Docente: Eliana Salles

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS

Tipos e tamanhos sugeridos de Plano de Negcios No existe um tamanho ideal ou quantidade exata de pginas. O que se recomenda escrever um Plano de Negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo. Ob etividade essencial. O importante que o plano se a completo e o mais compacto poss!vel" de #orma a no perder sua ess$ncia e comprometer o entendimento. Plano de Negcios Com leto: utili%ado quando se pretende implementar um negcio totalmente novo. &essa #orma se #a% necessrio apresentar uma viso completa e detalhada do novo negcio. Pode variar de '( a )( pginas" mais material anexo. Plano de Negcios Res!mido: utili%ado quando se necessita apresentar algumas in#orma*+es resumidas aos superiores,diretoria corporativa" por exemplo" com o ob etivo de chamar sua aten*o para que requisitem um Plano de Negcios completo. &evem mostrar os ob etivos macros do pro eto" a oportunidade" investimentos necessrios" mercado-alvo e o retorno sobre o investimento" e dever #ocar as in#orma*+es espec!#icas requisitadas. -eralmente varia de .( a ./ pginas. Plano de Negcios O e"acional: muito importante para ser utili%ado internamente pelos envolvidos diretamente com o pro eto,negcio. 0 excelente para alinhar os es#or*os internos em dire*o aos ob etivos estratgicos da organi%a*o. 1eu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades espec!#icas de cada pro eto e da empresa" em termos de divulga*o unto aos #uncionrios.

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Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negcios Desc"i$%o do Negcio

2ue tipo de negcio voc$ est plane ando3 2ue produtos ou servi*os voc$ vai o#erecer3 Por que o seu produto ou servi*o vai ter $xito3 2uais so as suas oportunidades de crescimento3

Plano de &a"'eting

2uem so os seus clientes potenciais3 4omo voc$ atrair os seus clientes e se manter no mercado3 2uem so os seus concorrentes3 4omo eles esto prosperando3 4omo vai promover as suas vendas3 2uem sero os seus #ornecedores3 2ual ser o sistema de distribui*o utili%ado para o seu produto,servi*o3 2ual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes3 4omo voc$ vai desenvolver o design de seu produto3

Plano O"gani(acional

2uem administrar o seu negcio3 2ue quali#ica*+es devero ter seus gerentes3 2uantos empregados precisar e quais as suas #un*+es3 4omo voc$ administrar as suas #inan*as3 2uais so os consultores ou especialistas necessrios3 2ue legisla*+es ou movimentos de ON-s podero a#etar seu negcio3

Plano )inancei"o
2ual a renda total estimada para seu negcio no primeiro ano3 2uanto lhe custar para abrir o negcio e mant$-lo durante .5 meses de

opera*o3 2ual ser o #luxo de caixa mensal durante o primeiro ano3 2ue volume de vendas voc$ vai precisar para obter lucros durante os primeiros tr$s anos3 2ual ser o valor do capital em equipamentos3 2uais sero as suas necessidades #inanceiras totais3 4omo voc$ pretende assegurar o pagamento dos seus custos #ixos3 2uais sero as suas #ontes #inanceiras potenciais3 4omo utili%ar o dinheiro do emprstimo ou dos investidores3 4omo o emprstimo ser assegurado3

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Formatao Grfica O Plano de Negcios dever ser #ormatado em #onte AR A!" tamanho "#. $argem %uperior e &squerda '() cm * nferior e +ireita #() cm . 6linhamento do texto ,-ustificado,. 6linhamento de t!tulos e se*+es ,a &squerda,. Papel A. 7Pro eto 8scrito e 6presenta*o9 com logo 7marca9 da empresa. 8ncaderna*o 7capa e contracapa9" m!nimo aceitvel: acetato transparente na #rente e na cor preta no #undo. Poder ser entregue em pastas" caixas" envelopes personali%ados. Os itens ou tpicos devero ser estruturados con#orme modelo.

