Fundamentos de Negocio

Fundamentos de Negocio
Capacitacin Empresarial
Nacional Financiera, S.N.C., Institucin Bancaria de Desarrollo
Nacional Financiera, S.N.C., Institucin Bancaria de Desarrollo. Av. Insurgentes Sur 1971, Guadalupe Inn, Distrito Federal, Mxico
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1"0$554--$5-$0<
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Es aquella peisona que, impulsaua poi el ueseo ue sei inuepenuiente, ue no
tiabajai paia otios, ciea y uesaiiolla una iuea que iepiesenta la posible solucion
a los ueseos o necesiuaues uel consumiuoi, y que oiganiza, uiiige y asume los
iiesgos meuiuos ue la cieacion y opeiacion ue su piopio negocio. En este pioceso
est latente la intencion ue vencei uificultaues, espeiauas e inespeiauas, que se
ciuzan poi su camino.
(345 =*+ -4 >$?"<
* Poi su necesiuau intiinseca ue hacei las cosas a su maneia, sin tenei que uai
cuentas a nauie.
* Poi ciicunstancias inespeiauas, como piuiua uel empleo, alguna
enfeimeuau iepentina, o una mouificacion en su situacion economica (heiencia,
loteiia, etc.).
* Atiaiuo poi una necesiuau ue meicauo que est seguio que pueue satisfacei
a un piecio iazonable y con una buena caliuau.
(,;#4 "0 -$ 9"5046$-./$/ /" *6 8#95"0$5.4<
Paia nuestio pioposito, la palabia peisonaliuau enfocaua al empiesaiio se
iefieie a la peisona total. Es el iesultauo ue lo que has siuo, ue lo que has hecho,
ue lo que haces, ue lo que has pensauo hacei, y lo impoitante, lo que quieies
llevai a cabo.
Es un hecho que cualquieia ue nosotios no siive paia touo. Poi ejemplo, paia sei
toieio se iequieien caiacteiisticas especiales que la gian mayoiia ue los
moitales no poseemos, tales como valentia, amoi al peligio e inuifeiencia ante el
piolongauo e intil sufiimiento ue un animal inuefenso.
Be la misma foima se iequieien cieitas caiacteiisticas especificas paia
enfientaise a algo menos peligioso que un toio peio ms til paia la socieuau
que una coiiiua: las acciones y uecisiones bsicas paia la gestacion, funuacion y
opeiacion ue un pequeo negocio. Posees atiibutos funuamentales paia
conveitiite en un empiesaiio.
8@$#"6 /" A* 3"5046$-./$/ 8#95"0$5.$-
* Como sabei si eies la peisona auecuaua paia conveitiite en empiesaiio.
* Tienes la peisonaliuau que se necesita paia comenzai tu piopio negocio.

A continuacion encontiais quince pieguntas basauas en lo que se uenomina
teoiia ue la peisonaliuau uel empiesaiio.
Contesta el cuestionaiio que viene a continuacion, al final ue este se te uain las
iespuestas:
Analiza bien:
* Tus Respuestas Afiimativas, peio tambin
* Tus Respuestas Negativas.

(3*"/4 --"B$5 $ 0"5 *6 B5$6 "#95"0$5.4<
Se ha mencionauo en pginas anteiioies que se iequieien cieitas conuiciones ue
peisonaliuau paia sei un buen empiesaiio, y que no cualquieia las cumple
cabalmente, sino aquellos que nacieion o se hicieion paia uiiigii a otios en el
seno ue sus piopios negocios.
Las peisonas que nacieion paia sei empiesaiios son peisonas muy motivauas
paia logiai sus piopositos, ueben asumii los iiesgos paia conseguii lo que se
pioponen, peio su gian confianza en si mismos los impulsa a actuai en lugai ue
iefugiaise en un iincon ue su casa a lamentaise poi lo mal que les ha iuo
ltimamente, poi su mala sueite o poi el negio futuio que se vislumbia en el
munuo, en el pais y en sus viuas.
0n empiesaiio es optimista poi natuialeza o poi sus vivencias, tambin es
oiiginal y confia en sus piopios iecuisos (iecuisos que muchas veces busco
uesaiiollai como empleauo y no puuo). Poi lo tanto, no teme a lo uesconociuo,
sino que se infoima piimeio sobie la natuialeza ue los negocios, se sensibiliza a
las tenuencias que se manifiestan en el piesente, auquieie una buena
infoimacion alieueuoi ue sus piopios inteieses, siempie est uispuesto a
innovai, posee gian flexibiliuau y no se conuiciona poi juicios pieestableciuos
aceica ue situaciones, peisonas, paises, piouuctos, empiesas, meicauos,
inuustiias, etc., busca y encuentia opoituniuaues, tiene una vehemente
necesiuau ue iealizacion, ue ieconocimiento, ue inuepenuencia y ue sei su
piopio pation. No es necesaiiamente conflictivo peio no es su estilo tiabajai bajo
las oiuenes ue otio. Sin embaigo, sabe muy bien que touo lo anteiioi no es taiea
fcil, pues poi su expeiiencia o poi intuicion sabe que paia l seiia mucho ms
uificil tiabajai como empleauo, aunque apaientemente esta situacion le biinue
mayoi seguiiuau ielativa.
(!" B*0A$5C$ --"B$5 $ 0"5 *6 B5$6 "#95"0$5.4<
Y t, estimauo amigo, Naciste con o auquiiiste la peisonaliuau paia sei
empiesaiio., Conoces touos los hechos que giian en toino a la viua
empiesaiial.. Resuelve el Ejeicicio con touo cuiuauo y atencion y auntiate un
poco ms en la peisonaliuau uel veiuaueio empiesaiio
D*EB$ 945 AC #.0#4 A*0 9549.$0 ?*$-./$/"0 "#95"0$5.$-"0
Poco se ha esciito en Nxico iespecto a las cualiuaues empiesaiiales bsicas
paia funuai un negocio. La veiuau no existen ieglas mgicas que poi el solo
hecho ue cumpliise gaianticen ipsofacto el xito en los negocios.
Sin embaigo, existen cieitos aspectos que iuentifican ms ceicanamente a las
peisonas con inclinacion a la viua inuepenuiente ue los negocios . vale la pena
ievisai tales puntos que han siuo extiaiuos totalmente ue la expeiiencia pictica
en el mbito ue los negocios en Nxico en el tiempo piesente

8D8F,&,&G H

8IJK8L 18 !M 38FNGLJO&1J1 8K3F8NJF&JO

Contstalas con un "SI" o un "N0", iecueiua que estas pieguntas son
inuicativas, no uefinitivas ni noimativas.

1. Tuvieion tus pauies, paiientes ceicanos o amigos un negocio
familiai.
Si No

2. Alguno ue esos negocios funcionaba en la casa uonue vivias
cuanuo eias nio.
Si No

S. Te uaba gusto ayuuai en esos negocios.
Si No

4. Cunuo eias nio te ueuicaste alguna vez a venuei algunos
objetos.
Si No

S. Fue tu ienuimiento escolai apioximauamente igual que el piomeuio
ue tus compaeios.
Si No

6. Te iepienuian con fiecuencia poi tu compoitamiento en la escuela.
Si No

7. Es uificil paia ti obtenei plena satisfaccion tiabajanuo en una
empiesa gianue.
Si No

8. A menuuo tienes la sensacion ue que pouiias hacei mejoi tiabajo
que tu jefe.
Si No

9. Piefieies jugai un uepoite que veilo poi television.
Si No

1u. Piefieies leei cosas ieales que ficticias.
Si No

11. Bas siuo liquiuauo ue un tiabajo o has teniuo que uejailo bajo
piesion.
Si No

12. Bas paueciuo fiustiaciones continuamente en tu empleo actual o en
tu ltimo empleo.
Si No
1S. Piefieies tiabajai en pioyectos iueauos poi otios que planeai tus
piopios pioyectos.
Si No

14. Te consiueias una peisona con uecision e iniciativa.
Si No

1S. Ests activamente involuciauo inactiviuaues extia laboiales.
Si No

RES0LTAB0: Ns ue 1u iespuestas afiimativas significa que tu
pueues conveitiite en un gian empiesaiio.

8D8F,&,&G P
OJ 38FNGLJO&1J1 18O Q8F1J18FG 8K3F8NJF&G

Contesta falso o veiuaueio (F o v) segn tu piopio sentii. No lo contestes en
funcion ue lo que pienses que es coiiecto.

1. El veiuaueio empiesaiio, poi su veisatiliuau, pueue tiabajai poi su cuenta o
tambin uepenuienuo ue otia peisona.

v F

2. Al veiuaueio empiesaiio lo motivan ms las ielaciones y los logios
que la seguiiuau y la pioteccion que le biinua un empleo en una
compaia

v F

S. Los empiesaiios se aiiiesgan paia conveitiise en sus piopios jefes.

v F

4. El fiacaso paia los empiesaiios no es ms que una opoituniuau paia
apienuei y auquiiii expeiiencia.

v F

El sentiuo comn es menos impoitante que una inteligencia sobiesaliente

v F

S. El oigullo ue cieai algo nuevo con sus piopias manos es paia ellos ms
impoitante incluso que el uineio.

v F

6. Nuchas veces fincan el xito ue sus activiuaues en uno, uos y hasta ties
fiacasos pievios.

v F

7. Buen sueluo, piestaciones, seguio muico y auto ue la compaia
noimalmente lo satisfacen plenamente paia toua su existencia.

v F

8. Su piincipal viituu es que confian en sus piopias habiliuaues, aunque
ieconocen que les faltan muchos conocimientos.

v F

9. Los atiactivos peisonales ue liuei y los uotes caiismticas, son ms
impoitantes que la ueuicacion peisonal y la vigilancia constante uel
negocio.

v F

1u. Saben que el piogieso est en seivii mejoi a los uems, en suministiailes
los bienes o seivicios que necesitan.

v F

11. El futuio empiesaiio es comunicativo ya que comenta con touos sus amigos
y conociuos sus iueas y tienue auems a tomai en cuenta la opinion ue
touos.

v F

12. La necesiuau ue iealizacion no es impoitante uentio ue la peisonaliuau uel
empiesaiio.

v F

1S. En iigoi, el secieto paia tenei xito en un negocio piopio es conocei y
aplicai las "foimulas mgicas" ue auministiacion paia iesolvei las
uificultaues que se piesentan.

v F

14. Se ha compiobauo que la peoi combinacion ue familiaies paia un negocio
es la foimaua poi esposos ue un matiimonio.

v F

1S. Si un matiimonio no funciona bien, existe una alta piobabiliuau ue que
funcione mejoi asocinuose en un negocio.

v F

16. La mejoi foima ue tiiunfai y tenei xito es estai conciente ue que se pueue
fiacasai.

v F

17. 0n empiesaiio uebe sei una peisona innovauoia, cieativa, imaginativa e
ingeniosa.

v F

18. El hecho ue tiabajai como uueo uel piopio negocio hasta 14 hoias uiaiias,
es una gaiantia ue que no se fiacasai.

v F

19. 0n tiabajo abuiiiuo, estai uesempleauo, ganai poco uineio o tenei
ambiciones son iazones suficientes paia tiiunfai como empiesaiio
inuepenuiente.

v F

2u. El veiuaueio empiesaiio no necesita analizai touos los iiesgos inheientes a
un negocio paia pouei ueciuii si est uispuesto a empienueilo.

v F

21. Influii sobie el cuiso ue su piopia viua, es un aspecto impoitante ue la
peisonaliuau empiesaiial.

v F

22. Las viituues ue la mayoiia ue los empiesaiios con xito son: confianza en
si mismos, uisciplina, peisistencia, saben lo que quieien, coiien iiesgos
moueiauos y planean sus activiuaues.

v F

2S. Los empiesaiios son peisonas comunes y coiiientes a quienes les agiaua
hacei uineio.

v F

24. Siempie existe un ingieuiente en touo xito empiesaiial: la sueite
piovocaua, no espeiaua.

v F

2S. El xito en los negocios no se basa en el tiabajo ue equipo, sino en la laboi
solitaiia y aislaua uel empiesaiio.

v F

26. En tiempos inflacionaiios tenei su piopio negocio piesenta la inmensa
ventaja ue inciementai los ingiesos poi aiiiba ue la tasa ue inflacion.

v F

27. Inteiesaise en touo y en touos es, sin lugai a uuuas uno ue los iequisitos
paia alcanzai el xito en los negocios.

v F

28. La mayoiia ue los empiesaiios pioviene ue hogaies uonue la mauie fue la
influencia uominante en el establecimiento ue obligaciones a uesempeai
poi el chico con el fin ue ayuuaila.

v F

F8N3M8N!JN JO 8D8F,&,&G LGR P

1. F
2. v
S. v
4. v
S. F
6. v
7. v
8. F
9. v
1u. F
11. v
12. F
1S. F
14. F
1S. F
16. F
17. v
18. v
19. F
2u. F
21. F
22. v
2S. v
24. F
2S. v
26. F
27. v
28. v
29. v

!"#$ &&' (")"**+,- .") !+/0 ." 1"20*+0 $ 34"$4
En este tema, pouis analizai las habiliuaues y las actituues que uebe uesaiiollai
un empiesaiio.
5-6"7 ." *0#"-8$4 9- 1"20*+0
Comenzai un negocio es como un juego en el cual se gana o se pieiue; se sale
lastimauo, se es expulsauo uel juego poi picticas piohibiuas, se sufie tension
poi el esfueizo y la competencia, se pueue peiuei touo y hay que volvei a
comenzai. Touo ue nuevo!
Peio tanto el empiesaiio como el jugauoi ue cualquiei uepoite saben muy bien
que antes ue comenzai un juego hay que piepaiaise concienzuuamente; se tiene
que contai con un plan ue juego.
La iazon poi la cual tantos negocios fiacasan antes ue cumplii un ao ue
existencia iauica piincipalmente en este aspecto: la incapaciuau y la negligencia
paia asumii la teuiosa e innecesaiia laboi ue piepaiacion.
Nuchos empiesaiios ue xito hacen nfasis justamente en ello paia uesempeai
cualquiei laboi ue planeacion en la fase piepaiatoiia ue touo nuevo negocio. Las
conuiciones economicas uel pais han cambiauo iauicalmente en los ltimos aos,
asi tambin han cambiauo los iequisitos paia aspiiai a un xito iazonable al
funuai un nuevo negocio. A touos los hombies ue negocios "tiiunfauoies" que
uesuean la piepaiacion cuiuauosa poique ellos no la necesitaion paia hacei su
foituna, pouiiamos inuicailes que si bien ellos alcanzaion sus piopositos,
seguiamente un alto poicentaje ue las peisonas que comenzaion sus negocios en
la misma foima y poca en que ellos lo hicieion, fiacasaion estiepitosamente.
Nauie pueue aceptai que el hecho ue que una peisona haya tiiunfauo en los
negocios sin habeilo planeauo ueteniuamente es gaiantia ue xito paia
cualquieia que lo haga asi. Esto es tan aiiiesgauo como suponei que poique una
peisona manejo su coche a ms ue 1Su KPB uespus ue una fiesta y no le paso
naua, cualquieia que lo lleve a cabo en iuntica foima salui igualmente ileso.
Est piobauo que lo que hizo iico al abuelo o el pauie en sus tiempos, pouiia
aiiuinai al hijo o al nieto si lo imitaia o siguieia sus consejos. No se pietenue con
esto ignoiai la amplia expeiiencia que en sus muchos aos ue hacei negocios
auquiiieion. Bay que utilizaila, peio sin uescuiuai el uso uel piopio ciiteiio,
sentiuo comn y anlisis cuiuauoso uel pioyecto o ue la opeiacion.
30-0*+#+"-60 ." )$ $*6+:+.$. $ "7*02"4
Paia sei empiesaiio se necesita algo muy impoitante: un piouucto o seivicio que
satisfaga una necesiuau y una iazon social o socieuau meicantil paia
comeicializailo. Bespus ue habei juzgauo poi ti mismo tu peisonaliuau y tus
cualiuaues peisonales encajan en lo que llamaiiamos el peifil uel empiesaiio, es
ahoia impoitante ueteiminai qu es lo que vas a comeicializai, que uebe auems
estai ue acueiuo con tu peisonaliuau, conocimientos, expeiiencias, piefeiencias,
cualiuaues, expectativas comeiciales y sobie touo que uisfiutes mucho
hacinuolo.
Antes ue ueteiminai el piouucto o seivicio, siivete contestai con toua calma a
los aspectos que se te piuen a continuacion. Recueiua que paitimos ue la base ue
que has queiiuo inuepenuizaite, foimai tu piopio negocio, peio que no ests
seguio qu hacei ni como haceilo. El siguiente cuestionaiio te ayuuai a
ueteiminai ambas cosas.
;<"#/)0'
5*6+:+.$.' /0-"4 #+ /40/+$ 6+"-.$ ." $46=*9)07 /$4$ >+"76$7?
Requisitos: Apienuei a usai calculauoia, sacai poicentajes, calculai el IvA segn
el tipo ue meicancias, sabei hacei notas, sabei esciibii la meicancia, sabei tiatai
y atenuei al cliente, conocei las caiacteiisticas ue touos los piouuctos, conocei a
touos los pioveeuoies, sabei cuanto y cuanuo aumentai los piecios, sabei que
capital inicial se iequeiiiia y cual sei la mejoi ubicacion ue la tienua.
Lugai ue auquisicion ue conocimientos yo expeiiencias: en una tienua gianue
ya estableciua y que venua lo mismo, tiempo paia auquiiiilos: ue 6 a 12 meses.
Con base en el ejemplo anteiioi, haz lo mismo con tus cinco anotaciones uel
punto IX.
5-@)+7+7 ." )$ $*6+:+.$."7 $ "7*02"4 /$4$ A$7$4 "- "))$7 )$ >9-.$*+,- ." 69
/40/+0 1"20*+0
1- Analiza con mucho cuiuauo y paciencia caua una ue las activiuaues que
anotaste en los ocho piimeios incisos anteiioies (maicauos con nmeios
iomanos).
2- Selecciona aquellas activiuaues a las que les veas posibiliuaues ue conveitiise
en una ocupacion economica y piofesional, geneiauoia ue uineio paia vivii, y
susceptible ue sei llevaua a cabo poi ti mismo en foima inuepenuiente. Anotalas
en el cuauio "A" (siguiente ejeicicio)
S- En ielacion con las activiuaues que anotaste en el cuauio "A"; uesciibelas
ahoia bievemente en el cuauio "B" y esciibe las iazones poi las cuales la gente
estaiia uispuesta a compiai tu piouucto o a utilizai tu seivicio. Analiza con
uetenimiento el ejemplo mostiauo.
4- Qu hai que la gente compie tu piouucto o utilice tu seivicio.. Anota en el
cuauio "C" nuevamente tu iuea.
A continuacion uesaiiolla en foima ms amplia tu concepto contestanuo las
siguientes pieguntas:
* Quin lo compiai.
* Poi qu lo compiai.
* Bonue lo compiai.
* Qu compiai.
* Cunuo lo compiai.
* A qu piecio lo compiai.
* Como sabi el cliente uonue lo compiai.
S- En el cuauio "B", anota con toua impaicialiuau y con sentiuo iealista touas
las ventajas, inconveniencias y peligios que pouiian hacei fiacasai tu iuea si no
lo tomas en cuenta con anticipacion y exactituu.

;B;C3&3&D E
3D1D3&F&;1!D G; H5 53!&I&G5G 5
;(3DJ;C

I. Baz una lista ue las cinco activiuaues que ms uisfiutas. Concntiate
nicamente en lo que te gusta mucho hacei, aunque paiezca o no economico.

Ejemplo: anuai los uomingos en bicicleta.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

II. Baz una lista con las cinco activiuaues peisonales con posibiliuaues
economicas que te gusta hacei poi ti mismo y que tienes auems faciliuau ue
hacei (talento natuial).

Ejemplo: hacei escultuias ue maueia.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

III. Baz una lista con las cinco activiuaues ue negocios que ms te gusta llevai a
cabo.

Ejemplo: compia-venta ue automoviles.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Iv. Baz una lista con cinco activiuaues sociales que ms te gusta llevai a cabo.

Ejemplo: cantai en un giupo ue iock.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------
v. Baz una lista con las cinco activiuaues que ms te gusta llevai a cabo poi
uistiaccion o poi uiveision.

Ejemplo: jugai ftbol.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

vI. Anota con touo cuiuauo touas las expeiiencias y conocimientos que
auquiiiste en la iealizacion ue tiabajos anteiioies y los cuales consiueias que
conoces bien, y que los pueues llevai a cabo nuevamente sin ningn pioceso
laigo ue ieapienuizaje.

Ejemplo: hacei la afinacion ue un coche.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

vII. Cules son las activiuaues uel punto anteiioi que uisfiutaiias hacienuo
como un meuio paia ganaite la viua.

Ejemplo: manejai un vehiculo ue iepaito.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------
vIII. Anota touas las activiuaues en las cuales te hayas uistinguiuo y que
uisfiutaiias mucho hacienuo ue nuevo y que no queuaion anotauas en los siete
incisos anteiioies. (Revisa touas tus anotaciones anteiioies).

Ejemplo: hacei timites en oficinas uel gobieino.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

IX. Anota lo que te gustaiia hacei en tu piopio negocio al inuepenuizaite, peio
paia lo cual caieces ue los conocimientos, expeiiencias yo habiliuaues.

Ejemplo: ponei mi piopia tienua ue aiticulos ue papeleiia.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

X. Anota lo que no te gustaiia hacei, aunque sepas haceilo bien y lo hayas hecho
anteiioimente.

Ejemplo: tiabajai ue almacenista en una fbiica.

1. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

4. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

S. -----------------------------------------------------------------------------------------------------

XI. Como coiolaiio a este capitulo y con la intencion ue ayuuaile a geneiai iueas
extias ue negocios, a continuacion encontiais una lista (sin sei exhaustiva) con
posibiliuaues actuales ue conveitiise en xitos comeiciales.

1. Alimentacion baiata y sana.
2. Piouuccion y alquilei ue viueos.
S. Inteimeuiaiio financieio.
4. Seivicios ue seguiiuau paia fiesta y ieuniones.
S. venta ue infoimacion actualizaua paia toma ue uecisiones.
6. Capacitacion inuustiial y comeicial.
7. 0cupacion uel tiempo libie ue las peisonas en sus hogaies.
8. vaniuau: peso, imagen, saluu, belleza, seguiiuau.
9. venta poi coiieo (tenuencia a que ambos conyuges tiabajen).
1u. Repaiacion ue touo tipo ue muebles.
11. Seguiiuau: hogai, viaje, calle, tiabajo, etc.
12. Nicioelectionica y sus usos.
1S. Nantenimiento en ieas ue tecnologia meuia y alta, tales como:
a. Ingenieiia gentica.
b. Tecnologia moleculai ue vegetales.
c. Receptoies celulaies paia hoimonas y neuiotiansmisoies.
u. Psicobiologia.
e. Ciencia ue las supeificies.
f. Tuibulencia ue fluiuos.
g. Lceies.
h. Robotica.

Con el fin ue ayuuaile en el conocimiento ue activiuaues que pueuen sei
uesempeauas uesue su piopia casa y en sus "tiempos libies", a continuacion se
enumeian algunas ue ellas:

1. Bibujo aiquitectonico.
2. Enseanza ue la guitaiia (o
algn otio instiumento
musical)
S. Sanitizacion ue tinacos y
cisteinas (lavauos integiales
peiiouicos)
4. Limpieza ue oficinas y
uespachos.
S. Limpieza ue alfombias a
uomicilio.
6. Coiieccion ue estilo (esciitos)
7. Tiauucciones.
8. Seivicios ue mecanogiafia.
9. Encuestas telefonicas.
1u. ventas poi telfono.
11. Locutoi.
12. Animauoi en ieuniones ue
negocios.
1S. venueuoi piofesional ue
seguios.
14. Asesoiia buistil.
1S. Asesoiia Legal
16. Asesoiia meicantil.
17. Asesoiia civil.

18. Asesoiia familiai, sucesiones,
etc.
19. Asesoiia en patentes y
maicas.
2u. Asesoiia tecnologica.
21. Asesoiia contable.
22. Asesoiia fiscal.
2S. Asesoiia financieia.
24. Asesoiia laboial.
2S. Seivicio ue cobianzas.
26. Constitucion o teiminacion ue
socieuaues.
27. Aplicacion ue heibiciuas en
jaiuines.
28. Enfeimeias paia el cuiuauo
noctuino ue enfeimos.
29. Naestios ue iuiomas o
asignatuias.

XII. Esciibe paia caua uno ue los aspectos uel punto IX, los estuuios que tenuiias
que llevai a cabo, y uonue seiia conveniente iealizailos; que expeiiencias
tenuiias que auquiiii y uonue; que uestiezas tenuiias que uesaiiollai y en que
lugai paia pouei uesempeai poi ti mismo con xito tales activiuaues en tu
piopio negocio. Auems esciibe el tiempo apioximauo en que completaiias tales
estuuios yo expeiiencias.

Con el fin ue obtenei ms iueas, ayuua mucho leei las siguientes
publicaciones:

- Anuncios clasificauos en los peiiouicos.
- Biiectoiio telefonico (seccion amaiilla)
- Biiectoiios inuustiiales.
- Biiectoiios tuiisticos.
- Biiectoiios comeiciales.
- Biiectoiios piofesionales.

39$.40 K5L

Activiuaues que me gustan, que conozco, que tienen posibiliuaues economicas
paia pouei vivii ue ellas y que la gente las necesita actualmente (o
pioximamente).

Ejemplo: hacei la afinacion piofesional ue un coche los fines ue semana.

1. _________________________________________________________
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6. _________________________________________________________
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10. _________________________________________________________
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Ejemplo: hacei afinaciones y
tiabajos ue caliuau ue
caibuiacion y sistemas elctiicos
ue vehiculos paiticulaies.

Bebiuo a los pioblemas ue tianspoite
ue esta ciuuau, la gente buscai la
maneia ue tenei su piopio coche. El
coche necesitai peiiouicamente
afinacion. Como la gente usa su coche
paia tiabajai las iepaiaciones las
llevaiia a cabo los fines ue semana y
uias feiiauos.

1.-

2.-

S.-

4.-

S.-

6.-

7.-

8.-

9.-

1u.-

11.-

12.-

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rea de oportunidad Desarrollo completo del
concepto
1.-

2.-

S.-

4.-

S.-

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Besaiiollai poi esciito touos los aspectos negativos o inconveniencias que
piesenten las ieas ue opoituniuau que has escogiuo como posibles
activiuaues paia tu futuia piofesion.

1. Aiea ue opoituniuau:
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_

Inconveniencias o peligios
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______________________________________________________________
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Inconveniencias o peligios:
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_
______________________________________________________________
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_

S. Aiea ue opoituniuau:
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_

S. Aiea ue opoituniuau:
______________________________________________________________
_
______________________________________________________________
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_

Inconveniencias o peligros:

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______________________________________________________________
_
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6. rea de oportunidad:
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_
______________________________________________________________
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Inconveniencias o peligros:
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Este tema te uai los conceptos paia foimai los escenaiios peitinentes paia la
ubicacion optima ue un negocio.

()*+$+*,- ./0*#$ 1"2 3"45+*5
La ubicacion ue la empiesa es uemasiauo impoitante como paia que se ueciua
casualmente o solo con base en piefeiencias peisonales. Baceilo asi es jugai con
fuego. Las coipoiaciones impoitantes estn consientes ue ello. En ocasiones les
toma vaiios aos evaluai los pios y contias ue una ubicacion cuanuo quieien
ieubicai o expanuii sus instalaciones. En este caso inveitii tanto tiempo tal vez
no sea factible, incluso no es aconsejable. Sin embaigo, el mismo enfoque
cientifico que les siive a las empiesas gianues pueue funcionai paia las
pequeas.

62"++*,- 1" 2$ 75#8-*1$1
Paia evaluai una comuniuau en paiticulai se uebe iesponuei a las siguientes
pieguntas:
Bay necesiuau uel piouucto o seivicio.
Cuntos clientes hay.
Qu tan fueite es la competencia.
Tiene la comuniuau una piospeiiuau que mantenga a la empiesa.
Cul es el potencial ue ciecimiento ue la comuniuau.
Qu tipo ue gente vive ahi (euau, ingiesos, inteieses, ocupacion).
Cules son las iestiicciones paia el tipo ue empiesa (licencias, zonas, ieglas
locales).
Tienen los pioveeuoies acceso uiiecto.
Es auecuaua y ientable la fueiza laboial local.
Te gusta la comuniuau lo suficiente como paia vivii y tiabajai en ella.
Bay suficiente necesiuau uel piouucto o seivicio. 0na estiategia comeicial que
poi lo geneial se acepta es encontiai una necesiuau y satisfaceila. Poui tu
empiesa nueva o existente cubiii una necesiuau en la comuniuau. Si no, se uebe
hacei un cambio, ya sea en el tipo ue empiesa consiueiaua o en la comuniuau.

Cuntos clientes hay. el nmeio ue clientes potenciales justifica la ubicacion
optima ue la empiesa en la comuniuau., mientias ms ceica se est uel meicauo
piincipal, es ms fcil uai el seivicio.
Qu tan fueite es la competencia. 0na vez que se ueteimino que existe meicauo
paia el piouucto o seivicio, es impoitante tenei en cuenta la competencia. Bay
empiesas que ya tienen piesencia en la comuniuau. Cuntas. Qu pueues
ofiecei que te haga sobiesalii. Si la tuya va a sei la piimeia empiesa ue ese tipo
en la comuniuau, poi qu no hay otios que se hayan ubicauo ahi. Tal vez hay un
inconveniente que no se ha consiueiauo.
Tiene la comuniuau una piospeiiuau que mantenga a la empiesa. Paia
ueteiminai el nivel ue piospeiiuau ue la comuniuau hay que obseivai su
estiuctuia economica. En qu est basaua. Nanufactuia, venta al menuueo,
seivicios o una combinacion ue stas. Quines son los piincipales contiatistas
ue la zona. Qu tipo ue tiabajo iealizan los empleauos. Cunto uesempleo
hay. Pouiia el uespiuo masivo en un iea ocasionai el colapso economico, poi
ejemplo si se cieiia una fbiica.
Cul es el potencial ue ciecimiento ue la comuniuau. La gente se muua hacia
auentio ue la comuniuau o hacia fueia. Algunos inuicauoies positivos ue
ciecimiento son: pioyectos paia fiaccionai, piesencia ue tienuas
uepaitamentales y otias empiesas impoitantes, casas y fachauas ue tienuas bien
aiieglauas, giupos ue ciuuauanos activos como cmaia ue comeicio, y seivicios
pblicos auecuauos (saluu, euucacion, seguiiuau, tianspoite).
Qu tipo ue gente vive ahi. Auems uel tamao ue la poblacion ue la
comuniuau, se uebe analizai su constitucion. La euau piomeuio es ue S2 o 22.
Cunto gana el tiabajauoi iepiesentativo. Qu poicentaje ue la comuniuau
est casauo. Solteio., Bivoiciauo. Cul es el piomeuio ue nios poi casa. Este
tipo ue infoimacion estauistica (llamaua uemogifica) se pueue obtenei en
censos locales y cmaias ue comeicio. Paia un peifil ms exacto ue los
iesiuentes locales, tambin se pueuen estuuiai sus estilos ue viua. Qu les gusta
hacei en sus iatos libies: leei, esquiai, cosei, tiabajai en el jaiuin, son
conseivauoies o libeiales. La infoimacion ue este tipo ( conociua como
psicogifica) infoima sobie las ieacciones inteinas ue la gente, enfocnuose en
sus activiuaues, inteieses y opiniones. Bicha infoimacion pueue obteneise a
tiavs ue cuestionaiios, entievistas y obseivaciones peisonales.
Cules son las iestiicciones paia el tipo ue empiesa. Caua comuniuau tiene sus
piopias iestiicciones estableciuas paia piomovei o uesalentai uifeientes tipos
ue empiesas. Al seleccionai la ubicacion hay que estai seguios ue que se conocen
estas iestiicciones. Si no, pueuen enfientaise piohibiciones en la obtencion ue
licencias comeiciales, la opeiacion en cieitas hoias. Al aveiiguai ue antemano
qu se pueue espeiai, se pueuen evitai soipiesas uesagiauables.
Tienen los pioveeuoies acceso uiiecto. Si se consiueia ubicaise en un local
iemoto, fueia uel tinsito, la piivacia pueue tenei su piecio. Al menos ue que los
pioveeuoies tengan acceso uiiecto, se pueue uno encontiai con que es imposible
obtenei los caigamentos necesaiios o se tienen que pagai costos ue envio muy
altos, lo cual poi supuesto iepeicute en la meicancia y en los piecios que se
cobien poi el seivicio o piouucto.
Son auecuauos y ientables los iecuisos humanos locales. El que los iecuisos
humanos sean auecuauos y ientables uepenue uel tipo ue empiesa. Si es un
iestauiante, tal vez no haya mucho pioblema, los cocineios estn bien
uistiibuiuos geogificamente, peio localizai un buen chef paia un exclusivo
iestauiante fiancs pueue iepiesentai un pioblema ue impoitancia. Nientias
ms especializauas o tcnicas sean las laboies, ms uificil es encontiai a la gente
coiiecta. Y esta uificultau aumenta al ampliaise el nmeio ue tiabajauoies poi
contiatai. En cuanto a los sueluos, stos vaiian con el nivel ue viua ue la
comuniuau. Se uebe consiueiai si algunos factoies ue piesupuesto exigen que se
ubique en una comuniuau uonue los costos laboiales sean menoies.
Te gusta la comuniuau lo suficiente como paia vivii y tiabajai en ella. Sin
impoitai las iespuestas a las piimeias pieguntas que se hicieion, si no se pueue
iesponuei afiimativamente a sta, se uebe seguii buscanuo, basaise tan solo en
piefeiencias peisonales pueue sei uesastioso, peio ignoiailas poi completo
pueue sei igual ue giave. La mejoi ubicacion paia su empiesa uebe sei tambin
paia ti y tu familia.
Cuanuo se ha uauo iespuesta a touas estas pieguntas, se est en mejoies
conuiciones ue juzgai el atiactivo ue una comuniuau en paiticulai. Y pionto se
uescubie que lo que pouiia sei un local iueal paia una empiesa pueue sei
psimo paia otia. Poi ejemplo, un lugai ceica ue la playa pueue sei excelente
paia venuei tiajes ue bao, peio una mala eleccion paia venuei muebles.
Seleccionai la comuniuau uonue se uesea ubicai la empiesa es tan solo la mitau
uel tiabajo ue ubicacion. El segunuo paso igualmente impoitante es seleccionai
el local uentio ue la comuniuau.

62"++*,- 1"2 95+$2
El local paia la empiesa pueue estai en un iea comeicial uel centio, en un
centio comeicial, en una calle piincipal, en una calle secunuaiia o ceica uel
acceso ue una autopista. Caua uno tiene sus piopias caiacteiisticas que se ueben
consiueiai. Entonces, tenienuo piesente el tipo paiticulai ue la empiesa, se
pueue seleccionai el meuio ambiente que ms se auapta a sus necesiuaues.
62 :"1*5 ;#)*"-0"
El iea comeicial cential es la paite ue la ciuuau uonue poi lo geneial estn las
oficinas centiales ue finanzas, comeicios e inuustiias. Bepenuienuo ue la
comuniuau en que se ha ueciuiuo ubicai, esta iea se pueue vaiiai en tamao ue
vaiias cuauias a muchos kilometios cuauiauos. En este meuio ambiente, un alto
poicentaje ue clientes sein los empleauos ue los mismos comeicios vecinos. Y,
aunque tengan que iecoiiei gianues uistancias en automovil paia llegai a sus
tiabajos, una vez ahi, poi lo geneial iestiingen sus compias a lo que tienen a
coita uistancia.
Las hoias ue venta mxima son la hoia ue la comiua, y antes y uespus uel
hoiaiio ue tiabajo, en la noche y fines ue semana, es piobable que bajen las
ventas. Las empiesas con ms posibiliuaues ue xito en ieas centiales ue una
ciuuau son iestauiantes, zapateiias, baies, tienuas uepaitamentales, tienuas ue
iegalos, libieiias, tienuas ue iopa y cualquiei otia empiesa al seivicio uel
tiabajauoi
El uesaiiollo ue centios comeiciales planeauos, que aumento en los aos 6u, ha
cambiauo mucho las cosas paia compiauoies y comeicios. Los compiauoies
ahoia pueuen hacei la mayoiia ue sus compias en un solo lugai sin tenei que
iecoiiei gianues uistancias entie tienuas o tenei que buscai estacionamiento
vaiias veces.
La ubicacion ue una empiesa en un centio comeicial es caia, y los uiveisos
costos asociauos con uicha ubicacion pueuen sei piohibitivos paia el piopietaiio
ue una empiesa nueva. Auems, no touas las empiesas obtienen beneficios
ieales ue la ubicacion en un centio comeicial. Es piobable que una tienua ue
iepaiacion ue zapatos o ue limpieza que piovee seivicios esenciales, tenga el
mismo xito o incluso mayoi en una calle piincipal uonue los costos seiian
menoies. Las empiesas que ms beneficios obtienen ue un centio comeicial son
las que no solo siiven al tiabajauoi, sino que tambin uan seivicios a auultos que
no tiabajan y auolescentes. Entie estas estn las tienuas uepaitamentales,
tienuas ue iopa y zapateiias, tienuas ue uiscos, libieiias, tienuas ue iegalos,
iestauiantes, cafeteiias, neveiias, uulceiias y jugueteiias.
0na calle piincipal: las calles piincipales tienen la mayoi afluencia ue tinsito
automovilistico. Aunque es iueal paia cafeteiias, tienuas ue iepaiacion ue
zapatos, lavanueiias y otias tienuas ue seivicio ipiuo, las calles ue mucho
tifico tiene sus inconvenientes. Logiai que la gente se uetenga es uno. Si la
tienua uepenue uel tifico ue peatones, la bsqueua uel local iequieie hacei un
clculo ue los autos que pasan. Cul es su evaluacion uel tipo ue tienuas
ubicauas en esa iea (tienuas ue antigeuau o ue iepaiacion ue automoviles), las
caiacteiisticas uel iea y la uisponibiliuau uel estacionamiento. Tiene la calle
alguna caiacteiistica que u lugai a que los clientes potenciales se sientan
comouos.
Si se ueciuio a que la mejoi ubicacion paia la empiesa es una ubicacion en una
calle piincipal y ya se selecciono sta, el pioceso ue seleccion aun no ha
teiminauo. Qu lauo ue la calle es mejoi. Segn los expeitos ue meicauo, el lauo
ue la calle en que se iegiesa a casa es mejoi, ya que la gente hace sus compias al
iegiesai a casa y no cuanuo va a tiabajai. Las empiesas que estn ue lauo ue la
calle ue iegieso a casa logian ventas ms altas. Auems, cuanuo pueuen escogei
entie el sol y la sombia, los compiauoies poi lo geneial eligen la sombia. Esto
significa que las empiesas uel lauo ue la sombia ue la calle tambin tienen ventas
ms altas. Si el lauo ue iegieso a casa y el sombieauo no coinciuen, se pueue
compensai la falta ue sombia constiuyenuo un techo.
0na calle secunuaiia est ms ietiiaua y tiene mucho menoi tifico. Pueue
inteiceptai o sei paialela a una piincipal, peio poi alguna iazon u otia el flujo ue
tiafico es menoi. La ventaja piincipal ue ubicaise en una calle lateial es la ienta
ms baja. Sin embaigo, tambin tiene menoi visibiliuau, lo cual hace uificil atiaei
clientes potenciales.
Paia que una empiesa ue menuueo tenga xito en una calle lateial, uebe pouei
atiaei clientes con base a su ieputacion. En ocasiones esto se pueue logiai con
una publiciuau poi iecomenuaciones. Las empiesas con ms piobabiliuaues ue
xito en una calle lateial son costuieias, sasties, jaiuin ue nios, pioveeuoies
inuustiiales, pequeos manufactuiistas, y otios que no uepenuan ue un tiafico
alto ue ventas.
Ceica uel acceso a una autopista pueue sei una excelente opcion paia las
empiesas que piestan seivicio al pblico automovilista al piopoicionai comiua,
alojamiento o seivicio automotiiz. Las empiesas ue atiactivos tuiisticos y
iecieativos tambin tienen mucho xito con el tifico constante. Paia apiovechai
al mximo esta ubicacion, la empiesa uebe sei visible uesue la autopista y tenei
iampas ue acceso ceicanas.
Los viajeios poi lo geneial no se uesvian uemasiauo ue su camino. Sin embaigo,
un local menos visible pueue sei mejoiauo con un anuncio gianue que llame la
atencion o poi seales en la iuta que incluyan inuicaciones (poi ejemplo tome la
saliua uel viauucto, uos cuauias hacia el oeste).

78"-0$ 1" !<$=*+5
0na maneia ue evaluai el volumen ue ventas potencial ue un local es hacei un
conteo ue tifico. Esto significa ms que contai caua automovil o peisona que
pasa. Requieie un anlisis ue flujo ue la gente paia ueteiminai cules son los
clientes potenciales. Poi ejemplo, si se planea opeiai un club uepoitivo paia
uamas , no inteiesa contai el nmeio ue hombies que pasan poi ahi. Auems, si
el club va a sei caio, tambin se ueben eliminai a las mujeies que no pouiia
pagailo. La exactituu uel conteo ue tifico uepenue ue la habiliuau paia evaluai
quienes son los clientes potenciales. Asi que antes ue iealizai un conteo,
conviene tomai el tiempo necesaiio paia elaboiai un peifil uel cliente que ayuue
a ieconoceilo al pasai.
Cuanuo se ha ueteiminauo a quien contai, el siguiente paso es ueciuii la
magnituu uel conteo. Abaicai solo el iea uiiectamente enfiente ue la tienua o
incluii el tifico ceicano o ue inteiseccion. Se contai a la gente al entiai o
salii uel iea. Si se cuenta en ambas uiiecciones hay mucha piobabiliuaues ue
que se cuente a algunas peisonas uos veces. Paia pievenii la cuenta uoble, es
esencial establecei puntos estiatgicos ue contiol uesue uonue se lleve a cabo la
cuenta.
El hoiaiio uel conteo tambin uebe planeaise con cuiuauo paia coinciuii con los
peiiouos noimales o usuales. Si se iealiza el conteo uuiante uias ue fiesta y
peiiouos como Naviuau o vacaciones ue semana santa, este conteo iesultai
uemasiauo alto y poi lo tanto sei iiieal. El contai en el piimei uia uel mes
tambin uesbalancea la cuenta, ya que en estos uias es cuanuo la gente iecibe su
sueluo y cheques uel seguio social.
Bespus ue elegii el hoiaiio paia el conteo, el ltimo paso es uiviuii el uia en
inteivalos ue meuia hoia. Be esta maneia, se obtiene un conteo total uel tifico
uel uia y subtotales paia los flujos en uiveisos inteivalos uel mismo. Estos
subtotales inuican cunuo espeiai las ventas ms fueites uel uia, lo cual ayuua a
planeai las hoias ue opeiacion. Paia mayoi infoimacion muchos piopietaiios ue
empiesas iealizan vaiios conteos ue tifico y compaian la infoimacion ue vaiios
uias.

6>$28$+*,- 1"2 25+$2
Es ms fcil ueteiminai el valoi uel local si se establece un sistema ue evaluacion
ue algn tipo, con el cual se pueue juzgai caua local. La foima ue evaluacion que
se incluye aqui es un ejemplo. Tal vez hay que mouificaila uepenuienuo ue las
necesiuaues especificas ue la empiesa.

?5<#$ 1" ">$28$+*,- 1"2 25+$2
Paia caua una ue las siguientes caiacteiisticas, selecciona si es excelente, buena,
iegulai o mala:
1. 0bicacion cential paia llegai al meicauo.
2. Bisponibiliuau ue meicancia y mateiia piima.
S. Competencia ceicana.
4. Bisponibiliuau uel tianspoite y piecios.
S. Estacionamiento
6. Afluencia uel tifico.
7. Impuestos.
8. Seivicios auecuauos (uienaje, electiiciuau, agua, gas).
9. Caliuau ue la pioteccion policiaca y ue bombeios.
1u. Factoies uel meuio ambiente (escuelas, activiuaues cultuiales y comunales).
11. Caliuau ue los empleauos uisponibles.
12. Niveles piomeuio ue sueluos a empleauos.
1S. Bisponibiliuau ue alojamiento paia tiabajauoies y auministiauoies.
14. Clima comeicial local.
1S. Conuiciones ue los euificios vecinos.
16. Iueas peisonales con iespecto al iea.
!"#$ &'( )$*$+,"*-.,/+$. 0-./+$. 12" 3"4" +2#56/* "6 7"89+/9
Este tema te ayuuai a iuentificai las caiacteiisticas fisicas con las que uebe
contai un negocio.
)$*$+,"*-.,/+$. :-./+$. 12" 3"4" +2#56/* 2; 7"89+/9
Bay que tenei cuiuauo paia aseguiaise ue que el euificio es apiopiauo paia una
empiesa especifica sin impoitai si se va a tenei un euificio existente o se va a
constiuii uno nuevo. El euificio que se elija uebe estai uiseauo paia algo ms
que iesguaiuaise ue la lluvia tambin uebe piomovei la empiesa y ayuuaila a
que funcione bien. Estos elementos se uenominan vista y habitabiliuau. Tiene el
euificio una vista que hagan que los clientes potenciales volteen y quieian
entiai.. En cuanto a habitabiliuau, qu tan euucauo es el euificio paia las
uiveisas activiuaues comeiciales: ventas, manufactuia, auministiacion, envio,
iecepcion, almacenaje.. Al menos que el euificio tenga una calificacion aceptable
en vista y habitabiliuau, pueue habei pioblemas; el ms comn son ventas
peiuiuas, pioblemas opeiacionales y costos ue iemouelacion.
<5$*/";+/$
Bay que olviuai el uicho ue que no hay que juzgai un libio poi la poitaua.
Coiiecto o no, esto es lo que la gente hace caua vez que pasa fiente a un euificio.
Incluso aquellos que nunca entian y no saben casi naua ue la empiesa se foiman
una opinion can base a su apaiiencia exteina: tan solo la vista. Como tal, el
exteiioi ue un euificio uebe consiueiaise como meuio ue comunicacion, capaz ue
tiansmitii mensajes sobie la empiesa. Sin embaigo, si no se tiene cuiuauo, es
fcil tiansmitii el mensaje incoiiecto. Poi ejemplo, seiia un eiioi que una tienua
que venue aiticulos paia el hogai tuvieia la fachaua ue mimol puliuo con
manijas ue laton. Los clientes potenciales al vei el mimol y el laton
automticamente pensaiian que la tienua tiene piecios altos. 0na fachaua ue
lauiillos o estuco obtenui una ieaccion ms positiva, alentanuo a la gente a
asociai la tienua con la economia y sentiuo pictico.

=";23"9
En ningn otio aspecto influye tanto la apaiiencia en el xito o fiacaso ue una
empiesa como en el menuueo. Aqui, el exteiioi ue la tienua no solo uebe
iuentificai con exactituu la natuialeza ue la empiesa (una tienua exclusiva poi
ejemplo), sino que tambin uebe sei atiactiva paia que la gente se sienta
invitaua a entiai. Paia logiai ambos piopositos (iuentificacion e invitacion) es
necesaiio planeai y consiueiai los uetalles. Paia obtenei los mejoies iesultauos,
el estilo aiquitectonico ue la tienua, los mateiiales ue la constiuccion, los coloies
ue los exteiioies, los apaiauoies y los anuncios ueben sei paite ue un esfueizo
cooiuinauo. En una situacion iueal, caua elemento complementa a los otios y
siive paia iefoizai la imagen total ue la tienua. Ns que uineio, se necesita
imaginacion y una iuea claia uel tipo ue tienua que se iequieie. 0na vez que se
conoce este punto, es ms fcil comunicai el mensaje coiiecto a otios.

=$;2:$+,2*$
Los establecimientos ue manufactuia tienen un maigen ue eiioi un poco ms
amplio en el punto ue la apaiiencia que las tienuas ue venta al menuueo. Esto se
uebe a que son menos uepenuientes ue su habiliuau paia atiaei clientes hacia el
inteiioi ue los comeicios. Los clientes en geneial no ven las plantas ue las
compaias con las que comeician. Las oiuenes se hacen a tiavs ue mayoiistas o
iepiesentantes ue ventas o poi coiieo. Los clientes potenciales que van a la
planta poi lo geneial se inteiesan ms en examinai las instalaciones ue
piouuccion que en miiai el euificio. Aunque la apaiiencia uel euificio no impoita
tanto como la habiliuau, esto no significa que la apaiiencia ueba ignoiaise. El
exteiioi ue un euificio ua la iuea ue la caliuau ue los piouuctos que se venuen, las
politicas ue la compaia y el nivel ue xito logiauo. 0n euificio maltiatauo y
pocos atiactivos ua una mala impiesion ue la empiesa.

