DIRIGE!

Manual de conceptos prcticos y necesarios para la gestin empresarial

ngel Baguer Alcal Marta de Zrraga Rodrguez

DIRIGE!
Manual de conceptos prcticos y necesarios para la gestin empresarial

DIAZ DE SANTOS

Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. ngel Baguer Alcal y Marta de Zrraga Rodrguez, 2002 Ediciones Daz de Santos, S. A. D.a Juana I de Castilla, 22, Madrid Espaa Internet: http://www.diazdesantos.es E-Mail: ediciones@diazdesantos.es ISBN: 84-7978-541-1 Depsito legal: M. 43.571-2002 Diseo de cubierta: ngel Calvete Fotocomposicin: FER, S. A. Impresin: Edigrafos, S. A. Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L. IMPRESO EN ESPAA

A Maite, Silvia y Alejandro. A mis padres. A mis compaeros de trabajo de Geide, S.A. A las personas de las empresas donde trabaj como Consultor de Direccin por su colaboracin y amistad. Angel Baguer

A Luisma, Iigo y Mara, mi mayor tesoro. A mis padres por su apoyo, esfuerzo y cario. Marta de Zrraga

A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes. A ISSA (Instituto Superior de Secretariado y Administracin de la Universidad de Navarra) y sus empleados, docentes y no docentes. A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela por su magnfico trabajo en la correccin de estilo. A Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de Direccin de ISSA, que desarrollan su trabajo en la Escuela y han colaborado eficazmente en la confeccin del libro. A nuestros alumnos y alumnas de la Escuela e ISSA.

ndice

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII Captulo 1: LAS ORGANIZACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. Las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La diversidad y dificultad de las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Recursos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tipos de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La organizacin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Proceso general de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fichas de funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los procesos y equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las fichas de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forma prctica para disear un organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las familias o economas domsticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El sector pblico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4 4 5 11 16 18 20 24 24 25 26 27 27 33 39 41 41 50

Captulo 2: DISEO DE LA ORGANIZACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Tipos de organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Tendencia de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Capital intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Captulo 3: DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS . . . . . . 3.1. Los departamentos o reas en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

NDICE

3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12.

La gestin de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criterios para valorar existencias en almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La distribucin en planta (lay-out) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prevencin y riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La trazabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ciclo de vida de un producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teora de las limitaciones (TOC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 56 58 59 70 75 77 78 79 80 83 84 84 84 85 86 90

Captulo 4: LA CONTABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. Concepto de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivo de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los principios contables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Comentarios al Plan General de Contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 5: LA PRCTICA CONTABLE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.1. Proceso contable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Libros de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Ejercicio prctico de una empresa figurada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4. Cuentas anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 108 112 141

Captulo 6: EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS . 145 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 6.10. 6.11. 6.12. 6.13. 6.14. El balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Masas patrimoniales del balance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fondo de maniobra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Suspensin de pagos y quiebra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perodo de maduracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ttulos de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Representacin grfica del balance y su interpretacin . . . . . . . . . . . . Casos de interpretacin de balances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TAM (Tendencia Anual Mvil) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valoracin de empresas y auditoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La financiacin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Umbral de rentabilidad o punto muerto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 145 146 148 151 156 162 166 170 170 176 177 179 180

Captulo 7: LOS COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 7.1. Tipos de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

NDICE

XI

7.2. Cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 7.3. Sistemas de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 7.4. Sistemas de costes por actividades aplicando tcnicas de ndices y costes estndares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Captulo 8: LA PRCTICA DE COSTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 8.1. Descripcin de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 8.2. Proceso de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 8.3. Solucin al ejercicio prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Captulo 9: EL CONTROL DE GESTIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 9.1. Plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2. Seguimiento del plan de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3. Clculo de desviaciones. Ejemplo prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.4. La crisis de los sistemas de gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 262 263 275

Captulo 10: DIRECCIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. Plan estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Los cambios del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodologa para realizar un plan estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El da despus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El cambio hacia la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 280 282 300 301

Captulo 11: CONTROL DE INVERSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 11.1. 11.2. 11.3. 11.4. 11.5. Concepto de inversin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivos de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mtodos para valoracin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metodologa para el estudio de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Criterios dinmicos para valoracin de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . 307 308 310 310 311

Captulo 12: INTRODUCCIN A LA ECONOMA . . . . . . . . . . . . . . . . 315 12.1. Definicin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.2. Microeconoma y macroeconoma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.3. Problemas econmicos fundamentales: escasez, eleccin. Coste de oportunidad. Frontera de posibilidades de produccin . . . . . . . . . . . . . 12.4. Especializacin. Eficiencia. Intercambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12.5. Intervencin del estado: centralizacin o mecanismo de mercado . . . . 316 316 317 322 326

Captulo 13: MERCADO: DEMANDA Y OFERTA . . . . . . . . . . . . . . . . 331 13.1. El mecanismo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 13.2. La curva de oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

XII

NDICE

13.3. La curva de demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.4. Relacin entre oferta y demanda: equilibrio del mercado. Determinacin del precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.5. Desplazamientos de las curvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13.6. Incidencia de los desplazamientos sobre el precio y la cantidad de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

334 336 338 342

Captulo 14: ELASTICIDADES Y AJUSTE DE MERCADO . . . . . . . . 347 14.1. Elasticidad-precio de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 14.2. Elasticidad-precio de la oferta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 14.3. La demanda y la oferta a corto plazo y a largo plazo . . . . . . . . . . . . . . 354 Captulo 15: PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES PRODUCTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 15.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 15.2. Mercado de los factores de produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Captulo 16: LA COMPETENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 16.1. 16.2. 16.3. 16.4. 16.5. Tipos de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empresa y mercado perfectamente competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . Monopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oligopolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Competencia monopolstica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 366 369 371 372

Captulo 17: MACROECONOMA. OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 17.1. 17.2. 17.3. 17.4. Produccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estabilidad de precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Equilibrio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 380 382 387

Captulo 18: MACROECONOMA. POLTICAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 18.1. 18.2. 18.3. 18.4. Poltica fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poltica monetaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poltica econmica exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Poltica de rentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395 396 403 409

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411

Presentacin

En los tiempos actuales las empresas desarrollan su actividad en un entorno difcil e inestable por la alta competencia existente en el mercado; cualquier tipo de organizacin tiene que adaptarse a los continuos cambios que se producen, lo que complica mucho la gestin empresarial. Ya no sirven las estructuras piramidales o funcionales; la estructura de la organizacin debe ser horizontal y estructurarse en equipos de trabajo multidisciplinares y autogestionados. Las personas de las empresas, adems de motivadas, tienen que estar en formacin continua y poseer la actitud del aprendizaje rpido con objeto de amoldarse a los cambios provocados por el revolucionario avance tecnolgico y la competencia del mercado. Las organizaciones precisan por tanto de lderes que gestionen sus diferentes procesos, con los correspondientes equipos de trabajo. Posteriormente, muchos de ellos acceden a puestos de direccin departamental y algunos a la direccin de la empresa. DIRIGE! no es la panacea para resolver los problemas de la organizacin, pero quiere ser una valiosa ayuda para las personas que ocupan puestos de responsabilidad en procesos y departamentos, y contiene una metodologa prctica para el tratamiento de muchas cuestiones de la gestin empresarial. Constituye tambin un manual sencillo de asimilar para aquellas personas de formacin tcnica no habituadas a trminos y conceptos de organizacin y gestin. La obra comprende dos partes: la primera, de once captulos, comienza por la organizacin empresarial, su modelo de estructura y el funcionamiento e interrelacin de sus diferentes departamentos y procesos.

XIV

DIRIGE!

Contina una visin prctica de la gestin y valoracin de los stocks, la distribucin en planta (lay-out), el mantenimiento preventivo y correctivo, la trazabilidad, el ciclo del producto y los procesos de calidad y prevencin de riesgos laborales. En la gestin de la calidad total se describen el modelo europeo EFQM, las normas ISO, el just in time, los crculos de calidad, los sistemas Poka-Yoke y SMED, la metodologa 5S y el TPM. Se describe tambin la teora de las limitaciones de Goldratt. Cualquier persona que tenga que gestionar equipos, departamentos o la propia empresa debe tener unos conocimientos contables. De ah que el libro comprenda la prctica contable para que el lector conozca su proceso e interprete las posibles situaciones de una organizacin a travs de su balance, desde la holgura financiera y el equilibrio hasta la suspensin de pagos y la quiebra. La competitividad de hoy exige minimizar los costes de todas las parcelas de la organizacin. Por ello, unos captulos se destinan al estudio del proceso de costes de la empresa, desde la compra de la materia prima hasta la comercializacin y cobro de los productos terminados. Si constantemente las empresas necesitan renovarse para edecuarse a los avanves tecnolgicos es preciso que los directivos o gestores de equipos utilicen los procedimientos adecuados para decidir las inversiones y su control, cuyo contenido comprende un captulo. Debido al entorno cambiante, las organizaciones no se pueden gestionar slo con la informacin de seguimiento de cada proceso ms la que proporciona la contabilidad y el control de gestin. DIRIGE! dedica un captulo a la direccin estratgica y expone la metodologa para confeccionar planes estratgicos. La segunda parte del libro comprende siete captulos destinados a conceptos sobre Microeconoma y Macroeconoma. Los captulos de Macroeconoma abordan temas fundamentales como la oferta y la demanda, elasticidad y ajuste de mercado, los factores de produccin y la competencia. En Macroeconoma (objetivos) se exponen los conceptos tradicionales de producto nacional, empleo, inflacin y balanza de pagos. En Macroeconoma (polticas) se estudian los ciclos econmicos, la poltica fiscal, la poltica monetaria, el funcionamiento del sistema financiero, la poltica econmica exterior y la poltica de rentas. DIRIGE! es tambin un libro de texto para estudiantes universitarios de cualquier Facultad que cursen asignaturas de Economa y Administracin de Empresas. ngel Baguer Alcal Marta de Zrraga Rodrguez

1
Las organizaciones
En las empresas, es preciso disponer de una estructura organizativa, de tal forma que sus funciones y procesos se integren, coordinen y trabajen en un objetivo comn.

La actividad econmica para la produccin de bienes y servicios, que servirn para satisfacer a las personas, es desarrollada por los agentes econmicos que son las empresas, las familias y el sector pblico. Estos agentes econmicos se mueven en tres grandes sectores: El sector primario comprende las actividades agrcolas, pesqueras, ganaderas y extractivas, es decir, lo concerniente a los recursos naturales. El sector secundario comprende las actividades industriales. El sector terciario es el sector de los servicios (comercio, transportes, bancos, publicidad, asesoras, etc.).

1.1. LAS EMPRESAS

La empresa es la unidad de produccin bsica. Es un conjunto de actividades humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y vender bienes y prestar servicios. En la actualidad la mayora de los bienes y servicios son producidos por las empresas. La empresa tiende a la mejor combinacin posible de los factores de produccin (trabajo, tierra y capital, a los que se une la gestin) para obtener el producto al menor coste posible y obtener el mayor beneficio posible por medios lcitos.

