Pontificia Universidad Catlica de Chile Escuela de Ingeniera Departamento de Ingeniera Ciencias de la Computacin Modelos de Procesos de Negocios

Modelacin de Procesos Programas de Postgrado de Ingeniera Cuarto Informe 17 Noviembre 2008

Equipo Trabajo:

Andrs Arellano Francisca Celedn Stephanie Rotella Sergio Silva

Contenidos
1. Descripcin General de la Organizacin ..................................................................................................... 3 1.1. 1.2. 1.3. 2. Identificacin del negocio ................................................................................................................. 3 Industria a la que pertenece la empresa o institucin...................................................................... 4 Identificacin del proceso de negocio a analizar .............................................................................. 4

Motivacin para Estudiar el Proceso de Negocio ....................................................................................... 6 2.1. 2.2. Motivacin para analizar o redisear ............................................................................................... 6 Beneficios esperados de la modelacin ............................................................................................ 6

3.

Estado Actual del Negocio .......................................................................................................................... 7 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. Desarrollo de la herramienta SIPOC ................................................................................................. 7 Identificar Principales Actores .......................................................................................................... 7 Modelo BPMN de alto nivel .............................................................................................................. 9 Descripcin de herramientas utilizadas para apoyar los procesos de Postgrado .................... 10 Modelo de madurez de procesos de Hammer ............................................................................... 11 Descripcin detallada del proceso de negocio seleccionado .......................................................... 14 Descripcin de las herramientas Utilizadas para apoyar los BP seleccionados ....................... 15 Diagramas BPMN detallado de los Procesos de Negocio seleccionados ........................................ 17 Metas del Negocio: Identificacin de los objetivos y mtricas del rea de negocio ...................... 19 Identificar la relacin del Proceso de negocio seleccionado con las metas del rea...................... 19

4.

Exploracin de mejoras y automatizaciones ............................................................................................ 20 4.1. 4.2. Exploracin de mejoras y automatizaciones................................................................................... 20 Diagramas de Actividad BPMN de los Procesos de Negocio mejorados......................................... 22

5.

Conclusiones ............................................................................................................................................. 24 5.1. 5.2. 5.3. Analisis de Impacto para la Organizacin ....................................................................................... 24 Recomendaciones ........................................................................................................................... 24 Conclusiones ................................................................................................................................... 24

Anexo A. Elementos BPMN .............................................................................................................................. 27 Anexo B Modelo de Hammer ........................................................................................................................... 29 Anexo C. Observaciones en reunin para desarrollar Modelo de Hammer ..................................................... 31

1. DESCRIPCIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

1.1. IDENTIFICACIN DEL NEGOCIO
La facultad de Ingeniera Civil de la Pontificia Universidad Catlica de Chile, tiene como principal objetivo contribuir concretamente al progreso de la sociedad, tanto en el estudio de los problemas que la afectan, como el anlisis de posibles soluciones a travs de hombres y mujeres competentes, que conjuguen sus conocimientos con los deberes sociales y morales. El objetivo principal de la Escuela de Ingeniera y todos sus departamentos, considera los siguientes elementos:

Proporcionar una educacin de excelencia para el ejercicio profesional y servir de apoyo a la

docencia universitaria, investigacin y empresas innovadoras.

Realizar investigaciones de excelencia y ligadas, a travs de instituciones pblicas y privadas, al

desarrollo cientfico, tecnolgico, econmico y social del pas.

Ofrecer servicios especializados de ingeniera, asesoras, capacitacin, servicios de laboratorio y

otras actividades de extensin, a personas e instituciones pblicas y privadas. Con el fin de abarcar en una dimensin adicional todos estos objetivos, y a la vez mantenerse a nivel competitivo con las mejores universidades de Latinoamrica, la Facultad de Ingeniera cre, en el ao 1982, el Programa de Postgrado. El Departamento de Postgrado atrae a los mejores alumnos de pregrado, y su principal objetivo es hacer profesionales competitivos, cuyos intereses varias de acuerdo a necesidades individuales y del mercado actual. Fernanda Kattan, Subdirectora de Postgrado nos plante que su deseo de hacer un modelo de procesos, busca guiar a los alumnos del programa, mantenerlos informados de los requerimientos que ste exige durante todo el periodo que permanezcan en el l, evitando la realizacin trmites fuera de plazo, y a la vez eliminando por completo posibles inconsistencias por desconocimiento de los procesos, manteniendo as, una comunicacin fluida entre el departamento y sus alumnos.

1.2. INDUSTRIA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA O INSTITUCIN

En el mbito educacional, Chile muestra un dficit respecto a la formacin de post-graduados, las cifras muestran un dficit en la formacin de nuevos Doctores, en comparacin con sus congneres del extranjero. En cifras estandarizadas respecto a la poblacin nacional, el nmero de personas a las que se les confiere el grado de Doctor, es 20 a 30 veces menos respecto a pases desarrollados. En Chile, la matrcula total de postgrados entre el ao 1996 y 2002 de las Universidades pertenecientes al Consejo de Rectores, con fluctuaciones, tuvo un aumento de 5644 matriculados el ao 1996 a 9028 matriculados el ao 2002. Particularmente, la industria de postgrado en ingeniera est en constante crecimiento y cambio. Esto es en gran parte consecuencia de la evolucin del conocimiento y la tecnologa, sumado al aumento del inters de los profesionales, que ven en un postgrado la llave para el xito personal y laboral. Es una alternativa que logra ventajas comparativas en un mercado donde la oferta de profesionales crece rpidamente y es necesario lograr una diferenciacin que permita enfrentar este dinamismo instaurado para mantenerse al da en conocimientos. En Chile existen muchas alternativas para postgrado en disciplinas de ingeniera, lo que hace que la decisin entre las alternativas sea compleja. Es una opcin de especializacin muy exigente, que mucho tiempo, y por esta razn, la creacin de valor agregado por parte de las instituciones que ofrecen la posibilidad de un magister o doctorado es fundamental para lograr atraer a los mejores en su disciplina.

