Administrar Su Carrera

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema
Page 1 of 48
Resumen del tema

Este tema incluye informacin sobre cmo: Identificar sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa del trabajo y destrezas. Identificar las oportunidades de carrera dentro de su funcin u organizacin actual, que le permitirn expresar esos intereses, lograr esas recompensas y usar o desarrollar esas destrezas Beneficiarse de recursos y procesos para el desarrollo profesional, tales como consejeros vocacionales, mentores, establecimiento de redes, entrevistas informativas y evaluaciones de desarrollo profesional Ayudar a otros a administrar sus carreras
Mapa del tema

Descripcin general del tema Qu hara usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca de los mentores Utilizar el tema Conceptos bsicos Qu es el desarrollo profesional? Hacerse cargo de su carrera Conocerse a s mismo Identificar sus intereses de trabajo bsicos Aclarar los valores del trabajo Evaluar sus destrezas Encontrar oportunidades de desarrollo en su empresa Ayudar a otros a administrar sus carreras Preguntas frecuentes Pasos
http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm/career/print.htm
17/06/2011
Page 2 of 48
Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo Pasos para definir su objetivo de carrera Pasos para definir y obtener nuevas destrezas Pasos para preparar una entrevista informativa Pasos para el modelado de su trabajo Consejos Consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas Consejos para elegir un consejero vocacional Consejos para elegir mentores Consejos para establecer redes de contacto Consejos para realizar entrevistas informativas Consejos para obtener las destrezas que necesita Consejos para mantenerse en el camino Consejos para hablar con su supervisor acerca del cambio Consejos para realizar una evaluacin de desarrollo profesional Prctica Instrucciones Herramientas Registro de descubrimientos Evaluacin de destrezas Hoja de trabajo para entrevistas informativas Hoja de trabajo para las recompensas Hoja de trabajo para autoevaluacin de carrera Autoevaluacin Instrucciones Para aprender ms Artculos en lnea Artculos Libros
Acerca de los mentores

James Waldroop, Ph.D. and Timothy Butler, Ph.D. James Waldroop y Timothy Butler son los directores del M.B.A. Programas de desarrollo profesional en la Harvard Business School. Han pasado muchos aos ayudando a las personas de negocios a trabajar en los procesos de planeacin y desarrollo profesionales. Waldroop y Butler son, adems, autores de tres artculos de Harvard Business Review muy elogiados y dos libros: Discovering Your Career in Business (Perseus, 1997) y The Twelve Bad Habits that Hold Good People Back (Currency, 2001). Colaboran frecuentemente con los medios de comunicacin de Estados Unidos, con artculos en Fortune y Fast Company, y han aparecido en radio y TV para analizar problemas relacionados con la administracin de carreras, retencin de talento y maximizacin de la eficacia personal.
Qu hara usted?
David tuvo una visin. l ya no deseaba trabajar en publicidad. Le gustaban las personas, pero dej de encontrar estimulante su carrera. Entonces se le present la realidad. Medit: "Estoy muy viejo para empezar todo de nuevo. Demasiado viejo para aprender nuevas destrezas. Y demasiado viejo para regresar a la escuela." Sin embargo, se dio cuenta de que tena muchos aos de conocimientos y experiencias valiosas. Todos le decan que era un gran gerente y que tena una habilidad para comprender las necesidades de los clientes. Esto lo hizo darse cuenta de la realidad. "No estoy demasiado viejo para empezar algo nuevo, estoy muy joven para renunciar a mis sueos!" Pero dnde debe comenzar? Qu debe hacer para avanzar en la
17/06/2011
Page 3 of 48
direccin correcta? Qu hara usted? Qu podra hacer? Cuando David comience el proceso de pensar sobre una nueva carrera, se puede formular las siguientes preguntas: Cules son sus intereses de trabajo bsicos, es decir, qu tipo de trabajo le apasiona ms? Por ejemplo, prefiere solucionar problemas, trabajar con personas o tomar decisiones? Cules son sus valores ms profundos? Por ejemplo, le importa ms tener autonoma o percibir un cuantioso salario? Y, cules son sus fortalezas? Cuando identifique las respuestas para estas preguntas, estar en vas de definir y explorar su plan de carrera. En este tema, encontrar maneras para determinar qu direccin desea tomar, aprender a evaluar sus destrezas actuales y encontrar herramientas que lo ayudarn a obtener un trabajo ms gratificante y significativo. Despus de haber explorado las ideas de este tema, asegrese de hacer clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas.
Utilizar el tema
Estructura del tema El contenido de Administrar su carrera se divide en las siguientes secciones. Los vnculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla. Descripcin general del tema Haga clic en Descripcin general del tema para obtener una introduccin al tema. Evale una situacin hipottica, Qu hara usted?, seguida de una respuesta, Qu podra hacer? El Mapa del tema proporciona un mapa del sitio con vnculos a todos los elementos del tema. Conceptos bsicos Haga clic en Conceptos bsicos para obtener una presentacin completa de las ideas principales del tema. Encontrar la informacin de respaldo sobre los conceptos clave en el desarrollo profesional; la importancia de conocerse a s mismo; y la funcin de los intereses de trabajo, valores y destrezas al explorar su propia carrera, adems de ayudar a otros a hacer lo propio. Pasos Haga clic en Pasos para obtener procedimientos que le permitirn aclarar los valores de recompensa del trabajo que ms lo motivan, definir las destrezas que necesita para avanzar en su carrera, identificar posibilidades de trabajo interesantes con su funcin actual y en otro lugar de su organizacin, y prepararse para entrevistas informativas. Consejos Haga clic en Consejos para obtener sugerencias rpidas para establecer redes de contacto, mentora y orientacin vocacional; mantenerse consecuente con su trayectoria profesional, elegir estratgicamente las mejores oportunidades de carrera en su empresa, trabajar con su supervisor para definir sus metas y avanzar para lograrlas, obtener las destrezas que necesita para avanzar; y conducir entrevistas informativas. Prctica Haga clic en Prctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la funcin de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentacin inmediata sobre sus
17/06/2011
Page 4 of 48
alternativas. Tools Haga clic en Herramientas para ver e imprimir hojas de trabajo que le permitirn identificar sus intereses de trabajo bsicos, aclarar los valores de recompensa de trabajo de mayor prioridad, formular las preguntas correctas durante una entrevista informativa, evaluar sus situacin de carrera actual y futura posible, hacer un seguimiento a sus preferencias profesionales a medida que aprende y evaluar sus destrezas. Autoevaluacin Haga clic en Autoevaluacin para saber cunto ha aprendido sobre cmo administrar su carrera. Recibir retroalimentacin inmediata sobre las opciones que seleccione. Una pgina de resumen proporciona vnculos a material de referencia. Para aprender ms Haga clic en Para aprender ms y podr leer dos artculos relacionados con el tema. Tambin encontrar una lista de artculos con notas y otros recursos. Exploracin del tema Para explorar el tema, haga clic en los vnculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vnculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarn. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos: Visite cada seccin del tema haciendo clic en los vnculos en la parte superior, de izquierda a derecha. Revise la informacin de cada seccin haciendo clic en los vnculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo. En la seccin Prctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisin, elija una opcin y lea la retroalimentacin. Luego analice las otras opciones para obtener informacin adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar. En la seccin Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no est conectado. Tambin puede completar la herramienta en lnea y grabarla en su disco duro. Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluacin y lea los Artculos en lnea de la seccin Para aprender ms.
Qu es el desarrollo profesional?
El mundo est cambiando rpidamente, incluido el mundo del trabajo. El aumento del ritmo de cambio que ha marcado las ltimas dcadas puede dejarlo sin aire a veces, sin importar si usted es: Un gerente en una empresa de gran envergadura Un empresario que administra su propio negocio Un colaborador individual en una empresa pequea Un contratista independiente que presta servicios a los clientes.
17/06/2011
Page 5 of 48
Cuando se refiere a su carrera, el cambio es natural y saludable! Usted fortalece sus capacidades profesionales cada vez que: Asume nuevos desafos Obtiene informacin de lo que necesita de su trabajo Aprende un nuevo conjunto de destrezas As encuentra mayor satisfaccin en su trabajo y aporta ms a su organizacin. El proceso de evaluar en qu lugar se encuentra en su vida laboral, decidir dnde desea estar y luego hacer los cambios necesarios para llegar all, se llama desarrollo profesional. Es un proceso continuo que usted dirige. Administrar su carrera requiere que usted vea su desarrollo profesional como un trayectoria o una direccin en lugar de un punto o un trabajo. Su carrera no es slo una decisin nica tomada despus de la graduacin, sino un proceso iterativo que usted define o redefine a medida que crece profesionalmente. En este tema, aprender cmo puede administrar su carrera, ya sea que est al comienzo del proceso o slo desee hacer algunos cambios en su cargo actual. Crecer en su empresa A medida que piense en redefinir su plan de carrera (o descubrir uno nuevo) tenga cuidado de no caer vctima de la sumamente comn tentacin de migracin, es decir, la creencia de que si no est feliz en su trabajo, debe irse a otra empresa. La verdad es que puede que su empresa no sea el problema. Lo ms probable es que sea algo relacionado con su funcin actual. Tiene una excelente oportunidad de encontrar una satisfaccin renovada en su trabajo si aprovecha las oportunidades en su empresa para crecer y desarrollar nuevas destrezas, ya sea mejorando su funcin actual o asumiendo una o ms funciones completamente nuevas dentro de la empresa. Su empresa se beneficia tambin porque ahora tiene a un empleado incluso ms leal (usted!), sin incurrir en los costos de evaluar, contratar y capacitar a otra persona para que lo reemplace. Las organizaciones grandes y pequeas ahora se dan cuenta de que, para seguir siendo competitivas en un mundo que cambia rpidamente, necesitan empleados que: Se dediquen a la idea del aprendizaje continuo Evalen regularmente sus intereses, valores y destrezas para averiguar los tipos de trabajo que se adaptan mejor a ellos Estn comprometidos con el xito de la empresa Comprendan las destrezas y comportamientos que la empresa necesitar en el futuro, y estn dispuestos y puedan responder de forma rpida y flexible para desarrollar esas capacidades Puedan traspasar fcilmente los lmites funcionales y estn dispuestos a cambiar entre sus deberes habituales y los proyectos especiales Explorar el proceso de cambio de cargo Aun cuando el cambio es natural y saludable, eso no significa que siempre sea fcil. Manejar su propio desarrollo profesional implica algunos esfuerzos enfocados de su parte, como sugieren los prximos pasos. 1. La tarea ms decisiva es conocerse a s mismo; es decir, poder expresar o repasar: Sus intereses empresariales ms fuertes
17/06/2011
Page 6 of 48
Sus valores de trabajo ms profundos Sus destrezas ms slidas 2. Familiarizarse con las diversas oportunidades de desarrollo y recursos que su empresa tiene para ofrecerle. 3. Buscar las oportunidades que identific como las mejores para usted. Este proceso puede ser tanto emocionante como desalentador. Sin embargo, si sabe lo que espera con anticipacin, podr explorar mejor el proceso de cambio. Preprese para sentirse atascado a veces y sentir que las cosas van muy rpido otras veces. Algunos das, podra pensar que la direccin correcta est delante de usted como un camino sealizado y brillante, slo para despertar a la maana siguiente y cambiar completamente de opinin! Las buenas noticias son que hay muchos recursos disponibles que le pueden ayudar en el proceso de crecimiento profesional, incluido el apoyo y la informacin de sus colegas, amigos y familia. Tambin puede aprovechar una seleccin de herramientas de evaluacin formales como ayuda para aclarar sus intereses, valores y destrezas. Consulte tambin Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo, Consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas y Registro de descubrimientos.
Hacerse cargo de su carrera

