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Seis pasos de los que consta este modelo: 1. 2. Reconocer y definir el problema. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. 3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas. 4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada
alternativa.
5. 6. Considerar factores cualitativos. Seleccionar alternativa con que ofrezca el mayor beneficio. (Ramrez, 2008).
Costos de oportunidad
Es importante aclarar que no todos los datos que se requieren para tomar
decisiones son proporcionados por los registros de la contabilidad. Como se ha explicado anteriormente, los datos contables slo muestran lo que ha ocurrido en el pasado y representan erogaciones de efectivo pasadas y futuras; sin embargo, existen algunos costos necesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo. (Ramrez, 2008).
Costos de oportunidad, que es lo que se deja de ganar por no elegir determinada opcin. Es lo que se deja de ganar por no disponer de la capacidad instalada excedente para cierto tipo de actividades o usos alternos. (Ramrez, 2008).
a) b) c) d) e) f) g)
Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos Cerrar la empresa o seguir operndola Aceptar o rechazar un pedido especial Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos Agregar una nueva lnea de productos Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado. (Ramrez, 2008).
l)
m) n) o) p)
q) r) s) t)
Modificar el plazo de crdito de los clientes Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago Cambiar o no los niveles de inventarios. (Ramrez, 2008)