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/apa 6 4apa" apesar de no parecer" uma das partes mais importantes do Plano de Negcios" pois a primeira parte que visuali%ada por quem l$ o Plano de Negcios" devendo" portanto" ser #eita de maneira limpa e com as in#orma*+es necessrias e pertinentes para se locali%ar os responsveis pelo plano.

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$odelo de Plano de Negcios 1;<=>?O .. 1;<=>?O 8@84;A?BO '. O P>O&;AO,18>B?CO '.. 4aracter!sticas '.' &i#erencial Aecnolgico '.D Pesquisa e &esenvolvimento D. 6N=E?18 &8 <8>46&O D.. 4lientes D.' 4oncorrentes D.D Fornecedores D.) Participa*o no <ercado ). 46P64?&6&8 8<P>816>?6E ).. 8mpresa ).... &e#ini*o da 8mpresa )...' <isso )...D Biso )...) Balores ).../ 8strutura Organi%acional )...G Parceiros ).' 8mpreendedores ).'.. Per#il ?ndividual dos 1cios 7Forma*o,2uali#ica*+es9 /. 81A>6A0-?6 &O N8-H4?O /.. 6nlise 1IOA /.... 6mea*as e Oportunidades /...' Pontos Fortes e Fracos /.' Ob etivos /.D Fatores 4r!ticos de 1ucesso /.) 8stratgias G. PE6NO &8 <6>J8A?NG.. 8stratgias de Bendas G.' &i#erencial 4ompetitivo do Produto G.D &istribui*o G.) Pol!tica de Pre*os G./ Pro e*o de Bendas G.G 1ervi*os Ps-venda e -arantia K. PE6N8L6<8NAO 8 &818NBOEB?<8NAO &O P>OL8AO K.. 8stgio 6tual K.' 4ronograma K.D -esto das 4onting$ncias 5. PE6NO F?N6N48?>O 5.. ?nvestimento ?nicial 5.' >eceitas 5.D 4ustos e &espesas 5.) &emonstrativo de >esultados , Eucratividade Prevista 5./ Malan*o Patrimonial N. 6N8@O1

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%umrio O 1umrio ou 7Ondice9 deve conter o t!tulo de cada se*o do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra" bem como os principais assuntos relacionados em cada se*o. ?sto #acilita ao leitor do Plano de Negcios a encontrar rapidamente o que lhe interessa. 8xemplo: ). 46P64?&6&8 8<P>816>?6E....................................................................................... (K ).. 8mpresa.............................................................................................................. (5 ).... &e#ini*o da 8mpresa........................................................................... (N

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"0 %umrio &1ecutivo O >esumo 8xecutivo comumente apontado como a principal se*o do Plano de Negcios" pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e" portanto" se continuar" ou no" a ler o documento. 0 no >esumo 8xecutivo que o empreendedor deve PconquistarP o leitor. Nesta se*o do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negcio" sua histria" rea de atua*o" #oco principal e sua misso. 0 importante que este a expl!cito ao leitor o ob etivo do documento 7exemplo: requisi*o de #inanciamento unto a bancos" capital de risco" apresenta*o da empresa para potenciais parceiros ou clientes" apresenta*o de pro eto para ingresso em uma incubadora etc.9. &evem ser en#ati%adas as caracter!sticas nicas do produto ou servi*o em questo" seu mercado potencial" seu di#erencial tecnolgico e competitivo. Aambm devem ser apontadas perspectivas de #uturo do negcio 7oportunidades identi#icadas" o que se pretende #a%er para abra*-las" o que preciso para tal" porque os empreendedores acreditam que tero sucesso etc.9. Audo isso" de maneira sucinta" sem detalhes" mas em estilo claro. >ecomenda-se que esta se*o tenha cerca de . a ' pginas" no mximo. 0 importante salientar que o empreendedor apenas ter condi*+es de elaborar o 1umrio 8xecutivo ao #inal da elabora*o do Plano de Negcios" pois ele depende de todas as outras in#orma*+es do plano para ser elaborado.