DIRIGE!

Objetivo de la empresa
Es muy difcil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin producir bienes o prestar servicios. La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible. Lo hace en su propio beneficio. Pero, como ya dijo Adam Smith hay una mano invisible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la sociedad sin pensarlo en general de antemano. El objetivo de la empresa es ganar dinero pero este objetivo debe cumplirse en el contexto de la definicin de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accionistas, clientes y al conjunto de la sociedad. Una empresa es un conjunto de personas, mquinas y materias primas que generan un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad mxima y mnimo coste. Personas Mquinas Materias primas PROCESO Servicio (vital) Mxima calidad Mnimo coste

Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organizacin y el nico que permanece) ya que las mquinas se van sustituyendo y las materias primas se transforman.

La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar continuamente para seguir dando la mxima calidad, el mnimo coste y teniendo en cuenta que el servicio al cliente es lo principal. Si el proceso depende de las personas, a ellas se tiene que transmitir este mensaje. Para poderlo hacer es preciso que los jefes o responsables: a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difcilmente se puede llevar a cabo la mejora del proceso. b) Duden siempre de la solucin actual. Siempre, por bien que est el proceso, se debe buscar la duda. Si decimos esto est muy bien nunca mejoraremos nada. Tiene que haber equipos de mejora continua por toda la organizacin para agilizar los plazos de entrega, minimizar los stocks, disminuir los productos defectuosos y mejorar las condiciones financieras.

LAS ORGANIZACIONES

En cuanto a las personas en una organizacin tenemos: Saben Quieren No quieren 1 3 No saben 2 4

1. Nos apoyamos en ellos, deben ser los lderes de los equipos de trabajo. 2. A los que no saben pero quieren, se les puede llevar al grupo 1 a base de formacin. 3. Es preciso llevarles al grupo 1 por la va de la motivacin. 4. Ofrzcaselos a sus competidores!

El precio del mercado

El precio en el mercado lo pone el cliente. Este es el rey del mercado, cada vez ms por la elevada competencia existente de ah que progresivamente es ms exigente.

La misin
Una empresa no es solamente un conglomerado de estructuras tcnicas y organizativas. La misin de una empresa es la base o causa principal de su existencia, delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo. Una empresa puede tener, por ejemplo, como misin la fabricacin de artculos de ocio con el propsito de que constituyan un medio de distraccin a precios razonables. Otra empresa puede tener como misin la comercializacin de determinados productos con relevancia en la asistencia postventa y servicio posterior de mantenimiento. Completando esta misin puede aadirse que esta organizacin velar siempre por la proteccin del medio ambiente del entorno. La misin de una empresa, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos principios bsicos: Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa. La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales. La gestin de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada por sus propios componentes. El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfaccin de los clientes internos y externos.

DIRIGE!

La empresa buscar siempre la obtencin de beneficios por medios lcitos. De esta forma se asegurar el futuro de la misma, la conservacin de los puestos de trabajo y la creacin de otros nuevos.

Las limitaciones de las personas

La persona continuamente se relaciona con los dems. Como todo individuo tiene limitaciones, los seres humanos estn obligados a cooperar unos con otros para lograr ciertos objetivos que por s sola una persona no podra conseguir. Por lo tanto, se puede definir tambin una empresa como un sistema de actividades realizadas y coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la empresa si se integra en los objetivos de la misma.

La influencia de la empresa sobre el trabajador

Todas las empresas ejercen un impacto sobre la vida de los trabajadores, ya que stos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las empresas en la vida de las personas que trabajan en ellas es muy grande, tanto en la forma de pensar como en hbitos que se adquieren (forma de vestir, preferencia por determinadas marcas de vehculos, costumbres, etc.).

1.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS EMPRESAS

Las empresas tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad vara en funcin de: El tamao. Por ejemplo, una empresa de 5.000 personas, a diferencia de las pequeas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una complejidad grande. La actividad de la organizacin. No es lo mismo una organizacin que fabrica dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo pedido. El nmero de niveles de la estructura jerrquica. No es lo mismo una estructura de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles.

1.3. RECURSOS DE LA EMPRESA

Independientemente de su tamao y complejidad, toda empresa tiene los siguientes componentes:

LAS ORGANIZACIONES

Las personas: Son el principal activo de la organizacin. Recursos materiales: Materiales (mquinas, equipos, materias primas). Recursos financieros (capital, inversiones, prstamos). Recursos mercadotcnicos (clientes y consumidores, publicidad, red de ventas).

1.4. TIPOS DE EMPRESAS

Segn desde qu punto de vista se estudien, las empresas pueden clasificarse de muy diversas formas: por el fin, por la propiedad, por la actividad que realizan, por su tamao, por su volumen o cifra de negocio, por la modalidad jurdica, etc. A) Por el fin, pueden ser: Mercantiles: tienen una finalidad lucrativa. A su vez, pueden ser: Comerciales: no realizan transformacin de productos. Industriales: realizan transformacin. Sin nimo de lucro o civiles. Son las llamadas asociaciones. B) Por la propiedad de la empresa: Privada: pertenece a particulares. Pblica: pertenece al Estado o entidades pblicas. Mixta: comparten la propiedad el Estado y los particulares. C) Por la actividad a que se dediquen: Extractivas: se dedican al aprovechamiento de la naturaleza para la obtencin de bienes (agrcolas, ganaderas, etc.). De elaboracin y transformadoras: realizan una cierta elaboracin de forma o sustancia. De prestacin de servicios: ofrecen una actividad en forma de servicios (comerciales, bancarias, etc.). D) Por su tamao: Empresas artesanas: Menos de 10 personas, es decir, en general la familia y algunos trabajadores ajenos. Son abundantes en la agricultura y en el comercio y existen tambin en la industria. Pequeas y medianas empresas (Pymes). En Espaa la mayor parte de empresas son Pymes y menores de 250 trabajadores.

DIRIGE!

Grandes empresas: son aquellas que tienen una magnitud apreciable. La mayora de ellas son multinacionales. Esta clasificacin no es muy significativa. Un hotel con 50 empleados no puede compararse, por ejemplo, con una fbrica de cintas de vdeo totalmente automatizada con relativa similitud de nmero de personas. La comparacin slo puede ser vlida dentro de la misma actividad y sector. E) Por su volumen o cifra de negocio: Anualmente se publican ranking de empresas por su volumen de facturacin. F) Por su forma jurdica: Existen diversas formas jurdicas. Cul es la ptima? Pues la que mejor se adapte a la actividad de la empresa y su negocio. Lo ms prudente es dejarse guiar por el consejo de un buen asesor fiscal. A continuacin se enumeran algunas de las formas jurdicas de sociedades: 1) Sociedad colectiva. Las decisiones las toman los socios colectivamente. Estos responden tambin colectiva y solidariamente con sus bienes ante los acreedores. 2) Sociedad comanditaria. En este modelo de sociedad existen socios con responsabilidad total que administran la sociedad y otros comanditarios con responsabilidad limitada al capital aportado. 3) Sociedades de responsabilidad limitada. El capital mnimo es de 3.000 euros y la responsabilidad de los socios est limitada al capital aportado. 4) Sociedades annimas laborales.

Los trabajadores de la sociedad son mayoritariamente trabajadores de la empresa. Tiene estructura de sociedad annima.
5) Sociedad cooperativa. Los trabajadores son los socios de la empresa. El retorno cooperativo o distribucin de beneficios se reparte en funcin del trabajo, aunque la cooperativa puede tambin remunerar al capital de los socios. 6) Sociedades annimas. 7) Etc.

LAS ORGANIZACIONES

Por su importancia y extensin se expone a continuacin un resumen de los rasgos significativos de las sociedades annimas.

Sociedades Annimas
Las revoluciones industriales crearon la necesidad de crear empresas capaces de asumir riesgos que ya no eran posibles con los gremios y organizaciones familiares. As es como surgi la idea de crear empresas con el capital dividido en acciones y de esta forma lograr la reunin de grandes capitales. Las caractersticas principales de una sociedad annima son: a) Es una sociedad donde el capital est dividido en acciones. Cada accin confiere a su poseedor la cualidad de socio. Las acciones son ttulos valores que pueden ser nominativos o al portador. b) Es de responsabilidad limitada: cada socio (que se llama accionista) responde slo del capital que ha aportado, y no se responsabiliza de las deudas de la empresa. c) Hay que diferenciar la propiedad de la direccin. La responsabilidad de la buena o mala marcha de la empresa la adquiere el Consejo de Administracin. La propiedad corresponde a los accionistas y la direccin de la sociedad se realiza por tcnicos especializados, contratados a tal efecto. d) El nmero mnimo de socios = 3. e) El capital social mnimo = 60.101,21 (10.000.000 ptas.). f) El nombre de la sociedad es libre, siempre que no exista una denominacin idntica de otra sociedad anteriormente. En la denominacin de la compaa debe figurar necesariamente la indicacin sociedad annima o su abreviatura S.A. g) La actividad de una sociedad annima puede ser cualquiera, aunque no sea de carcter industrial pero su carcter ser mercantil. h) La sociedad annima se constituye mediante escritura pblica y se inscribe en el Registro Mercantil, adquiriendo de esta forma su personalidad jurdica. La inscripcin de la sociedad se publica en el Registro Oficial del Registro Mercantil. i) En los estatutos que han de regir el funcionamiento de la sociedad tiene que constar, entre otros: La denominacin de la sociedad. El objeto social. La duracin de la sociedad. La fecha de comienzo de la actividad.

DIRIGE!

El domicilio social. El nmero de acciones en que est dividido el capital y su valor nominal. La estructura del rgano al que se confa la administracin de la sociedad, determinndose los administradores que representan a la sociedad as como su rgimen de actuacin. Se tiene que expresar el nmero de administradores que en el caso del Consejo no ser inferior a tres, el plazo de duracin del cargo y el sistema de retribucin, si la tuvieren. El modo de deliberar y adoptar sus acuerdos los rganos de la sociedad. La fecha del cierre del ejercicio. Acciones Las acciones representan partes alcuotas del capital social. No pueden ser emitidas acciones por una cifra inferior a su valor nominal. La accin tiene un importe que se llama valor nominal de la accin (por ejemplo, 6 ). El capital de la sociedad es un mltiplo de este valor. Es decir, si una sociedad annima emite un capital de 3.000 y quiere lanzar 10.000 acciones, el valor nominal de cada accin ser: 3.000 Valor nominal = = 0,3 10.000 El valor nominal se puede fijar libremente. Por ley no existe ninguna limitacin. Hay que distinguir distintos valores de las acciones: Valor nominal: es el resultado de dividir el capital por el nmero de acciones. Valor terico o contable: una empresa, al cabo de un tiempo ha ido obteniendo beneficios y por consiguiente aumentando sus recursos propios (dotacin de reservas legales y voluntarias y posibles aumentos de capital), con lo que su patrimonio ya no es el mismo que cuando se constituy. El valor tericocontable de la accin se obtiene dividiendo el nuevo valor de su patrimonio por el nmero de acciones. Valor en Bolsa: una accin puede tener un determinado valor nominal y sin embargo se puede cotizar en Bolsa a otro precio mayor o menor que el nominal y tambin distinto del valor real. Este precio en Bolsa depende del dividendo, de las perspectivas futuras de la empresa, etc. El dividendo es la parte de beneficios que percibe anualmente cada accin. Se pueden emitir distintas series de acciones, con distinto valor nominal; pero las acciones de la misma serie deben tener el mismo valor nominal. Por ejemplo, una S.A. puede emitir acciones con valor nominal de 9 cada accin, y posteriormente, lanzar otra serie con valor nominal de 6 cada accin.

