SESIN 5: LA MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN Marco conceptual de la MOTIVACIN Video\Liderazgo Motivacion.

wmv Definicin de la motivacin Los procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo de la organizacin. Los tres elementos clave de la motivacin son: Intensidad: que tanto esfuerzo hace la persona. Direccin: esfuerzo que es canalizado hacia el logro de los objetivos organizacionales, en consistencia con ellos. Persistencia: el tiempo que se mantiene el esfuerzo. Primeras teoras de la motivacin 1. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow Teora ERC de Alderfer 2. Las teoras X e Y de McGregor 3. La teora de los dos factores de Herzberg 4. Teora de las necesidades de McClelland Teora de las necesidades de Maslow Establece una jerarqua de cinco necesidades.

La teora ERC de Alderfer Es un replanteamiento de la teora de Maslow para adaptarla a la investigacin emprica. Establece tres grupos de necesidades: Existencia (inclye las fisiolgicas y de seguridad de Maslow) Relacin (incluye las sociales) Crecimiento (incluye las de estima y autorrealizacin) Alderfer no supone que estas necesidades existieran en una jerarqua rgida, sino que un individuo atiende simultneamente las tres categoras. Las investigaciones no dan ms apoyo esta teora. Las teoras X e Y de McGregor Plantea dos visiones diferentes de los seres humanos: Teora X (basicamente negativa) y la Teora Y (positiva). Los gerentes se basan en ciertas suposiciones que moldean su comportamiento hacia los trabajadores. Teora X Teora Y Los trabajadores tienen poca ambicin Consideran el trabajo algo natural Les disgusta el trabajo Disfrutan el trabajo Son perezosos Son creativos Evitan la responsabilidad Aceptan responsibilidades La evidencia cientfica no confirma la validez de esta teora. La teora de los dos factores de Herzberg Lo opuesto a la satisfaccin no es la insatisfaccin, sino la falta de satisfaccin. Ciertas caractersticas se asocian con la S y otras con la I.

Teora de la equidad Teora de las expectativas Teora de la evaluacin cognitiva Plantea que los motivadores extrnsecos por hacer un trabajo que antes tena recompensa intrnseca tiende a disminuir la motivacin general. Implicancias para las recompensas en el trabajo Los motivadores intrnsecos y extrnsecos no son independientes. Las recompensas verbales incrementan la motivacin intrnseca, mientras que las extrnsecas la socavan. Satisfaccin Las personas que persiguen sus metas por un inters intrnseco, es ms probable que las alcancen y sean felices aun si fracasan. Teora del establecimiento de metas Premisa bsica: Las metas especficas y las difciles, con estmulo interno, tienden a incrementar el desempeo. Metas difciles: Capturan nuestra atencin y nos ayudan a centrarnos. Son energetizantes porque tenemos que trabajar ms para alcanzarlas. La dificultad incrementa la persistencia. Fuerza a las persona a ser ms efectivas y eficientes. La relacin entre las metas y el desempeo depende de: Compromiso con la meta (mientras ms pblica mejor!) Caractersticas de las tareas (sencillas y no complejas, se conocen bien, no constituyen una novedad) Cultura (independencia, metas desafiantes, logros) Implementacin: administracin por objetivos APO es un modo ms sistemtico de utilizar el establecimiento de metas por medio de un programa de objetivos. Las metas deben ser: Tangibles Verificables Mensurables Las metas corporativas se desagregan en metas ms especficas para cada nivel de la organizacin. Hay cuatro ingredientes comunes para los programas de APO: Establecimiento de metas especficas Toma de decisiones participativa Perodos de tiempo explcitos Retroalimentacin acerca del desempeo Teora de la eficacia personal Hace referencia a la conviccin de una persona de que es capaz de llevar a cabo una tarea. La mayor eficacia est relacionada con: Mayor confianza Mayor persistencia al enfrentar las dificultades Responden mejor a la retroalimentacin negativa con ms esfuerzo y motivacin Esta teora complementa la teora del establecimiento de metas.

Teora de las necesidades de McClelland Se centra en tres necesidades: Necesidad de logro (nLog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relacin con ciertos estndares, y luchar por el triunfo. Necesidad de poder (nPod): Necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por s mismos. Necesidad de afiliacin (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas. Es la teora que tiene el mayor apoyo de las investigaciones, pero tiene menor efecto prctico por su dificultad de medicin. Teoras contemporneas de la motivacin Teora de la evaluacin cognitiva Teora del establecimiento de metas Una manera ms sistemtica de usarla es la Administracin por objetivos Teoria de la eficacia personal (Tambin llamada Teora cognitiva social o Teora del aprendizaje social) Teora del Reforzamiento