1.3. IDENTIFICACIN DEL PROCESO DE NEGOCIO A ANALIZAR

La Subdirectora de Postgrado, Sra. Fernanda Kattan, explic los procesos, y as mismo facilit diagramas realizados por estudiantes que trabajaron en el diseo de la base de datos del departamento. Tambin se utiliz el portal del sitio para guiar nuestro diseo, ya que sta es la actual gua para todos los estudiantes que realizan postgrado. De los tres distintos programas de postgrado actualmente impartidos, Magister en Ciencias, Magister en Ingeniera y Doctorado, se ha decidido analizar conjuntamente el proceso de Obtencin del Grado de Magister, conjugando los dos primeros programas anteriormente enunciados. A continuacin se describe el proceso Obtencin del Grado de Magister: 4

Crditos: mnimo 80 crditos (aprox. 8 cursos) y del desarrollo de una investigacin evaluada en 70 crditos.

Duracin: se estima en cuatro semestres acadmicos con dedicacin de tiempo completo. Reglamentariamente la permanencia mnima en el Programa es de slo dos semestres.

Tareas del estudiante: o El Programa de Estudios de un estudiante es propuesto antes del inicio del segundo semestre de ingreso al Programa, por el Profesor Supervisor y aprobado por el Comit de Postgrado, teniendo en cuenta que debe preparar y capacitar al estudiante para desarrollar en buena forma su tema de investigacin.

Requisitos durante la permanencia del programa: para mantener la calidad de estudiante del Programa de Magister es necesario: o o o No reprobar ningn curso del Programa. Mantener un promedio ponderado acumulado igual o superior a 5,0. Cumplir el programa de estudio en un plazo no superior a los cinco semestres acadmicos.

Actividad de Graduacin: puede ser una Tesis o Examen de Grado. La Tesis se realiza mediante una investigacin en un tema especfico de Ingeniera, que debe ser patrocinado por un Profesor Supervisor y aprobado por el Comit de Postgrado. Luego es defendida en un examen final que ser oral y pblico.

2. MOTIVACIN PARA ESTUDIAR EL PROCESO DE NEGOCIO

2.1. MOTIVACIN PARA ANALIZAR O REDISEAR
Actualmente la Escuela de Ingeniera UC tiene el programa de postgrado en Ingeniera ms grande del pas, actualmente ms de 380 alumnos realizan estudios en alguno de los 8 programas de postgrado ofrecidos, titulndose anualmente ms de 100 alumnos de postgrado. La Escuela ha logrado un destacado liderazgo en investigacin, tiene el grupo de profesores ms productivo de Latinoamrica en trminos de publicaciones indexadas por profesor en el rea de Ingeniera, realizando anualmente ms de 80 publicaciones ISI, ms de 40 proyectos de investigacin y ms de 35 presentaciones de trabajos en congresos internacionales. Con la incorporacin de la nueva malla de ingeniera en el 2009, un mayor nmero de estudiantes de pregrado proseguirn sus estudios de postgrado haciendo aumetar todas estas cifras. Para el departamento de Postgrado se reconoce la necesidad de contar con informacin til para los postulantes a los programas de magster y doctorado. Si bien hoy cuentan con un sitio web informativo completo, el proceso de postulacin no logra visualizarse claramente y es comn que estudiantes consulten en las mismas dudas, a pesar de que la informacin se encuentre publicada en el sitio web, donde la mayora accede antes de preguntar personalmente. Para lograr nuestros objetivos ser necesario redisear la informacin y la presentacin de sta al usuario final del servicio, en este caso los alumnos potenciales de magster de la Escuela de Ingeniera. Disearemos el proceso, para en el futuro automatizarlo, simplificando el flujo de informacin y evitando posibles confusiones a los alumnos.

2.2. BENEFICIOS ESPERADOS DE LA MODELACIN

Los beneficios esperados, ms importantes son los siguientes: Explicitar el proceso y hacerlo fcil de comprender. La informacin est disponible, sin embargo no es posible para los clientes externos e internos novatos, entender claramente los procesos y el negocio en su totalidad. Crear una herramienta para el posterior diseo de software. Con el objetivo de que sea utilizado en el futuro proyecto en el que, el Departamento de Postgrado, planea construir un Sistema de Informacin 6

sobre el sitio web de ingeniera, para los alumnos y profesores que participan en los programas. La modelacin ser de vital importancia para el diseo de la aplicacin computacional. Controlar complejidad. Teniendo claramente identificados y modelados los procesos. Cumplir con regulaciones. Es de vital importancia poder cumplir frente a requisitos de estandarizacin exigidos por agencias de acreditacin, u otras instituciones educacionales internacionales para el establecer convenios. Facilitar la incorporacin de nuevos actores. Capacitar o entrenar a nuevos empleados en el Departamento de forma optima y ms eficiente. Crear indicadores de desempeo y xito. A travs de los cuales permitir medir la productividad, monitorear reas especficas y desarrollar sistemas de incentivos basados en resultados.

3. ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO

3.1. DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA SIPOC
SIPOC (Suplier, Inputs, Process, Output, Client), es una herramienta diagramacin utilizada para identificar los elementos relevantes en un proceso, y mediante stos ayuda definirlo y comprenderlo. En l debemos identificar los siguientes elementos: Procesos(P): secuencia de pasos, de alto nivel, necesarios para completar el proceso. Entradas (I) y Salidas (O): Cuales son las salidas y entradas del proceso? Clientes (C): Cuales son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)? Proveedores (S): Cuales son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?

