Logistica y Cadena de Suministros

Ingeniera Industrial
Logstica y Cadena de Suministros
Aplicacin del MRP en Muebles Martnez S.A de C.V.
Asignatura: Logstica y Cadenas de Suministro
Alumnos: Edgar Ibarra Prez Daniel Aldana Hernndez Roberto Gutirrez Gonzlez
Catedrtica: Ing. Tulia Hernndez Flores
Zacatln, Pue., 2013

Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
INTRODUCCIN
En el presente trabajo mostramos las diferentes tcnicas propuestas para el mejoramiento de los aspectos fsicos y mecnicos de los trabajadores e instalaciones, a travs de la ingeniera se tratara de obtener considerables xitos al disminuir los accidentes, mala calidad y reproceso, remarcando los procesos porque es ah donde entran los recursos como la materia prima que sin duda es de vital importancia para la realizacin de las actividades cotidianas, este es uno de los ms caros que se manejan dentro de la empresa y se desperdician o se hace mal el producto, hay que volver a reprocesar y eso cuesta dinero, esto nos quiere decir que la materia prima cuesta ms o menos la mitad del costo total del producto que se elabora y esto nos trae perdidas. Comprenderemos los principios bsicos de la logstica y de las cadenas de suministro, determinaremos los tipos, las caractersticas principales de la logstica y de las cadenas de suministro, as mismo veremos la importancia de la implementacin de dichas logsticas y cadenas dentro de una organizacin, con la finalidad de optimizar sus resultados y su operacin. Entendemos que Logstica, es la ciencia que le permite a las empresas ser lo ms eficiente en el combate da a da. Principalmente est orientada a reducir los costos de la empresa y a la satisfaccin del cliente. Mejora los niveles de servicios, reduce los tiempos, produce una exactitud en la entrega de los productos. Ahora bien cadena de suministro en su definicin principal se establece como una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena. Adentrmonos a este tema tan importante dentro de las organizaciones y comprendamos cada uno de las pautas que nos permitirn establecer la logstica y las cadenas de suministro de las organizaciones.
OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar tcnicas de mejoramiento en la empresa que nos permita reducir, controlar, planificar, organizar y optimizar recursos, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos de produccin, mejorar las expectativas de mercado y satisfacer las necesidades del cliente.
Objetivos Especficos
Conocer detalladamente cada una de las reas de la empresa. Identificar los problemas principales. Reducir materia prima. Mantener herramienta en su lugar. Reducir tiempos de entrega. Planeacin de rutas estratgicas. Aplicacin de tcnicas propuestas.
Planteamiento del Problema

En el rea de produccin y en la estructura interna de la organizacin se detectaron problemas que pueden ser perjudiciales para el buen desarrollo de la empresa los cuales son: i. ii. iii. iv. v. vi. No existen reas determinadas para la realizacin de una tarea en especfico. No se tiene el hbito de poner la herramienta en su lugar. No hay un almacn de materia prima. No hay un almacn de producto terminado. No existen inventarios de materia prima. No existe un inventario de herramientas.
vii. No se cuenta con una logstica para la entrega del producto as tambin la de proveedores.
Justificacin
Este trabajo se hace con la finalidad de crear una propuesta que sea viable para la empresa de Muebles Martnez, con base en la creacin de mtodos de trabajo y de distribucin de sus materiales.
Alcances y Limitaciones
Alcances Con el estudio de la logstica y cadenas de suministro se busca tener una perspectiva de los problemas que se tienen dentro de la empresa, y que radican en prdidas de tiempo, desperdicios, mala calidad, etc. Con la aplicacin de las diversas tcnicas de logstica, as como cadenas de suministro se buscara un mejor funcionamiento dentro de la empresa y con esto se lograra determinar cuntos componentes se necesitan y cuando se debe llevar a cabo un Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.
Alcances obtenidos Crear inventarios. Ajustar plazos de fabricacin. Ajustar costos de produccin. Mejor condiciones de trabajo. Planear actividades de compras, fabricacin y entregas. Determinar obligaciones realistas.
Limitaciones
Las limitaciones o barreras que nos impiden en este caso, sera la falta de inters por parte de los trabajadores por la carencia de conocimiento y de costumbre acerca de la implementacin de nuevos mtodos de trabajo. Para la aplicacin de nuevas tcnicas una barrera ms seria la contratacin de ms personal, cuestin por la cual los dueos no se encuentran del todo convencidos.
MARCO TERICO 1.1 Conceptos bsicos logstica y cadenas de suministros

Logstica Logstica, es la ciencia que le permite a las empresas ser lo ms eficiente en el combate da a da. Principalmente est orientada a reducir los costos de la empresa y a la satisfaccin del cliente. Mejora los niveles de servicios, reduce los tiempos, produce una exactitud en la entrega de los productos. En los tiempos actuales, es muy recomendable incorporar la logstica a la funcin de una empresa, ya que con esto se podr notar una mayor eficiencia en las funciones que desempea la sociedad. Al encontrarse en una etapa avanzada, la empresa podr establecer parmetros de confianza y fidelizacin en sus clientes. Con esto, la empresa podr hacer una departamentalizacin y lograr los objetivos planteados para el perodo La logstica es el grupo de mtodos como medios que necesitamos para poder realizar la organizacin de una compaa o empresa, como tambin un servicio en particular
Se entiende por logstica al conjunto de conocimientos, acciones y medios destinados a prever y proveer los recursos necesarios para realizar una actividad principal en tiempo, forma y al menor costo en un marco de productividad y calidad. Es decir, la logstica es la encargada de la distribucin eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Cadena de suministro
En una empresa productora, el tiempo que lleva terminar un producto depende en gran parte del suministro de materias primas, de elementos de ensamblaje o de piezas sueltas en todos los niveles de la cadena de produccin. Por lo tanto, el trmino "cadena de suministro" hace referencia a todos los eslabones de esa cadena.

Compras Suministro Gestin de existencias Transporte Mantenimiento
El trmino "cadena de suministro" es global, en especial dentro de la empresa, pero tambin incluye a todos los proveedores y a sus subcontratistas.
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logstico, de posventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.
1.1.1 Diferencia entre logstica cadenas de suministro y administracin de la cadena de suministro (Supply Chain)
La logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Supply Chain Management o SCM, en espaol Cadena de suministro, cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos y de la informacin a lo largo de la cadena logstica desde el proveedor hasta el cliente.
Pues est presente en todos los niveles de la empresa, tambin a nivel operacional para la gestin de los flujos fsicos de los productos que hay que entregar a nivel tctico para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo que a nivel estratgico para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la produccin y la distribucin de los productos, adecundose y respetando las demandas de los clientes. Esta podra ser una definicin sinttica de la optimizacin de la supply chain. La cadena de suministro no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores responder a las necesidades de los clientes finales. La Supply Chain contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de informaciones asociados. La Cadena de suministro, el SCM o Supply Chain Management se define entonces como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfaccin de las necesidades cliente.
Administracin de cadenas de suministro
El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a las herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la reduccin de las existencias y los plazos de entrega. El trmino produccin "justo a tiempo" caracteriza el concepto de reducir al mnimo las existencias a lo largo de toda la cadena de produccin.
Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de produccin que se encuentra en el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente. Por eso, las herramientas SCM tienen una fuerte correlacin con la gestin integral de la empresa (ERP, Enterprise Resource Planning en ingls) dentro de la misma empresa.
En teora, una herramienta SCM permite rastrear el paso de las piezas (rastreabilidad) entre los distintos participantes de la cadena de suministro.
La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y la gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas
La administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en este proceso logstico. Este proceso se dispara desde el diseo no slo de producto sino mercadotcnico- de nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de vida del mismo. En la planeacin estratgica de la cadena de suministro, no nada ms se considera al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso
personal o como componente para crear otros productos-, sino que debe tenerse en cuenta tambin a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.
Todas las empresas estn de un modo u otro en una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez ms especializado. La seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crea el ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes, as como con proveedores de materiales y servicios. Existe consenso del potencial beneficio de relaciones ms integradas derivadas de una administracin consciente de las cadenas de suministro. Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministros conducen a una mayor satisfaccin del consumidor final y al mismo tiempo eliminan duplicidad de operaciones y desperdicio de recursos.
Principios para la gestin de la cadena de suministros
Se ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin optima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"
Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.
1.2 La importancia de la logstica