Cmo aumentar la eficacia personal? Mayor dominio de la actividad desempeada Dominio de aprobacin (enactive mastery) Obtener experiencia relevante en la tarea o trabajo Modelado indirecto Tener ms confianza debido a que se observa a alguien hacer la tarea. Persuasin verbal Lograr ms confianza debido a que otro lo convence de que tiene aptitudes. Efecto Pigmalin o Efecto Galatea. Entusiasmo Sacudida (arousal) Adquirir un estado energtico que hace que la persona realice la tarea. Teora del reforzamiento Propone que el reforzamiento condiciona al comportamiento. El comportamiento es infludo por el entorno. Lo actos reflexivos internos no son importantes. Los sentimientos, las actitudes y las expectativas son ignoradas. El comportamiento es controlado por los reforzadores. No es una teora motivacional, pero ofrece medios para analizar lo que controla el comportamiento. Teora de la equidad Los empleados comparan lo que aportan a sus empleos con lo que obtienen de ellos, en relacin con los de otras personas. Percibimos equidad cuando nuestra relacin insumo-beneficio (I/B) es igual a la de otros Cuando las relaciones I/B no son iguales existe tensin porque se considera inequitativo. Si percibimos que nuestra compensacin es inferior produce enojo; cuando es superior genera culpa. La tensin motiva a las personas a actuar para llevar la situacin a una condicin de equidad.

Percepcin de la equidad o justicia

ndice de motivacin potencial (IMP) Las cinco dimensiones se combinan en un solo ndice de prediccin de la motivacin. El MCT ha sido escrupulosamente investigado y la mayor parte de las evidencias dan apoyo al marco terico. Sin embargo, parece que el modelo del MCT no funciona; se obtiene mejor un potencial de motivacin si se agregan las caractersticas, que si se utiliza la frmula compleja del IMP. Cmo pueden ser rediseados los trabajos? Rotacin de puestos: Cambio peridico del empleado de una tarea a otra. Diversificacin del puesto: La expansin horizontal del puesto, incrementndose el nmero y variedad de tareas. Enriquecimieto del puesto: Se refiere a la expansin vertical de un puesto. Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. Lineamientos para enriquecer un puesto

Teora de las expectativas Una de las ms aceptadas. Afirma que la fuerza para que una tendencia acte de cierta manera depende de la intensidad con que se espera que el acto vaya seguido de un resultado dado y de lo atractivo que resulte esto para la persona.

Arreglos de trabajo alternativos Horario flexible: Los empleados tienen que trabajar un nmero especfico de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos lmites diariamente.

Integracin de las teoras contemporneas de la motivacin Su fundamento bsico es la teora de las expectativas Puestos compartidos: Dos o ms personas desempean el mismo puesto de 40 horas a la semana. Otras alternativas Teletrabajo: Los empleados hacen su trabajo en casa, al menos dos veces a la semana en una computadora conectada a su oficina. La oficina virtual Describe a los empleados que trabajan fuera de la oficina, en su casa, en una modalidad de permanencia relativa. Tipos de trabajos ms apropiados: Tareas rutinarias de manejo de informacin Labores profesional de tipo intelectual Actividades mviles Candidatos naturales son los abogados, escritores, analistas, vendedores. Razones a favor y en contra Ventajas Desventajas - Un grupo de empleados mayor Empleador - Mayor productividad - Menos supervisin directa de los empleados - Menor rotacin - Dificultad para coordinar el trabajo de equipo - Moral ms alta - Difcil para evaluar la calidad del desempeo - Costos ms reducidos de Empleado oficinas - Se puede pasar por alto o subvalorar su contribucin La motivacin no lo es todo

Implicancias globales Las teoras de la motivacin estn asociadas con elementos culturales. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow El orden de las necesidades no es universal La teora de la necesidad de McClelland Presupone una disposicin a aceptar riesgos y otorgar importancia al desempeo, que no son caractersticas universales. La teora de la equidad de Adams El inters por la equidad no es universal. Las formas de remuneracin requieren considerarse en pases comunistas. La teora de Herzberg sugiere una universalidad, de acuerdo a la evidencia, en cuanto a la importancia los factores intrnsecos. Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones Motivacin mediante el diseo del trabajo El modelo de las caractersticas del trabajo (MCT)

D = f(A x M x O) Involucramiento de los empleados Un proceso participativo que utiliza los aportes de los trabajadores para incrementar su compromiso con el xito de la organizacin. Al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y al incrementar la autonoma y control sobre sus vidas laborales: Se incrementa la motivacin del empleado Se obtendr un compromiso con la organizacin Sern ms productivos Estarn ms satisfechos con sus trabajos Tipos de programas de involucramiento Administracin participativa Los subordinados comparten con su superior inmediato un grado significativo de poder de decisin Participacin representativa Consejos laborales Grupos de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la administracin toma decisiones que involucran al personal Representantes ante el directorio de la empresa