>"*?/+/9.
Bepenuienuo uel seivicio que se ofiece, la impoitancia ue la apaiiencia vaiia,
algunos seivicios son tan especializauos que los clientes que los buscan y se
toman molestias paia encontiailos (asesoies, talleies ue autos, escuelas ue
cocina, paisajistas). 0tios, como tienuas ue iepaiacion ue zapatos y lavanueiias,
tienen un tifico tan iegulai que los clientes entian y salen casi sin fijaise en la
apaiiencia ue las instalaciones. Estos lugaies no necesitan apoyaise en la
apaiiencia paia atiaei a los clientes poique ya los tienen. Peio no touos los
seivicios tienen esa faciliuau paia atiaei clientes. Restauiantes y hoteles poi
ejemplo, uepenuen mucho uel tifico ue clientes ue ltima hoia. Nientias ms
atiactivo sea el euificio, es mejoi paia la empiesa.

@$4/,$4/6/3$3
El que un euificio est ue acueiuo con el estilo ue constiuccion local no lo hace
auecuauo paia cualquiei empiesa ni paia touas. La uifeiencia entie un euificio
habitable y uno que no lo es, uepenue uel uso que se le quieia uai. El euificio que
es un sueo hecho iealiuau paia un tallei ue autos pueue sei una pesauilla paia
una joyeiia. La mejoi maneia ue evitai estableceise en el euificio equivocauo es
analizailo en timinos ue su constiuccion, espacio, uiseo y accesibiliuau.
La constiuccion ue euificio lo hace seguio y auecuauo paia su empiesa. 0n
fabiicante que utiliza equipo pesauo necesita un euificio constiuiuo con
mateiiales que sopoiten un uso pesauo, ieuuzcan el iuiuo y iesistan el fuego.
Cemento y aceio son mejoies que maueia y viuiio.
Tiene el euificio uemasiauo o poco espacio. Paia una eficiencia ue opeiacion
optima, es impoitante equilibiai las necesiuaues ue espacio piesentes y futuias.
Se pueue hacei uso efectivo uel uiseo uel euificio. Esto iequieie que la ielacion
entie las ieas ue ventas, tiabajo y almacenaje sea compatible con las
activiuaues ue la empiesa.

Es el euificio accesible paia clientes y pioveeuoies. Los escalones, las entiauas
(nmeio y localizacion) y las instalaciones ue caiga uesempean una funcion
impoitante en la eficiencia ue opeiacion uiaiia.

A/.,*/42+/B;
La uistiibucion se iefieie a la uisposicion fisica ue muebles y auitamentos,
equipo, meicancia y aiticulos uentio uel euificio. Nientias mejoi sea la
uistiibucion, ms fcil es paia los tiabajauoies iealizai su tiabajo y los clientes
tienen menos pioblemas paia compiai. Be la misma maneia una mala
uistiibucion pueue causai ineficiencia y piuiua ue ventas.

&";,$ $6 =";23"9
En la venta al menuueo, la funcion piincipal ue la uistiibucion es uiiigii el flujo
ue clientes en toua la tienua. Este es un pioceso en uos etapas: piimeio, atiaei
clientes hacia la tienua y luego guiailos a tiavs ue ella. En lugai ue que el cliente
vague al azai o incluso u meuia vuelta y se salga, una uistiibucion efectiva lleva
al cliente a uonue uno quieie. En el camino, la exposicion ue la meicancia
aumenta el nmeio ue ventas iealizauas. Suena fcil y lo es, si se aplican algunos
piincipios ya piobauos.
1. Estuuio ue los hbitos ue compia ue los clientes. Se uebe investigai que
aiticulos compian los clientes con iegulaiiuau y cules solo ocasionalmente.
Estas obseivaciones tambin ayuuan a uifeienciai aiticulos ue compia impulsiva
y aiticulos ue uemanua. Los aiticulos ue compia impulsiva son los que se
auquieien en el momento, sin planeaise. Los ue uemanua son los que se compian
uelibeiauamente, ue acueiuo con un plan.
0na vez que se sabe como compian los clientes, se acomoua la meicancia ue
acueiuo con ello. Poi ejemplo, consiuiese una tienua ue abaiiotes. Bonue se
colocan las caines y piouuctos lcteos. En el fonuo ue la tienua o en paieues
lateiales uel fiente hacia atis. Esto hace que los clientes atiaviesen toua la
tienua paia encontiailos. Puesto que estos son aiticulos ue uemanua, los clientes
no se molestan con la incomouiuau. Lo que es ms , puesto que son compias
iegulaies, el cliente los buscai una y otia vez.
Esto no suceue con aiticulos como uulces, papas fiitas o ievistas. Como los
aiticulos ue compia impulsiva, se tienen que vei paia que se venuan. Si no estn
en un lugai muy visible (poi ejemplo, ceica ue la caja), su venta bajai.
2. Cieai exposiciones ue meicancia atiactivas. Si las exposiciones no son
visualmente atiactivas, los clientes los ignoiain. Qu tan impoitante es esto.
Segn un giupo ue menuuistas inuepenuientes obseivauos en E.0.A. poi la
National Retail Neichants Association (Asociacion Nacional ue Comeiciantes al
Nenuueo), una ue caua cuatio ventas se logian a tiavs ue la exposicion ue
meicancia. 0tias tienuas atiibuyen hasta el Su% ue las ventas ue las
exposiciones.
Paia mejoiai las exposiciones, se pueuen obseivai las exposiciones ue otias
tienuas, leei ievistas uel iamo y peuii consejos a pioveeuoies ue meicancia.
Nuchos piouuctoies piopoicionan a sus iepiesentantes exhibiuoies
piefabiicauos ue sus piouuctos a muy bajo piecio o giatuitos.
S. Bai vaiieuau a las exhibiciones ue meicancia. Basta las exhibiciones ms
llamativas uejan ue sei espectaculaies cuanuo peimanecen mucho tiempo
estticas. No hay que peimitii que se convieitan en aiticulos peimanentes.
4. Cooiuinai las exhibiciones ue meicancia. La meicancia que se complementa
uebe exhibiise junta; ue esta maneia se alienta la cliente a compiai ms aiticulos
ue los que pensaba compiai. 0n cliente compia camisas paia caballeio tal vez
quieia compiai coibatas que hagan juego. Si se exponen lentes oscuios, ciemas
bionceauoias y toallas ue playa juntas es piobable que aumenten las ventas ue
los ties aiticulos.
S. Cieai un ambiente ue compias agiauable. Bay que conveitii la tienua en un
lugai agiauable paia compiai. Auems ue limpia y atiactiva, uebe tenei
iluminacion auecuaua y aiie aconuicionauo. Tambin es bueno tenei una fuente
ue souas y baos ubicauos estiatgicamente.
6. 0tilizai el espacio segn su valoi. El espacio que se encuentia en el camino ue
los clientes tiene el potencial ue ventas ms alto y poi lo tanto el ue mayoi valoi.
El espacio ms valioso es el que est al fiente ue la tienua uonue el flujo ue
tifico ue clientes es mayoi. El espacio con menos valoi es el ms alejauo uel
flujo ue clientes, poi lo geneial es la paite ue atis ue la tienua.
Bebiuo a estas uifeiencias en valoi, es aconsejable uifeienciai entie activiuaues
ue ventas y las que no lo son y asignai el espacio ue menoi valoi a las activiuaues
que no son ue ventas (auministiacion, envio y iecepcion, almacenaje y seivicio al
cliente), esto peimite que el espacio ms valioso se utilice paia geneiai ventas.
Al haceilo se ueben colocai los aiticulos ue compia impulsiva lo ms ceica
posible al flujo ue tifico (ue piefeiencia en el fiente ue la tienua) y los vienes ue
uemanua ueben colocaise ms lejos, en espacio ue menoi valoi.

C?$62$+/B; 3"6 C3/:/+/9
La foima ue evaluacion ue euificio pueue ayuuai a obtenei una mejoi opinion u e
la capaciuau uel euificio paia satisfacei las necesiuaues especificas ue tu
empiesa. Esto pueue sei til paia seleccionai el euificio uonue te ueseas ubicai y
paia uiseai la uistiibucion paia una eficiencia optima.

09*#$ 3" "?$62$+/B; 3"6 "3/:/+/9D
Paia caua una ue las siguientes caiacteiisticas, selecciona si es excelente, buena,
iegulai o mala:

1. Auecuacion fisica uel euificio
2. Tipo y costo ue ienta
S. Estimauo global ue la caliuau uel local en 1u aos
4. Pievision ue expansion futuia
S. Bistoiia uel euificio
6. Exteiioi uel euificio paia piomovei tu empiesa
7. 0n meuio ambiente seguio paia clientes y empleauos
8. Confoimiuau con touos los iequisitos uibanisticos
9. Accesibiliuau fcil paia el cliente
1u. Efectiviuau ue exhibiciones ue meicancia
11. Atiactivo como lugai paia compiai
12. Caliuau ue iluminacion
1S. 0tilizacion uel espacio segn su valoi
14. Bistiibucion paia facilitai el movimiento ue empleauos y mateiial

Fundamentos de negocio
Administracin > Filosofa empresarial > La Pyme y
los empresarios

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Presentacin.
Es frecuente escuchar que la teora administrativa solo es aplicable a las grandes empresas,
o que conceptos tales como planeacin, estrategias, tecnologa o calidad total, son nicos
de aquellas grandes empresas de las cuales leemos cotidianamente en las revistas o
escuchamos en la radio. Las Pymes no requieren (as se supone) de tcnicas de
administracin, sino de la experiencia que da la practica y de un poco de buena suerte.

A lo anterior, tambin es comn agregar comentarios en el sentido de que la Pyme no es
"tan" importante como la gran empresa y que, ante la apertura y particularmente ante el
Tratado de Libre Comercio, solo las grandes empresas saldrn adelante.

Pues bien, ambos de los prrafos anteriores merecen de mayor reconsideracin.

En primer lugar, la micro y Pyme no es menos importante que la gran empresa, sino que,
realmente, es elemento vital para el desarrollo del pas. Es importante por las innovaciones
que aporta, por la distribucin masiva que hace de productos y servicios, por la constante
generacin de empleos y por ser proveedora natural de la gran empresa. Y, ante la
apertura comercial, seria de esperar que las Pymes obtengan y generen mayores
beneficios, al ser estas conocedoras de su mercado, expertas en canales de distribucin, y
poseer mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno.

En segundo lugar, y al igual que las grandes empresas, la Pyme tambin puede (y debe)
ser administrada bajo principios y tcnicas administrativas. Y si acaso, lo que ha faltado, es
precisamente el mecanismo adecuado para proveer a sus administradores de los conceptos
elementales.

El presente documento intenta, adems de destacar la importancia de la Pyme, darle al
lector la oportunidad de familiarizarse con algunos conceptos que hasta ahora fueron
exclusivos de las grandes empresas, pero que, en un futuro, debern ser aplicables en toda
empresa, independientemente de su tamao, como elementos indispensables para lograr el
xito.
La micro, pequea y mediana empresas
Existen a nivel internacional distintas definiciones de las micro, pequea y mediana
empresas (de ahora en adelante PYMES), dependiendo de las diferentes agencias
clasificadoras.

En Mxico se clasifican en funcin del nmero de empleos y de acuerdo al sector econmico
al que pertenecen:

Tamao Industria Comercio Servicios
Micro 1 a 10 1 a 10 1 a 10
Pequea 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100
Grande 251 y ms 101 y ms 101 y ms
La importancia de la Pyme
Aunque en nuestro pas no existen cifras definitivas respecto al nmero de empresas
existentes, ni a otros datos estadsticos, su participacin en el Producto Nacional y en la
generacin y mantenimiento de empleos es muy importante en la economa.

Asimismo, la PYME es, por lo general, una fuente inagotable de inspiracin, de la cual
surgen gran cantidad de ideas e innovaciones. De hecho, es reconocido universalmente que
los empresarios

2
las grandes innovaciones provienen tanto de las PYMES como de las grandes. La
computadora personal, el radio de transistores, el motor de propulsin, la hoja de rasurar
de acero inoxidable, la mquina fotocopiadora son todos producto de la PYME, as como el
celofn, el bolgrafo desechable, la transmisin automtica y la direccin hidrulica.

Segn informes de la Unin Europea, las PYMES en Europa representan la mitad de la
inversin global y casi el 70% del Producto Interno Bruto y es que la gran mayora de los
productos elaborados por la gran empresa, por ejemplo, son vendidos por PYMES al
consumidor final. De igual manera, son las PYMES las que proveen a las grandes empresas
de un buen nmero de materiales, servicios o partes que estas ltimas requieren para su
operacin cotidiana.

En resumen, es probable que en la PYME podamos encontrar, como pas, respuestas
favorables a algunos de los graves problemas que nos aquejan, como el desempleo, la
pobreza, la concentracin del ingreso y la baja productividad.
Caractersticas generales de la Pyme
De acuerdo con algunas cifras oficiales, el 99% del total de empresas mexicanas son
PYMES, las cuales tienen la siguiente distribucin por sector econmico:

Manufactura 12%
Comercio 49%
Servicios 39%
Total 100%

La forma de propiedad es mayoritariamente de propietario nico. Un alto porcentaje de los
locales utilizados son rentados. Ms de la mitad de las empresas tiene una antigedad
mayor de 5 aos. Casi un tercio de ellas emplea entre 1 y 2 personas. Casi la mitad de las
empresas se financia con recursos de familiares. Un alto porcentaje de sus clientes son
consumidores locales.
Causas de fracaso y de xito de las Pymes
Aunque no existe un patrn definido de la razn por la que tantas empresas triunfan o
fracasan, algunas causas ms o menos comunes pareceran ser las que a continuacin se
describen.

Causas de fracaso

Existen cinco causas comunes que contribuyen al fracaso de la PYME.

La primera es la incompetencia o falta de experiencia de los administradores.
Frecuentemente, por ejemplo, muchas empresas surgen de una corazonada ms que de un
conocimiento significativo del negocio y sus caractersticas. Adems, tambin es comn que
los propietarios se sientan con los conocimientos suficientes en todas las reas del negocio,
y rechacen cualquier insinuacin de asesora o apoyo.

Una segunda causa, un tanto relacionada con la anterior, es la negligencia que muchas
veces sigue al "glamour" o emocin de inicio del negocio. Es comn observar que, despus
de la "magna" apertura, algunos empresarios se sienten descorazonados y no se
concentran tanto en el negocio como lo deberan hacer.

La falta de controles adecuados es la tercera causa comn de fracaso. El empresario al
frente de la PYME, por lo general, ignora la necesidad de mantener controles que le
los empresarios

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permitan anticiparse a los problemas. Es comn observar que, la gran mayora de las
veces, los administradores son tomados por sorpresa, en situaciones que pudieran haber
sido anticipadas, de contar con un sistema de control adecuado.

La cuarta causa de fracaso es la falta de capital suficiente, situacin que generalmente
surge por la ausencia de una planeacin adecuada de las necesidades de recursos. Es
comn aqu observar que los administradores se concentran en anticipar las inversiones en
activos fijos y algunos de los gastos de operacin; sin embargo, no planean las necesidades
de capital de trabajo, ni otro tipo de gastos o inversiones.

La quinta y ltima causa de fracaso es la falta de una identificacin correcta del riesgo. En
ocasiones, el entusiasmo desmedido hace que nicamente se evalen de manera parcial los
retos futuros, ignorando muchos de los riesgos posibles. Adems, es muy comn observar
que la necesidad de atender los problemas cotidianos impide planear para el futuro y, por
lo mismo, reflexionar respecto a los riesgos latentes. En este tipo de actividad, es normal
escuchar aquella frase de que "lo urgente no deja tiempo para lo importante".

Razones de su xito

Son tres las causas que contribuyen al xito de la PYME.

La primera: trabajo arduo, dedicacin y esfuerzo. Los empresarios que se comprometen
con la bsqueda del xito y que estn dispuestos a dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios,
por lo general, alcanzan a ver los frutos de su dedicacin.

La segunda: la correcta identificacin de las necesidades del mercado. Ninguna empresa, ni
grande ni pequea, existe por el deseo de su dueo o administrador. Todas las empresas
existen porque satisfacen necesidades de los clientes, por lo que resulta vital identificarlas
correctamente.

La tercera: El conocimiento de la actividad que se pretende desarrollar. El empresario debe
poseer un mnimo de habilidades y conocimiento del negocio para poderlo administrar. De
otra manera, deber buscar las personas adecuadas.
Los emprendedores
Existen diferentes definiciones de los emprendedores (de ahora en adelante emprendedores
o empresarios, indistintamente). Unas los contemplan como los creadores, dueos y
administradores de empresas. Otras destacan la presencia de riesgos financieros como su
caracterstica clave. Y otras ms recientes distinguen entre "dueos de pequeos negocios"
y empresarios.

De acuerdo con esta ltima clasificacin, los dueos de pequeos negocios establecen y
administran sus empresas para satisfacer sus objetivos personales. Es decir, el negocio se
convierte en una extensin de sus necesidades, metas y personalidad, y no existe una
motivacin para el crecimiento.

Por el contrario, el emprendedor crea un negocio con el propsito de hacerlo crecer. Su
enfoque es la satisfaccin de las necesidades de los consumidores adems de las propias.
Deliberadamente se establecen planes y estrategias y se buscan la innovacin, nuevos
productos o servicios, as como mercados y nuevas formas de administrar.

En otras palabras, el dueo de un pequeo negocio es reactivo a las demandas de la
clientela, mientras que el empresario busca anticiparse a esas demandas.
los empresarios

4

Riesgos a los que se enfrenta el empresario
Al iniciar una empresa, el empresario generalmente enfrenta lo que se conoce como riesgo
del negocio. Este tipo de riesgo no es otro ms que el riesgo de que el negocio tenga el
xito suficiente como para subsistir.

Al respecto, vale la pena sealar que un buen nmero de nuevas empresas desaparecen en
un lapso menor a un ao, y que la gran mayora fracasa antes de cumplir los 5 aos de
vida.

El segundo tipo de riesgo es el riesgo financiero. Este generalmente se presenta cuando el
empresario ha invertido casi todos sus recursos en el lanzamiento de la empresa, y
encuentra resistencia en la obtencin de financiamiento para la operacin y el crecimiento.

Un tercer tipo es el riesgo profesional en el que muchos emprendedores incurren al
abandonar un trabajo seguro por una "aventura" con un futuro un tanto incierto.

Existen, adems, los riesgos familiares y sociales que se dan como consecuencia de las
demandas de tiempo, impuestas en el manejo de los negocios, que bien pueden
representar de 60 a 80 horas de trabajo semanal, dejando poco tiempo disponible para la
realizacin de otras actividades.

Por ltimo, existe tambin el riesgo psicolgico de fracasar en el negocio y que puede
acarrear consecuencias desastrosas.
Las motivaciones detrs de los empresarios
Dadas las enormes demandas por riesgo, tiempo y esfuerzo, cules son las razones por
las que tantos individuos se embarcan en la aventura de iniciar empresas?

La primera de ellas parecera ser la necesidad de independencia. La posibilidad de
convertirse en "su propio jefe" parece ser un enorme motivador para muchos empresarios
que buscan la libertad de actuar de manera independiente. Como jefes del negocio
disfrutan de la autonoma de sus decisiones, de la disposicin de sus propias horas de
trabajo, y de la determinacin de sus propias responsabilidades.

El reto impuesto por el triunfo deseado en los negocios, involucra casi siempre el
crecimiento personal. Para ser exitoso, un emprendedor debe ser capaz de enfrentar
riesgos, incertidumbre y tensin, as como manejar diferentes relaciones interpersonales y
un negocio con recursos limitados. Muchos individuos crean empresas para poder saborear
la experiencia derivada de convertir un negocio en una entidad productiva y con un
propsito definido.

Muchos emprendedores han sido empleados o ejecutivos de grandes empresas en las que
estaban insatisfechos con su actividad. Algunos estaban aburridos con su trabajo o
frustrados por el desinters de la empresa por sus ideas. Otros probablemente estaban
igualmente frustrados por las decisiones lentas, la burocracia y su limitada autonoma como
administradores. Su motivacin para convertirse en empresarios, por lo general, es la
bsqueda de una alternativa que brinde mayores satisfacciones.

A diferencia de los anteriores, otros son ejecutivos que, habiendo logrado el xito en su
carrera profesional, han iniciado negocios como segunda carrera, aportando a la empresa
aos de experiencia y contactos personales.
los empresarios

5

Algunos se convierten en empresarios tentados por las grandes utilidades de los negocios
altamente rentables, aunque las probabilidades de lograr grandes xitos generalmente son
escasas. Sorprendentemente, sin embargo, muchsimos emprendedores no consideran el
dinero como el principal motivador, anteponiendo otros factores como independencia,
autonoma o mayor satisfaccin. No deja de ser el dinero, sin embargo, un motivador
importante.

Por ltimo, y aunque existen enormes riesgos e incertidumbre, la seguridad parece ser otra
motivacin para los emprendedores: seguridad de no ser despedidos, de no ser removidos
de su trabajo o de no tener que aceptar cambios que pudieran alterar la forma de vida a
que estn acostumbrados.
Caractersticas de los emprendedores
Existen numerosos estudios tendientes a determinar la existencia de diferencias entre los
emprendedores y los administradores de grandes empresas o los funcionarios pblicos. Y
aunque resulta difcil generalizar, parecera existir el soporte necesario para resaltar ciertas
caractersticas.

Algunos estudios demuestran que los emprendedores poseen una necesidad
significativamente mayor de independencia y autonoma, comparados con otros
administradores.

Otros estudios sealan al empresario como poseedor de una necesidad sustancial de logro,
con gran energa y resistencia, poseedores de una gran autoestima y necesidad de
dominio, esto es, de tener el control y dirigir a otros.

Por ltimo, otros estudios indican que los empresarios tienen menor necesidad de
reconocimiento social que sus contrapartes en las grandes empresas, as como una menor
disposicin para el trabajo en equipo.
Diferentes negocios para diferentes empresarios
Probablemente la decisin ms importante que todo empresario debe tomar se refiere al
tipo de negocio que desea iniciar. En general, existen tres alternativas: la creacin de un
negocio nuevo, la adquisicin de un negocio en marcha y la compra de una franquicia.
La creacin de un negocio
Diferentes estudios han llegado a la conclusin de que existen diversos enfoques para
iniciar un negocio, en funcin de los distintos perfiles de los empresarios involucrados.
Estos perfiles y el tipo de empresas resultantes seran los que a continuacin se describen:

El escapista. Los empresarios pertenecientes a esta categora pretenden escapar de su
trabajo previo, al considerar que no ofrece perspectivas atractivas de salario, oportunidad
de crecimiento, oportunidades de promocin y otros factores. Como resultado, el nuevo
negocio casi siempre se establece en una industria distinta y supone tambin un trabajo
diferente del que se haca anteriormente. Este tipo de empresas, por lo general, ingresa a
un mercado muy competido y con productos o servicios similares a los de la competencia.

El cerrador de tratos. Los individuos en esta categora persiguen reunir a los distintos
participantes dentro de un negocio (proveedores, distribuidores y consumidores) en una
sola operacin, de la cual todos los participantes obtengan un beneficio. Los contactos son
un ingrediente vital en esta categora.

los empresarios

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El que aprovecha las habilidades y los contactos. Antes de establecer el nuevo negocio, los
individuos pertenecientes a esta categora trabajaban en puestos de responsabilidad que
requeran de las habilidades y conocimientos necesarios en la nueva empresa. Como
emprendedores, estos individuos dedican muy poco de su tiempo a la venta, mercadotecnia
o promocin, en virtud de que aprovechan los contactos establecidos en su relacin laboral
anterior. La empresa, por lo general, ofrece productos o servicios de los cuales el dueo es
experto, y pretende competir mediante la prestacin de un mejor servicio.

El que aprovecha la experiencia. A diferencia de la categora inmediata anterior, aqu los
individuos son expertos en reas tcnicas. Como emprendedores, se allegan de socios que
les ayuden en el financiamiento de la nueva empresa, misma que ingresa a mercados
establecidos. Sin embargo, se compite a travs de flexibilidad e innovacin, ya que el
mercado exige cambios teolgicos y complejidad.

El creador de un servicio agresivo. El empresario de esta categora crea empresas de
servicio muy agresivas, por ejemplo, despachos de consultora especializados o compaas
dedicadas a la instalacin o venta de equipos muy sofisticados. La situacin competitiva es
tal que el individuo debe poseer un conocimiento tcnico o profesional sumamente
especializado. Tambin es fundamental conocer a las personas adecuadas para poder
realizar las ventas.

El seguidor de una idea nica. En estos casos, la empresa se desarrolla como resultado de
una idea respecto a un producto o servicio que no se est ofreciendo. Generalmente, el
producto o servicio no es tcnicamente difcil de producir. Dado que estas empresas son las
primeras en el mercado, a menudo enfrentan incertidumbre acerca de la existencia y
tamao del mercado.

El organizador metdico. Los empresarios de esta categora planean extensamente las
operaciones del negocio. Los productos o servicios son similares a los de la competencia,
pero con alguna ligera diferencia, o dirigidos a clientes tambin ligeramente distintos. No
les gusta tomar riesgos innecesarios.
La adquisicin de un negocio establecido
Algunos empresarios prefieren adquirir negocios en marcha, y de manera particular,
cuando creen que pueden cambiar rpidamente su curso hacia nuevos horizontes de
crecimiento. Por ello, con frecuencia se seleccionan empresas que se encuentran en
problemas o aqullas en donde se prev que un cambio en la administracin puede hacer
cambiar drsticamente la empresa.

Algunas consideraciones que conviene hacer antes de comprar un negocio son: se adapta
el producto o servicio a mis intereses y conocimientos?, cul es la situacin financiera del
negocio?, y, en caso de no ser adecuada, qu posibilidades hay de corregirla?, cules son
las posibilidades de crecimiento?, y, por ltimo, el precio de venta, es razonable? Si las
respuestas a todas las preguntas anteriores son satisfactorias, entonces el negocio es un
buen prospecto de compra.
La compra de una franquicia
Una franquicia es un contrato entre un franquiciante y un franquiciador, por medio del cual
los conocimientos, imagen, experiencia manufacturera, de servicio y de mercadotecnia del
primero, son proporcionados al segundo, a cambio del pago de ciertas cuotas o regalas y
del cumplimiento de determinadas normas operativas.

los empresarios

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Un franquiciante, por lo general, es el fabricante o distribuidor nico de un producto o
servicio registrado o patentado, con conocimientos y experiencia considerables en el
negocio objeto de la franquicia. El franquiciado, a su vez, es por lo general un emprendedor
que adquiere la franquicia y que, en el proceso, persigue la oportunidad de ingresar a un
negocio con una alta probabilidad de xito.

La principal ventaja de una franquicia es el acceso inmediato a prcticas administrativas
probadas, a una reputacin establecida, y a entrenamiento y asistencia por parte del
franquiciante. Algunas desventajas pueden ser la prdida de independencia, la dificultad -a
veces importante- de cancelar los contratos de franquicia, el constante control por parte del
franquiciante y las grandes inversiones que se requieren para determinadas franquicias.

Durante muchos aos, fueron pocas las franquicias que se establecieron en el pas; sin
embargo, esta situacin se ha alterado drsticamente durante los ltimos aos, y
actualmente existen varias decenas de franquicias.

Al respecto vale la pena sealar que nicamente en los Estados Unidos de Norteamrica,
existen alrededor de 3 000 negocios dispuestos a otorgar franquicia de sus operaciones en
nuestro pas. Estos negocios abarcan una gran gama de actividades y niveles de inversin,
y puede ser sta una respuesta viable para aquellos individuos que no poseen la
experiencia o conocimientos requeridos para iniciar un nuevo negocio.
Cmo prepararse para iniciar una Pyme
Independientemente del tipo de negocio que se seleccione, habrs de llevar a cabo ciertos
preparativos. Estos incluyen el desarrollo de un plan de negocios, la obtencin de los
recursos necesarios y la seleccin de la localizacin adecuada.
El desarrollo del plan de negocios
El desarrollo de un plan de negocios ha demostrado ser una herramienta extraordinaria
para cualquier prospecto de empresa. Bsicamente, consiste en un documento escrito por
el empresario, en donde se detallan la naturaleza del negocio, el producto o servicio, los
clientes, la competencia, los mtodos de produccin o comercializacin, el financiamiento y
cualquier otro aspecto significativo del negocio. A continuacin, se ilustran los pasos para el
desarrollo de un plan de negocios.
Pasos para la elaboracin de un plan de negocios
1. Haz explcito tu compromiso para entrar a los negocios por tu propia cuenta.
2. Analiza tus fuerzas y debilidades, poniendo particular atencin a tu experiencia,
conocimientos e intereses. Una vez hecho lo anterior, contstate a ti mismo la
siguiente pregunta: por qu habra de entrar a un negocio por mi propia cuenta?
3. Escoge el producto o servicio que mejor responde a tus fuerzas e intereses. Responde
a lo siguiente:
Qu necesidad satisface mi producto o servicio?, qu tiene mi producto o servicio
de nico o especial?, cmo s que es nico o especial?, qu har mi producto o
servicio por los clientes?, qu no har?, qu podr hacer despus, que no est
haciendo ahora?
4. Investiga el mercado de tu producto o servicio, buscando las respuestas a lo
siguiente:
Dnde estn mis clientes?, de dnde vienen?, cul es su ingreso?, cmo
compran?, a qu precio?, en qu cantidad?, cundo compran?, cundo habrn de
usar mi producto o servicio?, en dnde?, por qu?, quines son mis
competidores?, en dnde estn?, qu tan fuertes son?, hay lugar para ms
competidores?
5. Pronostica tus ventas para los siguientes tres aos, distribuidas como sigue:
los empresarios

8
Primer ao: mensual.
Segundo ao: trimestral.
Tercer ao: anual.
6. Contesta a la siguiente pregunta:
Por qu creo que habrn de darse las ventas anteriores?
7. Selecciona el lugar para tu negocio; contesta a lo siguiente:
Por qu este lugar y no otros?
8. Este paso solo esta dirigido a aquellos que piensen dedicarse a la manufactura.
Desarrolla un plan de produccin, contestando a las preguntas siguientes:
Qu tan grande deber ser mi planta?, cmo deber estar distribuida?, qu
maquinaria y equipo requiero?, en qu cantidad?, cmo voy a controlar los
desperdicios, la calidad, los inventarios?
9. Desarrolla un plan de mercadotecnia y contesta lo siguiente:
Cmo voy a crear a los clientes?, con qu precios?, voy a hacer publicidad o
promocin?, cmo?, voy a hacer ventas personales?, cmo?
10. Desarrolla tu plan organizacional, respondiendo a lo siguiente:
Qu tipo de habilidades requiero para mi negocio? Dibuja el organigrama que
destaque quin hace qu, quin tiene qu autoridad, y quin le reporta a quin.
11. Consulta y desarrolla tu plan de constitucin de la empresa, destacando si sers
persona fsica con actividades empresariales, sociedad annima, etc., y explica por
qu.
12. Consulta y desarrolla un plan contable que incluya el tipo de registros que debers
llevar.
13. Necesitas seguros o fianzas?, de qu tipo?, a quin acudirs para adquirirlos?
14. Necesitas equipo de cmputo?, para qu?, quin te puede asesorar?
15. Desarrolla un plan financiero que incluya:
Un presupuesto de efectivo para tres aos. Identifica cunto dinero necesitars antes
de abrir el negocio y las entradas y salidas una vez en marcha, desglosadas como
sigue:
Primer ao: mensual.
Segundo ao: trimestral.
Tercer ao: anual.
Un estado de resultados para el primer ao.
Un balance para el inicio y final del primer ao.
Una grfica del punto de equilibrio.
15. Escribe una carta que resuma tu plan de negocios, enfatizando su propsito y
compromiso.

Un plan de negocios como el anterior cumple varios propsitos. Entre ellos, ayuda a los
involucrados a detectar los aspectos fundamentales del negocio y a identificar posibles
riesgos, sirve de documento base ante las instituciones financieras para la negociacin de
crditos, sirve de gua para el desempeo, y genera respeto y credibilidad para el proyecto.
La obtencin de los recursos
Bsicamente, las empresas obtienen recursos de dos fuentes: de los dueos o de terceras
personas.

Los recursos que provienen de los dueos se denominan Capital, y es el dinero que stos
invierten en el negocio, con la esperanza de obtener un beneficio futuro, ya sea como
utilidades, dividendos, incrementos en el valor de la empresa, u otros.

los empresarios

9
El Capital puede provenir, incluso, de otras personas o instituciones distintas a los dueos,
pero que estn dispuestos a invertir en la empresa ante la expectativa de recibir un buen
rendimiento por su inversin.

A los recursos que aportan terceras personas, independientemente de su origen, se les
denomina Deuda, y es dinero que esas personas aportan con la expectativa de recuperarlo
en un futuro, ms un beneficio adicional por haberlo prestado, en la forma de inters.

Existen mltiples fuentes de Deuda como son: familiares y amigos, proveedores, bancos,
arrendadoras, empresas de factoraje, uniones de crdito, prestamistas, casas de empeo,
etc., y se distinguen unas de otras, bsicamente por el tipo de prstamos que otorgan, as
como por los plazos otorgados y las tasas de inters cobradas.

Se ha observado que generalmente la PYME se financia con un alto porcentaje de Capital
aportado por el dueo, as como por Deuda proveniente de familiares o amigos.

De esta ltima, un gran porcentaje es por montos relativamente pequeos (hasta tres
salarios mnimos) y a plazos muy cortos (menos de seis meses). Aunque a veces los
intereses que se pagan son mayores que los bancarios, tanto por la disponibilidad
inmediata como por la ausencia de trmites, esa opcin resulta muy atractiva.

Conviene sealar que muchos empresarios le temen a endeudarse. Tambin, y ante la
pregunta de, qu cuesta ms, el dinero propio o el ajeno?, es comn escuchar que "el
ajeno,, pues el propio no cuesta por ya tenerlo".

Sin pretender entrar a una discusin terica, vale la pena sealar que, por definicin,
cuesta ms el dinero propio, por lo que puede resultar conveniente endeudarse. En este
caso, la certeza que debe tener el administrador de poder pagar la. Deuda que contraiga,
as como los intereses respectivos amerita especial atencin. Para una mejor descripcin de
lo anterior, te recomendamos consultar el Paquete de Finanzas de esta coleccin.
La seleccin del lugar adecuado
La seleccin del lugar para el negocio es tambin una decisin importante, aunque el grado
de importancia vara en funcin de la naturaleza del negocio. As, para un negocio de
comida rpida, es importante estar ubicado donde haya paso de gente mientras que, para
una empresa agrcola, probablemente sea ms importante estar cerca de las fuentes de
materia prima.

El aspecto de localizacin ha cobrado tambin especial relieve en las grandes ciudades,
particularmente en la ciudad de Mxico, en donde, dados los problemas de contaminacin,
trnsito vehicular, disponibilidad de agua y energticos, facilidades de desecho de
desperdicios, etc., se estn llevando a cabo estudios tendientes a la re-localizacin de las
empresas, particularmente, las pertenecientes al sector manufacturero.
Administracin > Filosofa empresarial > La pequea
empresa y la tecnologa

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Qu es la tecnologa?
Estamos acostumbrados a asociar la palabra tecnologa con maquinaria, equipo o sistemas
muy avanzados, costosos y, seguramente, complicados. En realidad, el trmino tecnologa
proviene de "techne", palabra griega que significa "conocimiento til", "aptitud organizada".
La tecnologa es el modo de hacer las cosas; es el conjunto de procesos, frmulas y
materiales inventados por el hombre, que contribuyen a facilitarle el trabajo.

Ejemplo: Los primeros utensilios utilizados por el hombre fueron, inicialmente, piedras y
palos. Con el paso del tiempo, el hombre fue perfeccionndolos para cazar de forma ms
eficiente: afilaba la piedra para convertirla en punta de flecha y amarraba sta al palo con
fibras extradas de plantas y rboles. El hombre primitivo desarroll una tecnologa para
producir, en este caso, sus utensilios.

Toda tecnologa tiene su origen en una idea, ocurrencia o forma nueva, es decir, en una
innovacin. Esta idea o innovacin debe pasar por un proceso de prueba antes de
convertirse en tecnologa. Este proceso consta de los siguientes pasos:

Surge o se reconoce la necesidad de encontrar procedimientos, materiales o
productos ms eficientes.
Surge la idea o innovacin.
Se hacen prototipos (en el caso de nuevos productos) o pruebas (en el caso de
nuevos procedimientos o sistemas), para evaluar el funcionamiento y futuro
potencial de la innovacin.
Se evalan los costos de implantar dicha innovacin.
Se implanta la innovacin, no sin antes capacitar al personal que se encargar de
ello.

La innovacin se convierte en tecnologa.

La tecnologa parte pues de una innovacin y, para que sta ltima exista, es necesario
fomentar, motivar y dar un ambiente propicio al hombre para que ste desarrolle su
creatividad. Sin creatividad no hay innovacin; sin innovacin no hay tecnologa, as de
simple.

Todo negocio cuyo objetivo es estar a la vanguardia en el mercado, sea a travs de los
productos o servicios que ofrece, la relacin que mantiene con sus clientes o de la forma de
venderles, o a la forma como administra el negocio, debe promover la creatividad de su
gente. El dueo o director de la empresa es el responsable de proporcionar a sus
empleados el ambiente propicio para desarrollar esta creatividad que, en muchos casos, se
traducir en innovacin y en tecnologa y, por tanto, en beneficios reales para la misma
empresa.
La tecnologa
No es lo que podemos aprender intelectualmente; no es una teora; no es un gasto.

S es lo que podemos hacer con gran habilidad y distincin; la tecnologa es prctica, es
una habilidad; es una inversin.

Ejemplo: Todas aquellas personas que han iniciado un negocio estarn de acuerdo en que:
"les tom mucho tiempo decidirse, organizarse y empezar a vender". El proceso de
arrancar una empresa es, para todo principiante, un conjunto de temores, errores, aciertos
y, por supuesto, trmites. Sin embargo, una persona que inicia un negocio por segunda o

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tercera vez, ya sabe -cuando menos en los procedimientos bsicos y generales-, a qu tipo
de problemas habr de enfrentarse; existe un aprendizaje previo. Existen personas que han
iniciado innumerables negocios y han desarrollado una "tecnologa" para abrir negocios
rpida y eficientemente. Por cierto, como seguramente ya lo identificaste, a estas personas
se les llama emprendedores.

LA tecnologa:

Puede crearse.
Puede adquirirse, comprarse o rentarse.
Puede transferirse.
Puede renovarse.
Puede envejecer.
Puede convertirse en una ventaja competitiva.

No todas las empresas tienen los recursos econmicos y humanos para desarrollar su
propia tecnologa y, por ello, la adquieren de aquellas empresas que s pueden hacerlo.

Ejemplo: Una de las nuevas modalidades para adquirir la tecnologa, sea para los procesos
de produccin, para los sistemas administrativos o para el servicio y comercializacin de los
productos, es la franquicia.

La franquicia es un tipo de licencia que el dueo de un negocio otorga a otra persona o
empresa, para la fabricacin y comercializacin de un bien o servicio. La franquicia va ms
all de la licencia: obliga a la persona que la adquiere a adoptar algo ms que la marca,
patente o diseo de un producto o servicio; quien adquiere una franquicia se compromete a
adoptar, en mayor o menor grado, todos los procesos productivos, administrativos y de
comercializacin del producto, as como las especificaciones de calidad, tanto de la
produccin como del servicio al cliente.

La tecnologa:

Se utiliza en el hogar, negocio, industrias, empresas, escuelas, gobierno. Es necesaria en
empresas de servicio, de manufactura o en comercios.

Est presente en empresas micro, pequeas, medianas, grandes e internacionales.

Cualquier tipo de tecnologa requiere alguna cantidad de inversin. Para pasar de la etapa
de idea a innovacin y, despus, convertir sta en tecnologa, la empresa necesita asignar
recursos financieros, materiales y humanos. La tecnologa no se crea por s sola; requiere
de investigacin de las necesidades del mercado, investigacin de los competidores y lo que
estn haciendo en este campo, requiere, tambin, de personal especfico para desarrollarla.
Las empresas dedicadas a productos de "alta tecnologa" son aqullas que invierten,
aproximadamente, el doble de recursos en investigacin y desarrollo y el doble de personal
tcnico, que el invertido por empresas dedicadas a la manufactura.

Lo anterior no significa que la tecnologa tenga que ser siempre un proceso costoso, aun
cuando s lo es para las empresas fabricantes de alta tecnologa. Para otro tipo de
empresas, la tecnologa puede consistir en procesos muy simples, pero siempre requiere de
inversin, sea para desarrollarla internamente, o para comprarla.


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No se necesita ser una gran empresa para desarrollar tecnologas sofisticadas. De hecho,
las innovaciones aportadas por los negocios pequeos han sido de gran trascendencia para
el desarrollo de tecnologas actualmente utilizadas por grandes firmas.

Muchas de las personas que inventaron estos productos trabajaban en grandes
corporaciones; ya sea por no creer en el producto o por considerarlo poco importante para
la empresa, dichas corporaciones no proporcionaron a los inventores los recursos y
facilidades para probar la innovacin y convertirla en tecnologa. Esto oblig a los
inventores a convertirse en emprendedores, y desarrollar el producto con sus propios
recursos.
La tecnologa en los procesos administrativos
Generalmente, asociamos el concepto de tecnologa con el diseo de productos y el proceso
de fabricarlos. Pensamos, por ejemplo, en nuevas herramientas, maquinaria, materiales,
etc. Lo cierto es que no se suele asociar el concepto de tecnologa con las empresas de
servicios, con los comercios y, mucho menos, con la forma de administrar un negocio.

La tecnologa en los procesos administrativos tiene que ver con la forma en que se lleva a
cabo la operacin cotidiana del negocio. Los procesos administrativos del negocio incluyen,
entre los elementos ms importantes, los siguientes:

La forma de planear y llevar a cabo los objetivos y estrategias establecidos.
Los procedimientos que utiliza la direccin general para comunicarse con el
personal, asignarle responsabilidades, evaluar y premiar o sancionar su desempeo.
Los diversos sistemas de informacin y la forma de procesar esta ltima.
Los procedimientos contables y financieros: procesos de facturacin y cobro,
decisiones de inversin y financiamiento.

La tecnologa es aplicable a todos estos procedimientos administrativos. La tecnologa es
una habilidad, una forma de hacer las cosas eficientemente y, en este sentido, cualquier
procedimiento utilizado por la empresa es susceptible de perfeccionamiento.

Muchas empresas desarrollan un sinnmero de sistemas y procedimientos para facilitar el
trabajo administrativo rutinario. En realidad, esta labor es realizada por personas
especficas que trabajan en esas reas del negocio y, por tanto, conocen muy bien cada
una de las actividades. En sta, como en muchas otras reas, es muy importante que los
directivos promuevan la atmsfera, el ambiente propicio para que surja la innovacin por
parte de los empleados.
La tecnologa en los sistemas productivos
La tecnologa, en el rea de produccin de la empresa, abarca diversos mbitos: existe
tecnologa en las materias primas necesarias para la fabricacin, en la maquinaria y equipo
necesario para sta; existe tecnologa en el proceso mismo de fabricacin; existe tecnologa
en la forma de llevar los inventarios, en el empaque y etiquetado del producto.

Todo producto o proceso contiene una tecnologa especfica en las diferentes fases del ciclo
de vida de stos. El ciclo de vida de un producto es el conjunto de etapas por las que pasa:
todo producto introducido al mercado pasa por una etapa de crecimiento (en donde
aumenta, cada vez ms, el volumen de ventas y la utilidad generada), de madurez (las
ventas se estabilizan por la entrada de competidores y las utilidades disminuyen), y una
etapa final de declinacin (el producto es retirado del mercado).


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Al igual que los productos y procesos, las tecnologas tienen su propio ciclo de vida. En
general, existen tres tipos de tecnologa asociados con este ciclo.
Tecnologa base
La tecnologa base es la que atraviesa por una etapa de madurez en su ciclo de vida. Esta
tecnologa ha sido probada en el mercado y, adems, es utilizada por todos los
competidores del mercado; la tecnologa base es aqulla que ha alcanzado su punto ms
alto en aceptacin y uso generalizado por parte de las empresas del sector. Estas empresas
compiten entre s a partir de elementos tales como precio, servicio posventa, atencin al
cliente, etc. No compiten entre s a partir de. la tecnologa porque se supone que todos
ellos la poseen, ya sea por haberla desarrollado internamente o por haberla adquirido. Por
esta razn, la tecnologa base no es una ventaja competitiva para ninguna de las empresas
y, por lo tanto, deben diferenciarse ante el cliente mediante otro tipo de elementos.

Entre los sectores o industrias que manejan este tipo de tecnologa estn las del ramo
textil, agroalimentario, confecciones, calzado, automotriz, etctera.
Tecnologa clave
Este tipo de tecnologa, a diferencia de la tecnologa base, tiene un ciclo de vida muy corto.
La tecnologa clave pasa por las mismas etapas de dicho ciclo pero de una manera ms
rpida; las etapas de introduccin y crecimiento son muy cortas, haciendo que la tecnologa
llegue y permanezca en su etapa de madurez en un periodo de tiempo muy breve, para ser
sustituida en seguida por una nueva tecnologa.

Las empresas que compiten con base en la innovacin de los productos deben desarrollar
tecnologas flexibles, adaptables a los cambios del entorno; stas les permitirn lanzar
nuevos productos al mercado, con la velocidad necesaria para no perder su participacin en
l.

Los sectores o industrias que desarrollan su ventaja competitiva a partir de la tecnologa
clave son, por ejemplo, la electrnica, nuclear, aeronutica, etctera.
Tecnologa en proceso
Esta tecnologa es aqulla cuyo potencial no ha sido probado en el mercado; se encuentra
an en su fase de desarrollo y de prueba. Esta tecnologa es la que reemplaza a la
tecnologa clave, una vez probada su eficacia.

Ejemplo: En el ramo de productos farmacuticos, los laboratorios destinan grandes
recursos financieros y humanos al desarrollo de nuevas frmulas medicinales. Este tipo de
investigacin suele tomar ms tiempo que, por ejemplo, la invertida en aparatos
electrnicos, toda vez que las consecuencias que traer una nueva medicina o droga para
la poblacin son ms importantes. Aun cuando algunas de las innovaciones en farmacutica
no hayan sido convertidas en tecnologa, se espera que, tarde o temprano, lo hagan y, por
ello, se consideran tecnologas en proceso.
La tecnologa en el servicio y en la comercializacin
El servicio al cliente y la comercializacin de los productos o servicios del negocio son el
vnculo entre ste y la clientela. Los procedimientos administrativos y los procesos de
produccin estn un poco aislados de lo que ocurre en el mercado. Corresponde al rea
encargada de la comercializacin, no slo mantener el contacto con el cliente para detectar
sus necesidades, sino informar al resto de la empresa de lo que est ocurriendo en el
mercado.


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El rea encargada de la comercializacin y servicio al cliente puede desarrollar diferentes
tecnologas para cada una de las siguientes actividades:

Conocer y monitorear las necesidades de los clientes.
Evaluar las formas de distribucin y venta de los productos.
Conocer y monitorear la calidad en el servicio al cliente.
Comunicar al resto del negocio lo que est ocurriendo en el mercado.
Cmo fomentar la innovacin y la tecnologa
La innovacin no surge si, dentro de la organizacin, no existe el ambiente propicio para
ello. Una cosa es aceptar que el dueo o director del negocio es el responsable de fomentar
la innovacin y, otra, es saber cmo hacerlo.

No existen recetas ni frmulas generales para fomentar la innovacin. Sin embargo, s
podemos contar con una serie de principios tiles que nos proporcionen una gua sobre
"qu hacer" y "qu no hacer" para fomentar la innovacin y propiciar el desarrollo de
tecnologas.
Qu hacer para fomentar la innovacin
Desarrolla en tus empleados un sentimiento favorable hacia el cambio. a travs de charlas
informales o juntas formales, debes convencer a tus empleados de que el cambio es
benfico para el negocio y, por ende, para ellos. Algunos de los elementos que pueden
ayudarte a lograr esta actitud hacia el cambio es hacer que los empleados participen ms
en la toma de decisiones y, sobre todo, garantizarles que su empleo no estar amenazado
si se realizan cambios en el negocio.