A continuacin se muestra el diagrama SIPOC para el proceso de Obtencin del Grado de Magister:

S
Profesores Universidad

I
Alumno Formularios Web Cursos

P
Integracin al Programa Realizar actividades iniciales Aprobar Cursos Desarrollar Evaluacin Postgrado Realizar etapa final Tabla 1: SIPOC

O
Alumno con Postgrado Evaluacin Aprobada

C
Alumno Depto. Postgrado Admin. Universidad

3.2. IDENTIFICAR PRINCIPALES ACTORES

En el proceso de obtencin de Magister los actores que cumplen un papel primordial son 7

Alumno: corresponde al estudiante que forma parte del programa de postgrado, quien debe realizar una serie de tareas para finalizar el proceso correctamente. Es el alumno la entidad que se transforma cuando se realiza el proceso.

Profesor supervisor: es un profesor de la facultad de ingeniera, quien debe acceder a supervisar al alumno durante su participacin en el programa. Entre las actividades claves que realiza se encuentran sugerir tema de tesis para el alumno y planear ramos (programa de estudios) para el correcto desarrollo de sta, apoya y guiar a alumno durante su participacin en el programa, autorizar etapa final, y proponer comit de tesis para la evaluacin final.

Comit de tesis: son los profesores quienes evaluarn el proyecto desarrollado por el alumno. El comit est conformado por: El Jefe del Programa o su representante, El Profesor Supervisor, Otro Profesor del Programa, Un profesor o profesional destacado que no pertenezca al mismo Departamento o Centro del profesor supervisor.

Presidente comit de tesis: es el responsable del comit y debe procurar imparcialidad en la evaluacin del alumno.

Departamento de postgrado: responsable de la gestin durante la participacin del alumno en el programa. Tambin es quien notifica a la DSRD y Matricula sobre estados del alumno.

Comit de doctorado: Comit de acadmicos y administrativos del departamento de postgrado que toman decisiones con respecto a estados y progreso en el programa del alumno.

Direccin de Servicios y Registros Docentes (DSRD): Su misin es el estudio, ejecucin y coordinacin de la poltica acadmica estudiantil universitaria, en lo que respecta a admisin y seleccin, informacin acadmica, aplicacin y control de la reglamentacin

Departamento de matricula: su misin es disear, coordinar, controlar e implementar los

procedimientos y acciones necesarios para generar el monto que deben pagar los alumnos de la Universidad por concepto de aranceles de matrcula y administrar los medios de cobro y las cuentas corrientes de los mismos.

3.3. MODELO BPMN DE ALTO NIVEL

A continuacin se muestra el modelo BPMN del proceso de Obtencin del Grado de Magister. Para detalles sobre los elementos del diagrama BPMN ver Anexo A.

3.4. DESCRIPCIN POSTGRADO

DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA APOYAR LOS PROCESOS DE

Actualmente las herramientas utilizadas para apoyar el proceso son Sitio Web: en donde los alumnos pueden encontrar toda la informacin, plazos, formularios y metodologas para realizar adecuadamente todos las actividades del proceso, pero el gran inconveniente que ste no posee una distribucin de los procedimientos de forma ordenada y existen prrafos de gran tamao que al parecer los alumnos no suelen leer de forma detenida. En el sitio se han publicado Preguntas frecuentes que han sido muy til para los alumnos. Se piensa elaborar un mayor nmero de stas para otras etapas del proceso. Email: en el sitio se encuentra los mail del departamento de postgrado, medio al cual recurren los alumnos al no encontrar la informacin buscada en el sitio del mismo. Los mails debiesen ser respondidos en un corto plazo, pero debido a la divisin de tareas (existe una secretaria especialmente dedicada a magister y otra a doctorado), algunos mail no llegan a destino y no son respondidos a tiempo. En caso de que las secretarias no sepan resolver alguna duda, sta es redirigida a la subdirectora de postgrado que, a veces se ve sobrepasada de trabajo pues adems tiene muchas otras responsabilidades dentro del departamento. Telfono: secretarias responden dudas de alumnos mediante ste medio, tras consultar antecedentes personales del alumno en el sistema interno del departamento de postgrado y SidIng. Medios impresos: se utilizan carpetas, formularios, cartas y antecedentes de los alumnos son presentados y almacenados en carpetas fsicas, las que son consultadas para acceder informacin de los alumnos. Sistema de Informacin que se instaurar el primer semestre del 2009: permitir mantener informados a los profesores y administrativos y, tambin, realizar un control sobre el vencimiento de los plazos de trmites tanto de alumnos como de profesores.

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3.5. MODELO DE

MADUREZ DE PROCESOS DE HAMMER

Este modelo de madurez Hammer tiene como objetivo ayudar a los ejecutivos a comprender, planear y orientar esfuerzos para transformacin basada en procesos. Se identifican las caractersticas pertenecientes a la empresa y sus procesos necesarias para obtener un buen desempeo, denominados Facilitadores de procesos, cuyo objetivo es permitirnos evaluar el nivel de madurez de los procesos de negocios de la institucin. Los Facilitadores de Procesos son Diseo: cun entendible es la especificacin de cmo un proceso debe ser ejecutado. Ejecutores: las personas que ejecutan un proceso base a sus habilidades y conocimiento. Responsable: una persona en la cual recae la responsabilidad del proceso y su resultado. Infraestructura: sistemas de informacin y gestin que apoyan los procesos. Indicadores: las medidas que una institucin utiliza para monitorear el desempeo de sus procesos.

Todos estos facilitadores estn presentes en cualquier tipo de institucin, pero en diferente intensidad y grado de apoyo a los procesos, y de acuerdo a esto, se clasifica el proceso en su grado de madurez que pueden ser P Nivel P-1 los procesos son estables, confiables y predictibles. Nivel P-2 los procesos alcanzan resultados superiores y en base a toda la organizacin. Nivel P-3 los procesos entregan un resultado ptimo ya que los ejecutivos pueden fcilmente integrarlo con otros para obtener el mejor resultado para la institucin. Nivel P-4 los procesos son los mejores de su clase trascendiendo las fronteras de la internas y externas. Nivel P-0 corresponde al nivel inferior a P-1, en que se reconoce la importancia de los procesos.

