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ADMINISTRACIN DE MATERIALES

1. Explicar qu se entiende por ad inistraci!n de $unda entales cu%re

ateriales " qu acti#idades

Podemos definir a la Administracin de Materiales como un conjunto de tcnicas que nos permite controlar el flujo de materiales en la organizacin desde que se reciben los insumos hasta la entrega de los productos terminados a los clientes. Las actividades fundamentales son: . Planificacin de materiales de acuerdo con las provisiones respecto a las necesidades de la organizacin ! el plan respectivo de operaciones. ". Aplicacin de normas ! especificaciones uniformes en las operaciones de compra almacenamiento ! suministro. #. $btencin de compras %. &nspeccin de recibo ! entrega inclu!endo muestreos. '. Almacenamiento ! distribucin de materias primas (. Almacenamiento ! distribucin de art)culos no productivos. *. Mantenimiento de registros de almacn +. ,ecuperacin- mantenimiento- conservacin- transferencia e intercambio tanto de materiales como de equipo. .. /implificacin- uniformidad ! sustitucin de materiales- lo cual inclu!e reduccin al m)nimo de las variedades- etc. 0. 1stablecimiento de medidas de seguridad en la conservacin- manejo distribucin ! consumo de materiales con el objeto de evitar accidentes- desastres- deterioros ! prdidas. . 2ontabilidad ! control- tendientes a evitar gastos e3cesivos- obtener ahorro en las operaciones ! comprobar e3istencias e inventarios. &. De$inir en $or a %re#e " sencilla cada uno de los principios de la ad inistraci!n de ateriales. 4 Control ' &mportante para prevenir perdidas ! se cumpla con las especificaciones de la orden de compra- evitar compras e3cesivas- reducir variedades de art)culos que no se usan- etc. "4 Centrali(aci!n' Permite que la administracin este bajo una sola direccin- teniendo en cuenta no reducir niveles de independencia ni bajara la eficiencia. #4 Si pli$icaci!n' Acarrea realizar menos tareas ! hacer menos costosa las adquisiciones ! dem5s tramites. %4 )ni$or idad' /1 refiere b5sicamente a la estandarizacin de las adquisiciones en cuanto al tipo de material con mismas caracter)sticas. '4 *lani$icaci!n' /e refiere la realizacin de planes donde se contemple previsiones de consumo por clases- cantidades de productos- compras por ma!ores vol6menes para reducir costos- etc.

(4 Econo +a' 1l ahorro se consigue no solo en los precios del producto sino en la calidad del mismo que nos evita el reemplazo en caso de comprar un producto m5s econmico- pero que en menos tiempo demanda un reemplazo. *4 Especiali(aci!n' 1l personal que dirige la administracin de materiales debe ser altamente calificado. +4 Re,istro' 7ebe estar dise8ado para ser debidamente registrado en forma simple ! concisa- f5cil de manejar- etc. .4 In$or aci!n' LA comunicacin a los superiores se debe ser oportuno a efecto de que les d oportunidad de gerenciar ! supervisar las actividades de la administracin de materiales.

-. .*or qu es i portante la $unci!n de co pra/ Porque tiene relacin con operaciones eficientes- en el sentido de las compras acuciosas donde la empresa se privilegia con la oportunidad- menores costos- calidad ! se agencie de la informacin pertinente que permita asesorar o guiar los requerimientos en el sentido de hacer una buena adquisicin. 0. .1u es necesario para o%tener la calidad apropiada de un art+culo/ 2onocer los detalles del producto requerido ! hacer el an5lisis donde se cumpla con el objeto de la oportunidad- calidad- etc. 2. Se3alar los aspectos $unda entales de la coti(aci!n de precios. /on el tener una lista de postores- el sustento pertinente para la evaluacin en cuanto a calidad ! tipo de producto- oportunidad ! entrega as) como costos de los materiales puestos en el lugar requerido. 1n cuanto a los postores deben ser competitivos en calidad- precio ! plazos de entrega- lo que le amerita responsabilidad seria 4. .1u cu%re la $unci!n de al acena iento/ ,ecepcin para la salvaguardia ! proteccin de los materiales- accesorios- materia semielaborada ! equipo- ! su distribucin a todos los departamentos- mantenimiento de los registros de alancen ! control de materiales. 5. .C! o se e$ect6a el planea iento en un al acn/ 9omando 1n cuenta los factores que pueden influir en el Plan :eneral- consider5ndose sus requerimientos ! limitaciones- teniendo en cuenta el espacio- 5rea que se utilizara- as) como tambin la distribucin de las diversas secciones o departamentos contando con espacios disponibles- adecuados- ordenados ! con f5cil acceso para su desplazamiento !a sea en cuanto a la recepcin- control e e3istencias- despachos- inventarios para fines de contabilidadmanipulacin de equipos. 1tc. +. Deter inar los de%eres de un departa ento de ane7o de ateriales o a%asteci iento.