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#0 2 Produto*%ervio #0" /aracter3sticas &eve-se relacionar aqui as principais caracter!sticas dos produtos e servi*os da empresa" para que se destinam" como so produ%idos" os recursos utili%ados" #atores tecnolgicos envolvidos etc. 1e a empresa estiver" atravs do Plano de Negcio" apresentando um produto ou servi*o espec!#ico" deve centrar-se nele. #0# +iferencial Tecnolgico >elaciona-se neste item o di#erencial tecnolgico dos produtos e servi*os da empresa em rela*o Q concorr$ncia. Para manter-se competitivo necessrio manter-se atuali%ado quanto Qs tend$ncias tecnolgicasR e as empresas intensivas em tecnologia" especialmente" dependem do desenvolvimento continuo de produtos e servi*os que promovam a inova*o tecnolgica. #0' Pesquisa e +esenvolvimento 6 empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos pro etos" produtos e tecnologias" que atendam Qs demandas #uturas do mercado e deve expressar" neste item" quais suas perspectivas para o #uturo. 0 importante que o empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que" para manter-se na vanguarda" precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos pro etos. No e#etivo centrar-se apenas no pro eto,produto atual.

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'0 Anlise de $ercado Nesta se*o deve-se mostrar com muita #undamenta*o qual a oportunidade a ser perseguida. &eve-se apresentar o conhecimento que se tem a respeito do mercado consumidor do seu produto,servi*o 7atravs de pesquisas de mercado9: como est segmentado" o crescimento desse mercado" as caracter!sticas do consumidor e sua locali%a*o" se h sa%onalidade e como agir nesse caso" anlise da concorr$ncia" a sua participa*o de mercados e a dos principais concorrentes etc. '0" /lientes Neste item deve-se descrever quem so os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender" quais so as necessidades destes clientes potenciais e como o produto,servi*o poder atend$-los. 0 #undamental procurar conhecer o que in#luencia os #uturos clientes na deciso de comprar produtos ou servi*os: qualidade" pre*o" #acilidade de acesso" garantia" #orma de pagamento" moda" acabamento" #orma de atendimento" embalagem" apar$ncia" praticidade etc. 0 importante estar atento ao de#inir quem o cliente. O cliente no apenas quem vai tomar a deciso de compra. 4liente quem vai usar diretamente o produtoR quem vai ser a#etado pelo uso do produtoR quem vai tomar a deciso de compra e por a! a#ora. Por exemplo: 2uem o cliente de uma empresa que se prop+e ao desenvolvimento de um software para automa*o de padarias3 0 o #uncionrio que dever manusear o software 7o usurio93 0 o dono da padaria3 0 o padeiro3 2uem 3 O empreendedor deve perceber a complexidade da de#ini*o de quem o seu cliente. No caso do software para padaria" identi#icar apenas o dono do negcio como cliente pode ser um grande problema" porque o software pode no contemplar as necessidades do usurio #inal e ser inviabili%ado por uma questo operacional. &a mesma maneira" se apenas o usurio #or #oco de aten*o" talve% o software deixe de agradar o dono da empresa que quem vai tomar a deciso de compra. Aambm o cliente da padaria precisa sentir-se satis#eito pelo impacto que o software ir gerar sobre o atendimento que recebe. Ou se a" importante que se #a*a uma boa re#lexo acerca de quem o cliente para o produto,servi*o em questo. Partir de um pressuposto limitado pode comprometer a aceita*o do produto,servi*o #inal. Outro exemplo para re#lexo: 2uem o cliente de um software educacional in#antil3 0 a crian*a3 1o os pais da crian*a3 1o os diretores das escolas3 Os pro#essores3 2uem deve ser considerado no momento de concep*o e desenvolvimento das idias que caracteri%aro o software3 '0# /oncorrentes 6qui deve-se relacionar os principais 4oncorrentes" que so as pessoas ou empresas que o#erecem mercadorias ou servi*os iguais ou semelhantes Qqueles que sero colocados no mercado consumidor pelo novo empresrio. &eve-se descrever quantas empresas esto o#erecendo produtos ou servi*os semelhantes" qual o tamanho dessas empresas e" principalmente" em que a empresa nascente se di#erencia delas. &iversas caracter!sticas podem ser #oco de anlise" tais como: qualidade" pre*o" acabamento" durabilidade" #uncionalidade" embalagem" tamanho" qualidade no atendimento" #acilidade de acesso" #orma de apresentar a mercadoria" e o n!vel de satis#a*o em rela*o Qs mercadorias ou servi*os dispon!veis. Neste item" importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a identi#icar apenas o concorrente atualR precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou se a" se o mercado em questo um mercado extremamente atraente" que no imp+e muitas