LAS ORGANIZACIONES

Qu son acciones con prima? Consiste en que si el valor nominal de una accin es de 12 , la empresa cobra al suscriptor de dicha accin, por ejemplo, 12,2 . Es un desembolso complementario (en este caso 0,2 ), que los suscriptores de las acciones nuevas deben realizar por encima del valor nominal de los ttulos, en razn de que su valor real se estima en esa cifra. El importe de la prima se destina a reserva legal, hasta el lmite que seala la ley.

Cotizacin en bolsa La ley del mercado de valores regula el procedimiento para que una empresa pueda cotizar en bolsa.

El derecho de suscripcin El propietario de una accin tiene derecho a suscribir nuevas acciones en sucesivas emisiones, derecho que puede ejercer o puede vender. Sea el ejemplo de una empresa que tiene 4.000 acciones y un capital social de 100.000 euros, siendo por tanto el valor nominal de la accin 25 euros. La empresa tiene unas reservas de 8.000 euros. El valor contable o terico de cada accin es 27 euros (100.000 + 8.000) / 4.000. Supongamos que la empresa realiza una ampliacin de capital (emite 1.000 nuevas acciones al mismo valor nominal, es decir, a la par), ofreciendo a los accionistas la posibilidad de compra de una accin nueva por cada dos antiguas. El nuevo capital de la empresa ser igual a 100.000 + 1.000 x 25 = 125.000 euros. El nuevo nmero de acciones ser 5.000. Y el valor terico de cada accin ser de 26,6 euros (125.000 + 8.000) / 5.000. La diferencia entre el valor de la accin antes de la ampliacin (27 euros) y el valor despus de la ampliacin (26,6 euros), es decir, 0,4 euros, es el valor terico del derecho de suscripcin. Por tanto, para que el accionista estuviese en la misma situacin, tras la ampliacin de capital, tendra que vender, tericamente, el cupn que le da derecho a suscribir una nueva accin en 0,4 euros.

Derechos de la accin La accin confiere a su titular la condicin de socio y le atribuye los derechos reconocidos en la Ley de sociedades annimas y en los estatutos, teniendo, entre otros, los siguientes: Participar en el reparto de beneficios y en el patrimonio resultante si se liquida la sociedad.

10

DIRIGE!

Suscripcin preferente en la emisin de nuevas acciones o de obligaciones convertibles en acciones. Asistencia y voto en las Juntas Generales e impugnacin de los acuerdos sociales. No obstante, los estatutos de la sociedad pueden contener limitaciones de los derechos de asistencia y voto. La limitacin puede hacer referencia a un nmero mnimo de acciones como condicin necesaria para la asistencia a la Junta General y asimismo puede constar en ellos el nmero mximo de votos que puede emitir un mismo accionista o sociedades pertenecientes a un mismo grupo. Recibir informacin sobre la situacin de la empresa.

Acciones sin voto Las sociedades annimas pueden emitir acciones sin derecho de voto por un importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado. rganos de la Sociedad Annima Una persona que posee acciones de una empresa no participa en la gestin de la empresa por el mero hecho de ser accionista. La gestin la realizan una serie de rganos que estn legitimados para adoptar decisiones y ejecutarlas. Un accionista puede formar parte o no de estos rganos. Los rganos establecidos por la ley para desarrollar las actividades de la sociedad son: La Junta General de Accionistas. Consiste en una reunin de accionistas para decidir por mayora sobre los asuntos de su competencia. Por ejemplo, deciden sobre la aprobacin y distribucin de beneficios, aumentos o disminuciones de capital, etc. Es el poder mximo de la S.A. Todos los socios, incluso los disidentes y los que no participan en las reuniones, quedan sometidos a los acuerdos de la Junta general. La Junta tiene un presidente, reflejado en los estatutos; en su defecto la preside el Presidente del Consejo de Administracin. La Junta General tiene que ser convocada por los administradores de la sociedad y pueden ser: a) Ordinarias: se renen dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio, para censurar la gestin social, aprobar, en su caso, las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicacin del resultado. La Junta general ordinaria se convoca mediante anuncio publicado en el Boletn Oficial del

LAS ORGANIZACIONES

11

Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulacin en la provincia, por lo menos quince das antes de la fecha de celebracin. b) Extraordinarias: las pueden convocar los administradores cuando convenga para los intereses de la sociedad o cuando lo solicite un nmero de socios, que represente al menos el 5% del capital. Los Administradores. Son nombrados por la Junta General. Los administradores, a menos que los estatutos dispongan lo contrario, no tienen que ser obligatoriamente accionistas. Ejercen el cargo durante el plazo que sealan los estatutos pero nunca puede ser superior a cinco aos. Pueden ser reelegidos una o ms veces por periodos de igual duracin mxima. Los administradores representan a la sociedad. Cuando la administracin se confa a ms de dos personas, estas constituyen el Consejo de Administracin. El Consejo de Administracin nombra al Presidente y en determinadas empresas designa a una comisin ejecutiva o a uno o ms Consejeros Delegados para la resolucin de funciones y tomas de decisiones, evitando de esta forma la reunin del Consejo.

1.5. LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe una estructura bsica que le permite desarrollar su actividad de una forma armoniosa y coherente. As podemos ver que el director maneja su batuta indicando a los distintos grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines, timbales, trombones, contrabajos, etc.) o solista debe permanecer atento a las indicaciones del director, coordinando con el resto de grupos y solistas hasta conseguir esas melodas que tanto nos gusta escuchar. Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. As, un timonel con un conjunto de remeros constituye una organizacin y una de las componentes del xito ser la integracin y sincronizacin de las personas que estn a bordo de la trainera. Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una estructura bsica y un organigrama que le permita desarrollar su actividad. Salvo casos justificados por intereses sociales o de cualquier otro tipo, cualquier empresa debe tener como objetivo fundamental la obtencin de beneficios por medios lcitos mediante el desarrollo de su actividad en la forma ms econmica posible. Para ello necesita organizarse. Cualquier actividad en cualquier empresa utiliza medios materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por las personas, vemos que el nico responsable de la obtencin de los resultados de la empresa, siguiendo su poltica general, es la persona por medio de la aplicacin de su trabajo.

12

DIRIGE!

Para obtener de la persona ptimo rendimiento es necesario: Aplicar la tecnologa adecuada en su trabajo. Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotacin de puestos) y formacin. Darle una responsabilidad (delegacin) que le permita crear y satisfacerse en el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su puesto de trabajo. Aplicar permanentemente una poltica de motivacin encaminada al respeto de la dignidad de la persona que trabaja, reconocindole adems el esfuerzo y la importancia de su trabajo. Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su gestin. Proporcionar a la persona toda la informacin precisa de su puesto de trabajo y de la empresa. Cuando se delega el trabajo en una persona el sentido de la responsabilidad le har trabajar mejor, pero es necesario que esta responsabilidad est claramente definida y delimitada entre los campos en que debe operar. Llegamos as a los conceptos de funcin y proceso.

Funcin
Se denomina funcin al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen la responsabilidad de un rea o de un cierto campo. Por ejemplo: compras, produccin, comercial, mantenimiento, administracin, recursos humanos, oficina tcnica, etc.

Funcin ejecutiva
Cuando el contenido de la funcin aboca en consejos u rdenes, las cuales definen su aplicacin y desarrollo, se dice que la funcin es ejecutiva.

Funcin staff
Cuando el contenido de la funcin y su aplicacin abocan en consejos o informes a otras funciones, se dice que la funcin es staff. Por lo tanto, al no ser ejecutiva no da lugar a emisin de rdenes.

LAS ORGANIZACIONES

13

Proceso
Se denomina proceso al conjunto ordenado de trabajos que definen una actividad concreta y que puede pertenecer o integrarse en una funcin o ser autnomo. Por ejemplo: la gestin de proveedores y la gestin de pedidos pueden ser dos procesos, con un responsable cada uno, integrados dentro de la funcin compras (que tiene tambin su responsable). La planificacin de la produccin y la fabricacin pueden ser dos procesos integrados dentro de la funcin produccin. Sin embargo puede darse el caso de los dos procesos anteriores fuera de la jurisdiccin de la funcin produccin. Un ejemplo claro de un proceso no integrado en ninguna funcin puede ser el de jardinera, donde una persona, con total autonoma (compra lo que quiere con arreglo a un presupuesto y planta lo que quiere y cuando quiere) no est integrada en ninguna funcin y depende exclusivamente del gerente de la empresa.

Organigrama
Es la representacin grfica del enlace entre las diversas funciones y/o procesos de la empresa. Para que una organizacin sea eficiente y proporcione buenos resultados es preciso que los trabajadores sepan qu papel desempearn en su funcin y en los procesos o equipos de trabajo. Tambin deben conocer su interrelacin con el resto de puestos de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organizacin.

Principios bsicos de un organigrama

1) Para una funcin debe haber una nica persona como responsable. 2) Para un proceso debe haber un nico responsable. 3) Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Tambin una misma persona puede ser responsable de varios procesos. Y tambin una misma persona puede ser responsable de varias funciones y de varios procesos a la vez. En las empresas pequeas esto sucede muy a menudo. 4) Debe procurarse que en cada funcin o proceso adems del responsable exista otra persona, un suplente, para suplir ausencias y atender las tareas correspondientes. Es evidente que en las organizaciones pequeas resulta complicado, pero en cualquier caso una actividad no puede quedar paralizada por la ausencia de una persona. No se trata de aumentar el nmero de responsables sino de suplir ausencias con la efectividad que se requiere.

14

DIRIGE!

5) Una persona puede ser responsable de un proceso y subordinado de su jefe natural en la funcin a la que pertenece. Y viceversa una persona puede ser responsable de un proceso en el que puede tener como subordinado a su jefe natural de la funcin. 6) Las funciones y procesos deben definirse independientemente de las personas, hombres o mujeres, responsables de ellas/ellos. Las personas pueden cambiar o desaparecer, sin embargo, las funciones y procesos sern siempre las/los que necesita la empresa. 7) El jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que estn a cargo de su funcin o proceso. Debe adems, formar a su personal dentro de los mtodos de trabajo ms eficaces. 8) Los trabajos, misiones, responsabilidades, etc., que se indican en cada norma de funcin o proceso, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para rehusar la realizacin de un trabajo ordenado por su jefe o responsable. 9) La comparacin de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes del grfico del organigrama no representa jerarquas superiores ni inferiores, ni son comparables tampoco niveles de funciones con las categoras de sus responsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.

