PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CARRERA DE ADMINISTRACIN BANCARIA QUINTO CICLO

VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA

ELEMENTO DE CAPACIDAD 1 Formula la visin, misin, valores y cdigo de tica de una organizacin. SESIN: 1-4

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Visin
Que deseamos alcanzar? En que tiempo podr hacerlo? Las empresas tendrn objetivos mximos y de largo plazo? Cmo se le llama?

Misin
Que tipo de trabajo realizan las empresas? Este trabajo se realiza en forma grupal o individual?

Habrn dos empresas en el mundo que realizan exactamente lo mismo? La misin estar relacionada a la visin de la empresa?

Valores
Se encuentran en nuestras * Creencias * Actitudes * Tradiciones Las Empresas tendrn sus propios valores?

Cdigo de tica
En que pueden ayudar nuestros valores a la empresa?
Las Empresas crean un conjunto de reglas para sealar en forma detallada las conductas deseadas y no deseadas del personal. Entonces el cdigo de tica incorpora a los valores como elemento principal?

Relacionando temas

Trabajando en Equipo
(Prctica dirigida)

Cita a una empresa conocida en el mercado.

Define el tipo de producto y que mercado atiende.

Formula (tomando los datos de su pgina Web) su Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica.

ANLISIS PESTE, PORTER Y EFE

ELEMENTO DE CAPACIDAD 2 Aplica el anlisis PESTE, 5 fuerzas de Porter y EFE en una organizacin.

SESIN: 5-6

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Anlisis PESTE
Cmo influyen las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas y ecolgicas en una organizacin?

El Anlisis PESTE, es tambin conocido como el anlisis del Macroentorno de empresa.

PESTE y PORTER alimentan a la Matriz de Evaluacin de Factores Externos EFE.

Anlisis PORTER
(5 fuerzas)

El anlisis de PORTER tambin es conocido como el anlisis competitivo de la industria o anlisis del Microentorno.
La competencia en un sector no slo se determina por la rivalidad entre los competidores, tambin por nuevos competidores, productos sustitutivos, poder negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores.

Matriz EFE

Matriz EFE

Matriz EFE
Calificacin 4: Muy importante. 3: Importante. 2: Poco importante. 1: Nada importante. Peso Ponderado Total 4: Respuesta excelente. 3: Respuesta superior a la media. 2: Respuesta media 1: Respuesta deficiente

Trabajando en Equipo
(Prctica dirigida) Cita a una empresa conocida en el mercado. Toma los datos necesarios de su pgina Web. Aplica el Anlisis PESTE, Porter y EFE.

ANLISIS AMOFHIT, VENTAJA COMPETITIVA, CADENA DE VALOR Y EFI

ELEMENTO DE CAPACIDAD 3 Aplica el anlisis AMOFHIT, anlisis de la ventaja competitiva, cadena de valor y EFI en una organizacin SESIN: 7-8

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Anlisis AMOFHIT

Porqu el anlisis AMOFHIT convoca a las principales reas de la empresa? El AMOFHIT considera las variables crticas de cada rea de la organizacin.

El anlisis AMOFHIT, el de recursos y capacidades y la cadena de valor abastecen de informacin a la matriz EFI.

Anlisis de Recursos y Capacidades

El anlisis de Recursos y Capacidades tambin se le denomina de la ventaja competitiva. La ventaja competitiva esta basada no en hacer lo que otros hacen bien, sino en hacer lo que otros no pueden hacer bien. John Kay, de la London Business School.

Contamos con recursos tangibles e intangibles, las maneras en que aprovechamos dichos recursos se llaman capacidades.

Cadena de Valor
Actividades Primarias Se relacionan directamente con la elaboracin del producto, su colocacin y venta en el mercado y el servicio de posventa. Actividades Secundarias Son los elementos de apoyo que facilitan la ejecucin de las actividades primarias.

Matriz EFI

Matriz EFI

Matriz EFI
Calificacin 4: Fuerza mayor. 3: Fortaleza menor. 2: Debilidad menor. 1: Debilidad mayor. Peso Ponderado Total 4: Respuesta excelente. 3: Respuesta superior a la media. 2: Respuesta media 1: Respuesta deficiente

Trabajando en Equipo
(Prctica dirigida) Cita a una empresa conocida en el mercado. Toma los datos necesarios de su pgina Web. Aplica el Anlisis AMOFHIT, ventaja competitiva, cadena de valor y EFI.