Para poder ejercer satisfactoria ! econmicamente la administracin de materiales es evitando toda actitud que atente contra los principios tcnicos ! de calidad ! que adem5s e3pongan a injerencias o controles pol)ticos de otro gnero- e3tra8os a la empresa. La obtencin ! administracin de art)culos o materiales ! equipos deben estar completamente desligados de cualquier favoritismo- efectu5ndose de acuerdo con los principios tcnicos ! permitiendo que las adquisiciones o compras se efect6en al postor responsable que ofrezca un buen producto ! al menor precio- sin que importe su filiacin pol)tica o sus relaciones personales o de amistad con un ejecutivo de la empresa

*R8CTICA ;5ganos conocer cmo se efect6a la administracin de materiales en la empresa o institucin 7onde usted presta sus servicios.

T9MA DE DESICI9NES : 9R;ANI<ACIN *ri era parte Encierre en un c+rculo la respuesta correcta o indique $also =>? o #erdadero =@? en el espacio correspondiente. 4 La actividad m5s dif)cil es la identificacin de las desviaciones b5sicas en el< an5lisis del problema =@4 "4 1s deseable que el administrador restrinja su actitud cuestionante en tal forma que no se abrume con hechos irrelevantes =@4 #4 /i el administrador slo trata con desviaciones b5sicas- nunca resolver5 problemas reales =@4 %4 Los hechos algunas veces pueden sugerir una de las causas pero no llegar al problema real =@4 '4 1ntre menos e3periencia tenga el administrador es mejor- pues de esta manera no se inclina a pensar que solo ha!a una respuesta al problema =>4 (4 1s mejor no implica a otros al desarrollar soluciones alternativas =>4 *4 La 6nica razn para que participe la gente es reforzar la decisin =>?

+4 1l an5lisis de alternativas se debe concretar a describir las ventajas de cada alternativa =@4 A. .CuBl enunciado no es el paso principal en el proceso de to a de decisiones/ a. ,eunir los hechosd. &dentificar los problemas

b. >undamentar las decisiones- e? 7esarrollar soluciones alternativas c. Analizar las alternativas. La ,pta. 1s la b .0. @CuBl a$ir aci!n $alsa/ a. La finalidad de reunir datos es identificar los factores clave de una situacin. b. La reunin de datos se debe hacer despus que se ha!a identificado el real. problema

c. /uperficialmente- la reunin de datos puede aparecer como una actividad sencilla. ,pta. Alternativa a

I.

Descri%a los cuatro pasos %Bsicos del proceso de to a de decisiones se,6n lo que i plique " las consideraciones. 1. ANALISIS DEL *R9CLEMA'

2onsiste en determinar tcnicamente cual es el problema real a efecto de dar cabalmente con la solucin en principios se deber5 localizar los hechos para luego se8alar probables causas ! desarrollo de solucionar alternativas encontrando una solucin satisfactoria- determinando las restricciones de una posible solucin.

&.

DESARR9LL9 DE S9L)CI9NES ALTERNATI@AS' /e sustenta en la e3periencia del administrador ! en la de otros. /in embargo las soluciones del pasado no siempre servir5n para los nuevos desaf)os en que se va evolucionando ! cambiando constantemente. 1n consecuencia las e3periencias pasadas- solo servir5n como gu)a.

-.

AN8LISIS DE S9L)CI9NES ALTERNATI@AS : 2onsiste en hacer una evaluacin identificando las ventajas o consecuencias que implica cada alternativa de solucin es de vital importancia tomar en cuenta- las desventajas ! seguir el proceso para analizar las desventajas revisando aquellas 5reas donde ha!a dificultad para fundamentar la decisin ! la forma que se podr)a solucionar. IM*LANTACI9N DE S9L)CIN' 2onsiste en la ejecucin de la decisin- para lo cual deber5 realizar un plan de accin el mismo que deber5 estar mu! bien fundamentado- deber5 ponerse de conocimiento todos los involucrados a efecto de que ha!a participacin ! colaboracin.