Anmalos a aportar nuevas ideas. la actitud del director y del resto del personal hacia las
nuevas ideas debe ser de apertura y aceptacin, independientemente de que dichas ideas
sean buenas o malas. Esto no significa que debas aceptar cualquier idea que te propongan;
significa que tu actitud hacia las diferentes propuestas debe ser de disposicin a escuchar y
a discutir dichas ideas. Esto implica tiempo de tu parte; debes reservar y dedicar una parte
de tu tiempo para escuchar y discutir las propuestas que hacen tus empleados.

Permite la interaccin de tu gente. cuando los empleados tienen la posibilidad de
intercambiar opiniones y puntos de vista entre ellos, se genera un flujo de informacin y de
nuevas ideas que es discutido y compartido por todos. Para lograrlo, es conveniente que
realices t algunas reuniones iniciales para que se conozcan los empleados y te conozcan a
ti. Del resto se encargarn ellos mismos.

Se tolerante con el fracaso. un director efectivo es aqul que acepta el hecho de que, en
ocasiones, a pesar de haber invertido suficientes recursos en una innovacin, sta resulta
un fracaso. La actitud del director, ante una situacin como sta, debe ser de aceptacin y
tolerancia; de otra manera, inhibir futuras propuestas.

Proporciona a tus empleados objetivos claros y libertad para lograrlos. Los miembros de la
organizacin deben tener una gua o direccin hacia la cual encauzar su creatividad.
Adems, deben establecerse ciertas restricciones o lmites razonables que permitan al
empleado y al negocio, en general, invertir el tiempo y los recursos en proyectos
congruentes y reales. Una forma de lograrlo es asignando a cada rea del negocio un
conjunto de lineamientos generales sobre las necesidades que no han sido satisfechas.

Reconoce sus logros. El reconocimiento a los empleados debe ser tangible, explcito,
concreto. Lo ideal es otorgarles bonos o algn tipo de remuneracin econmica va sueldo;

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sin embargo, si el negocio no est en posibilidades de llevar a cabo este tipo de
reconocimiento, debes recurrir a otro tipo de incentivos tales como premios, prestaciones,
das de asueto, o, en ltima instancia, el reconocimiento verbal, escrito y pblico de la
labor realizada. nunca estar de ms "echarle porras" a los empleados.
Qu hacer para destruir la innovacin
Desconfa de cualquier idea nueva que provenga de "abajo", precisamente porque es nueva
y porque proviene de los empleados.

"Ponle trabas" a toda innovacin: encrgate de que tenga que ser aprobada y firmada por
muchos encargados antes de llegar a tu escritorio.

No decidas t... deja que la innovacin sea criticada por otros departamentos y caiga por s
sola.

Expresa tus crticas... calla tus alabanzas. Asegrate de que no olviden que pueden perder
su empleo en cualquier momento.

Si algo anda mal, seguramente se debe a errores que tus empleados cometieron; no dejes
la puerta abierta para que, en cualquier momento, se acerquen a decirte que algo no est
funcionando en su rea... SE trata de su fracaso... es su responsabilidad, no la tuya.

Mantn el control sobre, absolutamente, todo; cuenta con frecuencia todo lo que sea
contable.

Toma tus decisiones y cambia tus polticas en secreto; comuncalo a tus empleados de
forma sorpresiva... No seas predecible.

No des informacin gratuita... Asegrate de ser el nico que conoce la informacin
importante del negocio; si alguien te la pide, slo proporcinale unos cuantos datos para
que no insista.

Delega en tus subalternos toda la responsabilidad de contratar, despedir o transferir al
personal. T no puedes estar al pendiente de todo lo que ocurre "all abajo".

Recuerda: t y todos aquellos que ocupan los puestos mas altos ya saben todo lo que es
importante saber del negocio.
empresa y la Calidad Total

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Introduccin
Actualmente, es muy comn escuchar entre los ejecutivos de las empresas el trmino
"Calidad Total", aplicado a todo, por ejemplo: "fabrico productos de calidad", "mis
proveedores no tienen la calidad que necesito", "el servicio que ofrece mi empresa es de
calidad", etctera.

A este respecto, invito a hacer la siguiente reflexin: "realmente mi empresa ofrece un
producto o un servicio de calidad a mis clientes?" Para contestar esto analicemos qu se
entiende por calidad y cul es la importancia de que tu empresa la adopte como una
filosofa de trabajo que te permitir ser ms competitivo.

La calidad total no se da tan slo en el rea de produccin, abarca a toda la empresa; todos
pueden contribuir a que tu empresa tenga calidad, la persona que hace el servicio de
limpieza, la secretaria, el obrero y la persona que lleva la contabilidad.

Todo aquello que ayude a mantener la calidad es de utilidad, sin embargo, slo lo ser si
los gerentes, supervisores y todo el personal siente en carne propia el mensaje de la
calidad, si lo captan y estn dispuestos a llevarlo a la prctica, y le dedican tiempo
conforme a lo planeado; y si el empresario est consciente de que, independientemente de
la tecnologa, la calidad proviene de la gente que se interesa en ella y se entrega a realizar
bien su trabajo.

La calidad viene del convencimiento de que todo se puede hacer mejor, de que la actividad
que realizamos es necesaria y til porque sin ella la empresa no funcionara
adecuadamente.

No importa si vamos a recolectar basura, reparar una mquina, preparar una pizza, criar
pollos o fabricar helados, debemos buscar en nuestra actividad empresarial la calidad que
el cliente requiere de nosotros.

La calidad lleva consigo vivir la filosofa en la cual buscamos el mejoramiento continuo,
vivindolo da tras da, ao tras ao.

No es posible pensar que dedicaremos una parte de nuestro tiempo de trabajo slo a
revisar la calidad de lo que hacemos. La calidad se vive cada da y en cada momento.
Para vivir el mensaje de la calidad y tomarla con pasin, persistencia y consistencia, la
perfeccin debe de estar presente como el objetivo a alcanzar.

La filosofa de la calidad total, como se conoce hoy, fue enseada a los japoneses por W.
Edwards Deming, a quien se conoce como padre del control estadstico de calidad. Deming
cree que la calidad es, sobre todo, una funcin de la entrega humana.

En una conferencia que dict Deming a estudiantes universitarios les deca que las cifras
ms importantes que tiene una empresa son aquellas que no son conocidas o que es
imposible conocer.

Por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente satisfecho, sea de un producto
manufacturado, comercial o de servicio. Se encuentra esta cifra en sus registros?

Y el efecto multiplicador de un cliente descontento?, se encuentra en las cifras de tu
empresa?


2
Qu sabe tu gente del efecto multiplicador de hacer una cosa mejor a todo lo largo de la
lnea de produccin?

La calidad no es responsabilidad de una persona en la empresa, la calidad es
responsabilidad de todos.
Qu es la calidad total?
"Calidad total es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer". (Philip Crosby)

"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor". (Kaoru Ishikawa)

En su definicin ms estrecha, calidad significa calidad del producto; en su sentido ms
amplio, calidad significa calidad en el trabajo, calidad del proceso, calidad en cada
departamento, calidad de las personas, calidad de los objetivos. En pocas palabras, calidad
significa satisfaccin del consumidor

La calidad no es tan slo hacer bien las cosas sino hacer lo que realmente se tiene que
hacer y aumentar la productividad. Para entender mejor esto, analicemos ciertos elementos
importantes.
Eficacia
Significa hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible, no cometer errores; por
ejemplo, el obrero cuya meta de produccin es de cien piezas al da y, al final de la
jornada, las tiene terminadas y sin errores, est siendo eficaz; o la secretaria que debe
mecanografiar diez cartas al da y contestar el telfono amablemente y lo realiza, est
siendo eficaz.
Eficiencia
Significa hacer lo que se tiene que hacer basado en el cumplimiento de los plazos que
marca la direccin de la empresa, pero no en la calidad, para entender esto veamos el
siguiente ejemplo:

Si analizamos nuestros conceptos de eficiencia y eficacia podremos ver que estn
contenidos en nuestras definiciones de calidad.
Productividad
La productividad significa producir ms con los mismos recursos; para ello, debemos
revisar cada una de las tareas que realizan tanto los empleados como los directivos; por
ejemplo, en el rea de produccin o en el manejo de inventario del almacn se pueden
minimizar desperdicios; y cuando una mquina no funciona bien o un trabajador no est
efectuando su trabajo adecuadamente, buscar las causas y corregirlas, as podremos
minimizar las fallas y aumentar la productividad.

Cuntos empleados u obreros tienen momentos en los que no hay nada que hacer?, qu
tan frecuente es esta situacin? Posiblemente estos problemas se presentan porque la
cantidad de trabajo que realiza cada empleado no estuvo bien calculada y, haciendo una
revisin de las tareas de nuestro personal, podremos minimizar el tiempo ocioso en las
horas de trabajo.
Calidad en la empresa

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La calidad no afecta slo al rea de produccin sino abarca todas las actividades de la
empresa y, en este sentido, es integral.

Como vemos, la calidad se da en todas las relaciones que se establecen en nuestra
empresa.

En calidad total cada quien debe ser responsable de la calidad del trabajo que realiza.

Como proveedores, debemos reflexionar y contestar algunas preguntas acerca de nuestros
clientes.

Quin recibe directamente los productos o servicios que yo produzco (se es un
cliente)?
Cmo utiliza el producto mi cliente?
Qu ocurrira si no lo hiciera yo bien?
Cmo le afectan a mi cliente nuestros errores?
Cmo s si no estoy cumpliendo los requisitos de mi cliente? (esto nos llevar a
establecer estndares).

Ahora, pongmonos en el papel de clientes para saber qu esperar de nuestros
proveedores (todos somos proveedores y clientes de alguien).

Cmo se inicia el trabajo?
Quin proporciona el material, servicios y el resto de la informacin necesaria para
hacer el trabajo?
Qu me ocurrira si el proveedor no hace su trabajo?
Cmo me afectan los errores de mi proveedor?
Cmo saben mis proveedores si no estn cumpliendo mis necesidades y requisitos?,
trabajo con ellos?
Estoy cumpliendo mis obligaciones con ellos?

La calidad es un proceso continuo de mejora, tome uno de los requisitos e intente
mejorarlo en su empresa, no intente cambiar o mejorar todo al mismo tiempo.
El proceso de la calidad
Hasta aqu tenemos una idea clara de lo que significa la calidad total y de algunos
elementos relacionados con ella; en este subtema, veremos cul es el proceso de la calidad
para aplicarlo en nuestra empresa.

Siete pasos para implantar una filosofa de calidad total:

1. Convencimiento del dueo o director de la empresa.

Este primer paso es clave para que una filosofa de control de calidad pueda funcionar
adecuadamente en una empresa.

El dueo o director debe creer firmemente en ella y apoyarla; si la empresa se hace eco de
la filosofa de calidad slo porque piensa que est de moda, lo ms seguro es que fracasar
en su intento.

Si el empleado percibe que no hay involucramiento de parte del director, ver el programa
como una carga de trabajo ms.


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El dueo de la empresa debe crear el compromiso recproco entre sus colaboradores y la
direccin.

Para lograr el compromiso lo primero que hay que hacer es dictar una poltica de calidad
que todo el personal tenga presente y, en seguida, comunicar a los colaboradores que el
mensaje es serio. En las juntas que se lleven a cabo se deber tratar el tema de la calidad
como el primero en la lista de puntos de la agenda y, por ltimo, el gerente o gerentes
debern preparar un breve discurso que motive a los trabajadores dentro de la empresa.

Para establecer la poltica no hay una regla en especial, queda a libertad del dueo hacerlo.
Pero deber tener relacin con los elementos de la calidad, como son el cliente,
proveedores, empleados, productos, defectos, compromiso, servicio, plazos de entrega,
etctera.

2. Organizar un equipo para el mejoramiento

La calidad tiene un efecto que se da en cascada. Una vez convencido el director y creado el
compromiso, se forma un equipo para el mejoramiento, normalmente formado por los
gerentes que siguen al director o a los supervisores, dependiendo del tamao de la
empresa. El grupo debe estar formado por personas capaces de apoyar a quienes desean
mejorar, razn por la cual debe incluir a personas que conozcan la operacin de la empresa
en sus diferentes funciones como produccin, ventas, administracin, etc. Si bien se debe
involucrar a todo el personal en el mejoramiento de la calidad, es importante que este
grupo sea quien los gue.

Las actividades primordiales de este grupo:

a. Lograr la participacin de todos los empleados en el proceso de la calidad.
b. Formar grupos en cada departamento para el diagnstico y proposicin de estrategias
de solucin. Por ejemplo, se puede reunir un grupo de seis obreros para discutir qu
problemas de calidad ocurren en el trabajo que desempean y/o pedir que hagan
sugerencias de mejoras sobre un proceso o tarea especfica.
c. Crear actividades educativas en torno a la calidad total como conferencias a los
empleados, discusiones de los problemas y entrenamiento especfico por funcin para
lograr la mejora.

Este equipo debe reunirse con tanta frecuencia como sea necesaria; normalmente, al
comenzar el proceso habr que dedicarle mucho tiempo, pero se puede empezar con
reuniones semanales y dar seguimiento a los compromisos contrados en esas reuniones.
Incluso en el arranque pueden dedicarle tres o cuatro das completos.

En resumen, el equipo para el mejoramiento, se forma para dar los lineamientos,
procedimientos y apoyo a la calidad en la empresa.

3. Crear conciencia sobre la calidad

Para que funcione el proceso de calidad en la empresa debemos cambiar la cultura de cmo
haramos las cosas, a la filosofa de calidad en que debe estar inmerso cada uno de los
empleados de la empresa. Esto no se logra tan slo con dar un curso de calidad, sino
teniendo presente da a da que el compromiso es hacer bien las cosas.

El cambio de cultura hacia una filosofa de calidad es todo un proceso. No es algo que se
logre de un da para otro. Sin embargo, la estrategia adecuada puede llevar a nuestra

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empresa a lograr el aumento de productividad y a garantizar nuestra permanencia en un
mercado cada vez ms competido.

Para crear conciencia sobre la calidad, se debe difundir la nueva filosofa mediante carteles;
en la papelera de la empresa; conferencias peridicas; en el boletn interno de la empresa
o creando un boletn sobre calidad que se edite de una forma regular.

Carteles puestos en las instalaciones con la poltica de calidad, en lugares estratgicos que
todo el personal pueda ver, como puede ser: "Nuestra empresa busca constantemente
ofrecer productos de acuerdo con las especificaciones del cliente, entregndolos en la fecha
prometida."

Esta poltica habla de compromiso. Al tenerlo presente en los cartelones se recuerda
diariamente al personal cul es la razn de mejorar la calidad; este recordatorio tambin es
para la direccin de la empresa.

Crear conciencia sobre la calidad no es difcil pero si no lo intentamos, nuestras intenciones
de cambio hacia una cultura de calidad pueden fracasar. Por ello, hay que promover
siempre la presencia del concepto de calidad en el personal.

4. Educacin continua

El proceso de calidad total comienza con educacin y termina con educacin; la calidad es
un proceso constante de aprendizaje, no es aprender una tcnica y olvidarnos de ella.

La educacin en el concepto de calidad total comienza por la direccin de la empresa y
abarca a todos los empleados de la compaa. El instructor puede ser el director de la
empresa o alguno de los gerentes o jefes de la empresa que estn familiarizados con la
operacin de la misma; sin embargo, para una pequea empresa es conveniente que sea el
dueo quien se involucre en el entrenamiento de su personal, por dos razones importantes.
Primero, porque el dueo est interiorizado en la operacin de la empresa y conoce al
personal y, en segundo lugar, porque se reafirma el compromiso de la direccin hacia la
calidad, transmitiendo la filosofa de calidad de una manera ms personalizada.

En la medida en que se eduque a la gente y se resalte el orgullo por hacer las cosas bien,
se podrn reemplazar otros mecanismos motivacionales, algunas veces negativos, como el
castigo. Con el tiempo, conforme el empleado conoce la filosofa, domina la tcnica y
comienza a pensar como una persona de calidad total, se crea una situacin en que cada
persona tiene adecuada capacitacin, es digna de confianza y no requiere de supervisin
excesiva.

A travs de la educacin y capacitacin, los empleados se tornan ms confiables y el
nmero de supervisados por una persona puede ser mayor.

El control de calidad total no se puede instalar en una empresa si el dueo no confa en los
subalternos e impone controles estrictos, decisiones centralizadas sobre la base de que sus
empleados son flojos y malos por naturaleza. Para pensar en calidad total, debemos partir
de quin la va a practicar, o sea: "La gente que colabora con nosotros".

5. Diagnstico de los problemas por funcin de la empresa

Para hacer un diagnstico adecuado de los problemas de calidad debemos estar conscientes
de que cualquier proceso o actividad es susceptible de mejora.

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La implantacin de la calidad en la empresa cubre todas las funciones o reas de
organizacin que la conforman.

Supongamos que una empresa se dedica a la venta de muebles; al realizar el diagnstico
de calidad en el rea de ventas, se encontr lo siguiente:

a. Por lo menos se reciban cinco quejas a la semana en la gerencia de ventas por mala
atencin al pblico.
b. Los clientes que llegan a la sala de exhibicin tienen que esperar ms de 15 minutos
para ser atendidos, y varios de ellos salen enojados por el mal servicio.
c. Ms de la mitad de los clientes llaman quejndose a la gerencia porque se les
promete una fecha de entrega y los muebles que compran no llegan sino 10 o 15 das
despus.
d. Muchas veces el vendedor no puede resolver las dudas del cliente acerca del
producto, y dejando en l una mala impresin.

La empresa que est implantando su filosofa de calidad total da sus primeros pasos en el
diagnstico del problema, para lo cual en el departamento que se est revisando se hizo lo
siguiente:

a. Se dieron plticas a los empleados sobre lo importante que es la calidad para la
empresa.
b. Se organizaron grupos de calidad por cada uno de los departamentos de la empresa;
en el caso que estamos analizando se reunieron los cuatro vendedores de piso, el jefe
de ventas y el gerente de la mueblera.
c. El gerente pregunt:
Quines son nuestros clientes?
Cules son sus principales quejas?
Todos los vendedores emitieron sus opiniones y el jefe de ventas escribi en un
pizarrn los comentarios; de ah sali el perfil de la mala calidad observada.
d. Una vez elaborada la lista de los elementos de la no calidad, se procedi a definir
los requisitos de lo que el cliente espera y no recibe.

Para establecer estndares con los cuales podamos comparar si estamos haciendo las cosas
bien o mal, partimos de los requisitos del cliente: cmo requiere el cliente que le demos el
producto o servicio y qu espera de nosotros.

Se deben identificar claramente los proveedores y clientes de cada proceso. Para hacer el
diagnstico, podemos preguntarnos, qu estamos haciendo mal?, cules son los
requisitos del cliente?, cmo corregiremos los errores?

En la medida que apliquemos esto a todas las funciones de la empresa iremos mejorando
su calidad considerada en conjunto.

Ya hecho el diagnstico de los problemas y sus causas estamos en la posibilidad de
establecer nuestros objetivos de calidad que, en nuestro ejemplo se aplica a ventas, pero
que puede y debe extenderse a la empresa en su totalidad.

Los objetivos de calidad deben ser conocidos por todos los participantes del departamento
involucrado y reforzados creando conciencia sobre la calidad.


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5. La revisin de la actuacin de los diferentes empleados se deber comparar con los
objetivos de calidad establecidos teniendo en cuenta que lograrlos lleva tiempo.

Es necesario revisar peridicamente estos objetivos y verificar su cumplimiento. En caso de
continuar presentndose desviaciones respecto a lo esperado, se debern analizar las
causas y proponer nuevas acciones correctivas.

Siempre se debe establecer una fecha lmite. Es decir, la ltima fecha en que la accin
correctiva deber estar operando.

6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo

Ya descubiertas las causas e implantadas las acciones correctivas para la mejora continua,
stas se deben llevar a cabo. Sin embargo, no todos los planes se pueden hacer en forma
inmediata, porque habr ciertas mejoras que por su misma naturaleza tomarn un mayor
tiempo para consolidarse. Por ejemplo, si para mejorar la calidad debemos comprar una
nueva maquinaria con tecnologa ms avanzada, esto no se puede hacer de una semana
para otra, ya que hay que evaluar proveedores, conseguir crditos, etctera.

7. Repetir todo el proceso

El proceso debe ser continuo, analizar constantemente los focos de no calidad y tomar
medidas continuas de mejoramiento, mantener reuniones peridicas y repetir cada uno de
los pasos necesarios.

Administracin > Filosofa empresarial, La pequea
empresa Familiar

1
Introduccin
Las empresas familiares tienen problemas de ndole muy particular; que no se presentan en
otro tipo de negocios.

Muchas veces encontramos que la empresa familiar es administrada ms por la intuicin y
la experiencia que con procedimientos bsicos de administracin y planeacin.

Caractersticas de la empresa familiar:

En Mxico, como en muchos otros pases, una gran parte de las empresas son de
estructura familiar.

Una empresa, en su definicin ms estricta es "una accin dificultosa que se acomete con
resolucin", entonces empresa familiar ser aquella "accin dificultosa que una familia
acomete con resolucin"... y para ello compromete sus bienes propios (patrimonio) para
alcanzar el xito.

Podemos considerar que una empresa familiar es una unidad productiva, generalmente de
tamao pequeo, que pertenece al ncleo familiar que la fund y la dirige un miembro de
ese ncleo familiar.

Bsicamente, las empresas familiares tienen las siguientes caractersticas:

a) Estn integradas por el fundador (padre de familia) y sus hijos.
sta es la estructura bsica de la que parte una empresa familiar tpica.
b) Dentro de las empresas familiares los puestos ms importantes (aqullos que tienen
la autoridad y responsabilidad de tomar decisiones) son ocupados por los mismos
miembros.
c) En estas empresas el poder de decisin (control de las acciones) reside en su
totalidad, o en su mayora en la familia y es manejada por una persona o por el
ncleo familiar.
d) El patrimonio familiar est involucrado en la empresa para poderla considerar
familiar.

Otras caractersticas comunes de estas empresas es que operan bajo un sistema de
financiamiento familiar y, por consecuencia limitado ya que se basa en el patrimonio de la
familia.
Las empresas familiares no necesariamente son pequeas.
Las empresas familiares pueden ser de cualquier tamao y desarrollar cualquier tipo de
actividad, por ejemplo, hay grandes corporaciones alimentarias nacionales y extranjeras
que son empresas familiares al 100%. Esto nos hace pensar que debe existir alguna razn
para que esta forma de empresa sea tan comn. Vamos entonces a definir lo que es una
empresa familiar, a partir de sus caractersticas:

1. La empresa, es decir, sus acciones estn en manos de los miembros de la
familia, sea en su totalidad o en parte y, en consecuencia, las decisiones se
toman a travs de la familia.
2. Los puestos directivos pertenecen a miembros de la familia.
3. Generalmente, en una empresa familiar toman parte: el padre y/o la madre, y
los hijos, aunque pueden intervenir otros parientes, como los tos, primos,
abuelos, o nietos, adems de los empleados ajenos a la familia.
empresa Familiar

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4. El patrimonio de la familia est ligado a la empresa, en su totalidad o en parte.

Las empresa familiares presentan mltiples ventajas, sobre todo, porque las familias son el
ncleo afectivo ms fuerte que tenemos; en ellas las personas estn dispuestas a tolerar y
perdonar a otros y tambin a colaborar en situaciones adversas respaldndose y
apoyndose mutuamente.

As, los miembros de la familia participantes en la empresa comparten tantas cosas que,
verdaderamente, les resulta fcil entender y superar cualquier problema. Aunque no
podemos negar que en algunos casos se generan relaciones de conflictos, odio, rencor,
rechazo y competencia, sin embargo, afortunadamente, no son tan frecuentes. Estas son
algunas de las ventajas ms comunes:

a) La autoridad se respeta y se acepta sin problemas, porque no resulta ajena ni
hostil, pues generalmente la ostenta el padre, la madre o el hermano mayor.
b) Se colabora de manera comprometida porque de esa actividad depende la
familia y su supervivencia, adems se est creando una imagen y un prestigio
como familia.
c) Hay metas comunes que empujan a los miembros para colaborar y velar por los
intereses de la empresa.
d) Puesto que los integrantes de la familia se conocen muy bien, es fcil que se
entiendan y conozcan sus puntos de vista.
e) Se generan lazos de lealtad intrafamiliares y tambin en la relacin familia-
empleados, que constituyen la fortaleza y respaldo de la empresa.
f) Una empresa familiar es la representacin misma de la familia, el nombre de la
familia est empeado en ella, lo que la lleva a un compromiso implcito de
calidad y servicio que la impulsa hacia el xito.
g) Cuando la cultura familiar est bien arraigada, existe un propsito ltimo y una
continuidad en las acciones y los esfuerzos de todos los involucrados.
h) Dentro de la familia conocemos muy bien a todos los miembros, los amamos y
resulta fcil comprenderlos, aceptarlos y soportarlos, a pesar de sus enojos,
inestabilidad, arranques de ira, angustias, etctera.

Todos estos puntos se relacionan mucho entre s y son consecuencia unos de otros. Todas
estas relaciones se entrelazan formando una "red", que es la esencia de la familia, en la
que deben incluirse el amor, la unin y la fidelidad, de manera que su fortaleza sea desde
dentro de s misma.

Todo esto permite que la empresa pueda enfrentar las adversidades y los problemas sin
desmoronarse, cimentada en comunicacin y respeto, con una colaboracin entusiasta de
todos sus miembros.

Desventajas y problemas en la empresa familiar
Las empresas familiares son los ejes de nuestra sociedad. En la mayora de las empresas,
pequeas, medianas y grandes, estn involucrados parientes y amigos sobre quienes
descansan grandes responsabilidades. Esto ayuda a generar riqueza, y a unir esfuerzos,
pero suelen presentarse diversos problemas:

1. La sucesin.
2. Centralizacin del poder.
3. Organizacin.
4. Nepotismo y manipulacin.
empresa Familiar

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5. Tensiones en la brecha generacional.
La sucesin en las empresas familiares.
Este resulta un problema sumamente complejo que debe tratarse con sumo cuidado.
Pueden contemplarse aspectos tan diversos como los conflictos internos de la familia por el
poder, las renuncias masivas como resultado de la inconformidad con el proceso de
transicin, etctera.

Lo que es totalmente cierto es que al producirse la transicin de poder la empresa ya no es
ni volver a ser la misma. La primera opcin, que resulta muy comn, es que la empresa
crezca, como consecuencia de los cambios internos, esto es lo mejor que puede suceder, y
se da cuando el sucesor es una persona capaz, que conoce el negocio, y que con una nueva
visin, logra el desarrollo de la empresa.

Otra posibilidad es que la empresa se estanque, sus tendencias de crecimiento
desaparezcan, o incluso haya retroceso, producto de la falta de capacidad o experiencia, de
los nuevos administradores. Una sucesin deficiente lleva a la empresa a perder su empuje
y puede conjugarse con el descontento o falta de satisfaccin con la nueva administracin,
lo que se refleja en el rendimiento de la empresa en su conjunto.

La tercera y ltima posibilidad es que la empresa decaiga progresivamente hasta que
muera. Por desgracia este tipo de sucesin, ocasionada por la falta de inters o capacidad
del sucesor, a su vez producto de una mala eleccin, ha condenado a muchas empresas
florecientes al fracaso.

Es preciso comprender que la sucesin dentro de las empresas familiares es un proceso que
habrn de enfrentar tarde o temprano. Es entonces conveniente que dentro de la empresa
se maneje el tema como algo normal que tarde o temprano vendr, y es mejor que venga,
estando preparados para recibirlo, a que nos encuentre sin la menor idea de cmo actuar
cuando se presente.

El consejo es hacer una cuidadosa planeacin, sobre cmo ser la sucesin, qu sistemas
se utilizarn para la transmisin de propiedad y autoridad, y quines resultarn ser los
nuevos protagonistas. Es posible contemplar en estos planes el uso de administradores
profesionales, sobre todo, si dentro de la familia, no hay gente con capacidad de dirigir la
empresa con la habilidad y conocimientos que se requieren para mantenerla a flote, y
hacerla crecer.

Es conveniente familiarizar a los posibles futuros sucesores con el funcionamiento interno
de la empresa, sus polticas y su modo de funcionar, proveerles de experiencias tanto
dentro de la compaa como fuera de ella. La presin familiar puede resultar muy fuerte
para los hijos de padres empresarios, respecto a permanecer en el negocio del padre, pero
antes que obligarlos es conveniente que ellos mismos tengan la capacidad de escoger si
quieren dedicarse a lo que sus padres o abuelos forjaron. Slo por una decisin propia
habr el suficiente compromiso para enfrentar cualquier problema y salir avante.

El empresario ha de ser consciente de que "la empresa seguir existiendo y operando, an
sin l y de que nadie es imprescindible".
Recomendaciones:
1. Desarrolla personas, capacitndolas en todo lo que concierne al ramo, al
mercado y las prcticas ms comunes de su negocio, considerando su aptitud y
las caractersticas que harn falta a la persona que lo suceda.
empresa Familiar

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2. Prepara consejeros de tu total confianza, que proporcionen ayuda y apoyo al
sucesor o sucesores.
3. Realiza los preparativos necesarios para ceder a la persona seleccionada la
propiedad, el poder o el puesto segn corresponda al caso.
Centralizacin del poder.
Por centralizacin del poder se entiende que hay demasiada responsabilidad y autoridad
sobre una sola persona, que no se delega hacia otros y la empresa se convierte en
dependiente de esta persona, quin pronto se convierte en un gigante incapaz de actuar
por s mismo.

Si la empresa se limita a la capacidad de una sola persona, y esta no puede atender un
asunto, lo ms probable es que se dicho asunto (y otros ms) se quede sin resolver y que
suceda una de dos: el asunto se convierta en un problema que tenga que resolverse
inmediatamente, o bien que caiga en el olvido y su solucin nunca se lleve a cabo, o
cuando se realice sea demasiado tarde y se pierdan los beneficios que se hubiesen tenido
respondiendo pronto.

Para atacar la centralizacin del poder, la recomendacin es aprender a delegar. Decimos
aprender porque no se trata simplemente de dejar que los dems acten segn su propio
parecer. Entonces, para delegar de manera conveniente es necesario conocer a la gente, su
capacidad, su responsabilidad y, en general, sus fortalezas y debilidades.

Esto es un proceso, que empieza por delegar pequeas tareas fciles de realizar y que poco
a poco se irn complicando. En un principio se requiere una supervisin estrecha, que se va
relajando con el paso del tiempo hasta que no haya supervisin, sino tan slo un reporte de
resultados de cada una de las tareas.

Hacerlo as permite que las personas clave se encarguen slo de los aspectos importantes y
optimicen tiempo y recursos. Tambin habr mayor satisfaccin en el trabajo y mejores
resultados en los subordinados, quienes tendrn mayor libertad de accin.

Organizacin
Una mala organizacin conduce a problemas de mala comunicacin, confusin de autoridad
y labores y falta de cooperacin, entre otros.

El exceso de puestos o la falta de definicin en el momento de crearlos, dan origen a esos
problemas que se transforman en fallas en eficiencia y eficacia. Estas desde luego, afectan
la productividad de nuestra empresa y resulta difcil corregirlas, debido en parte q que no
es fcil detectarlas. Incluso una vez detectadas, las relaciones afectivas que existen pueden
ser un obstculo difcil de superar.

Cuando se carece de controles que regulen la actividad y el alcance de las personas que
trabajan en la empresa, es fcil que se den abusos y malos manejos de los recursos de la
empresa. Por eso, es de vital importancia definir cada puesto y las responsabilidades de
manera que la persona sepa lo que se espera de ella y est consciente de que deber
rendir cuentas. Tambin deben pedirse cuentas con regularidad. Hay quien ve el pedir
cuentas como smbolo de desconfianza y con mayor razn cuando se trata de la familia,
"cuentas claras, amistades duraderas", aun en el caso de la familia.

Siempre que sea posible, es conveniente que todo acuerdo, contrato, prstamo o cualquier
otra transaccin se escriba y firme; de lo contrario, podra pasar de ser una transaccin a
empresa Familiar

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una accin que podra desembocar en un desconocimiento de la operacin, con los
problemas que ello lleva consigo.

Establecer juntas de informacin y pedir informes de las actividades constantemente, nos
puede ayudar a localizar los casos de parasitismo que existen en la empresa. Aunque no
siempre sirve para corregirlos, hace ms fcil emprender acciones porque se conocen las
deficiencias que ameritan correccin.

Algunas tcnicas administrativas sugieren que anualmente se pida a cada empleado que
explique su labor dentro de la empresa, que justifique la razn de ser de su puesto y
muestre la manera en que contribuye al buen funcionamiento de la empresa y al logro de
sus objetivos.

En muchas empresas suele crearse un enorme aparato burocrtico, cuando la gente no
tiene la capacidad de decisin y de accin que corresponde a cada puesto.

Por ejemplo, el gerente de compras que tiene que consultar con el director general cada
vez que va a realizar la compra de la materia prima que utiliza la empresa para producir, o
que tiene que recabar la autorizacin del "Alto Mando" para el cambio de un proveedor.

Esta situacin nos conduce a la "burocratizacin" de las decisiones; stas tardan varios das
en poderse realizar y, finalmente, se pierden muchas de las oportunidades de cerrar
buenos tratos por falta de capacidad de decisin.

Las decisiones drsticas pueden causar conmocin en la empresa pero, si son tomadas
sabiamente y manejadas con la habilidad necesaria, el impacto puede ser benfico, al
grado de que puede marcar la diferencia entre la quiebra y el xito, entre la debilidad o la
consolidacin de su empresa.

Para lograrlo hay que tener una posicin firme contra el abuso, y procurar estimular a la
gente hacia el trabajo. Para ello puede hablarles, exponer las metas, animarlos para actuar
en funcin de ellas, comentar los resultados obtenidos y desafiarlos para que cada da
realicen mejor su trabajo.

Recuerde siempre que si es escaso el control que se ejerce sobre muchos puestos de
"confianza" en las empresas, pueden surgir problemas de abuso de confianza y sus
respectivas consecuencias que pueden ir desde la ineficiencia, la burocratizacin, y el
parasitismo, hasta la quiebra.
Nepotismo y manipulacin.
Son problemas que surgen sobre todo cuando se aprovecha la confianza, o las relaciones,
para lograr fines propios.

Nepotismo significa: Abuso del poder en favor de parientes y amigos.

Es fcil que dentro de una empresa familiar y con el pretexto de ayudar al primo o a la ta,
les demos "algo que hacer", e incluso les demos un "buen puesto" porque son de la familia.
Esta actitud resulta nociva si el primo no tiene ni la ms remota idea de lo que tiene que
hacer en su nuevo puesto. Evidentemente generar gran ineficiencia y, como consecuencia
lgica, el despilfarro de recursos escasos y preciosos.

En una empresa familiar, como en cualquier otra, no debe otorgarse un puesto a nadie que
realmente no lo merezca y no sea capaz de desempearlo, por muy allegado que sea.
empresa Familiar

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Quien consiente esto, est desangrando su propia empresa. La debilita y la pone en serios
y graves aprietos.

Reasignacin de labores

Puede reubicar a la persona en otra actividad, ms sencilla aunque hacerlo, tiene la
complicacin de explicarle el por qu. Y si la nueva actividad no resulta tan importante, la
persona se sentir menospreciada, de manera que de usted depende hacerle comprender y
procurar que no sienta mal.

Demandar idoneidad y destreza de quien labora en la compaa.

Esta exigencia implica firmeza de parte de la autoridad para no permitir el chantaje o las
acciones guiadas por sentimentalismos y estar dispuesto a prescindir de aquellas personas
que no cumplan con este requisito.

Exigir la experiencia

Esto equivaldra a optar por no involucrar a los familiares (hijos, nietos u otros parientes)
hasta que, habiendo tenido experiencia en otras empresas ajenas a la familia, hayan
desarrollado la capacidad que la empresa les demanda y el sentido de responsabilidad que
se genera cuando la persona no tiene "influencias" que le permitan un desempeo
mediocre.

En toda organizacin hay gente que aprovecha sus habilidades, posicin o relaciones, para
manipular a las personas.

La manipulacin puede ser ms grande (y ms efectiva para quien la realiza y nociva para
la empresa) cuando hay relaciones familiares afectivas involucradas, o bien cuando hay un
compromiso que no permite a la gente libertades para decidir por s misma.

Una situacin de compromiso o de relaciones afectivas de dependencia estrechas puede
prestarse a manipulacin, sobre todo si el manipulado tiene carcter dbil. Puede asimismo
plantear conflictos diferentes cuando ambas personas son de carcter fuerte.

Para evitar esta situacin, conviene que cada quien conozca sus obligaciones y derechos y
que se definan claramente sus respectivos lmites de autoridad.
Tensiones por brecha generacional
Es un problema muy comn pero tambin resulta sumamente interesante pues de l
pueden derivarse grandes avances para la compaa.

La brecha entre generaciones se da por la necesidad del joven de experimentar, conocer y
ver las cosas con un "nuevo enfoque". Al hacerlo enfrenta la resistencia al cambio de quien
tiene una manera de hacer las cosas, probada y establecida. Esto es, las nuevas
generaciones enfrentan a las generaciones que les preceden.

Los riesgos ms altos se pueden alcanzar cuando la resistencia de las generaciones
mayores es muy grande e intolerante ante los cambios, porque el conflicto creado por los
anhelos de cambio del joven, no encuentra salida y el rompimiento suele ser drstico.
Mientras mayor sea esa resistencia, ms rebelda produce en quien tiene que someterse,
hasta llegar al punto en que la rebelda es total.

empresa Familiar

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Para poder atacar las diferencias generacionales retomamos el tema de la autoridad.
Podemos enfrentarlas siguiendo cuatro reglas bsicas:

I. Establecer claramente la autoridad en quin reside, cmo se ejerce y sobre qu
polticas se basa. etctera.
II. Infundir confianza, aprender a escuchar y analizar las nuevas ideas que se proponen.
Abrir canales al dilogo y la comunicacin dejando que las ideas broten, algunas de
ellas pueden ser verdaderas bombas que impulsen a la empresa hacia el xito.
III. Considerar que muchas ideas "descabelladas" son en verdad brillantes, no importan
que no concuerden con "tu manera de pensar", por lo que conviene ponerlas a
prueba, fomentarlas, mostrar inters en ellas y no tomar una actitud que intimide a la
gente de manera que ya no quiera aportar ms.
IV. Independientemente de quin proponga la idea, que tan razonable parezca, o cuanto
"podra" aportar a la empresa, quien tiene la ltima palabra es aquel que detenta la
autoridad.
Contabilidad > El por qu de la contabilidad

Copyright Nacional Financiera 2004 / info@nafingob.mx / 01 800 NAFINSA (623 4672)
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Introduccin
En todo negocio se deben tomar decisiones sobre la forma en que se van a distribuir los
recursos de la empresa. Para ello, es necesario contar con informacin financiera, til,
confiable y oportuna.

La contabilidad, como tcnica que organiza todas las operaciones que se realizan en un
negocio, expresndolas en trminos monetarios, nos proporciona informacin financiera
muy valiosa para poder tomar decisiones.

Necesidad de la contabilidad
Hay que recordar que una empresa es un conjunto de recursos materiales, tcnicos,
humanos y econmicos bajo una organizacin determinada, encaminados a la
consecucin de uno o ms fines comunes.

Los fines de las empresas son mltiples y entre ellos podemos mencionar los siguientes:

a) Maximizar utilidades.
b) Proporcionar un servicio a la sociedad.
c) Difundir la cultura.
d) Aumentar su participacin en el mercado.
e) Garantizar la salud social, etctera.

Las personas que dirigen a la empresa deben de tomar una serie de decisiones con
respecto a sta. Dichas decisiones son realizadas con base en informacin, y es
precisamente la contabilidad una de las fuentes de informacin ms importantes.

Algunos de los usuarios interesados en la informacin generada por la contabilidad
pueden ser:

a) Accionistas o dueos del negocio.
b) Empleados del negocio.
c) Clientes.
d) Proveedores.
e) Instituciones financieras.
f) Gobierno.

La contabilidad financiera es til para muy diversos fines, y el principal de ellos es el de
proporcionarte informacin para la toma de decisiones, pero adems tambin te ayuda
para:

1. Que lleves un registro en forma clara y precisa de todas las operaciones
realizadas por tu negocio.
2. Controlar todo lo relacionado con el negocio.
Ejercicio o periodo contable
Los papeles con la informacin financiera que la contabilidad produce, se conocen como
Estados FinancieroS. Estos se preparan cada ao y por eso la vida de todos los negocios
se divide en ciclos de 12 meses, y normalmente concuerdan con el ao natural. Esto te
permite conocer el resultado de cada periodo. A cada ao de vida del negocio se le
conoce como ejercicio o periodo contable.


2
Cada mes hay que preparar los estados financieros para conocer cmo va el negocio y
se cierra cada ciclo de la actividad normal del negocio con el ejercicio contable.
Principales Estados Financieros
Ahora que reconoces la utilidad de llevar una contabilidad, te explicar tres de los
estados financieros principales:

El Balance General o estado de situacin financiera contesta a las siguientes preguntas:

Cunto tengo?
Cunto debo?
Cunto han invertido los dueos?

El Balance General muestra la situacin financiera de la empresa en una fecha
determinada.

A cada una de estas preguntas le corresponde un elemento del Balance General.

Activo ________________ Cunto Tengo?
Pasivo ________________ Cunto Debo?
Capital Contable Cunto Han Invertido
o Patrimonio? ________________ los dueos?

El Estado de Resultados o Estado de Prdidas y Ganancias contesta a la pregunta:
cuanto he ganado o perdido?, y nos muestra el resultado de operacin de la empresa
en un periodo determinado. En trminos generales, se dice que el Resultado es la
diferencia de los ingresos menos los gastos.

Ingresos (Cunto vend)
Menos: Costos (Cunto me cost el producto)
Gastos (Cunto gast)
Resultado (Cunto gan o perd)

El tercer Estado Financiero es el Estado de Cambios en la Situacin Financiera con base
en efectivo, y te mostrar de dnde obtuvo el negocio los recursos y cmo los usaste,
para conocer as lo que te qued de efectivo.

En conclusin, los Estados Financieros contienen datos de importancia que,
complementados con informacin sobre condiciones del mercado y rgimen fiscal de tu
negocio, son la base para que puedas solicitar un prstamo y poder as mantener o
ampliar tu negocio.
Cmo se integra la situacin financiera del negocio
Para conocer tu situacin financiera, tienes que saber de dnde obtuviste el dinero del
negocio y qu hiciste con ese dinero. Un negocio puede obtener recursos (dinero o
bienes) de:

Las aportaciones que realicen los dueos a la empresa (Capital social o patrimonio).
Los resultados que obtenga la empresa, es decir, de la diferencia de los ingresos
menos los gastos (utilidad).
Personas que presten a la empresa (pasivo).


3
Ahora bien, la empresa puede aplicar esos recursos a abrir una cuenta de cheques,
comprar materia prima, adquirir un terreno, pagar sueldos, etc. El Activo te dice en
dnde se tienen todos los recursos que ha obtenido el negocio, es decir, todo aquello
que es propiedad del negocio.

De lo anterior se obtiene la siguiente ecuacin contable:

Activo = pasivo + capital contable

En donde:

Capital contable = capital social resultados de la empresa

+ cuando es ganancia - cuando es perdida

Contabilidad > Balance general

1
Balance General
La estructura bsica de la contabilidad en todos los negocios es sencilla. Existen varios
conceptos, definiciones, clasificaciones que rigen las partes de un sistema contable, y
que es necesario conocer para entender cmo se relacionan entre s y cmo trabajan en
conjunto.

Un sistema de contabilidad guarda semejanza con la construccin de una casa. Es difcil
imaginarse una casa terminada con slo ver los planos. Sin embargo, si se siguen con
cuidado todas las especificaciones del proyecto, puedes hacerte una idea de cmo est
construida.

Un sistema de contabilidad bien elaborado consta de cinco clasificaciones bsicas:
Activo, Pasivo, Capital, Ingresos y Gastos.

De qu soy dueo?

Todo aquello que le pertenece al negocio se conoce como Activo, por lo que
entenderemos como:

El conjunto de valores, bienes, servicios y derechos que son propiedad de la
empresa.

No es lo mismo para tu negocio ser propietario de un terreno que tener dinero en el
banco, del dinero puedo disponer de inmediato, mientras que el terreno no s cundo lo
pueda vender.

Los activos se clasifican de acuerdo con su grado de disponibilidad para convertirse en
dinero. As, tenemos las siguientes clasificaciones:

Activo circulante.
Activo fijo.
Activo diferido.
Otros activos.
Activo circulante
Lo forman todos aquellos valores que son dinero, o fcilmente convertibles en dinero
(mximo un ao).

Ejemplo:

Dinero en caja.
Dinero en bancos.
Inversiones en valores.
Cuentas por cobrar. Clientes, son las personas a las que les vendes y les das
crdito, deudores diversos, das crdito a personas ajenas al giro de la empresa,
etctera.
Pagos anticipados. Por ejemplo, si pagas en el mes de diciembre de 1991 tres
meses de renta de tu negocio, es lgico pensar que solamente le corresponde a
ese ao un mes de renta y que los otros dos meses deben aplicarse a los gastos
del ao siguiente. El importe de los dos meses en diciembre debe considerarse
como una renta pagada por anticipado.

2
Inventarios (almacn).

Activo fijo
El activo fijo es la segunda clasificacin del activo y lo forman los bienes que se
adquieren para utilizarlos en las actividades propias del negocio y que son necesarios
para transformar, vender o distribuir los productos.

Ejemplos:

Terreno (bien inmueble)
Edificio (bien inmueble)
Maquinaria y equipo (bien mueble)
Equipo de oficina (bien mueble)
(mobiliario y equipo)
Equipo de transporte (bien mueble)

La recuperacin de la inversin de estos activos se hace en el transcurso del tiempo en
que stos prestan un servicio. Recuerda que estos activos se adquieren con el propsito
de permanencia en la empresa y no para venderlos.
Activo diferido
Est representado por las inversiones cuyos beneficios se obtendrn en varios periodos
(aos). Este grupo tiene la caracterstica de que incluye valores intangibles (no los
podemos tocar), contrariamente a los que se clasifican en los dos grupos anteriores. Los
gastos de organizacin o de instalacin que efectas cuando se inicia tu negocio son un
ejemplo de activo diferido. Y, como su nombre lo indica, sus beneficios se difieren o
extienden a varios aos posteriores.

Por eso, toda aquella inversin que beneficie a varios periodos, se debe considerar
como un Activo diferido.

Ejemplos:

Gastos de organizacin (servicio)
Gastos de instalacin (servicio)
Patentes y marcas (servicio)
Otros activos
La ltima clasificacin del activo es otros activos y son todos los valores y derechos
propiedad de la empresa, cuyo vencimiento es a mas de un ao.

Ejemplo:

Cuentas por cobrar (clientes, deudores) derecho
Inversiones en valores valor
Cunto debe mi negocio?
Un negocio puede obtener dinero por prstamos que le otorguen. Al conjunto de deudas
y obligaciones que tiene que pagar el negocio se le llama pasivo.

3
Con cunto participan los dueos en el negocio?
Las otras dos formas de que un negocio obtenga recursos, es decir, lo que has aportado
y lo que ha ganado tu negocio, se muestran en el capital contable. En otras palabras, si
recordamos la ecuacin contable en donde:


Tenemos que:

Capital contable = activo - pasivo

El capital contable es el valor de lo que le pertenece al dueo o empresario, ya sea por
aportaciones o por resultados obtenidos.

Las aportaciones que los dueos hacen al negocio, se denominan capital social.

Los resultados de ejercicios anteriores son las ganancias o prdidas de aos anteriores.

El resultado del ejercicio es la diferencia entre los ingresos y gastos del periodo vigente
y se obtiene del Estado de Resultados.

Por eso se dice que lo que une el Balance General con el Estado de Resultados es el
Resultado del Ejercicio.

En resumen, el principal Estado Financiero es el Balance General, que se integra por el
activo, pasivo y capital contable o patrimonio, que es a una fecha determinada y me
muestra la situacin financiera del negocio.