Hoy en da, la Logstica interviene en casi todas las etapas del ciclo de vida de los productos, y la Poltica Logstica es una gran preocupacin de las grandes direcciones de la Empresa: Direccin de Compras, Direccin de la Produccin, Direccin Comercia l La actividad del encargado de logstica est encaminada a tomar las buenas decisiones relativas a los medios utilizados en un universo de exigencias muy complejas, que abarcan las exigencias humanas, fsicas, geogrficas y medioambientales... El encargado de logstica procura simplificar y mejorar permanentemente los procesos de aprovisionamiento, de produccin y de distribucin con el fin de reducir los costes o el plazo de entrega para el cliente. De una fase anterior a una fase posterior, la Cadena Logstica ha sido en adelante elevada al rango de un proceso fundamental, estratgico para la empresa. Se ha convertido en algo tan importante como el otro gran proceso de la empresa orientado al Cliente, que es el Proceso de Diseo, que permite poner a punto las ofertas de productos en funcin de las informaciones sobre la demanda del mercado.
Al mismo tiempo, la Logstica se ha convertido en una rama de industria y de servicios por entero, que emplea a cerca de 900 000 personas en Francia y 6,5 millones en la Unin Europea. En efecto, en muchos casos, las etapas del proceso logstico son externalizadas, confiadas a empresas especializadas en las numerosas actividades requeridas. La Logstica Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
del 3er milenio est caracterizada, por lo tanto por una profesionalizacin mayor y cooperaciones mltiples, bajo fuertes exigencias de tiempo y de calidad, entre muy numerosos actores con competencias variadas dentro de un entorno cada vez ms complejo.
La importancia de la logstica viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logstica en una empresa son las siguientes:
Aumento en lneas de produccin. La eficiencia en produccin, alcanzar niveles altos. La cadena de distribucin debe mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin. Estas pequeas mejoras en una organizacin traern los siguientes beneficios. Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalizacin. Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin, servicio. Ampliacin de la visin Gerencial para convertir a la logstica en un modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades internas y externas de la empresa. La Logstica y su importancia para la competitividad de una empresa
Actualmente, la logstica es un tema muy importante para las empresas que se encuentran en lucha constante por ser parte del primer mundo. Pero, qu es la logstica?
Ahora bien, en trminos empresariales se entiende por logstica, al proceso de gerencia estratgicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a travs de la empresa hasta el usuario final, debido a que se afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo, forma adecuada y al menor costo posible.
La logstica como actividad empresarial es antigua y se podra decir que es lo que antes se conoca como distribucin. Tiene sus orgenes en la actividad militar, que desarroll esta herramienta para abastecer a las tropas con los recursos y abastecimientos (municiones, armas, etc.) necesarios para afrontar las largas jornadas y los campamentos en situacin de guerra. Al mbito empresarial trascendi hace unas cuatro dcadas y ha sido en ste donde ha encontrado su mayor campo de desarrollo
1.3 Caractersticas principales logstica

En cuanto a la funcin de los inventarios en la cadena logstica, podramos destacar como caractersticas principales las siguientes:
Conseguir el equilibrio entre la oferta (produccin o venta) y la demanda (consumo).
La reduccin de costes.
Existen otras caractersticas, pero quizs estas sean las ms significativas. Los inventarios estn estrechamente ligados al proceso productivo. Fijar los niveles apropiados de inventarios teniendo en cuenta el lead time del producto, es lo que persigue la correcta gestin de materiales a travs de sus diferentes mtodos, (punto de pedido, previsiones, etc.). Esto nos evitar roturas de stock, mejorar nuestro nivel de servicio al cliente y facilitar la posibilidad de venta de nuestros productos (posible ampliacin de cota de mercado).
En la mayora de los negocios los riesgos y costos derivados de no poder servir los pedidos, causan mayor dao que mantener mayores niveles de stocks de reserva, para poder atender los pedidos de nuestros clientes.
Aunque se debe tener en cuenta que al elevar los niveles de inventarios se elevarn los costes financieros (directos e indirectos) producidos por estos.
La bsqueda de este equilibrio entre oferta y demanda, a travs de los inventarios, es lo que producir la tan deseada reduccin de costes.
Adems de los ya nombrados, existen otros factores que intervienen o se vinculan con la logstica, en especial a la hora de su evolucin, nos referimos a la eficiencia en la actividad productiva, el aumento en las lneas de produccin, la cadena de distribucin debe mantener menos inventarios a medida que transcurre el tiempo, los sistemas de informacin deben estar sumamente desarrollados, etc. Si todo esto ocurre entonces es muy probable que la logstica conlleve a los siguientes beneficios:
Incremento de la competitividad y una mejor rentabilidad para el ente comercial
Optimizacin de la gerencia y la gestin logstica
A nivel nacional e internacional, una ptima coordinacin a la hora de decisiones relevantes tales como la compra, precio, empaque, distribucin, servicio, etc.
La logstica es, de alguna manera, el servicio al cliente pero visto de una manera mucho ms tcnica; es por ello que entre sus cualidades encontramos el grado de certeza; la misma hace referencia a que no es sumamente urgente que el transporte de la mercadera llegue rpido, sino con certeza. La confiabilidad es otro aspecto fundamental que debe incluir la logstica, decimos esto porque la cadena logstica posee varios eslabones y si se agregan algunos que no estn relacionados las responsabilidades comienzan a segmentarse y si estas ltimas se desconocen, entonces el cliente pierde confianza. La flexibilidad es fundamental en el proceso logstico, el prestador debe poder adaptarse de manera eficaz a los picos de demanda Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
que puedan surgir, si esto no ocurre entonces el cliente quedar insatisfecho. Por ltimo contamos con los aspectos cualitativos, aqu no hablamos de la calidad de la mercadera, sino del servicio que nuestra empresa brinde, ste debe ser homogneo y para que esto suceda se debe prestar ms atencin en el proceso productivo, desde el diseo del packaging hasta el transporte de cada uno de los bienes.
1.4 La importancia de la cadena de suministro

La importancia de la cadena de suministros radica en el compromiso que tienen las organizaciones las unas con las otras, este compromiso es de realizar su trabajo de la manera ms ptima para reducir todos los costos posibles y en cada fase del proceso se proporcione un valor agregado al producto, lo que resulta en un producto altamente competitivo. Este compromiso nos proporciona seguridad para adaptarnos a las demandas del mundo cambiante.
En los ltimos aos, los fabricantes fueron los impulsores de la cadena de suministro gestionar el ritmo al que los productos fueron fabricados y distribuidos. Hoy en da, los clientes son la ltima palabra, y los fabricantes se esfuerzan por satisfacer las demandas de los clientes para conocer las opciones / estilos / caractersticas, cumplimiento de pedidos rpida y entrega rpida.
La calidad de fabricacin - un diferenciador competitivo de largo plazo - se acerca a la paridad en todos los mbitos, por lo que satisfacer las demandas especficas de los clientes para la entrega de productos se ha convertido en la prxima oportunidad crtica para la ventaja competitiva.
Las empresas que aprenden a mejorar la gestin de su cadena de suministro se convertirn en las historias de xito en el nuevo mercado global.
Funciones de la cadena de Suministro
Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:
1) Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta. 2) Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. 3) Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 4) Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5) Abastecimiento (Aba) que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CD's) no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito. La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
1.5 Tipos de cadenas de suministro

