito de evitar problemas de comunicao interdepartamentais semelhantes, interessantes destacar que a estratgia de global sourcing depende de uma forte interao dos departamentos de Compras e Supply Chain com os departamentos de Finanas e Contabilidade. Faz-se necessrio, portanto, estabelecer uma diretriz de comunicao entre os departamentos mais robusta. Isso pode ser feito por meio de uma modificao nos sistemas de informao ou, ainda, por meio da criao de uma rea subordinada a esses dois departamentos.

3. Problemas de Polticas e Administrao (Management)

Os principais problemas polticos e de administrao da Marcopolo S.A., a considerar, so as condies socioeconmicas dos pases em que a companhia pretende penetrar, conforme foi destaco anteriormente. O conhecimento destas condies essencial para a projeo de sucesso ou fracasso das atividades em outros pases, da mesma maneira que o o conhecimento das culturas locais. Apesar dos resultados financeiros estarem apresentando sucessivamente bons resultados, com crescimento constante do lucro, episdios isolados como o da hibernao das atividades na Argentina e a crise econmica na Rssia sugerem que a administrao deve estudar melhor os mercados em que pretende se inserir, bem como desenvolver uma melhor comunicao entre os departamentos da empresa sobretudo entre os departamentos de Marketing e Finanas e Contabilidade, e entre os departamentos de Compras e Supply Chain e os departamentos de Finanas e Contabilidade, para que a empresa se estruture melhor para os desafios de uma estrutura de atividade global. PGINA |8

Alm disso, o desenvolvimento de um estudo de cenrios pode auxiliar no melhor estabelecimento de estratgias bem como no diagnstico de quo bem sucedidas tem sido sua estratgia e suas operaes em pases estrangeiros.

4. Alternativas recomendadas
Tendo em vistas os problemas acima discutidos, diversas so as alternativas a serem estudadas para melhores preparar a Marcopolo S.A. para os desafios que enfrenta. Entre elas, destacam-se: Criao de diviso de Marketing independente: Conforme pode ser visto pela estrutura organizacional atual, a estrutura de Marketing subordinada diviso de estratgia. Desta maneira, suas atividades se tornam, automaticamente, subordinadas ao estabelecimento das estratgias e identificao dos gargalos, mas no necessariamente relacionadas preveno dos gargalos. Isto , embora na presente organizao o departamento de Marketing possa observar a estratgia e as melhores alternativas estratgicas, talvez uma configurao em que esse departamento fosse independente facilitasse uma coordenao com os departamentos de Finanas e Controladoria e Supply Chain, de modo que estudos de mercados estrangeiros pudessem ser melhor desenvolvidos, o que seria bastante til estratgia de internacionalizao da empresa. Alm disso, a criao de um departamento de Marketing independente permitiria que esse departamento, em associao com o outros departamentos, identificassem novas oportunidades, talvez oportunidades at ento no contempladas pela estratgia maior de internacionalizao. Desenvolvimento de um modelo de penetrao de mercado em parceria: O primeiro modelo de penetrao de mercados estrangeiros utilizado pela Marcopolo S.A. foi a aquisio e desenvolvimento de unidades fabris em regies de livre-comrcio ou zona franca para que seus custos no fossem alavancados. Embora este modelo preserve os custos baixos de produo da companhia, eles no permitem uma melhor compreenso dos mercados locais e das relaes de negcios e comrcio. Dessa maneira, um modelo de penetrao por meio de joint-ventures como tem sido desenvolvido recentemente se revela mais vantajoso, sobretudo se a Marcopolo estabelecer parcerias com grandes conhecedores do mercado global. Desenvolvimento de fornecedores: Embora a estratgia de global sourcing pretendida pela Marcopolo S.A. possa significar menores custos nos principais componentes de suas carrocerias, alguns componentes de alguns modelos so to especficos que a aquisio por meio de uma equipe global possa demandar uma previso de necessidades em um ponto muito distante do tempo ou negociaes de contratos desfavorveis (para fornecer um determinado componente de pequena demanda, um fornecedor pode requerer condies de negociao em outros componentes que no so to favorveis Marcopolo S.A.). Tendo em vista a cultura de produo da Marcopolo (aquisio de diversas empresas fornecedores e fabricao prpria de peas e componentes), a tendncia que a companhia busque a fabricao interna/prpria. No entanto, talvez seja menos custoso o desenvolvimento de fornecedores, pois isso no implicaria na diversificao de suas atividades para atividades longes de suas core competences. Desenvolvimento de um Sistema de Informao prprio para Global Sourcing: O desenvolvimento de um sistema de informao integrado que permita a identificao imediata das necessidades de materiais das diversas unidades fabris, pelo menos no que tange aos principais componentes de produo, revela-se importante para que o modelo de produo continue a ser um modelo enxuto, ao