Para ampliar la informacin de los Estados Financieros se preparan notas explicativas
que forman parte de los Estados Financieros; por ejemplo, si diste en garanta alguno
de tus activos para obtener un prstamo. Otro ejemplo estara dado por las condiciones
pactadas en algn prstamo hipotecario, vencimientos y tasa de inters de las cuentas
y documentos a largo plazo, sistema y mtodo de valuacin de tus inventarios, etc. Esta
informacin adicional te ayudar a tomar la mejor decisin para tu negocio.
Contabilidad > Ganas o pierdes? Estado de
Resultados


1
Presentacin
En los ltimos aos se han llevado a cabo cambios muy importantes en los medios de
comunicacin, que nos permiten conocer rpidamente las situaciones polticas,
econmicas y sociales del mundo.

De igual forma, es necesario comprender la situacin en la que se encuentran los
negocios, ya que slo de esa manera es posible adoptar medidas encaminadas a lograr
los objetivos planteados. Ello, se logra a travs de la Contabilidad Financiera porque es
el lenguaje de los negocios.

La forma como las empresas realizan sus operaciones diarias, la produccin y/o venta
de su producto, la naturaleza del mismo, su organizacin, las polticas y medidas
adoptadas, etc., se reflejan en la informacin financiera del negocio, esta informacin
en el lenguaje de los negocios se conoce a travs de los Estados Financieros.
Introduccin
El Estado de Prdidas y Ganancias o Estado de Resultados, tiene por objeto determinar
las utilidades o prdidas obtenidas por un comerciante en el transcurso de un ejercicio
contable.
Es muy importante que t, como empresario, sepas cmo se comportan los ingresos,
costos y gastos de tu negocio, para que obtengas el mayor beneficio.
Cunto ha ganado mi negocio?
El segundo Estado Financiero es el estado de resultados. Este se considera como
complemento al Balance General, ya que en el Balance se indica en forma global el
resultado obtenido (utilidad o prdida), y ste forma parte del Capital Contable o
patrimonio.

En el Estado de Resultados se analizan en detalle las partidas que dieron origen a los
ingresos, costos y gastos del negocio durante cierto tiempo (Periodo contable).
Por ingreso se entiende todo movimiento de valores que produce una utilidad y que, por
lo tanto, aumenta tu capital.

Para conocer el importe de lo que se gan o perdi en la operacin del negocio, es
necesario determinar lo que costaron las mercancas vendidas o los servicios prestados.
Los costos son aquellos pagos efectuados en la compra de bienes, mercancas y
servicios que sirven para su venta posterior, por ejemplo, costo de ventas, costo de
produccin.

Los gastos necesarios para operar el negocio, es decir, aquellos sin los cuales no puedes
realizar normalmente tus actividades, se conocen como gastos operativos, por ejemplo,
los gastos de administracin (pago de sueldo al contador, secretaria, telfono, luz, etc.),
gastos de venta (pago de publicidad, sueldo o comisiones a vendedores, desgaste de la
camioneta que reparte el producto, etctera).
Clasificacin de los ingresos
Ingresos normales operativos son las ventas asociadas a la actividad propia del negocio,
por ejemplo, en el caso de una zapatera, su ingreso normal corresponde al monto de
las ventas de calzado. En el rubro de ventas se deben registrar las ventas al contado y
las ventas a crdito.

Resultados


2
Se entiende por ventas al contado aquellas operaciones que nos pagan de inmediato en
efectivo; por ventas a crdito aquellas operaciones que van a ser liquidadas despus y
se reconoce la cuenta por cobrar (clientes o documentos por cobrar). hay algunas
operaciones que se apartan de la operacin normal de compra y venta de mercanca.
Estas operaciones muchas veces arrojan alguna utilidad o prdida, cuyo resultado es
necesario mostrar en el Estado de Resultados.

Ingresos extraordinarios es la ganancia que se obtiene de una operacin espordica
realizada; por ejemplo, el ingreso por la venta de un activo fijo (coche) se reflejara en
la cuenta otros productos si es que ganamos al venderlo.

Rebajas y devoluciones sobre ventas. En esta cuenta vas a registrar el hecho de que tu
negocio recibe una devolucin de mercancas o el otorgamiento de un descuento por
pronto pago o por ventas al mayoreo. Al resultado obtenido del total de ventas menos
las rebajas y devoluciones, se le llama ventas netas o ingresos netos.
Cunto me cuesta el producto que vendo o el servicio que ofrezco
Los negocios manufactureros realizan funciones diferentes de las que desarrollan los
negocios comerciales ya que el negocio manufacturero compra materia prima y la
transforma para vender un producto terminado. El negocio comercial adquiere el
producto y lo vende; por lo tanto, existen importantes diferencias entre los
procedimientos contables, con relacin al costo de ventas de los dos tipos de negocios.

En cualquier negocio industrial, el costo de ventas es el total del precio de compra de
las materias primas y de los costos de transformacin de los productos que se venden.
La manufactura, por tanto, incluye en el costo de ventas el costo de la materia prima
consumida, el costo de la mano de obra, as como otros gastos erogados en la
manufactura de los artculos que se venden.

La diferencia entre la contabilizacin para obtener el costo de ventas en una empresa
comercial y en una manufacturera surge en virtud de que un comercio generalmente
carece de costos de produccin y, por tanto, su costo de ventas es prcticamente el
mismo que el precio pagado por el producto que se compra.

Negocio manufacturero Negocio comercial
Costo de ventas se integra por: Costo de ventas se integra por:
Costo de materias primas El costo de los productos
utilizadas. vendidos a sus clientes.
Mano de obra.
Gastos indirectos de manufactura.

Es necesario saber si en tu negocio (sea manufacturero o comercial) puedes controlar a
detalle todas las unidades que compras.

Cuando en un negocio no se puede llevar el control por unidad, su costo de ventas se va
a determinar por el Sistema pormenorizado, es decir:

Costo de ventas = Cunto tengo + Cunto compro - Lo que me qued al inicio

En trminos contables:

Costo de ventas = Invent. inicial + Compras netas Invent. Final

Resultados


3
En donde:

Compras = Compras +Gastos Rebajas Devoluciones
netas totales sobre sobre sobre
compras compras compras

Inventario inicial

Es la mercanca en existencia al cerrar el ejercicio anterior.

Compras netas

Es el resultado neto de todas las compras hechas, menos las rebajas y devoluciones
hechas a proveedores.

Gastos sobre compras

Son los gastos de transporte (fletes o acarreos), propinas, etc., efectuados desde el
momento de la compra hasta el momento de tener la mercanca disponible en el
almacn.

Inventario final

Se debe obtener mediante un recuento fsico; contando, pesando o midiendo la
mercanca en existencia y listndola a su precio de costo.

B) Principales renglones. Empresas manufactureras

El costo de transformacin, tambin conocido como costo de produccin, est integrado
por todas aquellas operaciones efectuadas desde la adquisicin de la materia prima,
pasando por su transformacin, hasta llegar a ser artculo terminado. Existen tres
elementos bsicos que componen este costo:

Materia prima
Mano de obra
Gastos indirectos

Determinar el costo de ventas por diferencia es muy fcil; sin embargo, este sistema no
se puede aplicar a todas las empresas, pues depende del producto que se venda.

Por ejemplo, si una empresa que se dedica a vender radios maneja distintos modelos,
cada modelo va a costar diferente, por lo que, es necesario controlar cada modelo y, a
su vez, el nmero de unidades y su costo unitario. El Sistema de inventarios perpetuos
te permite llevar este control unitario.

Inventarios perpetuos

Este sistema consiste en registrar directamente el costo de venta de cada operacin
abonando el mismo importe en la cuenta de almacn.

Para determinar el costo de ventas, podemos utilizar un auxiliar denominado tarjeta de
almacn en donde debern registrarse todos los movimientos de entradas y salidas de
productos al almacn. A continuacin, se muestra un formato de tarjeta de almacn:
Resultados


4

Mtodos de valuacin de inventarios por el procedimiento de inventarios perpetuos.

Existen tres mtodos diferentes para la valuacin de Inventarios por el procedimiento
de inventarios perpetuos.

1. PEPS (Primeras entradas, primeras salidas).
2. UEPS (ltimas entradas, primeras salidas).
3. Promedios.

1. PEPS

Como su nombre lo indica, para efectos de valuacin de inventarios, se considera que el
costo que se asigna a las primeras unidades que salen del almacn, ser el costo de las
primeras unidades que entraron al mismo.

Lo anterior no significa que fsicamente los primeros artculos que entraron al almacn
tengan que ser necesariamente los primeros artculos que salgan.

Este mtodo da como resultado un inventario valuado a un costo ms actual, ya que el
inventario queda valuado a costos de las ltimas unidades adquiridas. Sin embargo, el
importe del costo de ventas no refleja el costo de reposicin de los artculos por este
mtodo, ya que se tom el costo de los primeros artculos.

2. UEPS

Para efectos de valuacin de los inventarios, se considera que el costo asignado a las
ltimas unidades que entran al almacn ser el costo de las primeras unidades que sale
al mismo.

Al igual que en el mtodo PEPS, lo anterior no significa que fsicamente los ltimos
artculos que entran al almacn sean los primeros que salgan del mismo.

El efecto que produce este mtodo sobre los inventarios es que stos quedan valuados
a precios ms antiguos, es decir, a precios de primeras entradas. El costo de ventas
reflejado en el Estado de Resultados se acerca ms al costo de reposicin ya que se
tom el costo de las ltimas entradas.

3. Promedios

Este mtodo consiste en valuar el inventario al costo promedio de todas las compras.
Asimismo, el costo de ventas quedar valuado a costo promedio por unidad.

En el procedimiento de inventarios perpetuos, el costo de ventas depende del mtodo
utilizado ya que, manteniendo constantes los precios de compra y los precios de venta
del producto, el costo de ventas vara con cada mtodo.

Este sistema tiene las ventajas de que se pueden conocer las existencias en inventarios,
el costo de ventas y, por ende, la utilidad bruta en el momento en que se desee.
Asimismo, la existencia de la tarjeta de almacn ayuda a identificar claramente el
nmero de unidades existentes y el costo unitario del artculo de que se trate.
Clasificacin de gastos y principales renglones
Resultados


5
Gastos de venta

Son aquellos gastos que estn directamente relacionados con todas las operaciones
necesarias para vender o distribuir la mercanca, o la venta de servicios, en su caso. Por
ejemplo, comisiones y sueldos pagados a vendedores, publicidad, etctera.

Gastos de administracin

Son los gastos propios y normales que se realizan por el rea administrativa para la
direccin y administracin general de la compaa. Por ejemplo, sueldos de los
administradores, gerentes, etc., que no estn directamente relacionados con las ventas,
luz, telfono, renta de oficinas, papelera para el negocio, etctera.

Gastos financieros

Se entiende por gastos financieros los intereses pagados por prstamos obtenidos, las
diferencias en cambio por la compra y venta de divisas que hayan arrojado prdidas,
etctera.

Otros gastos

Representan la prdida de una operacin fuera de lo comn en el negocio, por ejemplo,
las prdidas en ventas de Activo fijo.

Como notas principales a los rubros del Estado de Resultados, se encuentran:

La descripcin de compromisos contrados por compras de consideracin que no hayan
quedado extinguidos durante el ejercicio.

Una breve descripcin de la poltica establecida de gastos, como lo son las
depreciaciones y amortizaciones, es decir, el desgaste de tu inversin en activos fijos y
diferidos.

Una breve descripcin de la poltica establecida y mtodo de costeo para la
determinacin del costo de ventas.

Comentarios sobre la situacin fiscal de las empresas.

Recuerda que en el encabezado del Estado de Resultados se indica el periodo que
comprende. Es decir, te mostrar los ingresos, costos y gastos acumulados durante
todo el periodo.
Contabilidad > Registro contable

1
Introduccin
La informacin financiera implica todo un proceso que en forma general abarcara:

a) Conocer las caractersticas de cada negocio, as como sus necesidades de
informacin.
b) Establecer un catlogo de cuentas y cerciorarse de su uso correcto.
c) Elaborar formas a travs de las cuales se pueda concentrar la informacin de las
operaciones realizadas.
d) Disear e implantar un sistema de registro, ya sea manual o en forma electrnica,
adecuado para el registro y control de las transacciones.
Esquemas de mayor
El Balance General y el Estado de Resultados son el resultado de las operaciones
practicadas por un comerciante. Sin embargo, falta por ver la forma en que estas
operaciones modifican los valores del Activo, Pasivo, Capital y Resultados

La frmula contable bsica:


No es suficiente para el administrador de un negocio, ya que no proporciona el detalle
necesario de la integracin de los Activos, Pasivos y Capital contable.

Por lo tanto, se debe utilizar una cuenta individual para cada tipo de activo, pasivo,
capital o patrimonio, ingresos y gastos, por ejemplo, para bancos, clientes, almacn,
edificio, prstamos bancarios, capital social, ventas, costo de ventas, etc., para conocer
cunto tienes en cada clasificacin.

La cuenta es la unidad bsica de registro de la contabilidad. Esquemticamente, la
cuenta se representa en forma de "T".

El lado izquierdo de la cuenta se llama debe.
El lado derecho de la cuenta se llama haber.
Las operaciones se registran en la cuenta y son conocidas como asientos.
El asiento hecho del lado del debe se llama cargo o dbito.
El asiento hecho del lado del haber se conoce como abono o crdito.

El saldo de la cuenta es la diferencia entre los cargos y los abonos. Si la suma de cargos
es superior a la suma de los abonos, el saldo ser deudor. Si por el contrario, la suma
de abonos es superior a la de cargos, el saldo ser acreedor, es decir, slo puede
quedar un saldo.

El sistema contable se basa en la teora de la partida doble, la cual se sustenta en el
principio de causa y efecto. Dicha teora permite que el sistema contable se mantenga
en equilibrio.

La teora de la partida doble se puede enunciar de la siguiente manera:
a todo cargo o suma de cargos corresponde un abono o suma de abonos por la misma
cantidad.

Esta teora se fundamenta en la ecuacin bsica de la contabilidad.

2
Activo = pasivo + capital social resultados

Para explicar la regla de la partida doble, vamos a recordar las fuentes de recursos y
sus aplicaciones en una balanza. A todo lo que le pertenece a la empresa, es decir, al
activo le daremos un signo + (positivo) y para reconocer de dnde obtuvo la empresa el
dinero, a las reclamaciones posibles le damos un signo (negativo).

1) Un cargo en el activo va a significar un aumento del mismo, mientras que un abono
significar una disminucin del activo. Por eso, se dice que todas las cuentas del activo
deben tener saldo deudor.

2) En el pasivo un cargo va a implicar una disminucin y un abono, un aumento. Al
decir que le debes al banco, tienes ms obligaciones por pagar (pasivo). Por eso todas
las cuentas del pasivo tienen saldo acreedor.

3) Para el capital contable, un cargo va a significar una disminucin; por ejemplo,
costos, gastos y un abono, un aumento, ejemplo, capital aportado o ventas del negocio,
productos financieros. Es decir, las cuentas de Capital y los ingresos tienen saldo
acreedor y los costos y gastos, saldo deudor.
Catlogo de cuentas
El conjunto de cuentas que se manejan en un negocio se llama catlogo de cuentas. Es
importante tener un catlogo de cuentas que ofrezca flexibilidad para poder crecer
cuando la empresa se expanda o se desarrolle.

Recordemos que la contabilidad, a travs de un proceso de captacin de operaciones,
mide, clasifica, registra y resume con claridad. Para que esto pueda realizarse, se
requiere de un catlogo adecuado a la operacin del negocio.

Para el registro de las operaciones en sistemas electrnicos de procesamiento de datos,
esto es indispensable ya que, de no contar con un catlogo y un cdigo, la computadora
no puede procesar las operaciones ni producir la informacin que se le programa. En
sistemas de registro directo (mquinas de contabilidad) o manuales, tambin es
necesario porque facilita el trabajo para tener un orden y una identificacin numrica de
las cuentas.

Un catlogo de cuentas debe tener un orden y es preciso que las cuentas se agrupen
por su naturaleza; cuentas de activo, cuentas de pasivo, cuentas de capital, cuentas de
ingresos, cuentas de costos, cuentas de gastos. Esto facilita su localizacin, al clasificar
la operacin, al hacer el registro y el resumen.
Libros de contabilidad
El comerciante, de conformidad con la Ley, est obligado a llevar y mantener un
sistema de contabilidad, que permita identificar las operaciones individuales y sus
documentos comprobatorios con los registros contables.

Cada operacin que realice debe ser clasificada, con base en el catlogo de cuentas,
para ser registrada en las cuentas que corresponden.

La Ley nos indica que las operaciones de un negocio se deben registrar en libros, ya sea
manualmente, o en forma electrnica.


3
De conformidad con las leyes y reglamentos, se deber conservar los libros, registros,
documentos y archivos de la empresa durante 10 aos cuando menos.

Si tu negocio est constituido como una sociedad annima, debes registrar las
operaciones del negocio en:

El Libro diario.
El Libro mayor.
El Libro de inventarios y balances.

Si tu negocio est constituido como contribuyente menor, de acuerdo con la Ley del
Impuesto Sobre la Renta, debers registrar tus operaciones en el libro de entradas y
salidas.
Contabilidad > Principales renglones del Balance
General

1
Principales renglones del Balance General
Fondo fijo de caja chica
Como proteccin a tu negocio contra prdidas o robos del efectivo, es necesario que
realices los pagos con cheque. Sin embargo, cuando sean pagos por pequeas
cantidades de dinero, es preciso que cuentes con bajas cantidades de efectivo en tu
negocio. A este importe se le conoce como fondo fijo de caja chica.

Es conveniente que una sola persona sea la responsable de controlar este importe, para
que no se preste a confusiones. Se pagarn los gastos una vez que t los autorices y,
cuando el fondo de la caja se vaya agotando, la cajera te presentar un listado de los
pagos realizados con el efectivo, para que se reponga el importe de los recibos
entregados.

El importe de la caja chica vara en cada negocio, pero si el fondo es excesivo o
insuficiente, puedes modificar el monto inicial.

Bancos

Esta cuenta indica el importe total depositado en los bancos en tus cuentas de cheques.
Para que conozcas cunto tienes en cada banco ser necesario que lleves el registro por
separado.

Para efectos de presentacin en el Balance General se presentan, caja, bancos e
inversiones en un solo rubro, siendo ste el primero del activo circulante.

Inversiones en valores

Cuando tengas excedentes de dinero que no vayas a utilizar en el ciclo normal del
negocio, es conveniente que lo inviertas para que ganes un inters. Las inversiones en
valores se realizan principalmente con los bancos o casas de bolsa. Es conveniente que
analices en qu plazo quieres recuperar el dinero, para que puedas disponer de ste
cuando lo necesite tu negocio, ya que se trata del dinero del negocio. Recuerda, adems
que no puedes invertir en algo no muy seguro o riesgoso.

Cuentas por cobrar

Las cuentas y los documentos por cobrar estn constituidos por derechos exigibles
originados por ventas de productos a terceros, servicios prestados, entregas de efectivo
por prstamos o por cualquier otro concepto de naturaleza similar.

Las cuentas que se agrupan bajo este rubro pueden ser clasificadas como de corto y
largo plazo. Se consideran como cuentas por cobrar a corto plazo todas aquellas cuya
disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de un ao posterior a la fecha
de balance.

Atendiendo a su origen, las cuentas y documentos por cobrar se pueden agrupar como
sigue:

Cuentas por cobrar a cargo de terceros derivados de la actividad normal de la
entidad (clientes).
Cuentas por cobrar a funcionarios y empleados.
General

2
Prstamos a accionistas y a funcionarios y empleados.
Dividendos por cobrar.
Anticipos de gastos de viaje por comprobar.
Anticipos de sueldo.

Cuentas y documentos por cobrar a cargo de otros deudores, cuando aquellos tienen
que ver con operaciones distintas a las de la empresa.

Las cuentas por cobrar a corto plazo deben presentarse en el balance general como
activo circulante, inmediatamente despus del efectivo y de los depsitos a corto plazo
(inversiones temporales). La cantidad cuya fecha de vencimiento sea menor que un
ao, deber presentarse fuera del activo circulante.

Las estimaciones para cuentas de cobro dudoso deben mostrarse por separado como
deduccin de cuentas y documentos por cobrar. Estas estimaciones representan el
monto que la empresa considera no le ser pagado o no podr recuperar.
Inventarios
Son todos los bienes que posee una entidad econmica, destinados a la venta o
produccin para su posterior venta.

Observando la definicin anterior, podemos concluir que pueden existir varios tipos de
inventarios, como son:

Inventario de Materia Prima. Est compuesto por el conjunto de todos los insumos
necesarios para producir los bienes que posteriormente sern vendidos.

Inventario de Produccin en Proceso. Representa el conjunto de todos aquellos artculos
que no estn totalmente elaborados (disponibles para la venta) en una fecha
determinada. El costo por artculo ser proporcional a los diferentes grados de avance
que tengan los artculos.

Inventario de Artculos Terminados. Comprende el conjunto de todos los artculos que
se encuentran disponibles para la venta.
Activo fijo
Inmuebles, maquinaria y equipo

Los inmuebles, maquinaria y equipo son activos tangibles que adquieren las compaas
con el propsito de utilizarlos a largo plazo en el desarrollo de las actividades propias de
su giro y no con el fin de venderlos en el curso normal de sus operaciones.

Terrenos

Este concepto incluye los terrenos propiedad de las compaas; a) sin desarrollar y en
proceso de desarrollo y b) los que ocupan sus edificios e instalaciones industriales y
administrativas.

Los terrenos son activos no sujetos a depreciacin y su costo debe incluir
principalmente los datos siguientes:

El precio de adquisicin segn escritura.
Honorarios y gastos notariales para legalizar la propiedad.
General

3
Impuestos directos a la adquisicin.
Comisiones e intermediarios.
Costo de opcin cuando sea ejercitada.
Gastos de localizacin cuando se identifiquen especficamente con el terreno
adquirido.
Costo de demoliciones de construccin anteriores a su adquisicin.

Edificios

Los edificios estn sujetos a depreciaciones y se registran al costo de su adquisicin o
construccin. El costo de estos activos incluye fundamentalmente el relativo a:

La obra negra, estructuras, paredes, pisos, techos, construcciones interiores, acabados,
etctera.

Elevadores y sistemas elctricos, de plomera, de aire acondicionado y calefaccin de
proteccin contra incendio, etc., siempre que formen parte permanente del inmueble.

Maquinaria y equipo

Este rubro incluye las unidades del activo fijo que constituyen la planta productiva de
las entidades, sean stas industriales o de servicios. El costo de estos activos fijos
sujetos a depreciacin considera:

El costo de adquisicin o construccin.
Los gastos de instalacin, preparacin y prueba de los activos, hasta ponerlos en
marcha.

Mobiliario y equipo

Este rengln agrupa las unidades de activo fijo necesarias para la administracin de las
compaas en todas sus reas (produccin, comercializacin, finanzas, recursos
humanos, etc.), y para el amueblado de sus edificios e instalaciones.

Estos activos se registran originalmente al costo de adquisicin (e instalacin, en su
caso) e incluyen bsicamente:

Muebles y enseres de oficina en general para los edificios e instalaciones de las
entidades.
Mquinas y equipo de oficinas.
Mobiliario y equipo de almacenes, etctera.

Equipo de transporte

Vehculos propiedad de la entidad registrados al costo de adquisicin sujetos a
depreciacin. Incluyen:

Equipos para la distribucin y venta de productos.
Equipos para uso interno y para transporte de personal.
Camiones y automviles, para uso comercial y administrativo.

General

4
Equipo de cmputo electrnico

Representa los activos que se utilizan en el procesamiento de datos y son:
El equipo de cmputo (Unidad central de procesos) UCP.
Impresoras.
Equipos de captura, etctera.

Depreciacin

Una de las finalidades al invertir en activos fijos es que stos presten un servicio a la
empresa, es decir, que contribuyan a que la empresa pueda generar ingresos en cada
uno de los periodos contables en que los usa. Consecuentemente, sus costos deben
identificarse contra los ingresos de todos esos periodos contables, como parte de la
medida del esfuerzo de la empresa.

En la contabilidad se reconoce ese uso de los bienes o desgaste de los mismos a travs
de la depreciacin y la amortizacin.

Es importante destacar que la depreciacin, se refiere a un proceso de distribucin de
costos y/o gastos y no es un proceso de valuacin de activos. La depreciacin tampoco
es un proceso que genere fondos para el reemplazo de un activo en particular.

La depreciacin es un procedimiento contable que tiene por objeto distribuir en forma
sistemtica y razonable el costo de los activos fijos, menos su valor de desecho, entre
su vida til estimada.

La depreciacin debe calcularse y cargarse a costos y gastos sobre bases y mtodos
consistentes, a partir de la fecha en que se inicie la utilizacin de los activos fijos.

La vida til estimada de los activos puede determinarse tcnicamente por peritos
valuadores que practiquen los avalos para cada compaa, asignndoles una tasa de
depreciacin anual.

El monto de la depreciacin cargada a resultados se calcula con base en el mtodo que
fije la entidad de acuerdo con sus polticas y en funcin del valor de los activos y de su
vida probable.

La empresa puede tener la poltica de reservar una cantidad de dinero para la reposicin
del activo fijo, como una medida financiera, pero nunca se deber confundir esto con la
depreciacin.
Mtodos de depreciacin
Dentro de los mtodos de depreciacin tenemos dos tendencias, una constante y otra
acelerada.

Lnea recta

La depreciacin constante, se calcula conforme al mtodo llamado Lnea Recta (L R), en
el cual se divide el valor por depreciar entre el nmero estimado de periodos contables
de vida til del bien, obtenindose as la depreciacin anual.
General

5
Sistemas de depreciacin
Adems del mtodo de depreciacin aplicable, debemos determinar cul va a ser el
sistema de registro, es decir, establecer como poltica de la empresa cundo se va a
iniciar la aplicacin de la depreciacin, partiendo de su fecha de adquisicin; para lo
cual se puede optar por:

SIA. Saldos iniciales anuales. Se calcula la depreciacin anual y se aplica desde el
ejercicio siguiente al de la adquisicin.
SFA. Saldos finales anuales. Se calcula la depreciacin anual y se divide entre los meses
que falten por transcurrir dentro del periodo contable, incluyendo el mes en que se
adquiri.
SIM. Saldos iniciales mensuales. Se calcula la depreciacin mensual y se empieza a
aplicar desde el mes siguiente al de la adquisicin.
SFM. Saldos finales mensuales. Se calcula la depreciacin mensual y se aplica desde el
mes de adquisicin.
Registro contable de la depreciacin
Manejamos la depreciacin por medio de una cuenta complementaria de activo, por lo
que nuestro asiento es: cargo a una cuenta de resultados, que incluye gastos de venta,
gastos de administracin o ambos, con abono a depreciacin acumulada del activo de
que se trate, ya que cada rengln de activo fijo tiene su correspondiente depreciacin:
Presentacin en el Balance General
Cuando se trata de cuentas de naturaleza acreedora, pero que complementan un activo,
su presentacin en el Balance se hace dentro del Activo Fijo

Pasivo a corto plazo

Las obligaciones que se liquidan dentro de los doce meses siguientes por regla general
se clasifican a corto plazo. Cuando el vencimiento no est pactado o controlado por la
compaa, las obligaciones relativas tambin se deben clasificar como pasivo a corto
plazo. Como ejemplos, se podran enunciar los siguientes:

Proveedores.
Acreedores en general.
Prstamos bancarios, documentos por pagar.
Impuesto sobre la renta.
Participacin de los trabajadores en la utilidad.
Otras cuentas por pagar.

Proveedores y acreedores

Deben presentarse bajo este rengln especfico los adeudos a favor de los proveedores
y acreedores por la adquisicin de bienes o servicios que constituyen las actividades
principales y propias del giro de las entidades.

Cuando las entidades toman posesin de las mercancas o reciben los servicios, se
genera el adeudo y obligacin de pago, cuyo importe se registra, una vez deducidos los
descuentos comerciales. Los descuentos por pronto pago no se descuentan del pasivo
sino se acreditan a la cuenta "intereses" cuando se realicen.

Pasivo a largo plazo

General

6
Los pasivos a largo plazo estn representados por obligaciones actuales, resultantes de
operaciones o transacciones pasadas, que deben ser liquidadas o pagadas a plazo
mayor de doce meses.

Presentacin de los pasivos a corto y largo plazo

El pasivo a corto plazo debe presentarse como el primero de los grupos de pasivo en el
balance general, tomando en cuenta tanto la agrupacin de pasivos de naturaleza
semejante, como las condiciones de exigibilidad y la importancia relativa.

Algunas consideraciones que se deben tomar en cuenta para la presentacin de los
pasivos a corto plazo son las siguientes:

Los pasivos que representan fnanciamientos bancarios a corto plazo deben
presentarse en forma separada.
Los impuestos diferentes del impuesto sobre la renta se deben presentar por
separado, agrupados en un solo total.

Los pasivos a largo plazo se presentan en el Balance General con tanto detalle como sea
necesario, inmediatamente despus del pasivo a corto plazo.
Recomendaciones para la elaboracin de estados financieros
Los estados financieros deben reflejar slo la situacin de la empresa. No deben incluir
informacin relativa a la situacin particular de los socios, ni tampoco considerar
informacin de otras empresas en la que los socios tambin tengan participacin.

La informacin que sirve de base para elaborar los estados financieros debe comprender
slo la que se haya generado en el periodo de inters (mes, trimestre, semestre o ao).
Por ningn motivo se incluirn eventos que hayan ocurrido en periodos distintos, o
informacin relativa a periodos mayores de un ao.

Las adquisiciones de activo (materia prima, maquinaria, etc.) deben registrarse al costo
de adquisicin.

Registrar las operaciones en el momento en que se realizan. No posponer su registro
para una fecha posterior, porque podra ser omitido y, por tanto, la informacin
financiera obtenida no ser vlida.

Contabilidad > Flujo de efectivo

1
Introduccin
La administracin del efectivo es de gran importancia en cualquier negocio, porque es el
medio de obtener mercancas y servicios. Se requiere de un cuidadoso anlisis de las
operaciones relacionadas con el efectivo, debido a que este activo puede mal invertirse
rpidamente.

La administracin del efectivo, en general se centra en dos importantes reas:

Elaboracin del presupuesto de efectivo.
Mantenimiento de un adecuado control contable.
Estado de Cambios en la situacin financiera con base en efectivo
Concepto tcnico y su presentacin

El Balance General es un estado que muestra la situacin financiera a una fecha
determinada, mientras que el estado de resultados muestra el resultado de las
operaciones durante un periodo determinado.

Al comparar dos balances consecutivos en forma de reporte, podremos apreciar los
cambios ocurridos en los distintos renglones como consecuencia de las operaciones
realizadas durante el lapso comprendido entre las fechas de los balances. Con ello se da
inicio al Estado de Cambios en la situacin financiera con base en efectivo. El Estado de
Cambios persigue los siguientes objetivos:

1) Informar sobre los cambios ocurridos en la estructura financiera de la empresa,
mostrando la generacin y aplicacin de recursos provenientes de las operaciones
del periodo.
2) Revelar informacin financiera completa sobre los cambios en la estructura financiera
de la empresa que nos muestra el balance general y el estado de resultados.

En pocas inflacionarias es recomendable presentarlo bajo el esquema de flujo de
efectivo. El Instituto Mexicano de Contadores Pblicos lo denomina "Estado de Flujo de
Efectivo o Estado de Cambios en la Situacin Financiera en Base a Efectivo".
Presentacin
El estado de cambios en la situacin financiera con base en efectivo debe ser lo
suficientemente flexible, tanto en su contenido como en el arreglo de sus partidas para
satisfacer las necesidades de informacin en un determinado momento. Para que los
usuarios de estos estados financieros puedan conocer y evaluar, junto con los otros
estados bsicos, la liquidez o solvencia de la entidad, se considerarn los siguientes
aspectos:

Capacidad de la empresa para generar efectivo a travs de sus operaciones
normales.
Financiamiento y otras fuentes de efectivo.
Inversiones y otras aplicaciones de efectivo.
Bases de preparacin
El punto de partida para la elaboracin del estado de cambios en la situacin financiera
con base en efectivo, es un balance comparativo referido al inicio y al final del periodo
correspondiente, un estado de resultados relativo al mismo periodo, as como la
identificacin de las partidas virtuales. Las ms comunes entre stas son las siguientes:

Depreciaciones y amortizaciones.
Estimaciones de activo.

2
Reservas de pasivo.
Impuestos diferidos.
Intereses y fluctuaciones cambiaras devengadas no realizadas.

El proceso de preparacin consiste fundamentalmente en identificar los aumentos o
disminuciones que aparecen en las diversas partidas de los balances. Para culminar con
el incremento o decremento neto en el efectivo e identificar la naturaleza de las
diferencias como origen o aplicacin, conforme al planteamiento bsico de:

Origen = + Capital + Pasivo Activo
Aplicacin = Capital Pasivo + Activo
Determinacin de orgenes y/o aplicaciones de recursos
Una vez comparados los dos balances generales, se proceder a identificar los orgenes
y aplicaciones de recursos de la entidad.
Orgenes de recursos
Son aquellos que se refieren bsicamente a la obtencin de financiamientos, aumentos
de capital e inversiones que se encuentran representados por aumentos de capital
contable, aumentos de pasivos y disminuciones de activos.

1. Aumentos del capital contable

a) Por utilidades: recursos propios.
La utilidad neta que se muestra en el estado de resultados es el rendimiento de las
operaciones, lo que produce un aumento en el activo y en el capital contable.
b) Por aumentos del capital social: recursos externos. Al igual que el anterior, producen
un aumento en el activo neto y en el capital contable.

2. Aumento de pasivos

Al recibir crditos de proveedores o bien prstamos de instituciones financieras, la
empresa capta recursos externos.

3. Disminuciones de activos no circulantes

La depreciacin, amortizacin y agotamiento (como en el caso de las minas) son
fuentes de recursos autofinanciados. Tambin lo son las ventas de activos fijos que
debern tomarse a su valor neto, es decir, a su valor de inversin menos depreciacin
acumulada.

4. Disminucin de activos circulantes

Obtencin de recursos del ciclo financiero a corto plazo como resultado de hacer
efectivas sus cuentas por cobrar o por consumo de sus inventarios.

Aplicaciones de recursos

Son aquellas que se refieren bsicamente a inversiones, pagos de deuda, dividendos y
reduccin de capital que se encuentran representados por disminuciones de capital
contable, disminuciones de pasivos y aumentos de activos.
Es conveniente sealar que no siempre se tienen al alcance datos acerca de
movimientos que se dieron en el transcurso de ejercicio. Otro aspecto importante es el
conocimiento sobre las operaciones crediticias, puesto que para evaluar los Orgenes y

3
Aplicaciones con relacin al comportamiento de la firma, debemos tomar en cuenta lo
siguiente:

Que efectivamente la firma est financiando el capital de trabajo, bsicamente cuentas
por cobrar e inventarios, con crditos a corto plazo o destinados a este fin, como lo es
un prstamo de habilitacin o avo; y las inversiones fijas, ya sea con recursos propios o
crditos a largo plazo.
Finanzas > La situacin financiera de tu empresa:
cmo diagnosticarla (Anlisis financiero) >
Informacin financiera de tu empresa

1
El ABC de los estados financieros
Importancia de los estados financieros:

Aunque no lo creas, existen muchas personas relacionadas con tu empresa que
necesitan de esta informacin para tomar decisiones ms adecuadas con respecto a tu
negocio; en este caso se encuentran los bancos, clientes, proveedores, acreedores, y
accionistas, entre otros.

Todas estas personas se conocen como usuarios de la informacin, y la informacin til
para la toma de decisiones se llama informacin financiera, misma que comprende
ciertos documentos bsicos, los cuales se denominan estados financieros.

Los estados financieros proporcionan a sus usuarios informacin til para la toma de
decisiones

Es esa la razn por la cual se resume la informacin de todas las operaciones
registradas en la contabilidad de un negocio para producir informacin til en la toma
de decisiones.

Los estados financieros provienen del resumen de la informacin contable.

Como te puedes imaginar, cada usuario utiliza la informacin para contestarse
diferentes preguntas. Por ejemplo, mientras a los bancos les interesa saber si podrs
pagar lo que debes en forma oportuna, a los accionistas les interesa saber cunto estn
ganando o perdiendo en su negocio.

Debido a que cada usuario est interesado en diferentes aspectos de la empresa, es
lgico pensar en elaborar estados financieros tiles para cada usuario.

Lo anterior es prcticamente imposible, de ah que existan estados financieros por cada
empresa que incluyan toda la informacin necesaria para la toma de decisiones de
cualquier usuario. Por ello, esta informacin debe ser ordenada y presentada en forma
convencional y equiparable de una empresa a otra.
Estados financieros bsicos
Los principales estados financieros que ayudan a conocer la situacin financiera de una
empresa son los siguientes:

1. Balance general.
2. Estado de resultados.
3. Estado de cambios en la situacin financiera.
4. Estado de cambios en el capital con

Balance general

Es el estado financiero que muestra los activos, pasivos y el capital contable de una
empresa a una fecha determinada.

En este estado financiero se muestra cmo estn distribuidos los bienes de una
empresa (activos), cunto se debe (pasivos), si las deudas son a corto o largo plazos,
cunto dinero han invertido los socios en la empresa (capital contable), etctera.


2
Como puedes suponer, la situacin financiera de una empresa cambia da a da e
incluso, cada vez que se realiza una operacin, por lo que debes tener cuidado al tomar
decisiones basadas en estados financieros que no sean recientes (5 6 meses como
mximo).

El balance general es como una fotografa financiera de la empresa, es decir, al da que
se elabor, la empresa tena esos activos, pasivos y capital contable; pero al da
siguiente, esta situacin pudo haber cambiado por las operaciones que se realizaron ese
mismo da.

Un balance general es como cuando nos toman una fotografa un da, y al da siguiente
nos cambiamos de ropa, de peinado, etc. Si nos tomaran una nueva fotografa, sta
sera diferente.

Conceptos que se incluyen en el balance general

Activo. Son todos los bienes y derechos que posee una empresa. Por ejemplo, los
activos de una escuela pueden ser las bancas, pizarrones, escritorios, terreno donde
est la escuela, el edificio, etctera.

El activo se divide en los siguientes tres grupos:

a) Activo circulante. Se encuentra representado por el dinero en efectivo todas
aquellas partidas que se pueden convertir en efectivo en un plazo menor a
un ao.
b) Activo fijo. Son los bienes necesarios para realizar los objetivos de la
empresa y por tal motivo tienen un carcter de permanencia dentro de la
empresa.
c) Activos intangibles o activo diferido. Son erogaciones que se traducirn en
beneficios o servicios futuros, como los gastos de organizacin y de
instalacin, patentes, marcas, etctera.

Pasivo. Son todas las obligaciones que tiene una empresa.

El pasivo se encuentra dividido en dos grupos:

a) Pasivo a corto plazo. Son aquellas deudas cuyo vencimiento ser en un plazo
igual o menor a un ao.
b) Pasivo a largo plazo. Son aquellas deudas cuyo vencimiento se dar en un
plazo mayor a un ao.

Las obligaciones o deudas de una empresa se llaman pasivos y pueden ser a corto o a
largo plazos.

Capital contable. Se integra con el capital social, sumado o restado con los resultados
de ejercicios anteriores (ya sean utilidades o prdidas), as como los resultados del
ejercicio.

As pues, el capital contable se divide en dos grupos:

Capital contribuido. Como su nombre lo indica, es el dinero que ha sido contribuido o
aportado para la realizacin de las operaciones de la empresa; tal es el caso del capital
social, las donaciones y la prima en venta de acciones.

3

Capital ganado. Es la parte del capital contable que proviene de los resultados
obtenidos por la empresa.

A las aportaciones de los socios ms los resultados de ejercicios anteriores ms los
resultados del ejercicio se les llama capital contable
Estado de Resultados
El estado financiero que muestra los ingresos y egresos de una empresa un periodo
determinado.

A diferencia del Balance General, ste es un estado financiero dinmico, ya que abarca
las operaciones desde una fecha hasta otra fecha, dentro del mismo ao.

Es decir, el Estado de resultados muestra la cantidad total de ingresos y egresos desde
el primero hasta el ltimo da del periodo que abarca.

Es como hacer cuentas al final de un determinado periodo para ver si ganamos o
perdimos, para lo cul es necesario saber cunto vendimos y cunto gastamos.

Conceptos que se incluyen en el Estado de Resultados

El estado de resultados es dinmico y muestra los ingresos y egresos de un periodo de
una empresa

Ingresos. Los principales conceptos por los que una empresa puede tener ingresos son
los siguientes:

Ventas de bienes y servicios que constituyen la actividad preponderante de la empresa.

Ingresos por el cobro de intereses o ventas de activo fijo, es decir, aquellos ingresos
que, aunque no se derivan de la actividad preponderante de la empresa, deben
considerarse en el estado de resultados.

Egresos. Las erogaciones que tiene una empresa se pueden clasificar como costos o
gastos, los cuales se mencionan a continuacin;

Costo de ventas. Es el costo de la materia prima, ms la mano de obra necesaria para
producir los bienes y servicios que vende una empresa.

Gastos. Los gastos de una empresa se pueden clasificar en tres grupos, que se
mencionan a continuacin:

Gastos de venta. Son todas las erogaciones necesarias para poder realizar la venta de
los bienes o servicios de una empresa como, por ejemplo, gastos de publicidad, fletes,
comisiones a los agentes de ventas, etctera.

Gastos de administracin. Son todas las erogaciones necesarias para la administracin
de una empresa.

Gastos financieros. Son todas las erogaciones de una empresa relacionadas con el pago
de intereses.


4
Existe una relacin entre el Balance general y el Estado de resultados; dicha relacin
consiste en que del Estado de resultados se obtiene la utilidad o prdida del ejercicio
que forma parte del Balance general y especficamente del Capital contable.
Estado de cambios en la situacin financiera con base en el efectivo
Este estado financiero muestra los cambios de una empresa en cuanto a la distribucin
de sus recursos econmicos, as como en sus obligaciones y su capital.

Al igual que el estado de resultados, es un estado financiero dinmico, ya que muestra
los cambios sufridos en un periodo determinado.
Estado de cambios en el capital contable
Como su nombre lo indica, este estado financiero muestra los cambios existentes en la
integracin del capital contable, tal es el caso de incrementos en el capital social,
utilidades acumuladas, dividendos pagados, etctera.

Al igual que el estado de resultados y el estado de cambios en la situacin financiera,
es un estado financiero dinmico, es decir, muestra los cambios sufridos en un periodo
determinado.
La informacin financiera como punto de partida para planear el futuro
Como sabemos, la contabilidad registra los hechos del pasado y los resume en los
estados financieros, para que mediante el anlisis financiero podamos basarnos en la
informacin del pasado con el fin de planear el futuro.

As pues, las cifras contenidas en los estados financieros pertenecen al pasado y,
desafortunadamente, no se pueden modificar. Sin embargo, mediante el anlisis
financiero se pueden tomar decisiones para remediar algunos errores del pasado.
Definicin de anlisis financiero
Los estados financieros proporcionan informacin del pasado de una empresa con el fin
de facilitar la toma de decisiones para el futuro.

El anlisis financiero. Consiste en el uso de ciertas herramientas y tcnicas que se
aplican a los estados financieros para obtener algunas medidas y relaciones que facilitan
la toma de decisiones.

El anlisis financiero tiene varios propsitos, entre los cuales podemos mencionar los
siguientes:

Obtener una idea preliminar acerca de la existencia y disponibilidad de
recursos para invertirlos en un proyecto determinado.
Nos sirve para darnos una idea de la situacin financiera futura, as como de
las condiciones generales de la empresa y de sus resultados.
Podemos utilizarlo como una herramienta para medir el desempeo de la
administracin o diagnosticar algunos problemas existentes en la empresa.

Como sabemos, la mejor forma de evaluar el desempeo de la administracin de una
empresa, es mediante el anlisis de las utilidades, las cuales pueden incrementarse a
travs del manejo adecuado de los recursos que una empresa dispone, y esto
solamente se puede medir mediante el anlisis financiero.


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Como puedes observar, el anlisis financiero es una herramienta muy til para
contestar algunas preguntas que nos hacemos con frecuencia, entre ellas las
siguientes:

Cmo ha venido operando la compaa a lo largo del tiempo y cmo se ha
comportado recientemente?
Cules son las expectativas para el futuro cercano de mi negocio?
Cul ha sido el comportamiento de las utilidades? Han crecido, han permanecido
constantes o han disminuido? Muestran algn cambio significativo?
Cul es la situacin financiera de mi empresa hoy en da?
Cmo es la estructura de capital de la compaa? A qu riesgos se enfrentan los
socios de la empresa?
Cmo est mi empresa, comparada con otras dentro del mismo ramo industrial?
Clasificacin de las tcnicas de anlisis financiero
El anlisis financiero se puede clasificar de acuerdo con el tipo de informacin con que
se est trabajando; as, por ejemplo, hacemos anlisis vertical cuando trabajamos con
los estados financieros de una empresa de un mismo ao, y se lleva a cabo un anlisis
horizontal cuando se trabaja con estados financieros de varios aos.

El anlisis financiero puede ser vertical u horizontal, dependiendo de los objetivos del
anlisis

Cuando realizamos un anlisis vertical, deseamos resolver algunas dudas relacionadas
con la situacin financiera presente de nuestra empresa. En cambio, cuando
efectuamos un anlisis horizontal, deseamos conocer su comportamiento histrico.
Conceptos que definen la situacin financiera de una empresa
Hasta ahora, hemos hablado mucho del concepto de "Situacin financiera", pero no
hemos explicado su significado, para que lo entiendas claramente imagnate que tienes
una infeccin, pero no sabes bien a qu se debe y qu tan grave es, por lo que acudes
a un mdico para que te lo diga.

Los signos vitales financieros de una empresa son la solvencia, estabilidad,
productividad y rentabilidad

Estos signos vitales son los siguientes:

Solvencia. Es la capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones cuando
stas sean exigibles, ya sea en el corto o en el largo plazos.

A menudo, suele equipararse el trmino solvencia con el de liquidez. Esta confusin
induce a error, ya que mientras la solvencia, como se menciono, mide la capacidad de
pago de una empresa, la liquidez mide la cantidad de dinero en efectivo de una
empresa, o la posibilidad de generarlo. Esta cantidad generalmente se mantiene en
efectivo por razones de seguridad (emergencias), para especular (aprovechar ofertas)
o simplemente para realizar las operaciones normales de un negocio.

Estabilidad. Es la capacidad de una empresa para mantenerse en condiciones
financieras sanas durante un periodo determinado.

Esta caracterstica es importante, ya que de nada nos sirve saber que la situacin
financiera actual de una empresa es buena si no sabemos cunto tiempo puede durar.

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Productividad. Es la eficiencia con que se estn utilizando los recursos de una empresa.

Rentabilidad. Mide la cantidad de recursos generados por las inversiones realizadas en
un proyecto determinado.

Una vez que has realizado una exploracin previa de los signos vitales de la empresa,
es necesario diagnosticar esos signos vitales. Es lo que se hace en la interpretacin de
estados financieros, que consiste en "emitir una opinin acerca de la situacin
financiera de una empresa con base en los datos obtenidos en un anlisis previo".

Por ltimo, es importante sealar que si bien el anlisis financiero constituye una
herramienta muy til para la toma de decisiones de tu negocio, es necesario que al
tomar una decisin consideres tambin otros factores de carcter poltico, econmico,
social, legal, etc., que en un momento dado pueden afectar el desarrollo de tu
empresa.

Es necesario que comprendas correctamente que los datos obtenidos del anlisis
financiero son solamente unas herramientas que te ayudarn a tomar decisiones dentro
de tu empresa, pero esto no significa que basndote nicamente en la informacin
obtenida mediante el anlisis financiero puedas tomar una decisin adecuada.
Liquidez, endeudamiento y rentabilidad

1
Razones financieras
Uno de los mtodos ms tiles y ms comunes dentro del anlisis financiero es el
conocido como mtodo de razones financieras, tambin conocido como mtodo de
razones simples.

Este mtodo consiste en "determinar las relaciones existentes entre los diferentes
rubros de los estados financieros, para que mediante una correcta interpretacin,
puedas obtener informacin acerca del desempeo anterior de la empresa y su postura
financiera para el futuro cercano".