 Crculo de calidad Grupos de trabajadores y supervisores que comparten un rea de responsabilidad y sostienen reuniones regularmente a fin de tratar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar acciones correctivas Cuatro principales decisiones estratgicas para la compensacin 1. Qu es lo que se paga a los empleados? (se decide con una estructura de pagos) 2. Cmo pagar a los empleados? (planes de pago variables y basados en las aptitudes) 3. Qu beneficios ofrecer? (prestaciones flexibles) 4. Cmo elaborar programas de reconocimiento del empleado? Implicancias globales Caratersticas del trabajo y enriquecimiento del puesto Los resultados entre las diversas culturas es inconsistente Teletrabajo Es ms comn en los EEUU; el inters es igual en ambos, pero es mayor en los empleados que en las empresas Pago variable No hay mucha informacin disponible. Prestaciones flexibles Este concepto est llegando a ser ampliamente aceptado Involucramiento de los empleados Las prcticas deben ser modificadas a fin de que reflejen la cultura nacional SESIN 6: LAS EMOCIONES Y EL ESTRS POR QU LAS EMOCIONES SON IGNORADAS EN EL CO? El Mito de la racionalidad - Las emociones son consideradas irracionales - Los gerentes intentaban crear organizaciones libres de ellas Visin de la emocionalidad - Se considera que las emociones son perturbadoras - Las emociones interfieren con la productividad y eficacia - Las investigaciones se concentraron en las emociones negativas Ahora sabemos que las emociones no pueden ser excluidas. QU SON LAS EMOCIONES? Los organismos vivos disponen de mecanismos perceptivos que les permiten reconocer aquellos estmulos que son significativos para su supervivencia: para obtener comida, para protegerse de un ataque, etc. Pero la percepcin cubre slo una parte del problema. La percepcin tiene como objeto reconocer los estmulos, saber qu son. Esto no es suficiente para un ser vivo. Adems, necesita saber si esto que ha percibido (que ya ha reconocido) le es til y favorable para su supervivencia o no. Wukmir (1967) plante que siendo la vida y la supervivencia lo positivo para un ser vivo, la emocin es el resultado de una medida (o valoracin) subjetiva de la posibilidad o probabilidad de supervivencia del organismo en una situacin dada o frente a unos estmulos determinados. La emocin informa al organismo acerca de qu tan favorable es cada situacin. A cada estado de nuestro organismo le corresponde una emocin, que es ms positiva cuando se trata de un estado ms saludable, ms orientado hacia la vida (orexis) y es ms negativa cuando nuestro estado se acerca ms a la enfermedad y la muerte (anorexis). Las emociones y el estado de nimo Afecto Un amplio rango de sentimientos que experimentan las personas Emociones Son sentimientos intensos que se dirigen a alguien o a algo Componentes de las emociones Estados de nimo Son sentimientos menos intensos y que frecuentemente carecen de un estmulo contextual

El espectro de las emociones Felicidad sorpresa temor tristeza ira - disgusto Estados de nimo bsicos: Afectos positivos y negativos

Las emociones no pueden ser neutrales. Emotions (markers) are grouped into general mood states. Mood states affect perception and therefore perceived reality. Las fuentes de las emociones y el estado de nimo Personalidad - De acuerdo a sta, vara la intensidad del afecto o la fuerza con que se experimentan las emociones Da de la semana y hora del da Clima - La correlacin ilusoria Estrs - Aun bajos niveles de estrs constante pueden afectar el nimo Actividades sociales - Las actividades fsica, informales y epicreas se asocian con ms intensidad a los aumentos de humor positivo Ms fuentes de emocin y estado de nimo Sueo - La calidad del sueo afecta el estado de nimo. Ejercicio - Mejora el humor positivo, especialmente en los que estn deprmidos. Edad - Las emociones negativas parecen ocurrir menos conforme se envejece. Gnero - Las mujeres tienden a ser ms expresivas emocionalmente; experimentan las emociones con ms intensidad; las expresan con ms frecuencia; sus estados de nimo son ms permanentes. Trabajo emocional Es la expresin que hace un empleado de las emociones que desea la organizacin durante las transacciones interpersonales en el trabajo. Disonancia emocional: - Es cuando los empleados tiene que proyectar una emocin y sentir otra. - Los sentimientos guardados de frustracin, enojo, resentimiento, llevan al cansancio y al agotamiento. Tipos de emociones: - Sentidas: son las emociones reales - Manifestadas: son las emociones requeridas o apropiadas o Actuacin superficial: no se sienten esas emociones o Actuacin profunda: implica cambiar los sentimientos internos para actuar en concordancia con las reglas de actuacin y es muy estresante. Teora de los eventos afectivos (TEA) Un evento en el trabajo genera reacciones emocionales positivas o negativas - La personalidad y el estado de nimo determinan la intensidad de la respuesta. - Las emociones influyen en una serie de variables de desempeo y satisfaccin.

Las emociones bsicas Aunque no es aceptado universamente, mayormente se reconoce seis emociones bsicas: 1. Ira 2. Miedo 3. Tristeza 4. Felicidad 5. Disgusto 6. Sorpresa Todas las dems estn compuestas por algunas de estas seis o son una especie de ellas.

Inteligencia emocional (IE) Es la capacidad de una persona para: - Ser consciente de s mismo Reconociendo sus propias emociones cuando las experimenta - Detectar emociones en las otras personas - Manejar estados emocionales e informacin acerca de ellos IE juega un rol muy importante en el desempeo IE es controversial y no totalmente aceptada