La idea de que los empleados deben estar a cargo de su propio desarrollo profesional es relativamente nueva. Antiguamente, las personas esperaban elegir una carrera cuando eran jvenes, encontrar un empleador y luego permanecer en esa empresa por el resto de su vida laboral. A cambio de su lealtad y larga permanencia en la empresa, reciban todo tipo de protecciones, incluida la seguridad del trabajo, un ascenso constante en la escala corporativa (con los correspondientes aumentos de ingresos) y una pensin de jubilacin. En el entorno comercial actual, ese contrato" entre empleador y empleado ya no existe en muchas empresas. Por qu? Una confluencia de cambios radicales ha reescrito las reglas del lugar de trabajo. Estos cambios incluyen los siguientes: Globalizacin de la economa Un cambio de la era industrial a la era de la informacin Nuevos avances en la tecnologa (como Internet). El auge de la capacidad empresarial y una proliferacin de empresas nuevas, pequeas y de progreso rpido. Una tendencia a la reingeniera y reestructuracin que dej organizaciones horizontales con menos personal. Estos cambios significan que las destrezas necesarias para que cualquier empresa siga siendo competitiva (ya sea grande o pequea, nueva o experimentada) siguen cambiando a una velocidad an mayor. Esto a su vez requiere trabajadores que actualicen y amplen sus capacidades de forma ms frecuente y que usen una variedad ms amplia de destrezas, sin importar si son empleados de una empresa, administran su propio negocio o si estn al principio o al final de sus carreras.
17/06/2011
Page 7 of 48
Los gerentes de nivel medio han sentido particularmente el impacto de la horizontalidad organizacional en varios aspectos: Las responsabilidades y funciones de los gerentes han cambiado tanto que muchas personas ya no estn seguras de cmo definir el trmino gerente! Debido a la cesacin del trabajo y a las reestructuraciones en las ltimas dcadas, muchos gerentes han perdido sus trabajos o han visto redefinidas sus responsabilidades en formas no muy deseadas. Estos escenarios pueden plantear dificultades incluso para los gerentes ms fuertes. Sin embargo, tambin hay un lado bueno: a medida que las empresas se reinventan a s mismas, surgen nuevas oportunidades de crecimiento que nadie hubiese soado hace algunos aos. Usted puede desempear una funcin proactiva en estos perodos de cambio. Cmo? Hacindose cargo de su propio desarrollo profesional, es decir, aclarando constantemente lo que quiere aprender a continuacin y luego tomando los pasos necesarios para obtener ese conocimiento. Adems, el desarrollo profesional no significa necesariamente cambiar su carrera o trabajo, ni descubrir su carrera ideal por primera vez, tal como hara una persona nueva en el mundo laboral. Tambin puede significar crecer y aumentar su satisfaccin dentro de su funcin y plan profesional actual. Esto es mucho ms saludable, y ms estimulante, que quedar atrapado en un trabajo rutinario donde hace lo mismo ao tras ao. Y lo vuelve un empleado mucho ms valioso para su empresa. Consulte tambin Consejos para mantenerse en el camino. Piense en el movimiento lateral, no en el crecimiento de su carrera La verdad es que, en el mundo laboral actual, el desarrollo profesional es para todos, sin importar cul sea su industria, cargo o edad. Para apreciar las diferencias entre las reglas del empleo actuales y las antiguas, compare el pensamiento enfocado en el crecimiento de la carrera con el pensamiento enfocado en el movimiento lateral.
17/06/2011
Page 8 of 48
Esta tabla muestra lo que significa pensar en el crecimiento de carrera en comparacin con el movimiento lateral de carrera: Pensamiento enfocado en el crecimiento de la carrera Asciendo o desciendo en la escala corporativa. Mis ascensos y ttulos son lo ms importante. Mi jefe tiene todas las respuestas. Mientras ms tiempo est en la empresa, ms recompensas recibir. Mi empresa es responsable por su xito. Yo slo hago mi trabajo, incluso si es aburrido. Dependo de la empresa para mi seguridad y satisfaccin en el trabajo. Mi autoestima se basa en lo que los otros piensan de m. Pensamiento enfocado en el movimiento lateral de la carrera Puedo ascender o descender o moverme lateralmente. Lo que aporto a mi organizacin, y cmo lo hago, es lo ms importante. Mis colegas y yo debemos resolver las cosas. Mientras ms mejore mi aprendizaje, aportes y desempeo, ms recompensas recibir. Yo y cada uno de mis colegas somos responsables por el xito de nuestra organizacin. Soy responsable de encontrarle un significado a mi trabajo. Tengo que colaborar con otros y tambin asumir la responsabilidad por mi propia empleabilidad. Mi autoestima se basa en mi independencia, flexibilidad y capacidad para trabajar de forma eficaz y creativa con colegas para ayudar a nuestra organizacin a alcanzar sus objetivos.
Como puede ver en la tabla, el pensamiento enfocado en el movimiento lateral de carrera se basa en un supuesto clave: que usted est a cargo de su propio progreso profesional. Piense estratgicamente sobre su carrera Su empresa est constantemente pensando estratgicamente sobre su posicin en la industria y el valor de sus productos y servicios. De igual forma, usted puede pensar constantemente de una manera estratgica sobre su lugar en la empresa y el valor de sus intereses y destrezas de trabajo. Al prestar atencin regularmente a su desarrollo y a actualizar sus destrezas, se vuelve ms valioso para su empresa. Tambin puede obtener cada vez ms satisfaccin y estmulo de su trabajo. Qu sucede si trabaja en una pequea empresa o lanz su propio negocio? An puede pensar estratgicamente sobre su carrera. Y probablemente se sienta incluso ms responsable por su crecimiento profesional. Por qu? Porque a diferencia de muchos empleados en empresas grandes, no tendr acceso a un centro profesional dentro de la propia empresa ni a programas de desarrollo profesional patrocinados por la empresa, dejando su desarrollo profesional completamente en sus manos. Consulte tambin Consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas, Consejos para hablar con su supervisor acerca del cambio y el artculo en lnea: "Cambiar de carrera, cambiarse a s mismo."
17/06/2011
Page 9 of 48
Conocerse a s mismo
El paso ms importante para administrar su carrera es conocerse a s mismo. Esto es as sin importar si est comenzando su carrera, est establecido en una pero desea poder cambiar de alguna forma, o est feliz donde est pero an desea mejorar ciertos aspectos. Conocerse a s mismo incluye expresar: Los tipos de trabajo que le gusta hacer Las actividades que tienen ms significado para usted Los tipos de entornos en los que prefiere trabajar Los tipos de personas con los que le agrada trabajar Las capacidades que tiene y las que necesita desarrollar En otras palabras, para definir y explorar su plan de carrera, tiene que identificar sus tres cualidades principales: 1. Sus intereses de trabajo bsicos (es decir, los tipos de trabajo que le apasionan ms) 2. Sus valores de trabajo (es decir, las recompensas como autonoma, dinero, relaciones laborales estrechas con colegas, etc. que usted considere ms importantes) 3. Sus destrezas (es decir, sus capacidades, lo que ha aprendido a hacer, como destrezas computacionales o destrezas organizacionales) Cmo identifica estas cualidades? Tiene tres fuentes de informacin a las que puede acudir para comenzar este proceso de aclaracin: Usted Sus colegas, amigos y familia Herramientas de evaluacin formales Usted Para usarse a s mismo como fuente de informacin, mire profundamente dentro de s para identificar los temas clave. Puede hacer esto usando listas de verificacin u hojas de trabajo que le ayuden a aclarar sus intereses bsicos, valores y destrezas. Tambin puede hacer algunos ejercicios mentales cortos para conocerse mejor. A continuacin se dan algunos ejemplos: Pregntese qu le gusta ms de s mismo. Qu es lo ms especial que tiene? Cules son sus cualidades nicas? Hojee algunas revistas y encuentre una imagen que crea que lo representa mejor. Pregntese a s mismo por qu eligi esa imagen en particular. Imagine que est al final de su vida, mirando en retrospectiva toda su historia laboral. Complete estas oraciones: "Estoy orgulloso de ________." "Deseara haberme dedicado ms a _______." Consulte tambin Hoja de trabajo para autoevaluacin de carrera.
17/06/2011
Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...
Page 10 of 48
Note lo que los resultados de las actividades anteriores sugieren sobre sus intereses, valores y destrezas. Sus colegas, amigos y familia Las personas que lo conocen mejor a menudo se vuelven excelentes fuentes de informacin sobre sus intereses de trabajo, valores y capacidades. En efecto, si se imagina a s mismo como el CEO de su propio crecimiento profesional, puede pensar en estas personas como su junta directiva. Intente estas actividades para conocerse a s mismo con la ayuda de su junta personal: Consulte con sus colegas. Si trabaja en una organizacin grande o pequea, pregunte a sus colegas: "Cul es mi reputacin en la empresa? Por qu soy mejor conocido?" Entreviste a sus amigos. Elija a cinco o seis personas que lo conozcan bien. Pregnteles lo siguiente: Cmo me describiras en cuatro palabras? Si tu mejor amigo te pidiera que le contaras ms de m, qu le diras?" "Cul crees que es mi fuerza impulsora? Qu es lo que me mueve? Pdale a su junta que escriba cartas. Invite a varias personas a escribir una carta para usted, sobre usted. (Consejo: elija a personas de distintos mbitos; por ejemplo, un colega, supervisor, familiar, amigo de la universidad o escuela de negocios, amigo social, su pareja e incluso un hijo o hija adultos.) Proporcione a los miembros de la junta un formulario que mencione las siguientes preguntas y que incluya espacios donde puedan escribir o mecanografiar sus respuestas. Pdales que usen la tercera persona (A Patricia le gusta..."): Cul sera el trabajo ideal para m? Qu parece hacerme sentir ms satisfecho y emocionado? Qu trabajo debera evitar y por qu? Qu me cuesta aceptar sobre m mismo? Qu aspectos de m mismo tengo que cambiar para ser ms exitoso? "Qu aspectos de m mismo no debo cambiar?" Rena todas las respuestas y busque temas comunes. Estos temas le proporcionarn pistas para sus intereses, valores y destrezas. Adems, asegrese de agradecer a los miembros de su junta por su sinceridad y atencin considerada. Les agradar saber que est usando la informacin y los comentarios que proporcionaron. Herramientas de evaluacin formales Hay una amplia gama de herramientas de evaluacin formales que pueden ayudarle a aclarar sus intereses ms profundos, valores y destrezas. Para algunas de stas, es recomendable que consulte con un consejero vocacional, quien aplicar las pruebas y se las interpretar. En otros casos, puede realizar las pruebas e interpretar los resultados usted mismo. Si el departamento de recursos humanos de su empresa tiene un consejero vocacional que usa herramientas de evaluacin, vistelo y vea si puede programar una hora para realizar alguna prueba que le interese. Si no hay ninguno disponible, considere contratar a un consejero
17/06/2011
Page 11 of 48
vocacional para que lo ayude con las pruebas. Consulte tambin Consejos para elegir un consejero vocacional y Evaluacin de destrezas. Saber cuando es tiempo para un cambio Hay otra parte importante de conocerse a usted mismo: reconocer cuando es hora de explorar nuevas oportunidades de trabajo. Estas seales pueden diferir para cada persona. Sin embargo, a continuacin se encuentra una lista de posibles indicaciones de que su funcin actual le qued chica y est listo para un cambio: Una sensacin se terror cuando se aproxima la maana del lunes Envidia de lo que otros estn haciendo en el trabajo Descontento o aburrimiento Una sensacin recurrente de repeticin en su trabajo Un inters creciente en reas de su vida no relacionadas con el trabajo, como un curso que est tomando o un proyecto de mejoramiento de la casa que est considerando Incapacidad para ver el futuro que desea tener Una tendencia a reaccionar excesivamente ante problemas pequeos Una necesidad de ms desafo intelectual, compensacin financiera, autonoma u otro valor de recompensa del trabajo importante. Consulte tambin el Artculo en lnea: "Volver a despertar su pasin por el trabajo."
Identificar sus intereses de trabajo bsicos