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barreiras a novos empreendedores" certamente outras empresas iro em breve se instalar. 2uando um negcio PquenteP" muitos correm em dire*o a eleR neste caso" a concorr$ncia que num determinado momento pequena" em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto. O empreendedor no deve prenderse apenas a empresas que desenvolvem produtos e servi*os iguais aos seusR deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta" porque produtos" servi*os e tecnologias que aparentemente no constituem uma amea*a" podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto. 4abe mencionar ainda a relevSncia de que a anlise da concorr$ncia no se restrin a ao ambiente local e regionalR especialmente na rea tecnolgica" o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo. '0' Fornecedores Os Fornecedores" so o con unto de pessoas ou organi%a*+es que suprem a empresa de equipamentos" matria-prima" mercadorias e outros materiais necessrios ao seu #uncionamento. Na escolha de #ornecedores deve-se considerar a qualidade" quantidade" pre*o" pra%o e #orma de pagamento e de entrega" garantia e assist$ncia tcnica de equipamentos" e outras in#orma*+es teis" dependendo das mercadorias ou servi*os a serem o#erecidos. '0. Participao no $ercado ?denti#ica-se" neste item" a #atia de mercado da empresa" dentre os principais concorrentes. <ostra-se a situa*o atual da empresa" sua performance" qual sua participa*o no mercado. Para que o empreendedor possa plane ar a participa*o dese ada" deve neste item reali%ar uma pesquisa de mercado 7investigar in#orma*+es como tamanho atual do mercado" quanto est crescendo ao ano" quanto est crescendo a participa*o de cada concorrente" nichos pouco explorados pelos concorrentes etc.9.

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#2

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.0 /apacidade &mpresarial .0" &mpresa .0"0" +efinio da &mpresa Neste item deve-se descrever a empresa" seu histrico" rea de atua*o" crescimento" #aturamento dos ltimos anos" sua ra%o social" estrutura legal" composi*o societria etc. 8videntemente" aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste Plano de Negcios no tero muito sobre o que explanar neste item alm da composi*o societria da empresa e a rea de atua*o. Notar que quando #alamos em empresa neste documento" estamos nos re#erindo tambm a pro etos e equipes ainda no #ormali%ados como empresaR consideramos que cada equipe proponente de um pro eto constitui uma empresa em potencial. .0"0# $isso 6 misso deve re#letir a ra%o de ser da empresa" qual o seu propsito e o que a empresa #a%R corresponde a uma imagem,#iloso#ia que guia a empresa. .0"0' 4iso Biso a imagem que a organi%a*o tem a respeito de si mesma e do seu #uturo. 0 o ato de ver a si prpria no espa*o e no tempo. Aoda organi%a*o deve ter uma viso adequada de si mesma" dos recursos de que disp+e" do tipo de relacionamento que dese a manter com seus clientes e mercados" do que quer #a%er para satis#a%er continuamente as necessidades e pre#er$ncias dos clientes" de como ir atingir os seus ob etivos organi%acionais" das oportunidades e desa#ios que deve en#rentar etc. .0"0. 4alores Balor uma cren*a bsica sobre o que se pode ou no #a%er" sobre o que ou no importante. Os valores constituem cren*as e atitudes que a udam a determinar o comportamento individual. Balores morais e os princ!pios ideais da conduta humana. 4on unto de princ!pios morais que se devem observar no exerc!cio de uma pro#isso. .0"05 &strutura 2rgani6acional &emonstrar como a empresa ser estruturada,organi%ada 7exemplo: rea comercial" administrativa" tcnica etc.9 relacionando a rea de compet$ncia de cada scio nesta estrutura e suas atribui*+es. .0"07 Parceiros 0 importante que o empreendedor perceba que sua empresa no pode estar so%inha. 8la precisa de parceiros para se viabili%ar e crescer. Neste item" devem-se identi#icar os parceiros do negcio" a nature%a da parceria e como cada um deles contribui para o produto,servi*o em questo e para o negcio como um todo. .0# &mpreendedores .0#0" Perfil ndividual dos %cios 8Formao*9ualifica:es; 8labora-se um breve resumo da #orma*o" quali#ica*+es" habilidades e experi$ncia pro#issional dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negcio e pela quantidade de tempo que eles sero capa%es de dedicar a este negcio.