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.
La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
Podemos distinguir dos tipos cadena de suministro en la que existe de forma clara un participante que ejerce un dominio sobre los otros componentes, mientras que el segundo tipo incluira las cadenas de suministro en las que ninguno de los componentes tiene un efecto preponderante sobre el resto.
En el primero de los casos, la organizacin dominante puede hacer uso de su control jerrquico para alcanzar el control integral de la cadena. Las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro estn obligadas a seguir las instrucciones de la organizacin dominante. En este caso la gestin integral suele venir proporcionada por un sistema de informacin central, que posee unos procedimientos fijos que marcan los procesos de las organizaciones subordinadas en la cadena de suministro. Adems, la posicin de la organizacin dominante suele permitir conseguir menores costes y mayores niveles de calidad. Por el contrario, la misma posicin dominante resta flexibilidad a la cadena de suministro, necesaria para poder ofrecer una amplia variedad de productos. Es muy difcil para cualquiera de las empresas subordinadas cambiar su papel en la cadena o incluso cambiar de cadena de suministro.
El segundo de los tipos incluye a aquellas cadenas de suministro en la que ninguno de sus componentes tiene un papel dominador sobre el resto. Este tipo de cadena permite Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
una mayor flexibilidad al permitir acomodar su estructura a la demanda cambiante del mercado. Las caractersticas en este caso de la misma suele ser el control autnomo de las organizaciones pertenecientes, metas comunes, confianza mutua, intercambio de informacin y estrecha colaboracin. Cada organizacin puede cambiar su posicin en la cadena de suministro para responder a las circunstancias cambiantes del mercado. Adems, pueden surgir nuevas cadenas para proporcionar nuevos productos, mientras que desaparecen las cadenas que proporcionaban productos ya sin xito. La facilidad en la modificacin de relaciones entre las empresas tiene como resultado una cadena de suministro dinmica.
2. DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO. 2.1. METODOLOGAS PARA EL DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO Dentro de la cadena de suministro los requerimientos de produccin (o en el caso de empresas de servicios, los requerimientos de operaciones) representan la demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras.- En primer trmino, los suministros se programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de programacin es la planeacion de requerimientos de materiales, en segundo trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de almacn. Estas reglas especifican cuando y en que cantidades los materiales fluirn dentro de la cadena de suministros. FORTALECIENDO CADENAS Fortalecer una cadena se refiere a establecer medios a lo largo de la empresa y de la cadena productiva que permitan que una empresa sea ms rentable y competitiva. Las acciones que a continuacin se presentan son una sntesis de la experiencia, trabajando con decenas de
empresas en casos exitosos de generacin de valor. Lejos de verse como acciones independientes, deben verse como un sistema de medios que en conjunto llegan a tener un alto poder para contribuir en la generacin de valor. REINVENTE Y GESTIONE MLTIPLES RUTAS DE LLEGAR AL MERCADO Ninguna forma de llegar a un mercado es ptima para servir a todos los mercados ni es siempre vlida a travs del tiempo. Los mercados tienen variaciones importantes en sus caractersticas entre s y a travs del tiempo, por lo tanto es importante cuestionar y redefinir nuestras formas de llegar al mercado as como establecer la forma ms efectiva y eficiente de llegar a cada mercado. Se debe cuidar que los clientes tengan una experiencia similar de trato por parte de la empresa. El beneficio est en ser efectivos en acceder y atender cada segmento de mercado y racionalizar el uso de recursos. SEGMENTE CLIENTES Y OFERTAS DE VALOR. No todos los clientes tienen las mismas necesidades ni requieren el mismo servicio y productos, ni se tiene la capacidad de atenderlos igual. Bajo este principio, identifique grupos de clientes que tienen necesidades comunes y establezca ofertas de valor en portafolio de productos, servicios, condiciones comerciales y atencin para cada grupo. Enfoque toda la energa de su organizacin a ejecutar la oferta de valor. Esto le debe ayudar a ser un mucho mejor competidor al establecer acciones muy enfocadas a requerimientos de clientes adems de ser muy eficiente en asignar recursos que para el cliente son realmente importantes, mientras sus competidores se pueden estar perdiendo en lo general. ALINIE A VENTAS, OPERACIONES Y MERCADOTECNIA Perdemos muchas batallas no contra nuestros competidores sino por nosotros mismos por una mala coordinacin. La coordinacin entre estas tres reas se debe volver una ventaja competitiva para renovar constantemente nuestro portafolio de herramientas competitivas en productos y servicios, promociones, reacciones giles a cambios en comportamientos de demanda. Ponga a los tres responsables en una misma oficina, rtelos entre sus reas, Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
asgneles indicadores comunes, establezca juntas diarias, haga lo que tenga que hacer, Pero coordnelos. 2.2. REINGENIERA Y LOGSTICA REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS. Los procesos son un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente con un fin especfico. Procesos de negocios constituyen una categora especial: un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Por ello, una empresa literalmente no puede vivir sin conocer sus procesos. Pues el xito real surge cuando: conocemos claramente los procesos que se ejecutan en la empresa; sabemos que los ejecutamos; conocemos las actividades y tareas que los componen e interpretamos que representan Valor Percibido para nuestro cliente (Todo Costo no alineado a la creacin de valor es superfluo, ocioso y pagamos dinero por nada). Sabemos, tambin, que al menos tres procesos se desarrollan en toda organizacin: comprar, agregar valor y vender. Esto implica: 1.-Un proceso de abastecimiento (Logstica) que termina en el pago al proveedor. 2.- Uno o varios procesos de produccin (y Logstica Interna) que terminan en un producto o servicio listo para su venta. 3.- Un proceso de distribucin (Logstica)/facturacin y cobranza, que termina en un depsito bancario y la emisin de un recibo oficial. Cada proceso comprende una serie de tareas. Claro que donde se toman complejas decisiones estratgicas no se gerencia la operacin. Sin embargo, muchas veces, los detalles operativos crean problemas estratgicos. La ingenieria crea un conjunto de sistemas haciendo un objeto operativo. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
La reingeniera redisea los sistemas interactuantes con el objeto de hacerlos mas efectivos. La reingeniera es tan vieja como la propia ingeniera. Cuando se invento el primer coche, al ao se haba rediseado, y as ha seguido sucediendo constantemente hasta nuestros das con todos los elementos, mquinas y artilugios, inventados por la humanidad. La reingeniera de la (Empresa) o de los (Procesos) creada por M. Hammer y J. Champ consiste en un mtodo sistemtico de estructurar el trabajo, de reinventar las maneras de hacer las cosas y de mejorar un proceso, lo que se pretende hacer es inventarlo nuevamente, como si se tratara de disear otra organizacin. La prctica del modelo es sencilla, pero hace necesario abandonar las viejas ideas de cmo dirigir una empresa y como deben participar sus trabajadores. La recompensa es una mejora espectacular de costos, calidad y satisfaccin del cliente. No pretende modificar el comportamiento de gerentes o trabajadores. Significa volver a empezar partiendo de cero. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. A.- Clientes. Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. B.- Competencia.
Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. C.- El cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera. Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
2.3. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS Este sistema de planificacin surgi inicialmente como respuesta a las empresas industriales que deben producir una amplia variedad de productos, compuestos por complejos conjuntos de piezas y materiales a transformar a numerosas operaciones de fabricacin. La planificacin de los momentos en que deben y pueden iniciarse cada una de esas operaciones, y de las cantidades exactas que en ellas se precisan, conforman un conjunto de problemas interrelacionados que llegan a ser de imposible resolucin. Tradicionalmente el sistema MRP (PLAN Y REQUERIMIENTO DE MATERIALES) es utilizado para el clculo y posterior gestin de cada uno de los componentes que son necesarios para fabricar unas cantidades prefijadas de artculos finales. Luego las informaciones
complementarias que este sistema proporciona han permitido su extensin hacia la gestin de las capacidades de los recursos productivos necesarios. La lgica del sistema MRP es conceptualmente simple. Si de un producto final se conoce: * Su estructura. Es decir, la descripcin detallada de los materiales necesarios, las cantidades que de ellos se necesitan para la obtencin de una cantidad de ese producto final y la secuencia de operaciones que es preciso realizar para transformar esos materiales. * La programacin de las cantidades en que es preciso producir ese articulo final. Mediante el proceso de ir situando en el tiempo esas operaciones y los materiales que en ella se requieren; pero afectados por las cantidades de producto final que se desean obtener, se obtendr una planificacin de operaciones y los momentos en que esos materiales sern necesarios. Como puede entenderse, la gran aportacin de este sistema es la planificacin de las necesidades de materiales.
En efecto, si son conocidas las cantidades exactas que se precisaran para obtener unas predeterminadas cantidades de productos finales y, adems, se conoce los momentos en que sern precisas; la gestin de estos materiales se simplificara enormemente ya que solamente ser necesario comparar esas cantidades necesarias con las disponibles en el almacn de materias primas y, en el caso de no existir cantidad suficiente, proceder a su reaprovisionamiento. De otra parte, la demanda de estos materiales se convierte en una demanda del tipo determinista, puesto que de ellos se conoce la cantidad exacta y el momento en que esa demanda se manifestara. La gestin de sus stocks quedara enormemente simplificada. Aunque el sistema (MRP) tuvo sus orgenes en la empresa industrial, sus aplicaciones y beneficios se han ido extendiendo a todo tipo de actividades en que, por la relativa complejidad del proceso de obtencin o por la diversidad de productos a obtener, se hace necesario establecer una planificacin detallada, en definitiva, la planificacin y control del flujo de esos materiales a travs de la planta de produccin se convierte en lo que actualmente se conoce como "logstica interna". El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en este entorno supone un proceso complejo, con mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen. Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los costes de Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
produccin, los plazos de fabricacin y las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la produccin. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas de produccin existentes, ni rigideces que impidan la adecuacin a los cambios continuos en el entorno en que acta la empresa Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las necesidades de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario. La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los aos sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que propici que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguan sus objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de posesin. Hay que esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador abra las puertas al MRP (Planificacin de las necesidades de Materiales), siendo esta ms que una simple tcnica de gestin de Inventarios. El MRP no es un mtodo sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja obsoletas las tcnicas clsicas en lo que se refiere al tratamiento de artculos de demanda dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy reciente. La popularidad creciente de esta tcnica es debida no slo a los indiscutibles xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo para su expansin y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha propiciado que el nmero de empresas que utilizan esta tcnica haya crecido en forma rapidsima.
Cabe sealar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y produccin (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificacin de capacidad de recursos (Sistemas MRP II ) , y por ltimo una vez desarrollado los otros sistemas, se ampla el sistema a la planificacin y control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP III ). En mltiples aplicaciones se considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integracin de todas las reas funcionales de la empresa. Es interesante resaltar que mediante esta tcnica se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas reas de la empresa, lo cul est de acuerdo con la concepcin sistmica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicacin del MRP. MRP I El MRP I o Planificacin de necesidades de Materiales, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks que responde a las preguntas: QU? CUNTO? CUNDO? Se debe fabricar y/o aprovisionar. El Objetivo del MRP (al MRP I le llama tambin simplemente MRP) es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa. As pues, MRP I consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los artculos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin de stocks, que es el plazo de fabricacin o compra de cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de fabricacin. En la base del nacimiento de los sistemas MRP est la distincin entre demanda independiente y demanda dependiente. Demanda Independiente Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio. Demanda Dependiente Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisin tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches. Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por
una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes. Gestin de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: se trata de saber qu se debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los compromisos adquiridos. Otra consideracin interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales, cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (tcnicas clsicas, punto de pedido), sino coordinadamente. Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual, no lo es tanto desde el punto de vista de su realizacin prctica: en particular, la gran cantidad de datos a manejar simultneamente y el volumen de clculos en ellos implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulacin eficiente. De hecho, aunque las ideas bsicas y el diseo conceptual del MRP datan, de la dcada de los 50, han debido esperar 20 aos a su realizacin prctica por falta de ordenadores de capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la mentalizacin y cultura empresarial necesarias. El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: * El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). * El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
* La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa. En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.
Objetivos El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales.