Sus intereses de trabajo bsicos (al compararlos con sus valores y destrezas de trabajo) son las cualidades ms importantes a reconocer en la administracin de su carrera, por muchas razones: Los intereses son ms estables que los valores y las destrezas. Las pruebas han demostrado que los intereses de trabajo bsicos cambian poco, o nada, con el transcurso del tiempo. Por el contrario, sus valores y destrezas de trabajo pueden cambiar con el paso de los aos, dependiendo de sus prioridades actuales y su experiencia y capacitacin. Los intereses son los mejores indicadores de la satisfaccin en el trabajo. Tener las destrezas correctas para ciertos trabajos no significa necesariamente que le encantar ese trabajo. Si no siente un inters profundo en el trabajo, pronto se agotar o se aburrir, sin importar lo bueno que sea en ello. Ocho intereses de trabajo bsicos Qu son exactamente los intereses de trabajo bsicos? No son pasatiempos ni entusiasmos del momento. En lugar de esto, son pasiones emocionales mantenidas por mucho tiempo. Ellos se derivan de su personalidad e influyen en los tipos de actividades que lo hacen feliz. A continuacin se encuentra una manera de describir estos tipos de intereses. Este mtodo representa los intereses como ocho funciones de trabajo agrupadas en tres categoras.
17/06/2011
Page 12 of 48
Categora 1: Aplicacin de la pericia Aplicacin de la tecnologa (un inters en el funcionamiento interno de las cosas; curiosidad sobre mejores formas de usar la tecnologa para resolver problemas de trabajo; y facilidad para las matemticas, programacin computacional y modelos fsicos de la realidad). Anlisis cuantitativo (inters en resolucin de problemas que se basan en el anlisis matemtico). Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual (amplios enfoques conceptuales para la resolucin de problemas, inters y facilidad para concebir ideas, imaginacin, teoras, planes, escenarios y pronsticos). Produccin creativa (inters en actividades altamente creativas). Categora 2: Trabajar con personas Orientacin y mentora (inters en ayudar a otros y desarrollar relaciones como una parte integral del trabajo comercial) Manejar personas y relaciones (inters en lidiar a diario con las personas y problemas interpersonales) Categora 3: Control e influencia Control empresarial (inters en tener la autoridad de toma de decisiones final para una empresa, divisin o proyecto). Influencia mediante el lenguaje e ideas (inters en influenciar a otros a travs del hbil uso del lenguaje hablado y escrito). La mayora de las personas tiene entre uno y tres intereses de trabajo bsicos, algunos de los cuales pueden ser ms fuertes que otros. Por ejemplo, puede estar fascinado por los problemas cuantitativos y sentir gran satisfaccin al ayudar a otras personas a aprender a resolver el problema tambin. Estos intereses bsicos se mantienen relativamente estables a lo largo de su vida. Curiosamente, sus intereses bsicos no slo se pueden superponer sino que tambin se podran manifestar de forma diferente en distintos momentos. Por ejemplo, si su inters bsico es la Produccin creativa, quizs: Cuando era nio le encantaba escribir historias y obras Cuando era adolescente, disfrutaba inventando aparatos mecnicos Cuando se volvi adulto, deseaba una carrera de ingeniera en diseo o produccin de pelculas Descubrir sus intereses bsicos Puede identificar sus intereses de trabajo bsicos simplemente (1) identificando qu actividades tpicas expresan sus diversos intereses y luego (2) viendo cul de las actividades le resulta ms atractiva. Las siguientes tablas ejemplifican esas actividades. Categora 1: Aplicacin de la pericia Aplicacin de la tecnologa Ejemplos: Ingeniera Anlisis cuantitativo Ejemplos: Anlisis de estudio de mercado
17/06/2011
Page 13 of 48
Programacin computacional Planeacin de produccin y sistemas Diseo de productos y procesos
Proyeccin Construccin de modelos computacionales Programacin de la produccin
Anlisis de procesos Anlisis de flujo de caja e inversiones Planeacin de produccin Contabilidad Anlisis de sistemas Trabajo/fabricacin mecnicos Investigacin Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual Ejemplos: Desarrollo de teoras econmicas Desarrollo de modelos de negocios Anlisis de la competencia Disear una estrategia integradora Diseo de proceso Planeacin de eventos Ensear la teora comercial Manejar relaciones pblicas Entretenimiento Redaccin Ejemplificar Categora 2: Trabajar con personas Orientar y ser mentor Ejemplos: Entrenamiento Capacitacin Dirigir Ensear Supervisar Ayudar Liderar e inspirar a otros Excluir a personas Vender Apoyar Negociar Proporcionar retroalimentacin y consejos Motivar Manejar personas y relaciones Ejemplos: Manejar a otros para lograr las metas del negocio Produccin creativa Ejemplos:
Diseo de nuevos productos Mercadeo y publicidad Generacin de nuevas ideas Desarrollar enfoques y soluciones innovadoras
Categora 3: Controlar e influir
17/06/2011
Page 14 of 48
Control empresarial Ejemplos:
Influencia mediante el lenguaje e ideas Ejemplos: Negociar
Controlar recursos para actualizar la visin comercial Establecer una direccin estratgica para una empresa, unidad de negocios, equipo de trabajo o divisin Tener la autoridad final para tomar decisiones Realizar acuerdos Tener la responsabilidad final para transacciones comerciales como acuerdos, ventas, etc.
Realizar acuerdos Manejar relaciones pblicas Vender Persuadir Disear campaas de publicidad Comunicar ideas en forma escrita o verbal
Tambin puede probar este ejercicio: 1. Piense si siente envidia de uno o ms colegas en particular. Es decir, tienen trabajos que a usted le gustara tener? 2. Qu actividades realizan estas personas que deseara poder realizar? 3. En los trabajos anteriores que tuvo, por cules tipos de actividades se inclinaba? Cuando est trabajando en proyectos, qu etapa del proyecto le gusta ms? la etapa de planeacin? implementacin? seguimiento? Qu sugieren las respuestas a las preguntas anteriores sobre sus intereses de trabajo bsicos? Por ltimo, puede experimentar con: Herramientas de evaluacin Ejercicios de autorreflexin Actividades que le ayudan a obtener informacin sobre s mismo a partir de los otros. Consulte tambin Hoja de trabajo para autoevaluacin de carrera.
Aclarar los valores del trabajo

Qu son los valores del trabajo? Las personas se refieren a cosas muy distintas cuando hablan de valores. Por ejemplo, muchos hablamos de valores familiares, nacionales o espirituales. Los valores de trabajo constituyen un conjunto especial de valores. Especficamente, son los valores que le asigna a las diversas recompensas que podra obtener a cambio de realizar su trabajo. Son los valores que lo motivan y le dan energa y emocin a su trabajo. A continuacin hay algunos ejemplos de valores del trabajo: Recompensas financieras como seguridad financiera y estabilidad (sueldo predecible, beneficios, empleo futuro, la oportunidad de adquirir riqueza, etc.)
17/06/2011
Page 15 of 48
Recompensas de las tareas como un desafo intelectual (estimulacin mental). Recompensas orientadas a las personas como la afiliacin (la oportunidad de trabajar con colegas que le agraden y admire). Recompensas de carrera como posicionarse (acceso a las personas y oportunidades que lo posicionarn bien para su prximo paso de carrera). Recompensas de estilo de vida como equilibrio entre el trabajo y la vida personal (tiempo para dedicarse a otros aspectos importantes de su vida, como las actividades familiares y de ocio). Por qu aclarar sus valores? Aclarar sus valores ofrece muchos beneficios: Aumenta la probabilidad de que elija un trabajo satisfactorio. Puede que sea difcil encontrar un solo cargo que satisfaga todos sus valores de trabajo. Sin embargo, si su trabajo no proporciona la suficiente cantidad de recompensas que usted considera ms importantes, probablemente no ser feliz por mucho tiempo en l. Le deja comprar de forma ms eficiente las oportunidades de desarrollo correctas. Al igual como puede evaluar una posible compra de una computadora en forma mucho ms rpida si tiene algunas caractersticas obligatorias en mente, puede juzgar mejor una oportunidad de trabajo si recuerda sus recompensas ms importantes. Le ayuda a hacer corresponder sus valores de recompensa con la cultura de una organizacin o departamento. Las recompensas del trabajo se manifiestan en la cultura de una organizacin o departamento, es decir, en la forma en que las personas hacen las cosas, lo que esperan, lo que piensan que es lo ms importante, etc. Los diferentes departamentos de una empresa grande (por ejemplo, ingeniera, ventas o recursos humanos) podran tener culturas notablemente distintas. Al conocer sus valores, puede elegir la cultura que le proporcionar estas recompensas. Cmo aclarar sus valores Existen muchas formas distintas de aclarar sus valores. A continuacin se dan algunos ejemplos: 1. Use herramientas. Puede usar varias listas de verificacin u hojas de trabajo para identificar sus valores de trabajo ms importantes. 2. Haga preguntas reflexivas. Puede intentar hacer estas preguntas para reflexionar: Piense en las veces en que ha debatido intensamente sobre algo con otra persona. En qu asuntos se centraba el debate? Qu posicin adopt? Por qu? Existe algo por lo que estara dispuesto a renunciar a todo lo que tiene? Si es as, qu es? Si pudiera compartir lo ms importante que ha aprendido en su vida con otra persona, qu sera? Las respuestas a estas preguntas le dan pistas de sus valores ms profundos. 3. Consulte con amigos cercanos y colegas. Finalmente, puede consultar con las personas que conoce bien. Pregnteles qu valores ellos piensan que son ms importantes para usted. Por ejemplo, con qu lo ven ms entusiasmado en su trabajo? Nota: Al aclarar los valores, muchas personas enfrentan la tentacin comn de mencionar los valores que ellos creen deberan tener, como altruismo, y evitar mencionar los valores que creen no deberan tener, como deseo de prestigio o ganancia financiera. Sea lo ms sincero
17/06/2011
Page 16 of 48
posible cuando haga este ejercicio; las respuestas genuinas le facilitarn mucho evaluar y elegir las mejores oportunidades de trabajo posibles para usted. Consulte tambin Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo y Hoja de trabajo para las recompensas.
Evaluar sus destrezas

Identific sus intereses de trabajo bsicos y aclar sus valores de trabajo para administrar el desarrollo de su carrera. Tambin tiene que evaluar sus destrezas de trabajo. En conjunto, estas tres cualidades forman la base del conocimiento que usar para seleccionar las oportunidades de desarrollo profesional. Pero, qu son exactamente las destrezas de trabajo? Tipos de destrezas A medida que avanza en su vida laboral, adquiere muchas destrezas distintas de una amplia gama de experiencias y capacitaciones. Las destrezas se clasifican en diversas categoras y hay distintas formas de describirlas. Algunos ejemplos son: Categora de destreza Usar las manos Usar su cuerpo Usar las palabras Usar los cinco sentidos Usar los nmeros Usar la intuicin Usar el pensamiento analtico o lgico Usar la originalidad o creatividad Usar el altruismo Aplicar destrezas artsticas Usar el liderazgo Usar el cumplimiento Ejemplos Ensamblar cosas, operar maquinaria, reparar cosas Practicar actividades al aire libre como acampar, mantenerse fsicamente activo, tener coordinacin muscular como en gimnasia Leer, escribir, hablar, ensear Observar, inspeccionar, diagnosticar Contar, calcular, mantener registros Actuar sobre la base de reacciones viscerales, anticipar eventos futuros, evaluar una situacin o a una persona Investigar, analizar, priorizar Imaginar, inventar, disear, crear Tener sensibilidad a los sentimientos de los dems, expresar afecto, obtener informacin de los dems, motivar, guiar Crear o formar cosas, componer, tocar un instrumento, pintar, decorar, cocinar Iniciar proyectos nuevos, organizar, dirigir, tomar decisiones, tomar riesgos Usar lo que otros han desarrollado, cumplir planes o instrucciones, prestar atencin a los detalles, archivar y recuperar informacin
Cules son sus destrezas ms slidas? Cuando comience a explorar oportunidades de desarrollo en su organizacin, tendr que saber qu destrezas son requeridas. De esa forma, puede decidir hasta qu grado esas oportunidades le permitirn hacer lo siguiente:
17/06/2011
Page 17 of 48
Usar las destrezas que ya tiene en abundancia. Incitarlo a ampliar las destrezas que tiene hasta cierto grado pero que desea fortalecer. Le exige obtener destrezas completamente nuevas. Una combinacin de las anteriores. No obstante, el primer paso es conocer sus destrezas actuales y evaluar cules son las ms slidas. Hay muchas formas de hacer esto, entre las que se incluyen: Experimentar con herramientas de evaluacin, listas de verificacin y ejercicios cortos. Pedirle a sus amigos, familia y colegas que le den sus opiniones sobre lo que usted hace mejor. Pedirle ayuda a un consejero vocacional. Consulte tambin Consejos para elegir un consejero vocacional y Evaluacin de destrezas. Sus destrezas transferibles Al evaluar sus destrezas, es particularmente importante identificar sus destrezas transferibles. Hay destrezas que tienen valor sin importar el contexto de los negocios en el cual las use; por ejemplo: Redactar Motivar a otros Organizar datos Interpretar informacin Por qu es importante conocer sus destrezas transferibles? Hay varias razones: Puede ampliar la seleccin de oportunidades de trabajo potencialmente interesantes para incluir aquellas que le permiten usar sus destrezas transferibles. Puede comercializarse a s mismo a posibles supervisores nuevos en un rea de trabajo totalmente nueva sealando sus destrezas transferibles. Puede evitar el error comn de que, para probar un rea de trabajo nueva, tiene que desarrollar un conjunto completamente nuevo de destrezas. (Usted no tiene que volver a la universidad necesariamente; hay muchas otras formas de desarrollar destrezas nuevas.) Consulte tambin Consejos para obtener las destrezas que necesita. Cuatro puntos sobre las destrezas Al evaluar sus destrezas, tenga en cuenta estos puntos: 1. Las destrezas son un umbral variable en su capacidad para realizar con xito un trabajo. Necesita la cantidad suficiente de una destreza en particular (ser capaz de levantar bolsas de 20 kg., por ejemplo), pero en muchos casos, tener ms esa misma destreza (ser capaz de levantar bolsas de 200kg.) no lo har tener ms xito. 2. Es fcil variar sus destrezas. Comparado con sus intereses de trabajo bsicos y sus valores de trabajo, su conjunto de destrezas puede cambiar con relativa facilidad. Es decir, puede fortalecer las destrezas existentes o adquirir otras nuevas a travs de la prctica, capacitacin y experiencias nuevas.
17/06/2011
Page 18 of 48
3. Es perfectamente normal tener tanto destrezas como debilidades. A menudo, cuando las personas comienzan a explorar nuevos cargos de trabajo, dan por sentado que tienen que ser buenos en casi todo. La verdad es que, todos tenemos fortalezas y debilidades; es parte de lo que nos hace ser quienes somos. No se sienta mal si carece de algunas destrezas; a todos les pasa. 4. Pondere los beneficios de desarrollar destrezas nuevas. Invertir en el desarrollo de destrezas puede ser costoso, en trminos de tiempo, esfuerzo y dinero (posiblemente). Por lo tanto, cuando evale una posible nueva oportunidad de trabajo, dedique un momento a decidir si quiere invertir en desarrollar las destrezas que la oportunidad requiere. Consulte tambin Pasos para definir y obtener nuevas destrezas. Reunir toda la informacin Una vez que haya evaluado sus destrezas, el prximo paso es obtener una visin completa de quin es combinando la informacin de las destrezas con lo que aprendi sobre sus intereses de trabajo y valores de trabajo. Ahora puede usar este conocimiento e informacin para redefinir su funcin actual con el fin de desarrollarse profesionalmente. Tambin puede comenzar a evaluar las oportunidades de crecimiento disponibles en su empresa y elegir las ms adecuadas para usted. A lo largo de este proceso de adquirir conocimiento e informacin sobre usted mismo, sus intereses, valores y destrezas, recuerde: los intereses y valores son lo ms importante. Cuando evale una oportunidad de desarrollo profesional, asegrese de que se corresponda con sus intereses y sus valores de trabajo. Si se corresponde, bien podra decidir obtener las destrezas que lo ayudarn a desempearse en ese nuevo cargo.
Encontrar oportunidades de desarrollo en su empresa