0.

II.

.CuBles son las pre,untas cla#e que un ad inistrador se de%e $or ular cuando intente identi$icar el pro%le a real en una situaci!n deter inada/ Las preguntas claves son que cuando ! como mediante el cual identificara el problemadetermina el tiempo en el que se sujeta- donde e3actamente ! como afecta en la produccin. 1sto permitir5 encontrar cuales son los requerimientos de una posible solucin estipulada como objetivos.

III.

CuBl es la i portancia de la co unicaci!n " de la participaci!n en el proceso de to a de decisiones/ &mportante porque se podr5 contar con la colaboracin de los directa o indirectamente involucrados. As) como se determinara como en que tanto le afectara a tal o cual las decisiones tomadas las que deber5n ejecutarse mediante un plan de accin.

I@.

CuBles son los i pedi entos para to ar una decisi!n e$ecti#a/ La falta de visin ! el ocuparse en la solucin de urgencias. Alguien obstaculice la investigacin de los problemas. que se cree que !a tiene la Panacea para el problema.

el tiempo para encontrar una solucin correcta ! adecuada.

Se,unda parte 1ncierre en un c)rculo la respuesta correcta o indique falso =>4 o verdadero =A4 en el espacio correspondiente . @Bu afirmacin no es un elemento para organizarC a. 1l personal debe realizar e< trabajob. La creacin de una estructura de empresa regular. c. 1l lugar de trabajo. d. 1l trabajo que ha! que realizar. Rpta. La Alternati#a % &. Enliste en orden los cuatro pasos de or,ani(aci!n. @ea el pri er e7e plo' a. b. c. d. 1stablecer objetivos. /eparar las Actividades del 9rabajo 1laborar una estructura basada en el trabajo que ha! que realizar- el personal que lo va a realizar ! el lugar donde se va a realizar. 7efinir con claridad la relacin autoridad D responsabilidad . obligacin

-. Esta%le(ca la di$erencia entre poder " autoridad. 1l poder es la capacidad de hacer que alguien act6e bajo cierta sujecin del poseedor de poder- as) pues este se suele imponer bajo fuerza ! se coercible ! coercitivo- en cambio la autoridad es el arte de influenciar a otra. /i tienes autoridad alguien puede obedecer por lo que eres< en cambio si tienes poder alguien har)a caso por lo que puedas llegar a hacer. 1l poder est5 m5s relacionado con el miedo ! la autoridad con el respeto< %. La responsa%ilidad " la o%li,aci!n se re$ieren a lo is o =>?

7efinitivamente noE la responsabilidad es el que tiene a cargo la direccin de a una actividad determinada ! debe conscientemente ser quien responda ante lo que cause directa o indirecta de un hecho ocurrido. La $bligacin es el deber sea este el de dar- hacer- o no hacer algo. 1jemplo. La obligacin de informar a sus superiores ante alg6n hecho o logro.

'. La or,ani(aci!n se de%e %asar en o%7eti#os. =@4 (. La autoridad implica un grado de aceptacin por parte de la persona que se va a gobernar. =@4 *. 1l trabajo se debe distribuir en actividades separadas. =@4 +. Las empresas se deben basar en el carisma del administrador para legitimar &. autoridad.=>4 .. La autoridad debe ser m5s grande que la responsabilidad. =>4 0. La responsabilidad ! la autoridad deben estar en el mismo nivel. =@4

*RACTICA

9%7eti#os 2onvencer a los muchachos de que ser5 divertido el primer concurso de llenada de sobresdonde se calificara- orden- limpieza ! que se llenen en los sobres los ' cupones ! que adem5s ser5 remunerado. Lograr terminar el trabajo para el tiempo requerido. 1nse8arles a hacerlo. >ormar equipos de trabajo 7esignar un responsable 1ntrega de cierta cantidad de sobres por cada equipo

Di#isi!n del tra%a7o La preparacin por equipo- permitir5 realizar un trabajo en serie dentro de cada equipo de trabajo. Fna persona distribuir5 en grupos de ' etiquetas $tras persona realizar el llenado de los sobres $tra deber5 realizar el pegado