Disminuir inventarios. Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega. Determinar obligaciones realistas. Incrementar la eficiencia. Proveer alerta temprana. Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de:

o o o
Fabricacin. Entregas. Compras.
Plan maestro de produccin PMP o MPS (Master production schedule o Estrusenverguen)
Con base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, nos dice qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos deben tenerse terminados. Tambin contiene las cantidades y fechas de la disponibilidad de los productos de la planta que estn sujetos a demanda externa (productos finales y piezas de repuesto). La funcin del plan maestro es adecuar la produccin en la fabrica a los dictados de la demanda externa. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia. Para esto el Plan maestro de produccin se basa un tiempo que se establece para el clculo de las fechas de produccin y abastecimiento. Se ha estandarizado que este tiempo sea de una semana laboral.
Gestin de stock El estado del inventario recoge las cantidades de cada referencia de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin.Y en este ltimo caso la fecha de recepcin de las mismas. Para calcular las necesidades de materiales se necesita evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los componentes queee intervienen, segn especifican las listas de materiales. El sistema de informacin referido al estado del stock debe conocer en todo momento las existencias reales y el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento. En definitiva, debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los componentes en la preparacin de conjuntos de nivel superior.
2.4. TCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRA El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros y componentes para la organizacin. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente: * Seleccionar y clasificar proveedores * Evaluar el desempe del proveedor * Negociar contratos * Comparar precio, calidad y servicio * Contratar bienes y servicios * Programar compras * Establecer las condiciones de venta * Evaluar el valor recibido * Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad del control del control de la calidad * Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de la demanda * Especificar la forma en la que se recibirn los bienes. El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros fsico, aunque no todas las actividades de adquisicin son de inters directo del responsable de la logstica. Las decisiones relacionadas con la seleccin de los puntos de envi del proveedor, la determinacin de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la seleccin de la forma, y los mtodos de transportacin del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logstica. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
El proceso de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas de costos-ventas de la organizacin. Esto se conoce como: Principio de apalancamiento.
CANTIDADES Y MOMENTO DE PEDIDO. Las cantidades adquiridas as como el momento en que se adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportacin y a los costos de manejo de inventarios. Una estrategia es comprar solo para cumplir los requerimientos a medida que estos se presentan. Esta es la estrategia justo a tiempo, tambin denominada como compras al da. De forma alternativa, se puede utilizar algn tipo de compra adelantada o anticipada, esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el futuro. Adems, se podra participar en la actividad de compra especulativa, en el que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como el cobre, plata y oro, pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad razonable distada por los requerimientos futuros. Las cantidades de compra tambin pueden verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quiz deseen abastecerse a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma una acumulacin de inventario.
ESTRATEGIA MIXTA DE COMPRA. Cuando un artculo estndar tiene un patrn de precio estacional razonablemente predecible, participar en una estrategia mixta de compra al da y compra anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que solo con las compras al da. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los requerimientos actuales, pero no ms all de los requerimientos futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea cierto inventario y deber balancearse con otras ventajas del precio. Por otro lado, la compra al da es ventajosa cuando los precios se encuentran descendiendo, evitando de esa forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la compra retrasada puede obtener menores precios. La combinacin efectiva de estas dos estrategias cuando los requerimientos son estacinales puede llevar a ventajas sustanciales de precio. PROMEDIO MONETARIO. Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estacinales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo del precio de compra ms bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el promedio monetario. Este mtodo supone que los precios por lo general se elevaran con el tiempo, aunque por otro lado fluctuaran con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran ms unidades cuando los precios estn bajos que las que se compran cuando estn altos si los precios en general se encuentran elevndose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podra ser necesaria la proteccin a travs de contar con cierto inventario.
3.-Sistema de almacenamiento y manejo Hay cuatro razones bsicas para usar un espacio de almacenamiento: 1) Reducir los costos de produccin-transportacin. 2) Coordinar la oferta y la demanda. 3) Ayudar en el proceso de produccin. 4) Ayudar en el proceso de marketing. El almacenamiento y su inventario asociado son gastos aadidos, pero pueden ser compensados por costos ms bajos obtenidos gracias a la mejora en la eficiencia en la transportacin y la produccin. Las empresas deben coordinar la oferta y la demanda, para definir la produccin que deber realizarse, pudiendo establecer estndares de produccin, por ejemplo producir a un nivel constante durante todo el periodo o producir y almacenar para proveer durante el periodo de desabasto. El almacenamiento puede ser parte del proceso de produccin. La fabricacin de ciertos productos como quesos, vinos y licores requiere de cierto tiempo para madurar. Los almacenes no slo sirven para mantener el producto durante esta fase de fabricacin sino que, en el caso de los productos gravados con impuestos, sirven para asegurar (o "poner en depsito afianzado") el producto hasta el momento de la venta. El almacenamiento se usa para poner valor a un producto. Es decir, al almacenar un producto cerca de los clientes a menudo puede reducir el tiempo de reparto o la oferta puede estar disponible sin demora. El sistema de almacenamiento puede separarse en dos funciones importantes: la posesin (almacenamiento) y el manejo (o manipulacin) de materiales.
El manejo de materiales se refiere a las actividades de carga y descarga, al traslado del producto hacia y desde las diversas ubicaciones dentro del almacn y a recoger el pedido. El almacenamiento simplemente es la acumulacin de inventario en el tiempo.
Carga y descarga Traslado hacia y desde el almacenamiento Surtido de pedidos