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1e os empreendedores dese arem disponibili%ar o curr!culo completo dos scios" devem coloc-lo no item 6nexo.

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50 &strat<gia do Negcio Neste item" o empreendedor deve despertar para o #ato de que para que sua empresa obtenha $xito" no basta ter um bom produto. 0 preciso ter um negcio. Produtos no geram receita por si sR negcios geram receita. 8 para que se tenha um negcio" preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. 0 comum empresas que possuem um bom produto PmorreremP porque no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. 6lguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionrio" se o pre*o dele est acima do que seu cliente pode pagarR no basta ter um produto Pquent!ssimoP" que pode gerar receita a curto pra%o para a empresa" se os empreendedores no identi#icaram outros espa*os no mercado para explorar depois que este espa*o inicial estiver esgotado 7uma empresa no nasce para viver por apenas (' ou (D anos T deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente9R no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente" se no #or encontrada uma maneira vivel de #a%er este produto chegar at eleR no adianta ter um produto interessante" mas sem di#erencial" que qualquer empresa possa #a%er igual" sem di#iculdadeR e assim por diante. Portanto" o empreendedor dever plane ar seu negcio. 6 partir da anlise #eita nos itens anteriores" deve identi#icar as oportunidades e as amea*as que o ambiente lhe apresentaR identi#icar os pontos #ortes e #racos de sua empresaR de#inir ob etivos a alcan*arR identi#icar estratgias que permitiro o atingimento destes ob etivos e encontrar maneiras de colocar estas estratgias em prtica. 50" Anlise %=2T 50"0" Ameaas e 2portunidades 4om base no que pesquisou e escreveu at o momento" e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negcio" o empreendedor deve ter identi#icado um con unto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso" bem como um con unto de amea*as" que dever administrar adequadamente para resguardar sua empresa do #racasso. Bale ressaltar aqui que oportunidades no identi#icadas ou no aproveitadas devidamente" podem se trans#ormar em amea*as. 8 amea*as bem administradas podem ser trans#ormadas em oportunidades. Portanto" este item merece aten*o especial do empreendedor que est plane ando seu negcio. Na identi#ica*o das amea*as e oportunidades o empreendedor deve olhar para #ora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem a#etar seu negcio: concorrentes" mercado consumidor" legisla*o" tecnologia etc. 50"0# Pontos Fortes e Fracos Neste item" o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa para identi#icar e analisar disponibilidade de recursos e de pessoal" quali#ica*o do pessoal" rede de parcerias etc. 2uais so os pontos #ortes e os pontos #racos desta estrutura interna3 50# 2>?etivos &e maneira bem sucinta" o que a empresa quer conquistar3 0 isto que este item deve esclarecer. Os ob etivos da empresa devem ser de#inidos de maneira quantitativa" pass!vel de mensura*o. Por exemplo: qual a participa*o de mercado pretendida pela empresa3 2uanto ela quer #aturar3 8m quanto tempo3 2uanto quer crescer ao ano3 8 assim por diante.