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mesmo tempo em que haja ganhos com a diminuio dos custos totais e uma manuteno da qualidade das peas e componentes adquiridos para produo. Desenvolvimento de parcerias com Instituies Financeiras Globais: Embora a criao do Banco Moneo tenha permitido Marcopolo S.A. absorver as margens dos servios financeiros e cobrar juros mais baixos de modo a viabilizar mais negociaes e mais clientes, a atividade financeira no faz parte das core competences da companhia. Dessa maneira, embora tenha sido importante para o crescimento da empresa, o estabelecimento de parcerias com instituies financeiras globais talvez seja mais vantajoso para a internacionalizao da companhia, tendo em vista que diferentes pases apresentam diferentes riscos e diferentes caractersticas em suas comunidades de negcios. Isso, no entanto, provavelmente j de conhecimento de instituies financeiras globais tendo em vistas que suas respectivas core competences so relacionadas com as atividades financeiras, ao contrrio do que ocorre com a Marcopolo S.A. Desenvolvimento de Estudos de Cenrios: Embora a criao de um departamento de Marketing independente j seja de grande valia para a Marcopolo S.A., sobretudo se este desenvolver atividades em conjunto com o departamento de Finanas e Contabilidade, o desenvolvimento de estudos de cenrios tambm pode ser igualmente de grande valia para enfrentar problemas semelhantes ao dos riscos de mercados estrangeiros. O estudo de cenrios permite a Marcopolo identificar em que pontos sua estratgia pode apresentar dificuldades e deficincias, isto , permite o conhecimento dos pontos crticos da estratgia e, assim sendo, permite o desenvolvimento de planos de conteno e planos secundrios para a certeza de bom desenvolvimento de suas operaes. Desenvolvimento de Planos de Carreira locais, prprios s diferentes culturas: Conforme foi discutido no texto, cada cultura apresentas suas especificidades. Assim sendo, talvez a proposta de uma carreira global ou de planos de financiamento de estudos frente a instituies renomadas no seja to estimulante para funcionrios de outras culturas como o para os funcionrios brasileiros. Dessa maneira, o desenvolvimento de planos de carreira considerando as culturas globais, uma atividade que pode ser muito bem coordenada por um departamento de marketing e um departamento de recursos humanos, pode contribuir para o desenvolvimento da Marcopolo S.A.

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5. Apresentao de uma anlise

Conforme a tabela a seguir demonstra, as alternativas recomendadas solucionam boa parte dos problemas identificados. Foi marcado com um X quais solues contribuem para a obteno de um melhor resultado em cada um dos desafios
Penetra o dos Produtos em Novos Mercados X Penetrao das unidades fabris em Novos Mercados Conhecimen tos das Caractersticas Locais X X Forneciment o das unidades fabris em diferentes pases Desenvol vimento de Programas de Estmulo X X Financiamento de clientes e outras condies de Pagamento Conhecimento s dos Riscos dos Mercados estrangeiros X X

Diviso de Marketing Independente Modelo de X X Penetrao de Mercado em parceria Desenvolvimento X de Fornecedores Desenvolvimento X de Sistema de Informao Global Parceira com X X Instituies Financeiras Globais Prtica de X X Estudos de Cenrios Desenvolvimento X de Planos de Carreira Locais FONTE: autores do presente trabalho

X X

X X

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C. AVALIAO DA ESTRATGIA DA MARCOPOLO S.A.

Embora algumas questes tenham sido identificadas e apresentadas nas demais pginas dessa anlise de caso, uma anlise da estratgia da Marcopolo S.A. revela que a companhia tem desenvolvido uma boa estratgia, com aes coerentes com os objetivos traados. Dessa maneira, os problemas identificados ao longo do texto podem ser melhor rotulados como desafios, ainda mais quando os resultados financeiros da empresa revelam-se slidos e em trajetria ascendente.

1. Identificao dos objetivos

O que a companhia que realizar: internacionalizar a marca Marcopolo e adquirir relevncia global, com presena significativa em todo o globo terrestre. O que a companhia que tornar-se: uma desenvolvedora de solues para o transporte coletivo de passageiros com relevncia global.