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Cuando los bienes llegan a un almacn, tienen que descargarse del equipo de transporte. La carga es parecida a la descarga; sin embargo, pueden tener lugar algunas actividades adicionales en el punto de carga. El primer traslado es desde el punto de descarga al rea de almacenamiento. El segundo es el traslado avanza desde el muelle de envo o desde la zona donde se recogen los pedidos. El surtido de los pedidos es la seleccin de las existencias desde las zonas de almacenamiento segn los pedidos de ventas.
La eficiencia, a menudo, puede mejorarse mediante la consolidacin de juntar un nmero de pequeos paquetes en una sola carga, y luego manejar la carga consolidada. A esto lo llamamos agrupamiento de carga y se realiza, comnmente, mediante entarimado y uso de contenedores. El auxiliar de almacenamiento ms importante sea la estantera. Las estanteras son anaqueles, por lo regular de metal o madera, en las cuales se colocan los bienes. Otro auxiliar disponible de almacenamiento incluye cajas para anaquel, materiales utilizados para sujetar la carga (separadores internos) horizontales y verticales, recipientes y bastidores o paneles en forma de U. El equipo de movimiento se diferencia por su grado de uso especializado y la cantidad de energa manual que se requiera para operarlo. Pueden distinguirse tres amplias categoras de equipos:
El equipo de manejo de materiales operado a mano (como la carretilla manual de dos ruedas, o patn) y la carretilla manual de cuatro ruedas tienen alguna ventaja mecnica en el traslado de los bienes y requiere slo de una pequea inversin.
El manejo de materiales puede acelerarse y el rendimiento de trabajador-hora incrementarse con el uso de equipo de manejo de materiales asistido con motor. Dicho equipo incluye gras, camiones industriales, elevadores y montacargas;
Con equipos de manejo controlados por computadora, la tecnologa de cdigo de barras y de escner se han desarrollado algunos sistemas de manejo de materiales que se acercan a la automatizacin total. A dichos sistemas nos referimos como sistemas automatizados de almacenamiento y recuperacin.
4.- sistemas de Transporte (Transporte en la cadena de suministro) El transporte se refiere al movimiento del producto de un lugar a otro en su recorrido desde el principio de la cadena de suministro hasta el cliente. El transporte llega a ser una pauta muy importante en la cadena de suministro, puesto que son pocas las veces que los productos son consumidos en el mismo lugar en que los producen. En el transporte de los productos estn presentes dos personajes: El expedidor es la parte que requiere que se mueva el producto entre dos puntos de la cadena de suministro. El transportista es la parte que mueve o transporta el producto. Las cadenas de suministro utilizan una combinacin de los siguientes medios de transporte: Aire. Los transportistas areos ofrecen un medio de transporte rpido y caro. Los artculos pequeos de alto valor o los embarques de emergencia, cuyo tiempo de entrega es muy importante, que tienen que viajar largas distancias son ms apropiados para el transporte areo. Transportistas de paquetera Los transportistas de paquetera transportan paquetes pequeos que van desde cartas hasta embarques que pesan cerca de 150 libras. El principal servicio que ofrecen a los expedidores Aire Transportistas de paquetera Camin Ferrocarril Agua Ductos Intermodal
es una entrega rpida y confiable, por lo que stos recurren a transportistas de paquetera para embarques pequeos y sensibles al tiempo.
Los transportistas de paquetera son el medio preferido de transporte del comercio electrnico, como Amazon.com y Dell, y de compaas como W.W. Grainger y McMaster-Carr, que envan pequeos paquetes a sus clientes. Camin. El transporte de carga en camin es ms caro que el envo por ferrocarril pero ofrece la ventaja de una entrega a domicilio y en un tiempo ms corto. Una clave para reducir los costos radica en el grado de consolidacin que los transportistas puedan lograr de las cargas a trasladar. Los transportistas LTL emplean centros de consolidacin a donde los camiones llevan muchas cargas pequeas procedentes de un rea geogrfica y salen con muchas cargas pequeas destinadas a la misma rea geogrfica. Ferrocarril. La estructura de precios y la gran capacidad de carga hacen del ferrocarril un medio ideal para transportar productos grandes, pesados o de alta densidad a lo largo de grandes distancias. Sin embargo, el tiempo de transporte puede ser demasiado. Por lo tanto, el ferrocarril es ideal para embarques muy pesados, de bajo valor y cuyo tiempo de entrega no sea de especial importancia. Agua. El transporte por agua es adecuado para transportar cargas muy grandes a bajo costo. Sin embargo, es el ms lento de todos los medios, y suelen presentarse retrasos importantes en los puertos y en las terminales.
En el comercio global, el transporte por agua es el medio predominante para el embarque de toda clase de productos (automviles, granos, ropa y otros productos son transportados por mar).
Ductos. Los ductos se emplean principalmente para el transporte de petrleo crudo, productos refinados de petrleo y gas natural. El precio del ducto consta por lo regular de dos componentes: uno fijo relacionado con la utilizacin pico del expedidor y uno relacionado, con la cantidad real transportada. Los caminos, puertos martimos, aeropuertos, vas frreas y canales de navegacin son algunos de los principales elementos de infraestructura que existen a lo largo de los nodos y vnculos de una red de transporte. La infraestructura de transporte con frecuencia requiere la propiedad o regulacin por parte del gobierno debido a su naturaleza monoplica inherente. En la ausencia de un monopolio, la desregulacin y las fuerzas del mercado son un mecanismo efectivo. Cuando la infraestructura es propiedad pblica, es importante fijar un precio de utilizacin a fin de reflejar el impacto marginal en el costo que representa para la sociedad. Si esto no se lleva a cabo, se obtendr como resultado la sobreutilizacin y el consecuente congestionamiento debido a que el costo pagado por el usuario es menor que su impacto marginal en el costo total. Este software utiliza la ubicacin de los clientes, el tamao del embarque, los tiempos de entrega deseados, la informacin sobre la infraestructura de transporte (como distancias entre los puntos) y la capacidad del vehculo como datos. La TI tambin entra en juego con el uso de los sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en ingls). Este monitorea en tiempo real la ubicacin de los vehculos. Esta informacin mejora la respuesta de la empresa a las preguntas del cliente respecto a las entregas.
5 TECNOLOGIA DE LA INFORMACION PLANEACIN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Y LA LOGSTICA. Definicin de Sistema Global de Planificacin de recursos (ERP) Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning) son sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Los sistemas ERP son sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. Esta es la diferencia fundamental entre un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP integra todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP indica la necesidad de que "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el tiempo". Los objetivos principales de los sistemas ERP son: Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias (o redundantes). Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos (mediante procesos de reingeniera).
El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a sus problemas as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los costos totales de operacin. Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables. Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacn, etc. Adaptables. Los ERP estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa no. Los ERP ms avanzados suelen incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de nuevos procesos. La parametrizacin es el valor aadido fundamental que se debe hacer con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
Otras caractersticas destacables de los sistemas ERP son: Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, complet os y comunes. Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniera de Procesos, aunque no siempre es necesario. Aunque el ERP pueda tener mens modulares configurables segn los roles de cada usuario, es un todo. Esto es: es un nico programa (con multiplicidad de libreras, eso si) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definicin de un ERP con la de una suite de gestin. La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los ms utilizados). Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrizacin inicial de la aplicacin que es comn. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, dinero para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicacin. Las metodologas de implantacin de los ERPs en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara, dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive cuando el sistema entra en funcin. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente: Definicin de resultados a obtener con la implantacin de un ERP. Definicin del modelo de negocio. Definicin del modelo de gestin. Definicin de la estrategia de implantacin. Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP. Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de Calidad. Auditoria del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. Benchmarking de la implantacin.
5.3 TIPOS DE TRANSACCIONES PROPICIADAS POR LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN.
Cuales son las transacciones propiciadas por la tecnologa de la informacin? 5.3.1 DE COMPRAS. (Internet, tele-radio, folletos, televisin, radio, exposiciones) 5.3.2 DE ABASTECIMIENTO. (Internet, va tele-radio, tecnologa de almacenamiento (por lotes, por pieza o producto, etc.) 5.3.3 DE VENTAS. (Internet, va tele-radio, folletos, televisin, exposiciones, radio, etc.) 5.3.4 DE TRANSPORTE. (Va area, martima, terrestre, ferroviaria) 5.3.5 DE ALMACENAJE. (Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual.) EXISTEN TRES TIPOS DE ALMACENAJE: Sistema convencional: Se almacenan los productos unos sobre otros, segn el concepto lineal. En estanteras estndar: Que disponen de una zona de picking en el primer nivel, sirviendo los dems niveles para el stockaje del mismo tipo de material a preparar. En estanteras compactas: Para almacenar grandes cantidades de un mismo producto, resultando la manipulacin gil y rpida expidiendo en primer lugar el palet con ms antigedad. Tecnologa de la informacin y el proceso de compras
Los avances en la tecnologa de la informacin han mejorado en una forma muy notoria la eficiencia y efectividad en las adquisiciones. Se espera que los cdigos de barras y el intercambio electrnico de datos reduzcan los costos de adquisicin. a) Cdigo de barras: El cdigo de barras se puede usar como un sencillo identificador de un registro o de un producto en una base de datos donde se almacena mucha informacin, o bien, el cdigo de barras puede proveer informacin sobre un producto. Entre las primeras justificaciones de la implantacin del cdigo de barras se encontraron la necesidad de agilizar la lectura de los artculos en las cajas y la de evitar errores de digitacin. Otras ventajas que se pueden destacar de este sistema son: Agilidad en etiquetar precios pues no es necesario hacerlo sobre el artculo sino simplemente en el lineal. Rpido control del stock de mercancas. Estadsticas comerciales. El cdigo de barras permite conocer las referencias vendidas en cada momento pudiendo extraer conclusiones de merchandising. El consumidor obtiene una relacin de artculos en el ticket de compra lo que permite su comprobacin y eventual reclamacin.
Entre las pocas desventajas que se le atribuyen se encuentra la imposibilidad de recordar el precio del producto una vez apartado del lineal. b) E-fulfillment El e-fulfillment es un conjunto de herramientas tecnolgicas cuando se trata de operaciones realizadas a travs del comercio electrnico.
Cuando una empresa comienza sus operaciones electrnicas debe planificar e invertir en herramientas que soporten: Un alto volumen de rdenes de compra con una amplia difusin geogrfica. Un manejo personalizado de cada una de ellas.
