Sunteți pe pagina 1din 47

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ


Departamentul pentru Învăţământ la Distanţă

TEHNICI ŞI METODE
DE ELABORARE ŞI ADOPTARE
A DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Suport de curs
( Ediţia a II - a )
Lect. univ. dr. Gheorghe TEODOROF

BUCUREŞTI
2007 - 2008
Lucrarea este elaborată pe baza unor texte prezentate selectiv, din lucrări
de specialitate ale unor autori recunoscuţi în domeniu - prezentate în notele
bibliografice de la sfârşitul fiecărui capitol şi completată cu anumite comentarii
şi consideraţii asupra subiectelor tratate.

Lect. univ. dr. Gheorghe Teodorof

2
Capitolul 1. Acţiunea socială.
1.1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social.
1.2. Structura acţiunii sociale.
1.3. Termenii primari ai relaţiei acţionale.
1.4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii.
1.5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.
1.6. Prospectarea şi determinarea viitorului.

1.1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social.


Pe parcursul întregii sale existenţe, de la naştere până la deces, orice
persoană desfăşoară, în funcţie de statutul său, activităţi legate de sine sau în
interesul altor persoane, dependente de ea, în cadrul unei colectivităţi mai
restrânse sau mai largi, altfel spus realizează o activitate socială.
Evoluţia socială a cunoscut, pe întreg parcursul său, diverse forme de
organizare, pe baza unor norme cu o puternică determinare şi putere, privind
apariţia şi aplicarea lor, precum şi sancţionarea celor ce le încălcau.
Satisfacerea interesului general, public, ajunge să fie determinată de
voinţa publică şi realizată, în cadrul general al acţiunii sociale, de un anumit
număr de persoane organizate, în acest scop, într-o anumită structură, pe baza
unor reguli specifice, respectiv, principii.
Componenta elementară a acestei activităţi o constituie faptul social.
Ideea de "acţiune eficientă" a devenit aproape un termen obişnuit al
demersurilor asupra socialului practicate în ultimele două secole, determinând
apariţia unui mod pragmatic de abordare a explicaţiilor cauzale şi teleologice în
mai toate domeniile ştiinţelor. Cu atât mai mult intervine această idee în ipostază
de temei metodologic în elaborarea strategiilor de dezvoltare.
Praxiologia, sau teoria acţiunii eficiente, al cărui scop este de a cerceta
condiţiile de care depinde eficienţa maximă,1) reprezintă în gândirea filozofică
contemporană una din direcţiile de cercetare cele mai apropiate de problemele
concrete ale vieţii sociale. Interesul discursului filozofic actual pentru asemenea
3
cercetare izvorăşte îndeosebi din valoarea operaţională şi metodologică pe care
ea o are pentru toate compartimentele ştiinţei ce au preocupări de ordin
aplicativ.
Ca disciplină teoretică, praxiologia este totodată metodologie, ea oferind
instrumente algoritmice pentru sporirea gradului de eficienţă a acţiunii. În
obiectul praxiologiei, cercetările fundamentale vizează scopuri aplicative.
Ca teorie generală a acţiunii eficiente, praxiologia este o ştiinţă
multidisciplinară, cumulând cunoştinţe din toate celelalte ştiinţe.
Dintre acestea, se remarcă, în primul rând, întregul grup al ştiinţelor
acţiunii (ştiinţele tehnice, economice, agricole, medicale, ştiinţele educaţiei şi
instrucţiei, ştiinţele administrative şi de organizare a societăţii).2)

Analiza lor ne prilejuieşte, în primul rând, constatarea existenţei unui


evantai complex de discipline particulare cu un caracter nemijlocit acţional, atât
practice cât şi teoretice – fiecare dintre acestea având, după cum s-a sugerat în
schema anterioară, o legătură strânsă cu ştiinţele particulare ale existenţei şi,
respectiv, cu ştiinţele generale. Aceasta pentru că, ştiinţele acţiunii nu cercetează
un anume fragment al existenţei (naturale, sociale, umane), ci doar relaţia
acţională dintre agent şi actor, accentul principal în demersurile praxiologice
fiind pus pe aspectele de natură normativ-metodologică ale acestei relaţii, în
funcţie de mijlocirea cărora se scontează provocarea unor niveluri superioare de
eficienţă ale actelor umane productive.
Conceptul de acţiune eficientă oferă modelul cel mai adecvat al
determinismului social, în configurarea căruia interferează raporturi cauzale şi
de condiţionare (acţionând din necesitate) cu raporturi teleologice (acţionând,
din libertate) – prin intermediul cărora determinismul vieţii sociale se realizează
ca expresie a unităţii dintre subiect şi obiect.
Ceea ce, pe scurt, înseamnă că principiul determinismului are o dublă
semnificaţie în abordarea procesului acţional: o valoare explicativă în baza
lanţului praxiologic şi o valoare metodologică în definirea obiectului şi
problematicii praxiologiei.
4
1.2. Structura acţiunii sociale
Din observaţiile şi precizările în legătură cu obiectul praxiologiei şi din
analiza fundamentului cauzal al unităţii dintre nomologic şi psiho-sociologic,
dintre teleologic şi axiologic în proiectarea şi realizarea eficientă a acţiunii
umane au rezultat premisele principale pentru elaborarea unei scheme generale
a structurii lanţului praxiologic. 3)
1.3.Termenii primari ai relaţiei acţionale.
Acţiunea umană eficientă este o relaţie productivă a omului, în raporturile
sale cu mediul natural şi social de existenţă. Ea se structurează ca o relaţie
cauzală între subiect şi obiectul acţiunii, iar rezultatul ei are valoare de produs -
care satisface necesităţi ale subiectului care o întreprinde. Spre deosebire de
relaţiile cauzal - obiective din lumea naturală (directe şi univoce), relaţia cauzal
- acţională umană (practica) este o relaţie materială indirectă şi biunivocă,
efectul ei (produsul) fiind mediat de scopuri şi mijloace şi acţionând asupra
autorului ei în calitate de factor existenţial structurant (cauzal şi de
condiţionare). 4)
Acest tip de relaţie a cărui structură a fost prezentată în Fig. 2. are drept
termeni primari ai circuitului acţional:
a) subiectul acţiunii - omul în ipostaza sa de agent;
b) obiectul acţiunii - parte a existenţei care intră în preocupările acţionale
ale agentului;
c) scopul - un demers preferenţial anticipativ, întemeiat cognitiv în
concordanţă cu acţiunile valorice ale agentului;
d) mijlocul - un ansamblu de instrumente ale procesului productiv.

1.4.Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii.


Din analiza verigilor lanţului praxiologic şi a corelaţiilor dintre acestea
pot fi reţinute câteva criterii de eficienţă a acţiunii, pentru orice demers practic:
a) testarea atentă a evantaiului de interese;
b) luarea în considerare a tuturor câmpurilor valorice şi a motivaţiilor

socio - psihologice;
5
c) motivarea temeinică teoretică a acţiunii;
d) fixarea atentă a scopurilor acţiunii;
e) elaborarea de strategii riguroase de acţiune;
f) alegerea şi crearea mijloacelor potrivite de acţiune (unitatea dintre
scop şi mijloc fiind principala condiţie de eficienţă a acţiunii);
g) elaborarea şi perfecţionarea unor sisteme de norme;
h) stimulatorii pentru atingerea unui randament socio - uman scontat;
i) perfecţionarea strategiilor decizionale (folosind tehnici de analiză
logică, probabilistică şi informaţională);
j) schimbări de mentalitate şi de metodă cu privire la activitatea de
conducere;
k) alegerea momentului şi condiţiilor optime pentru trecerea de la
posibilitate la acţiune în realizarea produsului;
l) considerarea produsului ca "obiect pentru subiect", destinat servirii

umane exemplare.
1.5.Corelaţia politic – strategii – decizii – politici.
Noţiunea de politic, în sens restrâns, cuprinde domeniul asociat în mod
tradiţional cu forma, organizarea şi funcţionarea statului, precum şi relaţia
acestuia din urmă cu cetăţenii săi.
Din punct de vedere decizional, politicul trebuie considerat în viziunea sa
mai largă, ca putere în general, respectiv capacitatea agenţilor şi instituţiilor
sociale de a menţine sau transforma mediul lor social sau fizic, condiţionată de
resurse şi de forţele care modelează şi determină exercitarea ei. 5)
Strategia defineşte căile prin care agentul îşi urmăreşte scopurile pentru
atingerea obiectivelor propuse, în condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările
prezentate de mediul înconjurător, cu resursele şi capacităţile de care dispune.
Decizia poate fi sintetizată, din mulţimea de definiţii, ca fiind actul de
opţiune şi de voinţă pentru un anumit mod de acţiune, din mai multe alternative /
strategii disponibile, având ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui

6
proces de evaluare a mijloacelor necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi
care generează o anumită modificare de comportament al factorilor implicaţi.
Decizia în managementul public
Esenţa procesului managerial în orice structură organizatorică a
administraţiei publice o constituie decizia administrativă.
Aceasta trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
•să fie fundamentată ştiinţific;
•să aibă un caracter realist;
•să fie oportună;
•să intervină în timp util;
•să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior.