2. Identificao das estratgias

Estratgia explcita: Conforme est escrito no caso, a Marcopolo estabeleceu dois itens em sua trajetria de internacionalizao, (1) parar de fabricar para o mundo em suas fbricas no Brasil e adotar o global sourcing, (2) comprar onde seja mais barato inclusive localmente e incrementar a sua internacionalizao optando pelas J.Vs.. Estratgia implcita a explicitar: expandir a atuao internacional por meio de parceiras, diferentemente da tentativa de internacionalizao anterior que se deu por meio de implementao de unidades fabris prprias , para garantir menores custos de fabricao e fornecimento global ao mesmo tempo em que se garante a qualidade do fornecimento. De maneira geral, portanto, a estratgia da Marcopolo S.A. consiste no desenvolvimento de Joint-ventures para expandir sua atuao global com melhor conhecimento dos riscos que a empresa incorre.

3. Avaliao das Estratgias

(a) Consistncia Interna e Externa A estratgia planejada pela Administrao serve ao objetivo estabelecido. De maneira geral, cabe destacar que as metas e diretrizes so bem estabelecidas e coerentes com os objetivos, embora sejam delineados apenas em traos gerais. A opo por uma expanso por meio de Joint-Ventures reduz o risco da empresa, devido ao no conhecimento dos mercados em que objetiva expandir sua atuao, minimizando a questo do estudo dos mercados externos. As estratgia funcionais podem melhor se as alternativas indicadas forem adotadas, embora no se revelem de maneira geral inapropriadas. Pelo contrrio, a obteno dos bons resultados financeiros ano aps ano tem revelado o quo consistente sua estratgia . (b) Adequao face aos recursos disponveis Tendo em vista que a core competence da Marcopolo a fabricao de carrocerias e componentes para veculos de transporte pblico e o know-how necessrio para o desenvolvimento de um modelo de negcios baseado na produo enxuta, o desenvolvimento de Joint-Ventures permite Marcopolo S.A. conhecer o mercado em foco, conhecimento este que a Marcopolo no tem. Desta maneira, a expanso por Joint-Ventures revela-se mais adequada que quela desenvolvia pela compra de unidades fabris em outros pases, como ela fez inicialmente. (c) Vulnerabilidade: grau de risco satisfatrio Tendo em vista que o principal recurso da Marcopolo S.A. o seu capital humano e o conhecimento a respeito do modelo de produo enxuta de sucesso, o P G I N A | 12

compartilhamento desse conhecimento em troca do conhecimento dos mercado em que pretende penetrar, tem tornado o risco satisfatrio. Dessa maneira, embora o modelo de Joint-Ventures tenha obrigado a investir quantias altas para penetrar em novos mercados, as quantias investidas, em geral, so menores quela que seriam necessrias investir caso a Marcopolo S.A. objetivasse penetrar sozinha no mercado, e com um benefcio a mais: o conhecimento do mercado por parte da empresa com a qual faz a Joint-Venture. Alm disso, a Marcopolo S.A. no tem investido em unidades fabris prprias, o que lhe facilita a retirada do mercado, caso necessite posteriormente. Talvez a nica questo que deva ser melhor desenvolvida pela empresa seja um estudo dos mercados em que pretende penetrar, para entrar nas Joint-Ventures com melhor informao e, consequentemente, maior poder de deciso e negociao. (d) Horizonte de tempo apropriado A estratgia de expanso por Joint-Ventures tem apresentado um timing melhor que a estratgia aplicada anteriormente. Tome como exemplo as operaes na Argentina que forma obrigadas a ficarem hibernadas e sujeitas a diversos riscos de obsolescncia da tecnologia, entre muitos outros riscos durante muito tempo. Por outro lado, a incurso no mercado russo, por meio de uma Joint-Venture pode ser abandonada a custo muito menor, tendo em vista que a Marcopolo S.A. tinha investido em uma empresa j existente com unidades fabris j instaladas e pode se desfazer do investimento por meio de uma negociao com a empresa russa em questo. A estratgia de expanso por Joint-venture tem, portanto, se revelado melhor em diversos aspectos: apresenta menor custo, menor risco e maior flexibilidade, quando comparada com a possibilidade de investimento da Marcopolo S.A. em novas unidades fabris sozinha em mercados externos. Sua principal vulnerabilidade o alto grau de dependncia dos fatores externos como o Cmbio, a Desacelerao da economia global e as Barreiras comerciais dos pases em que atua; (e) Funcionalidade A estratgia tem se revelado com sucesso, embora possa melhorar em alguns aspectos j revelados nessa anlise anteriormente. importante destacar que embora as unidades fabris no tenham, em geral, produzido no nvel previsto, em geral os resultados tem sido positivos. As unidades fabris que no apresentaram os resultados satisfatrios foram abandonadas a custo baixo, contribuindo para o resultado positivo em termos gerais. Os resultados de curto prazo produzido pela estratgia so, portanto, compatveis com os objetivos de longo prazo objetivados.

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CONCLUSO

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