La organizacin por procesos

Hoy en da, aunque en las empresas existen los departamentos funcionales (Compras, Comercial, Produccin,) es bsica y fundamental, en general, la organizacin por procesos. Se tiende a organizaciones matriciales (se expone ms adelante) y an ms, a modelos de organizacin horizontales puros por procesos con pocos niveles jerrquicos, pocos jefes (ms bien lderes) que tienen que ser de calidad y muchos responsables de los diferentes procesos bsicos de la empresa. En la pgina siguiente se expone, como ejemplo, el organigrama de una empresa que fabrica productos de plstico termoestable bajo pedido y en el que hay definidas funciones y procesos.

DIRECCIN GENERAL

CALIDAD INFORMTICA LAS ORGANIZACIONES CONTROL DE GESTIN

D. TCNICA

COMPRAS

FABRICACIN

MANTENIMIENTO

COORDINACIN

COMERCIAL

ADMINISTRACIN

FINANZAS

RR.HH

Oficina Tcnica Investigacin Mquinas Utillajes Servicios

Mquinas Utillajes Almacenes int.

Compras Subcontratacin Inmovilizado

Mtodos Tiempos Planificacin Programacin Lanzamiento Almacenes

Ventas Publicidad Estudios comerciales

Bancos Estudios Financieros

Facturacin Contabilidad

15

Figura 1.1. Organigrama general de una empresa.

16

DIRIGE!

1.6. PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA

Para entender el proceso general de una empresa, que depende de su actividad y tamao, se expone a continuacin, a ttulo de ejemplo, el de una empresa que realiza el ciclo completo: diseo, fabricacin y comercializacin del producto, como es el caso del organigrama anterior. a) El cliente solicita oferta al departamento comercial de un determinado artculo. b) El departamento o funcin comercial le pasa la oferta con toda clase de detalles al departamento de coordinacin. c) Coordinacin, que articula comercial, direccin tcnica, calidad, compras y fabricacin, solicita a direccin tcnica el informe tcnico de la oferta. d) Cuando coordinacin recibe el informe tcnico de la oferta (materiales, troqueles necesarios, condiciones del proceso de fabricacin) que elabora direccin tcnica con la ayuda de calidad y fabricacin, nicamente necesita la ayuda de compras para conocer condiciones y plazos de entrega de materiales. e) Coordinacin le entrega a comercial el estudio de la oferta en cuanto a: Materiales y sus precios. Coste de utillajes. Coste del proceso de fabricacin. Plazo de fabricacin. f) Comercial completa la oferta con los costes de comercializacin, costes de estructura, costes financieros y mrgenes comerciales y entrega una oferta al cliente con precio de venta y plazo de entrega. g) El cliente acepta o no las condiciones. Vamos a suponer que s. h) El cliente realiza el pedido oficial y se lo enva a comercial. i) Comercial le pasa el pedido a coordinacin. Desde este momento coordinacin es responsable del pedido hasta la entrega del mismo a comercial. j) Coordinacin se relaciona con: Direccin tcnica: Para solicitar los estudios tcnicos y planos correspondientes. Compras: Para el aprovisionamiento de las materias primas necesarias, troqueles, etc. Calidad: Para el control de calidad de las materias primas, proceso de fabricacin, acabado, etc. Fabricacin: Para comunicarle los lanzamientos de rdenes de fabricacin.

LAS ORGANIZACIONES

17

k) Cuando el producto est terminado y con el visto bueno de calidad en el plazo acordado (responsabilidad de coordinacin), la funcin coordinacin (en el ejemplo dependen de ella los almacenes) entregar el producto al cliente. Existe comunicacin con comercial y administracin (para la facturacin correspondiente). l) Administracin factura al cliente. Tendr informado a comercial hasta el momento del pago de la factura.

EMBALAJES

ENVASES PROCESO PRODUCTIVO COMPRAS A DIVERSOS PROVEEDORES

ENVASADO

EMBALAJE

MATERIAS PRIMAS

MQUINAS

M1 CONJUNTOS INCORPORABLES

M2

Mn

ALMACN PRODUCTO TERMINADO

CLIENTE

COMERCIAL MATERIAS DE CONSUMO

SECCIONES AUXILIARES MANTENIMIENTO INSTALACIONES DIVERSAS PROPANO FUEL-OIL GAS SUBESTACIN TRANSFORMADORA COORDINACIN FINANCIACIN

REPUESTOS UTILLAJES CARRETILLAS GRAS COMBUSTIBLES 4

TCNICA

PRODUCCIN COMPRAS

1 2 3 4

Peticin de oferta Oferta al cliente Pedidos del cliente Proceso fabricacin y aprv.

Figura 1.2. Proceso general de la empresa.

18

DIRIGE!

1.7. FICHAS DE FUNCIN

Las fichas de funcin o normas de puesto son procedimientos escritos donde se enumeran las caractersticas ms importantes del contenido de la funcin.

Por qu se definen las fichas de funcin?

Para mejorar la organizacin de las empresas. El organigrama y las fichas de funcin constituyen el cuadro de funcionamiento estndar de la empresa. Sin embargo la empresa debe ser dinmica. Las fichas de funcin y el organigrama deben evolucionar con regularidad. Adems hay que tener en cuenta lo siguiente sobre los procedimientos: Una empresa debe tener definidos procedimientos. Los procedimientos deben cumplirse en la medida de lo posible, es decir, las personas de la organizacin deben conocerlos y aplicarlos. El cumplimiento de los procedimientos debe ser flexible si la situacin lo requiere; es decir, los procedimientos no tienen por qu cumplirse a rajatabla. La redaccin de las fichas de funcin no va a resolver por s sola los problemas de organizacin de una empresa. Asimismo, tampoco al definir las fichas de funcin debe hacerse con la idea de hacer una organizacin que haga rgida a la empresa. Al contrario, el objetivo es que se sepa quin hace qu, evolucionar constantemente en ese cometido e integrar los cambios con la mayor rapidez. As una empresa en la que estn definidas las funciones de cada persona podr integrar modificaciones con mayor facilidad que la que, frente a un cambio, desconoce sobre qu podr repercutir ese cambio. Ejemplo de fichas de funcin del organigrama expuesto anteriormente:

OFICINA TCNICA 1. SUPERVISADO POR: D. Tcnica 2. SUPERVISA A: 3. FUNCIN PRINCIPAL Preparacin detallada de planos y listas de materiales de cada producto cuyo diseo se le encargue.

LAS ORGANIZACIONES

19

4. ENLACES La funcin Oficina Tcnica se relaciona con: 4.1 Coordinacin Suministrndole toda la informacin de detalles que se le solicitan.

5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES Ejecucin de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricacin. Confeccin de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas y cantidades. Adecuacin de planos o ejecucin de nuevos con sus listas de materiales correspondientes para las modificaciones.

GERENCIA 1. SUPERVISADO POR: Consejo de Administracin 2. SUPERVISA A: Calidad Informtica Control de gestin D. Tcnica Compras Fabricacin Mantenimiento Coordinacin Comercial Administracin Finanzas Recursos humanos

3. FUNCIN PRINCIPAL Establecer la poltica general de la empresa a partir del plan estratgico, a desarrollar por las funciones a las que supervisa, haciendo ptimos los medios humanos, materiales y financieros necesarios para aplicarla y controlando diariamente la actividad de la Empresa por medio de las informaciones del control de gestin y el plan estratgico.

20

DIRIGE!

4. ENLACES Con el fin de cumplir su misin la funcin gerencia se relacionar con las reas a las que supervisa, pero bien entendido que gerencia efectuar estos enlaces para informarse (tambin enlazar con control de gestin) y de este modo controlar y emitir las rdenes y correcciones oportunas.

5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES Estudio permanente del entorno (clientes, no clientes, competidores, etc.) Observar y recoger nuevas ideas. Seguir la evolucin de todas las tendencias que puedan influir en el negocio. Vigilar el cumplimiento de todas las rdenes y normas establecidas. Hacer que cada responsable gestione su funcin o proceso de acuerdo con las informaciones del control de gestin y siga puntualmente las directrices del plan estratgico.

6. DERECHOS Expresar su opinin y ser escuchado por el Consejo de Administracin, dentro del marco de su competencia y con espritu de colaboracin. Elegir los medios materiales, financieros y humanos necesarios para aplicar la poltica general de la Empresa.

1.8. LOS PROCESOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

En la mayora de las empresas actuales existen funciones y procesos. As pueden existir funciones tales como compras, produccin, comercial, administracin, etc., y procesos como evaluacin de proveedores, gestin de pedidos de compras, planificacin de la produccin, mantenimiento preventivo, contabilidad, prevencin y riesgos laborales, etc. No obstante, como ya se ha comentado anteriormente, el modelo de estructura empresarial tiende a la organizacin por procesos. Cada proceso debe tener un responsable que liderar el equipo de trabajo correspondiente. El equipo de trabajo de cada proceso puede estar constituido por personas pertenecientes a distintos departamentos o funciones. El lder del equipo puede tener en el equipo de trabajo a su responsable en la funcin o departamento.

LAS ORGANIZACIONES

21

El equipo de trabajo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un objetivo comn, aunando esfuerzos bajo la direccin de un lder, tienen, adems de aptitudes, habilidades o actitudes que se complementan y que se solidarizan responsablemente como conjunto. El trabajo de un equipo genera un resultado superior a la suma de lo que posee cada uno: formacin, aptitudes y actitudes. Hoy el trabajo en equipo se potencia cada vez ms y se considera imprescindible. El nmero de personas que lo componen debe ser pequeo, entre 3 y 6 personas como media. Esto est justificado por lo siguiente: Con reducido nmero de personas se llega antes al consenso y el grupo es mucho ms operativo. Los grupos ms numerosos pueden proporcionar ms ideas pero no son prcticos ni manejables a partir de un tamao. Tambin, en proporcin, la cantidad de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el nmero de componentes del grupo. Si el nmero de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsabilidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso muerto, a sabiendas de que otros sern los que se responsabilicen. A mayor nmero de personas se dificulta la interaccin entre las mismas y se facilita la creacin de subgrupos, lo que dificulta el seguimiento de objetivos en la misma direccin. La diversidad de conocimientos de los componentes del equipo permite alcanzar resultados que no sera posible con la aportacin individual y que cuanto mayor sea el reto que se quiere alcanzar, mayor es la posibilidad de permanencia del equipo. Un equipo de trabajo presenta frente a la accin individual una mayor eficacia, al lograr los objetivos deseados y al optimizar los recursos necesarios para ello. Est demostrado que trabajar en equipo presenta las siguientes ventajas: Se aprende de los dems y se intercambia informacin. Se desarrollan actitudes como la iniciativa, toma de decisiones, creatividad, dominio y saber escuchar. Al compartir, las personas se motivan. La comunicacin es gratificante y desemboca muchas veces en la amistad. Se mejora el mtodo de trabajo y por consiguiente los resultados.

22

DIRIGE!