Estructura /eparacin de ' 1tiquetas Llenado de Sobres con cupones Pegado de Sobres con etiqueta Control de Calidad

De$inici!n de la autoridadD responsa%ilidad " o%li,aci!n. /am /tevens Padre de los muchachos Gefe de 1quipo de 13ploradores Autoridad Gefe de 13ploraciones Hinguna 7elegada =si4 para que dirija a las ,esponsabilidad /i Hinguna /i !a que ser5 responsable de que $bligacin Ho Hinguna Ho tiene obligacin

13ploradores

personas que har5n el trabajo Ho solo son guiados

se haga el trabajo ! bien hecho /i de hacer el trabajo

/i

ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y CONTROL DE EXISTENCIAS

1) Cmo est constitui o un !"o#"$m$ em!"es$"i$%& 1st5 constituido por una serie de recursos debidamente coordinados ! dirigidos hacia una planificacin conllevando a un an5lisis de operaciones que se debe desarrollar- control de tiempos de ejecucin ! responsabilidades.

') De(in$ e% conce!to

e !%$ni(ic$cin em!"es$"i$%)

1s la pro!eccin de acciones ! decisiones con el objeto de promover un futuro prspero.

-? Explique en qu consiste el control externo de la e presa. /on aquellos que se ejercen por entidades e3ternas a la empresa- por 1jemplo. La 2ontralor)a :eneral de la ,epublica par 1mpresas del 1stado Fna firma auditora para una empresa Privada. 0? De$ina la estructura $uncional de la e presa.

Gerente General

Jefe de sucursal

Jefe de !entas

Administracin

Supervisor de Mant. y servicios au iliares

'4 @CuBles son los di#ersos tipos de estructura e presarial/ 1mpresarial vertical 1mpresarial vertical con asesoramiento $rganizacin empresarial funcional $rganizacin empresarial mi3ta $rganizacin empresarial mi3ta con asesoramiento

4? .1u es un or,ani,ra a e presarial/ 1s una estructura grafica mediante la cual se precisa el orden de la autoridadresponsabilidad- niveles de coordinacin ! de AsesoramientoE adem5s que se Ipuede precisar el 5mbito de sus funciones.

5? De$ina la or,ani(aci!n e presarial #ertical. 1s denominada tambin lineal por unos ! militar por otros- est5 basada precisamente en las normas de la organizacin militar- en la que cada escala de mandos est5 subordinada al mando inmediato superior. E? .CuBles son las $unciones %Bsicas de una e presa del sector 2ompras Aentas >inanciar 2ontabilizar ercantil/

A? De$ina la or,ani(aci!n e presarial $uncional. >ue ideado con la finalidad de erradicar los inconvenientes vertical. 1n este tipo de organizacin los jefes departamentales est5n investidos con suficiente autoridad para ejerceren forma autnoma- las funciones que les ha!an sido asignadas- seg6n su especialidad- sin necesidad de estar subordinados a una r)gida disciplina vertical.

1F? Explique en qu consiste la $unci!n e presarial de preparaci!n de tra%a7o " su distri%uci!n. 2onsiste en: a4 la divisin del trabajo que se realizar)a en tareas concretas ! confiar esta labor a personal idneo para este cometido. b4 /ituar los diversos individuos que cumplan un trabajo similar- de manera que su agrupacin se convierta en una eficaz cooperacin. c4 7eterminar qu actividades tienen prioridad por considerarlas m5s indispensables para alcanzar los fines de la empresa

11? .C! o de$ini! >a"ol los tr inosG ad inistrarD pre#erD or,ani(arD desde el punto de #ista e presarial/ Las defini de la forma siguiente: *re#er es escrutar el porvenir ! confeccionar el programa de accin.

andar " controlarD

9r,ani(ar es constituir el doble organismo- material ! social- de la empresa. Mandar es dirigir el personal. 2oordinar es ligar- unir ! armonizar todos los actos ! todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas ! a las rdenes dadas. 1&? Con$eccione un or,ani,ra a e presarial de una $ir a de su localidad.

9R;ANI;RAMA DE LA EM*RESA HSER@IMINE S.AH

#4 @2u5ndo tienen lugar las salidas de materialesC Por la venta de mercader)as o art)culos Por el envi de mercader)as o otros almacenes o locales de venta Por el envi de art)culos en consignacin a alg6n cliente Por la entrega de suministros o materias primas al departamento de la propia empresa Por la devolucin de proveedores de art)culos- suministros o materiales- por defectos o por ajustarse en calidad o medidas al pedido.