- Argumentos a favor de la IE: Su atractivo intuitivo; predice criterios que son importantes; tiene una base biolgica. Argumentos en contra de la IE: Un concepto demasiado vago; no puede ser medida; se sospecha de su validez. Aplicaciones de las emociones y los estados de nimo al CO Seleccin: Debe ser considerada como un factor en las contrataciones, especialmente para trabajos sociales. Toma de decisiones: Las emociones tienen efectos importantes. Creatividad: Las emociones y los estados de nimo positivos incrementan la flexibilidad, la apertura y la creatividad. Motivacin: El estado de nimo positivo influye en expectativas ms altas de ser capaz de solucionar los problemas. La retroalimentacin amplifica el efecto. Liderazgo: Las emociones son importantes en la aceptacin o rechazo del mensaje de un lder. Otras aplicaciones al CO Negociacin: Las emociones hbilmente manifestadas pueden afectar las negociaciones. Servicio al cliente: Las emociones influyen en el servicio al cliente, lo que a su vez se refleja en la repeticin de los negocios y satisfaccin del consumidor. - Contagio emocional: consiste en capturar las emociones de otros Actitudes en el trabajo: Aunque alguien se lleve emocionalmente el trabajo a casa, este se disipa durante la noche Comportamientos desviados: Las emociones negativas tienden a generar este tipo de comportamientos (acciones que violan las normas y amenazan a la organizacin) Influencia de los gerentes: Cuando los lderes se encuentran de buen humor los subordinados son ms positivos y cooperan ms. Implicancias globales Las personas experimentan las emociones igualmente? - No. Las culturas pueden determinar el tipo, frecuencia y profundidad de ls emociones experimentadas. Las personas interpretan las emociones de la misma manera? - S. Las emociones negativas son consideradas peligrosas y negativas, mientras que las positivas son deseables. - Ciertas culturas valoran ms unas emociones que otras. Las normas para la expresin de las emociones varan entre las culturas? - S. En algunas culturas hay un sesgo hacia la expresin de ciertas emociones; en otras ms bien es bien considerada - En general, es ms fcil que una persona reconozca con exactitud las emociones dentro de su propia cultura. SESIN 7: Poder y poltica Una definicin de poder La capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A Implica: un potencial y una relacin de dependencia. Dependencia Relacin de B con respecto a A, si A posea algo que B quiere. Cuanto mas dependa B de A, mayor ser el poder de A en la relacin. Si el padre paga todo para que estudie es lgico que tiene poder sobre usted. Comparacin del liderazgo con el poder Liderazgo Se centra en el logro de los objetivos Requiere compatibilidad de objetivos con los seguidores Se centra en la influencia hacia abajo Investigacin: Estilos de liderazgo y relacin con los seguidores Poder Se usa como un medio para lograr los objetivos Requiere dependencia de los seguidores Se usa para ganar influencia lateral y hacia arriba Investigacin: Tcticas para obtener la conformidad Bases del Poder: Poder formal Se basa en la posicin que tiene un individuo en una organizacin Tiene tres bases: - Poder coercitivo: Basado en el temor - Poder de recompensa: Cumplen porque hacerlo les produce beneficios - Poder legtimo: La autoridad de un individuo por su posicin en la jerarqua formal - Poder de la informacin: Poder que procede del acceso a la informacin y el control de la misma. - Poder referente: Influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. Bases del Poder: Poder personal Proviene de las caractersticas propias de un individuo, siendo sus bases: - Poder del experto: Es la influencia basada en la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales - Poder referente: Influencia basada en la identificacin con una persona que tiene recursos o caractersticas personales deseables. Dependencia: La clave del poder El postulado general de la dependencia: Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B Qu es lo que crea la dependencia? La dependencia se incrementa cuando el recurso que se controla es: - Importante - Escaso - Insustituible

Tcticas del poder Son aquellas que usan las personas para hacer que las bases del poder se conviertan en acciones especficas Las investigaciones han detectado nueve tcticas: Persuasin racional Inspirar Consulta Legitimidad Intercambio Atractivo personal Congraciar Coalicin Presin Tcticas del poder preferidas de acuerdo a la direccin de la influencia Influencia hacia Influencia hacia Influencia lateral arriba abajo Persuasin racional Persuasin racional Persuasin racional Inspirar Consulta Presin Congraciar Consulta Intercambiar Congraciar Legitimidad Intercambiar Atractivos personales Legitimidad Coalicin Factores que influencian las tcticas de poder La efectividad de las tcticas es influenciada por la: Secuencia de las tcticas: Comenzar con tcticas suaves y si fallan aplicar tcticas duras Habilidad poltica de la persona La cultura de la organizacin: La cultura influye en la seleccin de las tcticas de poder Acoso sexual Se define como una actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de una persona y crea un ambiente de trabajo hostil. Formas de acoso sexual: Formas abiertas: contacto fsico no deseado, insistir en conseguir una cita, amenazas por rechazar una proposicin sexual. Formas sutiles: miradas, comentarios no deseados, chistes de doble sentido, uso de adornos de sugerencia sexual, indefinicin de los lmites entre la amistad y el acoso. Politica: El poder en accin Poltica organizacional: uso del poder para afectar la toma de decisiones Comportamiento poltico - Actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de las ventajas y desventajas al interior de sta. - Comportamiento poltico legtimo: La poltica normal de cada da quejarse, formar coaliciones, saltar la lnea de mando, obstruir decisiones - Comportamiento poltico ilegtimo: Comportamientos extremos que violan las reglas implcitas del juego: sabotaje, denuncias y protestas simblicas. Causas y consecuencias del comportamiento poltico Factores que influencian el comportamiento poltico: Factores individuales Mucha autovigilancia Locus interno de control Personalidad maquiavlica alta Inversin organizacional Alternativas de trabajo percibidas Expectativas de xito Factores organizacionales Reasignacin de recurso Oportunidades de ascenso Poca confianza Ambigedad en los roles Sistema poco claro de evaluacin de desempeo Prcticas de recompensa de suma cero Toma de cisiones democrtica Presiones para el alto desempeo Altos directivos que practican el autoservicio Cmo responden las personas a la poltica organizacional? Para la mayora de empleados con aptitudes polticas modestas o que no estn dispuestas a participar en el juego de la poltica, los resultados tienden a ser sobretodo negativos.