Se realiz un estudio donde se calific los distintos facilitadores con porcentajes entre 0 y 100, donde los valores entre: 0 y 20 presentas obstculos a los cuales se ve enfrentada el departamento. 19 y 80 corresponden a aquellas tareas que pueden ser mejoradas. 81 y 100 a los facilitadores que estn siendo favorables para alcanzar el nivel de madurez correspondiente.

El resultado puede ser visto en la siguiente imagen, y para ms detalles consulte los Anexos B y C.

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El proceso de obtencin de magister se encuentra en un nivel de madurez P-0, pues en el nivel P1 (primera columna coloreada) existen facilitadores destacados en rojo y amarillo. Entre las soluciones para enfrentar obstculos estn: Evitar roles que impiden eficiencia y eficacia del proceso, creando nuevas responsabilidades, informadas integralmente, que conozcan todo el proceso. Comunicar a altos cargos la necesidad de autoridad del responsable del proceso. Creacin de indicadores.

Finalmente las tareas que aun se pueden mejorar son:

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Hacer visible el proceso para comunicarlo de forma correcta. Documentacin completa pero se debe mejorar la forma en que esta presentada y acceso a sta.

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3.6. DESCRIPCIN DETALLADA DEL PROCESO DE NEGOCIO SELECCIONADO

El proceso seleccionado consiste en la formacin de un alumno de postgrado de Ingeniera UC, considerando las 2 alternativas: Magister en Ciencias de la Ingeniera y Magister en Ingeniera. El proceso comienza una vez que el alumno ha postulado para ser admitido en el programa. Dado esto El depto. de postgrado revisa los antecedentes del alumno. El comit de postgrado acepta al alumno en el programa. El depto. de postgrado entrega los resultados de postulacin a Matricula, quien realiza el proceso de matrcula del alumno generando la cuota nmero 1 del alumno para ser pagada por ste. Este evento es el que informa al alumno que fue aceptado en el programa de postgrado y debe comenzar a realizar sus actividades para completar exitosamente el proceso. El alumno contacta al profesor supervisor por primera vez, quien le autoriza para incluirlo como profesor gua cuando presente su programa de estudios y tema de tesis. Una vez hecho esto, podr imprimir y pagar la cuota nmero 1 de su matrcula. Luego, el alumno deber pedirle la firma al profesor supervisor en el formulario MT4-MT5, quien debe aprobar la responsabilidad de supervisar al alumno durante su estada en el programa, y tambin deber tomar ramos de su primer semestre, los cuales debe ser hecho a travs del departamento de postgrado y no mediante el Pucmtico. El alumno, validado por el profesor gua debe proponer al Comit de postgrado el programa de estudios de los prximos 3 semestres (mnimos) que deber cursar, y a su vez el tema de la tesis que realizar. El comit aprobar el programa de estudios, autorizando al alumno proseguir con sus tareas. En caso del que el comit rechazara el programa y/o el tema de tesis, deber ser modificado tantas veces como sea posible hasta que finalmente sea aceptado. El alumno solicitar convalidaciones de ramos, las que la DSRD har efectivas o no. Como el alumno ya recibi la autorizacin de su programa de estudios y tema de tesis, podr empezar a realizarlos, contando en todo momento con el apoyo del profesor supervisor. A su vez deber inscribir los cursos para en los prximos semestres, esta vez a travs del Pucmtico e ir aprobando los cursos cada semestre. En caso particulares, como por ejemplo becas, notas pendientes o incorrectas, cartas de presentacin y solicitud de beneficios de residencia, el alumno contar con el apoyo del depto. de postgrado para solucionar problemas y resolver dudas. Una vez realizadas todas estas actividades, el alumno deber presentar un formulario MT4 o 5, al comit de postgrado. El profesor supervisor, por su parte deber autorizar al alumno para continuar con la etapa final de su postgrado lo que dar pi para que el depto. de postgrado proponga a un profesor, especialista en el tema de la tesis, presidir el comit de tesis. Una vez que el presidente del comit de tesis acepte presidir el comit, el profesor y el alumno debern proponer un comit de tesis, a los cuales se les presentar el 14

borrador de tesis y se les solicitar firmar un documento que acredite la recepcin. Por su parte el departamento de postgrado compila la carpeta de defensa, con todos los antecedentes relevantes al alumno la cual es entregada al presidente del comit. El alumno es el responsable de fijar fecha, hora y lugar, de tal forma que todo el comit pueda asistir a la defensa de su tesis. El comit debe autorizar la defensa y a su vez el profesor debe evaluar los crditos que fueron inscritos como de investigacin. Por su parte el DSRD debe realizar el egreso del alumno. Finalmente el alumno podr defender su tesis, la que ser aprobada o rechazada por el comit de tesis. En caso de ser rechazado ser el presidente del comit de tesis y el comit de postgrado quienes evaluaran la situacin del alumno para decidir si autorizan una segunda oportunidad. Si se le otorgara una segunda oportunidad el alumno deber volver a la tarea de entregar borrador a los miembros del comit de tesis, y proseguir con el proceso tal como se describi anteriormente. Si no se le otorgara una segunda oportunidad, el proceso termina y se le impide al alumno la posibilidad de graduarse como estudiante de postgrado. En caso de ser aprobado, el comit de tesis y el presidente de ste terminarn su participacin en el proceso. A su vez el alumno debe realizar trmites finales que incluye empaste de tesis y entrega de 2 copias para biblioteca. El departamento de postgrado ser el responsable de notificar ttulo a matrcula quien realizar el expediente de ttulo. Luego el departamento de postrado solicitar la firma del decano para validar ttulo del alumno y finalmente matricula emitir el certificado de grado.