Iniciar la bsqueda de oportunidades de crecimiento Trabaj para identificar sus intereses de trabajo ms profundos, aclarar sus valores de recompensa del trabajo ms importantes y evaluar sus destrezas ms slidas. Quizs incluso defini un objetivo de oportunidad de carrera. Consulte tambin Pasos para definir su objetivo de carrera. Cul es el prximo paso en el plan? Muchas empresas tienen un proceso explcito en marcha para permitir a los empleados explorar y buscar nuevas oportunidades. Por ejemplo, algunas organizaciones sugieren que visite su centro de administracin de carrera, revise la bolsa de trabajos y luego siga sus pautas. Otras empresas le piden que primero hable con su supervisor. De esa forma, ste sabr de su bsqueda y lo ayudar a redefinir su funcin actual o a identificar posibles oportunidades en otra parte de la organizacin. Consulte tambin Pasos para el modelado de su trabajo y Consejos para realizar una evaluacin de desarrollo profesional. En efecto, en la mayora de las organizaciones, ayudar a los subordinados directos a aclarar sus metas y encontrar oportunidades de crecimiento adecuadas son responsabilidades importantes de los gerentes. Al apoyarlo en este sentido, su gerente ayuda a la organizacin a retener a un empleado valioso; un paso clave para cualquier empresa que desee seguir siendo
17/06/2011
Page 19 of 48
competitiva en la economa actual. Puede proporcionar el mismo tipo de apoyo para sus subordinados directos. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Retener a los empleados valiosos. Identificar las oportunidades de crecimiento en su organizacin Hay muchas formas de identificar las posibles oportunidades de crecimiento en su empresa. La clave es asegurarse de que conoce su empresa; es decir: En palabras simples, qu trabajo hace la organizacin? Cules son las mayores necesidades y desafos de su empresa? Cmo cree que podra contribuir a los esfuerzos de su empresa de una manera que se ajusten a sus intereses ms profundos, valores y destrezas? Tambin tiene que averiguar qu tipo de trabajo realizan las personas en la organizacin. Conocer esto le dar una visin general de cmo funciona la empresa. Reunir toda esta informacin requiere un poco de investigacin y la voluntad de conocer a las personas que pueden ayudarlo. stas son cuatro ideas para ayudarlo a empezar: 1. Use los recursos de administracin de carrera de su empresa. Muchas empresas ofrecen diversas formas de conocer sobre las oportunidades de crecimiento. Averige cules son y aprovchelas. stas incluyen: Centros vocacionales con consejeros vocacionales y especialistas en investigacin de carreras. Redes internas de personas dispuestas a hablar con cualquier compaero de trabajo sobre sus trabajos. Oportunidades de probar distintos trabajos reemplazando a colegas que estn en perodo sabtico. Bolsas de trabajo que describen todos los cargos disponibles en la organizacin. Materiales de referencia y capacitacin para ayudarle a crear un plan de crecimiento profesional y afinar la redaccin de currculos y las destrezas para entrevistas. Cursos dentro de la misma empresa en diversos temas y destrezas relacionadas con los trabajos dentro de la empresa. Programas de reembolso de matrcula en universidades o escuelas vocacionales. 2. Establezca redes de contacto una vez ms! Establecer redes de contacto simplemente significa conocer a las personas en su organizacin que pueden ayudarlo a enterarse y buscar oportunidades de carrera. Para ser un experto en establecimiento de redes, pregntese a s mismo: "Quin sabe ms sobre lo que sucede en la organizacin?" Luego busque las oportunidades para conocerlos y hable con ellos sobre su bsqueda. Consulte tambin Consejos para establecer redes de contactos. 3. Cultive relaciones con mentores. Los mentores son expertos de los cuales puede aprender, en detalle, sobre los tipos especficos de trabajo y estrategias para definir un plan de carrera. Pueden ser personas que trabajan en su organizacin o fuera de ella, miembros de asociaciones profesionales y cualquier persona cuya experiencia y conocimiento respete. Consulte tambin Consejos para elegir mentores.
17/06/2011
Page 20 of 48
4. Consulte con un consejero vocacional. Muchas organizaciones tienen consejeros vocacionales dentro de su personal que pueden aconsejarlo sobre cmo encontrar posibles oportunidades de desarrollo. Si su organizacin proporciona este servicio, haga una cita. Si no, considere tener un par de sesiones con un consejero vocacional independiente. Los servicios de estos profesionales pueden ser caros as que asegrese de buscar la mejor opcin para usted. Consulte tambin Consejos para elegir un consejero vocacional. Elegir las oportunidades de crecimiento correctas Cuando tome decisiones sobre qu oportunidades de crecimiento buscar, hgase a s mismo las siguientes preguntas: Qu tan buena es la correspondencia entre el cargo y mis intereses, valores y destrezas? "Qu tan buena es la correspondencia entre el cargo y lo que quiero llegar a ser?" (Es decir, Qu tipo de oportunidades de aprendizaje me ofrece el cargo?") Las mejores asignaciones de desarrollo son aquellas en que la correspondencia es imperfecta, es decir, el cargo "le exigir presentndole desafos que lo instarn a aprender nuevas destrezas y adquirir conocimiento nuevo. Por supuesto, estos cargos conllevan algunos riesgos. No podr hacer su aporte ms productivo de inmediato. Despus de todo, necesitar tiempo para aprender las nuevas dimensiones del trabajo. El desafo es elegir una oportunidad que no le exija demasiado ni implique un riesgo demasiado grande. Como regla general bsica, el riesgo probablemente sea demasiado grande si parece que necesitar ms de seis meses para aprender lo suficiente para hacer un aporte significativo. Obtener las destrezas que necesita Hay muchas formas de mejorar sus destrezas, entre las que se incluyen: Capacitacin en terreno Cursos de educacin para adultos Aprendizaje a distancia Cursos en lnea Sin embargo, un asunto clave para recordar es que no siempre tendr que volver a la universidad para hacer un cambio significativo en su carrera. Antes de comprometerse a gastar mucho dinero (y tiempo) en un nuevo ttulo, investigue un poco para asegurarse de que no hay una forma ms asequible y ms breve de dominar las destrezas que su nuevo cargo requiere. Consulte tambin Consejos para obtener las destrezas que necesita. Entrevistas informativas Cuando haya identificado las oportunidades de desarrollo posibles, es hora de coordinar algunas entrevistas informativas. Puede realizar estas entrevistas con las personas que actualmente hacen el tipo de trabajo en el que est interesado, o bien, con supervisores o jefes de departamento o divisin que puedan darle informacin valiosa sobre el trabajo. La entrevista informativa es menos formal que una entrevista de trabajo real porque:
17/06/2011
Page 21 of 48
Le da la oportunidad de aprender ms sobre los cargos de su inters. Le ayuda a conocer posibles supervisores nuevos y otras personas en los departamentos o divisiones de inters. Le permite exhibir sus talentos. Le puede dar ms informacin sobre otros cargos de inters. (Incluso si una entrevista revela que un nuevo trabajo en particular no sera el adecuado para usted, use el encuentro como otra oportunidad para establecer redes de contacto pidindole al entrevistador que le sugiera ms personas con las que podra hablar.) La clave para coordinar entrevistas informativas es ser sincero y honesto al comunicarse con posibles entrevistados. Si lo pone nervioso comunicarse con las personas, tenga en cuenta estos puntos: Est solicitando informacin y no una oferta de trabajo. A la mayora de las personas les agrada hablar de su trabajo, si se respeta su tiempo (es decir, no pida ms de 20 minutos) y claramente se valora la informacin que proporcionan. Las personas estn particularmente abiertas a reunirse con usted si lo recomend alguien que ellos conocen y respetan. As que mencione el tema de una entrevista diciendo algo as como: "Hola, mi nombre es _______. Actualmente trabajo como ______y estoy interesado en aprender sobre ______. Mi colega ______ mencion que usted sera una excelente fuente de informacin para m. Me podra dedicar 20 minutos de su tiempo cuando usted estime conveniente? Consulte tambin Pasos para preparar una entrevista informativa, Consejos para entrevistas informativas y Hoja de trabajo para entrevistas informativas.
Ayudar a otros a administrar sus carreras

Ayudar a los dems es recproco Cada vez que alguien ayuda a otra persona, a travs del establecimiento de redes de contacto, entrevistas informativas, etc., esa persona tiene la voluntad de ayudar a otras a cambio. Por lo tanto, al ayudar a otros se vuelve parte de un proceso de establecimiento de redes de contacto informal y constante, una red natural de personas que estn dispuestas a brindar y recibir ayuda. Por ejemplo, un da una persona de otro departamento le pregunta si conoce a un buen ingeniero con el cual poder hablar. Conoce a algunos as que le da a esa persona algunos nombres. Meses despus, podra acudir a esa misma persona y darse cuenta de que sta podra ayudarlo recomendndole a algn especialista en mercadeo con el cual hablar. Ponga a su organizacin en primer lugar! Al igual que sus colegas pueden ayudarlo a aclarar sus metas profesionales e identificar oportunidades de crecimiento en su empresa, puede hacer lo mismo por sus subordinados directos o colegas. De hecho, apoyndolos en este sentido, hace lo que es mejor para su organizacin. Cuando ayuda a sus subordinados directos a encontrar estmulo y satisfaccin en su trabajo, pone a su organizacin en primer lugar de dos formas: 1. Estimula a las personas talentosas y ambiciosas a permanecer en la empresa, con lo que la organizacin retiene a empleados valiosos. Usted apoya as a su empresa en sus
17/06/2011
Page 22 of 48
esfuerzos de crear una fuerza laboral ms slida. Consulte tambin el tema de Harvard ManageMentor Retener a los empleados valiosos. 2. Ayuda a la organizacin a reducir los costos. Despus de todo, encontrar, contratar y capacitar reemplazantes es caro. Use el lenguage de los intereses, valores y destrezas. Para apoyar las metas profesionales de sus subordinados directos, tiene que estar al tanto de esas metas. Una excelente forma de estar, y mantenerse, al tanto es realizar regularmente Evaluaciones de desarrollo profesional (EDP) a cada uno de sus subordinados directos. Consulte tambin Consejos para realizar una evaluacin de desarrollo profesional. Intente hacer de las EDP parte de las evaluaciones de desempeo o bien realizarlas por separado. Sin importar la forma en que decida programar las EDP, asegrese de enmarcar la conversacin en trminos de los intereses de trabajo bsicos, los valores de recompensa del trabajo y las destrezas. Esto enfoca la reunin y los ayuda a ambos a hablar en trminos especficos sobre las metas de la persona. Ayude a los dems a identificar las oportunidades en su organizacin Puede ayudar a sus subordinados directos a buscar oportunidades en varias formas: Redefina la funcin actual. Considere redefinir una funcin actual para que se corresponda mejor con los intereses, valores y destrezas de la persona. Consulte tambin Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo. Aydelos a establecer redes de contacto. Identifique a las personas en la empresa que crea podran brindar oportunidades de crecimiento, orientacin, informacin e incluso ms oportunidades de establecer redes de contacto. Ofrezca estrategias para reunirse con esas personas o ayude a coordinar citas. Evale las opciones. Cuando usted y su subordinado directo hayan identificado las oportunidades posibles, aydelo a evaluar su idoneidad y potencial de aprendizaje. Una vez ms, use el lenguage de los intereses, valores y destrezas para conversar sobre el potencial de una oportunidad. Recompense a los gerentes por ayudar a los dems Supervisa a gerentes que tienen subordinados directos? Si es as, puede reforzar el mensaje de que ayudar a los dems a administrar su desarrollo profesional es algo que su empresa valora. Cmo? Recompensando a los gerentes que se lucen en esta responsabilidad. Considere: Evaluar el xito de sus gerentes en esta rea como parte habitual de las evaluaciones de desempeo. Intentar compensarlos por su desempeo al desarrollar la carrera de sus subordinados directos.
Preguntas frecuentes
Los intereses de trabajo bsicos se definen en la juventud y se mantienen durante toda la vida?
17/06/2011
Page 23 of 48
Generalmente se definen poco despus de los 20 aos. Para entonces, hay un patrn definido y los contornos bsicos de ese patrn se mantienen bastante estables. Cmo se desarrollaron los ocho intereses de trabajo bsicos? Se desarrollaron a partir del anlisis de cientos de respuestas de las personas en pruebas sobre sus intereses en el trabajo. Los intereses bsicos describen actividades esenciales fundamentales del trabajo comercial. Cul es el error ms comn que cometen las personas al pensar en su carrera? El error ms comn es basar las decisiones sobre la carrera en lo que cree que debe hacer o lo que puede hacer y no en lo que ms le interesa o lo mueve. sta es una trampa en la que es fcil caer. De qu manera una persona puede identificar fcilmente sus intereses de trabajo bsicos? Puede realizar ejercicios de imaginacin activa en los cuales reflexione en los tipos de trabajo que ms lo han inspirado o captado su atencin en el pasado. Tambin puede revisar los nmeros de seis meses de Business Week o Fortune y prestar atencin a los tipos de artculos, avisos, etc. que ms llamen su atencin. Busque especialmente la diferencia entre sentir que tiene que prestarle atencin a un tema en particular versus la sensacin de que un tema capta su atencin. Una persona puede tener ms de un inters de trabajo bsico? S. A menudo, una persona tendr dos o tres intereses principales y quizs uno de ellos sea el ms dominante. Cmo han cambiado las actitudes hacia el trabajo y la carrera? Se ha producido un cambio en la idea de lo que es un trabajo. Muchas personas ya no usan la palabra trabajo sino que usan el trmino oportunidades de trabajo. Cada vez hay menos trabajos en s expresados como: "Aqu est su trabajo, su cargo y su escritorio, y probablemente est aqu por cinco aos." Ahora es: "Tenemos un problema o un proyecto y usted tiene un conjunto de destrezas y antecedentes que pueden sernos de utilidad. Cuando est terminado, tendremos una conversacin y quizs se produzcan otros problemas con los que nos pueda ayudar. Y quizs no los haya." La duracin de la oportunidad de trabajo es por lo tanto la misma duracin del proyecto. Esto es as no slo para los profesionales independientes sino tambin para los empleados a tiempo completo. Puede seguir siendo empleado por mucho tiempo, pero sus responsabilidades pueden cambiar regularmente. Esto tambin es as para empleados de cualquier edad, no solamente de 25 aos. Qu proporcin de personas encuentran un trabajo satisfactorio? Es una bsqueda constante para todos actualmente. Las personas lo encuentran, pero tenemos que seguir perfeccionando nuestro concepto de l y avanzando hacia l. Aunque nuestros intereses de trabajo bsicos sigan estables a travs del tiempo, las oportunidades para expresarlos dependen de la situacin econmica y otras situaciones que cambian constantemente. Por lo tanto, debe volver a comprometerse frecuentemente con el proceso de cambio. De qu manera una persona puede mencionar el tema del cambio de carrera a su supervisor directo si ste no desea perderlo? La mejor forma de enmarcar la conversacin es en trminos de modelado del trabajo: cmo puede redefinir su funcin actual para una mejor correspondencia con sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa del trabajo y destrezas. Adems, est preparado con las
17/06/2011
Page 24 of 48
soluciones para manejar las ramificaciones de cualquier cambio. Por ejemplo, si desea dejar algunas responsabilidades, cmo sugiere que se manejen stas? Si simplemente no existe la oportunidad de redefinir su funcin, explore otras oportunidades dentro de la empresa. En las empresas que ponen nfasis en la retencin, su supervisor ser recompensado por ayudar a los buenos empleados a encontrar nuevas oportunidades dentro de la empresa. Si me comunico con personas para solicitar una entrevista informativa o una conversacin sobre las redes de contacto, no pensarn que slo los estoy utilizando? No; no si es sincero y respeta su tiempo. Asegrese de manifestarles que agradece la informacin que le dan. Recuerde: No est solicitando un trabajo cuando est pidiendo informacin. Muchas personas disfrutan de hablar sobre su trabajo. Explique que alguien que esa persona conoce y respeta lo recomend como una excelente fuente de informacin y pida slo 20 minutos del tiempo de la persona. Parece que las destrezas necesarias estn en constante cambio. Cmo puedo obtener las destrezas que necesito para seguir avanzando en mi carrera? Muchas personas automticamente darn por sentado que tienen que volver a la universidad para obtener un ttulo a fin de adquirir destrezas nuevas. Eso no es cierto en lo absoluto. Las clases de educacin continua son una alternativa ms breve y menos cara. Sin embargo, hay muchas otras formas de aprender tambin, como hacer un seguimiento del trabajo, ampliar las asignaciones en el trabajo, seminarios, cintas de video o audio, libros, boletines, aprendizaje en lnea o a distancia, oportunidades de voluntariado, etc. La clave es evaluar sus opciones y elegir las mejores para su estilo de aprendizaje y las destrezas que necesita, adems de su presupuesto y horario. En mi empresa, todos estn tan ocupados que nadie parece saber lo que pasa en los dems departamentos. Cmo puedo encontrar oportunidades de trabajo en estas condiciones? Puede empezar hablando con personas de otros departamentos para averiguar qu tipos de trabajos hacen, cmo es la cultura en esos departamentos, etc. Adems, pida que lo inviten a las reuniones que usted normalmente no considerara asistir. Y, aproveche todos los eventos de la empresa y oportunidades de aprendizaje que ofrezca sta. sa es una excelente forma de simplemente empezar a conocer personas y aprender ms sobre el funcionamiento de la empresa. Desde ese punto, puede comenzar a identificar oportunidades y recurrir a la red de personas que estableci para obtener informacin. Mis valores de recompensa del trabajo cambiarn mucho con el transcurso del tiempo? Es probable que cambien un poco, dependiendo de las distintas etapas de la vida por las que pase. Por ejemplo, si est comenzando una familia, la seguridad financiera y las oportunidades de ahorro a largo plazo podran convertirse en su principal valor de recompensa. Si apenas est inicindose en el mundo laboral, las oportunidades de viajar podran ser su valor ms importante. Los valores de recompensa son ms cambiantes que los intereses de trabajo bsicos, pero menos cambiantes que las destrezas, las que los empleados a menudo actualizan rpidamente para seguir aportando a su organizacin y reflejar sus propios planes de carrera.
Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo

1. Escriba todos los valores de recompensa del trabajo en los que pueda pensar en tarjetas de ndice, un valor por tarjeta. Ninguna lista puede ser exhaustiva as es que no dude en agregar todos los valores que crea importantes en la seleccin de las oportunidades de desarrollo correctas para usted.
17/06/2011
Page 25 of 48
Los valores del lugar de trabajo podran incluir: Un entorno de apertura, camaradera y cordialidad Acceso a expertos en la industria Beneficios como cuidado infantil o de adultos mayores Formas de compensacin como opciones de compra de acciones, planes de pensiones y participacin en las utilidades Opciones de programacin como horario flexible, trabajo a distancia y perodos sabticos 2. En cada tarjeta, escriba una descripcin breve sobre lo que ese valor significa para usted. Los valores son altamente abstractos y pueden significar cosas diferentes para distintas personas, dependiendo de la cultura, personalidad y antecedentes familiares de una persona, entre otros. Por ejemplo, la idea de una persona de equilibrio entre trabajo y vida personal podra ser trabajar como mximo 40 horas a la semana. La idea de otra persona de equilibrio entre trabajo y vida personal podra ser trabajar hasta 60 horas a la semana, pero tener tiempo los fines de semana para estar con su familia. 3. Disperse las index tarjetas sobre una mesa. 4. Ordene las tarjetas segn su importancia. Si dos o ms valores le parecen igualmente importantes, colquelos uno al lado del otro. Si decide que un valor no tiene importancia real para usted despus de todo, aparte esa tarjeta. 5. Advierta el orden que estableci. No se preocupe por los valores que parecen estar emergiendo a la superficie en este punto, o si tiene dificultades para decidir qu valor debe ir primero entre dos valores que parecen igualmente importantes. Slo haga una nota mental o escrita que resuma lo que ve suceder en esta etapa. 6. No tome la baraja de tarjetas por una o dos semanas. 7. Repase el ejercicio para ver si hay algn cambio. Repita el proceso hasta que se sienta seguro de que su jerarqua de tarjetas refleja precisamente sus valores de trabajo. Por ejemplo, suponga que hace el ejercicio cinco veces y que en cada oportunidad "afiliacin" (trabajar con colegas que le agradan, respeta o admira) termina en uno de los tres puestos principales de su jerarqua de tarjetas. Puede sentirse bastante seguro de que ste es uno de sus valores ms importantes. 8. Piense en sus tres o cuatro valores principales como su lista de compras" cuando considere nuevas oportunidades de desarrollo.
Pasos para definir su objetivo de carrera

1. Repase lo que descubri sobre sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa del trabajo y destrezas en otras partes de este tema.
17/06/2011
Page 26 of 48
Use la informacin y los ejercicios en la seccin Conceptos bsicos de este tema, adems de las diversas herramientas y consejos en el mismo, para fortalecer el conocimiento de sus intereses de trabajo bsicos, valores y destrezas. Recuerde: Siga pensando en estos tres aspectos en ese orden de importancia. Por ejemplo, para mostrarle cmo podra funcionar la definicin de un objetivo de carrera, comenzaremos con un ejemplo muy simple (para una persona ficticia llamada Merced) que usaremos en el resto de los pasos. Nota: Definir su propio objetivo de carrera implicar respuestas ms complejas y numerosas en algunos de los pasos que siguen. Merced actualmente trabaja como analista de presupuesto, pero descubri que le encanta estar a cargo de los proyectos (Control empresarial) y motivar a otras personas (Influencia a travs del lenguaje e ideas). Sus valores de recompensa del trabajo ms importantes son la capacidad de trabajar en horario flexible, la oportunidad de trabajar para un departamento pequeo, nuevo en crecimiento o relativamente autnomo dentro de una organizacin grande, y el acceso a tecnologa de avanzada en el trabajo. Sus destrezas ms slidas son hablar y escribir en forma persuasiva, organizar grandes volmenes de datos variados y manejar muchos proyectos a la vez sin perder el rumbo ni dejar de cumplir los plazos. 2. Enumere y describa las oportunidades de carrera en su organizacin. No piense que tiene que escribir cada una de las oportunidades de carrera que estn disponibles a travs de su organizacin. Sin embargo, sea lo menos excluyente posible: enumere todas las que crea que le atraeran incluso remotamente. Por ejemplo, a Merced le gustara fortalecer su capacidad para desarrollar estrategias de situacin general y obtener apoyo para stas entre los empleados. Por lo tanto, expres oportunidades como: Liderar el departamento de diseo de productos nuevos para garantizar que el departamento cree productos de alta calidad segn las especificaciones y a tiempo; Disear y dirigir campaas de mercadeo innovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias del consumidor, y que posicionen nuestros productos a la vanguardia en el mercado"; Comunicar la estrategia general de la empresa en toda la organizacin a travs de boletines y reuniones de toda la empresa, etc. 3. Dibuje tres crculos concntricos. Es decir, dibuje un crculo grande en un trozo de papel. Dentro de ese crculo grande, dibuje un crculo un poco ms pequeo. (Haga el segundo crculo de un tamao suficiente como para tener espacio de escribir entre los dos crculos.) Dibuje otro crculo dentro de ese crculo un poco ms pequeo. Ese crculo ms pequeo central es su objetivo de carrera. 4. Identifique las oportunidades que se corresponden con sus intereses de trabajo bsicos. Busque las oportunidades que le ofrecen la posibilidad de expresar sus intereses bsicos. Por ejemplo, en nuestro ejemplo ficticio, Merced decide escribir las tres oportunidades que identific en el Paso 2 porque todas, en algn grado, implican estar a cargo de equipos o proyectos, influir sobre otros o una combinacin de ambas. 5. En el crculo ms externo de su objetivo de carrera, escriba las oportunidades que identific en el Paso 4. (Este crculo ms externo es su crculo de intereses bsicos.) 6. En su crculo de intereses bsicos, subraye o destaque las oportunidades que tambin se correspondan con sus valores de recompensa del trabajo ms importantes. Por ejemplo, a travs del establecimiento de redes de contacto y algunas entrevistas informativas, Merced descubri que el cargo de Comunicar la estrategia general de la
17/06/2011
Page 27 of 48
empresa en toda la organizacin a travs de boletines y reuniones de toda la empresa requiere no slo respetar estrictamente el horario de 7:30 a.m. a 5:00 p.m. sino tambin frecuentes horas extraordinarias sin aviso oportuno. Sin embargo, las otras dos oportunidades que identific en el Paso 2 ofrecen horarios flexibles y se corresponden con sus otros valores importantes, as que las subray. 7. Copie las oportunidades que subray en el Paso 6 en el siguiente crculo interior. (El siguiente crculo interior es su crculo de valores importantes.) 8. Ahora subraye o destaque en su crculo de valores importantes las oportunidades que tambin se correspondan con las destrezas que ahora posee o las destrezas que podra obtener con relativa facilidad. No se preocupe si sus destrezas no se corresponden exactamente con las exigidas por las oportunidades que ahora limit. Por qu? Por dos razones: Las destrezas son mucho ms fciles de cambiar que los intereses de trabajo bsicos o los valores de recompensa del trabajo. Es muy importante que una oportunidad corresponda a sus intereses; si no es as, no ser feliz en ese cargo por mucho tiempo sin importar lo bueno que sea en l. Por ejemplo, Merced descubri que "Disear y dirigir campaas de mercadeo innovadoras que aborden los cambios en la competencia y las tendencias del consumidor, y que posicionen nuestros productos a la vanguardia en el mercado" requiere experiencia comprobada en redaccin de textos de mercadeo y publicidad. No tiene destrezas ni experiencia en esta rea y no est interesada en desarrollarlas. Sin embargo, "Liderar el departamento de diseo de productos nuevos para garantizar que el departamento cree productos de alta calidad segn las especificaciones y a tiempo suena ms prometedor: requiere conocimientos de diseo bsico de productos, lo que Merced puede aprender tomando un curso de educacin continua por el que la empresa pagar. Adems, encuentra interesante y emocionante la idea de aprender sobre diseo de productos. Por ltimo, exige tambin otras destrezas ms slidas que ya posee. Por lo tanto, subraya esa oportunidad en su crculo de valores importantes. 9. Copie las oportunidades que subray en el Paso 8 en el crculo ms central. Objetivo! En este punto ha definido su objetivo de carrera: un trabajo que se corresponda con sus intereses de trabajo bsicos, sus valores de recompensa del trabajo ms importantes y sus destrezas. Por ejemplo, el objetivo de carrera de Merced es Liderar el departamento de diseo de productos nuevos para garantizar que el departamento cree productos de alta calidad segn las especificaciones y a tiempo. Esto se corresponde con sus intereses de trabajo bsicos y sus valores de recompensa del trabajo ms importantes. Tambin requiere una destreza que ella est interesada en desarrollar y que puede desarrollar costendola con la ayuda de su empresa.
Pasos para definir y obtener nuevas destrezas