Comportamientos defensivos Son comportamientos reactivos y protectores para evitar accin, culpa o cambio. Pueden ser tiles en el corto plazo, pero no en el largo plazo.

 Tipos - Evitando la accin: Excesiva afirmacin, transferencia, retrasar, hacerse el tonto, aparentar (externamente lo que no se hace internamente). - Evitando la culpa: Apariencia (por imagen) , actuar sobre seguro, justificacin, falsear. - Evitando el cambio: Impidiendo, autoproteccin. Administracin de la impresin Es el proceso por el cual las personas tratan de controlar la impresin que se forman los dems de ellas. Tcnicas - Conformidad - Excusas - Disculpas - Autopromocin - Zalamera - Favores - Asociacin La tica del comportamiento poltico Tres preguntas ayudan: 1. Cul es la utilidad de involucrarse en la poltica? 2. Cmo se balancea la utilidad de entrar en el comportamiento poltico con el dao (o dao potencial) que cusar a otros? 3. La actividad poltica est de acuerdo a estndares de equidad y justicia? Desafortunadamente las respuestas a estas preguntas con frecuencia se dan en una forma que hacen aparecer como tico lo que no es tico. SESIN 8: Manejo de conflictos Definicin de conflicto El conflicto es un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra la ha afectado negativamente, o lo puede hacer; algo que la primera trata de evitar. - Puntos de vista: Tradicional De las relaciones humanas Interaccionista:Conflictos de tareas, de relacin y de proceso Incluye un amplio rango de situaciones que las personas experimentan en las organizaciones: - Incompatibilidad de metas - Diferencias en la interpretacin de los hechos - Desacuerdos basados en las expectativas de comportamiento El proceso del conflicto Tiene cinco etapas:

Resultados El resultado de un conflicto puede ser funcional o disfuncional. Un conflicto disfuncional es aquel en el que el resultado no trae nada positivo, por el contrario produce perdidas de recursos, genera problemas y tensin. Conflicto funcional es aquel que produce sinergias, es necesario poner todos los esfuerzos por resolver los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr un resultado funcional. La carencia de problemas no es positiva, sino muestra un estado de statu quo, de falta o evasin del debate, esto no aporta a la organizacin. Si esto sucede, se deben aunar esfuerzos para crear conflictos funcionales. El conflicto y el desempeo unitario

La negociacin La negociacin (o regateo) es un proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios, con un claro empeo en el acuerdo entre la tasa de intercambio. Al negociar se pueden adoptar estratgicas de regateo, este regateo puede ser distributivo o integrativo, cuyas caractersticas son: Conocimiento y personalizacin conflicto percibido Conciencia de una o ms partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto. conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. Intenciones Intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento explcito Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra Las decisiones que intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento, esta pueden variar como sigue: Dimensiones del conflicto

En el proceso de regateo se deben considerar los intereses de ambas partes, el delimitar y considerar estos intereses permite objetivizar el blanco y lograr una negociacin ms efectiva. El acuerdo tras una negociacin se logra dentro de una zona intermedia entre los interes de las partes.

Manejo del conflicto Comportamiento de la intensidad del conflicto

El proceso de negociacin considera las siguientes etapas: 1. Preparacin Planeacin 2. definicin de las reglas del juego 3. aclaracin y justificacin 4. Cierre e Implantacin 5. regateo y solucin de problemas Los prejuicios en la toma de decisiones, los que afectan negativamente en la negociacin. Las caractersticas de personalidad de los negociantes, lo que hace variar los intereses, motivaciones y percepciones frente a la negociacin. El estilo de negociacin vara segn la cultura.

 Si la negociacin directa no tiene solucin, sta puede ser apoyada por un tercero, el cual puede cumplir con uno de estos cuatro papeles: - Mediador - rbitro - Conciliador - consultor SESIN 9: FORMACIN Y CONDUCCIN DE GRUPOS Y EQUIPOS LOS GRUPOS DE TRABAJO Definicin y clasificacin de los grupos Grupo:Dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares. Grupo formal Grupo informal Subclasificacin de los grupos Grupos formales Grupos informales Grupo de mando: Compuesto por Grupos de inters: Sus miembros trabajan individuos que reportan directamente a un juntos para lograr un objetivo especfico de gerente asignado. inters comn. Grupo de tarea: Aquellos que trabajan Grupo amistoso: Conformado por juntos para efectuar una tarea, pero no miembros que comparten una o ms tiene lmites jerrquicos. caractersticas en comn. Por qu las personas se renen en grupos? Seguridad Estatus Autoestima Pertenencia Poder Logro de metas Modelo de las cinco etapas para el desarrollo de un grupo