%4 13plique en qu consiste el mtodo >&>$ de evaluacin de inventarios.


>I>9 (frst in,first out). Significa que el primer art)culo o producto que ingresa es el primero en salir. 1n entornos inflacionistas valora a un ma!or coste las e3istencias al considerar las 6ltimas que son las m5s caras. Por ello incrementa m5s el resultado de la empresa que otros mtodos como el anterior.

'. 13plique el funcionamiento de una ficha de control de e3istencias.


destina una tarjeta para cada clase de artculo y en ella se anota el nombre de ste, as como su cdigo que es el nmero de referencia asignado; tambin se escribe en ella el lugar de ubicacin que le corresponde a ese artculo en el almacn; la casilla de unidad se refiere a la unidad de medida del artculo, como por ejemplo: bulto, caja, juego, estuche, gruesa, docena, galn, kilo, etc.; mnimo, para se alar la cantidad menor del artculo en e!istencia con la cual se pueden ser"ir con regularidad los pedidos que realicen los clientes; m#!imo, se ala la cantidad mayor de ese artculo que debe e!istir sin sacrificar espacio en el almacn ni abultar innecesariamente la in"ersin; pro"eedores, lugar para anotar el nombre y direccin del pro"eedor del artculo; fecha, columna para anotar la fecha en que se lle" a cabo la operacin; comprobante, espacio para registrar el nmero del comprobante que respalda la operacin reali$ada; cantidades, seccin que comprende a su "e$ tres columnas: la primera es para registrar las entradas, la segunda es para las salidas, y, en la tercera se registra la e!istencia remanente despus de cada operacin; precio unitario, seccin con dos columnas: en la primera se anota el precio unitario de las entradas y en la segunda el de las salidas de cada una de las unidades en referencia; monto, seccin que comprende tres columnas, en l debe se registran el costo de las unidades que entran, en el haber se asienta el costo de las unidades que salen segn el mtodo empleado, en la columna de saldo se anota el costo remanente del mo"imiento y representa el costo de la e!istencia de ese artculo.

(. &ndique cu5les ser5n las e3istencias finales de un art)culo cu!o inventario inicial fue de unidades- se compraron + " ! se vendieron . 00 unidades. Las e3istencias finales ser5n + " Art)culos

.'00

*. 13plique en qu consiste el mtodo de control de e3istencias denominado sistema del precio promedio. 7enominado tambin- mtodo del precio ponderado- que se aplica cuando e3isten diferentes precios de entrada. 2onsiste en multiplicar el valor de entrada =2antidad de Art)culos o 2antidad de la unidad de medida J el Precio unitario del producto o de la unidad de medida dando como resultado el valor de entrada de determinado productos. Luego sumas el valor obtenido de todas las entradas del mismo producto ! lo divides entre la cantidad de productos- art)culos o cantidad de unidades de producto. +. 13plique en qu consiste el concepto de e3istencias m53imas ! m)nimasC /e refiere b5sicamente a los topes de m53imos ! m)nimos con relacin a un determinado producto o art)culo. /1 debe tener cuenta en la ficha de e3istencias. .. @Bu sucede cuando las e3istencias sobrepasan e3cesivamente el tope de stocK m53imoC a4 /e estar)a perjudicando a la empresa con relacin al activo circulanteE es decir se estar)a disminu!endo la liquidez que requiere la empresa para para operar. b4 Al comprar un art)culo o material habr5 que tener en cuenta que esta tendr5 que ser pagada a su vencimiento- ! si esta mercader)a duerme en los almacenes- adem5s de que puede da8arse- reduce las disponibilidades de efectivo para otros pagos. c4 /e aumentan los gastos de almacenamiento. d4 2uanto ma!or sea el stocK- ma!ores son los riesgos de deterioro ! ma!ores los costos de la pliza de seguros. 2on los siguientes datos- confeccione sendas fichas de control de e3istencias por los siguientes sistemas: a4 Precio promedio b4 >&>$ c4 L&>$ &nventario inicial al L L 33 .'00 unidades a M #0. 2ompras: /alidasE Fnidad "*L &L 33 ".L &L 33 '0 +0

" . 13plique las consecuencias de un stocK m)nimo demasiado reducido-

"". 7etermine el valor promedio unitario de un lote de #.'00 unidades de una materia 2u!o valor es de M % . "'.