Una razn expresa la relacin matemtica entre dos o ms cantidades, de ah que
mediante stas puedas calcular la relacin existente entre algunos conceptos de los
estados financieros.

Para que las razones tengan algn significado, deben ser determinadas entre dos o ms
conceptos cuya relacin tenga algn significado; de no ser as, estars perdiendo el
tiempo y te crears confusiones; por ejemplo, no tiene ningn caso determinar la
relacin que existe entre el rubro de terrenos con el rubro de gastos de administracin.

El uso de las razones financieras empieza a cobrar sentido si piensas que mediante ellas
puedes encontrar condiciones y tendencias que no pueden ser encontradas si observas
individualmente cada uno de sus componentes.

Las razones financieras ayudan a determinar las relaciones existentes entre diferentes
rubros de los estados financieros

Al realizar este tipo de anlisis, es necesario tener un parmetro de comparacin de las
razones financieras, por lo que podemos compararlas contra las razones financieras de
aos anteriores, las razones financieras que resulten de tu planeacin o bien las razones
financieras de otra empresa de la misma industria y de la misma rama de actividad
econmica.

Es indispensable saber que lo ms importante de este mtodo es el juicio y la
inteligencia del analista para interpretar correctamente las razones obtenidas, ya que
las razones financieras por si solas no te dicen nada, mientras que una correcta
interpretacin te puede sealar algunas situaciones claves que merecen una
investigacin ms profunda.

Tambin es necesario que sepas que las razones financieras, como otras herramientas
de anlisis, estn orientadas hacia el futuro, ya que en el presente no podemos tomar
decisiones que modifiquen el pasado.

Por ello, es necesario que trates de estimar las condiciones futuras que pueden afectar
el xito de una determinada decisin; tal es el caso de factores econmicos (inflacin),
legales (reformas fiscales), polticos y sociales.

El xito del anlisis financiero depende del criterio y juicio del analista
Clculo e interpretacin de las razones financieras
Para un mejor entendimiento y aplicacin de las razones financieras, se han dividido
stas en cuatro grupos principales, dependiendo de los propsitos del anlisis, en
particular; a continuacin, te presentamos esta divisin:

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1. Razones de solvencia. Son las que miden la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones de corto plazo.
2. Razones de estabilidad. Miden el grado en que una empresa ha sido financiada
mediante deudas.
3. Razones de productividad. Miden la eficiencia con que una empresa utiliza sus
recursos.
4. Razones de rentabilidad. Miden la eficacia de la administracin de la empresa, la
cual se ve reflejada en las utilidades de la empresa.

En seguida, mencionaremos las principales razones que se utilizan dentro de cada grupo
de la clasificacin y veremos ejemplos de cmo se deben interpretar los resultados.

Razones de solvencia

Las razones de solvencia miden la capacidad de una empresa para cumplir con sus
obligaciones de corto plazo

Las principales razones de solvencia son las siguientes:

1. Solvencia circulante. Relaciona el activo circulante con el pasivo a corto plazo de una
empresa, con el objeto de conocer si ests en posibilidades de pagar lo que debes en el
corto plazo. Si el resultado no es satisfactorio, habr que pensar en una solucin para
mejorar tu situacin financiera.

Obtener esta razn es muy fcil. Lo nico que tenemos que hacer es dividir el activo
circulante entre el pasivo circulante o pasivo a corto plazo y nos queda lo siguiente:

1. Solvencia circulante = activo circulante / pasivo a corto plazo.

2. Prueba del cido = activo circulante - inventarios / pasivo a corto plazo

Esta razn es un poco ms estricta que la anterior. Restar el valor de los inventarios al
activo circulante (por considerar la posible dificultad de convertirlos en dinero)
evidentemente nos va a dar una razn ms pequea. En estricto sentido, si no
restramos los inventarios, significara que podramos pagar nuestras deudas con ellos.

Al obtener esta razn, es necesario tambin considerar que los inventarios pudieran
estar constituidos por productos perecederos, por lo que habra que considerar la
utilidad del clculo de esta razn.

Realmente, es una forma conservadora o pesimista de medir la solvencia de una
empresa, pero nunca sabes lo que puede suceder en un futuro, y por ello es
recomendable aplicarla.

Como puedes observar, al hablar de solvencia, no trabajamos con el pasivo a largo
plazo. La razn principal es que las consideraciones sobre solvencia tienen sentido en el
corto plazo (12 meses o menos). Y no en el largo plazo, porque la verdad no sabemos
lo que pasar dentro de un ao.

Una empresa requiere de solvencia suficiente, pero debemos procurar no tener recursos
ociosos o sin invertir


3
Razones de estabilidad

Una empresa estable es aquella que tiene una buena estructura de capital

Ahora vamos a ver cul es la situacin financiera de la empresa observando la relacin
entre el dinero que tienen los socios invertido y lo que debe el negocio y en dnde est
invertido el dinero.

La utilidad de estas razones radica en que, gracias a ellas, podemos contestar algunas
preguntas como las siguientes:

1. La estructura financiera de la empresa (relacin pasivo y capital contable) es
proporcionada?
2. La estructura financiera est desequilibrada debido a un exceso de pasivos a
largo plazo, mientras que el pasivo a corto plazo es muy bajo?
3. Es posible que la empresa pueda endeudarse ms?

1. Origen del capital

A) Pasivo total / capital contable
B) Pasivo a corto plazo / capital contable
C) Pasivo a largo plazo / capital contable

Estas dos ltimas razones sirven para determinar el posible riesgo de quiebra o de que
los acreedores se puedan llegar a quedar con la empresa. Consecuentemente, en caso
de que el pasivo a largo plazo sea muy alto y como vimos, la empresa tiene una
elevada solvencia circulante, ser conveniente evaluar la posibilidad de reestructurar y
negociar las deudas de largo plazo para liquidarlas en el corto plazo.

Asimismo, en caso de que el pasivo a corto plazo sea muy alto y, por ello no cuentes
con una solvencia adecuada, existe la posibilidad de renegociar las deudas de corto
plazo y hacerlas exigibles en el largo plazo, para tener ms tiempo de planear y sanear
tu empresa.

2. Inversin del capital = activo fijo / capital contable

Esta razn te sirve para determinar si ests invirtiendo adecuadamente tu dinero (por lo
menos en activos fijos) o si tienes una inversin muy alta en algunas cosas que estn
impidiendo el crecimiento de tu negocio. Esta razn muestra cunto tienes invertido en
activos fijos por cada peso que ha invertido cada socio en el negocio.

Asimismo, esta razn te sirve para determinar el porcentaje que de cada peso invertido
por los socios en una empresa es utilizado para la adquisicin de activos fijos.

Como en la mayora de las razones, la interpretacin de esta razn depende del tipo de
empresa que se est analizando, ya que una empresa industrial puede tener una mayor
proporcin invertida en activos fijos con respecto al capital contable, que una empresa
que slo comercialice bienes.

3. Valor del capital = capital contable / capital social

Esta razn te sirve para determinar cuntos pesos has ganado por cada peso que has
invertido. Se supone que no has retirado nada de utilidades y que las dejaste

4
trabajando en el negocio. Si, por el contrario, retiraste utilidades, entonces la razn
cambia, y debers sumar al capital contable lo que ya retiraste, para saber realmente
cunto has ganado desde que invertiste en el negocio.

Evidentemente, esta relacin debe ser superior a uno. De no se as, ello significara que
tu empresa, lejos de generar utilidades, est consumiendo el capital aportado por los
socios, y cometiendo errores administrativos, que habr que investigar para aplicar las
medidas correctivas necesarias.

Una empresa deber evitar el riesgo de caer en manos de sus acreedores y minimizar el
costo de financiamiento de sus actividades

Razones de productividad

Una alta razn de productividad significa una utilizacin eficiente de los recursos de una
empresa

1. Anlisis del nivel de ventas:

A) Ventas netas / capital contable

Esta razn te ayuda a determinar si lo que ests vendiendo es adecuado considerando
el capital invertido en el negocio; es decir, esta razn te indica cuntos pesos de ventas
son generados por cada peso de capital propio que tienes invertido en tu negocio.

B) Ventas netas / capital de trabajo

Capital de trabajo es el dinero con que cuenta un negocio para trabajar, y se calcula
como la diferencia del activo circulante menos el pasivo a corto plazo.

Razones de rentabilidad

Una empresa rentable es aquella que otorga rendimientos adecuados sobre la inversin
considerando el riesgo de la misma

Finalmente, analizaremos uno de los rubros de mayor inters para nosotros como
empresarios.

A) Utilidad neta / capital contable

Esta razn nos indica cuntos pesos estamos ganando por cada peso que tenemos
invertido en el negocio.

B) Utilidad neta / (pasivo total + capital contable)

Esta razn nos indica cuntos pesos se estn generando por cada peso (propio y ajeno)
invertido en el negocio.

C) Utilidad neta / ventas netas

Esta razn nos dice cuntos pesos ganamos por cada peso que vendemos. Con ella, nos
podemos dar una mejor idea de si las ventas son muy bajas o no. Puede suceder
tambin que aunque venda mucho, de todas maneras se gane poco, en cuyo caso el

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error seria que tienes costos o gastos muy altos y, por eso, no ests ganando lo que
deberas ganar.
Ciclo econmico
Otro aspecto importante que se puede analizar mediante el mtodo de razones
financieras es la duracin del ciclo econmico de una empresa.

Se entiende por ciclo econmico el proceso de compra de materias primas,
transformacin, venta y cobro de los bienes o servicios vendidos, por lo que podemos
pensar que la duracin del ciclo econmico es el nmero de das que transcurren desde
que compras tu materia prima hasta que cobras lo que vendes.

Para el clculo de la duracin del ciclo econmico, es necesario estimar el nmero de
das que:

Te dan de crdito tus proveedores.
Permanece la materia prima en el almacn de materias primas.
Est tu producto en proceso.
Est el producto terminado en el almacn de productos terminados.
Das de crdito a tus clientes.

Dicho de otra manera, la duracin del ciclo econmico sirve para determinar cunto
tiempo tienes que financiar tus productos para poder venderlos, ya descontando el
tiempo que te financian tus proveedores.

Como te puedes imaginar, el clculo del nmero de das que te financian o que
permanece el inventario en el almacn o en nmero de das de crdito que otorgas a
tus clientes es muy complicado, por lo que para facilitar el clculo de la duracin del
ciclo econmico, nos basamos en cifras promedio.

La duracin del ciclo econmico determina el nmero de das que una empresa financia
sus operaciones desde que adquiere la materia prima hasta que cobra los productos
vendidos

cmo diagnosticarla (Anlisis financiero) > Otros
mtodos de anlisis financiero

1
Mtodo de porcentajes integrales
Ahora vamos a ver un mtodo de anlisis que "consiste en analizar la situacin
financiera de una empresa basndose en su estructura financiera interna".
Para qu te sirve este tipo de anlisis?
Con este tipo de anlisis, puedes contestar algunas preguntas como las siguientes:
1. De dnde sale el dinero que tengo trabajando en la empresa? Es decir, qu
porcentaje sale del capital contable, del pasivo a corto plazo y del pasivo a larga
plazo?
2. Cmo se encuentra distribuido el dinero que tengo trabajando en mi negocio?
Est en activo circulante, fijo o diferido? o dicho de otra manera, cul es la
mezcla de activos con que est trabajando la empresa?
3. Cmo se integran mis costos y/o gastos?
4. Existe algn rubro del estado de resultados cuyo monto sea especialmente alto?

Caractersticas del mtodo de reduccin de porcentajes integrales

A diferencia del mtodo de razones simples, el mtodo de porcentajes integrales tiene
caractersticas muy especiales:

No es posible obtener conclusiones acerca de la situacin financiera de la empresa
nicamente con los porcentajes integrales (es decir, es un mtodo alternativo). Estos
debern ser comparados con los de otras empresas dentro de la misma industria, para
poder interpretarlos.

Por esta razn, es necesario poner un cuidado especial en determinar con qu empresa
los vas a comparar, ya que si la otra empresa tambin est mal en su situacin
financiera, entonces de nada servir trabajar con esta informacin, porque, como dice
el refrn, "mal de muchos, consuelo de tontos".

Para medir el desempeo de la administracin, no es recomendable realizar un anlisis
basado en la comparacin de estados financieros de 2 3 aos, ya que existen cambios
en la distribucin de los recursos y deudas de tu empresa, que evidentemente estn
justificados por el desarrollo de tu negocio.

Asimismo, puedes hacer comparaciones con los estados financieros que hayas
presupuestado, para detectar deficiencias en la operacin o administracin de la
empresa.

El mtodo de porcentajes integrales es alternativo y es considerado como un tipo de
anlisis vertical

Clculo de los porcentajes

Para determinar la estructura financiera interna de una empresa, primero hay que
determinar la proporcin que representa cada rubro con respecto al total de cada
concepto que nos interese.

Como ejemplo de lo anterior, podremos saber que proporcin del total del activo es
circulante, o qu proporcin del activo total representa el rubro de inventarios, o de
clientes, o de terreno, edificio o maquinaria y equipo, etc. Los resultados del anlisis

2
servirn para obtener algunas conclusiones acerca de la situacin financiera de la
empresa.

A diferencia del mtodo de razones financieras, en los que se hacen operaciones con
diferentes rubros de los estados financieros, en el mtodo de reduccin de estados
financieros a porcentajes o mtodo de porcentajes integrales, lo nico que tienes que
hacer es dividir cada uno de los renglones que integran los estados financieros entre el
total de cada rubro y multiplicarlo por 100, para que quede expresado en porcentaje.

Lo mismo sucedera con el pasivo y capital contable, en cuyo caso, el total seria la
suma del pasivo ms el capital contable y en el estado de resultados debes considerar
que las ventas netas son iguales al 100 por ciento.

Para calcular los porcentajes integrales en el Balance general, se debe considerar como
referencia la suma del pasivo ms el capital contable

La aplicacin de este tipo de clculos, es conocida como "porcentajes integrales
parciales", ya que estamos determinando la proporcin que representa un rengln que
integra parcialmente un total respecto a otro integrante parcial, es decir, el total del
pasivo a corto plazo, es parte (integrante parcial) del pasivo total, mientras que a su
vez, los conceptos de proveedores y acreedores diversos son integrantes del pasivo a
corto plazo.

Observa como invariablemente, la suma de los porcentajes debe ser iguala 100, es
decir, al hablar de porcentajes siempre debes tener en cuenta que ests determinando
un por "ciento", por lo que la suma de los porcentajes individuales debe ser igual a
100, o lo que es lo mismo, "el todo es igual a la suma de sus partes"; de no ser as,
significa que existe algn error en tus clculos.

La utilizacin del mtodo de porcentajes integrales en el estado de resultados es muy
til, ya que nos ayuda a conocer, a simple vista, cmo se forma el total de nuestros
costos y gastos.

Para obtener los porcentajes integrales, como ya se mencion con anterioridad, es
necesario dividir cada uno de los renglones de los costos y gastos entre el total de
ventas netas y multiplicarlo por cien.

Para calcular los porcentajes integrales en el estado de resultados, es necesario hacerlo
con respecto a las ventas netas

Utilidad del mtodo de porcentajes integrales

Con este tipo de anlisis, puedes contestar algunas preguntas como las siguientes:

1. De dnde sale el dinero que tengo trabajando en la empresa? Es decir, qu
porcentaje sale del capital contable, del pasivo a corto plazo y del pasivo a largo
plazo?
2. Cmo se encuentra distribuido el dinero que tengo trabajando en mi negocio?
Est en activo circulante, fijo o diferido? o, dicho de otra manera, cul es la
mezcla de activos con que est trabajando la empresa?
3. Cmo se integran mis costos y/o gastos?
4. Existe algn rubro del estado de resultados cuyo monto sea especialmente alto?


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No est de ms recalcar el hecho de que ste es slo un mtodo alternativo y no es
conveniente aplicar este mtodo para un anlisis horizontal, ya que se puede caer en
graves errores de interpretacin.

A continuacin, estudiaremos otra herramienta de anlisis que, a diferencia del
anterior, nos permite conocer el desarrollo de los ltimos aos de una empresa. Este
mtodo es conocido con el nombre de anlisis de tendencias.
Anlisis de tendencias
Definicin de anlisis de tendencias

Es el mtodo de anlisis que consiste en observar el comportamiento de los diferentes
rubros del Balance general y del Estado de resultados, para detectar algunos cambios
significativos que pueden tener su origen en errores administrativos.

Este mtodo nos permite conocer la direccin y velocidad de los cambios que se han
dado en la situacin financiera de la empresa a travs del tiempo, por lo que se
considera como un mtodo de anlisis horizontal.

Al igual que el mtodo de porcentajes integrales, este nos ayuda a la deteccin de
fallas; pero es solamente un mtodo explorativo, por lo que siempre es necesario
investigar ms a fondo para encontrar las causas de las fallas.

Para efectuar un anlisis mediante este mtodo, es necesario determinar los cambios
sufridos en los saldos de los rubros de los estados financieros que nos interesa analizar.

El anlisis de tendencias nos permite conocer el desarrollo financiero de una empresa
Ao base e ndices de tendencias
La aplicacin de este mtodo requiere de la eleccin de un ao base que te va a servir
como referencia o punto de partida de tus clculos para poder observar la tendencia
que est siguiendo cada concepto.

Para calcular los cambios sufridos en cada rubro una vez determinada la base,
solamente debes dividir el saldo del rubro que te interese de cada ao, entre el saldo
base y el resultado lo multiplicas por 100, con lo que obtendrs un resultado conocido
como ndice de tendencia.

Para calcular los cambios sufridos en cada ao y en cada rubro, es necesario
determinar el ndice de tendencia respectivo

Frmula pura el clculo del ndice de tendencia

Saldo del ao en cuestin
ndice de tendencia = x (100)
Saldo del ao base

Una vez obtenidos los ndices, es muy conveniente graficarlos para ver con claridad
cmo se est comportando tu empresa financieramente.

En ocasiones, es conveniente que utilices una misma grfica para presentar la
tendencia de 2, 3 o hasta 4 conceptos, pero no es recomendable que presentes muchos
conceptos en la misma grfica, ya que puedes perderte con tantos datos y lneas.

4

Interpretacin de los ndices de tendencias

Una vez que hemos calculado los ndices de tendencias respectivos, se procede a
interpretar los resultados para poder obtener algunas conclusiones sobre el
comportamiento financiero de la empresa.

Anlisis del Estado de Resultados

Ahora, se analizan las partes fundamentales del estado de resultados, en donde se
observa la tendencia de las ventas, comparada con el costo de ventas, gastos de
operacin y utilidad neta.
Proyecta tus estados financieros para mejorar la
planeacin

1
El anlisis financiero, herramienta para evitar situaciones riesgosas
El anlisis de estados financieros proyectados es vital en cualquier empresa

Una vez que has aprendido algunos conceptos sobre el anlisis financiero como
herramienta de control de las actividades de una empresa, es indispensable que
tambin los utilices como herramienta de planeacin dentro de tu empresa.

Es conveniente aplicar el anlisis financiero a los estados financieros presupuestados,
con el fin de detectar errores de planeacin y adoptar las medidas necesarias para
corregirlos antes de que te cueste dinero.

Dicho de otra manera, cuando realizamos un anlisis financiero, estamos trabajando
con cifras que son el reflejo del pasado de una empresa.

La mayora de las veces, detectamos que se cometieron algunos errores que muy
probablemente trajeron repercusiones econmicas y financieras costosas, pero es
imposible modificar el pasado.

Mediante la realizacin del anlisis financiero a los estados financieros proyectados, es
factible prevenir algunos errores y evitarlos. Con ello, se pueden generar ahorros
importantes en una empresa.

As pues, el anlisis de los Estados Financieros Proforma es un procedimiento que no
debe faltar en ninguna empresa.

Como ejemplo de lo anterior, podemos pensar en el hecho de que, como resultado del
anlisis financiero de los datos obtenidos de la planeacin, detectemos que la duracin
del ciclo econmico de la empresa ser de 87 das; evidentemente, tenemos que
modificar la planeacin para reducir la duracin de ste.

Otro ejemplo pudiera ser una razn de rentabilidad muy baja, que nos llevara a revisar
anticipadamente los presupuestos de costos y gastos y modificarlos antes de llevar a
cabo la planeacin.

Un ltimo ejemplo podra ser el dramtico caso de que al analizar porcentajes
integrales del estado de resultados presupuestado, observramos que el porcentaje del
costo de ventas es mayor que el 100%, lo que significara que de llevar a cabo la
planeacin tal como se tiene establecida, la empresa incurrira en cuantiosas prdidas.

Estas y muchas otras irregularidades son las que podemos evitar mediante la aplicacin
del anlisis financiero a los estados financieros presupuestados.
Mercadotecnia > El ABC de la mercadotecnia >
Vendiendo ms y mejor

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Presentacin
El mundo se encuentra en constante cambio y nuestro pas no es ajeno a este fenmeno.
Existen en el momento actual una serie de interesantes oportunidades de mercado, tanto
en el mbito nacional como en el internacional, cambios que nos permiten creer en un
futuro promisorio para las empresas mexicanas.

Sin embargo, aunadas a estas oportunidades de mercado, se encuentran una serie de
amenazas que pueden detener el desarrollo de nuestras empresas, de mantenerse stas tal
y como se encuentran funcionando actualmente. Entre las amenazas ms importantes
estn: la preocupacin por la ecologa, la competencia internacional, la cambiante situacin
de la economa mundial, el creciente desarrollo tecnolgico al que el empresario debe
sumarse para ser ms competitivo y, finalmente, el hecho de que los clientes tienen cada
da un mayor nivel de educacin y estn mejor informados. Esto los vuelve ms exigentes
en cuanto a la calidad y las caractersticas de los bienes y servicios que demandan, en
cualquier sector de la economa.

Frente a todos estos acontecimientos, es un hecho que los empresarios tendrn que
cambiar sus formas de trabajo y aprender a tomar buenas decisiones con rapidez. Esto
concierne en modo muy especial a los pequeos empresarios de nuestro pas, quienes han
de enfrentarse al reto de una dcada difcil, pero promisoria.
Introduccin
No es fcil vender ms. Generalmente para hacerlo las empresas deben llevar a cabo una
serie de actividades que no siempre resultan sencillas, y que a veces toman ms tiempo
del que el empresario se haba imaginado.

El primer paso para aumentar las ventas es decidirse a hacerlo. El segundo paso es poner
en marcha el asunto y comenzar la accin. Sin embargo, para hacerlo eficazmente
necesitas una serie de conocimientos que te permitan conocer y comprender mejor a tus
clientes.

Los beneficios son enormes. Puede decirse que cuando una empresa ha comprendido la
importancia que tiene conocer y apreciar a sus clientes, y as proporcionarles el mejor
producto y el mejor servicio, est ya en camino de convertirse en un negocio exitoso.
Para vender ms y obtener mejores ganancias
Uno de los problemas que actualmente enfrentan los empresarios para alcanzar el xito,
est en que no conocen a sus clientes y sus necesidades.
Para acabar con el fantasma de la competencia
Podemos acabar con ella?
La respuesta es s.

Primer paso: comprender que los clientes cambian con el tiempo

Los clientes cambian constantemente. Los clientes de hoy ya no son los mismos de ayer, y
sus gustos y sus necesidades cambian conforme pasa el tiempo, y ven programas de
televisin, viajan y ven otros productos y conocen otros servicios en diferentes lugares.

Segundo paso: hay que comprender que para salir adelante hay que conocer y
analizar a los competidores

Vendiendo ms y mejor

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En vez de asustarnos cuando tenemos un nuevo competidor cerca de nosotros, es
importante que aprendamos de el.

Tercer paso: analizaron qu es lo que tiene tu competencia que no tiene tu
negocio

En cuanto al producto y al servicio:

El producto puede dar un servicio mucho mejor a la clientela, mientras que en el tuyo, no.

En cuanto al precio:

El precio En un negocio pueden ofrecerte algo ms que el producto bsico. Esto le da a la
gente la sensacin de que est recibiendo ms por su dinero. En otras palabras, daban
ms por el mismo precio.

En cuanto al local o distribucin:

La distribucin El competidor tiene un negocio que est pintado de colores llamativos,
mientras que el tuyo no.

En cuanto a la publicidad:

El competidor cuenta con un letrero luminoso que deca, el tuyo no.

Cuarto paso: hay que analizar qu es lo que tiene tu negocio que no tiene el tuyo

Tu negocio tiene una ms amplia variedad de productos que ofreces al pblico, mientras
que la competencia no. En otras palabras, tu negocio cuenta con magnfico producto.

Esto nos lleva a las siguientes conclusiones:

Para llevar a cabo el anlisis de la situacin inicial de una empresa respecto a lo que
sucede a su alrededor, el empresario debe:

1. Estudiar y comprender la forma en que los clientes cambian con el tiempo.
2. Analizar a los competidores en forma general.
3. Estudiar qu es aquello que tienen nuestros competidores de bueno, que nosotros no
estamos haciendo, en relacin con:
a) El producto.
b) El precio.
c) La distribucin (el local).
d) La publicidad.
4. Estudiar qu es aquello que tiene de bueno nuestra empresa, y que no tienen nuestros
competidores.

Quinto paso: hay que proceder al cambio

El cambio puede consistir en modificar para tu beneficio alguno de los factores
mencionados antes, es decir el producto, el precio el local o la publicidad.

Mercadotecnia > El ABC de la mercadotecnia > El
cliente es el rey

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Introduccin
Tradicionalmente se piensa que el elemento ms importante en un proceso de venta es el
producto o el servicio que ofrecen las empresas. Sin embargo, se ha visto que no es as:
son los clientes con su intencin de compra, con su dinero y con sus opiniones, el elemento
ms importante dentro de este ciclo.

Son los clientes quienes deciden qu comprar, a qu precio, en qu tipo de
establecimientos y cul es el anuncio publicitario que ms les gusta. Y son los clientes
quienes nos indican qu es lo que debemos hacer y cmo actuar dentro de la empresa.
Por eso es indispensable tomarlos en cuenta
Por qu dicen que el cliente es el rey?
Sencillamente porque es cierto. El cliente es el rey porque nuestro negocio puede
prosperar gracias a las ventas que hacemos.

a los clientes. Sin los clientes los negocios no existiran y no tendramos ganancias.
Vayamos a una serie de ejemplos.

Sper Muebles El Surtidor

Artemio Barrera es dueo de "Sper Muebles El Surtidor", una pequea empresa que
fabrica muebles de madera con acabados de palma, ubicada en Xochimilco El negocio de
Artemio tiene ya muchos aos funcionando, y es considerado el mejor negocio mueblero
del rumbo. Muchos otros tambin fabrican muebles de madera con acabados de palma, e
incluso le copian sus modelos

Artemio es siempre el que ms clientes tiene: la gente normalmente termina comprando
ah sus muebles Ha progresado tanto, que podra decirse que los otros empresarios del
rumbo le tienen envidia, y se preguntan cmo le hace, sin tener estas respuestas muy
claras He aqu su frmula.

Primer paso: reciben con amabilidad a sus clientes.

Cuando llega un cliente solicitando informacin, es atendido personalmente por Artemio, o
bien por alguno de sus dos hijos, llamados Justo y Rosita Con gran cortesa, las palabras
que utilizan con los clientes son las siguientes:

Puedo ayudarle en algo?

Puedo sugerirle algo?

Estamos a sus rdenes para cualquier cosa que se le ofrezca Gracias, etctera.

Segundo paso platican con los clientes acerca de los muebles.

Artemio, Justo y Rosita conocen muy bien los productos que venden, as que siempre
platican con los clientes acerca de los materiales, de la historia de un diseo en particular,
a qu tipo de personas les gusta tal o cual estilo, etctera.

Tercer paso- invitan a los clientes a hacer sus propios diseos.

cliente es el rey

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Si los clientes no desean exactamente lo que la familia Barrera tiene en existencia, ellos los
invitan a decir qu les gustara como mueble, y se ponen a dibujarlo. Entonces le dicen al
cliente que ellos se lo pueden fabricar exactamente como lo desea. A los clientes
generalmente les gusta esta idea.

Cuarto paso. cumplen con las fechas de entrega.

La familia Barrera ha establecido como una poltica de trabajo generalizada el ser
sumamente puntuales con las fechas de entrega de su mercanca. Es decir, cuando se
comprometen a entregar uno o varios muebles en una fecha determinada, hacen lo
imposible pero cumplen con esa promesa Por ello tienen la fama de ser sumamente
formales en sus negocios

y como corresponde la clientela a las atenciones de la familia barrera?
Con hechos, comprndoles. Comprndoles en grandes volmenes Por eso decimos que los
clientes son quienes generan las ventas, las utilidades y el progreso de las empresas.

Entonces, cual es su frmula?

"Sper Muebles El Surtidor" debe su xito a que piensa que el cliente es el rey, ya que a l
le debe sus ganancias y su fama del mejor mueblero del rumbo.

Foto Servicio Ramrez

Se trata de una pequea empresa ubicada en Tuxtla Gutirrez, Chiapas. Su principal giro
es el fotorevelado y las fotocopias, aunque tambin venden rollos de pelcula, algunas
cmaras y juguetes y regalos Este negocio exitoso tambin piensa que "El cliente es el
rey", hecho que les ha permitido llegar a tener ventas y utilidades superiores a las que se
haban imaginado, e incluso abrir un nuevo local a unas diez calles del actual Veamos qu
fue lo que hicieron.

Anteriormente, el local de "Foto Servicio Ramrez" ocupaba escasamente veinte metros
cuadrados. Haba cuatro metros de frente y cinco de fondo. Los clientes siempre estaban
amontonados, especialmente los que solicitaban fotocopias, ya que entre dos personas se
las arreglaban para atender todo el negocio. Los clientes normalmente deban hacer una
larga fila para esperar su turno, fila que a veces llegaba hasta la calle.

Un da, el propietario del negocio, el seor Guillermo Ramrez, al llegar al local, escuch
que sus clientes se quejaban platicando, y decan entre ellos: "lo malo es que nos tenemos
qu aguantar porque no hay otro negocio de stos cerca de aqu".

El seor Ramrez comprendi que eso no poda durar mucho tiempo, y que le deba poner
un remedio, porque los clientes pensaba - son lo mas importante que tiene un negocio.
Fue as como lleg a la conclusin de que poda hacer dos cosas.

La primera: revisar la apariencia del local

As, el dueo del negocio decidi reacomodar sus instalaciones actuales para poder
emplear a otra persona y contratar otra fotocopiadora. Todo con el fin de que las personas
no tuvieran que esperar tanto tiempo. Para que sus clientes se percataran de su esfuerzo,
el seor Ramrez puso en el mostrador un letrero que deca: "Estimada clientela: ahora,
para darle la atencin que usted se merece, ponemos a sus rdenes nuestro servicio
express, ms rpido y con la misma calidad de siempre"
cliente es el rey

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La segunda: rentar otro local

Don Guillermo Ramrez decidi rentar otro local, como a diez calles del actual, ya que -
segn los clientes haban comentado- se necesitaba urgentemente, debido a que no haba
otros servicios de fotocopiado en varias calles a la redonda. En otras palabras, don
Guillermo decidi hacerse su propia competencia, a fin de dividir a los clientes y que no
tuvieran que hacer una larga fila en el mismo lugar

Cul ha sido el resultado?

Los clientes estn tan satisfechos con el nuevo orden, que cada da llegan ms personas,
que son atendidas amablemente y con diligencia. Es decir, el negocio prospera. Esto es
porque el seor Ramrez piensa que: "El cliente es el rey", y trata al cliente como rey.

Lavandera Latina''

La propietaria de este negocio exitoso es la seora Esperanza Guzmn, quien tiene como
ayudante a un muchacho joven, llamado Jacinto Lpez El establecimiento est ubicado en
un barrio de la ciudad de Monterrey, y cuenta con ocho lavadoras, cuatro de agua caliente
y cuatro de agua fra.

La lavandera siempre est llena. A simple vista, esto se explica porque hay muy pocas
lavanderas en la colonia. Sin embargo, otros competidores no tienen la misma cantidad de
clientes que los de la "Lavandera Latina".

Cul es el secreto de la seora Guzmn? Ella tambin piensa que "El cliente es el rey" y
por ello, es una persona sumamente cuidadosa. Mantiene adems una serie de reglas
dentro de su empresa:

Recibir al cliente con amabilidad y cortesa.
Ayudarle a introducir sus prendas dentro de la lavadora.

Recomendarle un detergente especfico y vendrselo a buen precio. Recomendarle un
suavizante de tela y tener a la mano el cloro necesario para desmanchar la ropa Ofrecer al
cliente buenas materias primas es parte muy importante de un buen servicio.

Ofrecer asiento al cliente mientras espera. Las sillas siempre estn impecables y hay una
mesita con revistas sobre temas diversos.

Cuando la lavadora ha terminado de exprimir las prendas, la seora Guzmn o Jacinto
ayudan a los clientes a meterla en la secadora, o bien a doblarla y acomodarla dentro de
las bolsas. Esto permite agilizar la operacin, a fin de que los clientes que estn esperando
no tengan que perder mucho tiempo.

Cuando los clientes dejan sus prendas para que la lavandera les proporcione el servicio
completo de lavado y secado, la seora Guzmn y Jacinto procuran tenerla siempre a
tiempo, para que cuando el cliente la recoja no tenga que esperar.

Finalmente, al momento de cobrar, siempre preguntan a la clientela si estuvo satisfecha
con el servicio y la invitan a regresar de nuevo.

cliente es el rey

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Poner en prctica estos puntos no cuesta mucho ms, y s puede traer beneficios
importantes Por eso su lavandera siempre est llena.

Tcnicas para captar ms y mejores clientes

1
Introduccin
Todos hemos odo algo acerca de la mercadotecnia. Principalmente la relacionamos con las
actividades de comercio, ventas, distribucin y publicidad. Su campo de accin es amplio e
interesante, y aplicar sus tcnicas nos puede resultar de gran provecho: nos permitir
conocer a nuestros clientes y sus necesidades, y conocer el mercado y el marco de accin
en el que podemos movernos.


Los casos de "Sper Muebles El Surtidor", "Foto Servicio Ramrez" y "Lavandera Latina"
son ejemplos que nos van a permitir conocer los diferentes factores que componen un
mercado que, a su vez, nos sern tiles para saber cmo dar gusto al cliente y as obtener
mayores utilidades. Estos componentes son:
Necesidades
Todos los seres humanos tenemos necesidades que deseamos satisfacer. Una necesidad
humana es la sensacin de carencia que tiene una persona.

Es muy importante que aprendamos a informarnos de cules son las necesidades de
nuestros clientes, ya que de ello va a depender que verdaderamente sepamos que estamos
vendiendo. En otras palabras, lo que vendemos sirve para satisfacer necesidades.

Las empresas ms exitosas son aquellas que mejor conocen y saben satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Demanda
Cuando un grupo de personas tiene necesidades y adems tiene dinero para satisfacer
esas necesidades, decimos que forman una demanda.

La demanda de "Sper Muebles El Surtidor" est formada por todas las personas que
desean comprar sus muebles, y que tienen el dinero para hacerlo.

La demanda de "Fotoservicio Ramrez" abarca a todas las personas que necesitan servicios
de fotocopiado o fotorevelado y que acuden a este establecimiento con dinero para pagar
dichos servicios.

La demanda de "Lavandera Latina" est constituida por todas las personas que desean
lavar y secar su ropa en el menor tiempo posible.

Es importante que los empresarios conozcan la demanda que existe por los productos o
servicios que venden, ya que conociendo dicha demanda pueden planear la produccin de
la semana, del mes o del ao. En otras palabras, si un empresario puede conocer
aproximadamente cuntas personas solicitarn sus productos o servicios en los ciclos
siguientes, podr estar preparado para hacer frente a esa demanda.

La demanda de tu empresa:

Para calcular la demanda de tu empresa para el prximo ao, puedes utilizar varios
mtodos. Uno de los ms importantes es el del clculo de inventarios, el cual podrs
revisar en el Paquete de Produccin de esta coleccin. Otro mtodo es el del cuestionario,
mediante el cual puedes preguntar a tus clientes si piensan comprarte el ao prximo, y
qu cantidades.

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Productos y servicios
Las necesidades y las demandas del ser humano indican que hay productos y servicios que
las pueden satisfacer. Un producto o un servicio es cualquier cosa que se ofrece para la
atencin, adquisicin o consumo, y que sirve para satisfacer una necesidad.

"Sper Muebles El Surtidor" vende muebles.
"Foto Servicio Ramrez" vende servicio rpido.
"Lavandera Latina" vende limpieza rpida en la ropa.
Intercambio
El comercio tiene lugar cuando los seres humanos deciden satisfacer sus necesidades
mediante el intercambio. En otras palabras, el intercambio es el acto de obtener un objeto
deseado que pertenece a una persona, ofrecindole a sta algo a cambio.

En cada uno de los ejemplos anteriores, se produce el intercambio, ya que los clientes
desean obtener algo a cambio, y por ello estn dispuestos a pagar un precio determinado.
Al mismo tiempo, los dueos de las empresas obtienen sus ingresos provenientes de los
clientes, y a cambio les dan productos y servicios.
Mercado
Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. quien es
un comprador real?

Un comprador real es aquel que asiste frecuentemente a un establecimiento y gasta en l
su dinero. En cada uno de los ejemplos utilizados en este texto, existe para cada una de
las empresas un grupo de compradores reales de muebles, fotocopiado y lavandera. Los
propietarios de cada uno de estos negocios pueden identificar a sus clientes reales si as lo
desean.

Y quien es un comprador potencial?

Un comprador potencial es aquel que no es nuestro cliente actualmente, pero potencial que
puede llegar a serlo.

Para explicar estos conceptos, tomemos el caso de "Foto Servicio Ramrez". El seor
Ramrez contaba inicialmente con una fila de personas que s compraban sus servicios.
Esos eran sus clientes reales. Sin embargo, cuando mejor su servicio y abri su segundo
local, acudieron a comprarle muchos clientes que antes no iban a su primer local. Esos
eran sus clientes potenciales, porque no eran sus clientes inicialmente, pero pudieron
llegar a serlo, convirtindose en clientes reales.

Otro ejemplo: la seora Esperanza Guzmn tiene como clientes reales a todas aquellas
personas que han acudido o que acuden frecuentemente a su "Lavandera Latina". Por otro
lado, sus clientes potenciales son todas las personas que no van actualmente a su negocio,
pero que podran hacerlo.

Gente que va a otras lavanderas en la colonia.
Gente que prefiere lavar la ropa a mano.
Gente que tiene su propia lavadora.
Gente que contrata a una persona para que lave su ropa, etctera

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Parte de la labor de la seora Guzmn va a consistir precisamente en que sus clientes
potenciales se vuelvan reales, a travs de su buen servicio, publicidad, buenos precios,
etctera.

El concepto de clientes potenciales tiene una importancia extraordinaria. Pensemos por un
momento en quines son nuestros clientes reales (o actuales). Ahora pensemos en quines
son nuestros clientes potenciales, es decir, aquellos que podran ser nuestros clientes si
hiciramos un esfuerzo adicional por ganarlos... Verdad que la diferencia es enorme?
Mercadotecnia
Finalmente llegamos al concepto de mercadotecnia. En pocas palabras, mercadotecnia es
la actividad humana que tiende a satisfacer las necesidades de las personas mediante
procesos de intercambio. Es decir, cuando una empresa explora cules son las necesidades
de sus clientes y busca cmo satisfacerlas, est haciendo mercadotecnia a travs del
intercambio de bienes y servicios por dinero.

Artemio Barrera, Guillermo Ramrez y Esperanza Guzmn saben hacer mercadotecnia a
travs de sus negocios personales. Los tres empresarios conocen las necesidades de sus
clientes y tratan de satisfacerlas de la mejor manera posible a travs de un buen proceso
de intercambio, en el que cada parte da a la otra algo que le produce satisfaccin.
Mercadotecnia > El ABC de la mercadotecnia > Cada
cliente es diferente

1
Introduccin
Nuestros clientes pueden ser de muy diversos tipos y, por lo mismo, tener muy diferentes
necesidades. A veces quienes compran nuestros productos o servicios son las familias. Y a
veces son las empresas las que demandan aquello que nosotros vendemos. Tambin suele
suceder que nuestros clientes - independientemente de si son familias o empresas -
compren en pequeas cantidades. Otras veces adquieren grandes volmenes.

A pesar de tener grupos diferentes de clientes, los empresarios pueden incurrir en el error
de dar a todos ellos igual trato. Sin embargo, esto no debe ser as: las caractersticas de los
clientes son muy diferentes, por lo tanto, no es vlido tratarlos a todos igual, ya que si
optamos por ese camino no tendremos la seguridad de que los resultados que obtengamos
en las ventas sern los mismos para cada grupo.
Existen diversos tipos de clientes?
S. Existen diversos tipos de clientes, y las empresas deben comprender que por estas
diferencias es necesario atender a cada grupo segn sus necesidades y segn la suma de
dinero que aporten a la empresa Veamos algunos ejemplos.

"El Corte Fino"

"El Corte Fino" es una sastrera ubicada en el centro del Distrito Federal. El negocio
pertenece a don Carlos Linares, quien lo hered de su padre, y ste a su vez de su abuelo
Se trata entonces de una empresa de tradicin, con sesenta aos de antigedad, y que
cuenta con renombre. Don Carlos tiene varios tipos de clientes

a) El primer grupo - el ms tradicional - est formado por unas treinta personas de
edad madura, que participan de la tradicin de la empresa, y que llevan muchos
aos comprndole Estas personas se mandan hacer un traje muy frecuentemente,
seleccionan los cortes ms finos y casi nunca buscan una rebaja en el precio de las
prendas. Don Carlos piensa que aproximadamente el 707o de sus ventas y
utilidades provienen de este grupo.
b) El segundo grupo lo constituyen unas doscientas personas que se mandan hacer un
traje eventualmente, gastan menos porque seleccionan cortes ms baratos, y que a
veces le compran a don Carlos, y a veces prefieren ir a otra sastrera, principalmente
cuando hay una promocin Las ventas y utilidades que aporta este grupo son del
20% del total.
c) Finalmente, el tercer grupo lo forman cinco empresas, que mandan hacer los
uniformes de sus empleadas en "El Corte Fino". Este es un nuevo tipo de cliente que
don Carlos tuvo que aceptar cuando comenz a reconocer que las ventas bajaban
cada vez ms ao con ao, debido a la introduccin cada vez ms fuerte de la ropa
de marca. Este grupo le aporta un 10% de sus ventas y utilidades.

Cmo atiende don Carlos a cada grupo de clientes?

a) En primer lugar, a sus clientes tradicionales les da un trato personal, los atiende con
cita y siempre est atento a sus peticiones y sugerencias Tiene una lista con la fecha
del cumpleaos de cada uno de ellos, y el da de su onomstico les enva una tarjeta de
felicitacin Tambin reciben una tarjeta de navidad, acompaada de un bonito
calendario.
b) A los clientes espordicos no los atiende personalmente, ya que le sera imposible. Sin
embargo, supervisa directamente el trabajo que hacen quienes atienden a estos
clientes, para cerciorarse que sea de calidad. Cuando don Carlos se encuentra cerca de

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la puerta del negocio, saluda cordialmente a cada cliente, sin importar el monto de sus
compras Tambin a este grupo se le enva una tarjeta de navidad y un calendario.
c) Finalmente, don Carlos no est muy contento con sus ventas a empresas, ya que
representan un cambio en la tradicin Sin embargo, sabe que probablemente en el
futuro pueda llegar a ser un mercado importante Por tal motivo, l atiende
directamente a las personas de cada empresa que estn encargadas del diseo y
confeccin de los uniformes, y les da el mismo trato que a sus clientes del primer
grupo.

Papelera Los Remedios

Est localizada en la ciudad de Pachuca Pertenece a las hermanas Remedios y Socorro
Fuentes, quienes manejan el negocio desde hace ocho aos. A travs de los aos, ellas han
llegado a la conclusin de que tienen slo dos tipos de clientes.

a) Los clientes espordicos, que son todas aquellas personas que pasan por la papelera y
que compran cualquier cosa, desde una goma de borrar hasta un portafolios de buena
clase. Estos clientes se cuentan por miles, y representan aproximadamente un 35% de
las ganancias de las hermanas Fuentes.
b) Las empresas, que surten su papelera en "Los Remedios", en grandes cantidades y con
precios de mayoreo. Constituyen el 65% de las ganancias de la empresa.

Para dar un buen servicio a sus clientes, las hermanas Fuentes han decidido lo siguiente:

a) A los muchos clientes que compran pocas cantidades, se les atiende con cortesa y
amabilidad y - sea quien sea - durante los ltimos quince das del ao, con la compra
de ms de veinte pesos de mercanca, se les obsequia un bonito bolgrafo o un
llavero con el nombre y la direccin de la papelera
b) A las pocas empresas que compran en grandes volmenes, tambin se les atiende
con cortesa y amabilidad, pero adems, cada una de las hermanas Fuentes atiende
personalmente a un grupo de clientes, para asegurarse de que reciban un servicio
excelente. A fin de ao, regalan a cada empresa entre diez y veinte bonitas agendas
de escritorio, para que se distribuyan entre los empleados de esas compaas.

Ac las Tortas de Pedro'

Pedro Martnez famoso empresario de la ciudad de Zacatecas, - tiene un negocio de
tortas que es cada vez ms prspero. Un da, por azares del destino, su comadre Tencha le
hace una peticin y una sugerencia: "Por qu no - adems de las tortas que la gente te
compra para comer en el local, o para llevar a la casa, preparas unos ricos pambazos y
tostadas, y pones un letrero que diga que son especiales para fiestas, bodas, etctera?"

As, Pedro descubri un nuevo negocio, que le ha trado muy buenas utilidades, y en el cual
no tuvo que invertir un centavo. De esta manera, l tiene dos tipos importantes de clientes:

a) Sus clientes de siempre, que le compran una o dos veces a la semana, que son miles y
que tienen una antigedad de muchos aos. Estos clientes le aportan actualmente el
90% de sus ganancias.
b) Los clientes que le mandan hacer pambazos y tostadas para sus fiestas, que son
menos, pero que forman un mercado que va a crecer cada da ms. Le aportan el 10%
de las ganancias.

Qu hace Pedro con cada uno de esos grupos de clientes?

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a) Al primer grupo - o sea al que le compra tortas regularmente -, lo invita a un concurso
que lleva a cabo dos veces al ao. Este concurso consiste en que aquella persona que
se coma cinco tortas o ms NO PAGA NADA (las tortas de Pedro son muy grandes y
abundantes) Este concurso le parece divertido a la gente, quienes acuden a la tortera
para presenciarlo y aprovechan para consumir.
b) Al otro grupo, el que manda hacer los pambazos y tostadas para sus fiestas, Pedro les
organiza otro evento, cada vez que estas personas le hacen un pedido, l les da un
boleto con el nombre del cliente y con la cantidad de dinero que pag Cuando una
persona o una empresa junta boletos por $ 500 00 de compra, Pedro les da un vale por
cinco tortas, que tiene validez por un ao.
Segmentacin del mercado
Al atender a sus grupos de clientes en forma diferente, cada uno de los empresarios de los
casos anteriores est segmentando su mercado

la segmentacin de mercado consiste en dividir el mercado en grupos definidos de clientes
que pueden requerir diferentes productos o servicios. Cada grupo de clientes, desde este
punto de vista, se llama segmento de mercado Por ejemplo, cada uno de los grupos de
clientes de los casos anteriores requieren diferentes productos o servicios, dependiendo de
sus caractersticas. En "El Corte Fino", por ejemplo:

a) El primer grupo el ms selecto requiere ropa fina, de diseos selectos y de calidad,
sin importar el precio.
b) El segundo grupo el grupo masivo requiere ropa de menor calidad, que se vende a
precios ms accesibles.
c) El tercer grupo las empresas requieren uniformes en serie, a precios accesibles.

Por este motivo, don Carlos Linares ha decidido atender a cada grupo conforme a estas
necesidades.

Para qu nos sirve segmentar el mercado?

Cuando segmentamos el mercado:

a) Estamos en mejor posicin para atender a cada grupo de clientes de Beneficios
acuerdo con sus necesidades, por lo que no existen esfuerzos comerciales
innecesarios por parte de los empresarios.
b) Debido a esto, tendremos mejores resultados de ventas y mayores utilidades, como
respuesta de la atencin adecuada a cada grupo.