Se asignaron los roles de guardias o prisioneros al azar A los seis das se suspendi el experimento - Los guardias haban deshumanizado a los prisioneros - Los prisioneros haban adoptado una actitud sumisa - Asumieron los roles de acuerdo a los estereotipos aprendidos - Se adoptaron formas extremas comportamiento de acuerdo a los roles Toma de decisiones en grupo Fortalezas del grupo: - Genera informacin y conocimientos ms completos - Aportan mayor diversidad y puntos de vista y creatividad - Aumenta la aceptacin de las decisiones - Generalmente s ms acertada, pero no tan acertada como la que obtendra el miembro ms acertado) Debilidades del grupo: - Consumen ms tiempo - Hay presiones por la adecuacin al grupo - Las discusioness pueden ser dominadas por uno o algunos miembros - Hay ambigedad en la responsabilidad Tcnicas para la toma de decisiones grupal Interaccin: Los miembros actan cara a cara Tormenta de ideas: Es un proceso generador de ideas diseado para evitar las presiones para la conformidad Tcnica del grupo nominal: - Restringe la discusin o la comunicacin interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. - Los miembros estn fsicamente presentes pero operan independientemente Reuniones asistidas electrnicamente: Se usa computadoras en grupos de hasta 50 personas Evaluacin de la eficacia del grupo

Crtica al modelo de las cinco etapas Se asume que el grupo es ms eficaz conforme avanza a travs de las primeras cuatro etapas - No siempre es verdad - Altos niveles de conflicto puede conducir a un mejor desempeo - El proceso no siempre es lineal - Varias etapas pueden ocurrir simultneamente - Los grupos pueden regresar a etapas anteriores Ignora el contexto de la organizacin Un modelo alternativo de formacin de grupo Los grupos temporales con plazo terminal parecen no seguir el modelo anterior Modelo del equilibrio zigzagueante Estos grupos avanzan mediante un proceso alternante (transiciones) entre la inercia y la actividad. A la mitad de su tiempo de vida, ellos experimentan un incremento en la productividad. Sequencia de las acciones 1. Se establece la direccin 2. Esta primera fase es de inercia 3. Transicin a la mitad del tiempo 4. Cambios importantes 5. Segunda fase de inercia 6. Actividad muy acelerada Propiedades del grupo

LOS EQUIPOS DE TRABAJO Diferencias entre grupos y equipos Grupo de trabajo - Aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a desempearse mejor en su rea de responsabilidad. - No requiere un esfuerzo colectivo. Equipo de trabajo - Genera una sinergia positiva mediante un esfuerzo coordinado. Los esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de los esfuerzos individuales. (Video\Equipo.wmv) Comparacin entre los grupos y los equipos de trabajo

Zimbardo: Experimento de una prisin Se simul una prisin usando estudiantes voluntarios

Por qu han llegado a ser los equipos tan populares? La mejor manera de aprovechar los talentos Son ms flexibles y responden de mejor manera a los cambios en el ambiente Se forman fcilmente, se amplan, se desarticulan y se los puede dedicar a otras tareas Facilitan el involucramiento del empleado Incrementa la participacin en las decisiones operativas Democratiza una organizacin e incrementa la motivacin Nota: los equipos no SIEMPRE son efectivos Tipos de equipos Equipos para resolver problemas: Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento quienes se reunen por algunas horas cada semana para discutir modos de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo Equipos autodirigidos: Grupos de 10 a15 personas que asumen muchas de las responsabilidades de sus supervisores

Otros tipos de equipos Equipos transfuncionales: - Son los formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, quienes se renen para llevar a cabo una tarea. - Muy comunes - Fuerzas para una tarea - Comits Un ltimo tipo de equipo Equipos virtuales: Equipos que usan tecnologa de computacin para reunir a miembros que estn dispersos fsicamente para desarrollar una tarea comn Caractersticas - Limita socializacin e interaccin directa - Capacidad para sobrepasar las limitaciones de tiempo y espacio Para ser eficaces requieren: - Confianza entre los miembros - Monitoreo cercano - Que sus esfuerzos y productos se divulguen Factores que determinan la efectividad Contexto Composicin Diseo del trabajo Procesos Cmo convertir individuos en jugadores de equipo? Seleccin: Hacer de las habilidades para trabajar en equipo una de las habilidades personales requeridas en el proceso de contratacin. Capacitacin: La mayora de las personas individualistas pueden ser capacitadas para convertirse en buenos miembros de equipo Recompensas: Replantear el sistema de recompensas para estimular el esfuerzo cooperativo, reconociendo el aporte individual pero enfatizando el trabajo en equipo. Los equipos no son siempre la respuesta! Los equipos toman ms tiempo y es frecuente que requieran ms recursos que el trabajo individual. Tres pruebas para saber si el trabajo se hara mejor en equipo: 1. Es el trabajo complejo y se requiere diferentes puntos de vista? Se hara el trabajo mejor con ms de una persona? 2. El trabajo crea un propsito comn o establece metas para las personas del grupo que son ms que el agregado de las metas individuales? 3. Evaluar si los miembros del grupo estn involucrados en tareas interdependientes? SESIN 10: LIDERAZGO LIDERAZGO EMPRESARIAL Qu es Liderazgo? Quin es Lder? Cules son las caractersticas del lder? AUTOCONOCIMIENTO MOTIVACIN VISIN DEL LIDERAZGO COMUNIDAD LDER DESARROLLO DEL LIDERAZGO PRODUCTIVIDAD DEL LDER Autoconocimiento Enrique Valdez adverta... Un viejo maestro deca. Alguien muy importante crea Mdme. Bertain dijo. Lo que les diga es como las lentejascomida de viejas.Si te gustan las comesy si no las dejas. Un viejo maestro deca. Nada puede ser enseado pero, todo puede ser aprendido. Aprender Inters (Curiosidad) Entusiasmo Ldico (Divertido) Confianza Educacin: accin o proceso de educar o ser educado. El conocimiento y desarrollo obtenido por un proceso educativo Aprendizaje: modificacin volitiva y permanente del comportamiento. Enseanza o Aprendizaje