1. Identifique lo que necesita aprender y por qu necesita aprenderlo. Existen distintos tipos de destrezas y comprender qu tipo desea desarrollar y por qu moldear el resto del proceso de desarrollo de destrezas. Los diversos tipos de destrezas incluyen: Destrezas funcionales y transferibles como escribir o hablar claramente, trabajar con nmeros y motivar a las personas. Destrezas orientadas hacia las tareas como desarrollar un programa computacional en C++, armar un producto de consumo en particular y usar un paquete de software de autoedicin.
17/06/2011
Page 28 of 48
Destrezas personales (llamadas tambin destrezas de autogestin) como ser organizado, manejar muchas tareas simultneamente y mantener la calma durante perodos caticos. Destrezas interpersonales como la capacidad para conducir un debate, negociar e inspirar el trabajo en equipo (algunas de stas tambin sern transferibles de un trabajo a otro). Destrezas especficas de la industria, las que se requieren para el desempeo de un trabajo en particular (algunas pueden ser de nivel bsico y obligatorias mientras que otras pueden ser avanzadas y ms dependientes de la experiencia o la certificacin). Pregntese a s mismo por qu desea aprender destrezas particulares. Por ejemplo: Le interesa explorar un trabajo que es muy distinto del que realiza actualmente. Por lo tanto, evaluando sus destrezas transferibles, puede identificar las destrezas que podra usar en este trabajo y slo buscar capacitacin en las destrezas necesarias y adicionales que sean especficas del trabajo. Necesita destrezas orientadas hacia una tarea en particular para comenzar a contribuir inmediatamente en un trabajo nuevo altamente tcnico. Tiene que aprender la destreza, como administracin de proyectos, para desempearse mejor en su cargo actual o futuro. 2. Elija las formas en que desea aprender. Para completar este paso, piense en todas las posibilidades! Tiene a su disposicin muchas opciones distintas para aprender, aparte de las ms conocidas comnmente como volver a la universidad. Adems, cada persona aprende mejor a travs de canales y materiales de aprendizaje diferentes. Piense en cules canales y materiales son ms adecuados para usted. Por ejemplo: Cursos de estudio en casa Observacin directa de un tercero Pasantas Entrevistas informativas Trabajo voluntario Cintas de audio y video Pelculas Libros, boletines informativos y publicaciones comerciales Opciones de aprendizaje a distancia como cursos en lnea Seminarios o talleres 3. Realice una investigacin para identificar las opciones de aprendizaje especficas. Con este paso, usted especifica cmo adquirir las destrezas en las que est interesado. Esto requiere algo de trabajo, pero tiene su recompensa. Intente explorar estos recursos:
17/06/2011
Page 29 of 48
Recursos de capacitacin interna, si su organizacin los tiene Recomendaciones del gerente de capacitacin, colegas, supervisores y otros Bsqueda en lnea de cursos y materiales Recursos de la asociacin profesional, si es miembro Centros profesionales Biblioteca local Centros de educacin para adultos Institutos profesionales Oficinas de extensin universitaria Libreras Tambin puede intentar asociaciones como stas: The American Association for Adult and Continuing Education The American Management Association Asociaciones profesionales (como American Marketing Association y Society for Human Resource Management) American Society for Training and Development Muchas de estas asociaciones ofrecen excelentes cursos tanto para miembros como para no miembros. 4. Analice sus opciones de aprendizaje. Ahora que ha identificado las destrezas que desea desarrollar y ha investigado cmo podra adquirirlas, es hora de evaluar los mritos relativos de las diversas opciones. Evale cada opcin que est considerando de acuerdo con el siguiente criterio: Calidad de la instruccin (lo que puede juzgar preguntando a las personas que han tomado antes esa capacitacin en particular) Costo Tiempo exigido Otras variables importantes para usted, como ubicacin, conveniencia y mtodo de entrega, incluidas las alternativas en lnea Pondere estos factores y decida qu opciones cumplen mejor con sus exigencias y situacin. 5. Desarrolle una estrategia y programa de capacitacin. Aclare cmo y para cundo adquirir las destrezas. Por ejemplo, puede usar un forma como la que se menciona abajo o incorporar esto en un plan de desarrollo individual ms completo.
17/06/2011
Page 30 of 48
Destrezas a adquirir Desarrollar programas computacionales en C++ Manejar el estrs
Cmo? Participar en un programa educacional nocturno para adultos en la escuela vocacional local. Tomar un curso en lnea sobre manejo del estrs y analizar las tcticas con un grupo de colegas.
Para cundo? Cuarto trimestre del 2001 Fines de la prxima semana
Pasos para preparar una entrevista informativa

1. Piense en tres a cinco personas que actualmente estn realizando el tipo de trabajo en el que est interesado. 2. Comunquese con ellas (por telfono, correo electrnico o en persona). Si ya conoce a las personas en estos cargos, comunquese con ellas (por telfono o correo electrnico) y programe citas. Si no las conoce, pdales a personas que efectivamente conozca que lo recomienden. Es decir, aproveche sus actuales redes de contactos. En este caso, cuando haga la llamada telefnica, mencione que Toms o Mara (a quien conocen y respetan) les sugiri que es un excelente recurso con quien debiera hablar. No sea tmido cuando se comunique con personas que no conoce. Recuerde: Cuando realiza una entrevista informativa, su meta principal es obtener informacin y no necesariamente una oferta de trabajo. Cuando se comunica con las personas, las halaga solicitndoles sus opiniones expertas. A muchas personas les agrada hablar de su trabajo y ser consultadas como expertos si se respeta su tiempo (es decir, no pida ms de 20 minutos) y use la informacin que proporcionan. Si an est un poco nervioso con relacin a pedir una entrevista informativa, aqu hay una plantilla que puede usar: "Hola, Mauricio. Mi nombre es Pierre Juneau. Actualmente trabajo como analista de sistemas pero me gustara aprender ms sobre anlisis financiero. Mi colega Mamta Chodhuri me dijo que usted sera una excelente fuente de informacin para m. Puede brindarme 20 minutos de su tiempo para ayudarme a entender cmo es el trabajo en esta rea?. 3. Programe una hora y un lugar de reunin para una cita. Considere invitar a almorzar a los entrevistados informativos. Este enfoque tiene dos beneficios: El tiempo de su entrevistado es valioso. Si los entrevista en su lugar de trabajo, es ms probable que los aparte de sus deberes, lo cual puede dificultarles acordar una entrevista. Tenga consideracin. Le est pidiendo que le d algo (informacin). Simplemente lo correcto es que usted tambin le d algo (almuerzo). Considere el almuerzo como una seal de su agradecimiento por su valioso tiempo e informacin vital. Sin embargo, no se desanime si le rechazan una invitacin a almorzar. Puede que prefieran reunirse en su propia oficina donde pueden controlar mejor el tiempo que emplean. 4. Prepare una lista de preguntas que le gustara hacerle al entrevistado. stas van desde "Qu es lo que ms le gusta y lo que menos le gusta de su trabajo?" y "Cmo es un da normal para usted?" hasta "Cmo se juega en esta rea de trabajo? Cmo llega a ser el mejor?" y "Cul considera que es el mayor desafo del
17/06/2011
Page 31 of 48
departamento?" Haga su propia lista con las preguntas que sean importantes para usted.
Pasos para el modelado de su trabajo

1. Observe el objetivo de carrera que cre en los Pasos para definir su objetivo de carrera.
Defini su objetivo de carrera limitando todas las oportunidades disponibles en su empresa a las que mejor se correspondan con: Sus intereses de trabajo bsicos Sus valores de recompensa del trabajo ms importantes Las destrezas que ya tiene o que puede desarrollar con relativa facilidad 2. Pregntese a s mismo, "dnde est la diferencia entre mi trabajo y los tipos de oportunidades que estn en mi objetivo de carrera?" Divida un trozo de papel en tres columnas. Escriba Intereses en la parte superior de la columna de la izquierda, Valores en la parte superior de la columna del centro y Destrezas en la parte superior de la columna de la derecha. Escriba cada una de las reas que se le ocurran en que su funcin actual no es adecuada para sus intereses bsicos, valores y destrezas. 3. Intente pensar en formas de dar una nueva forma a su funcin actual para que se corresponda mejor con sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa del trabajo y destrezas. 4. Hable con su supervisor sobre redefinir su funcin actual para lograr una mejor correspondencia. Cuando se rena con su supervisor, tenga en cuenta los siguientes consejos: Comience sealando la razn por la que desea una lluvia de ideas sobre las formas de modelar su trabajo: su funcin actual no es tan adecuada para usted como podra porque ________. (Recuerde usar la terminologa de los intereses bsicos, valores y destrezas.) Si es posible, est preparado para ofrecer soluciones e ideas para dar una nueva forma a su funcin actual de modo que sea ms adecuada para usted y su organizacin. (No plantee solo el problema sino que plantee el problema y una solucin.) Sus soluciones deben incluir explicaciones sobre quin asumir cualquier responsabilidad que quiera dejar. Recuerde que usted est a cargo de la administracin de su carrera. Depende de usted vender" la idea de cambio a su supervisor. Explquele que modelar su trabajo no le traer beneficios solamente a usted sino que tambin beneficiar a su supervisor y a su organizacin en general.
Consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas
17/06/2011
Page 32 of 48
Aclare sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa y destrezas antes de hacer cualquier otra cosa. Evale qu tan bien las diversas oportunidades de desarrollo se corresponden con esos intereses, valores y destrezas. Si una oportunidad corresponde bien a sus intereses y valores, podra ser un prximo excelente paso para usted. Si carece de una o ms de las destrezas necesarias, considere cmo podra desarrollarlas. Piense a largo plazo, es decir, varios prximos pasos de carrera en vez de slo en su siguiente paso. Pregntese qu necesita aprender para llegar al punto donde desea estar a largo plazo y luego, Piense en formas de obtener ese conocimiento o experiencia. Cudese siempre de los cantos de sirena, es decir, las expectativas y disuasiones que podran llevarlo por una trayectoria profesional equivocada (y est consciente de cualquier temor que pueda originar el establecimiento de metas muy bajas, limitando su xito final).
Consejos para elegir un consejero vocacional

Empiece con el consejero vocacional interno de su empresa ya que es gratis y puede ayudarlo a usar e interpretar las herramientas de evaluacin, adems de definir y tratar de alcanzar sus objetivos profesionales. Y esa persona sabe sobre todas las oportunidades de trabajo disponibles en su empresa. Si est considerando contratar a un consejero vocacional independiente, pida recomendaciones a sus amigos. Aclare lo que est buscando: Ayuda para tomar e interpretar evaluaciones especficas? Consejos para tratar de lograr sus metas de trabajo? Informacin detallada sobre los trabajos que estn disponibles en su empresa? No tema buscar la mejor opcin: encuentre a un consejero vocacional con cuyo estilo se sienta cmodo y quien lo animar y apoyar en su exploracin profesional. Pdales a los posibles consejeros vocacionales, ya sean internos o independientes, que describan su filosofa, que expliquen los tipos de clientes y preguntas con las que trabajan normalmente, y que describan su xito y los mtodos que usan para lograrlo. Desconfe de los consejeros que usan el mismo enfoque (las mismas pruebas, por ejemplo) con todo el mundo. Esto puede indicar una capacitacin dbil y una capacidad limitada; en la consejera vocacional un solo molde no sirve para todos. Pida referencias y luego tmese el tiempo de llamar a las referencias para preguntar sobre sus experiencias con ese consejero. Cuando est considerando a un consejero vocacional independiente, sea claro respecto a las compensaciones. Por ejemplo, existe algn cargo por las conversaciones telefnicas? Adems de conocer la tarifa por hora, pregunte cunto paga finalmente el cliente promedio del consejero; la persona que carga una tarifa por hora ms alta puede terminar costando menos.
17/06/2011
Page 33 of 48
Si todos son iguales, elija a un consejero vocacional que crea que adems puede proporcionarle excelentes oportunidades de establecer redes de contacto; es decir, alguien que conozca a otras personas que hagan el tipo de trabajo que le interesa. Tenga cuidado! En la mayora de los lugares, cualquier persona puede autodenominarse consejero vocacional o "entrenador profesional", sin importar si tiene o no algn tipo de capacitacin o experiencia. Y algunas organizaciones de consejera usarn tcnicas de venta de gran presin; dos vendedores por cliente diciendo: Usted sabe, slo aceptamos a las personas con el mayor potencial." (Vale usted la pena?). Esos lugares podran cobrar costosas comisiones fijas para dar a entender que tienen una mejor calidad. Pida las certificaciones y no firme un contrato hasta que lo lea con atencin.
Consejos para elegir mentores