Si las empresas de los ejemplos no dividieran a sus clientes, y los atendieran a todos de
la misma manera.

a) Don Carlos Linares perdera intilmente su tiempo tratando de saludar a toda la
clientela, de atenderla personalmente, de supervisar el corte de sus prendas, y
verificando que se le enviaran sus obsequios de navidad.
b) Las hermanas Fuentes atenderan indiscriminadamente a las personas y a las
empresas y, a falta de tiempo, probablemente descuidaran un pedido importante de
la papelera de toda una empresa, para darle atencin a la venta de un cuaderno.
c) Pedro Martnez se arriesga a perder parte de su clientela tradicional de tortas, si se
decide a dar mejor servicio slo a la venta de comida para fiestas Al mismo tiempo,

4
si descuida el mercado de comida para fiestas, estar perdiendo una buena
oportunidad de crecimiento.

Cmo segmentamos el mercado ?

No existe una sola forma de segmentar un mercado. Cada empresa debe buscar sus
propias formas de hacerlo, ya que son varios los factores que intervienen. Vamos a ver los
ms importantes.

Segmentacin geogrfica

Este tipo de segmentacin consiste en clasificar a los clientes de acuerdo con la situacin
que existe en la regin geogrfica en donde se encuentran. En esta segmentacin, el
empresario necesita pensar en cmo vender productos y servicios en lugares diferentes,
que tienen caractersticas diferentes.

La Sirenita"

Como principal actividad en la ciudad de Mazatln, Agustn Aguado es propietario de "La
Sirenita", una pequea compaa que da servicio de mantenimiento de albercas. El es
ingeniero mecnico electricista, y adems de esta empresa es copropietario de otra en la
ciudad de Culiacn que, como actividad preponderante, distribuye bombas para uso
domstico y semindustrial. Agustn aplica la segmentacin geogrfica de la siguiente
manera:

a) A sus clientes que pertenecen al rea geogrfica de Mazatln, les vende
preferentemente servicio de mantenimiento de albercas, ya que la probabilidad de
encontrar una alborea en Mazatln es mayor que en Culiacn.
b) A sus clientes de Culiacn, les vende principalmente bombas de uso domstico y
semindustrial, ya que sos son los requerimientos de la zona.

De esta manera, Agustn est obteniendo mejores utilidades.

"La Cucarachita Pinta"

Se trata de una pequea empresa que distribuye insecticidas caseros en el sureste de la
Repblica Mexicana. Su oficina matriz se encuentra en la ciudad de Villahermosa. El ao
pasado, su propietario, Genaro Malpica, comenz a darse cuenta de que sus ventas ya no
crecan tanto como en los aos anteriores. Entonces se puso a investigar cmo hacer ms
eficientes sus ventas y encontr lo siguiente: en las ciudades de Villahermosa y Mrida, las
cucarachas le hacan la vida imposible a la gente. Y en cambio, lugares como Tuxtla
Gutirrez y Cancn padecan plagas de mosquitos.

Genaro ech a andar entonces un programa de promocin de sus productos,
especializndose en la venta de cucarachicidas en Villahermosa y Mrida, y en la venta de
insecticidas contra mosquitos en las ciudades de Tuxtla Gutirrez y Cancn.

El cambio ha sido un xito. Genaro vende ahora grandes cantidades de ambos productos en
forma especializada, y ya no desperdicia sus esfuerzos.

Segmentacin demogrfica


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La segmentacin demogrfica es la divisin del mercado en grupos, con base en diferentes
factores. Algunos de ellos son:

a) Edad. Podemos clasificar a nuestros clientes de acuerdo con su edad. Por ejemplo, hay
productos como los globos que se venden casi exclusivamente entre los nios, y
productos como los telfonos celulares, que se venden entre los adultos. El jardn de
nios es un servicio que existe en funcin de los menores, y el bao sauna tiene su
razn de ser entre los adultos.
b) Sexo. Otros productos y servicios se venden exclusivamente a hombres o a mujeres. Los
fabricantes de cosmticos centran su atencin en las mujeres, mientras que los libros de
mecnica automotriz se dirigen casi nicamente a los hombres. Los salones de belleza
son ms frecuentados por las mujeres y las peluqueras por los hombres.
c) Estado. Algunas veces, la venta de los bienes y servicios tambin depende del estado
civil de las personas que los compran. Los solteros, por ejemplo, demandan ms
servicios de discotecas, ropa moderna y gastos en libros para su educacin. Los casados,
en cambio, gastan ms dinero en la compra de su casa, en muebles y en toda clase de
satisfactores para sus hijos.
d) Colonia en la viven. La colonia en la que habitan las personas puede ser importante para
los productos y servicios que nosotros vendemos. Cuando vendemos antenas
parablicas, pensamos ms en las zonas de la ciudad en que viven personas con alto
poder adquisitivo. En cambio, cuando vendemos antenas tradicionales, podemos pensar
en cualquier zona de la ciudad.
e) Ingresos. Son tambin importantes, ya que mientras mayores ingresos tiene una
persona o una familia, tendr mayores oportunidades de comprar productos caros, y
viceversa..
f) Ocupacin. La ocupacin suele ser un factor importante cuando vendemos ciertos bienes
y servicios. Por ejemplo, los libros especializados (de medicina, de economa, etc.),
dependen exclusivamente de la ocupacin de las personas para su venta.

Artculos y novedades

Se trata de una tienda que vende todo tipo de regalos, juegos, juguetes para adultos,
libros, revistas y tabacos, contando adems con una pequea cafetera. Est ubicada en la
ciudad de Guanajuato, y es propiedad de Jos Seguky, hijo de un inmigrante japons que
ha logrado un negocio de gran xito, ya que siempre est lleno. Las personas pasan largo
rato hojeando las revistas y los libros, probando y seleccionando juegos de saln,
comprando una caja de cigarros o tomando un caf.

Jos tiene veinte aos en este negocio, y lo ha visto crecer. Muchos de sus clientes lo han
sido a travs de los aos, y siempre hay muchos otros que comienzan a ir con frecuencia.

Seguky se pregunta: "quin es en realidad mi cliente?", y decide hacer un pequeo
estudio que le permita saber con ms precisin cules son las caractersticas de sus
diferentes tipos de clientes. Mediante un pequeo cuestionario, Jos pregunta a sus clientes
durante una semana entera cules son sus datos generales, y encuentra que:

a) Del 100%, el 80% de sus clientes tiene ms de 25 aos de edad.
b) Del 100%, el 70% son hombres y el 30% mujeres.
c) Del 100%, el 75% son casados y el 25% solteros.
d) Del 100%, el 10% viven en zonas muy exclusivas, el 60% viven cerca de ah (una zona
de clase media), y el 30% restante viven en zonas ms populares.

6
e) Del 100%, el 8% manifest ganar ms de 30 salarios mnimos mensuales, el 50% dijo
ganar entre 8 y 30 salarios mnimos mensuales, y el 42% restante dijo ganar menos de
8 salarios mnimos mensuales.
f) Finalmente, las ocupaciones que Jos encontr eran muy diversas, ya que haba desde
oficinistas hasta propietarios de su empresa. Sin embargo, el factor que ms se repeta
era que las personas eran empleados a nivel de jefe y gerencial (el 59 por ciento).

Jos sabe ahora con certeza lo siguiente acerca de su clientela:

a) Que son personas preferentemente adultas.
b) Que casi todos son hombres.
c) Que son casados en su mayora.
d) Que tambin casi en su mayora pertenecen a la clase media y media alta.
e) Que desempean actividades diversas, pero que la mayora est en un nivel de
empleado medio o alto.

Esta informacin le ha servido para pensar en la elaboracin de un directorio de clientes
distinguidos (aquellos que acuden a su negocio cuando menos una vez a la semana). Con
este directorio, ha enviado cartas a las empresas ofreciendo sus servicios de envo de
revistas y peridicos, con un descuento especial. Ha buscado adems nuevos ttulos de
libros y revistas, adecuados a las actividades de trabajo de sus clientes. Esto ha mejorado
sus ventas y sus relaciones.

Choco Santamara

Otro caso es el de "Choco Santamara". Esta es una pequea fbrica de chocolates
artesanales que se encuentra ubicada en Quertaro. Los chocolates de "Choco Santamara"
son los ms caros y finos de la regin, y son del gusto especialmente de los jvenes entre
15 y 25 aos, que pertenecen a las familias de mayores ingresos. Este grupo de
consumidores tienen siempre cuando menos una bolsita en casa, y los comen como
golosina principalmente a media tarde.

El dueo de este negocio es Braulio Santamara, acreditado productor de leche de la regin,
quien tiene la chocolatera como su negocio principal. Ren, uno de los hijos de Braulio,
desea ampliar el negocio y abrir pequeas tiendas exclusivas en aquellas ciudades del
centro del pas que se presten para ello. De esta manera, enlista las caractersticas
necesarias para que pueda abrirse una tienda en una o varias ciudades del centro del pas:

Lista de factores demogrficos para abrir una tienda "Choco Santamara" en el centro de la
repblica.

Para que pueda abrirse una tienda de chocolates, las personas que habitan en esa ciudad
deben cumplir con los siguientes requisitos.

1. Edad. Debido a sus caractersticas de sabor, la gente joven gusta ms de estos
chocolates. Por lo tanto, en las ciudades en las que se abran las tiendas de chocolates
debe haber una buena proporcin de gente entre los quince y los veinticinco aos.
2. Hombre o mujer? Casi podra decirse que es indistinto. Segn los estudios de clientes
que ha hecho Ren Santamara, sus ventas se hacen 40% hombres y 60% a mujeres,
pero l piensa que esa diferencia no es importante.
3. Estado civil. Tampoco es importante.

7
4. La zona de la ciudad en la que viven. Las personas que compren los chocolates de
"Choco Santamara" deben vivir en las zonas en las que habitan personas de altos
ingresos.
5. Ingresos. De acuerdo con las estimaciones hechas por expertos, las personas que
compren estos chocolates deben pertenecer a familias que perciban ms de quince
salarios mnimos mensuales.
6. Clase social. Las personas que compren estos chocolates deben pertenecer a la clase
media, a la media alta o a la alta.
7. Profesin. No es importante.
8. Educacin. No es importante.

De esta manera. Ren encuentra que las ciudades de Len, Aguascalientes, San Luis Potos
y Quertaro, cumplen con los requisitos sealados en los factores de segmentacin 1, 2, 4,
5 y 6. Por este motivo. Ren preselecciona estas ciudades.

Segmentacin demogrfica en empresas?

La segmentacin demogrfica, por su misma esencia, slo puede aplicarse a personas y no
a empresas. La segmentacin ms adecuada para su aplicacin por las empresas se llama
segmentacin por volumen de ventas, y la revisaremos en el prximo tema.

Segmentacin por volumen de ventas

Una de las formas ms tiles de segmentar el mercado es de acuerdo con el volumen de
ventas que hacemos a nuestros clientes. Esto es con la finalidad de atender a cada grupo
en la forma ms adecuada, dependiendo de sus caractersticas. Veamos algunos ejemplos
en los ejercicios que planteamos en el tema anterior:

Caso I

El propietario de un taller de reparacin de autos tiene muchos y muy diversos clientes.
Algunos pocos le pagan sumas importantes de dinero, y otros muchos le pagan poco pero
en forma constante. Se acerca la navidad y necesita dar un resalo a sus clientes.

La primera idea que pasa por su mente es la de comprar muchos llaveros y obsequiar uno a
cada uno de sus clientes. Sin embargo, despus de reflexionarlo, el propietario del taller
decide dividir a los clientes por el volumen de compra que le hicieron durante el ao, y dar
a cada grupo un regalo que corresponda a su rango.

Esta forma de segmentacin es tan importante que el dueo del taller encuentra lo
siguiente:

a) Que tan slo el 5% de sus clientes le generaron el 60% de sus ventas. Es- tos clientes
fueron principalmente empresas, que le mandaron sus flotillas de autos durante todo el
ao.
b) Que el resto de sus clientes (el 95%), le generaron el 40% restante de sus ventas, cada
uno con montos pequeos pero que, sumados, dan un total muy importante.

El dueo del taller decide entonces que a cada uno de sus clientes del primer grupo, le va a
obsequiar un vale por el 5% de descuento para el ao siguiente. Al segundo grupo de
clientes (a los pequeos pero constantes), les obsequia un bonito llavero.

Caso 2

8

Un empacador de frijol realiza ventas al gobierno y a distribuidores particulares, a precios
similares. El gobierno tarda treinta das en pagarle, y los particulares quince. El empacador
vende al gobierno el 80% de su frijol, y a los particulares el 20% restante. Recientemente
piensa dedicarse ms al gobierno porque, a pesar de que tarda ms tiempo en pagarle, le
compra el 80% de su produccin. En cambio, el resto est formado por muchos clientes
que le quitan tiempo y le dejan slo el 20%.

Esta persona ya ha aplicado una segmentacin por volumen de ventas. Sin embargo, la
decisin que ha tomado a partir de esta segmentacin no es aconsejable. En otras
palabras, no debe descuidar el mercado de los particulares ya que, si bien no le dejan tanto
dinero como el gobierno, sus compras son constantes y su pago ms pronto. En caso de
bajar las ventas al gobierno, l cuenta con el grupo de los particulares.

Caso 3

Un expendio de tortillas tiene dos tipos de clientes: el primer grupo est formado por todas
aquellas personas que viven cerca de la tortillera y que le compran el 70% de su
produccin. El segundo grupo lo forman cinco restaurantes que le compran el 30%
restante. El dueo del negocio quiere abrir otra tortillera y se pregunta si convendr que
ese nuevo negocio se dedique slo a las personas que vivan cerca, ya que compran ms
tortillas.

Igual que en el caso anterior, esta persona ya realiz una segmentacin por volumen, que
le ha permitido definir mejor cmo va a tratar a sus clientes Tambin al igual que en el
caso anterior, le conviene seguir con los dos grupos de clientes, cada uno de los cuales
aporta una proporcin de sus ganancias. No le conviene dejar a los restaurantes porque si
bajan las compras que hacen las familias, l puede contar con ese pequeo grupo de
restaurantes.

Y el caso de la segmentacin de empresas?

La segmentacin por volumen es la mejor forma de segmentar el mercado de las
empresas. Para ejemplificarlo, veamos el siguiente caso.

Multiforma continental

Rogelio Bueno y Gabriel Tamayo han sido socios durante cinco aos en una imprenta que
elabora formas continuas. Estas formas son las que utilizan las empresas con diversos
fines: facturas, recibos, avisos de embarques, etc., que deben procesarse e imprimirse en
computadora. Su compaa se llama "Multiforma Continental", y en cinco aos ha logrado
colocarse como proveedora de empresas medianas, de empresas grandes y del gobierno en
la ciudad de Saltillo. Entre estos tres grupos de empresas, el negocio cuenta con unos
cuarenta clientes.

A principios de ao, debido al crecimiento que ha tenido la imprenta, Rogelio y Gabriel han
decidido contratar tres diferentes subgerentes de ventas: para empresas medianas, para
empresas grandes y para gobierno, respectivamente. Hasta este momento, la gerencia de
ventas de toda la empresa haba estado en manos de una sola persona, pero debido al
crecimiento y a la especial atencin que cada grupo necesita, los socios piensan que lo
mejor es comenzar a clasificar a los clientes.


9
Ellos no han elaborado la lista de empresas que van a asignar a cada una de las gerencias,
e intentan hacerlo mediante una segmentacin. Los factores que toman en cuenta son los
siguientes:

Despus de estudiar detenidamente las cantidades que cada cliente les compra, deciden
clasificarlos de la siguiente manera:
a) Existen veinticinco empresas medianas y son aquellas que le compran entre 5 y 12
millones de pesos anuales cada una.
b) Existen diez empresas grandes, que le compran entre 10 y 25 millones de pesos
anuales cada una.
c) Finalmente, existen cinco dependencias del gobierno que le compran entre 25 y 40
millones de pesos anuales cada una.

Con la informacin que obtienen Rogelio y Gabriel acerca del volumen que compra cada
grupo de clientes, aquellos que les compran ms reciben un trato preferencial, es decir, se
les atiende ms rpidamente, se les otorgan descuentos importantes en la compra de
grandes cantidades, y se les dan mayores facilidades de crdito cuando as lo requieren.
Seleccin de mi posicin
Una vez que hemos clasificado a los clientes para conocerlos y atenderlos mejor, surgen
dos preguntas:

Cual debe ser mi posicin en el mercado?
Cmo selecciono a mis clientes?

Para responder estas preguntas, vamos a ver unos ejemplos.

Mercadotecnia indiferenciada

Jacinto Buenda tiene un pequeo negocio de reparacin de relojes de todo tipo en la
ciudad de Guadalajara. Jacinto ha sido propietario de su empresa desde hace 35 aos,
hecho que le ha convertido en un reconocido relojero, experto en reparacin de imposibles.
Jacinto repara lo mismo un gran reloj antiguo de pared que un pequeo reloj de pulso que
funciona a base de bateras. En otras palabras. Jacinto no establece diferencias entre sus
clientes que demandan reparacin de relojes, los atiende a todos por igual, y est
dispuesto a trabajar en cualquier encargo, por difcil o barato que ste sea.

Por este motivo. Jacinto est aplicando una mercadotecnia indiferenciada, es decir, l no
hace diferencia entre un cliente y otro, est dispuesto a reparar cualquier tipo de reloj a
cualquier precio.

Qu es entonces la mercadotecnia indiferenciada?

Consiste en tratar a todos los clientes por igual, sin especializarse en alguna rea,
pensando que entre los clientes existen ms similitudes que diferencias.

Cules son sus ventajas y sus desventajas?

Las principales ventajas de una mercadotecnia indiferenciada estn en el ahorro: es ms
barato atender a todos los clientes por igual, que invertir tiempo y dinero en tratar de
encontrar grupos de clientes que tienen necesidades parecidas. Jacinto Buenda, por
ejemplo, no tiene inters en clasificar a sus clientes para atender a cada segmento en

10
forma diferente. A l le gusta trabajar con cualquier tipo de personas o de empresas, y
hacer bien su trabajo.

La principal desventaja de la mercadotecnia indiferenciada est en que, al no existir
diferencias entre unos y otros clientes, no podemos especializamos en un mercado, y
posiblemente estemos desaprovechando la oportunidad. Por ejemplo, qu pasara si
Jacinto se especializara slo en la reparacin de relojes de bateras? Evidentemente,
obtendra muchos ms clientes que desean dar servicio a sus relojes de bateras, pero
perdera a todos los otros clientes que solicitan la reparacin de sus relojes de cuerda, de
pared, antigedades, etctera.

Mercadotecnia diferenciada

Ruperto Buenda, hermano de Jacinto, tiene desde hace varios aos una pequea joyera,
ubicada cerca del local de Jacinto. Ruperto vende principalmente joyera de fantasa de
buena clase, aunque a veces vende una que otra joya autntica. Para complementar su
trabajo, repara joyas y relojes, graba medallas y anillos y tiene una lnea de bolgrafos de
precio medio que tambin coloca en el aparador.

Y qu es la mercadotecnia diferenciada?

La mercadotecnia diferenciada consiste en ofrecer a los clientes toda una gama de
productos o de servicios (una gama de productos o servicios pueden ser dos o ms). Cada
uno de estos productos o servicios tiene sus caractersticas propias y es aceptado por un
segmento de mercado definido. En el caso de Ruperto, l ofrece los siguientes productos y
servicios:

a) Joyera de fantasa.
b) Joyera autntica.
c) Reparacin de joyas.
d) Reparacin de relojes.
e) Grabado de medallas y anillos.
f) Venta de bolgrafos de calidad media superior.

Y cada uno de ellos tiene su mercado definido:

a) Las personas de ingresos medios y bajos.
b) Las personas de ingresos medios y altos.
c) Cualquiera de los dos grupos anteriores.
d) Cualquier persona que posea un reloj.
e) Las personas con ingresos bajos, medios y altos.
f) Las personas con ingresos medios.

Cules son las ventajas y desventajas de la mercadotecnia diferenciada?

La principal ventaja de una mercadotecnia diferenciada est en que, al existir una mayor
variedad de productos y de mercados, la empresa tiene mayores probabilidades de
sobrevivir en caso de que uno de sus grupos de clientes falle. En el ejemplo anterior, la
empresa de Ruperto Buenda tiene la ventaja de que si las personas de ingresos bajos le
dejan de comprar, las personas con ingresos medios y altos todava le seguirn
comprando.


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La principal desventaja que tiene para el empresario el usar una mercadotecnia
diferenciada, est en el hecho de que es ms cara, ya que cuesta ms dinero mantener
una amplia gama de productos y servicios que mantener solamente una. Ruperto Buenda
tiene que mantener inventarios y personal para dar servicio a seis tipos de clientes
diferentes, mientras que su hermano Jacinto slo tiene que mantener una.

Mercadotecnia concentrada

Una tercer forma de dirigir nuestros esfuerzos hacia los clientes es la mercadotecnia
concentrada, que consiste en seleccionar un solo mercado, entre una gran gama y
especializarse (concentrarse) en l.

Ruperto y Jacinto tienen un tercer hermano, Toms, que se dedica exclusivamente a la
reparacin de relojes digitales de todas las marcas (que contienen los nmeros en una
pequea pantalla, y funcionan a base de bateras). Toms ha preferido este tipo de relojes,
porque piensa que existen muchas personas que los usan. Toms sabe que no puede
abarcar un mercado tan grande como el de sus hermanos, pero al mismo tiempo est
seguro de que el concentrarse en el mercado de los relojes digitales lo hace un experto en
ello y, por tanto, tiene mayor credibilidad entre sus clientes.

Cules son sus ventajas y desventajas?

La principal ventaja de la mercadotecnia concentrada est en que, al seleccionar un
mercado definido y especfico, el empresario puede especializarse en l y tener mayor
credibilidad entre sus clientes. Sin embargo, la principal desventaja est en que, al tratarse
de un mercado ms reducido que el indiferenciado y el diferenciado, se incurre en un
mayor riesgo. Por ejemplo, si la moda de los relojes digitales llegara a cambiar por los
relojes de energa solar, y Toms fuera solamente especialista en relojes digitales, de un
da para otro podra perder totalmente su negocio.

Y cmo selecciono la mejor posicin?

Cada empresario puede seleccionar la mejor posicin para trabajar, de acuerdo con sus
recursos, con su propia experiencia y con su conocimiento del mercado.

Si un empresario no desea tomar riesgos y no dispone de muchos recursos, el camino ms
seguro es el de la mercadotecnia indiferenciada, en el cual puede abarcar cualquier tipo de
cliente con cualquier tipo de necesidad.

Si un empresario dispone de recursos y desea que su riesgo sea menor, podr entonces
optar por una mercadotecnia diferenciada.

Y si un empresario no dispone de muchos recursos y est dispuesto a tomar el riesgo que
representa trabajar en un solo mercado, podr seleccionar entonces la mercadotecnia
concentrada.
Produccin > Identifica la funcin de operaciones >
Importancia del rea de operaciones

1
Cul es la funcin del rea de operaciones de mi negocio?
Existe en tu negocio un rea responsable del diseo de tus procesos de produccin,
diseo de tu planta de produccin, planeacin y control de la produccin, administracin
de tus inventarios, compras de materia prima, control de calidad, mantenimiento y otras
funciones relacionadas con la produccin de tus productos?

Bien, pues esta rea se conoce como rea de operaciones (conocida por las empresas
manufactureras como rea de produccin).

Una de las funciones principales del rea de operaciones consiste en administrar todos
los recursos de un sistema de produccin requeridos para producir los bienes y/o
servicios que vende tu empresa.

Estos recursos se conocen como las 5 Pes de operaciones y son precisamente:

1. Tu planta de produccin, es decir, el lugar en donde se lleva a cabo la produccin de
los bienes o servicios de tu negocio. En el caso de un restaurante, por ejemplo, la planta
de produccin es precisamente el restaurante, es decir, el lugar en donde se lleva a cabo
la produccin del servicio que ofreces a tus clientes.

2. Las personas, es decir, todo el personal que trabaja en tu planta, es decir, los obreros
o ingenieros en el caso de una fbrica, las peinadoras, en un saln de belleza, los
vendedores en una tienda, o los meseros y cocineros en el caso de un restaurante, es
decir, todas las personas que participan en la produccin de los bienes o servicios.

3. Las partes, es decir, la materia prima, agua, luz, etc., que necesitas para fabricar un
producto o para proporcionar un servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, las suelas,
etc., que se requieren para fabricar zapatos, o los alimentos, platos, agua, luz, gas, etc.,
requeridos para atender a un cliente en el caso de un restaurante.

4. Los procesos de produccin, que se refieren al conjunto de actividades o pasos para
fabricar tus bienes y/o servicios.

5. Los sistemas de planeacin y control de la produccin, que son todas las formas,
mtodos, tcnicas, etc., que utilizas para planear y controlar la produccin de tus bienes
y servicios.

Pero, cmo puede el rea de operaciones contribuir al logro de las metas y objetivos de
tu negocio? Bien, uno de los objetivos principales de esta rea es:

Fabricar un bien o servicio de alta calidad al menor costo posible.

Este objetivo es, a la vez, uno de los objetivos principales de cualquier negocio y es
fundamental para que tu negocio pueda tener xito en un mundo tan competitivo como
el que vivimos en la actualidad. Este objetivo se logra en gran parte mediante una
buena administracin de todos tus recursos.

Actualmente, ante la apertura comercial y la posible firma del Tratado de Libre
Comercio, las empresas mexicanas deben competir no slo por calidad, sino tambin por
precio y servicio. El rea de operaciones de tu negocio juega un papel muy importante
en este sentido: es responsable en gran parte, de la calidad de tus productos; puede
contribuir a una reduccin en los precios de tus productos a travs de una reduccin en

2
los costos de produccin y puede contribuir tambin a mejorar el servicio a tus clientes
ofreciendo tiempos de entrega ms cortos.

Por otra parte, como mencionamos anteriormente, el rea de operaciones es
responsable de diversas actividades relacionadas con la produccin de tus productos.
Entre ellas podemos mencionar:

1. Actividades relacionadas con el diseo o rediseo de los procesos de produccin

2. Actividades relacionadas con el diseo o rediseo de tus instalaciones, como son,
diseo de la capacidad de tu planta, localizacin de tu planta y distribucin fsica de tu
maquinaria, equipo, y dems instalaciones fsicas dentro de tu planta.

3. Actividades relacionadas con la planeacin de la produccin.

4. Actividades relacionadas con la compra de materia prima y con la administracin de
tus inventarios.

5. Actividades relacionadas con el control de la calidad de tus productos.

6. Actividades encaminadas a la mejora continua de tu sistema de produccin. Adems,
actividades de apoyo como mantenimiento y otras.

Todas estas actividades tienen un impacto significativo en el desempeo de tu negocio.
El rea de operaciones trata de dirigir y coordinar estas actividades de la forma ms
eficiente y buscando siempre contribuir al xito de tu negocio.

Ahora bien, hemos dicho que una de las funciones principales del rea de operaciones
consiste en administrar los recursos de un sistema de produccin, pero:
Qu es un sistema de produccin?
Un sistema de produccin es un conjunto de componentes que estn relacionados entre
s para llevar a cabo una funcin que consiste en convertir un conjunto de insumos en
productos (bienes o servicios) a travs de un proceso de transformacin". A esta funcin
se le conoce como: funcin de produccin.

Los componentes son las mquinas, personal, herramientas y sistema administrativos
necesarios para llevar a cabo el proceso de transformacin de los insumes en productos.

Los insumos es la materia prima y todo aquello que pasa por un proceso de produccin
mediante el cual va a ser transformado por los componentes en un producto final.

Los productos son los bienes (artculos) producidos o los servicios ofrecidos al cliente.
Son el resultado del proceso de transformacin.

El proceso de transformacin que es el conjunto de actividades necesarias para convertir
los insumos en productos con ayuda de los componentes.

De acuerdo con lo anterior, tu negocio de servicio, o de manufactura, es un sistema de
produccin debido a que existen en l una serie de mquinas, personal, herramientas,
mobiliario, tcnicas, es decir, componentes, etc., que juntos transforman la materia
prima, y otros insumos en bienes y/o servicios (productos).


3
El ver a tu negocio como un sistema de produccin te puede ayudar a clarificar qu es lo
que ests vendiendo, y por lo tanto a tomar decisiones ms adecuadas con respecto a la
materia prima (insumos) que necesitas en cada caso, tipo de maquinaria o
caractersticas del personal (componentes) que requieres y procesos de produccin ms
convenientes.

Ahora bien, hemos dicho que en todos los negocios existe o debe existir un rea de
operaciones y que por lo tanto, todos los mtodos, tcnicas, procedimientos y conceptos
relacionados con la produccin de bienes y aplicables a las empresas de manufactura,
tambin son aplicables a la produccin de servicios, en el caso de los negocios de
servicio y comercio. Sin embargo, es importante, conocer y tomar en cuenta algunas
diferencias bsicas entre los bienes y servicios, ya que estas diferencias van a influir en
las decisiones que tomes en torno a las actividades de operaciones de tu negocio,
dependiendo si es un negocio de manufactura, de servicio o comercio.

Antes de hablar de las diferencias entre un negocio de servicios y uno de manufactura,
referentes al rea de produccin, es importante destacar las diferencias entre un bien y
un servicio.

Un bien es una unidad de naturaleza tangible, es decir, lo puedo tocar, sentir. Por
ejemplo, un zapato un mueble.

Un servicio es una unidad de naturaleza intangible, o sea que no se puede tocar. Por
ejemplo, un corte de pelo en la peluquera, atencin mdica, etctera.

Un producto es el resultado de la transformacin de un conjunto de insumos y puede ser
un bien o un servicio.

Debido a estas diferencias, algunas decisiones en torno a las actividades del rea de
operaciones van a diferir dependiendo de si se trata de un negocio de bienes o de
servicios. Veamos algunos casos:

1. Debido a que los bienes pueden transportarse, las empresas manufactureras
normalmente se localizan cerca del lugar en donde se encuentran los insumos como
agua, energa, madera, etc., es decir, en un ambiente industrial, ya que el producto final
lo pueden transportar despus hasta el punto de venta. Sin embargo, los servicios no
pueden transportarse por lo que deben estar cerca del cliente, es decir, en un ambiente
de mercado.

2. Por otra parte, las diferencias entre bienes y servicios tienen un impacto significativo
en las decisiones de inventarios y capacidad. Por ejemplo, una fbrica de zapatos puede
usar toda su capacidad aunque no venda todo lo que fabrica ya que puede almacenar
sus productos para venderlos despus. Sin embargo, en el caso de un servicio, por
ejemplo, en un restaurante, si no llega el nmero de clientes que se esperaba, la
capacidad instalada se desperdicia porque no puedes almacenar el servicio.

3. Una consideracin muy importante es el hecho de que un bien, por ejemplo, un
zapato, puede ser fabricado exactamente igual una y otra vez. Pero si tienes una
peluquera, o un restaurante, el servicio que ofreces casi nunca es idntico, por la
sencilla razn de que cada cliente es diferente y tiene necesidades diferentes; por ello,
decimos que el servicio es * 'hecho a la medida del cliente".


4
Este hecho tiene implicaciones importantsimas en relacin a la calidad de tus productos.
En el caso de los zapatos, un cliente puede decir si son de buena o mala calidad por el
simple hecho de verlos, de ver el material, etc.; es decir, puede percibir ms fcilmente
la calidad de los zapatos, pero, en el caso de un servicio, dado que stos son diferentes,
la calidad puede variar. Por ejemplo, en el caso de una peluquera, dependiendo de qu
tan bueno sea el peluquero que atendi a un cliente, ste puede decir que el servicio fue
de buena o mala calidad. En el caso de un restaurante, la comida puede ser de muy
buena calidad, pero si hay poca variedad de platillos, si el mesero me atiende mal, o el
servicio en general es muy lento, la calidad de todo el servicio, es decir, de tu negocio,
puede ser considerada como mala. Si un cliente es mal atendido, es muy probable que
no regrese jams, y no slo eso, sino que adems no recomendar a nadie ese lugar y
hasta es probable que hable mal de l. Todo esto lleva a una conclusin importante: "la
calidad en los negocios de servicios depende muchsimo del personal que proporciona el
servicio".

Las decisiones de localizacin de tu planta, capacidad, distribucin de tu maquinaria y
equipo dentro de la planta, planeacin de la produccin de bienes y servicios, control de
calidad, productividad, administracin de inventarios, compras de materiales, control de
procesos, diseo de tu proceso de produccin, son decisiones que conciernen al rea de
operaciones de tu negocio.

Diseo de tus productos y procesos de produccin

1
Pasos para el desarrollo de tus productos
La primera decisin cuando vas a poner un negocio es la decisin relacionada con el tipo
de producto que vas a vender: un bien o un servicio.

Una vez que has decidido esto, debes llevar a cabo una serie de pasos relacionados con
el diseo de tus productos. Vale la pena hacer notar que estos pasos se pueden aplicar
tanto al diseo de nuevos productos como al rediseo de productos existentes.

Generacin de la idea

Las ideas de nuevos productos pueden provenir de los proveedores, de la competencia
(imitacin). Pueden tambin surgir a travs de una investigacin de mercado cuya
finalidad es detectar una necesidad insatisfecha, o pueden provenir de la investigacin
que se realiza dentro de la propia empresa o de la creatividad del personal que trabaja
en ella.

Estudio de factibilidad financiera, operativa o de mercado

Es importante que antes de fabricar un nuevo producto hagas un sondeo inicial de
mercado, financiero y operativo.

Las siguientes son algunas de las preguntas que debes hacerte en este sondeo:

a) Sobre el desarrollo del producto:
Este producto es nuevo o es una imitacin?
Existen problemas legales o de patente?
b) Sobre su factibilidad de produccin:
Puedo fabricar este producto con los recursos que tengo?
Existe la tecnologa para fabricarlo?
c) Sobre su factibilidad de mercado:
Qu mercado cuenta con este producto?
Crecer este mercado?
Cules son mis competidores?
Cmo competir mi producto con los existentes?
Cul es la demanda esperada?
d) Factibilidad financiera:
Cul ser la rentabilidad de mi producto?
Cmo se ver afectada mi situacin financiera por los gastos de desarrollo de este
producto?
Tengo el dinero o puedo conseguir el dinero para llevar a cabo este nuevo
desarrollo?

Diseo de especificaciones

En esta etapa se deben definir todas las caractersticas de tu producto desde el punto de
vista funcional, tcnico, econmico, etctera.

a) Punto de vista funcional:
Tamao, peso y estilo.
Seguridad del producto.
Calidad y confiabilidad.
Vida til, servicio y mantenimiento.

2
Necesidad que debe satisfacer.
b) Requerimientos y especificaciones tcnicas:
Tipo de materiales que se requieren.
Partes y componentes.
c) Punto de vista econmico:
Precio.
Costo de produccin.
Anlisis del valor: Podemos cambiar un material de menor costo?

Diseo preliminar

Una vez determinadas las especificaciones anteriores, debes hacer un diseo inicial de tu
producto.

Posteriormente, debes construir un prototipo de tu producto y hacer una prueba
tecnolgica y de mercado. En estas pruebas podrs darte cuenta de posibles fallas de tu
producto, o en el caso de la prueba de mercado, el cliente te puede hacer ver algunos
inconvenientes de tu producto. A partir de estas pruebas puedes hacer mejoras a tu
producto.

Diseo final

El diseo final es una versin corregida de tu diseo preliminar. Es importante que todas
las especificaciones de tu producto final queden bastante claras ya que, a partir de este
diseo, disears el proceso de produccin ms adecuado para la elaboracin de tu
producto.

En los ltimos aos se han desarrollado diversos paquetes para el diseo de productos y
procesos de produccin por computadora. Estos programas se estn usando en la
industria del vestido, calzado, automotriz y muchas ms. Estos programas han
contribuido a disminuir el costo asociado al diseo de los productos, que en ocasiones
puede ser muy alto. Te recomendamos que acudas a empresas de computacin con el
fin de adquirir mayor informacin sobre estos programas.
Diseo del proceso de produccin
En esta etapa debes definir todos los pasos para la elaboracin de tu producto. Antes de
hablar ms detalladamente sobre los diferentes procesos de produccin para elaborar
tus productos, consideramos necesario hablar un poco sobre el ciclo de vida de tus
productos.

Los 6 pasos para el desarrollo de nuevos productos son:

1. Generacin de la idea.
2. Estudios de factibilidad financiera, operativa y de mercado.
3. Especificaciones del producto.
4. Diseo preliminar.
5. Diseo detallado.
6. Diseo del proceso de produccin.

Ciclo de vida de los productos

Al igual que las personas, muchos de tus productos pasan por un "ciclo de vida". Las
etapas de este ciclo de vida son:

3

1) Introduccin.
2) Crecimiento.
3) Madurez.
4) Declinacin.

CICLO DE VIDA
Etapa Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin Petrificacin
Tasa del
crecimiento
del mercado
Escaso

Muy alta

Madurez,
crecimiento

Negativa

Estable

Cambios en
las tasas de
crecimiento
Pequeo

Aumenta
rpidamente

Decrece
rpido

Decrece
rpido y
despus
lento
Pequea

Nmero de
segmentos
Muy poco

Algunos

Muchos

Algunos

Algunos

Cambios
tecnolgicos
en el diseo
del producto
Bastante
grandes

Grandes

Escaso

Escaso

Escaso

Cambios
tecnolgicos
en el diseo
del proceso
Escaso

Moderado,
escaso

Grandes,
moderado

Escaso

Escaso

Generalmente, en la etapa de introduccin las ventas son bajas debido a que poca gente
conoce tu producto. Poco a poco, gracias al conocimiento cada vez mayor de tu
producto, y a las mejoras que le vas haciendo, las ventas empiezan a crecer (etapa de
crecimiento). A medida que el mercado se satura, las ventas pueden estabilizarse por un
tiempo (etapa de madurez). Eventualmente, tu producto puede ser modificado o
sustituido por uno nuevo.

No todos los productos siguen la misma trayectoria. Algunos de ellos tienen una vida
muy limitada. Otros son introducidos al mercado y pueden o no pasar por una etapa de
crecimiento. Por ejemplo, cada ao se introducen nuevos modelos de ropa o zapatos con
el conocimiento de que su ciclo de vida durar slo una temporada (imagina, por
ejemplo, la ropa de invierno o de verano). Otros productos permanecen en la etapa de
madurez por mucho tiempo, como es el caso de la Coca Cola o pastas de dientes.
Algunos productos parecen regresar a etapas anteriores del ciclo de vida cuando se
descubren nuevos usos o mercados del mismo; por ejemplo, algunos shampoos, que
originalmente fueron creados para bebs, son usados ahora por toda la familia. El
descubrir nuevos usuarios de tu producto implica que hagas nueva promocin o
publicidad de tu producto, pero ahora dirigida a otro tipo de clientes.

Algunas consideraciones sobre el ciclo de vida de tus productos


4
Es importante conocer en qu etapa del ciclo de vida se encuentran tus productos
debido a que las decisiones que tomes con respecto a ellos van a depender de la etapa
en la que se encuentren.

Antes de hablar de las caractersticas particulares de cada una de estas etapas y de las
estrategias a seguir ms convenientes, es importante que tomes en cuenta las
siguientes consideraciones sobre tus productos:

1. Actualmente, con el desarrollo de nuevas tecnologas de diseo de productos y de
produccin, el ciclo de vida de los productos es cada vez menor. Esto implica que los
procesos de produccin deban disearse de tal forma que puedan tener mltiples usos.
De otra forma, la inversin en equipo de uso nico o muy especializado debe ser
recuperable antes que el producto se vuelva obsoleto.

2. Las utilidades de los productos tambin siguen una trayectoria a lo largo del ciclo de
vida. En la etapa de introduccin normalmente son bajas o de hecho no existen. Se
incrementan sustancialmente en el crecimiento; tienden a estabilizarse en la madurez y
empiezan a desaparecer en la declinacin.

3. Los productos van a requerir una estrategia de finanzas, produccin, ventas, etc.,
diferente en cada etapa del ciclo de vida.

Caractersticas de las diferentes etapas del ciclo de vida desde el punto de vista
de produccin

Existen constantes cambios en el producto debido a las condiciones inciertas del
mercado.

Como poca gente conoce el producto, los volmenes de ventas y por lo tanto, de
produccin, son bajos.

Los hechos anteriores pueden ocasionar un exceso de capacidad en esta etapa.

Se presentan tambin cuellos de botella debido a la falta de coordinacin entre las
operaciones de produccin.

La falta de coordinacin entre las operaciones y el excedente de capacidad, puede dar
origen a volmenes muy bajos de produccin, y esto puede ser a su vez la causa de
altos costos de produccin y por lo tanto, de bajas utilidades e incluso prdidas.

Ante esta situacin, qu pueden hacer las empresas para abatir sus costos? Una de las
estrategias a seguir en esta etapa es lo que se conoce como estrategia multiproductos.
Esta estrategia consiste en tratar de sacar al mercado, no uno, sino varios productos
que puedan ser fabricados con la misma maquinaria. Ello contribuye a:

Una mayor utilizacin de tu maquinaria y equipo (capacidad), as como de tu
personal.
Un mejor servicio al cliente, ya que le ofreces varios productos y no uno solo.
Diversificar el riesgo en el que puedes incurrir si tu producto no tiene xito. Si tienes
varios productos, es posible que algunos fracasen, pero otros tendrn xito.

Crecimiento


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En esta etapa, el producto ya empieza a ser conocido y aceptado por ms clientes, por lo
que las ventas y, por ende, el volumen de produccin, empiezan a aumentar.

Debido a lo anterior, la capacidad utilizada de la planta es mayor y los costos de
produccin pueden disminuir ligeramente.

Por otra parte, la competencia comienza a intensificarse en esta etapa debido a que el
producto va acreditndose en el mercado.

Se compite por calidad y precio fundamentalmente, por lo que en esta etapa se deben
empezar a tomar medidas para abatir costos.

Por lo anterior, las operaciones de produccin deben tender a una mayor coordinacin y
las actividades de planeacin y control de la produccin deben mejorar.

Qu pueden hacer las empresas al enfrentar esta situacin? Una forma de competir por
precio y calidad en esta etapa es: empezar a automatizar ciertos procesos.

Y esto no implica que tengas que hacer una inversin muy fuerte. A veces una
computadora puede ayudar a que seas ms eficiente. En lugar de llevar un control de
tus operaciones a mano, las puedes hacer mediante una computadora. En la actualidad,
ya existe una gran variedad de programas para ayudar a las empresas a llevar a cabo
por computadora la planeacin de la produccin, control de inventarios y otras
actividades que antes se realizaban manualmente. Y crenos que el ahorro en costos y
gastos ha sido muy significativo.

Madurez

En esta etapa el producto ya ha sido aceptado por los clientes. Las ventas siguen
aumentando y tienden a estabilizarse. Sin embargo, las utilidades, aunque tambin
pueden estabilizarse, tienden a disminuir ligeramente en esta etapa.

Una de las causas de esta disminucin en las utilidades es la creciente competencia en
esta etapa. Para hacer frente a ella, las empresas empiezan a hacer innovaciones en sus
productos, campaas publicitarias, promociones, etc., lo que hace que los gastos sean
mayores y, por tanto, bajen las utilidades.

Deben entonces tomarse medidas para abatir costos y aumentar la calidad del producto.

Cmo puedes lograr bajar costos y aumentar la calidad de tus productos, a fin de hacer
frente a la competencia en esta etapa?

Hemos dicho que en esta etapa las ventas son altas y por consiguiente los volmenes de
produccin. Esto te lleva a una mejor utilizacin de la capacidad de tu planta y, por lo
tanto, a menores costos. Pero hay algo ms que puedes hacer para mantenerte en esta
etapa y competir no slo en precio, sino tambin en calidad.

La respuesta es nuevamente: automatizacin.

La automatizacin te lleva a mejoras importantes en la calidad de los productos y en el
costo de los mismos.


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Ello te permite fabricar altos volmenes de produccin y tener economas de escala,
pero a la vez, el automatizarte te permite manejar tambin volmenes bajos de
produccin, sin incurrir necesariamente en excedente de capacidad. Adems, logras una
mayor coordinacin en las operaciones de produccin, eliminacin de cuellos de botella,
y una mejor planeacin y control de todas tus operaciones.

En pocas palabras, la automatizacin te permite ser ms competitivo.

Declinacin

En esta etapa las ventas del producto disminuyen ya sea por obsolescencia del producto
o porque existen productos mejores en el mercado. Es comn que las utilidades tambin
disminuyen e incluso se tienen prdidas.

El volumen de produccin es bajo, por lo que la utilizacin de la capacidad de la planta
tambin es baja, lo que lleva a altos costos de produccin.

Cuando ya no es costeable para la empresa seguir fabricando un producto que se
encuentra en esta etapa, lo mejor es retirarlo del mercado, es decir, dejar de fabricarlo.
Diseo del proceso de produccin
La decisin del proceso de produccin de tu producto es fundamental para que puedas
competir en la actualidad. Hemos visto de qu manera las decisiones de proceso de
produccin se ven afectadas por la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra tu
producto.

En este tema vamos a analizar las estructuras de proceso de produccin ms comunes.
Posteriormente, analizaremos la relacin que existe entre estas estructuras de proceso
con el ciclo de vida de los productos, estableciendo, en cada caso, el proceso de
produccin ms conveniente. En este tema te mostraremos tambin cmo hacer un
diagrama de flujo de cada uno de tus productos. Este diagrama, como vers ms
adelante, es de suma importancia ya que va a determinar, entre otras cosas, la forma
en la que debes distribuir tu maquinaria y equipo dentro de la planta. Finalmente, en
este tema te mostraremos algunas formas de evaluar el tipo de maquinaria ms
adecuado, de acuerdo con tu proceso de produccin.

Estructuras de proceso

Las operaciones de manufactura se pueden agrupar en tres grandes procesos:
a) Procesos continuos.
b) Procesos repetitivos.
c) Procesos intermitentes.

a) Procesos continuos

Son aquellos que deben trabajar las 24 horas del da a fin de evitar costos elevados por
el paro de mquinas.

Las industrias que se caracterizan por este tipo de proceso se conocen como ' 'Industrias
de proceso''.

Algunos ejemplos de estas industrias son: las siderrgicas, fabricacin de celulosa,
cerveceras, entre otras.

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b) Procesos repetitivos

Son aquellos procesos que elaboran grandes volmenes de productos estandarizados. En
este tipo de proceso todos los artculos siguen la misma secuencia de operaciones.

A las industrias con este tipo de proceso se les conoce como "Manufacturas de
ensamble" o "Industrias de ensamble".

Algunos ejemplos de industrias de ensamble son: las armadoras de automviles,
componentes electrnicos, fabricantes de computadoras, calculadoras, etctera.

c) Procesos intermitentes

Son aquellos procesos en los que los artculos son procesados en lotes pequeos, en
ocasiones conforme a las especificaciones particulares de los clientes.

Los procesos intermitentes se clasifican a su vez, en dos grandes grupos que son:

1. Procesos de fabricacin

Son aquellos en los que las instalaciones fsicas deben tener la flexibilidad suficiente
para elaborar una gran variedad de productos y tamaos. En dichos procesos no existe
un patrn nico de secuencia de las operaciones, por lo que las instalaciones fsicas
deben ubicarse de tal forma que satisfagan las necesidades de todos los productos.

Las empresas que utilizan este tipo de proceso de produccin se conocen como
"Industrias de fabricacin".

Algunos ejemplos de este tipo de empresas son los talleres que trabajan sobre pedido,
las imprentas comerciales, algunas fbricas de ropa, fabricas de zapatos, algunas
empresas que fabrican productos qumicos por lotes y, en el caso de empresas de
servicios, una clnica.

Considera, por ejemplo, el caso de una fbrica de ropa. Esta fbrica puede elaborar
diferentes productos como son vestidos, faldas, sacos, blusas, etc. A la vez, pueden
existir gran variedad de modelos, tallas y colores de cada tipo de artculo. Cada uno de
estos productos sigue un proceso diferente (los pasos y actividades para fabricar un
vestido son diferentes de los requeridos para fabricar un pantaln); sin embargo, la
maquinaria y equipo para fabricar todas estas prendas son los mismos: mesas de corte,
mquinas de coser, etctera. El mismo caso se presenta en las fbricas de zapatos, en
donde se producen gran variedad de modelos, tallas, colores, etc., generalmente en
lotes pequeos. O en las imprentas comerciales, en donde se pueden fabricar tarjetas de
presentacin, boda, felicitacin, etc., de diferentes tamaos, diseos, normal mente en
pequeos lotes y siguiendo las especificaciones de los clientes.

2. Procesos por proyecto

Son aquellos procesos muy especficos, requeridos para fabricar un producto nico.