c) Intercambio de datos electrnicos EDI La transferencia de datos estructurados mediante normas acordadas desde una aplicacin informtica a otra y por medios electrnicos. d) Mensaje EDI Una descripcin formal aprobada, publicada y actualizada de cmo se han de estructurar los datos requeridos para realizar una operacin especfica, de tal manera que se permita la transferencia y manejo de estos datos por medios electrnicos. Ejemplo de pedido de compra 1. El comprador entra en la informacin de pedidos en la base de datos de produccin, que genera una orden de compra en el equipo. La informacin del pedido se canaliza a travs de una serie de programas de interfaz. 2. Los programas de software de interfaz de realizar ediciones y los controles sobre el documento y directa los datos de orden en los archivos predefinidos EDI intermedios. 3. Los archivos contienen informacin de EDI intermedios en una forma que el software de traduccin EDI puede leer. 4. El software de traduccin es un conjunto de programas que se traduce el archivo de datos de interfaz en un documento de formato de acuerdo a los estndares de EDI que la computadora del proveedor puede reconocer. 5. El documento electrnico se compone actualmente de un archivo que contiene los datos del pedido en un orden predefinido, reconocible.
6. El software de comunicaciones adecuado protocolos de comunicacin, aade el documento de EDI en la preparacin para la transmisin a travs de lneas telefnicas. 7. Uso de un mdem y una lnea telefnica, el comprador transmite la orden de compra de EDI a un VAN (valor aadido de la red). Piense en esto como un buzn de correo. 8. El software de comunicaciones en la computadora del proveedor recoge el documento de la camioneta, interpreta y / o convierte los protocolos de comunicaciones para abrir el documento electrnico. 9. La orden de compra se encuentra ahora en un formato estndar, reconocible en un archivo y est disponible para el equipo del proveedor. 10. El proveedor de software de traduccin interpreta los documentos en el formato EDI y coloca la informacin de la orden en el archivo de EDI intermedio (s). 11. Los archivos de EDI intermedios contienen informacin traducida la orden de compra. 12. Los programas de interfaz de realizar ediciones y los controles antes de los datos est integrada con la base de datos de produccin del proveedor. 13. El software de aplicacin en la computadora del proveedor, ahora puede procesar el pedido del comprador. Transmite al cliente EDI 850 (orden de compra) Proveedor transmite EDI 997 (acuse de recibos funcionales) Proveedor transmite EDI 856 (buque aviso previo) Transmite al cliente EDI 997 (acuse de recibos funcionales) Proveedor transmite EDI 810 (factura electrnica) Transmite al cliente EDI 997 (acuse de recibos funcionales) Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
Atencin al cliente transmite EFT (Transferencia Electrnica de Fondos) Pago
e) XML: es un lenguaje que nos permite almacenar datos en ficheros de texto. Tiene muy pocas reglas: la nica importante es que toda etiqueta que se abra debe ser cerrada. Las etiquetas son sucesiones de letras y nmeros que se ponen entre los signos < y >. Por ejemplo, una etiqueta puede ser <M80>. Una etiqueta seala el comienzo de un elemento. Su final se indica escribiendo la misma etiqueta, pero con un signo "/" delante; en nuestro ejemplo </M80>. Estos elementos pueden ser encajados unos en otros a muchos niveles. Por ejemplo, podemos crear una etiqueta <TABLA> que indique el comienzo de una tabla dentro de una base de datos, dentro de esta, una etiqueta <REGISTRO> que indique el comienzo de un registro; el registro puede ser dividido en campos mediante la etiqueta <CAMPO>; pero las cosas no acaban aqu: podemos dividir el campo en otros elementos y as sucesivamente. XML / EDI Orden de Compra de Procesamiento Racionalizar y automatizar su procesamiento de la orden de compra Esta solucin le permite automatizar completamente el proceso de pedido entre usted y sus proveedores que utilicen XML o EDI. Tambin le permitir recibir confirmaciones de rdenes de cambio, notificaciones de envo y facturas a travs del mismo canal o XML EDI. El siguiente diagrama muestra la comunicacin entre comprador y proveedor: Beneficios de la implementacin de esta solucin incluyen: 1. Una comunicacin ms eficiente con los proveedores 2. Enviar y recibir notificaciones de forma ms rpida 3. Aumento de precisin de datos debido a la reduccin en el cambio de claves 4. Reduccin del tiempo de procesamiento de pedidos 5. Reduccin de la carga de trabajo administrativo para el orden y procesamiento de facturas. 6. Capacidad para operar la aceptacin de pedidos 24 * 7 7. La prueba de uso futuro de XML 8. Reduccin de los costos debido a los errores manuales
6.- CONFIGURACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN. El diseo de la configuracin de la red logstica involucra la definicin de la funcin, capacidad y localizacin de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes, etc.), as como cundo hacerlo. Se debe considerar la estrategia corporativa, la misin y objetivos del sistema logstico, as como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas. El diseo de la red constituye un sistema estratgico por el alto monto de inversin involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaa su anlisis. En particular, el diseo de la red se guiar por los siguientes conceptos: * Minimizar el costo total de la red (inversin y costo operativo). * Optimizar o satisfacer un nivel de servicio al consumidor establecido. Red de Distribucin La estructura de la red de distribucin de una red logstica se integra principalmente por almacenes y centros de distribucin. Determinar la capacidad, cantidad, ubicacin y funcin de los almacenes es de vital importancia. Funcin de la Red de Distribucin La funcin principal de la red de distribucin es la de mantener inventarios para satisfacer la demanda del mercado. Otras funciones adicionales de gran importancia son: * Optimizar transporte de artculos. * Funcionar como centros de servicio y asesoria. * Realizar operaciones de diferenciacin de los productos. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
Hub & Spoke (sistemas de distribucin (paquetera y correo)) * Se emplea para intercambiar mercanca que se enva de varios puntos a si mismos. * Existe un intenso intercambio en ambas direcciones de cada punto. * Federal Express es uno de los pioneros.
Estructura de DSS para diseo de red (sistema de soporte de decisiones)
DSS de CAPS Logstica (Computer animation production system)
6.3. TCNICAS PARA EL DISEO DE LA RED Hemos llamado logstica a la informacin codificada en forma de ordenacin en el espacio y en el tiempo de productos y personas que mantienen una conexin entre s. Esas conexiones son enlaces, lneas de comunicacin que permiten la transferencia de seales. Llamamos redes a los sistemas de transferencia de informaciones, lo que incluye cualquier transporte de bienes, servicios y personas. Logstica es la estructura de esas redes, su forma. Todo producto o servicio es distribuido y accede al consumidor o usuario, a travs de una red logstica. Si consideramos que todo producto o servicio es informacin en forma de conocimiento, tecnologa o de logstica, cualquier red de distribucin de productos y servicios es una red de informacin.
Propuesta: El sistema econmico puede ser entendido como una nica red de intercambio de informaciones en la que cada individuo humano es un nodo. El sistema econmico puede ser entendido como una inmensa superred de intercambio de todo tipo de informaciones. Dentro de esa superred podemos distinguir subredes. Ejemplos de subredes pueden ser los canales de riego de una cuenca hidrogrfica, el sistema de produccin y distribucin mundial de Coca-Cola, una fbrica de alfileres o un pas. Cualquier empresa puede ser considerada una subred en la que cada uno de sus trabajadores es un nodo. El concepto de empresa-red y sociedad-red ha sido ampliamente analizado por Manuel Castells. Adems de los enlaces internos que ponen en comunicacin a sus trabajadores, la empresa estar conectada mediante enlaces con proveedores y clientes al resto del sistema econmico. Una subred puede ser considerada a la vez un sper-nodo de la red econmica global. Un pas, nacin o imperio, es una subred constituida por un grupo de individuos que se comunican entre s mediante diverso tipo de enlaces o vas. Los pases son supernodos de la red econmica global ya que estn conectados a otros pases por vas de comunicacin. El sistema empez a convertirse en una red global precisamente a partir de 1492, cuando las subredes que permanecan aisladas en Amrica empezaron a conectarse a los pases de los dems continentes. Es muy poco probable que en estos momentos haya algn individuo humano o grupo de individuos que no se haya comunicado nunca con algn nodo de la red global para intercambiar informacin. Si llamamos globalizacin a la conexin en red de todos los habitantes humanos del globo, podemos considerar que el fenmeno de la globalizacin ha culminado ya. Conviene aclarar sin embargo que actualmente se est utilizando la palabra globalizacin en un sentido ms amplio que incluye no solo la existencia de enlaces sino la intensidad del uso de esos enlaces. Se suele designar como caracterstica de la globalizacin la incorporacin de los pases ex-comunistas a instituciones internacionales, la disminucin de Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
las barreras al comercio internacional o la intensificacin de los flujos internacionales de capital. Ninguno de esos fenmenos es nuevo ya que todos ellos se refieren claramente a un uso ms intensivo de enlaces de comunicacin ya existentes o al establecimiento de nuevos enlaces entre nodos que ya estaban comunicados. Tambin es considerado un avance globalizador el hecho de que las nuevas tecnologas de la informacin en general e Internet en particular permitan que los nodos ms elementales, los individuos humanos, establezcan enlaces directos entre s independientemente de la distancia. El concepto de mercado utilizado en la teora econmica puede ser tambin redefinido como una red en la que todos los enlaces transportan un producto homogneo. As, el mercado del trigo est formado por todos los productores y demandantes de trigo y por las lneas de comunicacin que los unen. Los ingenieros civiles tienen un concepto ms restringido de red. Consideran redes a infraestructuras fsicas compuestas de nodos y lneas de comunicacin que sirven para distribuir fluidos o vehculos. Estos sistemas tienen, han tenido siempre, una importancia econmica extraordinaria. Su estudio constituye un frtil campo en la ciencia econmica que permite comprender gran nmero de acontecimientos y procesos histricos. La propuesta que se hace aqu, de generalizar el concepto de red de forma que abarque a todo proceso de produccin e intercambio de informaciones de cualquier tipo, permite tambin aplicar muchas de las enseanzas obtenidas del estudio de las redes de ingeniera a todo el sistema econmico incluyendo las subredes empresas, mercados y pases. Tcnicas para el diseo de Red Varias tcnicas se han desarrollado para ayudar en la tarea de disear la configuracin de la red. En general, todas requieren de la construccin de un modelo que represente la red. El objetivo principal a lograr ha sido la minimizacin del costo total de la red. Sin embargo, es importante considerar el factor tiempo y el nivel de servicio al consumidor como criterios alternos. La incorporacin del servicio al consumidor en la formulacin de modelos matemticos se realiza a travs de restricciones en tiempo o distancia entre las facilidades y Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
el mercado a servir. La evaluacin de opciones debe incluir anlisis "what if", de sensibilidad, y un proceso iterativo para involucrar a la administracin. Las herramientas existentes pueden ser: * Anlisis Operativo/Financiero de Opciones. * Optimizacin y Heursticas. * DSS (Sistemas de Soporte en Decisiones). Elemento Datos Localizacin. Costos y capacidad de produccin. Plantas de Produccin Productos. Costos de transporte a almacenes. Ubicacin. Costos fijos y variables. Almacenes Rotacin de inventarios Capacidad de almacenamiento. Costo de transporte a detallistas. Localizacin. Detallistas (Retailers). Demanda anual por producto Volumen y peso. Productos. Costo de mantener inventario
DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES.