Prospectarea şi determinarea viitorului


Opţiunea oamenilor pentru un anume model de viitor trebuie să ţină
seama de interesele şi aspiraţiile proprii. De aceea, în alegerea variantei de
acţiune îi apar hotărâtoare scopurile, sistemele proprii de valori. Rezultă că
pentru a-şi elabora un model de viitor dezirabil şi strategii eficiente de acţiune,
oamenii trebuie să-şi propună planuri şi programe de acţiune, care să includă
întregul câmp motivaţional, respectiv scopuri şi adeziuni valorice.

Modul de abordare european


În viziunea comisiei europene, atingerea scopului - dezvoltarea social -
sustenabilă a statelor, se poate realiza strategic doar dezvoltând o bună
administraţie şi un management performant, abordarea acestui proces trebuin să
fie: semnificativă, sensibilă, susţinută şi precisă.

În situaţia adoptării de către toţi agenţii implicaţi în procesul de integrare


comunitară a unui management responsabilizant şi cooperant, valoarea adăugată
la realizarea scopului va fi mai mare decât simpla însumare aritmetică a valorilor
individuale, prin efectul de sinergie.

7
Note
1)
Ion Tudosescu, Acţiunea socială eficientă, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti,
2000, p. 62.
2)
Idem, p. 82.
3)
Idem, p. 79. A se vedea şi Ana Rodica Stăiculescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie,
Ed. Ex Ponto, Constanţa, 2001, p. 75-84.
4)
Idem, p. 170. A se vedea şi Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea socială a
realităţii, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 39; David Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style,
Bucureşti, 1998, p. 129 şi p. 133.
5)
David Held, Democraţia şi ordinea globală, Ed. UNIVERS, Bucureşti, 2000, p. 229; David
Beetham, Birocraţia, Ed. DU Style, Bucureşti, 1998, p.128; Jean - Jacques Rousseau,
Contractul social, Ed.ANTET, Filipeştii de Târg, 2000, p.14-16; Jim Orford, Psihologia
comunităţii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureşti, 1998, p.151-162; Sergiu Tămaş, Prospectiva
socială, Ed. Victor, Bucureşti, 1998, p.12-17;
6)
Ion Tudosescu, op. cit, p. 165; Sergiu Tămaş, op. cit., p.22-40.

8
Capitolul 2. Decizia administrativă.

2.1. Noţiune
Acţiunea socială eficientă trebuie să ţină seama de complexitatea
sistemului ştiinţelor şi de caracterul exhaustiv al domeniilor de acţiune. În
consecinţă, decizia - ca etapă importantă în procesul acţional - are o multitudine
de definiţii, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se referă.
În continuare vom încerca să prezentăm succint, plecând de la general la
particular, câteva din definiţiile care pot contribui la înţelegerea mai largă a
deciziei administrative. 1)

Decizia, în general, din punct de vedere filozofic, este definită ca act


individual sau social premergător acţiunii, constând în luarea unei hotărâri
determinate, întemeiate pe cunoaşterea condiţiilor, prevederea efectelor şi pe
opţiune axiologică, în raport cu anumite scopuri sau idealuri.

Altfel formulată, aceasta reprezintă hotărâre luată, soluţie adoptată, (dintre


mai multe posibile), materializată într-un act obligatoriu, normativ prin care un
organ conducător stabileşte direcţia unei acţiuni şi modul ei de realizare. Ca
atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politică,
administrativă, juridică, economică, socială, tehnică, militară, etc.
Decizia politică reprezintă actul de opţiune şi de voinţă politică pentru un
anumit mod de acţiune, din mai multe alternative disponibile, în abordarea unei
probleme de interes public, în această categorie se includ regulile
constituţionale, legile elaborate de parlament, politicile publice, deciziile privind
relaţiile dintre state pe plan extern, strategiile elaborate de un partid. Decizia
politică reflectă, în ultimă instanţă, raporturile de putere şi rezultatul conflictelor
şi negocierilor dintre forţele sociale. Cu toate acestea, în procesul deciziei
politice, pe lângă afirmarea voinţei politice, cei implicaţi trebuie să ţină seama şi
de anumite constrângeri, unele politice, de ordin constituţional, iar altele obiec-
tive, social-economice (raportul cost / beneficiu). Datorită interacţiunii acestor

9
constrângeri, d.p. reprezintă adesea un compromis şi nicidecum o soluţie optimă,
ca în cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluţie care îmbină
raţionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politică, ultimul criteriu
îndeplinind un rol decisiv.
Decizia administrativă este componenta activităţii oamenilor care
lucrează în organele administraţiei publice. De aceea putem spune că decizia
administrativă este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central
al activităţii desfăşurate de organele administraţiei publice în realizarea
sarcinilor de conducere şi organizare.
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte decizia administrativă ca fiind
categoria deciziei speciale prin care se determină soluţiile juridice şi nejuridice
ale organelor administraţiei publice pentru transpunerea în practică a valorilor
exprimate în normele politice şi actele organelor puterii de stat.
Decizia managerială reprezintă un produs şi instrument al activităţii de
conducere, act conştient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop,
obiectiv, a anumitor direcţii de acţionare şi modalităţi de realizare a acestuia,
izvorât dintr-o anumită necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor
necesare şi a consecinţelor realizării acestuia şi care generează o anumită
modificare de comportament al factorilor implicaţi.
Ca act social de mare răspundere, ea reflectă, nu numai exprimarea
voinţei oamenilor, ci şi interesele şi nevoile care decurg din necesităţile întregii
vieţi economico-sociale şi politice, având un caracter obligatoriu, normativ.
Valoarea teoretică, şi practică a deciziei, ca act social-politic prin care se
declanşează şi se pun în mişcare resurse de personal, informaţionale, materiale şi
financiare, în vederea asigurării unui anumit obiectiv, reprezintă semnul calitativ
distinctiv al procesului de conducere.
Decizie colectivă - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a
decidentului, caracterizată prin faptul că se adoptă în planul organelor de
conducere colectivă.

10
Decizie individuală - delimitată în funcţie de sfera de cuprindere a
decidentului, care se adoptă autonom de către un cadru de conducere investit cu
autoritatea decizională implicată.
Decizie curentă - limitată ca orizont şi amploare a implicaţiilor asupra
sistemului în cadrul căruia se adoptă şi care vizează obiective individuale sau
specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborată cel mai frecvent, la
eşalonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplică deciziile strategice şi
tactice.
Decizia în condiţii de incertitudine - adoptată în condiţiile existenţei de
variabile controlabile şi îndeosebi necontrolabile studiate într-o măsură redusă
ca urmare a faptului că decidentul nu dispune de informaţiile necesare stabilirii
pe bază de legi statistice, a probabilităţilor de realizare a stărilor naturii, când
fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate
posibile, fiecare rezultat având o probabilitate cunoscută, în adoptarea d. în c. de
i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate operând cu matricea utilităţilor
sinteză corespunzătoare stărilor naturii posibile.
Decizie în condiţii de risc - adoptată în condiţiile existenţei de variabile
atât controlabile, cât şi necontrolabile, unele insuficient cunoscute, când
decidentul dispune de o serie de informaţii asupra stării decizionale pe baza
cărora poate determina, folosind instrumentul ştiinţifico-matematic, stările
posibile ale naturii şi probabilităţile de realizare a fiecăreia din aceste stări, când
fiecare acţiune are drept consecinţă un ansamblu de rezultate specifice.
Decizia strategică - care se referă la probleme de complexitate mărită, a
cărei rezolvare necesită un volum mare de resursei şi programe de lungă durată
şi care se adoptă, de regulă, de organele de conducere situate pe treptele
ierarhice superioare ale structurilor organizatorice.
Decizia tactică - care se referă la probleme de o complexitate redusă, nu
vizează activitatea de ansamblu a unor situaţii obiective pe domenii şi a căror
realizare se asigură prin programe de scurtă durată.