Busque mentores con los que pueda establecer una relacin mutuamente beneficiosa. (Un beneficio para el mentor es tener la satisfaccin de ayudar a otra persona a desarrollarse al mximo de su potencial.) Los mejores mentores le ayudan a encontrar progresivamente asignaciones ms exigentes mediante las cuales pueda aprender, cultivar una red de relaciones profesionales an ms amplia y contribuir a la organizacin. Establezca relaciones de mentora con (1) una persona de su empresa (su mentor de la empresa), (2) otra persona que haya dominado el rea de pericia en la que usted est interesado (su mentor de destrezas) y (3) una persona cuya trayectoria profesional general encuentre envidiable (su mentor de estrategia profesional). Para el mentor de su empresa, considere elegir a una persona que haya jubilado recientemente, es decir, alguien cuya influencia dentro de la empresa an sea fuerte, o bien, alguien con quien comparta un fuerte inters. Como mentor de destrezas, elija a alguien que tenga un nivel ms alto de experiencia funcional que usted. Los grupos profesionales y gremiales son buenos lugares para buscar mentores de destrezas. Para mentor de carrera, piense en una persona a la que vea como un ideal al trazar su direccin profesional. Es una persona que actualmente est donde a usted le gustara estar en 10 20 aos.
Consejos para establecer redes de contacto

Piense en establecer una red de contactos a medida que ample su red de relaciones y desarrolle relaciones de apoyo mutuo. Cada vez que hable con una persona nueva sobre trabajo, haga un esfuerzo por no aprender slo algo nuevo de la otra persona sino tambin por compartir algo de s mismo con esa persona. Haga un esfuerzo por conocer personas ms all del crculo de personas con el cual interacta por hbito o con el que se siente ms cmodo. En el directorio de su empresa, identifique a las personas que hacen el trabajo que le interesa, y conzcalas. Dgales que est aclarando sus metas de desarrollo profesional y pdales que se renan para conversar sobre su trabajo.
17/06/2011
Page 34 of 48
Conozca a las personas en su empresa que crea pueden ayudarlo a aprender sobre los tipos de trabajo que realiza su organizacin y cmo operan. Aproveche las oportunidades para conocer personas de distintas partes de la empresa; por ejemplo, asista a reuniones de todo el personal y a cualquier oportunidad de capacitacin que surja. Y asegrese de extender su red ms all de su organizacin; si su empresa elimina su cargo, le alegrar conocer personas en otros lugares. Si se entera que alguien realizar una reunin que le interesa, pregntele si puede asistir. Siempre que hable con otras personas sobre trabajo, est siempre conciente del contexto en el cual stas estn hablando. Por ejemplo, si sabe que alguien tiene una mala relacin con su jefe y esta persona dice que odia su trabajo, no suponga automticamente que el trabajo no le interesara a usted.
Consejos para realizar entrevistas informativas

Generalmente, en una entrevista informativa, tendr dos agendas: (1) aprender algo y (2) posiblemente obtener una oferta de trabajo. Por lo tanto, est preparado para aprender y mostrar su mejor lado. Si est un poco nervioso en relacin a pedirle a alguien una entrevista informativa, recuerde que: no le est pidiendo trabajo a la persona; principalmente est pidiendo informacin sobre su trabajo o su departamento. La mayora de las personas estarn felices de ayudar si sostiene una reunin breve (alrededor de 20 minutos). Comunquese con los posibles entrevistados por telfono o correo electrnico; de ese modo, si estn ocupados, pueden devolverle la llamada o el mensaje cuando sea ms conveniente para ellos. Intente formular su solicitud por telfono o correo electrnico para una entrevista informativa en aproximadamente estas palabras: Hola, Carmen. Mi nombre es Alejandro Flores. Soy gerente de publicaciones ac en ABC Co. y estoy interesado en aprender ms sobre los anlisis de sistemas. Mi colega Sabrina Bernal dijo que usted sera una gran fuente de informacin para m. Podramos hablar un momento, ya sea ahora o en algn otro momento? No le quitar ms 20 minutos de su tiempo. Si siente que alguien est dispuesto a reunirse con usted, pida una cita especfica en un momento conveniente para la persona. Si no puede comunicarse con la persona por telfono o correo electrnico, comunquese con un asistente. Llame el da antes o la maana de la cita para confirmar. Comience entrevistando a las personas que es menos probable que le ofrezcan trabajo (o para quienes menos deseara trabajar) y haga sus preguntas ms bsicas. As estar ms informado y dar una mejor impresin cuando se rena con las personas que es ms probable que le ofrezcan un trabajo que le gustara. Llegue algunos minutos antes a la entrevista. Respete el lmite de tiempo que el entrevistado y usted acordaron. Comience a concluir la reunin algunos minutos antes del lmite de tiempo asignado para hacerle saber al entrevistado que est respetando su acuerdo. Vstase tan formal o informal como espere que est vestido su entrevistado o, para estar
17/06/2011
Page 35 of 48
seguro, un nivel ms formal, pero nunca en un nivel menos formal. Como una de sus preguntas al entrevistado, pregntele cul cree que es el mayor desafo que ha enfrentado su departamento. De esa forma, si termina explorando una posible oportunidad de trabajo con esa persona, puede posicionarse especficamente como alguien que puede ayudar a resolver ese problema. Decida no terminar la entrevista sin el nombre de al menos una persona ms con la que pueda comunicarse para obtener un punto de vista distinto, ya sea dentro o fuera de la organizacin del entrevistado. Pregntele a su entrevistado si sabe de otras oportunidades que podran interesarle.
Consejos para obtener las destrezas que necesita

No d por sentado que tiene que volver a la escuela para obtener otro ttulo o certificacin a fin de adquirir las destrezas que requiere la nueva funcin de trabajo. Averige qu tipos de oportunidades de desarrollo de destrezas ofrece su empresa. stas podran incluir seminarios dentro o fuera de la empresa, aprendizajes o talleres. Explore asignaciones especiales o funciones rotativas en su empresa. stas pueden ser asignaciones de un da hasta seis meses, o ms, dependiendo del programa y la oportunidad. Hay muchas formas distintas de aprender algo nuevo: considere hacer algo de trabajo voluntario que le ayudara a afinar una destreza en particular, suscribirse a revistas o boletines orientados a las destrezas, usar cintas de audio o video, tomar uno o dos cursos seleccionados en la institucin de educacin superior local y leer libros. Si en verdad desea obtener un ttulo nuevo, no d por sentado que tiene que cursar toda la carrera en el campus universitario. Algunos programas profesionales reconocen la experiencia laboral. Considere explorar alternativas a los cursos basados en el saln de clases, como aprendizaje a distancia, programas de estudio al propio ritmo y clases en lnea. Visite el centro vocacional de su empresa, adems de la biblioteca local, para investigar diversas opciones de aprendizaje. Los centros de educacin para adultos, institutos profesionales, oficinas de extensin universitaria y libreras tambin pueden ser excelentes recursos. Si le preocupan los costos de matrcula, visite a un consejero de ayuda financiera, ya sea en la institucin a la que est considerando asistir o en el instituto profesional o centro vocacional local. Adems, algunas empresas ofrecen el reembolso de la matrcula por los cursos que estn directamente relacionados con su trabajo. Solicite informacin en el centro vocacional o departamento de recursos humanos de su organizacin. Comunquese con American Association for Adult and Continuing Education para consultar el directorio de sus organizaciones miembros y servicios. American Management Association tambin tiene una amplia gama de cursos. Por ltimo, asociaciones ms profesionales (como American Marketing Association y Society for Human Resource Management) tambin disponen de cursos para sus miembros.
17/06/2011
Page 36 of 48
Consejos para mantenerse en el camino

Cudese de los "cantos de sirena" que a menudo incitan a las personas a elegir trabajos que no se corresponden con sus intereses ms profundos: la promesa de ms dinero y estatus, expectativas de encontrar la situacin de trabajo perfecta, expectativas familiares (ya sea que est conciente de ellas o no) y esfuerzo competitivo excesivo. Comprender cualquier temor que le est evitando avanzar; por ejemplo, temor a fracasar en su nuevo trabajo, temor de perder las comodidades y el xito que ha ganado en su funcin actual o temor de parecer demasiado agresivo o ambicioso. Abordar cualquier falta de conocimientos que puedan dificultar sus esfuerzos de administracin de carrera, como falta de conocimiento sobre cmo funciona su empresa o el mundo de los negocios, o bien, una falta de conocimiento sobre usted mismo. Haga que la aclaracin y el abordamiento de las deficiencias de conocimientos sea un proceso continuo. Establezca, cada ao, metas de desarrollo para s mismo, incluso si ya est ocupado en el trabajo. Esto hace que el desarrollo profesional sea su mayor prioridad. Siga soando sobre su situacin de trabajo ideal y planee formas concretas de llegar ah. Desarrolle su tica de trabajo. Dedquese a ser el mejor profesional que puede ser, y asuma la responsabilidad de administrar su propio crecimiento profesional. Cuando elija oportunidades nuevas, asegrese de que se ajustan a sus intereses de trabajo bsicos, valores y destrezas, y de que le exigen un poco. De otro modo, podra terminar en el camino equivocado.
Consejos para hablar con su supervisor acerca del cambio

Recuerde que en esta reunin usted es el lder. Programe la reunin en un lugar neutral, como una sala de conferencias, en vez de en la oficina de su supervisor. Antes de la reunin, repase todo el trabajo que ha realizado hasta ahora en su exploracin de desarrollo profesional, para que tenga los detalles frescos en la mente. Intente anticiparse a las inquietudes de su supervisor antes de la reunin. Si es un empleado de alto desempeo, puede que ste est reacio a cambiar las cosas realmente. Y su supervisor puede encontrar muy dolorosa la idea de perderlo con un ascenso u otro tipo de cambio de trabajo. Piense en formas de reconocer y abordar esas inquietudes. Vaya a la reunin con ideas claras sobre por qu le gustara hacer cambios y con claras propuestas de soluciones, ya sea que esas soluciones impliquen redefinir su funcin ("modelado del trabajo"), obtener un ascenso o trasladarse a una funcin nueva. Este preparado para vender sus ideas! Est dispuesto a realizar una lluvia de ideas sobre cmo se podran manejar sus responsabilidades actuales si su supervisor acepta modelar su trabajo o perderlo con un ascenso. Si usted y su gerente deciden modelar su trabajo, por ejemplo, especifiquen cmo las responsabilidades que desea dejar se podran incorporar a otra funcin.
17/06/2011
Page 37 of 48
Haga saber a su supervisor que valora su apoyo e informacin, y que est conciente (suponiendo que es cierto) de que tiene una slida reputacin de apoyar el desarrollo profesional entre sus empleados. Esto es especialmente importante en las empresas que hacen del desarrollo profesional una prioridad. Lleve a la reunin copias de cualquier material (resultados de herramientas de evaluacin, hojas de trabajo, notas, etc.) que est dispuesto a compartir con su supervisor. Incluso es recomendable que le d estos materiales a su supervisor antes de la reunin para que ste pueda estar mejor preparado para su conversacin. Aclare el resultado deseado para la reunin; por ejemplo, una asignacin nueva, retroalimentacin o informacin de parte de su supervisor o ayuda para establecer redes de contacto. Pregunte la percepcin que tiene su supervisor sobre sus intereses, valores y destrezas, y su visin de las posibles reas para su desarrollo. Termine la reunin con una conversacin clara sobre los prximos pasos: cules son y quin los llevar a cabo.
Consejos para realizar una evaluacin de desarrollo profesional