La imaginacin es ms importante que el conocimiento Albert Einstein La imaginacin o la creatividad? Futuro (futurus): Lo que esta por venir - Tratar de mirar hacia delante: Prever - Previsin -----> Pre - visin Planear no es tanto preocuparse de las decisiones futuras, sino del futuro de las decisiones actuales (Peter Drucker) Mdme. Bertain dijo. Lo nico nuevo es lo que hemos olvidado Algunas definiciones olvidadas Psicologa: Ciencia o estudio de la mente Rama de la ciencia que trata de las acciones, sentimientos pensamientos y otros procesos de mentales o de comportamiento de las personas y animales Thorndike/Barnhart Algunas redefiniciones? Psicologa: Etimolgicamente: Psique = Alma Logos = Tratado Definicin: Estudio del alma Mintzberg En administracin nos hemos olvidado de los Insight. Esos aspectos internos del comportamiento que condicionan el desempeo efectivo de las personas. Pregunta Que es mas importante para usted? a) Su trabajo b) Su familia C) Usted mismo Herman Hesse deca: Lo opuesto a una verdad es tambin verdadero Como soy? !Descrbase usted mismo.! Piense, en no ms de 5 minutos, las principales caractersticas que Ud. cree que son las mas importantes de su personalidad. 99% de las personas se describen asimismo como una tabla contable

Si usted aprende algo hoy y lo sigue haciendo dentro de 5 aos, lo nico que se puede garantizar es que lo estar haciendo mal. Peter Bonfield Qu es la experiencia? Segn el tigre Valdez

Tabla de Whitfield Ser Real: Autntico - Verdadero - Genuino - Espontneo - Expansivo - Amante Generoso - Autoaceptado - Compasivo - Amor incondicional - Acepta sentimientos Acta - Intuitivo - Nio Libre - Divertido - Necesita jugar - Vulnerable - Poderoso Confiable - Gusta de caricias - Indulgente - Sabe rendirse - Abierto de espritu Ser Codependiente: Enmascarado - Falso - Planificador - Miedoso- Personalidad ficticia - Contrado - Envidioso - Critico - Perfeccionista - Amor condicional - Implacable - Niega sentimientos - Agresivo - Racional - Padre -Evita juegos - Siempre fuerte - Poder Limitado - No confiable - Evita caricias - Recto - Bloqueado - Materialista Necesidades (Whitfield) 1 Supervivencia 2 Seguridad 3 Contacto de piel 4 Atencin 5 Eco respuesta 6 Gua 7 Ser escuchado 8 Ser real 9 Participar 10 Aceptacin 11 Rectificacin 12 Soporte y apoyo 13 Lealtad y confianza 14 Realizacin 15 Trascender 16 Sexualidad 17 Diversin 18 Libertad 19 Caricias 20 Amor incondicional Los 10 temores mas grandes (Newstom & Scannell) 1 Hablar en pblico 2 Las alturas 3 Insectos 4 Problemas financieros 5 Aguas profundas 6 Enfermedades 7 Muerte 8 Viajar en avin 9 Soledad 10 Los perros Autoconocimiento Qu es? Como se logra? Porque es til? Como puede ponerse en prctica? El real viaje del descubrimiento consiste no en buscar nuevas tierras, sino en mirar con nuevos ojos Marcel Proust El pueblo griego resumi su sabidura en 2 frases: Concete a ti mismo El genio de Aladino dijo: Si pudiera pedir un deseo para mi pedira: Ser mi propio amo La inspiracin llega pero tiene que encontrarte trabajando Pablo Picasso Motivacin: Porque hacen algo las personas?