Las industrias con este tipo de proceso se conocen como "Industrias de proyectos".


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Algunos ejemplos de este tipo de industrias son: las empresas constructoras, empresas
diseadoras, etctera.

Ciclo de vida del proceso: matriz producto-proceso

Al igual que los productos, los procesos de produccin pasan por un ciclo de vida, que se
conoce como "Ciclo de proceso". Originalmente, los procesos de produccin inician desde
un flujo mezclado, fabricando gran variedad de productos pero en pequeas cantidades
(Proceso intermitente). Generalmente, son procesos intensivos en mano de obra y, por
lo tanto, poco eficientes. Poco a poco, los procesos pasan a un estado menos flexible,
fabricando escasa variedad de productos (productos estandarizados) pero en grandes
volmenes. Son procesos repetitivos, ms mecanizados, automatizados e intensivos en
capital.

Existe una relacin directa entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida de los
procesos. Uno no puede pasar de bajos volmenes de produccin a altos volmenes, sin
hacer ajustes o cambios en el proceso de produccin. Tampoco se debe pensar en hacer
ajustes en el proceso de produccin sin hacer ajustes en el producto mismo.

Esta relacin entre las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, con los
diferentes tipos de procesos se puede apreciar en lo que se conoce como "matriz de
producto-proceso".

Las columnas de esta matriz representan las diferentes fases del ciclo de vida de los
productos, que va desde una gran variedad de productos (en el lado izquierdo, de la
matriz), caracterstica de la etapa de introduccin, hasta productos estandarizados (en el
lado derecho de la matriz). Los renglones representan las diferentes etapas por las que
tiende a pasar un proceso de produccin y que va desde un proceso flexible, de uso
general, hasta un proceso continuo, muy especializado.

Muchas industrias se encuentran ubicadas en la diagonal de esta matriz. Por ejemplo, la
industria de fabricacin se ubicara en la esquina superior izquierda de esta matriz,
mientras que la industria de proceso se ubica en la esquina inferior derecha. Por su
parte, la industria de ensamble se encuentra en el medio.

Existe una relacin muy estrecha entre la estrategia de planeacin de la produccin,
programacin, administracin de inventarios y la posicin en la que una empresa se
encuentra dentro de la matriz de producto-proceso.

Considera el caso de una empresa que fabrica ropa. La variedad de modelos es grande;
por otra parte, tiene gran cantidad de clientes, cada uno con requerimientos especficos,
a quienes se debe entregar sus pedidos a tiempo. Debes entonces planear tus
operaciones de tal forma que cumplas con los tiempos de entrega, y definir la cantidad
de materia prima a comprar de manera que no sea demasiada, pero que tampoco te
falte. Debes adems decidir qu rdenes fabricar primero, y, por supuesto, hacer todo
esto siempre buscando que tu costo sea mnimo.

En el caso de las industrias de ensamble, las operaciones se enfocan a la administracin
de los materiales y de la mano de obra. Por qu a la mano de obra?

Por una parte, porque el trabajo que se realiza en estas empresas es muy montono. El
trabajador realiza la misma tarea una y otra vez. Por ello es importante buscar la
manera de motivarlo. Algunas empresas procuran rotar a su personal. Lo capacitan para

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que realice diferentes tareas y de esta forma lo libera de la monotona. Por otra parte,
debido a que el proceso caracterstico de estas empresas es una lnea de ensamble
continua, no se permiten retrasos en los procesos ya que se ocasionaran cuellos de
botella. Cuando la lnea de produccin es intensiva en mano de obra, es importante que
capacites y entrenes a tu personal para que cumpla con los tiempos adecuados.

De lo anterior podemos concluir que si deseas aumentar tus volmenes de produccin,
es decir, si pasas de una etapa del ciclo de vida del producto a otra, debes forzosamente
hacer innovaciones en el proceso de produccin, es decir, debes tambin pasar a la
siguiente etapa del proceso de produccin.

Diagrama de flujo del proceso de produccin

Un diagrama de flujo de proceso es una representacin grfica del orden de todas las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que se presentan
durante el proceso de produccin del proyecto. Adems, provee informacin sobre el
tiempo requerido y las distancias recorridas en la fabricacin del producto.

En ocasiones es importante hacer una breve descripcin de los pasos del proceso de
produccin a fin de que el personal involucrado en el mismo est mejor informado.

El diagrama de proceso de produccin es el punto de partida para definir qu tipo de
maquinaria requieres as como la forma ms adecuada para colocar tus instalaciones
fsicas dentro de la planta.

Muchas empresas disean sus plantas de produccin sin tomar en cuenta el flujo del
proceso, y el resultado es un alto costo de manejo de materiales, tiempos de procesos
ms largos de lo debido.
Determinacin de la maquinaria y equipo
Una vez que seleccionaste el tipo de proceso ms adecuado para fabricar tus productos,
debes seleccionar el equipo y maquinaria que requieres. Algunos aspectos que debes
considerar en esta decisin son:

1. Precio.
2. Requerimiento de espacio.
3. Capacidad de produccin.
4. Precisin de la mquina.
5. Facilidad de uso.
6. Seguridad.
7. Habilidades que requiere la mano de obra para usarla.
8. Flexibilidad (diferentes usos).
9. Tiempo de preparacin.
10. Disponibilidad de refacciones.
11. Servicio de mantenimiento.

Diseo de tus instalaciones de produccin

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Localizacin de la planta
Uno de los objetivos generales al seleccionar la localizacin de tu planta o de tu negocio
es escoger el lugar que minimice 3 clases de costos:

a) Costos regionales
Son aquellos que estn asociados a una cierta regin como: costo del terreno, costos de
construccin o salarios de la mano de obra.

b) Costos de distribucin
Son aquellos que estn relacionados con el transporte de tu materia prima y productos
finales al cliente.

c) Costos de materia prima y provisiones
Se refieren a la disponibilidad y costos de la materia prima y otros insumes para la
produccin, incluyendo agua, luz, energa y otros.

La decisin de localizacin de tu planta es muy importante ya que involucra cuestiones
financieras, como prstamos de largo plazo.

La decisin de localizacin depende en gran parte del tipo de producto que vendes:

a) Empresas manufactureras

En el caso de las empresas manufactureras, esta decisin consiste en decidir la
ubicacin de su planta y de sus almacenes.

Estas empresas fabrican bienes los cuales pueden ser almacenados y transportados
hasta donde se encuentran los consumidores. Por esta razn, las operaciones de
produccin estn centralizadas, es decir, la produccin se lleva a cabo en un solo lugar.

Es conveniente que las empresas manufactureras que procesan recursos pesados o
voluminosos, estn ubicadas cerca del lugar en donde se encuentran los insumos y
materia prima. Por ejemplo, las fbricas de celulosa y papel, que usan mucha madera y
agua para la fabricacin de sus productos, se encuentran ubicadas cerca de los bosques.

Por otra parte, las empresas que fabrican productos voluminosos tienden a estar cerca
de sus mercados; por ejemplo, las ensambladoras de autos.

b) Empresas de servicios

En el caso de las empresas de servicios, la decisin de localizacin consiste en decidir el
lugar en donde debe ubicarse su negocio. Debido a que los servicios se producen y se
consumen simultneamente, los negocios de servicios deben ubicarse cerca de donde se
encuentran sus clientes.

Debido al costo relativamente bajo de poner un negocio de servicio en relacin al costo
de poner una planta de manufactura, es comn que se abran varias sucursales del
mismo negocio.

Proceso de decisin de la localizacin de tu planta

1er. paso: Definicin de objetivos y restricciones

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Lo primero que debes definir son los objetivos de localizacin de tu planta y las
restricciones existentes.

Objetivos:

Es lo que pretendes alcanzar o lo que buscas cuando decides poner un negocio en un
determinado local. Algunos objetivos pueden ser:

Localidad rentable.
Localidad que provea un buen ambiente de trabajo a los trabajadores.
Cercana con los clientes.
Cercana con los proveedores.

Restricciones:

Siempre que decides poner un negocio debes tomar en cuenta una serie de
restricciones. Algunas de stas son:

Disponibilidad de materia prima.
Costo del lugar.
Restricciones legales como "Uso de suelo". Hay zonas en las que no est permitido
poner una planta o un comercio. Esto es importante que lo tomes en cuenta.

2o. paso: Identificacin de criterios de decisin relevantes

Existen dos tipos de criterios cuando tomas una decisin. En el caso de la decisin de
localizacin estos criterios son:

a) Criterios cuantitativos
Estos criterios son ms objetivos, por ejemplo:
Costos de mano de obra.
Costos de materia prima.

b) Criterios cualitativos
Son criterios ms subjetivos que intervienen en una decisin, por ejemplo:
Calidad de vida en el trabajo.
Impacto ambiental de la localizacin sobre una comunidad.
Relaciones con los sindicatos.
Cuestiones legales.

3er. paso: Seleccin de un mtodo para evaluar diferentes alternativas de localizacin.

Existen diversas maneras de evaluar las diferentes alternativas de localizacin:

Tcnicas financieras de evaluacin de proyectos de inversin, anlisis de "Punto de
equilibrio", anlisis de costos.

4o. paso: Evaluacin de las diferentes alternativas de localizacin.

5o. paso: Seleccin de la mejor alternativa e implantacin
Diseo de la capacidad de tu negocio
Capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso productivo.

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En este punto, hablaremos brevemente de algunos aspectos importantes a considerar al
disear o definir la capacidad de tu planta de produccin.

La capacidad se mide en unidades de produccin por unidad de tiempo.

Por ejemplo, una fbrica de muebles puede producir 5,000 mesas al mes, una fbrica de
zapatos puede fabricar 2,000 pares de zapatos al da, una secretaria puede procesar 100
cartas al da, un restauran! puede atender 200 clientes al da, etctera.

Conceptos relacionados con el concepto de capacidad

Capacidad de diseo

Capacidad de diseo es la cantidad de productos que una empresa deseara producir
bajo condiciones normales y para lo cual fue diseado el sistema.

Por ejemplo, un restaurante puede disearse para atender 200 clientes al da, una
fbrica de ropa puede disearse para fabricar 5,000 vestidos a la semana, etctera.

Uno de los principales problemas al disear la capacidad de tu planta es la incertidumbre
en la demanda. Por ejemplo, puedes disear tu negocio, por ejemplo, un restaurante,
para atender 200 clientes al da, pero no necesariamente quiere decir que efectivamente
te lleguen esos 200 clientes al da. Pueden llegar menos, en cuyo caso tendras
capacidad ociosa, o pueden llegar ms.

Ahora bien, no es conveniente que disees o determines la capacidad de tu negocio con
base en la demanda inmediata. Es importante que tomes en cuenta factores estacionales
o cclicos u horas pico

Capacidad mxima

Capacidad mxima es la produccin mxima que puede obtenerse cuando los recursos
productivos son usados al mximo. Sin embargo, a este nivel mximo, la utilizacin de
tus recursos puede ser ineficiente.

Capacidad del sistema

Capacidad del sistema es la produccin mxima que un sistema de produccin
(compuesto por trabajadores y mquinas) es capaz de generar como un todo integrado.

Factores que afectan la capacidad

La capacidad de diseo de tus mquinas se ve disminuida por la diferencia de capacidad
de las otras mquinas. Asimismo, la capacidad de todo tu sistema de produccin puede
disminuir por varias razones.

Una de ellas es que la demanda real del mercado puede ser menor que la capacidad de
tu sistema, dando como resultado una produccin menor a tu capacidad.

Otra razn es la ineficiencia de tus trabajadores o de tu maquinaria. Si contratas
trabajadores poco capacitados para realizar una tarea, ello repercutir en la capacidad
de tu sistema; por ello es importante que los capacites. Por otra parte, una falla de tu

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maquinaria puede ocasionar una disminucin en tu capacidad, por lo que es
recomendable que realices mantenimiento de tipo preventivo.

La distribucin de tu planta y el flujo del proceso de produccin son determinantes en la
capacidad de tu sistema. La capacidad en el caso de un flujo intermitente, generalmente
es menor a la capacidad de un proceso en lnea.

Actualmente, con el problema de la contaminacin, algunas empresas nicamente
pueden trabajar dos turnos en lugar de tres algunos das de la semana. Otras deben
parar la planta de produccin por algunas horas. Este tipo de disposiciones
gubernamentales afectan definitivamente la capacidad de tu planta productiva.

Muchos de estos factores se presentan en casi todos los negocios, sean de servicio,
comercio o manufactura. Es importante identificarlos para posteriormente, poder hacer
frente a los problemas que se presenten relacionados con la falta o exceso de capacidad.

Por lo tanto, vamos a concluir este tema mencionando algunas estrategias de capacidad
para hacer frente a la incertidumbre en la demanda.

Estrategias de capacidad

El objetivo de la planeacin de la capacidad es determinar el nivel de capacidad que
satisfaga la demanda del mercado de tal forma que haya eficiencia en costos.

La planeacin de la capacidad busca responder a variaciones en la demanda. Las
empresas manufactureras y de servicios se ajustan a altas y bajas en la demanda de
diversas formas.

a) Manufactureras

En los periodos de alta demanda, puedes contratar tiempo extra o un turno adicional.
Tambin puedes subcontratar o mandar maquilar algunas piezas a otras empresas. Otra
opcin es acumular inventarios en estaciones de escasa demanda y utilizarlos en
periodos de alta demanda.

b) Servicios

Algunas empresas de servicios como restaurantes pueden contratar empleados de
tiempo parcial o tiempo extra a fin de satisfacer la demanda en horas pico. Lo mismo
puede aplicarse al caso de comercios en pocas de alta demanda.

Los servicios profesionales como mdicos, dentistas, contadores o consultores pueden
usar un sistema de citas para controlar la demanda.

Algunos servicios intensivos en capital como servicios de transporte de mercanca,
taxistas o incluso servicios de mensajera, pueden establecer horarios fijos para
proporcionar el servicio. Ello obliga a los clientes a adaptarse a la capacidad del sistema.

Finalmente algunos servicios de reparacin de autos, aparatos elctricos o cualquier otro
servicio de reparacin retrasan la entrega del servicio hasta que puedan producirlo con
su fuerza de trabajo regular.
Distribucin fsica de las instalaciones

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La distribucin fsica de las instalaciones se refiere a la determinacin del lugar de los
departamentos, centros de trabajo, mquinas, bodegas, cuartos de limpieza e
instalaciones de cmputo dentro de tu planta de produccin.

En una buena distribucin de planta, la ubicacin de la maquinaria, puestos de trabajo,
bodegas, etc., permite la adecuada circulacin o flujo de las personas y materiales.
Asimismo, la distancia que recorren los operarios es la ms corta posible.

Existen algunos aspectos que debes tomar en cuenta al distribuir tus instalaciones.
Algunos de stos son:

1. Tipo de producto.
2. Tipo de proceso de produccin.
3. Volumen de produccin.
4. Espacio disponible dentro de tu planta.

Tipos de distribucin fsica de las instalaciones

Los cuatro tipos ms comunes de distribucin fsica de las instalaciones son:

a) Distribucin de posicin fija.
b) Distribucin de proceso.
c) Distribucin de producto.
d) Diseo celular.

Algunas empresas pueden tener una combinacin de estos tipos de distribucin.

Las caractersticas, ventajas y desventajas de cada una de estas distribuciones se
presentan a continuacin:

a) Distribucin de posicin fija

Caractersticas:

Es el tipo de distribucin ms simple. Est diseada de tal forma que todos los
materiales, mano de obra, supervisores, maquinaria y equipo son llevados al lugar en
donde se realizar el trabajo.

Este tipo de distribucin es la ms adecuada para un proceso de produccin por
"proyecto".

Ventajas:

Se minimiza el costo de transporte del producto final (el destino final del producto es el
lugar en donde se fabrica).

Se tiene en un solo punto todo el control de las operaciones que se requieren para
fabricar el producto.

Desventajas:

El costo de manejo de materiales y mano de obra es alto.
El equipo de apoyo como computadoras, o de mantenimiento, es limitado.

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El equipo, generalmente costoso, no siempre se utiliza al mximo (en ocasiones el
equipo para hacer un edificio puede ser diferente del equipo requerido para hacer una
casa).

b) Distribucin por proceso o funcional (talleres de trabajo)

Caractersticas:

En esta distribucin se agrupan mquinas y mano de obra que realizan tareas similares.
Se le llama distribucin por proceso porque cada proceso se realiza en reas diferentes.

Este tipo de distribucin emplea gran variedad de equipo de uso general. La fabricacin
se hace en lotes de bajo volumen. Por esta razn, es comn que existan inventarios en
proceso en cada uno de los departamentos.

Este tipo de distribucin es el ms adecuado para un proceso intermitente,
especficamente, de fabricacin.

Ventajas:

Se puede fabricar gran variedad de modelos con la misma maquinaria. La maquinaria es
muy flexible, debido a que no es maquinaria muy especializada, y por lo tanto, hay
flexibilidad para fabricar rdenes especficas de los clientes.

Si una mquina se descompone, por ejemplo, ello no afecta todo el proceso de
produccin. Es decir, no tengo que parar todo el proceso ante la descompostura de una
de las mquinas (siempre y cuando, claro, no sea la nica mquina). Por ello se dice que
en esta distribucin hay menor "vulnerabilidad" ante las fallas.

Desventajas:

Imposibilidad de fabricar grandes volmenes.
Alto costo de manejo de materiales.
Habilidades de la mano de obra diferentes, lo que lleva a problemas de productividad.
Mucho inventario en proceso.
Planeacin, control y programacin de las operaciones, muy complejos.

Debido a que el flujo es intermitente, cada producto sigue una ruta individual a travs
del sistema. Cada una de las rdenes de los clientes debe ser programada en los
diferentes departamentos, de tal forma que se logre la mayor eficiencia posible y se
cumpla con el tiempo de entrega.

c) Distribucin por producto o en lnea

Caractersticas:

Es un arreglo de personas y equipo, conforme a la secuencia de operaciones realizadas
sobre el producto o cliente (en el caso de servicios). A esta distribucin se le conoce
como "Lnea de producto" o "Lnea de ensamble".

En este tipo de distribucin, todos los artculos siguen la misma ruta a lo largo de la
lnea de produccin. El flujo de trabajo es continuo.

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Este tipo de distribucin es el ms adecuado para un proceso repetitivo.

Ventajas:

Minimiza la cantidad de manejo manual de materiales. Por lo tanto, el costo de manejo
de materiales es menor que en el caso de la distribucin por proceso.
Posibilidad de fabricar grandes volmenes.
Menor inventario de producto en proceso.
No se requiere mano de obra muy especializada debido a que las actividades por realizar
son muy repetitivas.

Desventajas:

Son distribuciones inflexibles. La maquinaria es muy especializada.
El trabajo que realiza la mano de obra es muy montono.
La inversin en maquinaria y equipo es muy alta.
Existe una alta interdependencia entre todas las operaciones. Si se descompone una
mquina, se debe parar todo el proceso de produccin. Por esta razn, el mantenimiento
de las mquinas debe ser preventivo.
Distribucin por producto a fin de que estos conceptos te queden ms claros.

d) Diseo celular

Se le conoce tambin como "Celdas de manufactura" o "Grupo tecnolgico".

Caractersticas:

Esta distribucin agrupa mquinas diferentes en centros de trabajo o "Clulas de
trabajo" con objeto de fabricar componentes, partes, subensambles o productos que
tienen formas similares y requerimientos de proceso similares.

El diseo celular es similar a la distribucin por proceso, en el sentido de que cada clula
de trabajo est diseada para llevar a cabo un conjunto de procesos, y es similar a la
distribucin por producto, en el sentido de que la clula slo puede fabricar un rango
limitado de productos.

Ventajas:

Permite un mayor volumen de produccin que en el caso de la distribucin por proceso.
Menor inventario en proceso y manejo de materiales.
Tiempos de preparacin de las mquinas ms rpidos y por lo tanto, menores costos de
preparacin de la mquina.
Mejores relaciones humanas. La clula de trabajo est formada por unos cuantos
trabajadores que constituyen un equipo y tienen a su cargo la fabricacin de una pieza o
un conjunto limitado de piezas.

Mtodos para la distribucin de las instalaciones

En esta seccin se exponen algunos mtodos para la distribucin de las instalaciones. En
especial nos centraremos en la distribucin por proceso y la distribucin por producto,
por ser stas las ms comunes.


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En el punto: Tipos de distribucin fsica de las instalaciones, se presentaron algunas
caractersticas, ventajas y desventajas de los diferentes tipos de distribucin. Una de las
desventajas de la distribucin por proceso o funcional es el alto costo de manejo de
materiales. Por esta razn, la mayora de los mtodos que se han diseado para la
Distribucin por proceso, pretenden minimizar el costo de manejo de los materiales,
mediante el arreglo de maquinaria, equipo, estaciones de trabajo, bodegas, etc., de
acuerdo con el volumen del producto y la cantidad de material que fluye de un
departamento a otro por unidad de tiempo.

En el caso de la distribucin por producto, lo que se pretende es maximizar la eficiencia
de los trabajadores y de la maquinaria mediante una agrupacin secuencial de las
actividades en estaciones de trabajo (balanceo de lneas) que rediten en gran
aprovechamiento de la mano de obra y equipo, con un mnimo de tiempo ocioso.

Mtodos para la distribucin por proceso

Antes de exponer dos mtodos para la distribucin por proceso, cabe sealar que
existen aspectos muy importantes que debemos considerar al distribuir nuestra planta.

Entre los aspectos de importancia destacada en la distribucin de tus instalaciones
podemos mencionar los siguientes:

1. Dimensiones de cada centro de trabajo.
2. Espacio disponible dentro de la planta.
3. Distribucin actual de las instalaciones.
4. Nmero de viajes o cargas entre departamentos.
5. Grado de proximidad entre departamentos.
6. Criterios subjetivos para seleccionar la distribucin.

Mtodo cuantitativo para la distribucin por proceso

El objetivo de los mtodos cuantitativos de distribucin por proceso es ubicar los centros
de trabajo que tengan gran interaccin, de tal forma que queden unos cerca de otros, lo
cual repercute en un flujo mnimo de materiales o personas.

Los mtodos de distribucin por proceso buscan minimizar el costo de manejo de
materiales. Estos costos son bsicamente:

a) Costo de carga y descarga: los cuales estn en funcin de la frecuencia de viajes y
de la capacidad del equipo de transporte de materiales.
b) Costo de transporte: que est en funcin de la cantidad de material que se mueve y
de la distancia que recorre.

Mtodo cualitativo para la distribucin por proceso. Planeacin sistemtica de
la distribucin de planta

Este mtodo toma en cuenta criterios cualitativos para la distribucin de la planta (por
ejemplo, la conveniencia de colocar un departamento cerca de otro o a cierta distancia).
En algunos casos, estos criterios cualitativos pueden ser ms apropiados que los criterios
cuantitativos.

El mtodo de Planeacin sistemtica de distribucin de planta (PSDP) establece que la
conveniencia de colocar un departamento determinado adyacente a cualquier otro puede

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evaluarse mediante una de las siguientes categoras: "absolutamente necesario",
"especialmente importante", "importante", "cercana comn correcta", "poco importante"
e "inconveniente". Esta jerarquizacin cualitativa puede basarse en consideraciones de
seguridad industrial, conveniencia del cliente o flujos aproximados entre distintos
departamentos. Por ejemplo, en un supermercado, podra ser conveniente colocar el
departamento de alimentos para bebs cerca del lugar donde se encuentra la leche para
facilitar las compras; tambin podra ser conveniente colocar los artculos pesados cerca
de la puerta del supermercado para reducir las distancias de transporte y los artculos de
costo elevado debieran tal vez colocarse cerca de las cajas registradoras para reducir las
posibilidades de robo. Este tipo de relaciones cualitativas puede especificarse usando la
tcnica PSDP.

Una vez especificadas las relaciones cualitativas, es necesario encontrar una forma para
resolver el problema. Cuando se trata de problemas pequeos, esto puede hacerse por
inspeccin visual. En estos casos slo se trata de colocar cerca los departamentos que
sean absolutamente esenciales; las relaciones especialmente importantes pueden
tambin satisfacerse haciendo adyacentes los departamentos, de ser posible, o
localizndolos separados por un departamento, y as sucesivamente, hasta que las
relaciones departamentales inconvenientes queden satisfechas colocando los
departamentos lo ms separados posible.

Una vez realizado el diagrama de bloques de la distribucin, con ayuda del cdigo de
proximidad, debe realizarse un plano final de la distribucin.

Cuando se trata de problemas ms grandes, la solucin no puede obtenerse mediante
inspeccin sino que deben usarse mtodos computarizados por medio de los cuales se
intenta considerar todas las relaciones especificadas y llegar a una solucin ptima (o
satisfactoria). Estos mtodos requieren que las relaciones cualitativas se conviertan en
una escala numrica y el problema que as se obtiene se resuelve mediante un algoritmo
matemtico. La solucin obtenida puede no reflejar en forma muy exacta las relaciones
cualitativas que se especificaron al principio; por lo tanto, ser necesario hacer algunos
ajustes. Algunos de estos mtodos computarizados se expondrn ms adelante.

La formulacin cualitativa de la distribucin de planta ha sido aplicada a muchos tipos de
situaciones entre las que se incluyen fbricas, almacenes, oficinas y operaciones de
servicios. Este mtodo puede aplicarse a cualquier problema de distribucin de planta
porque siempre es posible especificar relaciones cualitativas entre departamentos. En las
industrias de servicio es comn encontrarse con problemas cualitativos de distribucin
de planta, donde los clientes interactan directamente con las instalaciones. En estos
casos, las preferencias del cliente en cuanto a la ubicacin relativa de las instalaciones
se convierte en una importante consideracin cualitativa.

Mtodo de distribucin por producto

En la distribucin por producto, el equipo, la maquinaria, la mano de obra y otras
instalaciones estn destinadas a una lnea de produccin especfica conocida como
"Lnea de Ensamble".

Una lnea de ensamble es un ensamble progresivo de artculos, unido por un dispositivo
de manejo de materiales.


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La lnea de ensamble ms comn es una banda transportadora que pasa por una serie
de estaciones o centros de trabajo en un intervalo de tiempo denominado Tiempo de
ciclo.

En cada centro de trabajo, se aaden partes al producto o se completa la operacin de
ensamble. El trabajo realizado en cada estacin consiste en una o ms actividades o
tareas, por lo que el trabajo total por realizar en una estacin de trabajo es igual a la
suma de las tareas asignadas a ese centro de trabajo.

El objetivo fundamental de la distribucin por producto es minimizar el tiempo ocioso y
aumentar la eficiencia de la maquinaria y los trabajadores. Ello se logra mediante un
balanceo adecuado de la lnea de ensamble.

Balanceo de lneas

El Balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de
trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la
mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.

Las actividades compatibles entre s se combinan en grupos de tiempos
aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales
especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.

Diseo celular

Hemos dicho que el Diseo celular consiste en una agrupacin de equipo y maquinaria
diferentes en clulas de trabajo que fabrican productos con formas y requerimientos de
proceso similares. En los ltimos aos, el "Grupo tecnolgico", como se conoce tambin
al Diseo celular, se ha implantado en gran cantidad de empresas con muy buenos
resultados.

Vamos ahora a exponer, en forma muy breve, cmo desarrollar un diseo celular.

Desarrollo de un diseo celular

Como veremos a continuacin, el desarrollo de este tipo de distribucin de planta
requiere del apoyo de la computadora. El programa "CRAFT", puede ayudarte a llevar a
cabo un Diseo celular.

La conversin de una distribucin por proceso a una de Diseo celular consta de tres
pasos bsicamente:

1. Agrupar partes o piezas en familias que sigan la misma secuencia de operaciones.
Este paso requiere del desarrollo de un sistema computarizado de codificacin y
clasificacin de partes.

2. Identificar modelos de flujos dominantes de familias de partes como base para la
definicin o redefinicin de proceso y seleccin de clulas.

3. Agrupar mquinas y procesos en clulas. Es comn que algunas partes o piezas no
puedan asociarse con una familia de partes y que maquinaria especializada no pueda
colocarse en una clula debido a que es de uso general. Estas piezas y maquinarias
debern colocarse en una clula aparte.

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El objetivo del diseo celular es clasificar las piezas en familias, de manera que puedan
disearse procesos de produccin en masa para estas familias. Los talleres no se basan
en las caractersticas funcionales de las mquinas, ms bien son grupos de mquinas
diferentes (clulas) que son necesarias para la produccin en masa de las familias de
piezas. Los beneficios de este diseo?

Menores costos de arranque y preparacin de las mquinas.
Menor tiempo de manufactura (transporte y demoras).
Menor manejo de materiales.
Facilita el control de la calidad.
Mejor relacin entre los trabajadores.
.. .y todo ello se traduce en:

Eficiencia, calidad, mejor servicio a tus clientes, disminucin en costos y mayores
ganancias!

Administracin de operaciones en los servicios

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Aspectos a considerar en la administracin de operaciones de tu negocio

Diferencia entre un negocio de servicio y servicio interno

Al hablar de la administracin de las operaciones en los negocios de servicios, es
importante que hagamos una distincin entre lo que se conoce como "Negocio de
servicios" y "Servicio interno".

Negocio de servicio:

Son todas aquellas organizaciones cuyo negocio principal es la produccin y venta de un
servicio. Por ejemplo, un restaurante, una peluquera, un taller mecnico, etctera.

Los negocios de servicios se pueden clasificar en dos grandes grupos:

a) Servicio en la empresa

Son aquellos negocios en donde el cliente debe ir al establecimiento para poder adquirir
el servicio. Por ejemplo: un restaurante, una peluquera, etctera.

b) Servicio a domicilio

Son aquellos negocios en donde la produccin y consumo del servicio se lleva a cabo en
el domicilio del cliente (entendiendo por domicilio el lugar en donde vive, trabaja o se
encuentra el cliente); es decir, el que vende el servicio debe ir a donde se encuentra el
cliente. Por ejemplo: un servicio de jardinera, plomera, reparacin de lavadoras,
etctera.

c) Servicio interno:

Se refiere a todas aquellas reas de servicio que apoyan las actividades de una
organizacin. Por ejemplo, el rea de mantenimiento o limpieza de un restaurante, el
rea de cmputo, rea de mantenimiento de maquinaria en el caso de una fbrica de
zapatos, etctera.

Nivel de contacto con el cliente

La administracin eficiente de los negocios de servicios requiere examinar el nivel de
contacto con el cliente requerido para dar el servicio. Y, qu es "Contacto con el
cliente"?

Contacto con el cliente: es la presencia fsica del cliente en el sistema de servicio.

Grado de contacto con el cliente: es el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar en
el sistema de produccin (que en el caso de los negocios de servicios es precisamente el
lugar en donde se encuentra ubicado el negocio y donde se lleva a cabo la produccin
del servicio; por ejemplo, un restaurante) en relacin al tiempo total requerido para
llevar a cabo el servicio.

Los negocios de servicios pueden ser de:


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Alto grado de contacto: en donde el porcentaje de tiempo que el cliente est en el
sistema de servicio es muy alto en relacin a todo el tiempo que lleva realizar el servicio.

Bajo grado de contacto: el cliente no necesita estar en el sistema de servicio para que se
realice el servicio.

Dependiendo del grado de contacto, los negocios de servicios se clasifican en:

a) Servicio puro

Este tipo de servicio se caracteriza por un alto grado de contacto con el cliente. Se
requiere de la presencia fsica del cliente en cada una de las etapas del proceso de
produccin del servicio.

Por ejemplo: el grado de contacto en un saln de belleza es alto, ya que el cliente
forzosamente tiene que estar presente en cada una de las etapas del proceso de
produccin del servicio. Supongamos que el proceso de produccin del servicio consiste
en: lavar el cabello, cortarlo (en caso de que el cliente as lo requiera), secarlo y,
finalmente, peinarlo. En cada etapa de este proceso, el cliente debe estar presente.

b) Servicio mezclado

Se caracteriza por un grado de contacto medio con el cliente, ya que se requiere que
ste permanezca en el negocio durante una parte del proceso de produccin del servicio,
pero no en todo el proceso.

Por ejemplo: en un estudio de fotografa el cliente est un momento, mientras se le
toman las fotografas, pero no interviene en el proceso de revelado de las fotos y por lo
tanto no necesita estar ah. El grado de contacto en este caso es medio. Lo mismo
sucede en el caso de un sastre: se requiere la presencia del cliente para tomarle las
medidas, que es una de las etapas del proceso de elaboracin de un traje, pero no se
requiere de su presencia en etapas posteriores, que consisten en la elaboracin del
traje.

c) Servicio casi manufacturado

Se caracteriza por un bajo grado de contacto con el cliente ya que no se requiere la
presencia fsica del cliente durante el proceso de produccin del servicio.

Por ejemplo: en un servicio de reparacin de zapatos el cliente nicamente deja sus
zapatos, se va y posteriormente regresa por ellos, pero no est involucrado en la
produccin del servicio que, en este caso, consiste en la reparacin de zapatos.

Por qu es importante esta consideracin sobre tu negocio de servicios?

En la Tabla 1 se muestran las principales diferencias en relacin a las decisiones de
operaciones, entre los negocios de alto y bajo grado de contacto. De acuerdo con esta
tabla, el grado de contacto con el cliente va a influir en las decisiones que conciernen al
rea de operaciones del negocio.

1. Decisiones relacionadas con la distribucin fsica (Lay-out) de tus instalaciones


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En cuanto a la decisin de Lay-out, es decir, la distribucin fsica de tus instalaciones, en
los negocios de alto grado de contacto, el Lay-out debe de estar de acuerdo con las
expectativas del cliente: ambiente agradable, buena decoracin, distribucin adecuada
de los muebles, etc. Sin embargo, en los negocios de bajo grado de contacto, dado que
el cliente no participa en las operaciones, la maquinaria y equipo deben estar
acomodados de tal forma que se logre la mayor eficiencia posible.

Decisin Sistema de alto contacto Sistema de bajo contacto
Ubicacin de
instalaciones
Las instalaciones deben estar cerca
del cliente
Las instalaciones pueden estar
cerca de los suministros,
transporte o mano de obra
Distribucin fsica
de las
instalaciones
Las instalaciones deben satisfacer
las necesidades y expectativas
fsicas y psicolgicas del cliente
Las instalaciones deben facilitar
la produccin
Diseo del
producto
El ambiente y el producto fsico
definen la naturaleza del servicio
El cliente no est en el ambiente
de servicio; el producto se puede
definir con menos atributos
Programacin El cliente es el programa de
produccin y hay que adaptarse a l
Al cliente le interesan ms las
fechas de terminacin
Planeacin de la
produccin
Los pedido no se pueden dejar
pendientes de surtir
Se pueden tener pedidos
pendientes por surtir
Habilidades de los
trabajadores
La fuerza de trabajo directa es parte
importante del servicio y debe ser
capaz de interactuar con el pblico
La fuerza de trabajo directo slo
necesita tener capacidad tcnica
Control de calidad Las normas de calidad a menudo
estn a juicio de quien las aplica y,
por lo tanto, son variables
Las normas de calidad suelen ser
mensurables y, por lo tanto, fijas
Tiempo para
servicio
El tiempo para servicio depende de
las necesidades del cliente y, por
ello, los estndares de tiempo
suelen ser poco estrictos
El trabajo se efectan en
materiales del cliente y los
estndares de tiempo suelen ser
estrictos
Pago de salarios La produccin variable requiere de
sistemas se salario basados en el
tiempo
La produccin fijable permite
sistemas de salarios basados en
el producto
Planeacin de la
capacidad
Para evitar prdidas de ventas la
capacidad se debe establecer para
coincidir con la demanda mxima
El producto que se puede
almacenar permite establecer la
capacidad a cierto nivel promedio
de demanda

Fuente: Chase, Richard., Aquilano, Nicholas; Production and Operation Management: a
life cycle approach; 6a ed., Richard D. Irwin, EUA, 1989; p. 117.

Tabla 1. Diferencias entre los sistemas de alto y bajo grado de contacto.

2. Decisiones relacionadas con la planeacin y control de la produccin

En relacin a las decisiones de planeacin y control de la produccin, en los negocios de
alto grado de contacto, estas actividades se vuelven muy complejas ya que el cliente
puede llegar en cualquier momento, y el trabajo que se realiza para cada cliente es
diferente. Los tiempos de duracin del servicio varan de cliente a cliente ya que cada
uno tiene requerimientos diferentes. Por ejemplo, en un saln de belleza, cada cliente
tiene requerimientos diferentes. Un cliente puede pedirte nicamente que le cortes el
cabello, otro cliente desear no slo que le cortes el cabello sino que tambin le hagas

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una base y lo peines y otro ms, adems de todo esto, querr que le hagas manicura.
Esta situacin dificulta la planeacin y programacin de tus operaciones, el determinar
cuantos trabajadores necesitas, cunto equipo necesitas, etctera.

Qu puedes hacer en estos casos?

Puedes programarte a base de citas. Hay seoras que, en el caso del saln de belleza,
van una vez a la semana a que las peines. Bueno, pues sugireles que fijen un da a la
semana. Diles que esto es para darles un mejor servicio, para evitar que estn
esperando a que las atiendas. Podr resultar?

En el caso de los servicios de bajo grado de contacto, la programacin de las actividades
es ms sencilla, ya que el cliente no interviene en el proceso de produccin del servicio.
Esto te permite saber con alguna certeza el tiempo que tardas en realizar tus
actividades, como en el caso de un estudio de fotografa, y por ello la programacin se
facilita.

3. Decisiones relacionadas con las habilidades que deben tener tus trabajadores

Las habilidades de la mano de obra tambin variarn dependiendo de si es un servicio
de alto o bajo grado de contacto. En el de alto grado, el personal deber tener la
facilidad de relacionarse con las personas, mientras que en el de bajo grado, no es tan
necesaria esta habilidad. Lo que necesitas es gente que sea eficiente y que sea un
especialista en su trabajo.

4. Posibilidad de acumular rdenes de los clientes

En muchos negocios de alto grado de contacto, no puedes acumular muchas rdenes de
los clientes y despus realizar el servicio. Lo ms probable es que si no puedes atender
de inmediato al cliente, ste se te vaya. Sin embargo, en los negocios de bajo grado de
contacto, el cliente puede llegar, dejar su orden de trabajo y regresar despus por ella.

Calidad en el trabajo y calidad en el servicio

Un aspecto de suma importancia en la administracin de las operaciones de tu negocio
es saber diferenciar entre lo que se conoce como calidad en el trabajo y calidad en el
servicio. Cul es la diferencia?

Una cosa es que, por ejemplo, el cocinero de un restaurante cocine comida de excelente
calidad, y otra cosa es que la calidad del restaurante sea buena. Si la atencin al cliente
es mala, si el servicio es lento, si las instalaciones no son agradables al cliente, entonces
la calidad del servicio es mala, aunque la calidad del trabajo, es decir, del cocinero, sea
buena.

Si llevas tu automvil a un taller mecnico, puede que la calidad del trabajo del
mecnico, que consiste en hacer alguna reparacin al coche, sea excelente, porque el
mecnico es muy bueno. Pero si te entregan tu automvil dos semanas ms tarde de lo
que te haban prometido, entonces la calidad de todo el servicio, es decir, de ese taller,
ser catalogada como mala.

Y qu es lo que le importa al cliente? Obviamente le interesa que todo el servicio sea
bueno, y no nada ms una parte de ste. Por ello, cuando deseas hacer mejoras a tu
producto, estas mejoras deben ir encaminadas a mejorar la calidad de todo el servicio.

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Diseo o rediseo de un negocio de servicios

El diseo o rediseo de un negocio de servicio requiere de los siguientes pasos:

1. Generacin de la idea. Qu tipo de gente quiero atender?
2. Definicin del "Paquete de servicios". Cules son las caractersticas tangibles e
intangibles de mi servicio?
3. Seleccin del proceso. Cmo se producir el paquete de servicio?
4. Requerimientos de trabajadores. Qu puestos se necesitan y qu habilidades debe
tener el personal?
5. Requerimiento de las instalaciones. Cuntas instalaciones se necesitan y dnde se
localizarn?
Estrategias para mejorar las operaciones de tu negocio de servicios
A continuacin, vamos a ver de qu manera puedes mejorar toda la operacin de tu
negocio, dependiendo del tipo de negocio que tengas y del grado de contacto con el
cliente.

a) Sistema cerrado, en donde el contacto con el cliente es nulo. Es el caso de los
servicios casi manufacturados con bajo grado de contacto.
b) Sistema permeable, en donde hay algo de interaccin con el cliente. Son los
servicios mezclados con grado de contacto medio.
c) Sistema reactivo, en donde hay un alto grado de contacto con el cliente. Es el caso
de los servicios puros.

Finalmente, vale la pena mencionar que un negocio de servicio puede, a su vez, estar
formado por varios negocios. Por ejemplo, un hotel est formado por varios negocios
que son: restaurante, bar, eventos especiales, locales comerciales y servicios adicionales
como saln de belleza, renta de autos, florera, tabaquera, y otros. Cada uno de estos
negocios tiene un grado de contacto con el cliente diferente, de hecho, es posible que el
cliente sea diferente. Por lo tanto, las habilidades y caractersticas del personal as como
la manera en la que se acondicione cada uno de estos negocios tambin ser diferente.
Por ejemplo, en el caso del restaurante la habilidad del personal para relacionarse con
las personas debe ser mayor que en el caso del que atiende la tabaquera. La decoracin
del lugar es muy importante en los negocios en donde existe un alto grado de contacto
con el cliente, como en el caso del restaurante del hotel, mientras que en otros, como el
mostrador de renta de autos, no lo es.

Si tu negocio presenta caractersticas similares a las de un hotel, en el sentido de que
puede estar vendiendo servicios diferentes a clientes diferentes, es conveniente que lo
dividas en pequeos negocios. Identifica perfectamente las caractersticas de los clientes
de cada uno de estos negocios, as como el grado de contacto con el cliente. Una vez
que hayas realizado esta divisin, administra cada negocio como si fuera un negocio
independiente.
Recursos Humanos > Todo lo que necesitas saber
sobre leyes (Relaciones laborales) > Contratacin de
personal

1
Contrato de trabajo
Concepto: El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador
y que contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada,
salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro
contratante.

El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace
por duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican
las condiciones de trabajo.
Tipos de contrato por su duracin
Nuestra Ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:

1. Por tiempo indeterminado o indefinido.
2. Para obra determinada.
3. Por tiempo determinado o fijo.

La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente se
necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del
negocio.

Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por
ejemplo, ampliar las instalaciones. En este caso, se celebrar un contrato para obra
determinada. Este contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar.

Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que disfruta de vacaciones,
debe celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el
nombre del trabajador ausente y la razn por la que est fuera del trabajo: por incapacidad
o vacaciones, segn el caso.

Con el fin de que te sirvan de orientacin, en la ltima seccin encontrars uno de los
modelos de contrato de trabajo que se han propuesto para cada uno de los tres tipos de
contrato permitidos por la Ley: por tiempo indefinido, para obra determinada, y por tiempo
fijo.

Te recomendamos esos contratos, pero tambin te sugerimos que uses los modelos
ajustndolos a las necesidades de tu negocio, es decir, agregndoles o suprimindoles los
datos que sean convenientes y necesarios.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo.

A. Contrato a prueba
Es el "contrato" en el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su
capacidad en un periodo determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea
definitiva.

B. Contrato de aprendizaje

El "contrato de aprendizaje" es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a
cambio de una retribucin simblica inferior al salario mnimo.

sobre leyes (Relaciones laborales) > Contratacin de
personal

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Este contrato estuvo permitido por la primera Ley Federal del Trabajo, pero la Ley actual lo
suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del trabajador, pues permita no
pagarle salario o pagarle una retribucin inferior al mnimo, pretextando que estaba
recibiendo enseanza.

C. Contrato de menores de catorce aos de edad

Segn la Constitucin Mexicana y la Ley Federal del Trabajo, la edad mnima para admitir a
una persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos, porque se considera que
antes de esa edad el individuo no se ha desarrollado todava lo suficiente, ni fsica ni
mentalmente. Adems porque se le estorba a que termine, por lo menos, la educacin
primaria.

D. Contrato verbal

Tambin en la Ley anterior se autorizaba esta clase de contratos para algn tipo de
servicios como el temporal, pero la Ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los
contratos de trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito.
Si el patrn celebra cualquiera de estos tipos de "contrato", es decir, cualquiera de los
contratos no permitidos por la Ley, ya sea verbalmente o por escrito, se expone a que lo
multe la autoridad laboral con sanciones con base en el salario mnimo por cada vez,
independientemente de que el trato no tiene valor legal.
sobre leyes (Relaciones laborales) > Condiciones de
trabajo

1
Condiciones de trabajo
Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario.

Jornada de trabajo

Concepto: La Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador est a la
disposicin del patrn para desarrollar sus labores.

Es decir, la jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para
iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el turno que
le corresponde.

Salario

El otro elemento de las condiciones de trabajo es el salario. Veamos qu se entiende por
esto.

Concepto: El Salario es la retribucin que el patrn paga al trabajador por sus servicios.

Es decir, el salario es el pago en efectivo y en especie, que el patrn entrega al trabajador
por el desempeo de su trabajo. Esa retribucin debe ser necesariamente la convenida
entre las partes en el contrato de trabajo.

El pago en efectivo nunca puede ser inferior al salario mnimo a cambio de una jornada de
trabajo.
Distintos tipos de jornada de trabajo
La Ley establece tres tipos de jornada:

A) Diurna.
B) Mixta.
C) Nocturna.

La ley nos explica claramente en qu consiste cada una de ellas y cules son los lmites de
su duracin.

Jornada diurna

Es la comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8 horas.

Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas, con dos
horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para
terminar a las 18:00 horas.

Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y que termina a las 15:00 horas.

Tambin es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16.00 para
tomar alimentos o descansar y se reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.

Jornada mixta

trabajo

2
Es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre y
cuando, esta ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la jornada
mixta es de siete horas.

Si llega a ese lmite y con ms razn si lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada
mixta.

Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00
horas para tomar alimentos, reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas.

O tambin, es jornada mixta (para un panadero, por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la
maana, se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y
termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30 de la
maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no ser mixta sino nocturna
y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media.

Jornada nocturna

Es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 horas y su duracin mxima es de siete
horas.

Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de la noche a las 6
de la maana del da siguiente. La duracin mxima de siete horas para esta jornada
obedece a que por razn natural, en este horario el trabajo es ms severo.
El tiempo extra y sus pagos
Concepto: Se llama Tiempo extraordinario o Tiempo extra, en su abreviacin permitida, a la
prolongacin de la jornada de trabajo.

Es decir, el tiempo extra consiste en continuar trabajando despus de concluida la jornada
establecida.

Esto es importante porque no debe confundirse la prolongacin de la jornada con el trabajo
en da de descanso.

Por ejemplo, si el trabajador labora de lunes a sbado y descansa el domingo y este da es
llamado a trabajar, eso no constituye tiempo extra.

La confusin nace de que tanto el tiempo extra como el trabajo en da de descanso se
pagan sobre la base de salario doble; pero no son lo mismo.

Las siguientes reglas son importantes para establecer el tiempo extra:

a) Siempre debe ser autorizado y ordenado por el patrn y no depende de la voluntad del
trabajador. Ya que si as fuera, el obrero prolongara la jornada cada vez que necesitara
mayor pago.

b) El tiempo extra debe obedecer a necesidades de la empresa y debe ser evitado en lo
posible, pues adems de que produce doble pago de salario, tiene en la Ley un lmite de 9
horas a la semana. Si se rebasa ese tiempo, el patrn puede ser multado por la autoridad
del trabajo con hasta 315 veces el salario mnimo (Artculo 1000 de la Ley) adems de que
debe pagar el exceso con salario triple, en lugar de doble.

trabajo

3
Es decir, las primeras 9 horas de tiempo extra a la semana se pagan con el doble del
salario y las que excedan con el triple.

Por eso, tambin es importante no confundir el tiempo extra con el trabajo en da de
descanso, semanal u obligatorio.

c) Cuando el trabajador no pueda salir del lugar donde presta sus servicios durante las
horas de reposo o comidas, ese tiempo se considera como formando parte de la jornada
porque el trabajador est a disposicin del patrn en caso necesario (Artculo 64 de la Ley
Federal del Trabajo). Pero si puede comer o descansar fuera del local de la empresa, como
en los ejemplos de la jornada diurna y mixta, esa interrupcin no se computa como parte
de la jornada.