La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y autogestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogneo en cuanto a personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades. En un equipo debe haber personas con diferentes caractersticas, siendo las ms importantes: Un lder. Expertos que aporten ideas. Bregadores infatigables, que impulsen las tareas. Un secretario que tome nota de todo lo que acontece en las reuniones de trabajo, confeccione actas e informe a todos. Las organizaciones deben procurar que la mayor parte posible de trabajadores lideren equipos de trabajo. Los puestos indirectos (encargados, jefes de lnea, etc.) no tienen sentido muchas veces ni estn justificados. El personal indirecto debe integrarse en equipos de trabajo. Se trata de hacer lderes en lugar de especialistas. Los indirectos no generan valor. Hasta ahora se han limitado en general a decir que hay qu hacer para efectuar controles a posteriori. Integrados en equipos de trabajo, los indirectos pueden ser lderes creativos que compartan e innoven. Los equipos de trabajo deben autogestionarse ya que la autonoma del equipo hace posible la creatividad, el que se cometan errores y el que se aprenda de ellos. Eso posibilita la toma de decisiones continuamente.

La base para trabajar en equipo

Se trata de pensar en equipo. Ante cualquier tema que se trate una persona debe procurar: Profundizar en el conocimiento del tema. Escuchar y analizar los puntos de vista diferentes. Tratar de ver lo que ven los dems. Tener voluntad de cambiar de opinin. No importarle perder. Mostrar a los dems la justificacin de sus propuestas y solicitar a los dems que hagan lo mismo con las suyas. No precipitarse en juicios prematuros, pero es preciso tener iniciativa y arriesgar.

LAS ORGANIZACIONES

23

No tener miedo a cometer errores. Trabajar con calidad, corrigiendo defectos sin culpar a los dems.

Las reuniones de los equipos de trabajo

Ante todo es preciso hacer nicamente las necesarias y adems, todas las reuniones de trabajo deben planificarse adecuadamente y el responsable del equipo debe dirigirlas con precisin y evaluar sus resultados. En una reunin de trabajo en equipo se habla y se escucha. Una persona debe escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se escucha se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar es lo ms difcil. Cualquier equipo de trabajo adems de cumplir la condicin de ser necesario debe satisfacer una serie de requisitos de organizacin: Las fechas de las reuniones deben fijarse de modo preciso y los componentes del equipo han de combinar sus desplazamientos de modo que estn siempre presentes salvo casos excepcionales. Deber haber un responsable del equipo o lder, el cual orientar la reunin y aunar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos trazados. El responsable har de moderador en las reuniones. Habr en el equipo un secretario, que deber llevar un libro de actas en el que se registrar una a una todas las reuniones estableciendo un informe donde se seale: Fecha. Asistentes. Asuntos tratados y por quin fueron expuestos. Acuerdos tomados y logstica (quin transmite, quin realiza la accin). Deberes con el nombre del responsable y fecha. Temas pendientes. Fecha de la prxima reunin si procede. El equipo ordinario se reunir en las fechas sealadas peridicamente para ello. Habr reuniones extraordinarias cuando lo considere oportuno el responsable, el gerente o por sugerencia de cualquier miembro del equipo.

Efectividad de las reuniones de trabajo

Se considera importante: Orden del da anticipado para que los participantes se preparen los temas. A veces es til ver al comienzo los temas sencillos de fcil solucin. Dan al equi-

24

DIRIGE!

po la idea de aprovechamiento del tiempo. Posteriormente se ven los temas que necesitan tiempo. Puntualidad en el comienzo de la reunin. Terminar a la hora prevista. Otras programaciones as lo exigen. Evitar interrupciones. Que el responsable canalice la reunin y dirija las posiciones enfrentadas. Debe controlar el tiempo en los diferentes temas. La reunin no puede ser rutinaria. Que se sepa de antemano quines participan en la reunin. Obtener conclusiones claras. Acta de la reunin. Seguimiento. Posteriormente debe hacerse un seguimiento de las tareas y medidas tomadas.

1.9. LAS FICHAS DE PROCESOS

Para cada proceso se establecer, en similitud a la ficha de funcin, su procedimiento en la forma siguiente: 1. Objeto y fin del equipo de trabajo. 2. Responsabilidades del equipo de trabajo. 3. Lder, secretario y componentes del equipo de trabajo. Responsabilidades de los componentes. 4. Calendario de reuniones peridicas.

1.10. FORMA PRCTICA PARA DISEAR UN ORGANIGRAMA

En la mayora de los casos es importante contar con el apoyo de una consultora o un experto en el tema. En principio, y del mismo modo que para cualquier diseo e implantacin de otros posibles trabajos (control de produccin, costes, aseguramiento de la calidad, etc.), debern seguirse los pasos siguientes:

LAS ORGANIZACIONES

25

1. Anlisis exhaustivo de la organizacin

Anlisis de la actividad de la empresa. Anlisis interno de la empresa con el conocimiento de todas sus reas y los circuitos y relaciones entre las mismas. Anlisis del entorno: demanda y oferta. Entrevista con las personas clave de la organizacin, para detectar los posibles lderes de departamentos y/o procesos.

2. Confeccin del organigrama

Con los datos anteriores se definir el organigrama de la empresa con sus funciones y procesos.

3. Fichas de funcin y procesos

Definido el organigrama y sus funciones y procesos, se confeccionarn los procedimientos correspondientes.

4. Responsables de funciones y procesos

Con objeto de determinar los responsables de las funciones y procesos se har lo siguiente: Estudio del personal de la empresa (tanto actuales responsables como otras personas que pudieran serlo) para ver si son adecuadas para cada una de las funciones y procesos del organigrama propuesto. Definicin de responsables. Si existen funciones y procesos donde no es posible poner como responsables a personas de la empresa es necesario acudir a la contratacin de personas del exterior.

5. Publicacin del organigrama

Cuando el organigrama est perfectamente definido se dar a conocer al personal de la empresa y se comunicar la fecha de puesta en funcionamiento.

1.11. LAS FAMILIAS O ECONOMAS DOMSTICAS

Uno de los agentes econmicos son las familias. Las familias consumen bienes y servicios y ofrecen sus recursos (trabajo y capital) a las empresas.

26

DIRIGE!

1.12. EL SECTOR PBLICO

El sector pblico est constituido por: Sector pblico productivo: empresas pblicas. Organismos y administraciones pblicas. Locales: Ayuntamientos y Diputaciones. Regionales o autonmicas. Central: Gobierno, Ministerios y otros organismos. El sector pblico, en cualquier pas, realiza funciones econmicas muy importantes. El Estado est presente en la vida econmica del pas con unas funciones tales como la sanidad, educacin, transportes, comunicaciones, etc. Es por tanto el Estado un gran agente econmico. El sector pblico establece el marco jurdico-institucional en el que se desarrolla la actividad econmica. Tambin el sector pblico establece la poltica econmica. Los bienes que ofrece el Estado se denominan bienes pblicos. Algunos de ellos no pueden ser ofrecidos por la empresa privada: servicios de la Defensa Nacional, Seguridad, etc. CONCEPTOS PARA RECORDAR Los agentes econmicos, son las empresas, las familias y las personas. Estos agentes econmicos producen los bienes y servicios. Una empresa es un conjunto de personas, mquinas y materiales que generan un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, la mxima calidad y el mnimo coste. En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso anterior, es decir, la mejora constante y continua. La persona es el principal activo de la organizacin, por encima de los activos materiales. Es la que crea, disea, organiza y ejecuta. De ah la importancia que tiene enriquecerle el trabajo, reconocrselo, delegarle responsabilidades, y retribuirle con justicia. La estructura organizativa de las empresas tiene que ser horizontal y basarse en procesos. Cada proceso debe liderarlo un responsable y los equipos de trabajo de los procesos deben ser multidisciplinares y autogestionados. Se deben celebrar nicamente las reuniones de trabajo que sean imprescindibles y adems se deben preparar adecuadamente y ser siempre gestionadas por el responsable correspondiente.

2
Diseo de la organizacin
Cada empresa es distinta. Su cultura, su situacin, su actividad y sus personas la identifican. Cada empresa requiere por tanto el modelo de organizacin que mejor se adapte a ella.

2.1. TIPOS DE ORGANIZACIONES

Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas de varias formas posibles. En una misma organizacin puede haber una forma predominante y sin embargo en algn departamento puede predominar otra forma. La organizacin se puede disear en las siete siguientes opciones, de las que cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes.

a) Estructura de tela de araa

En esta forma de estructura la clave est en la personalidad del jefe (araa). Si el jefe es fuerte, la tela de araa es fuerte, y si el jefe es dbil, la tela de araa es dbil. La organizacin funciona en torno al lder. Suelen ser organizaciones autoritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y creencias del jefe. La fortaleza de esta forma de organizacin radica en la respuesta rpida a oportunidades o crisis debido al poder central y a las lneas cortas de comunicacin. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del carcter y personalidad del jefe sobre la organizacin ya que se depende exclusivamente de l. Estas organizaciones pueden tener xito en los entornos en que se dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artstico, poltica, guerra de guerrillas y empresas en crisis.

28

DIRIGE!

b) Estructura funcional
La estructura funcional consiste en una organizacin por funciones (Fig. 2.1).
Gerencia

Compras

Fabricacin

Comercial

Administracin

Nacional

Exportacin

Figura 2.1. Estructura funcional.

Es un diseo que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las actividades por reas funcionales: Compras, Comercial, Produccin, Administracin, Oficina Tcnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en otras subfunciones y stas a su vez en otras, establecindose en la organizacin distintos niveles jerrquicos en cada rea. Se trata de una agrupacin de las especialidades semejantes y afines. Las responsabilidades estn entrelazadas entre s. Los empleados de una funcin conocen muy bien su rea de trabajo (especialidad) pero poco el resto de reas de la empresa. Este diseo de organizacin evita duplicidades en la ejecucin de las actividades y obtiene los beneficios que proporciona la especializacin en lo referente a la optimizacin del trabajo. Si el trabajo en una organizacin exige la especializacin, este modelo puede ser til cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como en la actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estructura acarrea problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos productos y adems su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales podan considerarse vlidas. Hoy la organizacin empresarial tiene que estructurarse de otra forma, ya que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la iniciativa de la persona. Las desventajas y dificultades de una organizacin funcional de corte vertical (muchos niveles jerrquicos con tramos de control pequeos) se producen al estar separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se producen problemas de comunicacin y de cooperacin interdepartamental. Se podran poner como ejemplos de organizaciones a las que les va esta forma de organizacin aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos de prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

29

Es preciso hacer una aclaracin. La mayor parte de las organizaciones tienen definidas sus funciones o reas funcionales. Esto en s mismo no es malo. Existen organizaciones donde ese diseo funcional no implica organizacin vertical; es decir, una organizacin puede tener definidas sus reas funcionales pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se ver ms adelante.

c) Geogrfico
Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geogrficas cuando se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si la estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:
Director General

Director Pas Vasco

Director Galicia

Director Centro

Director Andaluca

Compras Pas Vasco

Ventas Pas Vasco

Administracin Pas Vasco

Figura 2.2. Zonas geogrficas.