3.7.

DESCRIPCIN

DE LAS HERRAMIENTAS

UTILIZADAS

PARA APOYAR LOS

BP

SELECCIONADOS
Para apoyar el Proceso de Negocio Obtencin del Grado de Magister, las herramientas empleadas ya fueron enunciadas en el punto 3.6, entre las cuales estn: sitio web, email, telfono y medios impresos. Ahora bien, actualmente se est implementando una nueva herramienta de apoyo exclusivo al Proceso de Negocio analizado en este documento. Si bien por el momento slo estn activadas algunas vistas de la herramienta, se espera entre en funcionamiento desde el primer semestre de 2009. La nueva herramienta consiste en un Sistema de Informacin (SI) dirigido tanto a los alumnos como a profesores. La idea es que cada alumno que est siguiendo alguno de los programas de postgrado, pueda acceder mediante una interfaz web e interactuar con el estado dentro del proceso. Esto es, el alumno podr consultar el estado de las distintas tramitaciones o tareas que est llevando a cabo, como por ejemplo la aceptacin de sus ramos en un semestre o la correcta recepcin de un formulario que entreg, pero adems, se espera que utilizando este SI pueda tambin realizar ciertas actividades, como puede ser llevar a cabo la toma de ramos o enviar algn formulario particular. Del mismo modo, los profesores podrn interactuar con el SI, pudiendo aceptar solicitudes de sus alumnos, o conocer el estado de stos mediante distintas vistas. 15

La idea es que esta aplicacin sea similar al actual SI que se utiliza en pregrado, el SidIng, tanto en sus funcionalidades como modo de utilizacin. De este modo se evita que los usuarios tengan que aprender a utilizar un sistema completamente nuevo, al utilizar una interfaz que ya les es familiar. Lgicamente, esto slo se aplicara para los alumnos que han cursado el pregrado en la Escuela de Ingeniera de la PUC, por lo que hay que considerar al importante nmero de alumnos de postgrado que provienen de otras casas de estudio.

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3.8. DIAGRAMAS BPMN DETALLADO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO SELECCIONADOS

En las siguientes pginas se imprimi el modelo extendidamente para una mejor visualizacin, en l se pueden distinguir las distintas tareas separadas por responsabilidades: Alumno, Profesores y Administracin Universitaria, las dos ltimas subdivididas en ms responsables. Para mayor detalle sobre los elementos del diagrama revisar Anexo A.

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3.9. METAS DEL NEGOCIO: IDENTIFICACIN DE LOS OBJETIVOS Y MTRICAS DEL REA DE
NEGOCIO

El negocio en s comprende todo el proceso de obtencin del grado acadmico de Magister, considerando todas las actividades asociadas, actores, adems de los derechos y deberes de cada una de las partes. En este contexto el objetivo que busca el Departamento de Postgrado es aumentar el nmero de alumnos egresados del programa de Magister. Cuantitativamente hablando, se espera aumentar a 200 los alumnos egresados del programa de postgrado anualmente de aqu a 4 aos plazo. Esto significa colateralmente un aumento de las publicaciones, estudios, investigaciones y presencia de la universidad y sus alumnos en el contexto global del desarrollo de la educacin en Chile, y particularmente de la Pontificia Universidad Catlica. En cuanto a mtricas propiamente tal, la nica que mide objetivamente el resultado de la remodelacin de procesos es la cantidad de alumnos matriculados, interesados, postulantes y el nmero de alumnos que finalmente se titul dentro del programa de Magister en cualquiera de sus 2 alternativas previamente mencionadas.

3.10. IDENTIFICAR LA RELACIN DEL PROCESO DE NEGOCIO SELECCIONADO CON LAS METAS
DEL REA

Esta modelacin y estandarizacin permitir a largo plazo simplificar el proceso de obtencin de Magister, a medida que es mejor informado en alto y bajo nivel, fomentando a ese segmento de alumnos que se encuentran indecisos ante el trade-off de realizar o no realizar un Magister, y por ende, aumentando la demanda final real. Adems, con esta mejor y ms simple informacin se busca eliminar mitos existentes sobre cmo llevar a cabo el proceso, acabando con los obstculos para postulantes ms all de los requisitos explcitos del reglamento. Para los profesores y funcionarios significa una facilitacin de su trabajo informativo y supervisor, al conocer mejor el proceso del que son actores fundamentales, adems de disminuir su carga de trabajo innecesaria producto de la desinformacin y poca claridad del proceso en la actualidad. Cabe destacar que dado que el rediseo del proceso tiene una aplicacin ms bien subjetiva y/o cualitativa en la demanda de postulacin al programa, los resultados en trminos de ayudar a cumplir las metas del rea sern visibles a largo plazo.

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4. EXPLORACIN DE MEJORAS Y AUTOMATIZACIONES

4.1. EXPLORACIN DE MEJORAS Y AUTOMATIZACIONES
Considerando el estado actual del negocio, y la meta que la Direccin de Postgrado se ha propuesto, proponemos dos mejoras de distinta naturaleza. La primera dice relacin con el soporte que se utiliza en la comunicacin entre los alumnos y la Direccin, mientras que la segunda se refiere a transparentar el proceso para todos los clientes.