11
2.2. Activitatea decizională 2)
Societatea contemporană se caracterizează, printre altele, şi prin
amploarea dezvoltării activităţii executive. Volumul acestei activităţi cât şi
numărul mare de organe şi de persoane care o înfăptuiesc conferă o anumită
poziţie specifică administraţiei de stat în cadrul general al autorităţilor statului.
Factorul principal care contribuie la amplificarea şi specializarea organelor
administrative este diviziunea socială a muncii care se accentuează şi în cadrul
activităţii executive.
Activitatea de conducere realizată de administraţie se compune din acţiuni
decizionale (deliberative), de coordonare, de îndrumare şi de control.
Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea activităţii organului
şi funcţionarea acestuia prin întreg ansamblul centrelor de decizie determinate,
la rândul lor, de modul de alcătuire a organului (departamente, direcţii, servicii,
birouri - adică de structurile funcţionale şi structurile de specialitate) ca şi de
modul de constituire şi funcţionare a organului de conducere. Centrele de
decizie reprezintă totalitatea nivelurilor ierarhice de la care se emit decizii,
inclusiv cele cu atribuţii decizionale delegate.
Sistemul decizional se compune din „intrări” şi din „ieşiri”.
"Intrările" sunt stările exterioare care pătrund în sistem sub forma datelor
sau informaţiilor furnizate direct de mediul social sau prin intermediul
sistemului operaţional sau informaţional şi la care acesta reacţionează.
"Ieşirile" sistemului decizional sunt constituite din informaţiile rezultate
din prelucrarea datelor intrate şi care, în cazul nostru, sunt tocmai deciziile
juridice adoptate. Ele provoacă anumite schimbări în mediul social prin conduita
pe care o prescriu subiectelor de drept.
Sistemul operaţional (de execuţie) are rolul de a asigura îndeplinirea
deciziilor adoptate de factorii de conducere şi de factorii de decizie. El asigură
transformarea deciziilor în acţiune şi se compune din persoanele şi din
mijloacelor (materiale, financiare, etc.) necesare executării deciziilor.

12
Sistemul informaţional, interpus între cel decizional şi cel operaţional,
este alcătuit din fluxul informaţional (cantitatea de informaţii) şi circuitul
informaţional (drumul parcurs de informaţii).
O asemenea abordare a organelor administraţiei de stat, a organizării şi
funcţionării lor reliefează caracterul tehnic al acestora. Cu toate acestea,
aspectele tehnice sunt strâns legate de natura socială a statului şi a activităţii
executive pe care el o realizează. Relaţia "politic-organizatoric" se
materializează, în cadrul conducerii executive, în relaţia "conţinut - formă".

2.3. Premise 3)
Pentru ca decizia administrativă să fie în măsură să slujească interesul
general al societăţii, conţinut în normele organului legislativ, opţiunea care a
determinat-o trebuie :
1) să aibă un puternic temei ştiinţific;
2) să aibă un caracter realist, să conţină cea mai adecvată rezolvare a

problemei în cauză, pe baza unei evaluări exacte a situaţiei de fapt;


3) să intervină în timp util;
4) să urmeze alegerii între mai multe variante de acţiune posibile. Câtă

vreme cel care decide nu a optat pentru una din soluţiile (variantele)
posibile, nu există încă decizia;
5) alegerea trebuie să fie conştientă, precedată de o deliberare. Un gest

instinctiv sau un impuls nereflectat nu constituie o decizie;


6) alegerea urmează a fi orientată spre unul sau mai multe scopuri;
7) alegerea trebuie să ducă la acţiune. Dacă decizia nu duce la acţiune ea
rămâne o simplă declaraţie de intenţie. Eficienţa deciziei se verifică
prin rezultatele obţinute în urma aplicării sale.
Numai în felul acesta se poate realiza misiunea administraţiei publice,
caracterul social-politic al deciziei administrative, ca factor de realizare a
politicii statului.

13
2.4. Trăsături 4)
A. Cu privire la subiecţi:
- privind acţiunea oamenilor administraţiei publice, decizia administrativă
este o componentă, dar şi o determinantă a ei, deoarece activitatea acestora
este urmarea deciziei administrative, în cadrul sistemului administraţiei
publice;

- referitor la persoanele care se găsesc în afara sistemului administraţiei


publice şi în raport cu care lucrează acest sistem - organizând executarea şi
executând legea cu ajutorul deciziei administrative, decizia administrativă este o
determinantă, dar şi o modalitate de participare le administraţia publică ca
activitate, deoarece în sistemul nostru de administraţie publică există multiple
forme de participare a cetăţenilor la elaborarea deciziei administrative;
- decizia administrativă asigură comportamentului uman o anumită
coeziune în cadrul diferitelor colectivităţi umane în care acţionează
organele administraţiei publice pe baza şi în baza executării legii;
- colegialitatea, ca operă a autorităţii pluripersonale;
- în domeniul administraţiei publice, decizia este un act social, ea nu
exprimă doar voinţa şi intenţiile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele
şi cerinţele cu caracter social.

B. În legătură cu scopul său, de a putea asigura eficient, calitativ şi


cantitativ îndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar ca decizia administrativă
să întrunească unele caracteristici:
- să fie fundamentată ştiinţific, competentă;
- autoritatea - competenţa de a emite decizii care vor servi drept
fundament, la elaborarea altor decizii;
- să fie coordonată / coerentă, pentru a asigura armonia internă şi externă
a acesteia, respectiv concordanţa cu deciziile anterioare luate la toate
nivelurile, satisfăcând cerinţele sociale actuale şi constituind legătura

14
dintre trecut, prezent şi viitor a unei politici a cărei unitate şi
continuitate o asigură administraţia;
- să fie reală în timp, adoptată la timp, cunoscut fiind faptul că atât
deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile, rămânând acte gratuite;
- să aibă flexibilitate, mobilitate şi maleabilitate;
- să fie formală (scrisă, datată, semnată, înregistrată şi publicată);
- precisă, simplă, clară, cu succesiune logică şi concizie;
Aceste cerinţe de eficienţă dau deciziei administrative un caracter
practic, excluzând posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării
sensului deciziei.
2.5. Obiectul deciziei administrative 5)
Profesorul Alexandru Negoiţă precizează că în decizia administrativă
scopul urmărit este realizarea politicii statului prin organizarea executării şi prin
executarea legii. Voinţa pe care o exprimă decizia administrativă se întemeiază
pe lege şi este dedusă din lege. Legea exprimând interesele generale ale
cetăţenilor din ţara noastră, decizia administrativă nu urmăreşte altceva decât
înfăptuirea intereselor generale pe care le prevede legea. Aşadar, scopurile
urmărite prin decizia administrativă nu aparţin administraţiei. Acestea sunt
valori politice pe care le exprimă legea, organele administraţiei publice
revenindu-le sarcina de a găsi cele mai bune mijloace de organizare a executării
şi de executare a legii.
În cazurile în care voinţa organelor administraţiei se manifestă numai în
acte de executare, fără a avea posibilitatea de a alege între mijloacele de
executare, nu suntem în faţa unui act decizional, ci pur şi simplu în faţa unui act
administrativ de executare.
Profesorul Mihai Oroveanu consideră că determinarea obiectului deciziei
constituie primul moment al procesului decizional, esenţial, deoarece precizează
conţinutul deciziei care influenţează strategia ce urmează a se desfăşura în
etapele destinate să ajungă la un scop sau obiectiv.

15
Alegerea scopului sau obiectivului este determinată de diverse cauze,
sociale, politice, economice ş.a. Aceste operaţiuni nu sunt statice, ci cuprind în
ele însele o schimbare în starea lucrurilor. Faţă de această schimbare
administraţia trebuie să ia atitudine: să se poată adapta la noua situaţie, sau să
stea în expectativă sau să tăgăduiască orice însemnătate faptelor noi.
2.6. Componente 6)
Din analiza conţinutului deciziei se ajunge la concluzia că ea rezultă din
raportul care se stabileşte între înţelegere şi voinţă.
Înţelegerea ţine seama de toate fenomenele umane, raţionale sau
neraţionale, reprezentând ansamblul operaţiunilor gândirii de a concepe, a
judeca şi a raţiona. Pentru a fi utilizată ca element al deciziei, înţelegerea
urmează a se realiza după anumite procedee ce pot fi grupate în cadrul general al
discuţiilor sau deliberării.
Voinţa reprezintă expresia hotărârii unei persoane de a acţiona într-o
anumită direcţie, pentru realizarea obiectivelor, pe baza resurselor de care
dispune.
Voinţa celor ce decid este determinată de înţelegere. Aceasta din urmă
poate disciplina, orienta şi metodiza o voinţă. Dar voinţa constituie esenţa
funcţiunii celor ce decid. Manifestarea voinţei implică existenţa unor calităţi
morale, a unui spirit hotărât, călăuzit de servirea interesului general, apt să
învingă ezitarea generată de riscuri ce ar putea frâna acţiunea.

Contopirea înţelegerii cu voinţa


Fuziunea înţelegerii şi a voinţei, pentru alcătuirea deciziei se realizează
printr-o confruntare raţională, logică, metodică.
Înţelegerea, ca rezultat al gândirii, face apel la voinţă, pentru realizarea
unui scop. La rândul său voinţa trebuie să ţină seama de realităţile ce se
oglindesc în deliberare.