Este diseo tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los gerentes o responsables de un rea en concreto, al tener mayor autonoma, son responsables de sus propias decisiones y la coordinacin de trabajos o actividades es mejor. A su vez la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del territorio o zona y se optimiza la coordinacin de actividades en la misma. Este tipo de organizacin se utiliza en el sector de empresas comerciales y de servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada Direccin es autnoma y tiene sus propias reas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas, por ejemplo compras centralizadas y direcciones autnomas. Otro ejemplo, todas las reas funcionales centralizadas y autonoma para el rea comercial.

d) Por lnea de producto

Este diseo se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular. Cada divisin de producto tiene funciones de ingeniera, fabricacin, personal, finanzas, distribucin, compras, administracin, etc. Este modelo de organizacin

30

DIRIGE!

comenz en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo demostr su utilidad en sectores como el automvil y el petrleo.

XX

En la industria del automvil cada fbrica est asociada normalmente a un modelo especfico de coche debido a la robotizacin en las primeras secciones de la fabricacin (prensas, soldadura, etc.). En este tipo de empresas cada producto requiere una estrategia distinta, desde la fabricacin programada para un modelo de coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseado para l) hasta la comercializacin (por ejemplo, un coche de gama alta tiene distinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja). La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de cada producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentracin de esfuerzos de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabricacin, la logstica, el servicio al cliente, los costes y la investigacin de nuevos productos. En entornos cambiantes como el actual son muy tiles en determinadas organizaciones en funcin del producto que se fabrica. El mayor inconveniente, al igual que en la solucin geogrfica, es la duplicidad de funciones. Cada lnea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.

e) Estrategia por clientes

Esta organizacin slo puede ser vlida cuando distintos grupos de clientes (gobiernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas,...) se diferencian claramente por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: distinto servicio, condiciones econmicas distintas, financiaciones especiales. Este tipo de organizacin puede dar buenos resultados en sectores como la alimentacin y otros productos de consumo. Un mismo producto (por ejemplo el jabn detergente) puede tener estrategias de gestin y comerciales distintas segn el tipo de cliente que lo demande. Esto puede justificar, por ejemplo, un diseo de organizacin como el que se expone en la Figura 2.3.
Director General

Gerente grandes superficies

Gerente hospitales

Gerente instituciones

Figura 2.3. Diseo de organizacin por clientes.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

31

Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geogrficas y lneas de producto, que la descomposicin de la estructura de cada Gerencia puede afectar a todas las funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:
Director General

Compras

Fabricacin

Finanzas

Ventas

Ventas grandes superficies

Ventas hospitales

Ventas instituciones

Figura 2.4. Modelo de organizacin.

El inconveniente de este modelo de organizacin radica, como en modelos anteriores, en la duplicacin de puestos y el aumento de estructura, por lo que debe estar justificada su utilizacin: el beneficio que reporte tiene que superar el coste. Otra posible desventaja es la dificultad de coordinacin entre estos grupos que en mayor o menor grado se requiere. La gran ventaja es la atencin de las necesidades especiales de determinados tipos de clientes.

f) Organizacin matricial
Es una combinacin de la estructura funcional con la de producto con el objetivo de eliminar las desventajas de ambos modelos y aprovechar los puntos fuertes de ambos. Los departamentos funcionales son partes permanentes de la organizacin. Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes departamentos funcionales y son liderados durante la duracin del proyecto por un Director responsable del mismo. El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmantela cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la organizacin como pueden ser los crculos de calidad, la prevencin y riesgos laborales, la planificacin de la produccin, la jardinera, etc. (Figura 2.5). Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa. Esta organizacin se llama matricial, ya que existe por una parte una relacin de autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto hasta los tcnicos que trabajan en l componiendo una matriz. Lo mejor de esta organizacin es la coordinacin de conocimientos sobre un proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralizacin, se favorece la dele-

32

DIRIGE!

Director Gerente

Compras

Contabilidad

Produccin

Ingeniera

Proyecto A

Compras Proyecto A

Contabilidad Proyecto A

Produccin Proyecto A

Ingeniera Proyecto A

Proyecto B

Compras Proyecto B

Contabilidad Proyecto B

Produccin Proyecto B

Ingeniera Proyecto B

Figura 2.5. Organizacin matricial.

gacin de responsabilidades y la composicin de equipos de trabajo, lo que influye positivamente en la motivacin de las personas. Como problemas de esta organizacin cabe citar las posibles tensiones que se pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empresa y los directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organizacin requiere muchas reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar nicamente las necesarias y planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarros de tiempo.

g) Organizacin pura por procesos

Es la optimizacin mxima de la organizacin matricial, donde no existen prcticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente mximo de la lnea horizontal. Existen empresas donde bajo una direccin existen nicamente procesos: gestin de pedidos a proveedores, recepcin de materiales, control y almacenamiento, planificacin de la produccin, fabricacin, mantenimiento, prevencin y riesgos laborales, calidad, pedidos de clientes, contabilidad, gestin financiera, etc.

Cul es el mejor diseo para una organizacin?

Cada organizacin requiere la forma de organizacin que le d el mayor rendimiento y estabilidad. En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos anteriormente, ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que es bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso, existen

DISEO DE LA ORGANIZACIN

33

organizaciones donde estn activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el geogrfico, etc.

2.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACIN

La teora clsica o Taylorista se basa en la organizacin cientfica del trabajo. Se asignan a los trabajadores tareas delimitadas (se tiende a la especializacin) y claras. No se potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales con tramos de control pequeos. La estructura clsica ofrece mucho apoyo a la tarea (asistencia especializada, recursos para realizar el trabajo, seguridad y condiciones ambientales, etc.). Sin embargo, el apoyo a la persona es dbil. En un organigrama vertical existe poca comunicacin. Un buen sistema tiene que proporcionar apoyo a a la tarea y apoyo a la persona. Hasta no hace mucho las empresas desarrollaban su actividad en un entorno estable, donde los clientes consumidores eran ms bien pasivos al existir ms demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran largos y la competencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual, debido a que la cantidad de empresas era menor, ya que geogrficamente no haba una globalizacin como ahora por la dificultad de las comunicaciones. Por eso la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran dependencia de los jefes y con los puestos de trabajo y procesos muy bien definidos. En la estructura funcional predominan los jefes (los que mandan) sobre los que obedecen y cumplen las rdenes (los empleados). Se tiene a la especializacin de los trabajadores. Las organizaciones verticales no pueden dar respuesta hoy en da a estrategias de crecimiento y consolidacin de las empresas en un mercado turbulento y cambiante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es muy exigente.

El cliente, el rey del mercado

El cliente es, sin duda, el que manda en el mercado y a quien hay que satisfacer y mimar. Servir al cliente no slo es misin del equipo comercial sino de todas las personas de la empresa. Al cliente hay que escucharlo y compartir sus inquietudes y problemas. En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado donde prima el servicio al cliente. Ese mercado exige bienes hechos a medida de lo que el cliente solicita (coches personalizados, bicicletas a medida, camisas a medida, etc.). El

34

DIRIGE!

mercado es difcil e inestable. Esto exige de las empresas capacidad para aprender con rapidez para adaptarse a los continuos cambios del entorno, y flexibilidad para dar respuesta rpida a la demanda del cliente.

Se precisan pocos jefes y la organizacin debe ser por procesos

En las organizaciones modernas cada vez se tiende ms a que disminuyan la estructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a su vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho ms positivas de lo que se crea. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen ms necesaria la comunicacin horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cultura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la fiabilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entenda hasta hace poco ya no tiene sentido. Adems, cada vez tiene que haber menos jefes. Su actitud debe enfocarse a la ayuda en la informacin, en el apoyo a los trabajadores, en la comunicacin con ellos y en la relacin. Un jefe no debe imponer sino ayudar y compartir. La organizacin por procesos precisa de personal multifuncional (la teora clsica aboga por la especializacin). El personal tiene que tener a su vez capacidad para aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con respecto a las anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. nicamente los mejores, los que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganarn el futuro. Las comunicaciones, la informtica, el avance exponencial de la tecnologa reducen el periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovacin a la que hay que adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un maana prximo. Adems de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor, la transparencia y tica en los negocios, el correo electrnico y la divulgacincomercializacin por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.

Las personas que demandan las organizaciones

As mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una serie de habilidades-actitudes como: Saber trabajar en equipo. Capacidad para resolver problemas. Capacidad para gestionar proyectos. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios. Orden, eficacia, creatividad, imagen. Capacidad de comunicacin. Capacidad y ganas de aprender.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

35

Iniciativa. Saber tomar decisiones. Capacidad de trabajo. Responsabilidad. Liderazgo. tica. Espritu de sacrificio.

Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz de resolver problemas. Lo que no se adquiere con rapidez sino que ms bien escasea son las cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ah la importancia de contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es ms difcil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).

Caractersticas de las organizaciones actuales

Las nuevas organizaciones se deben caracterizar por: Mejoras en calidad, coste y servicio. Bsqueda de la excelencia. Cero defectos. Rapidez en el desarrollo de productos. Trabajo en equipo con aportacin de ideas. Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos. Delegacin y aceptacin de responsabilidades. Liderazgo (sustituyendo el enfoque de jefatura). Servicio a los clientes (son la garanta de futuro). Tratar de conseguir siempre la mxima competencia profesional. Formacin continua. Comunicacin abierta entre los empleados. Respetar el medio ambiente. Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes. Organigramas horizontales. Los organigramas horizontales son bsicos hoy en da en las estructuras empresariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo competitivo actual las organizaciones precisan mejorar cada ao trabajando con los mismos recursos humanos y a veces con menos que los utilizados el ao anterior.

36

DIRIGE!

En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeo de la organizacin) trabajan cada vez ms estresados, mientras que de una gran parte de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan responsabilidades importantes. Adems el subordinado se siente protegido bajo el paraguas del jefe. Si cada ao es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la nica posibilidad de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores delegndoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en equipo. La delegacin de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en cada equipo de trabajo y en la cspide de la organizacin tiene que haber muy pocos jefes (lderes); eso s, de gran calidad. Se trata de la organizacin por procesos y no por funciones. Consiste en distribuir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarn cada proceso y trabajarn en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicacin horizontal entre personas de reas y consigue el cumplimiento de objetivos y la motivacin de cada equipo de trabajo. Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas est en compartir experiencias entre los trabajadores de la empresa y stos con los proveedores y clientes. La mejora continua implantada ya hace unos aos en las empresas japonesas no es suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras espectaculares y saltos cualitativos estratgicos, que sean generados por las experiencias compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes. En los ltimos aos se habla de la cultura de proyecto; es decir, primero exista en las empresas una cultura funcional (que todava persiste en bastantes organizaciones), las ms innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo ms novedoso es el paso a la cultura de proyecto. Qu es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la superglobalizacin del mercado, en la que conservando los parmetros fundamentales de la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja competitiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos, lanzando al mercado nuevos productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto, esta cultura se caracteriza por una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente. Compaas conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseando y lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde estn integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los clientes sea el mismo que disee los nuevos productos. Se va por tanto a la mxima optimizacin.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

37

El perfil del directivo

Las nuevas organizaciones precisan de lderes en lugar de jefes autocrticos. El perfil de directivo que se demanda es el siguiente: Cada vez ms descentralizador. Talante negociador y no impositivo. Animador que marque los objetivos de la empresa y tenga la habilidad de influir en los dems para alcanzarlos (capacidad de liderazgo). Espritu innovador. Estratega. Con visin de futuro. Creatividad y sentido comn. Comunicacin. Saber crear equipos de trabajo. Sensibilidad para con sus colaboradores. Objetivo de la calidad total. Conocimiento de las herramientas de gestin existentes. Conocimiento de las tendencias de la tecnologa y economa. Tener contactos con posibilidad de acceso a recursos y organizaciones. Saber actuar en cualquier lugar del mundo.