4.1.1. NUEVO SOPORTE DE COMUNICACIN

La idea de esta mejora es que todos los formularios que hoy deben ser impresos, llenados manualmente, timbrados y entregados, pasen a tener formato digital. Este cambio permitir una serie de beneficios, conducentes a descongestionar la tramitacin y por ende facilitar la gestin de un nmero mayor de alumnos de postgrado. Lo que se propone no es simplemente utilizar un soporte digital en vez de formularios convencionales slo para emplear tecnologa, sino que el uso que se le podr dar incluir nuevas caractersticas. Por ejemplo, el programa de estudios, el cual debe ser realizado en conjunto con el Profesor Supervisor, podr tener mltiples instancias de revisin hasta que ambos, profesor y alumno, coincidan en la propuesta, momento en el cual este ltimo podr enviarlo oficialmente tambin a travs del servicio web. Para llevar a cabo esta mejora proponemos utilizar la plataforma que se pretende implementar como sistema de informacin para los participantes del proceso. De este modo adems, todos los documentos estarn disponibles permanentemente para quienes los requieran consultar. Es importante sealar que en una primera etapa se mantendr como alternativa el soporte tradicional, de modo de apoyar el nuevo formato en caso de cualquier eventualidad, y adems como opcin para quien quisiese utilizarlo. Para evaluar la eficacia de esta propuesta, proponemos como indicador la siguiente mtrica: Elemento Titulo Meta Frmula Unidad de medida Frecuencia Intensidad de uso formularios online 100% (Formularios Online Formularios Convencionales) / (Total Formularios) Explicacin

La proporcin que representa el uso de formularios online del total de formularios. Esta mtrica se evaluar tras la finalizacin de las etapas que impliquen uso masivo de formularios (por ejemplo, inicio de semestre).

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Fuente de datos

Cada alumno tendr un atributo en el sistema que informar cul de los dos soportes est utilizando.

4.1.2. PUBLICAR EL PROCESO

Tal como ya ha quedado establecido en las pginas precedentes de este informe, la meta prioritaria para la Direccin de Postgrado es lograr comunicar a cabalidad todos los aspectos de forma de los programas a sus principales clientes: los alumnos. Considerando esto, la propuesta de mejora que se propone no incide en el proceso mismo, sino que consiste en hacerlo transparente para todos los actores involucrados. El primer gran obstculo para llevar a cabo esta propuesta radica justamente en conocer a fondo el proceso; entenderlo ntegramente. Parte importante de este informe intenta hacerse cargo de dicho obstculo, modelando el proceso y desarrollando diagramas con distintos niveles de profundidad. Concretamente, nuestra propuesta consiste en utilizar una herramienta capaz de desplegar estos diagramas en el sitio web de la direccin, y que el usuario pueda navegar los diagramas; esto es, que pueda avanzar cronolgicamente a travs de stos, y que pueda ingresar dentro de aquellas actividades que sean ms complejas. A su vez, para aquellos alumnos que estaran cursando algn programa de postgrado, que puedan identificar su propio estado dentro del diagrama, de modo que sepan qu es lo que han completado, qu es lo que les falta, y cul es el prximo paso a seguir. Para evaluar el desempeo de esta propuesta se propone la siguiente mtrica:

Elemento Titulo Meta

Explicacin Disminuir nmero de consultas (telefnicas o presenciales) a secretarias Reduccin de un 50% en el primer ao. 1 - (Nmero de Consultas Por Alumno Perodo Estudio) / (Nmero de Consultas Por Alumno Perodo Base) Proporcin del decremento en el nmero de consultas telefnicas o presenciales.

Frmula Unidad de medida Frecuencia

Esta mtrica se evaluar mensualmente. Para los Perodos de Estudio, las secretarias debern incrementar un contador mensual con cada consulta que se les haga directamente. Se deber contar con el nmero de consultas para el mismo mes para utilizar como nmero Perodo Base. Dado que se requerirn datos de contraste, es necesario que se comience desde ya (antes 21

Fuente de datos

Comentarios

de implementar la mejora) a tomar los datos mensuales.

4.2. DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD BPMN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO MEJORADOS

Dada la naturaleza del trabajo que se ha abordado, es claro que los procesos slo se vern impactados en una pequea medida. Esto, ya que la prioridad radica en la publicacin del modelo, y no en modificarlo. Por tanto, en el modelo que se presenta a continuacin se aprecian leves modificaciones en contraste al diagrama expuesto en el punto 3.8, concernientes a la propuesta de mejora relacionada con el soporte utilizado para los formularios. Al igual que en el modelo detallado ya expuesto, el siguiente diagrama se ha impreso extendido para su mejor visualizacin. Para una breve documentacin sobre los elementos de BPMN ver Anexo A.

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5. CONCLUSIONES
5.1. ANLISIS DE IMPACTO PARA LA ORGANIZACIN
En lnea con las propuestas de mejora anteriormente descritas, se espera que el Departamento de Postgrado se vea positivamente impactado en dos aspectos. El primero de ellos dice relacin con la congestin que se produce debido a la constante solicitud de informacin por parte de los alumnos, debido a la falta de claridad que stos poseen respecto del proceso y de su situacin dentro de ste. El segundo aspecto donde se impactar la Organizacin est relacionado con aquellas tareas donde intervienen ms de una persona, facilitndoles el intercambio de informacin y la comunicacin entre ellos. Adems de lo anterior, es esperable que tras haber puesto en marcha una iniciativa de reconocer los procesos y tender hacia una gestin enfocada en ellos, aparezcan potencialidades que trasciendan los cometidos de este documento, propias del Business Process Management. Por ejemplo, vemos que en la incorporacin de indicadores hay una gran oportunidad para el control del desempeo del proceso y sus ejecutores, dando pie a la innovacin en la gestin, y consecuentemente a impactar a las instituciones que se relacionan con el Departamento de Postgrado.

5.2. RECOMENDACIONES
Se recomienda que, para darle continuidad a este trabajo, se postule al Departamento de Postgrado como cliente del ramo Taller de Especialidad del Departamento de Ciencias de la Computacin. Esto, a fin de encargar un trabajo que plasme en una solucin las propuestas de mejora aqu propuestas. Dicha instancia est particularmente enfocada en el desarrollo de Sistemas de Informacin, requiriendo que el cliente entregue como input el modelo sobre el cual se trabajar; el trabajo realizado en este informe apunta justamente en esa direccin.