ADMINISTRACI9N : *LANI>ICACI9N

A"#$% #$AM#" 1) In i*ue %$s (unciones &. La Planificacin '. (oma de )ecisiones *. %rgani+acin ,. )ireccin -. Control ') Encie""e en un c+"cu%o %$ %et"$ e %$ "es!uest$ co""ect$, o in i*ue si es ($%so -.) o /e" $ e"o -V) en e% es!$cio co""es!on iente) a. /especto a la planificacin a largo pla+o no 0ay realmente muc0a diferencia entre ser el supervisor de un departamento y ser un operador del mismo. . b. Cuando un individuo se convierte en administrador debe desarrollar nuevas actitudes. V c. #l 1 ito de un administrador se determina por su 1 ito como operador. . d. "o 0ay muc0a diferencia entre accin y administracin 2 e. La administracin es un proceso din3mico. ! 4. #l mismo administrador 0ace el traba5o. 2 g. Si se espera que el personal colabore6 1ste7debe intervenir. 2 0. )ebido a que otros reali+an el traba5o6 la administracin es m3s bien pasiva . i. La administracin est3 m3s orientada 0acia los efectos que a las causas. . J. La funcin de control proporciona al administrador retroalimentacin continua V *. 89u1 actividad no est3 asociada con la funcin de control: a. )esarrollo de un sistema de informacin. b. Medidas correctivas. c) L+ne$s e(ini $s e "es!ons$0i%i $ 1 $uto"i $ ) e un $ minist"$ o" .

d. )eterminacin de la forma de medir el desempe;o. ,. #l propsito de la funcin de control es<

a. Asegurar que la informacin est1 disponible para el supervisor b. Asegurar que la administracin est1 al tanto de los sucesos. c. Asegurar que los sucesos correspondan a los planes. d. "inguno de los mencionados. -. =dentifique el nivel que m3s se relacione con la actividad administrativa. #scriba # e5ecutivo. o S >supervisor..

a. E =ntervencin en la7toma de decisin acerca de si se debe adquirir una pie+a de maquinaria que cuesta ?S @ AB6BBB.BB b. E )eterminacin de las utilidades de la inversin. c. E )esarrollo de un plan quinquenal. d. E #stablecimiento de l4neas de autoridad6 responsabilidad y obligacin. e. S Planes que son derivativos por naturale+a. f. S Coordinacin de traba5adores6 maquinaria y materiales sobre la base a corto pla+o. C. E /esolucin inmediata de problemas que obstaculicen el cumplimiento de los %b5etivos. 0. E =nteraccin personal como clave de la direccin. A. Suponga que usted es un supervisor de primer nivel y le informaron que en breve ser3 ascendido a un nivel m3s alto en la administracin. Le 0an pedido que nombre a un sucesor para el traba5o que usted desempe;a en la actualidad. )espu1s de pensarlo6 le informa de la situacin a Juan P1re+6 uno de sus me5ores empleados6 y para su sorpresa el duda en aceptar el traba5o. #n la conversacin pregunta lo siguiente< D89ue implica realmente una supervisin: Si asciendo a supervisor 8en qu1 diferir3n las nuevas funciones de mi traba5o actual:D 89u1 le contestar4a usted a Juan P1re+: 9ue el traba5o consiste en

P"o1ect$" o !%$ni(ic$" e% t"$0$2o Di"i#i"