2.7. Categorii de decizii administrative 7)

16
Cunoaşterea tipologiei deciziilor prezintă interes nu numai din punct de
vedere teoretico-metodologic, dar şi aplicativ, deoarece facilitează procesul
decizional prin aceea că, în general, fiecărei grupe de decizie îi corespund
metode şi tehnici specifice de elaborare şi fundamentare.
Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite
criterii, după cum urmează.
După natura / importanţa situaţiei reglementate:
- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi
conducerea relaţiilor sociale în ansamblu;
- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale
ansamblului;
- deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.
Din punctul de vedere al obiectului lor :
a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.
b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de
îndeplinit ale administraţiei.
După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:
- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod
invariabil la un anumit rezultat specific);
- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-
un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind
cunoscută);
- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să
producă un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecărui
rezultat nefiind cunoscută).
După modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:
- decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea
profesională şi experienţa celui care decide şi sunt justificate în
cazurile de urgenţă ca singura procedură operativă şi

17
- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se
înscriu într-o curbă de frecvenţă constantă, fapt pentru care se
instituţionalizează în regulamente, instrucţiuni, standarde, etc.,
In funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea
acestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem:
a) decizii unice
b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:
- decizii periodice şi
- decizii aleatorii,
După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate:
- decizii strategice,
- decizii tactice şi
- decizii curente;
În funcţie de numărul de persoane decidente:
- decizii colective / de grup şi
- decizii individuale / unipersonale
După amploarea autorităţii decizionale a agentului:

- decizii independente care se iau din iniţiativa factorului de conducere


respectiv, fără a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic
superioare,
- decizii integrate, a căror definitivare şi aplicare este condiţionată de
avizul sau aprobarea organelor ierarhic superioare;
După nivelul eşalonului conducerii în:

- decizii de conducere superioară ce se adoptă de către directorul unităţii


şi ceilalţi componenţi ai conducerii de vârf a unităţii şi care au adesea
un caracter strategic şi tactic,
- decizii de conducere medie, ce se adoptă la nivelul şefilor principalelor
compartimente, servicii şi secţii cel mai adesea şi care au un caracter
predominant tactic şi curent;

18
- decizii curente, de conducere inferioară, ce se adoptă la nivelul
conducătorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru.
În funcţie de numărul de criterii decizionale, distingem:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.
2.8. Etapele procesului decizional 8)
Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării
deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:
• stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura
în care se impune sau nu o intervenţie;
• gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;
• verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective
(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt
înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele
propriu-zile, şi anume:
A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia
trecută, prezentă sau viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabileşte:

a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în
vigoare etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale
elaborării deciziei.

19
C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se studiază
toate influenţele posibile asupra deciziei. În această etapă se
elaborează variante.
D. Deliberarea - „o confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în
evidenţă avantajele şi dezavantajele uneia sau alteia din soluţiile
posibile"
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.
Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile
prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie,
pentru ca aceştia să le poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se
pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele respective.

E. Adoptarea / luarea deciziei – este momentul manifestării voinţei


decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmează:
F. Intrarea în vigoare
G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.
2.9. Iniţiativa 9)
Înainte de a se organiza o acţiune, este necesară intervenţia unei iniţiative,
care să declanşeze acţiunea în cauză.
Iniţiativa deciziei poate să aparţină şi altor factori, exteriori organului
emitent.
De asemenea, iniţiativa adoptării unei decizii administrative poate veni şi
din partea diferitelor organizaţii şi asociaţii nestatale sau chiar din partea
cetăţenilor, în mod individual.
Având ca obiect realizarea politicii statului, decizia administrativă este, de
multe ori, iniţiată de factorii politici. Organele puterii legiuitoare, diferite
organizaţii din sistemul politic, sesizează organele administraţiei publice în
vederea iniţierii procesului decizional, făcând astfel să intervină acţiunea
organelor administraţiei publice în vederea soluţionării unor probleme care

20
privesc realizarea politicii statului în domeniile în care acţionează organele
administraţiei publice.
În cele mai multe cazuri, iniţiativa deciziei administrative revine
organelor administraţiei publice care, din informaţiile proprii sau pe baza
sesizărilor diferitelor organe de stat sau obşteşti ori ale cetăţenilor, găsesc că este
oportună intervenţia lor pentru rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul
lor de activitate. Sunt însă cazuri în care organele administraţiei publice stau în
expectativă observând evoluţia anumitor fenomene sociale şi aşteptând să se
intervină pentru soluţionarea problemelor care se pun în legătură cu acele
fenomene.
2.10. Elaborarea 10)
Pregătirea sau elaborarea deciziei reprezintă prima etapă în procesul
decizional, etapă în care nu există o decizie sau un act juridic, ci un proiect de
decizie sau o decizie potenţială. Fazele etapei pregătitoare sunt: apariţia
necesităţii elaborării deciziei, documentarea decizională şi fundamentarea
deciziilor potenţiale, întreaga etapă fiind dublată de formalităţile procedurale
prealabile adoptării actelor juridice.
2.11. Fundamentarea / motivarea deciziei 11)
Totalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaţia
acelui act, iar motivarea este acţiunea de arătare a motivelor pe care se
fundamentează actul. Motivarea este un element obiectiv şi extern, fiind o
condiţie formală, de procedură, acolo unde legea o impune, spre deosebire de
motivaţie care este un element intern, subiectiv şi obligatoriu.
Pe baza necesarului de date obţinute se trece la analiza şi interpretarea
datelor în scopul elaborării proiectului de decizie. Analiza trebuie să fie
obiectivă şi întemeiată pe anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze
fundamentale ce trebuie aplicate în noua reglementare. Datele existente, care
constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau infirma ipoteza.

21
Conţinutul motivării se referă la împrejurările care au fost reţinute ca
determinante în emiterea actului. Sub acest aspect, în cazul actelor normative,
expunerea de motive va arăta succint, printre altele:
-cerinţele care justifică intervenţia normativă cu o referire specială la
insuficienţa reglementărilor în vigoare;
-efectele de ordin politic, economic, social şi cultural urmărite în
funcţie de obiectul reglementării;
-efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementărilor deja
existente.
Sancţiunea nemotivării actelor este în funcţie de gravitatea încălcării
normelor. Astfel, actul emis în mod nemotivat este lovit de nulitate dacă a
încălcat această condiţie de valabilitate. Dacă actul este motivat, dar motivele
sunt în contrazicere cu legea, actul va fi formal, dar ilegal, sub aspectul
conţinutului sau temeiniciei sale.