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50' Fatores /r3ticos de %ucesso 1o aquelas condi*+es #undamentais que precisam ser cumpridas para que a institui*o tenha sucesso na sua rea de atua*o. Os #atores cr!ticos de sucesso so de#inidos pelo mercado. 1o aquelas caracter!sticas" condi*+es ou variveis que" quando devidamente gerenciadas" podem ter um impacto signi#icativo sobre o sucesso de uma empresa" considerando seu ambiente de competi*o. <uito comum que di#erentes pessoas envolvidas em uma empresa ou em um pro eto considerem de modo di#erente os #atores cr!ticos de sucesso. Pessoas de produ*o tendem a considerar que o sucesso da empresa #ortemente ligado Q qualidade e as caracter!sticas tcnicas do produto. Pessoas da rea de marUeting v$em a imagem que se consegue pro etar do produto como #ator mais cr!tico de sucesso da empresa. 8ssas duas vis+es" embora complementares" podem levar a uma viso distorcida dos #atores cr!ticos de sucesso. V necessidade de integrar essas duas vis+es para #avorecer a empresa. 8xemplo de F41 para uma lo a de #ast-#ood: Eocali%a*o" higiene e limpe%a" qualidade e variedade dos produtos" rapide% no atendimento" cortesia etc. 50. &strat<gias Eevando em considera*o as amea*as e oportunidades que identi#icou em seu ambiente de negcio e os pontos #ortes e #racos que identi#icou internamente na sua empresa" o empreendedor dever identi#icar e de#inir as estratgias" ou se a" os caminhos que ir trilhar para chegar aos ob etivos propostos. 6s estratgias a#etam a empresa como um todo e de#inem sua postura perante o mercado. 8sto relacionadas ao longo pra%o. 0 em #un*o das estratgias aqui de#inidas que sero elaborados os planos operacionais 7sugeridos nos itens a seguir9. Os planos detalham" sob a tica operacional" a estratgiaR de#inem como tradu%i-la em a*+es e implement-la. 8sto relacionados com o curto pra%o. 6lguns aspectos nos quais o empreendedor dever re#letir ao de#inir as estratgias so: Os investimentos para implanta*o e crescimento da empresa sero #eitos com recursos prprios ou buscado recursos externos3 No caso de recursos externos" que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter3 2uais parcerias sero estabelecidas para a decolagem do negcio3 2ual segmento do mercado ser explorado 7a empresa ir se posicionar inicialmente #rente a um determinado pblico identi#icado ou ir atacar em diversas #rentes93 6 empresa ir se di#erenciar de seu concorrente em #un*o de pre*o ou qualidade3 8 outras quest+es que correspondam a #atores cr!ticos ao sucesso do negcio em questo" segundo a percep*o do empreendedor. 6qui ele tem a oportunidade de mostrar sua PvisoP do negcio.

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70 Plano de $ar@eting O Plano de <arUeting apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto,servi*o e conquistar seus clientes" manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda" sempre de acordo com a estratgia de#inida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. &eve abordar seus mtodos de comerciali%a*o" di#erenciais do produto,servi*o para o cliente" pol!tica de pre*os" pro e*o de vendas" canais de distribui*o e estratgias de promo*o,comunica*o e publicidade. 70" &strat<gias de 4endas &escreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto,servi*o ser dirigido e como ser apresentado para venda. 6qui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que ir adotar" ou se a" o que ser en#ati%ado em seu produto,servi*o como ponto #orte para que ele se a atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo" pode-se en#ati%ar o #ator pre*o" qualidade" marca" garantia,assist$ncia tcnica" bene#!cios potenciais ao cliente etc. 70# +iferencial /ompetitivo do Produto O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou bene#!cios adicionais que seus clientes obt$m quando escolhem sua empresa em lugar da concorr$ncia. Aoda empresa deve concentrar es#or*os para alcan*ar desempenho superior em uma determinada rea de bene#!cio para o consumidorR pode es#or*ar-se para ser l!der em servi*os" em qualidade" em estilo" em tecnologia etc. O empreendedor deve identi#icar a voca*o de sua empresa e en#ati%-la" porque muito di#!cil liderar em todas as reas. 70' +istri>uio 6qui deve-se identi#icar e determinar os poss!veis canais de distribui*o para disponibili%ar o produto,servi*o" no local" tempo e quantidade certos" para melhor atender Qs necessidades do consumidor. 6 distribui*o deve ser #eita de maneira adequada para que se a poss!vel dominar o seu nicho no mercado" atravs da maximi%a*o das vendas" alavancagem de marca" valor agregado" satis#a*o e lealdade dos clientes. 70. Pol3tica de Preos Neste item ser indicada a estratgia de pre*os adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. 0 interessante listar um ranking de pre*os que permita um comparativo com a concorr$ncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua estratgia: Por que o pre*o praticado e#etivamente o melhor pre*o em termos de resultado para a empresa3 0 melhor porque permite maior volume de vendas3 0 melhor porque o#erece maior margem de lucro3 Neste segundo caso" o cliente estar disposto a pagar por esta maior margem3 Por qu$3 8n#im" o empreendedor deve buscar subs!dios 7em outras partes do prprio Plano de Negcios9 para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratgias propostas. 705 Pro?eo de 4endas 8stima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo" levando-se em conta a participa*o de mercado plane ada. 6 demonstra*o das pro e*+es dever ser elaborada de acordo com a #inalidade que se dese a: se dese o um controle operacional dirio" as pro e*+es devero se iniciar em per!odos dirios" passando a semanais" mensais e assim por dianteR se dese o um controle estratgico de mdio pra%o" os per!odos da demonstra*o podero ser mensais" trimestrais" e assim por dianteR se dese o um controle