Des$""o%%$"< Cont"o%$"<

E. As4 como 0ay diferencia bien delimitada entre ser un operador y ser un Supervisor tambi1n 0ay entre un traba5o administrativo y los de niveles inferiores funciones administrativas de cada uno6 diferencie el traba5o de un administrador del de un supervisor. LA diferencia consiste en que el )irector #mite las directivas y los planes estrat1gicos o planes econmicos o denominados actualmente planes operativos. Sin embargo el supervisor debe procurar que esos planes se cumplas y su e5ecucin se a5uste a los presupuestos planificados. C. =ndique falso >2. o verdadero >!.. a. #n el m1todo de sistemas para la planificacin6 cada fase se considera independientemente de las otras para proporcionar mayor Perfeccin -.) b. 2uentes e ternas tales como un sindicato o el gobierno pueden imponer algunas pol4ticas en una empresa. V c. Aunque la administracin de alto nivel est1 implicada6 la formulacin real e implantacin de los planes a corto pla+o en gran parte es responsabilidad de los administradores de nivel medio. ! d. Los planes estrat1gicos difieren de los intermedios en que son m3s espec4ficos. 2 e. Las pol4ticas son m3s detalladas que los procedimientos. . f. Los procedimientos proporcionan el cuadro de traba5o para implantar los planes . g. )ebido a que el administrador de primera l4nea es responsable de cumplir el 0orario de produccin6 necesariamente debe mirar al futuro m3s que el administrador e5ecutivo. V 0. ?na pol4tica puede evitar que el administrador tome una decisin independiente que pueda ir en detrimento de los ob5etivos. V i. Cada plan debe tener un con5unto de procedimientos para implantarlo. V

F. #ncierre en un c4rculo la letra de la respuesta correcta< Ma imi+ar las ganancias por lo general no se considera un ob5etivo pr3ctico porque< a. #s imposible un perfecto conocimiento contable. b. Las t1cnicas de toma de decisiones no 0an sido perfeccionadas.

c. Gay otros ob5etivos que la administracin necesita cumplir. -R!t$)) d. (odas las anteriores.

13) Desc"i0$ e% m4to o

e sistem$s !$"$ %$ !%$ni(ic$cin) para la formulacin de un plan que

Consiste en seguir las cuatro >B,. fases incluya sus procedimientos pertinentes.

#stas fases contienen el establecimiento de metas y ob5etivos6 2ormulacin de pol4ticas6 desarrollo de planes intermedios y a corto pla+o para la implantacin de pol4ticas y #stipulacin de procedimientos detallados para implantar cada uno de los planes. 11) Desc"i0$ %$s t"es /$"i$0%es *ue uste im!o"t$ntes !$"$ ete"min$" Los o02eti/os e un$ em!"es$) consi e"e *ue son %$s ms

=nsumos como el requerimiento de utilidades6 que consiste o abarca la meta de las utilidades. (oma de decisiones 9ue consiste en formular una accin a tomar de acuerdo a como se precisa Proceso y resultados

1') De(in$ %$ !o%+tic$ 1

esc"i0$ cmo se "e%$cion$ con %os o02eti/os)

Son los lineamientos de car3cter general6 que indican el marco dentro del cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones6 usando su iniciativa y buen 5uicio. &*. A principios de noviembre6 Pedro Mart4ne+6 un ingeniero que traba5aba en una empresa electrnica local6 tuvo que llevar a cabo algunos planes personales. )urante los Hltimos cinco a;os 1l y su esposa 0ab4an vivido en una casa modesta de slo dos rec3maras6 y a0ora est3n pensando en venderla y adquirir una nueva que fuera m3s amplia y adecuada a su nueva situacin econmica. Pedro sab4a que no se mudar4an a la nueva casa 0asta fines del siguiente verano6 por lo que opt 0acer sus planes para una serie de asuntos que ten4a pendientes. Cuando adquirieron la casa en que viv4an ten4an en mente 0acerle algunas me5oras para que su valor aumentara al venderla. Sin embargo6 esto no fue posible debido a que Pedro ten4a su tiempo muy ocupado y las me5oras que 0ab4an logrado 0acer se concretaban a las rec3maras y unas cuantas en la cocina6 la sala y el comedor. Pedro sab4a que 0ab4a que redecorar estas 3reas6

pero prefer4a contratar un carpintero6 un pintor y un especialista en pisos que 0icieran todo eso6 en lugar de 0acerlo 1l mismo. Como no sab4a con qu1 rapide+ vender4a la casa6 crey importante tener todo ese traba5o listo para cuando finali+ara la primavera6 de tal forma que la casa se pudiera anunciar tres o cuatro meses antes de la fec0a en que se mudaran. Considerando todas las cosas que se tendr4an que 0acer en los pr imos cinco meses6 0i+o una lista de las que crey que eran las m3s importantes. #sta lista inclu4a lo siguiente. a. )eterminar los gastos para las me5oras. b. )efinir los traba5os que se ten4an que 0acer. c. Gacer los arreglos necesarios para ello. d #stablecer un 0orario para las actividades. e. #specificar las medidas de traba5o para ir revisando el avance. f. Coordinar las actividades. E2e"cicio Suponga que usted es Pedro Mart4ne+ y que 0a determinado el costo total y el 0orario de todas las me5oras. ?tilice la forma siguiente usando las cuatro fases de planificacin para desarrollar un cuadro de ob5etivos6 pol4ticas y procedimientos que crea convenientes para este caso.