2.12. Adoptarea deciziei administrative 12)


Etapa adoptării sau emiterii actelor administrative de către organele
colegiale, respectiv unipersonale, reprezintă momentul în care voinţa se
manifestă în scopul producerii efectelor juridice. Ea se realizează în diverse
modalităţi, astfel, în cazul organelor unipersonale momentul emiterii este marcat
de semnarea înscrisului constatator al actului juridic, iar în cazul organelor
colegiale, adoptarea are loc în cadrul şedinţei prin mecanismul votului.
După unii autori, etapa adoptării se poate diviza, în cazul organelor,
colegiale, în cel puţin 3 faze: dezbaterea, deliberarea şi votarea. Etapa adoptării
este guvernată de importante formalităţi procedurale concomitente adoptării
deciziei şi ulterioare adoptării acesteia, necesare asigurării valabilităţii ei sau
punerii în executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un
proiect de act în baza unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază
avantajele şi dezavantajele soluţiilor preconizate. Forma organizatorică a
dezbaterii în cadrul organelor colegiale este şedinţa (adunare generală, sesiune)
22
care reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane ce alcătuiesc
împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.
- Deliberarea - În cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere
optează din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante şi asupra
unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea
ce priveşte structura demonstraţiei sale, alegerea şi ordonarea argumentelor,
modul şi momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc
în baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiţilor
factori, indicatori de eficienţă, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariţie
etc., dar cu respectarea cadrului legal care delimitează posibilităţile de opţiune.
- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice
voinţa organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o
cuprinde decizia se manifestă în realizarea puterii de stat şi se află numai la
nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ şi nu un drept de vor
consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.
Forme procedurale concomitente adoptării actelor de drept administrativ
a) Quorumul şi majoritatea necesară
Quorumul reprezintă numărul de membri necesari, raportat la numărul
total de membrii ai organului colegial, care trebuie să fie prezenţi pentru ca
deliberările organului să fie valabile. Normele privitoare la quorum sunt
prestabilite şi reprezintă un element de formă esenţial întrucât prin respectarea
lor manifestarea de voinţă dobândeşte puterea de a produce efecte juridice.
b) Actele administrative emise în comun
Actele administrative emise în comun de mai multe organe ale
administraţiei de stat sau de acestea împreună cu alte organisme sunt manifestări
de voinţă simultane făcute cu intenţia de a produce efecte juridice.
c) Redactarea fi semnarea înscrisului
Redactarea actului juridic reprezintă operaţiunea de întocmire a unui
înscris (document) care să reflecte deplin şi concordant manifestarea de voinţă
exprimată.
23
Neîndeplinirea formei scrise în cazul actelor normative, reprezintă
încălcarea unei condiţii esenţiale de valabilitate ale acestor acte. Întocmirea sau
redactarea în formă scrisă a actelor normative este strâns legată şi de modul
aducerii lor la cunoştinţă prin publicare sau comunicare.
Semnarea înscrisului constatator al actelor juridice reprezintă o cerinţă de
formă absolut necesară.
d) Motivarea deciziei administrative
2.13. Intrarea în vigoare 13)
Actele normative intră în vigoare, în principiu, de la data publicării lor.
Evident că intrarea în vigoare marchează momentul producerii de efecte juridice
de către actele respective.
Publicarea poate avea loc prin Monitorul Oficial al României în cazul
legilor, ordonanţelor şi hotărârilor Guvernului ori prin alte mijloace de
publicitate, în cazul celorlalte acte normative (publicare în presă, afişare).
Nepublicarea actelor normative ale Guvernului atrage inexistenţa acestor acte
Unele acte normative intră în vigoare la o dată ulterioară publicării lor, în
termenul stabilit în însuşi textul lor.
Actele administrative individuale se aduc la cunoştinţă persoanelor
interesate prin comunicare. Ele produc efecte juridice din momentul
comunicării.
În ce priveşte actele de autoritate ale administraţiei publice locale art. 50
alin. (1) din Legea nr. 215/2001, prevede că actele normative devin obligatorii
de la data publicării, iar cele individuale, de la data comunicării.
Unele acte de autoritate individuale pot produce însă efecte juridice din
chiar momentul adoptării lor, dacă persoana vizată participă la adoptarea actului
şi din cuprinsul actului nu rezultă altfel.
Pot exista însă şi situaţii inverse, când actul adoptat a fost publicat sau
comunicat, dar el nu produce efecte din momentul publicării sau comunicării, ci
de la o dată mult ulterioară.
2.14. Executarea deciziei administrative 14)
24
După ce a fost adoptată, decizia administrativă trebuie executată, trebuie
pusă în aplicare. Oricât de bună ar fi o decizie, dacă ea nu este executată sau este
defectuos executată, întreaga muncă depusă anterior pentru elaborarea deciziei
se iroseşte.
De reţinut faptul că, după adoptarea ei de către organul emitent, decizia
administrativă devine obligatorie. Astfel încât, în caz de neexecutare, pot fi
aplicate sancţiunile prevăzute de lege celor care se fac vinovaţi de neexecutare.
În vederea executării, organele administraţiei publice adoptă o serie de
măsuri organizatorice, privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor necesare
executării. Cu cât mai bine este organizată executarea, cu atât se înfăptuieşte mai
deplin scopul deciziei respective.
Un element deosebit de important al executării este oportunitatea acesteia,
o întârziere în executare putând avea uneori consecinţe deosebit de grave, de
natură să aibă ca rezultat chiar imposibilitatea executării.
Decizia administrativă poate fi executată direct de către organul
administraţiei publice, de către o organizaţie nestatală sau chiar de către cetăţeni,
în mod individual.
În procesul de executare, trebuie să se ţină seama cu stricteţe de
competenţa fiecărui organ în parte, în aşa fel încât să se evite suprapunerile şi
paralelismele, care ar putea avea efecte negative.
Modul de executare a unei decizii administrative influenţează efectele
acesteia, deoarece se ridică problema organizării raţionale şi eficiente a
resurselor. Pentru executarea corespunzătoare a deciziilor, s-au formulat unele
recomandări şi anume:
• separarea îndeplinirii unei decizii, de celelalte acţiuni ale
administraţiei; orice executare urmează că se integreze în structura de
ansamblu a administraţiei;
• bună executare depinde de experienţa şi cunoştinţele în materie ale
funcţionarilor publici;

25
• executarea operativă a deciziei, deoarece orice întârziere poate avea
efecte dăunătoare, după cum şi graba aduce prejudicii;
• executarea este mai facilă, atunci când decizia se integrează în cadrul
tradiţional al activităţilor administrative sau poate fi mai dificilă dacă
impune inovaţii în materie. În primul caz, ceea ce influenţează
execuţia, este rutina funcţionarilor, iar în cel de-al doilea caz, lipsa lor
de curaj.
Executarea unei decizii se împleteşte cu activitatea de control, care
verifică atât derularea procesului decizional, cât mai ales, rezultatele obţinute.
Controlul furnizează informaţii necesare în elaborarea deciziilor viitoare şi, în
fond, marchează dinamica deciziei administrative.

2.15. Controlul şi evaluarea deciziei 15)


Controlul executării deciziei administrative reprezintă condiţia bunei
funcţionări a administraţiei publice.
Un management eficace implică măsurarea periodică a rezultatelor. Când
rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele). Dacă
rezultă o deviere, trebuie făcute anumite schimbări în varianta aleasă, în
implementarea ei sau în obiectivul iniţial, dacă este considerat imposibil de
atins, în acest din urmă caz, întregul proces de luare a deciziei este reluat.
Deci, raţiunea de a exista a controlului este, în primul rând, prezenţa
sa activă în desfăşurarea evenimentelor şi corectarea la timp a abaterilor ce
pot apărea.
În sens restrâns, pasiv, formulat de majoritatea de teoreticienilor dreptului,
controlul vizează numai respectarea condiţiilor de legalitate şi oportunitate,
determinante doar ale cadrului adecvat, necesar rezolvării unei situaţii,
necuprinzând aspectul eficienţei.
În sens larg, activ, controlul trebuie să includă şi aspectul eficienţei
conţinutului muncii administrative – faptul administrativ.
26
2.16. Efectele deciziei administrative 16)
Efectele deciziei administrative sunt consecinţele pe care aceasta le
generează prin simplul fapt al adoptării sale.
Astfel, ca urmare a adoptării, decizia devine obligatorie pentru toţi să-şi
realizeze activitatea profesională, în conformitate cu deciziile luate. Decizia
poate atrage sancţiuni asupra celor care nu se conformează prevederilor sale.
De asemenea, decizia beneficiază de executarea ei din oficiu; drept
urmare, ea poate fi executată de administraţia publică prin proprii agenţi
(servicii publice, forţă publică), utilizând, dacă este necesar, mijloace de
constrângere (materială), pentru a anihila rezistenţa celor interesaţi.
În cazul în care decizia se dovedeşte ilegală sau inoportună, administraţia
poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilaterală fără să fie necesar
consimţământul părţilor.
Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, încetinite sau
accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activităţii şi
structurii administraţiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei
administrative îl constituie spiritul rutinier. Lipsa iniţiativei, absenţa
operativităţii pot paraliza o decizie administrativă. Elementele care la prima
vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului
de execuţie) pot prejudicia eficienţa şi dinamica deciziei.
Eficienţa unei decizii administrative se bazează pe prevederea şi
calcularea efectelor pe care le generează şi care pot fi directe şi indirecte.
Efectele directe. Din momentul în care a fost adoptată decizia, dreptul
administrativ pune capăt deliberărilor şi clarifică problemele prin rezolvarea lor
în practică. Pentru unii, decizia adoptată reprezintă confirmarea punctului lor de
vedere. Pentru alţii ea înlătură anumite incertitudini şi îndoieli. Indiferent de
situaţie, decizia este obligatorie, chiar şi pentru cei care o consideră greşită.
Nu este suficientă unirea celor două elemente, înţelegerea şi voinţa,
pentru ca decizia să producă efecte. Mai este, necesar, ca cei care adoptă decizia
să fie convinşi că aceasta corespunde şi satisface cerinţele vieţii sociale.
27
Deciziile eronat concepute au efecte slabe şi nu par aplicabile. Este de
preferat să se atingă un obiectiv mai modest, decât să se eşueze spre unul
irealizabil. În alte cazuri, deciziile nu se aplică, pentru că între timp, ele nu mai
corespund realităţilor sociale, devenind inutile.
Efectele indirecte privesc pe funcţionarii care decid, autorităţile publice
şi administraţiile. Ele reflectă răspunderea asumată de cei care au luat o anumită
decizie. În calitate de autori, ei vor apăra decizia respectivă, căutând să-i asigure
eficienţa pentru ca aceasta că producă toate efectele.
Efectul indirect asupra instituţiilor publice constă în consolidarea,
modificarea sau chiar desfiinţarea unora dintre ele.
Incidenţa asupra populaţiei, depinde de modul în care aceasta a participat
la procesul decizional. De gradul participării cetăţenilor la activitatea
administraţiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ
sau pasiv faţă de decizia administrativă.

Note:
1)
Pavel Apostol şi colectiv, Dicţionar de filozofie, Ed. Politică, Bucureşti, 1978, p.179-180;
Ion Coteanu şi colectiv, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Ed. Univers
Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p.266;
2)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.4-7.
3)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.480-481; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed.
CHEMAREA, Iaşi, 1999.
4)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.484-488; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed.
Cerma, Bucureşti, 1996, p.377-383;
5)
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p. 117-118; Emilian
Stelian Ticameş, op. cit., p.298-300.
6)
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p.372-
374; Emilian Stelian Ticameş, op. cit., p.298.
7)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.4;
8)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p. 482-485;
9)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p.481; Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti,
1998, p.120-121;

28
10)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.72-77.
11)
Ioan Santai, Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003, p.77-79.
12)
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p. 395-
398;
13)
Anton Trăilescu, op. cit., p. 75 - 77.
14)
Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realităţi, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureşti, 1999, p. 488-498;
15)
Delia Popescu, op. cit., p. 25.
16)
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.129-130; Gheorghe
Filip, Mihaela Onofrei, Administraţie publică, Ed. CHEMAREA, Iaşi, 1999.