Organizaciones horizontales
El problema en cualquier caso no es saber que lo ideal son las organizaciones horizontales o planas sino convertir una organizacin vertical (muchas son as) en horizontal. Los principios bsicos de una organizacin horizontal son: La organizacin debe hacerse por procesos. Se definen los procesos base de la empresa en lugar de organizar la misma en departamentos funcionales. Para cada proceso existir normalmente un equipo de trabajo liderado por una persona. El cambio de la idea de jefe. Al ser planas las organizaciones los jefes ya no pueden supervisar directamente el trabajo de los subordinados tal como se haca en las organizaciones verticales. Por consiguiente, ahora el jefe ya no tiene por qu ser el que ms sabe. Una de las caractersticas de los jefes actuales es potenciar el desarrollo profesional de sus subordinados.

38

DIRIGE!

Por otra parte los jefes actuales ya no tienen por qu tomar todas las decisiones. Muchas de ellas las tienen que tomar los subordinados en la lnea de horizontalidad propuesta. Al trabajador a quien se delega responsabilidad se le tiene que dar poder para tomar decisiones. Por tanto el jefe actual sugiere, dialoga y trata de llegar al consenso frente al ordeno y mando del jefe de antao. Los jefes de una organizacin moderna tienen que ser ante todo lderes, estableciendo objetivos y transmitiendo a los empleados la necesidad de cumplirlos: Por qu hacemos esto? Para qu hacemos aquello? Cada vez se precisan menos jefes en las organizaciones. Uno de los principios bsicos en cualquier empresa es eliminar todo aquello que no aade valor. Los sucesivos jefes de la organizacin vertical no aaden valor, por lo tanto son innecesarios. Liderar cada proceso. Cada proceso debe liderarlo una persona integrante de un equipo multidisciplinar de trabajadores. El equipo se autogestionar de tal forma que marcar los objetivos y se responsabilizar de alcanzar las metas trazadas coordinando en todo momento con el resto de objetivos de los dems equipos de trabajo. Servicio al cliente del proceso. Se considera como cliente inmediato del proceso el siguiente proceso al que le sirve. Contacto de los trabajadores con el entorno. Se procurar siempre que sea posible, y dentro de un enfoque operativo, que exista una poltica de contactos de los trabajadores con proveedores y clientes. Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser nicamente misin de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del mximo de trabajadores posible como los de produccin, oficina tcnica, financiacin, etc. Justa retribucin. El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la actualidad se apuesta por un tipo de retribucin al trabajador consistente en una parte fija y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios equipos de trabajo y realizar actividades individuales. El cmputo global es la suma de lo que realiza, esto es evidente. Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la actividad del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribucin debe ir al equipo y no a cada persona individualmente. Y por ltimo una organizacin moderna, adems de plana u horizontal, debe ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios en cualquier parte del mundo.

DISEO DE LA ORGANIZACIN

39

La persona es el principal activo de la empresa

El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnologa avanza tan rpidamente que exige de la misma conocer lo nuevo, saber. Las empresas por tanto tienen que organizarse no alrededor de las mquinas, como antes, sino alrededor de las personas (Handy). Adems de ser el principal activo de la empresa es la que ms sabe en su puesto de trabajo. Dejmosle pensar, actuar y proponer sugerencias. Los jefes tienen que delegar en un modelo de estructura horizontal por procesos con responsables en cada uno de ellos.

2.3. CAPITAL INTELECTUAL

En las empresas se ha puesto de moda la innovacin en el rea de la gestin. Hasta ahora la innovacin se centraba fundamentalmente en el rea tecnolgica pero actualmente la tecnologa se puede comprar. De aqu que si se quiere ser competitivo hay que abordar el campo de la gestin del conocimiento. Se define como capital intelectual de una empresa la diferencia entre su valor real y su valor contable. Se define como organizacin inteligente aquella que estructura su aprendizaje y desarrolla la capacidad de aprender. En una organizacin el conocimiento est fraccionado en muchas personas. Si estas fracciones de conocimiento se integran se pueden hacer cosas.

CONCEPTOS PARA RECORDAR Aunque cada empresa requiere el modelo de organizacin que mejor se adapte a ella, la estructura empresarial tiende a la organizacin por procesos. El cliente es el rey de un mercado rico y saturado, difcil e inestable. Satisfacer al cliente es el objetivo principal para poder permanecer en el mercado. Para ello la empresa tiene que tener capacidad para aprender con rapidez y poder de esta manera adaptarse a los cambios continuos del entorno y tambin debe tener flexibilidad para poder dar respuesta rpida a la demanda del cliente. En las organizaciones se necesitan pocos jefes y en cambio se precisan lderes.

40

DIRIGE!

Las personas que demandan las organizaciones deben tener, adems de las aptitudes necesarias, una serie de habilidades o actitudes, tales como: liderazgo, saber trabajar en equipo, capacidad para aprender y resolver problemas, flexibilidad y capacidad para adaptarse a los cambios. El perfil del directivo es el de liderazgo, talante negociador, innovador, estratega, tico y capaz de crear en la organizacin un buen clima laboral.

3
Departamentos, funciones y procesos
La eliminacin de ineficiencias, de todo lo que no aada valor, es sin duda, el pilar para disponer de unos costes y mrgenes ptimos. Si a esto se aade la calidad y el servicio al cliente, la empresa ser competitiva.

3.1. LOS DEPARTAMENTOS O REAS EN LA EMPRESA

Aunque la organizacin empresarial debe orientarse a la organizacin por procesos, pueden existir y de hecho existen, departamentos o reas que no deben ser estancos sino todo lo contrario, en consonancia con la filosofa de lnea horizontal descrita anteriormente. Los ms importantes son:

3.1.1. Departamento tcnico

Comprende en general los procesos relativos a la investigacin, diseo y preparacin de los productos que sern fabricados por la empresa. Dependiendo de la empresa el proceso de investigacin puede constituir un departamento exclusivo. En el departamento tcnico es donde se encuentra por un lado la oficina tcnica y por otro lado el mundo del I+D+I (investigacin + desarrollo + innovacin). Los procesos ms caractersticos son: Investigacin y desarrollo de productos. Preparacin de planos y listas de materiales. Ensayos y pruebas de control. Estos procesos enlazan con: Compras. Fabricacin. Gestin de calidad. Planificacin y coordinacin.

42

DIRIGE!

Comercial. Administracin-financiacin. Recursos humanos. Control de gestin.

3.1.2. Compras
Es donde se desarrolla la gestin de la totalidad o mayor parte de las compras de la empresa, negociando precios, servicio y condiciones de financiacin con los distintos proveedores. Los procesos ms caractersticos son: Evaluacin de proveedores. Gestin de pedidos de compras de materiales. Gestin de compras de inmovilizado. Subcontrataciones.

Conviene recordar de nuevo que dependiendo de la empresa, los procesos se organizan de diferente manera, por ejemplo, la gestin de pedidos puede estar dividida en diferentes procesos (materias primas, repuestos, etc.) y depender cada proceso de un responsable, los cuales, pueden pertenecer a distintos departamentos, por ejemplo la gestin de pedidos de compra de materias primas al departamento de compras o al departamento de fabricacin, y la gestin de repuestos al departamento de mantenimiento. En cualquier caso y siguiendo la lnea horizontal, los procesos anteriores deben enlazar con: Gestin de calidad. Fabricacin. Planificacin y coordinacin. Comercial. Administracin-financiacin. Departamento tcnico. Recursos humanos. Control de gestin.

3.1.3. Fabricacin
La misin de este departamento o rea es optimizar los recursos materiales (materiales y mquinas) y humanos con el objetivo de conseguir:

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

43

La calidad del producto. Las cantidades que fabricar en los plazos sealados por planificacin y coordinacin en funcin de la demanda de los clientes. El mnimo coste en el proceso de fabricacin. El rea de fabricacin se relaciona con: Departamento tcnico. Compras. Planificacin y coordinacin. Comercial. Recursos humanos. Administracin-financiacin. Control de gestin. Gestin de calidad. Mantenimiento.

3.1.4. Mantenimiento
Aunque se trata de un proceso, en empresas grandes puede constituir un rea de gran importancia. Su misin es: Mantener en estado ptimo de funcionamiento y conservacin la maquinaria. Asegurar el funcionamiento y conservacin de las instalaciones. Llevar un buen control de las existencias de repuestos para poder actuar con rapidez. Los procesos ms significativos son: Mantenimiento correctivo. Mantenimiento preventivo. Gestin de repuestos. Limpiezas generales. Repasos generales.

Se relaciona fundamentalmente con el mundo de fabricacin. Tambin se puede relacionar con: Compras. Fabricacin. Recursos humanos.

44

DIRIGE!

Administracin-financiacin. Control de gestin. Departamento tcnico. Gestin de calidad.

Definicin y objetivo En una empresa el servicio de mantenimiento es el que se ocupa por una parte de arreglar las averas de las mquinas y por otra parte de realizar acciones preventivas para que no se produzcan. Las paradas de las mquinas son un cncer para las empresas ya que: Se pierde el margen comercial de las piezas que no se producen. Se pierde la amortizacin de la mquina parada. Se pierde el posible coste de paro del operario. Debido a lo anterior, en la gestin empresarial este concepto se considera muy importante. El objetivo del servicio de mantenimiento de una empresa es mantener operativos todos sus recursos y entre ellos estn los materiales: Mquinas. Utillajes. Instalaciones: agua, gas, electricidad, fuel-oil, etc.