Por estas reglas, hay que tratar de evitar en lo posible que se cause tiempo extra.
El salario y su proteccin
El salario es la base del patrimonio del trabajador y sobre todo, de su familia, dependiente
econmico. Por eso, la Ley Federal del Trabajo contiene diversas reglas que protegen el
salario, principalmente contra abusos del patrn, pero tambin contra acreedores del
patrn o contra acreedores del trabajador.

Proteccin contra posibles abusos del patrn

Las normas de proteccin al salario contra posibles abusos del patrn, que es el que
maneja el salario y, por lo tanto, el que ms fcilmente puede abusar, son las ms
numerosas en la Ley. Algunas de las ms frecuentes son:

a) El salario debe pagarse en moneda de curso legal.
b) Reglas sobre lmites a descuentos al salario.
c) Lugar y tiempo de pago del salario.

La primera norma consiste en que el salario debe pagarse en moneda de curso legal,
estando prohibido sustituir ese pago con cualquier otro signo que no sea moneda comn y
corriente.

Al respecto, hay algn precedente aceptado por nuestro sistema, que permite pagar el
salario por medio de cheque, siempre y cuando se cumplan dos requisitos: primero, que el
trabajador acepte ese sistema de pago y segundo, que sea favorable al trabajador porque
le proteja ms el pago con cheque que en moneda.

En la prctica, la proteccin ms importante al salario contra posibles abusos del patrn
consiste en el sistema de descuentos al salario.

El artculo 110 de la Ley establece reglas claras sobre lmites a esos descuentos al salario
que puede realizar el patrn.

Lo ms frecuente es que el trabajador contraiga deudas con el patrn derivadas de
prstamos, o bien de compras hechas de productos de la misma empresa.

Sobre el particular, el Artculo 110, fraccin primera, dice claramente que no se puede
descontar el salario ms all del 30 por ciento del excedente del salario mnimo.

trabajo

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Otro lmite sobre descuentos al salario por deudas del trabajador con el patrn, consiste en
que el mximo que se puede descontar es el importe de un mes de salario. De tal manera,
que si el trabajador contrae una deuda con el patrn por una cifra mayor, no se le puede
cobrar a travs de descuentos a su salario.

Como es natural, el patrn acreedor puede intentar el cobro de su crdito a travs de
cualquier otro medio permitido por la Ley, pero no mediante descuentos directos al salario
del trabajador.

Finalmente, el salario debe pagarse en el propio lugar de la ejecucin del trabajo y de
preferencia en horas hbiles, es decir, en horas dentro de la jornada de trabajo, o bien
inmediatamente al concluir dicha jornada, o inmediatamente antes de que se inicie.

Esto tiene la clara intencin de que el trabajador no se vea obligado a viajar para ir a
cobrar su salario o tener que hacerlo fuera de sus horas laborales.

Proteccin contra acreedores del patrn

La proteccin al salario consiste en que ste es preferente sobre cualquier otro crdito, lo
que indica que aun el fisco o algn otro acreedor, no puede cobrar, antes de que el
trabajador cobre su salario.

Proteccin contra acreedores del trabajador

La proteccin consiste en que el salario es inembargable, cualquiera que sea su monto.

Esto slo tiene una excepcin, que tambin se aplica incluso a salarios mnimos y es el
supuesto de pensiones alimenticias, pero siempre y cuando estn decretadas por autoridad
judicial.

sobre leyes (Relaciones laborales) > Descansos
legales

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Descansos legales
La Ley Federal del Trabajo establece criterios para que el trabajador disfrute de ciertos
periodos de descanso sin mengua de su salario. A continuacin, encontrars el concepto de
descanso legal.

Concepto: Descanso legal es el periodo en el que el trabajador disfruta de su salario, sin
necesidad de prestar el servicio.

Es decir, el descanso legal es el periodo marcado por la Ley para que el trabajador reponga
energas recibiendo su salario, o bien cumpla con ciertas obligaciones para con su familia,
para con la colectividad o de orden religioso.

Clases de descansos legales

La Ley laboral establece tres distintas clases de descansos legales:

a) Descanso semanal.
b) Descansos obligatorios.
c) Vacaciones.

Descanso semanal

El descanso semanal tambin conocido como descanso del sptimo da, cumple la intencin
del legislador de que por cada seis das laborados el trabajador disfrute de un da de
descanso, por lo menos.

Lo anterior significa que a cambio del trabajo por seis das consecutivos, el trabajador
tendr derecho a dejar de concurrir a su trabajo durante el sptimo da, con disfrute de su
salario.

Pero tambin puede suceder que la empresa conceda al trabajador dos das de descanso a
la semana en lugar de uno solo, y entonces el trabajador prestar sus servicios durante
cinco das consecutivos y descansar los dos siguientes.

Lo normal en nuestro medio es que el descanso semanal sea el da domingo, porque en esa
fecha el trabajador puede convivir con sus familiares y, al mismo tiempo, cumplir con sus
deberes religiosos, en su caso, y aun asistir a espectculos deportivos o sociales que tienen
lugar en esa fecha.

Descansos obligatorios

Los descansos obligatorios son fechas especiales sealadas por la Ley en que el trabajador
est autorizado para dejar de concurrir a sus labores, con el fin de conmemorar
acontecimientos religiosos, cvicos, o de solidaridad con la clase trabajadora.

Vacaciones

Las vacaciones son periodos ms prolongados de das de descanso, a que se tiene derecho
por cada ao cumplido de servicios. La Ley establece que por el primer ao se tiene
derecho a 6 das hbiles consecutivos de vacaciones, que se aumentarn de dos en dos
hasta llegar a doce. Llegando a esta cifra, lo que se logra en el cuarto ao, se aumentarn
dos das de descanso por cada cinco aos de antigedad.
sobre leyes (Relaciones laborales) > Descansos
legales

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Remuneracin por los descansos legales
Como decamos anteriormente, durante los periodos de descanso legal el trabajador tiene
derecho a recibir su salario sin merma.

Sin embargo, el pago de ste se calcula de manera diferente si se trata de vacaciones, de
das de descanso obligatorio o de sptimos das.
Pago del descanso semanal
El pago del sptimo da ntegro corresponde slo a los trabajadores que laboraron todos los
das de la semana, pues si faltaron a su trabajo, se les pagar en forma proporcional
agregando una sexta parte por cada da trabajado si se otorga un solo da de descanso, o
dos quintas partes, en caso de que se concedan dos das a la semana.

Si el trabajador, en lugar de descansar el domingo como sptimo da, trabaja normalmente
en esa fecha y descansa en otro da de la semana, tendr derecho a la llamada prima
dominical, que consiste en agregar a su salario ordinario, un 25% por su trabajo en
domingo.

Esa prima dominical no se paga al trabajador que labora en domingo cuando corresponde a
su descanso semanal pues, en ese caso, se le pagar salario doble por el tiempo trabajado.

Si el trabajador descansa en domingo normalmente y es llamado a laborar en ese da
excepcionalmente, se le pagar salario doble por el tiempo trabajado, pero no se le
abonar la prima del 25 por ciento.
Remuneracin por los descansos obligatorios
Los descansos obligatorios se pagan con el salario normal del trabajador, a pesar de que
ste no desempe sus labores, pero si el trabajador es llamado a trabajar en esas fechas,
adems de su salario ordinario que ya qued pagado, disfrutar de salario doble por el
tiempo que trabaje.
Remuneracin por vacaciones
Al salario de los das de vacaciones, que se cubre al trabajador durante todo el periodo de
su disfrute, se le agregan, por disposicin del artculo 80 de la Ley Federal del Trabajo, el
importe de un 25% por concepto de prima vacacional, con el propsito de que el trabajador
cuente con un ingreso adicional a su salario del periodo vacacional.

sobre leyes (Relaciones laborales) > Obligaciones
laborales de la empresa

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Participacin de los trabajadores en las utilidades de la empresa
Desde la Constitucin de 1917, se estableci la obligacin de los patrones de pagar a los
trabajadores la participacin en las utilidades. Sin embargo, por falta de reglamentacin de
esa prestacin no fue sino hasta 1963 que esa obligacin se pudo cumplir, pues a partir de
esa fecha ya existen reglas para fijar el importe y hacer el reparto individual.

Concepto: La Participacin en las utilidades consiste en el pago que los patrones deben
hacer a sus trabajadores, de una parte de las ganancias que obtengan en cada ejercicio
fiscal.

Este derecho no convierte a los trabajadores en socios de las empresas, porque solamente
tienen derecho a una parte de las ganancias y no les afectan las prdidas, como s sucede
con los socios.

Al finalizar cada ejercicio fiscal, el patrn est obligado a presentar ante la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico su declaracin anual al impuesto sobre la renta, para lo cual
cuenta con un plazo que se vence el 31 de marzo de cada ao.

En esa declaracin, debe tambin el patrn hacer constar cul es el importe de la
participacin en las utilidades a que globalmente tendrn derecho los trabajadores, para
cuyo objeto est obligado el patrn a seguir las reglas que establece la Ley del Impuesto
sobre la Renta y que son las siguientes.

Reglas generales para el reparto de utilidades

La Ley Federal del Trabajo obliga al patrn a entregar una copia de la cartula de su
declaracin a los representantes de los trabajadores, dentro de los 10 das siguientes a la
fecha en que hizo el pago.

Esta obligacin tiene el propsito de que los trabajadores se enteren de cunto les
corresponde por concepto de reparto de utilidades y cmo lleg el patrn a fijar el importe
total para que, si no estn de acuerdo presenten su objecin ante la Secretara de Hacienda
dentro de los 30 das siguientes.

Independientemente de lo anterior, el patrn est obligado a pagar a sus trabajadores, la
participacin de las utilidades que corresponde a cada uno de ellos y para ello, debe seguir
las reglas que establece la Ley Federal del Trabajo. En otras palabras, el pago de la
participacin debe hacerse antes del da ltimo del mes de mayo.

Reparto individual de utilidades a los trabajadores

Para hacer ms equitativo el reparto, ordena la Ley Federal del Trabajo que el monto total
de la utilidad repartible se divida en dos partes exactamente iguales.

El 50% se repartir a los trabajadores en funcin de los das trabajados por cada uno de
ellos, y el otro 50% se les repartir en funcin del total de salarios recibidos por cada
trabajador.

De esta manera, los trabajadores de salario ms bajo, tienen derecho, en cuanto a la mitad
de la utilidad repartible, a la misma proporcin que los trabajadores de salarios ms altos,
que generalmente son los llamados trabajadores de confianza.


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Para llegar a estos resultados, es necesario conocer el total de das trabajados en el ao
por todos los trabajadores con derecho al reparto.

El 50% de la utilidad repartible se divide entre ese total de nmero de das trabajados y se
obtiene as un factor por cada da trabajado.

De esta manera, para determinar el reparto individual, se multiplicar ese factor por el total
de das laborados por cada trabajador y se llega as a determinar la mitad de la
participacin que corresponde a cada uno.

Para obtener el monto de cada mitad, es necesario calcular el total de remuneraciones
pagadas a los trabajadores que van a participar en las utilidades, siguiendo las reglas que
establecen los artculos 124 y 127, fraccin II de la Ley Federal del Trabajo.

Ese monto total es el divisor de la otra mitad de utilidad repartible y se obtiene as el factor
por cada peso ganado, que despus se multiplica por las percepciones recibidas como
salario de cuota diaria de cada trabajador (la cuota diaria de cada trabajador es su salario
nominal, sin agregarle las otras percepciones como tiempo extra, bonificaciones, etctera).
Pide a tu contador que te calcule estos montos.

Finalmente, conviene tener presente que cuando no se han reclamado las utilidades a que
tienen derecho los trabajadores, por ejemplo, los ausente del trabajo o quienes ya dejaron
de prestar sus servicios a la empresa o han fallecido, es necesario esperar un ao a partir
de la fecha en que tuvieron derecho al reparto que es en el mes de mayo de cada ao, para
concluir que ya se trata de utilidades no reclamadas.

Ordena la Ley que en tal supuesto ese monto de utilidades no reclamadas se agregue a la
participacin de las utilidades del ao siguiente. Lo que significa que hay que esperar todo
un ao, computado de mayo a mayo, para estar seguro de que no se ha reclamado ya la
utilidad a que se pudo tener derecho por los trabajadores, y hasta entonces agregar ese
monto al siguiente reparto.

Si se agregan las utilidades no reclamadas al ejercicio fiscal inmediatamente siguiente a
aqul en que no se reclamaron, se corre el riesgo de hacer un pago indebido, porque
todava los trabajadores pueden acudir en marzo o abril a reclamar la utilidad que no
cobraron oportunamente, y como ya se present la declaracin anual entonces se tendr
que hacer un doble pago.

Conviene mucho evitar ese riesgo y entonces hacer el agregado de las utilidades no
reclamadas hasta el tercer ao y no en el ao inmediatamente siguiente a aqul en que no
se reclamaron.

Te recordamos que calcular correctamente el reparto individual de utilidades es complicado
por lo que nuevamente te sugerimos que consultes a tu contador.

Reglas excepcionales

El Artculo 126 de la Ley establece los casos de empresas que no estn obligadas a repartir
utilidades, a pesar de que las tengan. Entre ellas, las de nueva creacin hasta por el
trmino de un ao. Otras instituciones, como las de beneficencia, por ejemplo la Cruz Roja
y el Instituto Mexicano del Seguro Social, porque no tienen fines de lucro.


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Fuera de estos casos expresamente sealados en la Ley, resulta evidente que estn
obligadas a repartir utilidades todas aquellas empresas que las tengan.

Es una idea muy difundida pero errnea, considerar, por ejemplo, que no estn obligadas a
repartir utilidades las asociaciones o sociedades civiles. Tal vez esa creencia deriva del
hecho de que tales organizaciones no persiguen por su misma naturaleza fines de lucro;
pero si tienen utilidades, nada las exime de la obligacin de repartirlas.

Lo que ocurre con ese tipo de empresas es que tienen una regla especial para el reparto,
que no est prevista en la Ley sino en la resolucin de la Comisin Nacional de la
Participacin de las Utilidades, y que consiste en que hay un tope para su reparto de
utilidades obligatorio y es el importe de un mes de salario, como lo marca el artculo 127,
fraccin III de la Ley Federal del Trabajo, no obstante que aritmticamente los trabajadores
de esas empresas tuvieran derecho a un pago superior a ese mes de salario.
Aportaciones al Infonavit
Tambin desde la Constitucin de 1917 se estableci la obligacin de los patrones de
proporcionar a sus trabajadores habitaciones cmodas e higinicas. Durante muchos aos
no se cumpli realmente con esta obligacin por dos razones; la primera, el elevado costo
que significara proporcionar casas-habitacin a cada trabajador y, en segundo lugar,
porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir, no se saba con
exactitud en qu plazos y bajo qu condiciones, cada patrn debera proporcionar las casas
habitacin.

En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara ms prctico
y de alguna manera menos costoso para el trabajador.

La solucin, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos
sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se cre as un organismo
descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores, conocido como Infonavit.

Los patrones entregan al Infonavit una aportacin del 5% sobre el salario integrado (ver la
siguiente seccin) de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del
que se toman los recursos para conceder crditos a los trabajadores que resulten
favorecidos por ese sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligacin
prevista en la Constitucin y repetida en la Ley Federal del Trabajo.

Integracin del salario

Como la base de las aportaciones es el salario integrado y no el de cuota diaria es
importante saber con exactitud cmo se integra el salario

Concepto: Se entiende por Salario integrado el de cuota diaria, es decir, el que se entrega
al trabajador en efectivo, como remuneracin por su trabajo, ms aqullas prestaciones
que se dan al trabajador tambin con el carcter de retributivas, es decir, de pago por sus
servicios.

Es necesario tomar en cuenta que esas prestaciones deben ser fijas y permanentes para
que integren el salario y, adems, que con ellas, se retribuya al trabajador. Por ello, no son
integrantes del salario las cantidades o prestaciones que se dan aisladamente al trabajador
o que se le entregan no por su trabajo sino para que trabaje o por el solo hecho de ser
trabajador.

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Tienen las caractersticas de partidas integrantes del salario, por ejemplo, el aguinaldo y la
prima vacacional, porque son fijas y permanentes y de proporcin tambin conocida
previamente (de quince das es el aguinaldo anual de acuerdo con la Ley y de 25% sobre el
salario de las vacaciones la prima vacacional).

Tambin integran el salario los alimentos y la habitacin que se dan al trabajador, siempre
y cuando sean gratuitos, pues si se le cobra alguna cantidad aunque sea simblica ya no
son partidas integrantes del salario porque no son retributivas, sino que tienen un costo
para el trabajador.

El tiempo extraordinario slo integra el salario si es fijo y permanente y no si es variable.
Prima de antigedad
Concepto: La Antigedad es la permanencia continuada de un trabajador al servicio del
mismo patrn.

Es conveniente que el empresario identifique en qu consiste la antigedad de los
trabajadores a su servicio y qu consecuencias econmicas tiene.

Durante mucho tiempo la antigedad slo se consideraba para los ascensos a puestos
superiores y para dar mayor periodo de vacaciones a los trabajadores ms antiguos.

A partir de la Ley de 1970 se dio otro significado a la antigedad, que indudablemente
repercute econmicamente en la empresa y tambin en el manejo de los recursos
humanos.

La prima de antigedad es una prestacin a la que tienen derecho slo los trabajadores de
planta de las empresas. Esto significa claramente, de acuerdo con el Artculo 162 de la Ley,
que los trabajadores temporales o eventuales, en ningn caso tienen derecho al pago de
esa prestacin, cualquiera que sea su antigedad en la empresa, pues slo son acreedores
a ella los trabajadores de planta.

Concepto: La prima de antigedad consiste en el pago de doce das de salario por cada ao
de servicios prestados cuando concluye por cualquier causa la relacin de trabajo; y en el
supuesto de separacin voluntaria, cuando se hayan computado por lo menos 15 aos de
servicios.

Procede su pago cuando el trabajador ha dejado de serlo, es decir, cuando por cualquier
causa el contrato de trabajo ha terminado con la empresa.

Es decir, que si el trabajador contina al servicio de la empresa, en ningn momento tiene
derecho al pago de la prima de antigedad.

Bases para el clculo del pago de esta prestacin

Como se ha dicho, la prima de antigedad consiste en el pago de 12 das de salario por
cada ao cumplido de servicios. No obstante que la Ley as lo establece, la Suprema Corte
de Justicia, es decir la mxima autoridad que existe en el pas para interpretar la Ley, ha
dicho que el pago procede en forma proporcional, es decir, que no se necesitan computar
aos completos de servicios, sino fracciones de ao.


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Este criterio de nuestro mximo tribunal, indica que se ha convertido el pago de prima de
antigedad en el importe de un da de salario por cada mes de servicios prestados por el
trabajador, si tomamos en cuenta que se trata de 12 das por ao y que ste tiene 12
meses.

Para el pago de prima de antigedad debe considerarse el salario que perciba el trabajador
en el momento en que ocurre su separacin del servicio, sea por muerte, separacin
voluntaria, reajuste, cierre de la empresa o por cualquier otro motivo.

Pero hay un salario mximo o salario tope para el pago de esta prestacin, consistente en
el doble del salario mnimo que rija en la zona o regin econmica de que se trata.

Esto naturalmente va a afectar ms a los trabajadores de salario ms alto, por ejemplo, los
trabajadores de confianza, a quienes se aplica tambin el pago de esta prestacin, pero a
quienes el salario tope va a resultar ms perjudicial, porque hay lmite para el clculo de la
prestacin.

La aplicacin de un salario tope tiene el propsito de que las empresas no se descapitalicen
con el pago de esta prestacin, es decir, que no pierdan su capital social con la liquidacin
de la prima de antigedad a sus trabajadores. Con esta misma idea, el artculo 162 de la
Ley Federal del Trabajo ha establecido en su fraccin IV otro lmite; no est obligado el
patrn a liquidar a los trabajadores el pago de la prima de antigedad, sino hasta el 10 por
ciento del total de dichos trabajadores, aunque tengan derecho a su pago ms empleados.

Este tope de porcentaje total de trabajadores a quienes se aplica la prestacin tiene
tambin un propsito de proteccin a la empresa; pero en este supuesto no es proteccin
econmica, sino que busca no descapitalizar en recursos humanos al patrn. En otras
palabras, que no pierda la empresa al mismo tiempo a un nmero considerable de sus
trabajadores porque podra trastornarse la productividad normal del negocio.
Cotizacin en el Seguro Social
El Instituto Mexicano del Seguro Social consta de cinco ramas que son: Riesgos de trabajo.
Enfermedades y Maternidad, Invalidez, Vejez, Cesanta en edad avanzada y Muerte,
Guarderas infantiles y el Retiro.

En todas estas cinco ramas, el patrn tiene la obligacin de cotizar y, con excepcin de la
rama de reciente creacin que es la del Retiro, la cotizacin se aporta al Instituto Mexicano
del Seguro Social.

El salario base de cotizacin es el salario integrado

El pago de cuotas debe hacerse al.

El pago de las cuotas se hace por bimestres vencidos y dentro de los quince primeros das
del mes siguiente, para evitar recargos.

En todos los casos de pago de cuotas al Seguro Social, stas deben calcularse conforme al
salario integrado.

Ayuda bastante el texto del Artculo 32 de la Ley para no integrar el salario con algunas
partidas; pero en caso de duda conviene consultar cuidadosamente al contador de la
empresa, al abogado o a cualquier otra persona que pueda tener un criterio correcto sobre

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la integracin del salario, pues si se integra con partidas de ms, incorrectamente, despus
es muy difcil retroceder y volver a la integracin correcta del salario.

El pago de cuotas que el patrn debe hacer al Instituto Mexicano del Seguro Social es uno
de los factores de costo ms importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso
considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.

Si, adems, tenemos en cuenta que el patrn tiene el deber de retener la cuota que
corresponde al trabajador en dos de las ramas del Seguro Social y enterar esas cuotas
obreras junto con las suyas, se ver la importancia de conocer los detalles sobre el monto
de tales cuotas y sobre el pago oportuno.

Por otra parte, debe tenerse tambin presente que si no retiene oportunamente la cuota
obrera y la paga al Instituto, ste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el patrn
responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.

Respecto a la rama del Retiro, la cotizacin debe hacerse en instituciones bancarias, la que
elija el patrn.

Monto de las cuotas

Como ya se expres, el patrn aporta en las cinco ramas que constituyen el Seguro Social.
Pero hay dos ramas, que son las de enfermedades y maternidad, e invalidez, vejez,
cesanta en edad avanzada y muerte, en las que el trabajador tambin est obligado
legalmente a aportar, salvo que se trate de trabajadores de salario mnimo, en cuyo caso,
el patrn aporta la cuota obrera.

El monto de la cuota obrera en las ramas de enfermedades y maternidad, y de invalidez,
vejez, cesanta y muerte, est sealado con toda claridad en los artculos 114 y 177 de la
Ley del Seguro Social.

En el primer caso, es decir, de enfermedades y maternidad, el monto es de 3 por ciento del
salario integrado.

En el caso de la otra rama, el monto es variable cada ao porque cambia el porcentaje y
conviene tener presente el texto del Artculo 177 y las disposiciones transitorias del decreto
de reformas a la Ley de Seguro Social del 27 de diciembre del ao de 1990 porque, como
se acaba de expresar, ese monto va cambiando cada ao.

Tambin es muy conveniente tener en cuenta otra regla que contiene el Artculo 44 del
Seguro Social. Si el patrn no ha hecho oportunamente la deduccin de la cuota obrera del
salario de los trabajadores en esas dos ramas no podr descontar ms all del monto de
cuatro semanas pues, si trata de hacerlo en una proporcin mayor a esas cuatro semanas,
las cuotas corren por su cuenta.

Esto significa que debe tener cuidado en el momento del pago del salario de hacer oportuna
retencin de la cuota obrera que corresponde a cada trabajador, para poder hacer los
pagos al Seguro Social dentro de los plazos bimestral y mensual.

En la quinta rama del Seguro Social, que como ya se ha dicho, consiste en el Seguro para
Retiro, la cotizacin se inici a partir del 1 de mayo de 1992, es decir, el tercer bimestre de
ese ao. El monto de la cuota consiste en el 2% del salario integrado de cada trabajador y,
a diferencia de las otras cuatro ramas, en las que el pago se hace ante el IMSS, las

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aportaciones de la rama del retiro deben hacerse en la institucin bancaria que elija el
patrn, con la modalidad de que debe abonarse ese monto a una cuenta individual del
trabajador e informarse oportunamente a ste de que los depsitos han quedado
constituidos.

Para calcular correctamente los montos de las cuotas te recomendamos consultar a tu
contador, ya que el clculo es complicado, especialmente en la rama de riesgos de trabajo.
Defensa de los patrones contra actos del Instituto Mexicano del Seguro Social
El Instituto Mexicano del Seguro Social es un organismo descentralizado por servicio, lo que
significa que no es propiamente una autoridad. Tiene el mismo carcter del Infonavit, de la
UNAM y de otros organismos descentralizados que no son autoridad pero que realizan actos
que pueden repercutir en terceros, en este caso, repercutir en los intereses de los patrones.

Si por cualquier motivo el IMSS realiza un acto en contra de los patrones que pueda afectar
a los derechos de stos, la propia Ley del Seguro Social y algunos de sus reglamentos
establecen los medios de defensa ms comunes. Los ms frecuentes son:

a) El trmite de aclaraciones.
b) El recurso de inconformidad.
c) El juicio de nulidad ante el Tribunal Fiscal de la Federacin.

sobre leyes (Relaciones laborales) > Capacitacin,
adiestramiento y prevencin de riesgos de trabajo

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Capacitacin y adiestramiento
Veamos qu entenderemos por capacitacin y adiestramiento:

Concepto: La Capacitacin y el Adiestramiento consisten en transmitir a los trabajadores
los conocimientos necesarios para hacerlos ms aptos como personas en el desempeo de
cualquier actividad, y particularmente, en hacerlos ms diestros en la ejecucin de su
propio trabajo, mediante el conocimiento de su herramienta de trabajo y la mejor manera
de utilizarla para sacar de ella el mayor rendimiento en un marco de seguridad.

Cumplimiento de la obligacin de capacitar y adiestrar

La capacitacin y el adiestramiento de los trabajadores es una de las obligaciones ms
importantes del patrn y, desde el ao de 1978, las autoridades del trabajo estn
dedicando mucha atencin al cumplimiento de estos deberes legales por las empresas.

Para ese cumplimiento, lo primero que hay que hacer es designar una comisin mixta, es
decir, nombrar igual nmero de representantes del patrn y de los trabajadores. Esta
comisin se llama Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento.

Si la elaboracin y la aprobacin de los programas de capacitacin y adiestramiento es
responsabilidad de esa comisin, en la prctica todo queda a cargo del patrn. Los planes y
programas deben ser elaborados siguiendo en lo posible los modelos que la propia
Secretara del Trabajo ha publicado en los peridicos de mayor circulacin y en el Diario
Oficial.

Si no se tienen a la mano esos documentos, es conveniente pedirlos en la propia Secretara
en donde los facilitan. Independientemente de lo anterior se recomienda que los planes y
programas de capacitacin no slo sigan el modelo de la Secretara, sino que se ajusten a
las reales necesidades de la empresa. En vista de que tienen un costo para la negociacin,
conviene que tambin tengan la utilidad que buscan esos programas, que es la mejora en
la productividad y la ejecucin ms segura del trabajo por los obreros.

Toda empresa, cualquiera que sea su importancia, debe tener esos planes de capacitacin
y adiestramiento y presentarlos con toda oportunidad ante la Secretara del Trabajo y
Previsin Social. Los plazos estn claramente establecidos en la Ley para la presentacin
de los programas.

Nunca debe perderse de vista que los planes y programas, para ser verdaderamente tiles
a la empresa, deben tener reglas claras y precisas, y tender a mejorar la productividad del
trabajo.

Para la elaboracin y presentacin de esos programas de capacitacin, es muy conveniente
tomar en cuenta que deben tender a lograr el objetivo que seala la Ley, es decir, mejorar
la productividad de los trabajadores y que stos realicen sus labores con la mayor
seguridad posible, sabiendo en qu consiste su trabajo y dominando correctamente las
herramientas necesarias para la ejecucin del mismo. Ya que los planes y programas de
capacitacin representan indudablemente un costo para las empresas, porque deben
realizarse dentro de las horas de trabajo pagadas por el patrn y los instructores tambin
deben ser remunerados por el empresario, es conveniente que tambin representen un
beneficio para mejorar la produccin, y tratar de evitar que ocurran los riesgos de trabajo.
La prevencin de riesgos de trabajo

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Con independencia de que el patrn, como es su obligacin, inscriba a sus trabajadores en
el Instituto Mexicano del Seguro Social, debe establecer en su empresa todas las medidas
preventivas contra riesgos de trabajo, pues el Seguro Social slo lo sustituye en las
obligaciones de indemnizar a los trabajadores, si ocurren esos riesgos.

La obligacin de prevenirlos sigue a cargo del patrn, pues en ese aspecto no lo sustituye
el IMSS. En consecuencia, el patrn est obligado a establecer en su empresa todas las
medidas que tiendan a evitar, en lo posible, que sucedan los riesgos de trabajo que, como
se sabe, son las enfermedades profesionales o los accidentes de trabajo.

Concepto: Los riesgos de trabajo son los accidentes o enfermedades que ocurren a los
trabajadores en el ejercicio del trabajo o con motivo de l.

Del concepto anterior, conviene precisar que en el "ejercicio del trabajo" significa que el
trabajador est realizando sus labores, sean stas de tipo intelectual preponderantemente,
o de tipo material, tambin preponderantemente. "Con motivo del trabajo" significa que
haya una relacin de causa a efecto entre el trabajo desempeado y el riesgo sufrido, aun
cuando ste no ocurra fsicamente en el lugar y horas de trabajo. Por ejemplo, cuando el
trabajador se traslada directamente de su domicilio a la fbrica y de regreso de sta a su
domicilio, tambin directamente.

Los riesgos de trabajo son accidentes o enfermedades. La diferencia fundamental entre
uno y otro, consiste en que el accidente ocurre en determinado momento que puede
precisarse, por ejemplo, a las 10 horas con cinco minutos de un da, mes y ao
determinados y en un lugar conocido. En cambio, la enfermedad consiste en un proceso
prolongado de incubacin y desarrollo en el organismo, que va minando la salud de la
persona. Tienen en comn, como ya se ha dicho, que uno y otro deben estar relacionados
con el trabajo que desempea el trabajador.

Medidas preventivas de accidentes o enfermedades de trabajo

Las medidas ms frecuentes para evitar que los trabajadores contraigan enfermedades de
trabajo, consisten en implantar en las empresas las prevenciones de higiene necesarias,
por ejemplo ventilar adecuadamente el local, para evitar que haya en el ambiente
sustancias contaminantes que lleguen a enfermar a los trabajadores.

Tambin deben evitarse, dentro de lo posible los ruidos excesivos que pueden disminuir las
facultades del odo humano. Finalmente, otro ejemplo que parece claro sobre estas
medidas de prevencin contra enfermedades de los trabajadores con motivo del trabajo es
que el centro de labores est debidamente iluminado para que los trabajadores puedan
desempear su trabajo con la luz que necesiten, de preferencia, luz natural y slo en caso
inevitable la luz artificial.

Las medidas mediante las cuales se trata de evitar, dentro de lo previsible, que sucedan
accidentes de trabajo, consisten en capacitar a los trabajadores sobre la manera ms
segura de ejecutar el trabajo, para tratar de evitar que sufran accidentes.

Dotar a los trabajadores de equipo de seguridad persigue tambin ese propsito. Por
ejemplo, si se trata de soldadores hay que proporcionarles la careta que deben
necesariamente usar para evitar lesiones en los ojos. Naturalmente, los trabajadores, a su
vez, estn obligados a usar ese equipo y a acatar, en lo general, todas las reglas de
seguridad que dicte la empresa o que establezcan las leyes o reglamentos dictados por la
autoridad de trabajo.

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Tambin es medida preventiva dotar de ropa de trabajo a aquellos trabajadores que, por
manejar sustancias corrosivas, es decir, que puedan quemar, pudieran resultar con daos
en su propia ropa. Otra medida preventiva consiste en dotarlos de guantes para proteger
sus manos de quemaduras. Estos son solamente ejemplos de las ropas o equipos de
seguridad que el patrn est obligado legalmente a proporcionar a sus trabajadores.

Finalmente, es obligacin del patrn tener en su establecimiento, no importa que no se
trate de un lugar de alto peligro, por ejemplo, en las oficinas administrativas, un botiqun
de primeros auxilios con los medicamentos que el sentido comn indica que debe haber en
un botiqun de ese tipo, por ejemplo, desinfectantes para los casos de herida, algodn, etc.
Conviene informarse oportunamente de los instructivos, as se llaman los documentos, que
expiden las autoridades del trabajo, en los que se precisa el contenido de los botiquines
(se pueden conseguir en la Secretara del Trabajo y Previsin Social).

Tambin es obligatorio mantener en la empresa, cualquiera que sea su actividad principal,
extinguidores contra incendios y darles mantenimiento.

Comisiones mixtas de seguridad e higiene

El Artculo 509 de la Ley Federal del Trabajo establece la obligacin de toda empresa,
cualquiera que sea su tamao, de instalar en la negociacin comisiones mixtas de
seguridad e higiene. Como el mismo nombre nos seala, se trata de comisiones con
integracin de representantes del patrn y representantes de los trabajadores; si se trata
de empresas pequeas, basta con que sea un representante de cada parte.

Como representante del patrn se puede designar a un trabajador de confianza, por
ejemplo, el jefe de taller, el contador etc., segn la actividad que constituya el objeto de la
empresa. Como representante de los trabajadores, el que stos designen, de preferencia
un jefe de familia, persona que tenga buen criterio y alguna antigedad y, por
consiguiente, experiencia en la empresa.

Las funciones de esta comisin mixta de seguridad no son ejecutivas. Esto quiere decir que
no puede dar rdenes al patrn, sino simplemente proponer las medidas que a su criterio
son convenientes para la mejor higiene y seguridad del centro de trabajo.
sobre leyes (Relaciones laborales) > El despido

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Rescisin del contrato de trabajo del trabajador (despido)
La decisin de rescindir el contrato de trabajo es una de las medidas que en la prctica
causa ms problemas al empresario, no slo porque si el despido es injustificado puede
obligrsele a reinstalar al trabajador o a indemnizarlo, a eleccin del propio trabajador, sino
porque un despido arbitrario provoca una natural reaccin de inquietud en el resto de los
trabajadores. Y si es justificado, el empresario tiene que conocer cmo fundar el despido y
el procedimiento para llevarlo a cabo a fin de no incurrir en responsabilidad legal.

Causales ms frecuentes de despido

Concepto: La Rescisin del contrato de trabajo decretada por el patrn consiste en el
despido del trabajador, porque ste con su conducta ha dejado de cumplir algunas de sus
obligaciones ms importantes, o ha violado las reglas naturales que surgen de sus
obligaciones dentro del trabajo o prohibiciones que se le hayan impuesto.

Las causas que motivan el despido justificado del trabajador, es decir, sin la obligacin de
pagar indemnizacin alguna, estn sealadas en el Artculo 47 de la Ley Federal del
Trabajo, que contiene 14 fracciones y, por consiguiente, 14 posibles motivos de despido.

Como la fraccin XV dice que otras causas iguales, tambin graves, pueden ser causa de
despido, quiere esto decir que las 14 primeramente sealadas no son las nicas sino las
ms importantes que suceden en la prctica.

Por ejemplo, una de las ms frecuentes es aqulla a la que se refiere la fraccin X, que
seala como causal de despido que el trabajador deje de concurrir a su trabajo durante
ms de tres das, es decir cuatro en adelante, en un periodo de 30 das contados de la
primera a la ltima falta, sin que necesariamente las inasistencias sean consecutivas. Las
faltas de asistencia deben ser injustificadas es decir, sin haber obtenido permiso del patrn
y sin que el trabajador compruebe, al regreso al trabajo, que tuvo motivos suficientemente
fundados para haber dejado de concurrir al desempeo de sus labores. Esta causal es la
ms frecuente y relativamente fcil de comprobar. Basta para ello con tener un debido
control de asistencia. Si se lleva tarjeta de control de asistencias, es indispensable cuidar
que esta tarjeta est firmada por el trabajador porque si carece de firma de ste, no tiene
calidad de prueba, ya que las Juntas de Conciliacin y Arbitraje consideran que pudo haber
sido elaborada por el patrn de manera artificial.

Otra causa ms o menos frecuente de despido justificado del trabajador, es la
desobediencia de ste a rdenes que se le dieron por el patrn o por sus representantes
dentro del trabajo. Es indispensable en este supuesto, que la orden que se le dio est
relacionada con las obligaciones que el trabajador tiene dentro de la empresa, es decir con
sus deberes dentro del trabajo, pues si no se trata de trabajo contratado, el trabajador
podra negarse legalmente a acatar la orden de su jefe. Para comprobar esta causal, es
recomendable que se levante un acta de investigacin administrativa inmediatamente
despus de que ocurri el hecho y que se haga firmar esa acta al trabajador y a los testigos
que hayan presenciado la desobediencia. Si el trabajador se niega a firmar, debe hacerse
notar en el acta ese hecho, y los testigos deben dar fe de que, a pesar de que se le tom
declaracin en presencia de todos, el trabajador no quiso firmar.

Un caso de desobediencia consistira en que el trabajador se niegue a seguir las
instrucciones que de manera expresa le haya dado el patrn para ejecutar su funcin
dentro del trabajo, o que esas reglas consten en las instrucciones o normas de trabajo que
estn implantadas en la empresa. Por ejemplo, un operario de un torno, para producir las

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piezas que se le encomiendan, debe cuidar que las medidas sean las adecuadas, de
acuerdo con las necesidades de una ejecucin correcta del trabajo. Si, a pesar de ello,
produce con su descuido piezas imperfectas o defectuosas, es evidente que est
incurriendo en una desobediencia que causa graves perjuicios al patrn, pues desperdicia
materia prima al producir artculos que no podrn venderse por falta de calidad.

Conviene tener presente que la decisin de rescindir el contrato debe ser tomada por el
patrn slo en casos extremos, porque el trabajador haya incurrido en graves violaciones
en la ejecucin del trabajo en cuyo caso su actitud representa no slo daos para la
empresa, sino un mal ejemplo al resto de los trabajadores que laboran en la misma
empresa.

Adems, el patrn debe examinar si cuenta con los medios de prueba suficientes para que
en caso de que el trabajador, inconforme con la medida, lo demande ante las autoridades
del trabajo, pueda comprobarse la causa del despido. De otra manera, se expone el patrn
a ser condenado a reinstalar al trabajador, o a indemnizarlo con el importe de tres meses
de salario, y en uno y otro caso, a pagarle los salarios cados, es decir, los que dej de
percibir el trabajador desde el momento del despido, hasta que es repuesto en su trabajo,
o se le paga la indemnizacin, independientemente de que durante todo ese tiempo haya
ganado salarios en otra empresa.

Si el despido es justificado, porque el patrn tenga causa legal para haber rescindido el
contrato y pueda comprobarla en caso de juicio, no est obligado a indemnizar al
trabajador ni a reinstalarlo.

En otras palabras, conviene que el patrn examine cuidadosamente si la causa del despido,
es decir, el incumplimiento en que ha incurrido el trabajador o las violaciones a lo que se le
prohibi que hiciera, son suficientemente graves para que originen el despido.

Adems, y esto es tal vez lo ms importante, conviene que el patrn examine
cuidadosamente que puede probar la causa del despido, en caso de demanda del
trabajador y ante las autoridades de trabajo. Es muy frecuente que aunque el trabajador
haya violado su contrato de trabajo, el patrn no tenga los medios suficientes para
comprobar que as sucedi.

Por ejemplo, cuando los nicos testigos de esa infraccin cometida por el trabajador son
sus compaeros de labores quienes, por razn muy explicable, pueden negarse a cooperar
con el patrn para demostrar que el trabajador incurri en la causa del despido.

Esto no significa, desde luego, que nunca se tome la decisin, sino slo que debe
reflexionarse, pensar y medir las consecuencias muy bien, antes de adoptar esa medida. Si
es inevitable, debe tomarse la decisin pero cuidando que la empresa quede debidamente
protegida, para el caso de una demanda del trabajador.

Como dijimos anteriormente, las dos causas de despido anteriores (ausencias y
desobediencia) son las ms frecuentes, pero no son las nicas. Para enterarte debidamente
de cules son las dems causales de despido justificado, debes consultar el Artculo 47 de
la Ley Federal del Trabajo.

Procedimiento para el despido

La Ley obliga al patrn a comunicar por escrito al trabajador la causa o causas del despido.
Este requisito debe ser cuidadosamente cumplido porque, si no se acredita, es decir, si no

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se comprueba en caso de juicio que se dio el aviso escrito al trabajador, el despido se
considera injustificado.

La manera ms clara de comprobar que se le entreg el original del aviso al trabajador es
tener la copia firmada por dicho trabajador.

Frecuentemente, el trabajador se niega a recibir el original, en cuyo caso el patrn, en
lugar de entregrselo, debe hacerlo llegar a la Junta de Conciliacin y Arbitraje, para que
sta lo entregue a su vez al trabajador.

Este procedimiento debe seguirse dentro de los cinco das inmediatamente siguientes al
despido y para el trmite ante la Junta es recomendable consultar a un abogado porque
debe de redactarse un escrito que slo con conocimientos tcnicos en la materia puede
hacerse correctamente.
Defensa en caso de demanda
A pesar de que el patrn haya tomado todos los caminos legales, y haya usado la prudencia
y el buen juicio para despedir al trabajador, es desgraciadamente frecuente que el
trabajador, asesorado por personas que se dedican profesionalmente a hacerlo, demande al
patrn y le reclame la reinstalacin en el trabajo o el pago de indemnizacin y, adems, los
salarios cados. Si esto sucede, el patrn se ve en la necesidad de contestar la demanda y
defenderse.

Para ello, conviene que tan pronto como reciba la demanda, consulte a un abogado para
que atienda el asunto y le evite los riesgos de una condena injusta con el consiguiente
costo para el patrn.

Si el patrn no atiende debidamente la demanda y deja de concurrir a la Junta de
Conciliacin y Arbitraje, debidamente asesorado y aportando todos los elementos de
defensa y las pruebas necesarias para que la autoridad del trabajo considere que el despido
fue correcto, se expone a que se dicte en su contra una resolucin que le va a significar
costo considerable y la prdida de imagen frente a los dems trabajadores.

Finalmente, cabe hacer notar que el patrn cuenta con 30 das corridos, es decir naturales,
a partir de la falta en que incurri el trabajador, para tomar la decisin de despedirlo, por lo
que tiene tiempo suficiente para sopesar todas las consecuencias de su decisin de
rescindir el contrato.
sobre leyes (Relaciones laborales) > Inspecciones de
trabajo

1
Inspecciones de trabajo
Las inspecciones de trabajo son visitas que las autoridades laborales pueden hacer a la
empresa con el fin de cerciorarse del cumplimiento de las normas legales aplicables, tanto
respecto de las instalaciones, como del manejo de los recursos humanos.

Clases de inspecciones que autoriza la Ley

La Ley Federal del Trabajo y el Reglamento de Inspeccin, tanto federal como local,
establecen que puede haber distintos tipos de inspeccin de trabajo.

La primera inspeccin es la que se llama Inspeccin inicial y se realiza al comenzar a
funcionar una empresa. Es obligatoria la inspeccin a empresas que cuentan con equipo o
maquinaria que deben ser vigilados y autorizados por las autoridades laborales para
empezar a funcionar, por ejemplo, las calderas de vapor y otros instrumentos o equipos de
esa naturaleza.

Otro tipo son las llamadas inspecciones peridicas, es decir, las que deben realizarse a
tiempos fijos, generalmente cada ao, y que tienen como objeto vigilar que la empresa
est cumpliendo con las disposiciones ms elementales de trabajo y proteccin a los
trabajadores.

Por ejemplo, que se paguen salarios por lo menos los mnimos, y que se haga
oportunamente, es decir, dentro de los plazos que marca la Ley y que se d a conocer
correctamente al trabajador cmo se forma el salario que se le paga y los descuentos que
se le hicieron legalmente, que oportunamente se le pague aguinaldo anual y, en su caso, la
participacin en las utilidades cuando proceda; que se les otorgaron vacaciones y se les
pag la prima vacacional, que se conceden los descansos semanales y obligatorios,
correctamente remunerados, etctera.

Para que un inspector de trabajo pueda realizar cualquier tipo de inspeccin, es obligatorio
que se identifique ante el patrn con la credencial correspondiente, antes de hacer la
inspeccin.

Tambin deben exhibir el oficio de la autoridad que les orden practicar la inspeccin y la
clase de inspeccin de que se trate, es decir, si es inspeccin inicial o bien es peridica.

Si tienes cualquier duda sobre la identidad del inspector o sobre si es autntico el oficio que
exhibe, puedes consultar telefnicamente con las autoridades del trabajo, y te
recomendamos que lo hagas discretamente. Para ello, puedes llamar a la Direccin General
de Inspeccin del Trabajo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social o a la Direccin del
Trabajo del Departamento del Distrito Federal o de la entidad federativa de que se trate,
segn el caso. Los telfonos de esas dependencias o de los superiores inmediatos del
inspector que ordenaron la inspeccin normalmente vienen mencionados en el propio oficio
que la autoriza.

De cualquier manera busca en el directorio los telfonos que corresponden a estas
dependencias y antalos en tu agenda, para que los tengas a mano cuando los necesites.

Otro tipo de inspeccin son las llamadas de verificacin. Estas son las que se realizan
despus de que se ha practicado cualquiera de las dos primeras clases y tienen como
objeto el que las autoridades del trabajo se cercioren de que se han cumplido las
recomendaciones que se hicieron al patrn y dentro de los plazos que se le sealaron,
sobre leyes (Relaciones laborales) > Inspecciones de
trabajo

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sobre todo en materia de higiene y de seguridad o de cumplimiento de las disposiciones de
la Ley.

Finalmente, existe la Inspeccin especial, que normalmente obedece a alguna denuncia de
los trabajadores o del sindicato que consideran que se estn cometiendo irregularidades
dentro de la empresa. Los denunciantes quedan en el anonimato, por lo que algunos
trabajadores se atreven a solicitarla.

Recomendaciones para atender las inspecciones de trabajo

Adems de que el patrn se cerciore satisfactoriamente de que se trata de un verdadero
inspector, y no de un audaz suplantador de funciones, y de que el inspector, aunque se
identifique correctamente, ha recibido rdenes expresas para practicar la inspeccin y la
clase de inspeccin de que se trata, es muy conveniente atender correctamente la prctica
de la inspeccin, sobre todo, cerciorarse de que en el acta que levanta la autoridad
correspondiente consten con toda correccin, es decir, con exactitud y realismo, los datos
que se le proporcionan al inspector.

Esto conviene verificarlo en el acta porque si de dicho documento se desprende que el
patrn ha violado de alguna manera la Ley, lo previsible es que poco despus reciba un
oficio en donde lo llamen a defenderse contra las acusaciones que la propia acta contiene
de incumplimiento de normas legales, por ejemplo, que no se pagan correctamente los
salarios, dentro de los plazos establecidos, que no existe un botiqun de primeros auxilios,
que no se integr ni est funcionando la Comisin de Seguridad, etctera.

Para ello, es conveniente que desde que se levanta el acta, el patrn haga constar en ella,
antes de firmarla, cualquier observacin que le favorezca y que despus pueda convencer a
la autoridad de que el patrn est cumpliendo con la Ley, pues es muy difcil que ya cuando
lo llaman para defenderse, le reciban alguna prueba en contra de las afirmaciones del
inspector que constan en el acta.

No hay que olvidar que el inspector es un funcionario de autoridad y que, por consiguiente,
tiene fe pblica, es decir que lo que l asienta en el acta, tiene fuerza de verdad legal,
aunque a veces no lo sea. En otras palabras, si el inspector asienta en el acta algn hecho
que no corresponde a la realidad, el patrn tiene que hacerlo notar antes de firmar el acta
para que no tenga fuerza legal el dicho del inspector.

De todas maneras, conviene en las inspecciones no dar margen para que se haga constar la
existencia de alguna irregularidad que posteriormente puede causar responsabilidad a la
empresa.

La nica manera de lograrlo es tratar de cumplir, dentro de lo posible, las obligaciones que
contienen las leyes de trabajo y sus reglamentos. En caso de duda, conviene consultar
antes de la inspeccin con expertos en materia de trabajo.

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