Capitolul 3.
Metode şi tehnici de elaborare şi adoptare a deciziei administrative.

3.1. Previziunea / Prognoza


Considerând PREVIZIUNEA ca punct de plecare în activitatea oricărui
conducător al unui sistem, în primul rând public, vom începe prin a o prezenta.
3.1.1. Noţiuni.
Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune în evidenţă
evoluţia probabilă, într-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci
pentru o perioadă mai lungă, definită de orizontul acesteia. Ea constituie
cadrul informaţional pentru planificare, evidenţiază tendinţele viitoare şi
orientează activitatea de planificare în stabilirea unui comportament de lungă
durată (prin aşa numitele strategii), putând arăta măsura în care deciziile de
plan se vor înscrie într-o situaţie favorabilă de viitor.

Ele reprezintă rezultatele unor studii şi cercetări care urmăresc să


stabilească stări posibile şi probabile, într-un viitor determinat care reprezintă

29
orizontul prognozei, ţinând seama de ipotezele luate în considerare şi de
probabilitatea de atingere a acestor stări.

Predicţia constituie evaluarea evoluţiei viitoare în domeniul studiat


afectată de un grad de încredere absolut, deci bazată pe o cunoaştere sigură a
dinamicii şi comportamentului proceselor examinate.

Proiecţia este o previziune sub formă cantitativă. Fondată pe ipoteza că


aceasta se va desfăşura ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut. Ea
constituie o extrapolare mecanică a evoluţiei trecute, care coincide rareori cu
realitatea economică.
Prospectiva constituie studiul evoluţiei viitorului pornind de la premiza
vă acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale să fie luate în
funcţie de ideea ce se formează despre viitor.
Până în prezent, se pare că pentru anticiparea şi precizarea fenomenelor
economice, ştiinţifice şi tehnice este preferat termenul de prognoză. Spre
deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. – unde se preferă termenul
de perspectivă.

Planul reprezintă un ansamblu coerent de obiective măsuri şi mijloace


adoptate pentru o perioadă de timp limitată, care se aprobă de forul decizional,
în vederea traducerii în viaţă a unei politici economice şi sociale stabilite.

Faţă de unitatea de acţiune şi de scop a planului, este evident că deciziile


conţinute nu pot fi decât unice, dar se bazează pe o cantitate mare de informaţii.

3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor


Etapele elaborării prognozelor ar putea fii considerate:
a) fixarea obiectivului prognozei
b) stabilirea perioadei de timp pentru care se elaborează prognoza
c) fixarea fondului de indicatori şi stabilirea legăturilor dintre ei
d) alegerea metodelor de prognoză şi a sistemului de verificare a
rezultatelor.
1. Variabilele de prognoză
30
Variabilele de prognoză sunt indicatori sau mărimi economici, tehnici,
ştiinţifici etc. care se includ în metodele de prognoză.
Variabilele de prognoză pot fi:

• valori continue
• valori discrete
• dependente
• independente
• aleatorii (iau valori întâmplătoare, în conformitate cu legile
probabilistice)
Relaţiile între variabilele de prognoză pot fi:
• relaţii de definiţie, care sunt independente de loc şi de timp
• relaţii deterministe, în care legătura cauzală dintre variabile poate fi
cuantificată
• relaţii statistice, în care legăturile cantitative se stabilesc numai pe baza
datelor statistice
• relaţii econometrice, în care timpul apare ca variabilă independentă
• relaţii statice, în care variabilele lor la un moment dat nu depind de
mărimile lor la momentele precedente
• relaţii dinamice, în care „istoria” influenţează valorile actuale ale
variabilelor
• relaţii de saturaţie în care dinamica este bine stabilită (ex: numărul de
automobile pe numărul de locuitori)

Clasificarea metodelor de prognoză


Metodele de prognoză pot fii clasificate în funcţie de criteriul luat în
considerare
a) din punct de vedere al domeniului abordat, există prognoze:
• sociale

31
• economice
• demografice
• ştiinţifice
• tehnologice
b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe:
• termen scurt
• termen mediu
• termen lung
c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii:
• metode raţionale (se bazează pe metode economico-matematice)
• metode empirice (se bazează pe aprecieri ale specialiştilor)
d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor:
• metode explorative, se porneşte de la datele din perioadele anterioare
pentru a stabili evoluţia în viitor şi sunt specifice proceselor în
continuare;
• metode normative, se porneşte de la un obiectiv final şi se regresează
spre starea iniţială în vederea alegerii acelor posibilităţi care asigură
cele mai mari probabilităţi de realizare a obiectivului final;
• metode intuitive – bazate pe perspicacitate, imaginaţie, experienţă şi
puterea de sinteză a specialiştilor pentru prefigurarea viitorului.

3.3. Metode şi tehnici manageriale


În perioada actuală se manifestă în plan mondial multiple preocupări
pentru găsirea şi aplicarea unor noi metode de conducere şi de luare a deciziilor,
care pot fi folosite cu succes în activitatea de pregătire a proiectelor de decizii şi
în activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum şi în activitatea
organelor decizionale.
3.3.1. Metode explorative:

32
1. Extrapolarea analitică:
a) funcţii de regresie
b) funcţia liniară
c) analiza evenimentelor precursoare
d) metoda curbei înfăşurătoare
2. Analogia istorică
3. Metoda morfologică
4. Metoda scenariilor
Extrapolarea tendinţelor de dezvoltare cea mai răspândită metodă de
studiu pentru desfăşurarea viitoare a unui proces, nu este folosită întotdeauna cu
suficient discernământ, deoarece nu toţi cercetătorii au o viziune clară asupra
domeniului, ci restrâns de aplicabilitate.
Extrapolarea analitică constă în a reprezenta datele din trecut pe o curbă
având în abscisă timpul iar în ordonată unul din parametrii principali ai
procesului şi a prelungi către viitor curba obţinută, pornind de la premiza că
evoluţia anterioară determină univoc alura curbei, respectiv că nu vor apare
mutaţii fundamentale care să modifice structural această evoluţie.
Extrapolarea fenomenologică încearcă să atribuie fiecărui tip de fenomen
analizat un tip anume de curbă de dezvoltare. Se porneşte de la stabilirea
fenomenului, a înrudirii lui cu alte fenomene a căror desfăşurare în timp se
cunoaşte, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut – tipul de curbă
pe care va evolua.
Cercetarea morfologică, este „un mod ordonat de a privi lucrurile„ pentru
a obţine ”o perspectivă sistematică asupra tuturor soluţiilor unei probleme date
de mare anvergură”.
Cercetarea morfologică reprezintă o abordare analitică care caută să
desfacă fiecare problemă în parametrii ei de bază şi să determine la ce rezultate
se poate ajunge prin combinare diferită a acestora.

33
Cercetarea morfologică poate fi aplicată la toate nivelele transferului de
tehnologie, inclusiv în cercetarea fundamentală. Ea îşi găseşte de asemenea
aplicate în contextul social, politic, economic cât şi în stabilirea obiectivelor.
Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectată de Herman Kahn şi
colaboratorii săi de la institutul Hudson este o metodă care încearcă să
construiască o secvenţă logică de evenimente în scopul de a arăta cum, pornind
de la prezent – sau de la ori care situaţie dată – ia naştere pas cu pas viitorul
Această secvenţă ipotetică de evenimente are scopul de a concentra
atenţia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesită luarea unei
hotărâri (decision making) şi a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare
Elaborarea scenariului este generată de răspunsul la două categorii de întrebări:
care sunt căile pe care se poate ajunge la o anumită situaţie ? şi în ce fel poate fi
prevenită, deviată sau facilitată o anumită tendinţă de dezvoltare, de către fiecare
din factorii implicaţi şi la fiecare treaptă a dezvoltării .

3.3.2. Metode normative:

1. Metoda balanţelor
2. Metoda de optimizare
• cercetarea operaţională
• analiza sistemelor
3. Metoda arborelui de pertinenţă (de posibilităţi)
• orizontal
• vertical
Metoda arborelui de pertinenţă (relavance tree), a luat naştere ca
urmare a cercetărilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui
număr mare de prognoze în domeniul tehnic. S-a constatat astfel că erorile de
prognoză nu se datorau atât unor metode greşite de prelucrare a datelor, cât mai
ales omisiunilor.