5.3. CONCLUSIONES
Se considera que las propuestas de mejora y recomendaciones entregadas en este documento pueden generar mejoras significativas

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Referencias
Escuela de Ingeniera PUC. (s.f.). Alumnos de Postgrado - Escuela de Ingeniera PUC. Recuperado el 29 de Agosto de 2008, de http://www.ing.puc.cl/esp/alumpostgrado/index.html?ide=04&infmenu=A

Escuela de Ingeniera PUC. (s.f.). Misin Escuela de Ingeniera PUC. Recuperado el 28 de Agosto de 2008, de http://www.ing.puc.cl/esp/infgeneral/ingenieria_uc/mision.html

Michael Hammer. La auditora de proceso. Harvard Business Review. Abril 2007.

25

26

ANEXO A. ELEMENTOS BPMN

Para comprender los diagramas BPMN, a continuacin se describen, a rasgos generales los distintos elementos del diagrama BPMN: Responsables: son personas que deben realizar las tareas, eventos o enviar mensajes. Los nombres de los responsables estn en la seccin izquierda del diagrama verticalmente. Rectngulos corresponden a tareas que deben ser realizadas por los distintos responsables segn corresponda. o Aquellos rectngulos que tienen un sobre en su interior pueden ser emisores o bien receptores de un mensaje.

Los rectngulos que tienen el signo varias veces.

(loop), corresponde a una tarea que debe hacerse

Rectngulos Rombos: o Sin signo en su interior son decisiones o gateways que pueden tomar un camino dependiendo de la decisin. Con una cruz en su interior: Si hay una flecha entrante y ms de una saliente, las tareas subsecuentes deben hacerse en paralelo. Si hay ms de una flecha entrante y una saliente, se debe esperar que todas las tareas precedentes sean concluidas para empezar aquella subsecuente.

Crculos, corresponden a eventos, es decir situaciones que deben darse para proseguir con la secuencia de tareas. o o o Crculos verdes, son eventos de inicio. Crculos rojos, eventos de trmino. Crculos con un sobre, eventos que requieren la llegada de un mensaje para que suceda.

Conexiones, son las flechas que relacionan elementos del diagrama: 27

Conexiones de mensaje: relacionan tareas de personas con responsabilidades diferentes. Son stas conexiones las que envan mensajes desde tareas hacia otras tareas o eventos. Conexiones de secuencia: relacionan elementos en orden de ejecucin. El elemento sucesor slo podr ser realizado si el elemento antecesor ya fue realizado

Archivos, son documentos necesarios para realizar una tarea. El origen de la flecha entrante es el proveedor del documento, y el responsable de la tarea con la cual se relaciones es quien lo utiliza. Comentarios: son observaciones de un elemento.

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ANEXO B MODELO DE HAMMER

P-1 Propsito
El proceso se ha diseado de principio a fin. Con este diseo, los ejecutivos plantean algunas mejoras al desempeo del proceso.

P-2
El proceso ha sido rediseado completamente para mejorar su desempeo.

P-3
El proceso se ha rediseado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI.

P-4
El proceso se ha rediseado para ajustarse a los procesos de los clientes y los proveedores.

Diseo

Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso.

Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas, hay acuerdo sobre ellas y se intenta cumplirlas. (Crculo de Compromisos)

El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interacta, han definido sus expectativas mutuas de desempeo y se ha creado un compromiso en torno a ellas. (Crculo de Compromisos: OLA)

El responsable del proceso, y los responsables de los procesos de clientes y proveedores con los que interacta, han definido sus expectativas mutuas de desempeo y se ha creado un compromiso en torno a ellas. (Crculo de Compromisos: OLA + SLA)

Documentacin

Contexto

La documentacin del proceso se refiere en su mayora al funcionamiento de cada rea involucrada, e identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas.

Hay documentacin completa del diseo del proceso. Incluyendo todas las excepciones, planes de contingencia e identificando posibles riesgos dentro del proceso. (Diseo del Proceso, Matriz de Riesgos)

La documentacin del proceso describe las interacciones de ste con otros procesos, y sus expectativas para, y con, stos. Adems vincula al proceso con los sistemas y arquitectura de datos de la empresa.

Una representacin electrnica del diseo del proceso apoya su desempeo y gestin, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identificar los indicadores clave de su desempeo.

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; cmo su trabajo afecta a los clientes, a los empleados y al desempeo global del proceso; identificando los niveles de desempeo reales y requeridos.

Los ejecutores estn familiarizados con los conceptos fundamentales del negocio y con los impulsores del desempeo de la empresa. Ellos pueden describir cmo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa.

Conocimiento

Los ejecutores estn familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y pueden describir cmo afecta su trabajo al desempeo con otras empresas.

Ejecutores

Destrezas

Los ejecutores tienen las destrezas requeridas en tcnicas de resolucin de problemas y de mejora de procesos.

Los ejecutores tienen las destrezas requeridas para trabajar en equipo y en forma autnoma.

Los ejecutores son hbiles en la toma de decisiones de negocios.

Los ejecutores tienen capacidades de gestin e implementacin del cambio.

Conducta

Los ejecutores profesan algn nivel de responsabilidad al proceso, en contraste a su responsabilidad funcional

Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas hacer eficazmente su trabajo.

Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa.

Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera cambiar, y proponen mejoras al proceso.

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Identidad

El responsable del proceso es una persona o grupo encargado formalmente de mejorar el desempeo del proceso.

Los lderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad.

El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango en la toma de decisiones de la empresa.

Actividades

Responsable

El responsable identifica y vela por la documentacin del proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos proyectos de cambio.