Unidad 2. Dentro de la empresa de Muebles Martnez debido a la problemtica que se tiene dentro de las reas de trabajo, debido a que no existe una buena organizacin tanto es su estructura interna como en sus maneras de trabajar para que la empresa quede en el rezago, debido a que los mercados tienen variaciones en necesario redefinir la propuesta de cmo llegar al mercado, atender cada segmento del mercado y racionalizar el uso de los recursos. Para que nuestra empresa sea exitosa se debe crear un departamento de ventas, produccin y mercadotecnia. Y con la creacin de estos departamentos dentro de la empresa se debe generar una ventaja competitiva para renovar los productos y los servicios y crear promociones para tener una buena oferta de demanda, con la creacin de los departamentos ya antes mencionados se debe tener un sistema de rotacin de los conformantes de las reas para que as tengan indicadores comunes y se pueda trabajar mucho mejor, tambin se debe hacer un espacio para realizar juntas para coordinar mejor los mtodos de trabajo. Le creacin de nuevos mtodos de trabajo dentro de la empresa significara que estaramos aplicando la reingeniera porque se estara reinventando la manera de hacer la cosas o simplemente estaramos diseando nuevamente la organizacin.
En primera instancia se empezara con el rea de produccin y debido a que el espacio de la planta es muy pequeo se tendr que organizar las operaciones segn el tipo de materia que entre dentro de la empresa, que por lo regular es acero laminado, tubular, coldroll, alambrn, madera y etc. Pero como no siempre estn produciendo el mismo producto y cada producto que se fabrica en la empresa utiliza diferentes materiales se tiene que hacer un tipo almacn de materia prima para que as el material se encuentre organizado y de fcil acceso.
Como se muestra en la imagen en la parte del monten donde dice corte ah es donde se almacena la materia prima junto con el otra parte donde almacenan las cosas a medio terminar, con la creacin de un pequeo almacn dentro de esta rea se tendr una mejor organizacin y clasificacin de la materia prima. En la siguiente imagen mostrada abajo se muestra el almacn de material terminado o a medio terminar como lo llaman los empleados, esta es la parte donde se almacena el producto terminado antes de pasar al rea de pintado y como se muestra no hay un almacn de material terminado solo lo colocan donde haya espacio
La propuesta de mejora como se ha hecho mencin en los apartados anteriores en la creacin de espacios para el producto terminado. La aplicacin de las herramientas logsticas comprende el MRP el cual se aplicara en la empresa para que no haya material de sobra como suele suceder en la actualidad en la empresa. Tradicionalmente el sistema MRP (PLAN Y REQUERIMIENTO DE MATERIALES) es utilizado para el clculo y posterior gestin de cada uno de los componentes que son necesarios para fabricar cantidades de artculos finales. Luego las informaciones complementarias que este sistema proporciona han permitido su extensin hacia la gestin de las capacidades de los recursos productivos necesarios. La lgica del sistema MRP es simple. De un producto final se conoce: Su estructura. Es decir, la descripcin detallada de los materiales necesarios, las cantidades que de ellos se necesitan para la obtencin de una cantidad de ese producto final y la secuencia de operaciones que es preciso realizar para transformar esos materiales. Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
La programacin de las cantidades en que es preciso producir ese producto final. Mediante el proceso de ir situando en el tiempo esas operaciones y los materiales que en ella se requieren; pero afectados por las cantidades de producto final que se desean obtener, se obtendr una planificacin de operaciones y los momentos en que esos materiales sern necesarios. Como puede entenderse, la gran aportacin de este sistema es la planificacin de las necesidades de materiales. En efecto, si son conocidas las cantidades exactas que se precisaran para obtener unas predeterminadas cantidades de productos finales y, adems, se conoce los momentos en que sern precisas; la gestin de estos materiales se simplificara enormemente ya que solamente ser necesario comparar esas cantidades necesarias con las disponibles en el almacn de materias primas y, en el caso de no existir cantidad suficiente, proceder a su reaprovisionamiento. Sus aplicaciones y beneficios se han ido extendiendo a todo tipo de actividades en que, por la complejidad del proceso de obtencin o por la diversidad de productos a obtener, se hace necesario establecer una planificacin detallada, en la planificacin y control del flujo de esos materiales a travs de la creacin de una planta de produccin se convierte en lo que actualmente se conoce como "logstica interna". El objetivo principal de este sistema es controlar el proceso de produccin en la empresa cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricacin. La produccin en este entorno supone un proceso complejo, con demasiadas etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminacin del producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Las tcnicas MRP son una solucin relativamente nueva a un problema clsico en produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario como se suele tener en la empresa. Aplicado las tcnicas y estrategias de compra se busca los siguientes puntos: Evaluar el desempeo del proveedor. Negociar contratos. Comparar precio, calidad y servicio. Contratar bienes y servicios. Programar compras. Establecer las condiciones de venta. Medir la calidad que proviene del exterior, Predecir el precio, servicio. Especificar la forma en la que se recibirn los bienes. Con base a los puntos mencionados Las cantidades de compra tambin pueden verse afectadas por las reducciones especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores quiz deseen abastecerse a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden buscar negociar a un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta que estos se requieran, evitando de esta forma una acumulacin de inventario. Haciendo un estudio sobre los proveedores que bastecen a la empresa, se determino que la empresa que surte de material era de Apizaco, Tlaxcala, el cual le daba un precio aparentemente regular ya que en l se considera el precio del la transportacin del material hasta la empresa. En este caso se hace la sugerencia y con base a los estudios basados en logstica se pretende hacer un convenio en la empresa surtidor de materiales Zacatln ya esta cuenta con
un precio accesible y los precios de transportacin a la empresa no son muy altos. Y el tiempo de aprovisionamiento es ms corto.
Unidad 3. Si conociramos con exactitud la demanda que tendra la empresa se tendr mayor control sobre lo que sern los sistemas de almacenamiento, para que en el momento de que se tengan los productos terminados salgan de inmediato y no se tenga tanto stock de material parado porque esto significa perdidas de dinero,
Mantenimiento
El uso ms indiscutible de instalaciones de almacenami es proporcionar proteccin y cabida ordenada a los inventar
Si los bienes se originan a partir de una serie de puntos de origen, puede resultar econmico establecer un punto de recoleccin (un almacn o una terminal de flete) para consolidar los pequeos envos en otros ms grandes y para reducir los costos generales de transportacin.
Consolidacin
Carga fraccionada (break-bu/k)
Utilizar las instalaciones almacenamiento para fraccion carga es lo opuesto a usarlas consolidar los envos.
Las empresas que compran a un nmero de fabricantes para surtir una parte de su lnea de productos pueden establecer un almacn como un punto de mezcla de productos.
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Mezcla
Las consideraciones del manejo de materiales son una parte fundamental de la decisin de espacio de almacenamiento. Si la opcin es un almacenamiento pblico, la compatibilidad del sistema de manejo de materiales de la compaa con el del almacn pblico es una consideracin principal.
Los objetivos para el manejo de materiales estn centrados en el costo, es decir, reducir el costo de manejo e incrementar la utilizacin del espacio. La mejora de la eficiencia en el manejo de materiales se desarrolla paralela a cuatro lneas: Agrupamiento de la carga. Distribucin del espacio. Eleccin del equipo de almacenamiento. Como se muestra en la siguiente figura seguimos con la problemtica de no tener un espacio para el producto terminado
Con una buena distribucin de la planta y con la delimitacin de las areas de trabajo tendremos un ahorro de espacios impresionante los cuales podremos hacer el rea de producto final y no se almacene en cualquier lado de la empresa como pasa en la actualidad, con los usos de estos espacios nicamente destinados nos traer: Reducir los costos de produccin-transportacin. Coordinar la oferta y la demanda. Ayudar en el proceso de produccin y de marketing.
Unidad 4. La empresa debe considerar el tamao y la ubicacin del cliente al disear las redes de transporte. Se puede utilizar un transportista para grandes clientes y transportistas o recorridos rutinarios para pequeos clientes. Para estos ltimos, el expedidor incurre en dos tipos de costos:
El costo de transporte es el mismo para un cliente grande o para uno pequeo. Si la entrega se va a hacer a un cliente grande, incluir otros pequeos en el mismo camin puede representar un ahorro en los costos de transporte. El costo de transporte con base en la distancia total de la ruta
Lo optimo es realizar recorrid rutinarios a la medida, de man que puedan visitar a los clien grandes con una frecuencia m alta que a los clientes peque
Para cada cliente pequeo, sin embargo, el costo de entrega por unidad es ms alto que para los grandes clientes. El costo de entrega
con base en el nmero de entregas Con la opcin del embarque directo, nuestro comprador estructura su red de transporte de manera que todos los embarques provenientes de cada proveedor lleguen directamente a cada ubicacin del comprador. La mayor ventaja de la red de transporte directo es la eliminacin de los almacenes intermedios.
Otra opcin viable para la empresa segn los diferentes productos que manufactura es de que, la empresa no enva los pedidos directamente a las ubicaciones del comprador. El comprador divide las ubicaciones por regiones geogrficas y se construye un Centro de Distribucin para cada una. La empresa enviar sus embarques al Centro de Distribucin y ste los reenva como corresponde a cada ubicacin del comprador.
Otra opcin viable son los recorridos rutinarios como se mencionaron con anterioridad pueden utilizarse desde un dentro de distribucin, si los tamaos de lote que se entregarn en cada ubicacin del comprador son pequeos. Tambin reducen los costos del transporte saliente al consolidar pedidos pequeos.
Unidad 5. Los sistemas de informacin de la cadena de suministro inician actividades y dan seguimiento a la informacin relacionada con los procesos, facilita compartir informacin dentro de la empresa y entre los participantes de la cadena de suministro, y asisten en la toma de decisiones administrativas. Uno de estos sistemas son los sistemas ERP el cual nos da la base para que todo el sistema de los procesos de la empresa funcione, esta es una empresa que aplicaremos ya que es adaptable a cualquier empresa si en nuestra empresa el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de inventarios, de planeacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Como es el caso de la empresa que no utiliza esta herramienta necesitar tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de errores (sobre todo por errores de captura) Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra protegida. Aplicando esta herramienta podemos obtener:
Optimizacin de los procesos. Acceso a toda la informacin de forma confiable. compartir informacin entre todos. Eliminacin de operaciones innecesarias. Reduccin de tiempos y de los costos de los procesos (mediante procesos de reingeniera). Contemplando as los sistemas de reingeniera se usaran software para el rediseo de una nueva distribucin de planta para tener mayores ahorros de espacios no tener la planta como se muestran en las siguientes imgenes.
Se han realizado notables avances en lo que se refiere a facilitar la comunicacin logstica dentro de una empresa especfica y entre los participantes de su cadena de suministros. Las comunicaciones va satlite y ms recientemente por XML permiten enlaces ms rpidos y uniformes entre los participantes de una cadena de suministro. Otras tecnologas, como los cdigos de barras, lectores y radiofrecuencia, mejoran sustancialmente la eficacia de nuestra empresa con la comunicacin entre los sistemas de informacin logstica y el ambiente fsico que deben operar. Actualmente el uso del internet es la tecnologa ms utilizada para la realizacin de este tipo de transacciones. La correcta utilizacin de estas tecnologas permitira a la empresa tener un mayor crecimiento y mejorar su logstica interna con la correcta comunicacin entre sus departamentos. COMPRAS. (Internet, tele-radio, folletos, televisin, radio, exposiciones) ABASTECIMIENTO. (Internet, va tele-radio, tecnologa de almacenamiento (por lotes, por pieza o producto, etc.) VENTAS. (Internet, va tele-radio, folletos, televisin, exposiciones, radio, etc.) TRANSPORTE. (Va area, martima, terrestre, ferroviaria) ALMACENAJE. (Montacargas automatizado, equipo mecanizado, equipo manual.)
La base de cualquier sistema de informacin de la cadena de suministro de la empresa son los sistemas ERP, que aportan la base de datos y las transacciones para iniciar las actividades de la cadena de suministro. En la empresa se dedicaran mucho tiempo a la implementacin de estas tecnologas por el enorme beneficio de expansin que se tienen.
Unidad 6. Sobre la base del estudio de la bibliografa en la materia, donde se consultaron diferentes metodologas para la distribucin, as como fundamentados en las necesidades, se desarrolla el presente procedimiento, que consta de: Fase I: Diagnstico del sistema de distribucin En esta fase inicial del procedimiento se comienza efectuando un anlisis del sistema actual, con el objetivo de conocer las caractersticas del sistema objeto de estudio, el cual se tomar como base para el diseo de la red logstica. Paso 1: Inventario del equipamiento actual Como punto de partida se realiza un levantamiento del equipamiento con que cuenta la organizacin objeto de estudio, se debe conocer la cantidad de equipos, la descripcin de los mismos, su nmero de identificacin, su capacidad dinmica, el consumo de combustible por kilmetro recorrido, adems de otros indicadores que se consideren pertinentes para caracterizar el parque de equipos con que cuenta la entidad, con el objetivo de disear la red logstica. Paso 2: Obtener informacin de la organizacin actual del sistema de distribucin Una vez que se logra inventariar el parque de equipos se procede a obtener informacin del estado actual del sistema de distribucin. El objetivo de este paso es reunir informacin de los elementos que se consideren importantes a tener en cuenta para el diagnstico del sistema, se deben aplicar tcnicas de recopilacin de la informacin al personal implicado en la actividad logstica de distribucin, se recomienda consultar a choferes, trabajadores de control de flota, mantenimiento y transporte. Es vital contar con elementos que reflejen por los implicados directos en este proceso su valoracin del estado del sistema e identificar los factores susceptibles a mejorar segn el criterio de los mismos. Paso 3: Descripcin y anlisis de mapas y (o) grficas del territorio objeto de estudio Instituto Tecnolgico Superior de la Sierra Norte de Puebla
Para el diseo de sistemas de distribucin, dados sus potencialidades, se ha generalizado el empleo de mapas y (o) grficas: En este paso se deben emplear para la representacin de el(los) origen(es) y el(los) destino(s). En dependencia de la complejidad del sistema de distribucin se deben apoyar en ellos para desarrollar el macro y (o) microruteo. Paso 4: Descripcin de la ruta existente Una vez que ya se tienen ubicados en el mapa el(los) origen(es) y el(los) destino(s), se traza la(s) ruta(s) existente(s), pudiendo realizarse este paso sobre el mapa o en otro formato. De la ruta debe especificarse las distancias entre cada uno de los puntos, por lo que se recomienda elaborar una matriz de distancias, as como describir los puntos y la secuencia del recorrido a travs de la construccin de la red logstica. Paso 5: Investigacin de la vialidad Para valorar alternativas se hace necesario efectuar un anlisis de la vialidad, con el objetivo de conocer si la ruta que se sigue actualmente es la nica posibilidad o si existen otras variantes de acceso para realizar un nuevo diseo de la red de distribucin. La vialidad puede ofrecer informacin para apoyar la toma de decisiones sobre la base de diversos elementos como: los sentidos de las calles, la capacidad permisible de tonelaje transitable y otros que sirvan de fuente de informacin fiable. Paso 6: Estudio de tiempos de recorrido Es muy importante contar con informacin sobre el tiempo que demora en cada recorrido entre los diferentes elementos que componen la ruta de distribucin. Para ello es favorable realizar anlisis retrospectivos. En aquellas entidades que cuenten con sistema de GPS se facilita la obtencin de datos para efectuar este tipo de estudio, en aquellas que no cuenten con esta tecnologa se deber realizar mediante el anlisis de los documentos de los choferes donde describen el tiempo empleado para trasladarse de un punto a otro. Se recomienda elaborar una base de datos para procesar esta informacin, y aplicar herramientas
estadsticas para obtener la descripcin de los datos con medidas de tendencia central para el estudio de los tiempos de recorrido. Paso 7: Estudio de la demanda por segmentos y por clientes Se debe efectuar un estudio de las necesidades de los clientes, cuantificando su demanda y desglosarla por tipos de productos y(o) servicios. Para ello se debe clasificar si la demanda es regular, o sea, con patrones cuantitativos y cualitativos estables y homogneos; o si es una demanda irregular donde esos patrones son inestables o heterogneos. Para estos ltimos se considera factible aplicar anlisis prospectivos sobre la base de datos por series temporales, para llegar a la proyeccin de la demanda con mrgenes confiables. El objetivo fundamental de este paso es asignar valores fiables de demanda a los clientes, para conocer las necesidades reales de distribucin de mercancas. Paso 8: Estudios de costos Como ltimo paso de esta fase se culmina con un estudio de costos asociado al sistema de distribucin actual. Se cuantifica los gastos asociados a la fuerza de trabajo por concepto de salario, a los medios de trabajo, a travs de diversos indicadores econmicos como pueden ser gasto de combustible, depreciacin, entre otros
Este material se concentra en el subsistema de distribucin, especficamente en la actividad de transporte, donde se propone un procedimiento que favorece el diseo de sistemas de redes que contribuye a mejorar la efectividad de la distribucin fsica, posibilitando ofrecer un elevado nivel de servicio balanceado con el mnimo costo posible, y al logro de la satisfaccin de los clientes, elementos indispensables, fundamentalmente, para el mantenimiento y crecimiento de la empresa. El diseo de la configuracin de la red logstica involucra la definicin de la funcin, capacidad y localizacin de cada uno de sus elementos (plantas, almacenes, etc.), as como cundo
hacerlo. Se debe considerar la estrategia corporativa, la misin y objetivos del sistema logstico, as como las metas en el nivel de servicio al consumidor establecidas. El diseo de la red constituye un sistema estratgico por el alto monto de inversin involucrado, por su impacto en el nivel competitivo de la empresa a largo plazo, y por el alto nivel de incertidumbre que acompaa su anlisis.
La aplicacin de estos sistemas Dentro del contexto del transporte externo es importante delimitar el tipo de medio que sea ms adecuado a la carga, tratando de independizar los pedidos de la forma ms autnoma posible, factor que garantizara cierta personalizacin en los procesos de entrega adems de proporcionar un marco de ajuste a los requerimientos particulares de cada cliente. Como parte fundamental de esta actividad se encuentran las operaciones de carga y descarga, trabajo interno en almacenes y talleres en los que se busca el mayor nivel de automatizacin con el fin de no producir interrupciones en las operaciones de produccin y transporte. En todo este proceso suele acompaar un cierto requisito de manipulacin, donde influyen directamente las condiciones fsicas y medioambientales, lo que supone preocuparse por garantizar una adecuada conservacin de los materiales dentro de un marco de seguridad e higiene para los trabajadores. La estructura de la red de distribucin de la empresa de muebles Martnez se debe integrar principalmente por almacenes y centros de distribucin. Para determinar la capacidad, cantidad, ubicacin y funcin de los almacenes es de vital importancia.
Se logran economas en la empresa de muebles Martnez de escala al poder usar equipo de mayor capacidad.
Impacto de Cantidad de Almacenes en muebles Martnez La cantidad de almacenes nos impacta directamente al costo total y nivel de servicio.
La cantidad de almacenes debe verse en funcin al nivel de servicio y la utilidad del negocio
RESULTADOS
Con la correcta aplicacin de las herramientas vistas en la materia de logstica y cadenas de suministro, se tendrn resultados evidentes como se ha planteado en los apartados anteriores, como lo fueron la creacin de nuevos mtodos de trabajo para ya no tener reproceso, creacin de nuevos departamentos para mejor la estructura interna de la empresa, as como la bsqueda de nuevos proveedores que se encuentren mas cerca de la empresa para reducir los costos, se cre sistemas de planeacin de rutas de distribucin en base el tipo de comprador ya sea un comprador mayoritario o minorista, y la creacin de almacenes y de inventarios de herramientas para evitar las perdidas.
CONCLUSIN
Como conclusin podemos determinar que el estudio de la logstica y de las cadenas de suministro nos beneficiara al implementarlo dentro de las organizaciones, adems de optimizar cada proceso y acciones realizadas en las operaciones de la organizacin.
Como observamos en este apartado que la logstica y las cadenas de suministro son tan importantes dentro de la administracin de las organizaciones para su desarrollo efectivo y el desempeo ptimo de los procesos.
Desde este punto de vista pudiera parecer que el sistema logstico se responsabiliza de la gestin de todas las actividades anteriores, no obstante, su labor central es la de realizar la coordinacin de las variables que son inherentes a cada una de ellas con el fin de garantizar esquemas de funcionamiento y soluciones integrales para la ejecucin de un flujo racional que asegure un alto nivel de servicio al cliente con un coste mnimo asociado. El procedimiento propuesto contribuye a perfeccionar el desempeo organizacional a travs de un efectivo diseo de redes de distribucin fsica que posibilita ofrecer un elevado nivel de servicio con el mnimo costo posible para cumplir con los objetivos empresariales y lograr la satisfaccin de los clientes. El mismo posibilita un adecuado diagnstico que incluye elementos geogrficos, viales, de tiempo y de costo que avalan la factibilidad del diseo propuesto. Se considera que el presente procedimiento es ampliamente generalizable a cualquier tipo de organizacin, aunque cobra especial importancia en aquellas dedicadas a la distribucin de mercancas.

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Aplicacin del MRP en Muebles Martnez S.A de C.V.

Asignatura: Logstica y Cadenas de Suministro

Catedrtica: Ing. Tulia Hernndez Flores

Zacatln, Pue., 2013

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