Realice evaluaciones de desarrollo profesional (EDP) de forma habitual a sus subordinados directos, idealmente cada seis meses. No se incomode si un subordinado directo le dice que le gustara hacer algunos cambios de trabajo. Esto no quiere decir necesariamente que la persona ya no desea ser su subordinado o que est profundamente infeliz con su trabajo ni que est pensando en dejar la empresa. Lo nico que significa es que la persona est hacindose cargo inteligentemente de su plan de desarrollo profesional. Inicie usted mismo las conversaciones de desarrollo profesional; a las personas les gusta trabajar para gerentes que los ayudan de esta forma. Si su subordinado directo parece un poco incmodo o nervioso respecto a conversar sobre un cambio, asegrele que las conversaciones de desarrollo profesional son valiosas para todos los involucrados, adems de la organizacin. Revise de antemano cualquier material que su subordinado directo se sienta cmodo de compartir con usted y prepare preguntas e ideas con anticipacin. Use la terminologa de intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa y destrezas para ayudar a los subordinados directos a hablar sobre los cambios de trabajo. Al hablar sobre las opciones de cambio, piense en primer lugar en el modelado del trabajo (redefinir las funciones actuales), en segundo lugar, en cambiar las responsabilidades de la persona y en tercer lugar, en ayudar a la persona a trasladarse a un cargo distinto dentro de la empresa. Durante una EDP, pregntele a la persona cmo est en general. Est feliz con su trabajo? Est satisfecha en general con su trabajo? Asegrese de que la persona sepa que usted desea verdaderamente ayudar. Dle bastante tiempo para hablar y escuche atentamente lo que dice.
17/06/2011
Page 38 of 48
Prctica
La prctica es una actividad en lnea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la funcin de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentacin inmediata sobre sus alternativas. Para obtener ms informacin, visite esta actividad en lnea.
17/06/2011
Page 39 of 48
17/06/2011
Page 40 of 48
17/06/2011
Page 41 of 48
17/06/2011
Page 42 of 48
Autoevaluacin
Cules son las tres reas de autoconocimiento ms importantes para definir y explorar su trayectoria profesional?
17/06/2011
Page 43 of 48
Sus intereses de trabajo bsicos, valores del trabajo y destrezas. Estas tres reas de autoconocimiento, en conjunto, forman la base para guiar y administrar su carrera. Sus metas se definen segn lo que le interesa, sus valores y en lo que se desempea mejor. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Qu es el desarrollo profesional?
Cules son las tres fuentes de informacin principales para conocerse a s mismo? Usted mismo, otros (colegas, amigos y familiares) y herramientas de evaluacin. Al llegar a conocer sus intereses de trabajo bsicos, valores de recompensa del trabajo, y destrezas mediante ejercicios de autorreflexin; al recopilar retroalimentacin de colegas, amigos y familiares; y al usar cualquiera de las herramientas de evaluacin disponibles, usted rene poderosos conocimientos que le permitirn definir y ejercer las mejores oportunidades de carrera para usted. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Conocerse a s mismo
Quin es el que tiene mayor responsabilidad en la administracin de su carrera? Usted. El mundo de los negocios ha experimentado enormes cambios que aceleran rpidamente. El contrato tradicional entre empleador y empleado, en el que las empresas asuman la responsabilidad por las trayectorias profesionales de los empleados, en muchas empresas ya no existe. Por lo tanto, cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de administrar el propio desarrollo profesional. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Hacerse cargo de su carrera
De sus intereses de trabajo bsicos, valores del trabajo y destrezas, cul es el rea ms importante para identificar oportunidades de crecimiento adecuadas en el trabajo? Intereses de trabajo bsicos. Esto es porque si no est profundamente interesado por su trabajo, pronto se aburrir o se agotar, sin importar lo bueno que usted sea para ste o en qu medida ofrezca los tipos de recompensa en el trabajo que usted ms valora. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Identificar sus intereses de trabajo bsicos
Cules de los siguientes son los beneficios ms importantes obtenidos al hacerse cargo de
17/06/2011
Page 44 of 48
su propia carrera? Usted encuentra mayor satisfaccin en su trabajo y en llegar a ser un empleado ms valioso para su empresa. Cuando administra su propia carrera, se ayuda a s mismo a encontrar mayor satisfaccin en su trabajo. Cuando est ms satisfecho en el trabajo, puede desempearse mejor y tambin sentirse ms comprometido con su trabajo y organizacin, lo que ayuda a su empresa. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Hacerse cargo de su carrera
Cul de los siguientes son ejemplos de las ocho funciones de trabajo bsicas que le permiten expresar sus principales intereses de trabajo? Aplicacin tecnolgica, orientacin y mentora, y control de la empresa. Estas tres funciones le permiten expresar sus intereses de trabajo ms profundos. Los intereses de trabajo bsicos no son pasatiempos o entusiasmos del momento En lugar de esto, son pasiones emocionales acarreadas desde hace mucho tiempo. Ellos provienen de su personalidad e influyen en las clases de actividades que lo hacen feliz. Los ocho intereses de trabajo bsicos incluyen: (1) Aplicacin de tecnologa;(2) Anlisis cuantitativo; (3) Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual; (4) Produccin creativa; (5) Orientacin y mentora; (6) Administrar personas y relaciones; (7) Control de la empresa; (8) Influencia mediante el lenguaje e ideas. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Identificar sus intereses de trabajo bsicos
Determine si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: Para una mejor correspondencia de su trabajo con los intereses de trabajo bsicos, valores y destrezas, puede colaborar con su supervisor para redefinir su funcin actual. Verdadero. Siempre comience suponiendo que puede redefinir su funcin actual para que se adapte mejor a usted. Si es un empleado de alto desempeo, probablemente su supervisor apoye con gusto sus esfuerzos en esta rea; despus de todo, preferir conservarlo en vez de perderlo en otra funcin en la empresa. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Encontrar oportunidades de desarrollo en su empresa
Cul de las siguientes metforas refleja mejor la naturaleza del desarrollo profesional actual a diferencia de pocas pasadas? Un movimiento lateral versus un crecimiento de carrera. Un movimiento lateral conlleva la idea de que ahora existen oportunidades de desarrollo a
17/06/2011
Page 45 of 48
todos los niveles y en todos los departamentos de la mayora de las organizaciones, y que se puede mover libremente entre ellos de acuerdo con las oportunidades que mejor se adaptan a usted y a su organizacin. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Hacerse cargo de su carrera
Las mejores oportunidades de desarrollo en su organizacin: Le exigen ofrecindole desafos que lo instan a aprender nuevas destrezas y a adquirir nuevos conocimientos. Desea una oportunidad de desarrollo que le permita afinar sus destrezas nuevas y crear conocimiento nuevo; eso es lo que hace su trabajo ms satisfactorio para usted y a usted ms valioso para su empresa. Sin embargo, no elija una asignacin que le exija demasiado: Una buena regla general es que si considera que le tomar ms de seis meses desempearse realmente en su nuevo trabajo, es probable que el cargo sea demasiado difcil. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Encontrar oportunidades de desarrollo en su empresa
Determine si la siguiente afirmacin es verdadera o falsa: Para obtener las destrezas que necesita para desempearse en un nuevo cargo, debe volver a la escuela a estudiar. Falso. Existen muchas otras formas de adquirir nuevas destrezas (ofrecerse como voluntario, leer revistas, compartir trabajo, etc.) que no suponen el tiempo y gasto de obtener un ttulo totalmente nuevo. Consulte tambin Administrar su carrera: Conceptos bsicos, Evaluar sus destrezas
Para ver los artculos en lnea, visite la seccin Para aprender ms del tema.
Artculos en lnea
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, and Annie McKee.Volviendo a despertar su pasin por el trabajo. Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, abril de 2002. Herminia Ibarra.''Cambiar carreras, cambiar uno mismo''. Harvard Management Update, April 2003.
Artculos
17/06/2011
Page 46 of 48
Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, February 2000. Ayudar a las personas a definir sus trabajos ideales beneficia a todos: a los empleados, sus gerentes y a la organizacin. Este artculo muestra cmo los gerentes pueden desempear una funcin central en este proceso, reteniendo a los empleados valiosos personalizando el trabajo para que se corresponda mejor con los intereses ms profundos del empleado. Timothy Butler and James Waldroop. "Understanding People 'People.'" Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, June 2004. Ya que las personas hacen mejor su trabajo cuando ste corresponde ms con sus intereses, los autores sostienen que los gerentes pueden aumentar la productividad tomando en cuenta los intereses relacionales de los empleados y sus destrezas al tomar decisiones de personal y asignar proyectos. Despus de analizar las pruebas psicolgicas de ms de 7 mil profesionales de negocios, los autores identificaron cuatro dimensiones del trabajo relacional: influencia, facilitacin interpersonal, creatividad relacional y liderazgo de equipo. Comprender estas cuatro dimensiones lo ayudar a obtener un desempeo ptimo de sus empleados, recompensar adecuadamente su trabajo y ayudarlos a establecer metas de carrera. Tambin lo ayudar a tomar mejores decisiones en lo que se refiere a su propio desarrollo profesional. Para comenzar, pruebe la herramienta de evaluacin en lnea gratuita de los autores, la cual mide tanto su orientacin hacia el trabajo relacional en general como su nivel de inters en cada una de sus cuatro dimensiones. Loren Gary. "The Next Ideas: Rethinking Money and Motivation." Harvard Management Update, April 2004. Debido a que nuestras actitudes hacia el dinero revelan bastante sobre nuestras personalidades, quizs las inquietudes respecto al dinero pueden revelar nuestros intereses ms profundos. Incluso escuch el consejo: Haga lo que le gusta y el dinero vendr por aadidura? Durante los ltimos 50 aos, ha sido la visin predominante entre los pensadores de la administracin. Sin embargo, ahora, a los crticos sociales y a los entrenadores ejecutivos les llama la atencin por igual la forma en que una cultura cada vez ms prspera puede dificultar la bsqueda de un significado y propsito y manifestar un vivo inters en la psicologa del dinero. Laura Nash and Howard Stevenson. "Success That Lasts." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, April 2004. Nash y Stevenson crearon una estructura prctica para una nueva forma de pensar sobre el xito, una forma que origina la satisfaccin personal y profesional en vez de sensaciones de ansiedad y estrs. La investigacin de los autores revela cuatro componentes irreducibles del xito: felicidad (sensacin de placer o contento sobre su vida); logro (logros que se comparan favorablemente con metas similares por las que otros se han esforzado); significado (la sensacin de que tuvo un impacto positivo en las personas que le interesan); y legado (una forma de establecer sus valores o logros de modo de ayudar a otros a encontrar el xito futuro). Las personas que logran un xito duradero, segn los autores, tienden a basarse en una estrategia de caleidoscopio para estructurar sus aspiraciones y actividades. Este artculo explica cmo crear su estructura de caleidoscopio.
Libros
Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living: A Practical Guide to Creative Career Design. New York: Penguin/Arkana, 1999. Segn la visin del autor, todos somos los artistas de nuestra propia vida. La Parte I le ayuda a identificar el trabajo profundamente satisfactorio. La Parte II le proporciona los
17/06/2011
Page 47 of 48
pasos prcticos para encontrar o crear ese trabajo. Diversas hojas de trabajo, ideas y estrategias complementan las ideas del autor. Timothy Butler and James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge: Perseus Books, 1997. Este libro presenta el marco terico para el tema de Harvard ManageMentor PLUS "Administrar su carrera" y la autoevaluacin de carrera basada en Internet del autor y el programa de administracin, CareerLeader. Los autores proporcionan valiosos ejemplos de casos y ejercicios para identificar sus intereses de trabajo bsicos. Timothy Butler and James Waldroop.Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. New York: Currency/Doubleday, 2000. Parte de administrar su propio desarrollo profesional consiste en saber qu comportamientos estn evitando que use todo su potencial. Con casi 40 aos de investigacin en terreno, los autores describen los 12 patrones de comportamiento problemtico ms comunes, exploran las razones psicolgicas subyacentes y le muestran cmo cambiarlos por un desempeo mximo. Daisy Wademan. Remember Who You Are: Life Stories That Inspire the Heart and Mind. Boston: Harvard Business School Press, 2004. El liderazgo requiere muchos atributos aparte de la inteligencia y entre stos se encuentra el sentido comn y la determinacin para los negocios, el carcter, la compasin y el respeto. Los gerentes nuevos aprenden destrezas concretas en el saln de clases o en el trabajo, pero dnde afinan los valores humanos igualmente importantes que los guiarn a travs de una carrera que sea tanto exitosa como significativa? En este libro inspirador, Daisy Wademan rene las lecciones sobre el equilibrio de las responsabilidades personales y profesionales de liderazgo de los miembros del cuerpo docente de Harvard Business School. Ofreciendo un vistazo poco comn dentro del saln de clases en los cuales muchos de los lderes prominentes del mundo se capacitan, Remember Who You Are imparte lecciones aprendidas no en los negocios sino en la vida misma.
Notas de fuente
Conceptos bsicos Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana, 1999. Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1981. Timothy Butler and James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge, MA: Perseus Books, 1997. Timothy Butler and James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." Harvard Business Review, September-October 1999. Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000. Caela Farren. Whos Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. San Francisco: Berrett-Koehler, 1994. Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, December 15, 1998.
17/06/2011
Page 48 of 48
Product no. 9-494-082. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, and Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce." Harvard Business Review, July-August 1994. Pasos Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana, 1999. Timothy Butler and James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge, MA: Perseus Books, 1997. James Waldroop. Personal communication. October 12, 2000. Consejos Jim Billington. "Meet Your New Mentor: Its a Network." Harvard Management Update, August 1997. Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living. New York: Penguin/Arkana, 1999. Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them. Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1981. Timothy Butler and James Waldroop. Discovering Your Career in Business. Cambridge, MA: Perseus Books, 1997. Katie Carlone. Personal communication. September 13, 2000. Caela Farren. Whos Running Your Career? Austin, TX: Bard Press, 1997. Linda Hill, "Managing Your Career." Harvard Business School Publishing, December 15, 1998. Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." Training & Development, February 1999. Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Cambridge: Harvard Business School Press, 1998. Barbara Moses. The Good News about Careers: How Youll Be Working in the Next Decade. San Francisco: Jossey-Bass, 1999. James Waldroop. Personal communication. October 25, 2000.
Versin 4.0.20070221 2006 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.
17/06/2011

Administrar Su Carrera

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administrar Su Carrera

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Resumen del tema

Mapa del tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Acerca de los mentores

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Hacerse cargo de su carrera

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el tema

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Identificar sus intereses de trabajo bsicos

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Programacin computacional Planeacin de produccin y sistemas Diseo de productos y procesos

Proyeccin Construccin de modelos computacionales Programacin de la produccin

Categora 3: Controlar e influir

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Control empresarial Ejemplos:

Influencia mediante el lenguaje e ideas Ejemplos: Negociar

Aclarar los valores del trabajo

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Evaluar sus destrezas

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Encontrar oportunidades de desarrollo en su empresa

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Ayudar a otros a administrar sus carreras

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Pasos para aclarar sus valores de recompensa del trabajo

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Pasos para definir su objetivo de carrera

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Pasos para definir y obtener nuevas destrezas

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Destrezas a adquirir Desarrollar programas computacionales en C++ Manejar el estrs

Para cundo? Cuarto trimestre del 2001 Fines de la prxima semana

Pasos para preparar una entrevista informativa

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Pasos para el modelado de su trabajo

Consejos para elegir las oportunidades de desarrollo correctas

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Consejos para elegir un consejero vocacional

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Consejos para elegir mentores

Consejos para establecer redes de contacto

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Consejos para realizar entrevistas informativas

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Consejos para obtener las destrezas que necesita

Harvard ManageMentor PLUS | Administrar su carrera | La impresin de todo el te...

Consejos para mantenerse en el camino