El responsable comunica las metas del proceso y una visin de su futuro, patrocina esfuerzos de rediseo y mejora, planifica su implementacin y se asegura de que se cumpla el diseo del proceso.

El responsable colabora con otras personas a cargo de otros procesos, para poder integrarlo con estos ltimos, y as lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin del proceso, participa en planificacin estratgica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan para clientes y proveedores con el fin de patrocinar iniciativas con otras empresas para el rediseo de proceso.

Autoridad

El responsable hace lobby por el proceso, pudiendo alentar a los ejecutivos en niveles operacionales bsicos a hacer cambios.

El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de proceso e implementar el nuevo diseo y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie este, y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal as como sobre el presupuesto del proceso.

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluacin de personal.

Sistemas de Sistemas de recursos informacin humanos

Infraestructura

El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales.

El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estndares de la empresa.

El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura modular, que se adhiere a los estndares del sector para la comunicacin interempresa.

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia funcional y la resolucin de problemas funcionales en un contexto de proceso.

El diseo del proceso promueve los roles, establece las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitacin se basa en una documentacin de proceso.

Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa estn asociados a las necesidades y los resultados del proceso, y los alinean con las necesidades de la empresa. (RRHH, Matriz de incentivos)

Los sistemas de contratacin, desarrollo, recompensa y reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboracin al interior de la empresa y entre compaas, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.

Definicin

Indicadores

El proceso tiene ciertos indicadores bsicos de costo y calidad.

El proceso tiene indicadores de principio a fin, derivados de los requerimientos de los clientes.

Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratgicas de la empresa.

Los indicadores del proceso se han derivado de metas entre las distintas empresas.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para monitorear su desempeo, identificar las causas fundamentales de desempeo defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su desempeo con las necesidades de los clientes, compararse con el mejor en su clase y fijar objetivos de desempeo. (Mtricas)

Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan patrones de referencia basados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso.

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa.

Usos

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ANEXO C. OBSERVACIONES EN REUNIN PARA DESARROLLAR MODELO DE HAMMER

P-1 Propsito
79% Est estructurado completamente. Durante los ltimos 5 aos de gestin se han hecho mejoras significativas. Falta diseo para comunicarlo de mejor manera

P-2
30% Durante los ltimos 5 aos de gestin se han hecho mejoras significativas, y se sigue trabajando en este mbito.

P-3
0% Se identifica la necesidad de rediseo y sintona con otros procesos, y existe la voluntad de hacerlo a corto plazo.

P-4

90%

50% Existe un compromiso claro con el cliente y se est haciendo

Diseo

Contexto

8% Se ha realizado el esfuerzo, y se ha luchado por establecer interacciones con otros procesos, pero la voluntad no es en ambos sentidos.

0%

Documentacin

65% Existe documentacin muy completa a travs de sitio de postgrado

15% no existe excepciones

documentacin

de

las

0%

Conocimiento

95% Se da nombre al proceso, pero existe una medicin subjetiva del desempeo.

70%

70% Realizan su trabajo eficazmente.

70% de acuerdo a capacidad de iniciativa de los distintos actores ,se lleg a ste porcentaje correspondiente a un promedio. Falta promover esta necesidad para que exista mayor voluntad a proponer mejoras.

Ejecutores

Destrezas

19% las destrezas son optimas ante la realizacin de tareas mecnicas. Se ve una carencia de iniciativa en la proposicin de soluciones. El problema radica en la definicin de roles que a veces resulta una limitacin. 70% Existe un responsable del proceso, y roles a quienes realizan tareas operacionales. (secretaria de doctorado y secretaria de magister)

0%

Conducta

70%

70% es un factor inherente a la contratacin del personal y es exigido en todo momento

70% durante los ltimos 10 aos de gestin se han logrado cambios y mejoras significativas en el proceso

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Identidad

100% existe un responsable del proyecto y la funcin de mejorar el proceso es algo que se realiza

85% No necesita.

tiene

toda

la

influencia

que

85% El responsable dedica todo su tiempo al proceso (no es posible calificar este factor en un porcentaje mayor que el de su izquierda)

0% El ms alto rango es el director de postgrado, y debido a la reubicacin de las instalaciones del depto. de postgrado se ha producido un distancia- miento entre la unidad y l. Tambin a la confianza que ha establecido con la Subdirectora ha delegado todas las responsabilida- des a sta. 0%

100%

Responsable

Actividades

75% El responsable comunica en palabras el proceso, y desde entonces se asume que los funcionarios conocen el proceso en su totalidad. No se emplea ningn tipo de medicin para chequear que se esta aplicando.

90% se participa activamente con otros procesos de la universidad, por ejemplo, planificacin de cursos y nuevos programas de estudios.

Autoridad

100% existe un responsable del proyecto y la funcin de mejorar el proceso es algo que se realiza

85% No necesita.

tiene

toda

la

influencia

que

100% El responsable dedica todo su tiempo al proceso

0% El ms alto rango es el director de postgrado, y debido a la reubicacin de las instalaciones del depto. de postgrado se ha producido un distancia- miento entre la unidad y l. Tambin a la confianza que ha establecido con la Subdirectora ha delegado todas las responsabilida- des a sta.

Sistemas de Sistemas de recursos informacin humanos

100%

100%

Infraestructura

95% tras 5 aos de trabajo, ya se cuenta con un prototipo piloto que el prximo semestre se usar de forma integral para el apoyo del proceso.

0%

0% en casos excepciones el encargado ha solicitado un bono de reconocimiento para sus colaboradores, (2 veces en 10 aos). Particularmente, la responsable del proceso nunca ha recibido ninguno. Se reconoce la necesidad, pero faltan indicadores de rendimiento y libertad para requerir presupuestos para esto.

Definicin Usos

Indicadores

0% No tiene indicadores

0% No tiene indicadores

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33