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estratgico de longo pra%o" os per!odos da demonstra*o podero ser anuais etc. 6 seguir sugere-se uma #orma bastante ra%ovel de demonstra*o destas pro e*+es para um per!odo de / anos: mensalmente para o primeiro semestre" trimestralmente para o segundo" semestralmente para o segundo ano e anualmente para os tr$s ltimos. O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de cenrios. Ou se a" ao invs de #a%er uma nica pro e*o" o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanta incerte%a e instabilidade como o atual" o empreendedor pode #a%er" por exemplo" tr$s pro e*+es: uma tendencial 7se as coisas continuarem como esto...9" uma pessimista 7se isto ou aquilo der errado...9 e uma otimista 7se isto ou aquilo der certo...9. O empreendedor que se sente con#ortvel para #a%er estas di#erentes pro e*+es de maneira coerente e #undamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de negcios" porque precisa ter no*o de tend$ncias acerca das mais diversas variveis que podem a#etar sua empresa. Para a pro e*o das vendas" o empreendedor no deve esquecer de considerar se os produtos,servi*os esto su eitos a oscila*+es sa%onais. 707 %ervios PsAvenda e Garantia Neste item o empreendedor pode apontar os servi*os ps-venda e de garantia que a empresa o#erece para seu cliente. 6lm deste tipo de servi*o ser percebido de maneira positiva pelo cliente" ele um importante canal de comunica*o da empresa com seu ambiente de negcios" porque aponta preciosas in#orma*+es de mercado que podero nortear o aprimoramento do produto,servi*o ou mesmo o processo de inova*o da empresa.

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B0 Plane?amento e +esenvolvimento do Pro?eto 8videntemente" antes de se vender alguma coisa" preciso ter um produto,servi*o. Portanto" preciso #a%er um plane amento para o desenvolvimento W#!sicoX do pro eto. 6 pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa come*ar e#etivamente a vender3 B0" &stgio atual 6presenta-se o estgio em que se encontra o pro eto em questo. B0# /ronograma &eve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do pro eto. B0' Gesto das /ontingCncias O empreendedor deve apontar as principais di#iculdades que podero ser en#rentadas pela empresa durante o desenvolvimento do pro eto e descrever as estratgias que sero utili%adas para redu%ir ou eliminar o impacto destas di#iculdades.