Maslow Las personas actan para satisfacer necesidades Cuando estn satisfechas aparecen nuevas demandas Jerarqua de las Necesidades Bsicas o biolgicas Seguridad Sociales o de pertenencia Ego Autorealizacin La motivacin real slo de encuentra en la etapa de Accin por autorealizacin Motivacin o Manipulacin? Las empresas estn interesadas en el bienestar de sus trabajadores? O estn ms interesadas en lograr los mayores beneficios econmicos posibles? Los trabajadores son un simple recurso productivo ms? Veamos una propuesta alternativa La persona logra su mejor desempeo, sin errores y al servicio de toda la organizacin cuando se encuentra a si mismo, reconoce su camino y lo sigue con tenacidad, alegra, en silencio, pleno de amor incondicional, en estado de Accin de gracias; sin esperar reconocimiento ni ser ejemplo de nada. Que es un LIDER? 1.- Individuo que dirige, gua, conduce a un grupo humano al cumplimiento de ciertas empresas o tareas. 2.- Aquel que tiene seguidores, que es admirado por su poder, su fuerza y sus convicciones, su enorme energa y tozudez para llevar a cabo sus propsitos. 3.- Persona de xito, con simpata, influencia y poder 4.- Un paradigma del comportamiento que predique con el ejemplo. 5.- Una personalidad magntica y carismtica, autoritaria, capaz de imponer la fuerza arrolladora de su espritu (verdadera condicin del carisma) sobre los otros individuos.. Muy pocos creemos que en las condiciones anteriores se estn reseando aquellas caractersticas inherentes, no a los lideres, ..si no mas bien a los caciques o jefes tribales sean estos antiguos monarcas, zares, seores feudales o aquellos mas modernos tales como los directores, ejecutivos, gerentes o hasta polticos y presidentes. Entonces: Que es un LIDER? Profundo autoconocimiento que le permite descubrir en si mismo -con lucidez y claridad meridiana- a su verdadero ser y hacer; no solo encuentra el camino a seguir sin hesitaciones, sino tambin la fuerza y la conviccin plena para lograrlo a plenitud. Que es un LIDER? Autoconocimiento que proporciona la paz interior (y exterior), la templanza, la alegra, la felicidad permanente y el sentido de vivir. Esa armona an en desacuerdo. Ese encuentro del inconsciente colectivo, de Jung, que nos hermana y aglutina. Sentido carismtico genuino, un poder de seduccin, inspiracin y motivacin (no manipulacin) de todos aquellos que le rodean, porque puede sentir y percibir como propias sus necesidades y anhelos mas profundos (la verdadera empata). Desarrolla tambin un sentido de rectitud y tica. Profundos principios morales y alta valoracin de los mismos. Se aleja del conocimiento para encontarse con la verdad de la sabidura. Sabio, humilde, silente, nadie sabe donde esta pero todo lo puede y lo consigue con la fuerza de su amor personal proyectado a nivel planetario. Liderazgo silencioso. No predica, no ensea, no muestra caminos, ni menos marca senderos. No es ni siquiera un ejemplo a seguir (Reuben Mark) Finalmente, es un VISIONARIO que sabe y cree que si bien todo esta permitido para aquel que realmente se encontr a si mismo, nada debe hacerse en exceso. Ni siquiera el bien. (Tenemos lideres en el Per?) Se puede formar un LIDER? Un segundo tema de reflexin, corolario del anterior, es que si realmente se puede formar lideres en escuelas de liderazgo?? Los Sapitos Lder Visionario El Fin del liderazgo Sun Tzu Barker o la Visin de Futuro Una accin sin visin de futuro carece de sentido Una visin sin accin es simplemente un sueo Una visin es un sueo en accin Barker: La Comunidad Visionaria Iniciada por el lder Positiva y alentadora Amplia y detallada Compartida y apoyada Hacia dnde se proyecta la visin? Quienes conforman las empresas? Los dueos Los ejecutivos, gerentes o directivos Los trabajadores Los proveedores Los clientes El estado La sociedad Productividad personal Descubrirse Organizarse La Pirmide de Productividad Actuar Planificar Descubrirse Actuar: Tareas Diarias.

Planificar: Metas. Descubrir: Valores - Misin - Roles 7 Hbitos de la gente altamente productiva: Covey Sea Proactivo Empiece con un fin en mente Primero lo primero Ganar - ganar Comprender antes que ser escuchado Sinergia Afile su sierra Distractores Eventos no controlables e inesperados que consumen el tiempo destinado a la tarea que estamos realizando. Postergaciones (Procastination) Ocurre naturalmente cuando enfrentamos tareas que son desagradables, complejas, largas, tediosas y poco interesantes independientes de su prioridad o urgencia Es decidir no hacerlo ahora y luego no decidir cundo hacerlo. Maana es el da ms ocupado de nuestra vida Mal planeamiento y desorganizacin Uno nunca tiene tiempo para hacer algo que no desea. De buenas intenciones esta empedrado el infierno. Que es lo que mas me gusta en la vida? Que significa para mi el xito? Que significa para Wal-Mart el xito? Quin fue Sam Walton? Reflexiones finales: Los sentimientos son mas importantes que los pensamientos Los seres humanos son el recurso mas importante y delicado de una organizacin Hay que confiar en la confianza Encontrar el liderazgo Silencioso Hay que humanizar la humanidad Las empresas deben ser sensibles a los sentimientos de sus Stakeholders Los gerentes deben ser empticos Las organizaciones deben conciliar sus objetivos con los objetivos individuales de sus miembros Carcter es hacer lo que digo que voy a hacer despus de que la emocin del compromiso se ha desvanecido. Paz interior es tener serenidad, equilibrio y armona en nuestras vidas, conseguida mediante un apropiado orden de nuestras acciones. Para terminar hagamos una prueba: Cuando se le indique todos cierren los ojos y levanten la mano derecha