34
Pornind de la ideea că dezvoltarea, sau chiar numai o prognoză de dezvoltare
accelerată a unui anumit procedeu, generează prin reacţie o dezvoltare a
procedeelor competitive care caută să-şi întreacă şi să-şi plafoneze adversarul,
a fost elaborată o metodă grafică care să asigure evitarea omisiunilor, să
permită o ordonare a informaţiilor privitoare la schimbările potenţiale din
dinamica sistemelor competitive şi să evalueze implicaţiile schimbărilor care
ar putea interveni.

„Arbore de pertinenţă orizontal„ constă într-o reprezentare a tuturor


factorilor care ar putea influenţa un anumit proces de dezvoltare şi care permite
separarea schimbărilor oportune de cele neoportune, nu generează, de fapt,
răspunsul la nici o întrebare. El este numai un cadru logic pe care să se „agaţe„
ideile în relaţia lor cu alte idei, o călăuză a gândirii şi o asigurarea că nici un
parametru important nu a fost trecut cu vederea.
„Arborele de pertinenţă vertical” constă într-o reprezentare a căilor
competitive pe care evoluează tehnologia unui anumit proces. Pornind către un
obiectiv final se reprezintă diverse căi tehnice posibile de rezolvare – cu etapele
aferente – stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie
atinse în mod succesiv. Această „reţea de obiective”, cum a mai fost denumită,
analizată periodic de specialişti, permite reducerea treptată a căilor posibile la
căi probabile, mărind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alcătuit
permite aplicarea în continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice),
care de data aceasta au certitudinea exhaustării câmpului cercetat.
Analiza sistemelor, aşa cum s-a dezvoltat în S.U.A. încă din anul 1948, a
devenit foarte utilă pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor într-un
context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex în cadrul
căruia chiar un număr relativ redus de variabile poate conduce la un număr
imens de soluţii, datorită alternativelor care trebuie luate în consideraţie. Analiza
sistemelor încearcă să simplifice problema, fără a renunţa la rigurozitate, cu
ajutorul aparatului matematic, reducerea numărului de variabile prin eliminarea
celor nepertinente, înlocuirea parametrilor independenţi prin variabile care
35
înglobează un complex de parametri, reducerea numărului de combinaţii
posibile cu ajutorul programării lineare şi pătratice şi a altor metode aparţinând
calculului operaţional.
În prezent se profilează două orientări importante în analiza sistemelor.
Prima este căutarea de metode integrate care combină prognoza dezvoltării
tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de însăşi această dezvoltare
asupra ştiinţei, economiei şi societăţii în general. Cea de a doua orientare este
căutarea de scheme cu interinfluenţă, în scopul anticipării şi evaluării diverselor
alternative de „viitor posibil”.

3.3.3. Metodele gândirii intuitive:


1. Metoda creativităţii - reprezintă un mod de a angaja elementul uman

pentru a crea ceva nou printr-o nouă cale. Aceasta obligă părăsirea
câmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util -
cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie.
2. Metoda Brainstorming - metodă de stimulare a gândirii creatoare, în

scopul obţinerii cât mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor
probleme care să conducă la soluţia optimă, pe care prin decizia luată
conducătorul să o poată valorifica.
Metoda Brainstorming reuneşte o grupă de participanţi, reprezentând
diverse domenii de specialitate, care discută asupra unei probleme ce trebuie
rezolvată, într-un mod cu totul neconvenţional. Principiul suprem al acestui stil
este acela ca toţi participanţii să-şi exprime în mod liber ideile lor referitoare la
problema respectivă, în mod spontan şi fără nici o reţinere. Conducătorul
grupului nu are voie să folosească aprecieri descurajatoare sau etichetări la
adresa participanţilor prin care ar frâna fluxul de idei al acestora. Dimpotrivă,
este necesar ca toţi participanţii la dezbateri să sesizeze, ideile prezentate în mod
reciproc, să le combine unele cu altele, în acest fel se stimulează formarea unor
lanţuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei şi concluzii care nu ar fi

36
apărut niciodată în cazul unei dezbateri izolate şi coordonate realizate pe
categorii de specialişti asupra aceloraşi probleme.
3. Tehnica Delphi / ancheta interogativă - este o metodă mai dezvoltată

a metodei brainstorming şi are la bază principiul gândirii intuitive, al


reflectării. Se foloseşte tot mai des la luarea deciziilor de perspectivă.
Constă în aflarea poziţiei şi părerilor unor persoane dintr-un domeniu
dat asupra unei probleme, păreri care sunt treptat mai precis conturate
şi mai centrate, utilizând chestionare succesive.
Metoda Delphi este o metodă de explorare a viitorului prin care se
încearcă să se stabilească natura şi data când se pot produce în viitor anumite
evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizări sau reforme
administrative) şi ce măsuri trebuie luate în acest sens. Metoda constă din
alcătuirea unui program de interogări individuale şi succesive care alternează cu
informaţii şi sondaje ale opiniei, ceea ce permite să se corecteze, cu ajutorul
calculatorului, concluziile trase din prima etapă a operaţiei. Participanţii
interogaţi, persoane cu înaltă pregătire în domeniul de specialitate, sunt invitaţi
să răspundă prin corespondenţă la chestionarul trimis. În baza răspunsurilor
primite se calculează tendinţa medie (în producerea evenimentului şi a datei lui)
care este din nou comunicată participanţilor cu invitarea acestora de a-şi motiva
opţiunea lor. Această "dezbatere" în contradictoriu îi determină pe unii să-şi
schimbe părerea şi să adere la alte opinii, ceea ce permite micşorarea
deosebirilor între răspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate şi se stabileşte
o nouă valoare medie mai precisă decât cea precedentă. Urmează o nouă
informare şi o nouă prelucrare a răspunsurilor în vederea determinării valorii
medii, procesul desfăşurându-se în trei etape, în final se obţine, prin aceste
dezbateri şi calculări succesive a valorilor medii, un pronostic la care aderă
majoritatea celor chestionaţi.
În concluzie, trebuie relevat faptul că în rezolvarea unor probleme date
poate fi utilizată oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece – în principiu
– ele ar trebui să conducă toate la acelaşi rezultat. Practic însă, deoarece din
37
lipsă de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodată împinse până la capăt,
rezultatele obţinute prin aplicarea diverselor metode sunt şi ele, de cele mai
multe ori diferite.
În alegerea metodei adoptate de diverşi cercetători concură :

factori obiectivi – cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp şi


-

-factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiţia, adică inerţia în a
se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. În orice caz se poate spune că nu
există o metodă general aplicabilă în elaborarea oricărui tip de prognoză. Mai
mult decât atât, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicată o
anumită metodă, care să certifice valabilitatea rezultatelor.

4. Reuniunea Philips 66 - O durată de maxim două ore, permiteţi

stabilirea unui sistem de comunicare între un număr mare de


participanţi la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Constă în
crearea mai multor grupe de câte şase participanţi, din care unul este
reprezentantul grupului. Aceştia discută şase minute asupra problemei
respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de către reprezentantul
fiecărui grup într-o reuniune generală.
Etape:
• prezentarea obiectivului de discutat de către conducătorul discuţiei
• constituirea grupurilor de şase membrii pe principiul eterogenităţii
participanţilor şi alegerea reprezentanţilor grupurilor
• desfăşurarea discuţiilor
• notarea de către reprezentanţi a părerilor membrilor grupului condus
• expunerea punctelor de vedere de către reprezentanţii grupurilor
• discuţie între reprezentanţi în reuniunea plenară, la care pot participa şi
membrii ai grupurilor pentru informaţii suplimentare.
Spre deosebire de metoda anterioară aceasta are un caracter operativ
cea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în multe domenii

38
5. Reuniunea PANEL - constă într-un dialog permanent cu aspect de

dezbatere între două grupuri (unul de specialişti, altul de cetăţeni),


pentru a lua decizii pe baza informaţiilor furnizate.
Etape:
• conducătorul expune materialele şi informaţiile
• auditorul pune întrebări, iar conducătorul răspunde coordonând în
acelaşi timp întâlnirea
• răspunsurile se dau de specialiştii pe probleme, individual sau în
colectiv
• prin discuţii se face o analiză a obiectivelor, etapelor, factorilor de
acţiune şi se stabilesc măsuri concrete
6. Metoda scenariilor - evidenţiază unele puncte şi momente critice în

evoluţia evenimentelor care reclamă decizia. Scenariul prezintă


evoluţia înlănţuită a fenomenelor pe etape şi în anumite puncte,
alternativele posibile în luarea deciziilor.
Etape:
• descrierea detaliată a structurii unui sistem la un anumit moment şi
verificarea legăturilor şi compatibilităţilor interne ale sistemului
• proiectarea evoluţiei în timp a sistemului trecând la descrierea unei noi
stări a acestuia pe baza efectului tendinţelor generale şi ale actului
voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosită în stabilirea liniei
strategico-tactice de evoluţie a organizaţiei, adoptând o poziţie creativă
în prefigurarea viitorului
7. Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană

ce exercită un post de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept,


altei persoane subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior
sau cu funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în
utilizarea cu succes a acestei metode este soluţionarea corespunzătoare