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D0 Plano Financeiro No plano #inanceiro" apresentam-se" em nmeros" todas as a*+es plane adas para a empresa. 6lgumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item so: 2uanto ser necessrio para iniciar o negcio3 8xiste disponibilidade de recursos para isto3 &e onde viro os recursos para o crescimento do negcio3 2ual o m!nimo de vendas necessrio para que o negcio se a vivel3 O volume de vendas que a empresa ulga atingir torna o negcio atrativo3 6 lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa3 D0" nvestimento nicial 8speci#icam-se neste item os custos com as instala*+es" suprimentos" equipamentos e mobilirio necessrios para a implanta*o do negcio. 8stas especi#ica*+es a udaro no levantamento do investimento #ixo T ativo permanente T necessrio para implanta*o da empresa. <esmo que a empresa este a instalada 7ou pretenda se instalar9 numa incubadora" que comumente o#erece parte desta estrutura inicial" estes valores devem ser considerados. D0# Receitas No item PG./ Pro e*o de BendasP o empreendedor de#iniu a pro e*o das suas vendas esperadas para o hori%onte de cinco anos. 4om estes dados em mos" untamente com a determina*o do pre*o a ser praticado pelo seu produto ou servi*o" poder visuali%ar suas vendas em termos de valores" as quais denominamos de receitas. D0' /ustos e +espesas Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a produ*o do produto,servi*o que a empresa est se propondo. &evero ser levantados tanto os custos de produ*o quanto as despesas relativas ao suporte Q produ*o como Q administra*o" vendas etc. Por quest+es de simpli#ica*o adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. 8stas despesas podero ser denominadas de #ixas ou variveis. 6 di#erencia*o entre ambas a sua rela*o direta com o volume de produ*o,vendas ou no" isto " as despesas variveis iro so#rer acrscimos 7ou decrscimos9 proporcionalmente ao aumento 7ou redu*o9 do volume produ%ido,vendido" enquanto que as #ixas podero ter aumentos tambm" mas no diretamente proporcionais Q produ*o,vendas. 7Observa*o: neste primeiro momento no ser necessrio levar em considera*o os e#eitos da in#la*o utili%ando-se dos valores atuais" tanto de receitas como de despesas" para as pro e*+es #uturas9. D0. Flu1o de /ai1a O #luxo de caixa um instrumento que tem como ob etivo bsico" a pro e*o das entradas 7receitas9 e sa!das 7custos" despesas e investimentos9 de recursos #inanceiros por um determinado per!odo de tempo. 4om o #luxo de caixa" o empreendedor ter condi*+es de identi#icar se haver excedentes ou escasse% de caixa durante o per!odo em questo" de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao plane amento da empresa 7especialmente na determina*o de ob etivos e estratgias9. 8videntemente no haver condi*+es de executar-se um plano sem disponibilidade #inanceira para tal. 6 partir das in#orma*+es levantadas nos itens anteriores" untamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser #eitos e retirando-se itens no monetrios 7quando

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no existe o e#etivo pagamento da despesa" somente um valor contbil" por exemplo: deprecia*o9" o #luxo de caixa pode ser montado. D05 +emonstrativo de Resultados * !ucratividade Prevista 4om base nos valores identi#icados" relativos Qs entradas e sa!das da empresa" o empreendedor poder utili%ar a planilha W&emonstrativo de >esultadosX para chegar Q lucratividade de seu negcio. 6 partir disso" ter condi*+es de apurar in#orma*+es cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o pra%o de retorno sobre o investimento inicial. ?sto #undamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: voc$ investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe o#erecer retorno melhor que uma aplica*o #inanceira de baixo risco3 D07 Ponto de &quil3>rio o! B"ea'3E4en3Point >epresenta o n!vel de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos #ixos mais os custos variveis" ou se a" no qual o lucro %ero. Portanto no Ponto de 8quil!brio no h lucro nem pre u!%o. 0 o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale Q soma dos custos #ixos e variveis. 0 de grande utilidade" pois possibilita ao empreendedor saber em que momento seu empreendimento come*a a obter lucro e assim" torna-se uma importante #erramenta gerencial.

D0B Ealano Patrimonial No caso de empresas constitu!das" conveniente apresentar o Malan*o Patrimonial" que possibilita a visuali%a*o das disponibilidades e obriga*+es de curto e longo pra%o da empresa e" assim" uma avalia*o da solide% da empresa.

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F0 Ane1os Curriculum Vitae dos principais scios,gerentes e re#er$ncias pro#issionais" se houver. ?lustra*+es dos produtos" se houver. 8studos de mercado" se houver. Publica*+es pertinentes.

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