Examen Parcial
SESIN: 9

OBJETIVOS Y METAS ALINEADAS A LA VISIN

ELEMENTO DE CAPACIDAD 4 Elabora los objetivos institucionales y metas de una agencia, de forma alineada con la visin SESIN: 10

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Objetivos Estratgicos
Cul es la relacin entre visin, objetivos y metas?
Los objetivos estarn vinculados a las estrategias? Pueden haber objetivos de largo, mediano y corto plazo para una organizacin?

Caractersticas de los Objetivos Estratgicos

Caractersticas de los Objetivos Estratgicos

Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. Deben ser jerarquizados, siendo el primero el ms importante Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visin. Deben ser congruentes entre las unidades de la organizacin.

Elaboracin y alineamiento de los Objetivos Estratgicos

Sintaxis de los Objetivos Estratgicos

Objetivos estratgicos e indicadores

INDICADORES
OBJETIVOS ESTRATGICOS

FODA, BCG Y ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

ELEMENTO DE CAPACIDAD 5 Propone estrategias para el logro de los objetivos, usando las matrices y estrategias propuestas SESIN: 11-14

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Concepto e importancia de la estrategia

"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada". ( H.Koontz)

Alineamiento de la estrategia con el proceso de planeamiento estratgico

Alineamiento de la estrategia con el proceso de planeamiento estratgico

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios, es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Descripcin de componentes del BCG

Interrogantes (superior derecho): Ocupan una posicin de mercado relativamente pequea, pero compiten en un sector industrial en crecimiento.

Estrellas (superior izquierdo): Ocupan una posicin de mercado relativamente grande y compiten en un sector industrial en crecimiento. Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo.

Descripcin de componentes del BCG

Vacas de dinero (inferior izquierdo): Tienen una participacin de mercado relativamente grande, pero compiten en un sector industrial que se contrae.

Perro (inferior derecho): Escasa participacin relativa del mercado y compiten en un sector industrial que se contrae.

Graficando el BCG
Una empresa que vende S/.5MM anuales compite con la lder que vende S/.8MM anuales. El Sector industrial en el que opera creci el ltimo ao a un ritmo de 12% anual. PRM= 5MM/8MM = 62,50% TCI=12%

Graficando el BCG
Cada crculo representa una divisin individual.
El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa divisin.

El sector oscurecido indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generados por esa divisin.

Graficando el BCG
La Matriz BCG constituye una foto fija de una organizacin en un momento dado. Ejemplo: Una empresa que vende el doble que la ms pequea del grupo y representa el 33,33% de las utilidades del grupo, con un PRM de 62.5% y TCI de 12% se graficara

Estrategias de negocio

Estrategias genricas de Porter

Fueron propuestas por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, en 1980. Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, existen tres estrategias genricas de xito potencial.

Estrategias genricas de Porter -CaractersticasLIDERAZGO EN COSTOS

La empresa trabaja para lograr los costos ms bajos de produccin y distribucin. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que domina toda la estrategia.

Estrategias genricas de Porter -CaractersticasDIFERENCIACIN La empresa se concentra en alcanzar un desempeo superior en algn rea importante en beneficio del cliente. Se debe crear algo que sea percibido por el mercado como nico.
Muchas veces impide alcanzar una elevada participacin en el mercado.

Estrategias genricas de Porter -CaractersticasENFOQUE El negocio enfoca uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que ir en pos de todo el mercado.

El negocio llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo en costos o alguna forma de diferenciacin. Impide obtener una participacin total del mercado. gran

Estrategias de crecimiento intensivo -Ansoff Expresa las posibles combinaciones producto/-mercado en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o factores que lo definen.

Estrategias de crecimiento intensivo -Implementacin de estrategiasPENETRACIN DE MERCADO

( Mercado actual, Producto actual )

Cuando presentes saturados.

los mercados no estn muy

Cuando la participacin de los competidores ha disminuido.

Cuando el incremento de economas de escala ofrece ventajas competitivas.

Estrategias de crecimiento intensivo -Implementacin de estrategiasDESARROLLO DE MERCADO

( Mercado nuevo, Producto actual )

Cuando la empresa tiene mucho xito con lo que realiza. Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados. Cuando existe un exceso de produccin.

Estrategias de crecimiento intensivo -Implementacin de estrategiasDESARROLLO DE PRODUCTO

( Mercado actual, Producto nuevo)

Cuando nuestro mercado tienen capacidad de compra.

Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
Cuando los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.

Estrategias de crecimiento intensivo -Implementacin de estrategiasDIVERSIFICACIN

( Mercado nuevo, Producto nuevo)

Cuando nuestro mercado est saturado.

Cuando la empresa compite en una industria de crecimiento rpido. Cuando se posee capacidades en investigacin y desarrollo.

Estrategias de crecimiento por integracin

Consiste en aumentar o tomar el control del negocio de los proveedores, distribuidores o competidores, la referencia es el cliente.

Tomar el negocio se puede dar en tres posibles formas: comprar una empresa (parcial o total), lograr tener mayor influencia a travs de alguna estrategia o simplemente incursionar en el negocio de la otra empresa.

Estrategias de crecimiento por integracin -Tipos de integracinIntegracin Vertical hacia Atrs Cuando la empresa toma el control de sus proveedores (alejndose del cliente). Integracin Vertical hacia Adelante Cuando la empresa toma el control de sus distribuidores (acercndose al cliente).

Integracin Horizontal Cuando la empresa toma el control de algunos competidores.

Estrategias de crecimiento por integracin -Tipos de integracin-

Trabajando en Equipo
(Prctica dirigida) Cita algunas empresas conocidas en el mercado. Toma los datos necesarios de su pgina Web. Formule el FODA, BCG, estrategias genricas, intensivas y de integracin.

MAPA ESTRATGICO
ELEMENTO DE CAPACIDAD 6 Interpreta un mapa estratgico para la implementacin de las estrategias previstas SESIN: 15

Ubicacin en el Proceso Estratgico

Mapa Estratgico
Es una representacin grfica sencilla y coherente, alineada y uniforme para describir cmo se cumplir una estrategia empresarial. El Mapa estratgico proporciona un marco de referencia para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.

Mapa Estratgico -Perspectivas La perspectiva financiera Describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos financieros tradicionales. La perspectiva del cliente Define la propuesta de valor para los clientes objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor.

Mapa Estratgico -Perspectivas La perspectiva de procesos internos Identifica los pocos procesos crticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Identifica los activos intangibles que son ms importantes para la estrategia. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos.

INCREMENTO DE LOS BENEFICIOS NETOS

F-1 F-2 Reduccin de Los Costos Totales

MAYOR ACERCAMIENTO E IDENTIFICACIN CON EL CLIENTE

Incremento del Eva

MEJORAR LA EFICIENCIA OPERATIVA

F-1

Incremento de los IngresosTotales

F-1 Reduccin de Los Costes Operativos

FINANCIERA
F-3
Mejorar la Estructura de Capital De Trabajo

C-1 Mejorar la Poltica De Descuentos Y Promociones C-2

C-1 Mejorar el Merchandising de los Productos Ampliacin de Lineas De Crdito al Cliente C-2 Desarrollo de Polticas de Fidelizacin Al Cliente

C-1 Mejorar la Calidad Del Servicio C-2 Desarrollar Estratgias para El incremento de la Demanda Potencial

CLIENTE

I -1 I -1 Incrementar el % De Participacin del Mercado

Mejorar los Tiempos para La entrega de Mercadera Al Cliente

Mejorar la Imagen Institucional I -1

I -3

INTERNA

I -2

Mejorarar la aplicacin del Sistema SCOAD

Desarrollo Dinmico En la Reingeniera de Procesos A-1

Mejorar la Retroalimentacin de la Data Con Alta Calidad

A-1

A-2
A-1 Mejorar las Tcnicas De Cierre de Ventas Mejorar la Capacitacin del Personal Sobre la Atencin al Cliente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar la Integracin, Motivacin e Identificacin del Personal con la Empresa

LOGRAR TRABAJO EN EQUIPO

Trabajando en Equipo
(Tarea) Cita a una empresa conocida en el mercado. Toma los datos necesarios de su pgina Web. Aplique el Mapa Estratgico.

ELABORACIN DE UNA ETAPA DEL PROCESO ESTRATGICO

ELEMENTO DE CAPACIDAD 7 Elabora una investigacin, de una de las etapas del proceso estratgico, de una institucin financiera con permiso de funcionamiento en Per SESIN: 16

Trabajando en Equipo
(Tarea) Cita a una empresa conocida en el mercado. Toma los datos necesarios de su pgina Web. Elabore una investigacin de una de las etapas del proceso estratgico de una institucin financiera (el docente
asignar la etapa).

Examen Final
SESIN: 17