39
a dilemei încredere - control. Trebuie pornit de la axioma că suma
încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută
de subordonat. Similar, sporirea încrederii conducătorului în
subordonat este însoţită de o diminuare a controlului. Delegarea
eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de
persoana delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea
de abdicare, încredere exagerată + lipsă control; eroarea de tutelare:
control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de obţinere a
acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:
• să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
• precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
• crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi
apariţia unor posibile erori sau greşeli
• definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor
criterii de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile
• verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea
competenţelor şi responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au
fost realizate atribuţiile delegate
Managementul prin excepţie este utilizat în continuarea metodei
anterioare, numai în situaţia în care greşelile săvârşite de persoana delegată pun
în pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect.
8. Conferinţa-discuţie - este o metodă care constă în analizarea unei

probleme de către un grup de participanţi, în cadrul unei discuţii


conduse de către o persoană pregătită în prealabil pentru acest scop.
Fiecare participant are deplina libertate de a-şi exprima opinia, în acest
fel există posibilitatea aprecierii cunoştinţelor profesionale şi a
experienţei proprii. Prin discutarea în colectiv, pot apărea noi sugestii,

40
se descoperă erorile şi omisiunile indicându-se cea mai bună soluţie de
rezolvare a cazului.
9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea şi mai intensă a

participanţilor la dezbatere datorită modului în care le sunt solicitate


cunoştinţele şi experienţa personală în rezolvarea unui caz. Studiul
cazurilor constă în prezentarea unei situaţii reale cu datele necesare
înţelegerii problemei, prezentare întreruptă în momentul în care
acţiunea ajunge într-un impas şi când, pentru depăşirea acestuia, este
necesară elaborarea şi adoptarea unei decizii. După ce fiecare
participant şi-a formulat o părere, participanţii trebuie să-şi confrunte
în grup opiniile şi să ajungă la o decizie acceptată de majoritatea
membrilor grupului.
Tehnici de îmbunătăţire a procesului decizional de grup:
1. crearea de controverse, până la limita situaţiei care poate degenera în
conflicte
2. tehnici de stimulare a creativităţii
a) tehnica de brainstorming tradiţional, de generare de idei, prin evitarea
inhibiţiei, pe baza regulilor:
• nici o idee nu este considerată ridicolă
• orice idee prezentată aparţine grupului şi nu emitentului acesteia
• nici o idee nu poate fi criticată
b) tehnica electronică de brainstorming
• tehnică similară celei tradiţionale, cu excepţia faptului că membrii
grupului sunt legaţi între ei în reţeaua electronică
c) tehnica Delphi - solicitarea şi compararea unor judecăţi experte
anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare
succesive, fiecare chestionar având la bază feed-back-ul opiniilor
rezultate din chestionarul precedent

41
d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fără interacţiunea, in
cadrul unui grup, urmată de o evaluare sistemică în grup
Diverse tipuri de decizii şi tehnici utilizate:
1. în condiţii de certitudine:
• metoda utilităţii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin
crearea unui suport logic pentru procesul parţial subiectiv al anticipării
consecinţelor
• metoda Onicescu - raţionalizarea deciziilor multicriteriale în condiţiile
de certitudine
• metoda Electre - raţionalizarea proceselor decizionale multicriteriale
2. în condiţii de risc:
• metoda arborelui decizional - prevederea implicaţiilor unor decizii
succesive, eşalonate pe durate mari, câţiva ani
3. în condiţii de incertitudine:
• alegerea variantei optime în condiţiile lipsei de informaţii necesare
stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective,
iar variabilele sunt parţial necontrolabile
Reguli:
• regula pesimistă (A.Wald) - varianta optimă este cea care prezintă cele
mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase
• regula optimistă - varianta optimă este cea cu cele mai mari avantaje,
în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective
• regula optimalităţii
• regula proporţionalităţii (Bayes-Laplace) varianta optimă este cea
pentru care media utilităţilor este cea mai mare, sau media
consecinţelor este cea mai favorabilă
• regula minimizării regretelor (Savage) - varianta cea mai bună este cea
pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic
Optimizarea deciziilor colective:
42
• algoritmul Deutch-Martin
• metoda Electre Tridimensională - pentru optimizarea deciziilor
multicriteriale de grup, în care decidenţii au preferinţe diferite asupra
utilităţii variantelor

Sistemele expert
Instrumente informatice destinate acumulării şi prelucrării cunoştinţelor
cu mijloacele inteligenţei artificiale în vederea fundamentării, adoptării şi
supervizării deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori
finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate şi
responsabilitate în pilotarea procesului de informatizare, de introducere a
sistemelor expert în structurile conduse.
În definiţia dată de Durkin, sistemul expert este un program informatic
capabil să modeleze abilităţile de rezolvare de probleme ale expertului uman atât
sub aspectul cunoştinţelor cât şi al raţionamentului.
Fiind disponibil permanent în timp şi spaţiu, neperisabil cu o performanţă
şi viteză stabilă şi un cost suportabil reprezintă avantaje nete faţă de utilizarea
repetată a expertului uman.

Analiza cost - beneficiu


Analiza cost - beneficiu ar trebui să fie cel mai utilizat instrument de
analiză a soluţiei optime, din mai multe variante posibile, în situaţii în care pot
apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine.
Pentru o mai mare relevanţă, aceasta poate fi combinată cu metoda arborelui
decizional ( o prezentare arborescentă, din ce în ce mai detaliată / ramificată,
a alternativelor posibile de a acţiona într-o anumită situaţie, precum şi
estimarea costurilor, pe baza unor coeficienţi de probabilitate a apariţiei unui
anumit eveniment).

43
Metoda (Regula) 80/20
Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru
înăscut între cauze şi rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi
recompense, mai concis formulată:
80 % din rezultate, ieşiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrări sau eforturi.

Gândirea 80/20 şi necesitatea ei


Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt
analişti înăscuţi şi chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare
dată când au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate
niciodată prin analiză şi nu vor fi luate niciodată, oricât de inteligente vor deveni
calculatoarele noastre. De aceea, dacă dorim ca regula 80/20 să ne ghideze în
viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin analitic şi mai uşor disponibil
decât analiza 80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.
Gândirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa
zilnică, pentru aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei
80/20, începem cu o ipoteză privind un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri,
dar, în loc să culegem date şi să le analizăm, le estimăm. Gândirea 80/20 cere şi,
cu ajutorul practicii, ne permite să identificăm puţinele lucruri cu adevărat
importante care se întâmplă şi să ignorăm marea masă a lucrurilor neimportante.
Ne învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.
Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20
pentru a schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe
cele mai importante 20 de procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:
• să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile
medii;
• să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;
• să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;

44
• să fim selectivi, nu exhaustivi;
• să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o
performanţă bună în multe;
• să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu
zi şi să fim încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a
face aceasta (să utilizăm grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi
specialişti la maximum, în loc să facem aceste munci noi înşine);
• să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este
posibil, să îi angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
• să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel
mai mult;
• să privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile
şi ciudăţeniile;
• în fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din
eforturi pot duce la 80% din rezultate;
• să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr
limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona
pentru noi, în loc să urmărim orice oportunitate disponibilă să profităm
cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente norocoase din viaţă în
care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a ne
garanta succesul.

Note:
1) Delia Popescu. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de
optimizare, Ed. Didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1978, p.5-169.
2) C.Calcan, Tudor Homoş, Metode de prognoză, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureşti,
1978;
3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000, p.189-205;

45
4) Ani Matei, Economie publică, Ed. Economică, Bucureşti, 2003; Iulian Ceauşu, Dicţionar
Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management, Bucureşti, 2000,Vol. II, p.883-
887;
5) Iulian Ceauşu, Dicţionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academică de Management,
Bucureşti, 2000,Vol. II, p.867-871;
6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepţii, MAP - CNFCAPL, Bucureşti, 2001;
7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economică, Bucureşti, 2001; 69
10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureşti, 2003, p.2-39.
11) Tudor Homoş, Metoda drumului critic şi metoda PERT, Tudor Homoş, Metode de
prognoză, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureşti, 1978.

CUPRINS
Capitolul 1. Acţiunea socială ………………………………………………………... 3
1. Acţiunea socială eficientă. Praxiologia. Faptul social………….……….. 3
2. Structura acţiunii sociale ………………………………………………… 5
3. Termenii primari ai relaţiei acţionale. …………………………………… 5
4. Factori şi criterii principale de eficienţă a acţiunii ………………………. 5
5. Corelaţia politic – strategii – decizii – politici. …………………...…….... 6

46
6. Prospectarea şi determinarea viitorului …………………….…………….. 7

Capitolul 2. Decizia administrativă. ………………………………………………….. 9

Capitolul 3. Metode şi tehnici de elaborare şi adoptare a deciziei administrative …. 29

47