Est$0%ecimiento e o02eti/o) >#numere los ob5etivos que crea pertinentes y marque con un asterisco los tres o cuatro que considere que son los m3s importantes. !ea los dos e5emplos. (ener el traba5o terminado para el &ro. de 5unio. Limitar los costos de todas las me5oras a &6-BB dlares) -5) Contratar una empresa formal de servicios para e5ecutar los traba5os. Ponerle a la venta al menos quince d4as antes de concluir las obras definitivas.

.o"mu%$cin e !o%+tic$s con %$s *ue se %o#"e %os o02eti/os. >desarrolle las pol4ticas que detallen los ob5etivos y que sirvan de gu4a para la accin administrativa. Los materiales y la mano de obra debe de enca5ar dentro del presupuesto asignado o considerado. #stablecer un cronograma de avance y supervisin para controlar el avance de los traba5os y los tiempos en que se prefiere el traba5o concluido.

9ue los pagos se realice por avances 9ue la empresa sea de responsabilidad social a efecto de resarcir da;os y per5uicios si los 0ubiera.

Des$""o%%o e !%$nes $ !%$6o inte"me io 1 $ co"to !%$6o !$"$ im!%$nt$" %$s !o%+tic$s) >defina los tres o cuatro planes secundarios que se adoptaran para alcan+ar los ob5etivos que usted considero los m3s importantes.. Ponerlo a oferta la obra >publicar la necesidad. #valuar las propuestas /edactar el contrato Suscribir un contrato donde se precise pla+os y fec0as6 costo de la e5ecucin de las me5oras o de la obra. Programar las 0oras de supervisin Programar pagos por el avance de la obra otros

Se7$%$miento e !"oce imientos et$%%$ os !$"$ im!%$nt$" c$ $ !%$n >)efina los procedimientos que servir3n para implantar cada plan y controle las tareas de medicin del traba5o6 control y coordinacin del tiempo6 y consiga los recursos idneos necesarios.. La evaluacin de propuestas se deber3 reali+ar previo cuadro comparativo6 donde se ponga en evidencia los pla+os tiempos y tipo de materiales que se usaran. Se deber3 redactar el aviso publicitario en palabras sencillas y comprensibles que no demande muc0o gasto. La redaccin de un contrato deber3 encarg3rsele a un Profesional a efecto de que determine los par3metros de la e5ecucin de la obra6 pla+o de entrega y los t1rminos legales que amparen su cumplimiento. Para efectuar el pago deber3 reali+arse la visita y comprobacin en situ del avance de la obra.

&,. =ndique falso >2. o verdadero >!. en las siguientes funciones. a. Planificacin

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#stablecimiento de los ob5etivos o direccin general de la empresa. (oma de decisiones en fusiones comerciales6 adquisiciones6 nuevos productos diversificacin6 a5uste general de la organi+acin6 crecimiento potencial establecimiento de ob5etivos a corto pla+o. )eterminacin de pol4ticas y procedimientos a seguir. )esarrollo de planes de operacin.

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b. (oma de decisiones. 2 V V Mitificacin de los principales problemas que obstaculi+an el cumplimiento >an3lisis de problema. )esarrollo y an3lisis de medidas alternativas de accin. )ecisiones que se llevan a la pr3ctica.

c. %rgani+acin. V V . V )esarrollo de una estructura formal. Agrupacin de actividades en los departamentos. #specificacin de las relaciones e istentes entre departamentos y unidades de traba5o. #studio de problema tales como el grado de descentrali+acin y la delegacin de funciones y cadena de mando

d. )ireccin. V personal. . V e. Control. . . )esarrollo de normas u ob5etivos. . )esarrollo de una filosof4a completa de la organi+acin respecto al . =ntegracin de las necesidades individuales con las de la empresa. . Creacin de un ambiente de motivacin7produccin.

V . #stablecimiento de medidas o criterios para un desempe;o satisfactorio. . V necesarias. .Proyecto de un sistema de informacin. )eterminacin de medidas correctivas donde y cuando sean