Tipos de mantenimiento Preventivo Se trata de realizar acciones preventivas para que no se produzca la avera. Los engrases son un ejemplo de este tipo de mantenimiento. Dentro del mantenimiento preventivo existen distintas variables: Cambios realizados sistemticamente. Por ejemplo, el rodamiento de una mquina se cambia cada determinadas horas de funcionamiento aunque est en buen uso. Cambios realizados por el resultado de inspecciones. En este caso el rodamiento se cambiara dependiendo de su estado en el momento de la inspeccin. Cambios realizados por detectar anomalas en el estado de funcionamiento de un elemento del que se puede monitorizar su estado. Es lo que se conoce como mantenimiento predictivo.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

45

Correctivo Consiste en reparar las mquinas, utillajes e instalaciones con averas. En este tipo de mantenimiento, adems de realizar la reparacin, es importante lo siguiente: Asistir con rapidez a la reparacin, ya que el paro de una mquina tiene consecuencias negativas como se ha comentado anteriormente. Uno de los datos que se tiene que analizar en una empresa es el tiempo de respuesta del servicio de mantenimiento. Si este es alto, la empresa debe averiguar si se trata de una mala planificacin del servicio de mantenimiento o si no tiene los recursos humanos necesarios para ello. Tiempo de reparacin de las averas. Analizar las causas por las que se ha producido la avera. Llevar un histrico de averas y sus causas, no slo de la mquina sino de sus elementos principales, ya que de esta forma se puede planificar posteriormente el mantenimiento preventivo. Llevar un histrico de costes de mantenimiento de la mquina y de los elementos principales de la misma. La comparacin de este valor con el coste de amortizacin de la mquina puede ser una informacin decisiva para el cambio de inmovilizado (nuevas inversiones). Desarrollo histrico y tendencia actual Prcticamente hasta la mitad del siglo XX el mantenimiento que se haca en las empresas era fundamentalmente correctivo. En el ltimo cuarto del siglo XX es cuando se activ el mantenimiento preventivo, otorgndole la importancia que tiene. La exigencia del cumplimiento de plazos de servicio al cliente fue un factor poderoso para emprender acciones encaminadas a que las mquinas no se parasen. La tendencia en cuanto a los recursos para el servicio de mantenimiento ha evolucionado con el tiempo: En un principio las empresas contaban con muchas personas en el servicio de mantenimiento. En las empresas grandes el mantenimiento estaba dividido en grupos de especialistas: mantenimiento mecnico, elctrico, etc. Normalmente la totalidad del mantenimiento no era realizado por el equipo de mantenimiento de la empresa sino que sta subcontrataba determinados mantenimientos, por ejemplo el de las instalaciones y el repaso general de las mquinas que se hace en el periodo de vacaciones. Posteriormente se dio mucha importancia, debido a los costes de personal, a tener menos estructura interna y realizar mayor subcontratacin de este servicio, no solamente para el tema de instalaciones y reparaciones del periodo de

46

DIRIGE!

vacaciones sino fundamentalmente para el mantenimiento preventivo. A veces el mantenimiento preventivo lo realiza la propia casa constructora de la mquina, sobre todo si la mquina es sofisticada, de alta tecnologa. En la actualidad, la tendencia es que, independientemente de que la empresa tenga una estructura bsica en el servicio de mantenimiento, cada vez se involucre ms directamente en el mantenimiento de su puesto de trabajo el propio operario.

3.1.5. Planificacin y coordinacin

Suele ser un departamento bisagra en las empresas que coordina o articula la demanda (comercial) con las compras, la fabricacin y el departamento tcnico; es decir, para los pedidos de comercial, planificacin y coordinacin (de la que dependen los principales almacenes), exige a compras los aprovisionamientos con la calidad y los plazos requeridos, demanda a fabricacin la entrega de los productos con la calidad y los plazos previstos segn los lanzamientos de las rdenes de fabricacin y enva al cliente los productos en los plazos sealados por ste y convenidos con comercial. La misin por tanto es cumplir los plazos con el cliente, saturando los medios de produccin y con el mnimo stock de materias primas, productos en curso y productos terminados. Son procesos caractersticos de este departamento: Los mtodos y tiempos de trabajo. La planificacin de la produccin. El lanzamiento y seguimiento de las rdenes de fabricacin. Gestin de gran parte de los almacenes. Organizacin del transporte.

Planificacin y coordinacin se relaciona con: Departamento tcnico. Compras. Fabricacin. Comercial. Recursos humanos. Administracin-financiacin. Control de gestin. Gestin de calidad.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

47

3.1.6. Comercial
Su misin es utilizar al mximo sus recursos para: Dar a conocer las posibilidades y calidad de los productos fabricados. Crear imagen en el mercado. Vender los objetivos anuales con el mnimo de stocks de acabados y las condiciones financieras adecuadas tanto en precios de venta como en condiciones de pago. No tener fallidos de cobros. Fidelizar clientes. En empresas grandes puede estar separado el departamento de mrketing. Son procesos de este departamento: Evaluacin de clientes. Confeccin de ofertas. Gestin de pedidos. Organizacin de ferias y exposiciones. Publicidad. Apertura de nuevos mercados. Estudios de mercado. Anlisis de los competidores en cuanto a clientes que compran a la competencia, volmenes de venta, precios de venta, plazos de entrega, calidad de los productos y condiciones de pago.

Se relaciona fundamentalmente con: Planificacin y coordinacin. Departamento tcnico. Gestin de calidad. Recursos humanos. Control de gestin. Administracin financiacin. Fabricacin, si no existe el departamento de planificacin y coordinacin.

3.1.7. Administracin-financiacin
En empresas con un tamao apreciable estos departamentos estn separados.

48

DIRIGE!

La misin en cuanto a la parte administrativa consiste en adecuar tanto dentro de la empresa como en el exterior la circulacin de informes y documentos, asegurando en todo momento el registro y archivo adecuado, fundamentalmente de las relaciones con el exterior. Son procesos de esta rea: La contabilidad. Gestin de suministros de oficina. Facturacin. Preparacin de valores negociables. Este departamento se relaciona con: Departamento tcnico. Compras. Fabricacin. Planificacin y coordinacin. Comercial. Control de gestin. Recursos humanos. Mantenimiento. La misin en cuanto a la parte financiera consiste en el control de la liquidez de la empresa. Son procesos de esta rea: Evaluacin de bancos y acuerdos con los mismos en lneas de descuento, condiciones de crditos, etc. Control de tesorera. Estudios financieros. Este departamento se relaciona con: Departamento tcnico, fundamentalmente en el control de inversiones, modificaciones importantes de maquinaria, etc. Compras. Comercial. Recursos humanos. Administracin.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

49

3.1.8. Recursos humanos

Corresponde a un concepto mucho ms amplio que el de direccin o jefatura de personal. La misin de este departamento o rea es: La gestin de las relaciones laborales en la empresa. La contratacin de personal. El establecimiento de una buena gestin de recursos humanos segn: Polticas de motivacin. Planes de formacin. Planes de comunicacin. Polticas de salarios e incentivos. Programas sociales. Son procesos de esta rea: Nminas y seguros sociales. Organizacin de vacaciones. Reglamento de rgimen interior. Contratacin de personal. Actividades sociales. Base de datos del personal. Gestin del absentismo laboral. Gestin de la rotacin del personal. Gestin de horas extras. Planes de formacin. Convenio laboral. Programas sociales (mutualidades, planes de pensiones, etc.).

Este departamento se relaciona con todos los departamentos o reas de la empresa.

3.1.9. Control de gestin

Su misin es llevar al da el control econmico y financiero de la empresa de acuerdo con el sistema de gestin que utilice la misma y seguir la evolucin del plan estratgico. Son procesos de este departamento: Liderazgo y confeccin del plan de gestin anual (objetivos).

50

DIRIGE!

Seguimiento del plan de gestin anual enmarcado dentro del sistema de gestin por objetivos. Confeccin, distribucin y comentarios puntuales de la informacin del sistema de gestin a los responsables correspondientes. Confeccin de la informacin para gerencia. Coordinacin de la reunin mensual de desviaciones del sistema de gestin. Formacin del personal de la empresa en el conocimiento del sistema de gestin. Este departamento se relaciona con todos los departamentos de la empresa.

3.1.10. Calidad
Si la empresa tiene que tender siempre a la organizacin por procesos, el mundo de la calidad es quizs uno de los exponentes ms claros. Se debe hablar de proceso de calidad en lugar de departamento de calidad, ya que en el proceso de calidad interviene toda la empresa. Por tanto, en las empresas existir un responsable del proceso de calidad en el que intervendrn distintas personas de diferentes departamentos o procesos de la empresa. La misin del proceso de calidad es conseguir los objetivos de calidad establecidos en los distintos procesos de la empresa: Investigacin. Evaluacin de proveedores. Compras. Fabricacin. Mantenimiento. Comercializacin. etc.

El proceso de calidad se relaciona con todos los departamentos y/o procesos de la empresa. Por su importancia se dedica ms adelante un apartado correspondiente a la calidad.

3.2. LOS ALMACENES

Un almacn es un lugar fsico donde se ubican los distintos materiales de la empresa. Existen diversos tipos de almacenes, de los que se exponen a continuacin los ms importantes.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

51

Tipos de almacenes Mercaderas Lo adquirido por la empresa y destinado a la venta sin transformacin. Ejemplo: Una empresa que fabrica rodamientos, compra y vende sin transformar botes de grasa para el mantenimiento de los mismos. Materias primas Aquellas que mediante elaboracin o transformacin aparecen al final en el producto terminado. Conjuntos incorporables Aquellos que se compran y se incorporan (sin transformacin) directamente al producto. Por ejemplo el embellecedor de un mueble, los botones de una camisa, la carcasa de cualquier elemento, etc. Materiales de consumo Aquellos que son necesarios para el proceso productivo, se consumen en el mismo y no aparecen en el producto final. Ejemplo: una muela de una rectificadora, una piedra esmeril, el agua de refrigeracin en una fbrica de cerveza, refractarios en un horno de fusin, taladrina, etc. Combustibles Materias energticas que se consumen en el proceso. Repuestos o material de mantenimiento Piezas o materiales que se montan en instalaciones, equipos o mquinas en sustitucin de otras iguales o semejantes. Este material se utiliza en rdenes de reparacin (OT u OR). Por ejemplo, correas trapezoidales, rodamientos. Embalajes Cubiertas o envolturas, generalmente irrecuperables, destinadas a resguardar productos o mercaderas que han de transportarse. Envases Recipientes o vasijas, normalmente destinadas a la venta juntamente con el producto que contienen.

52

DIRIGE!

Material de oficina En muchas empresas, y esto es lo lgico, se considera que todo lo que se compra se consume y por tanto no se llevan existencias en almacn. Productos en curso Los que se encuentran en fase de formacin o transformacin (en curso de fabricacin). Productos semielaborados o semiterminados Los productos no acabados y que normalmente no son destinados a la venta sino a lneas de montaje o transformacin posterior. En una fbrica de motores, por ejemplo, el pistn del motor. Estas piezas pueden tambin venderse. Producto terminado Los fabricados por la empresa y destinados al consumo final o a su utilizacin por otras empresas. Subproductos Se obtienen en el proceso de produccin y se aprovechan o se venden. Ejemplos: La chatarra en una siderurgia vuelve al proceso de fusin y se aprovecha. Los recortes de chatarra en una fbrica de armarios metlicos se venden como tal. La levadura que se produce en una fbrica de cerveza, en el proceso de fermentacin, parte se utiliza para nuevos procesos de fermentacin y parte se vende (el excedente obtenido). Utillajes Corresponde a utensilios o herramientas que se pueden utilizar autnomamente (una llave inglesa, pinzas) o conjuntamente con la maquinaria (molde de ladrillos, troqueles). A efectos del control de costes que se ver posteriormente los que tienen vida inferior a un ao se consideran materias de consumo. Los que tienen vida superior a un ao son los verdaderos utillajes (los que se amortizan). Ubicacin de los almacenes Existe un principio bsico en la ubicacin de cualquier almacn en cuanto a que lo ideal es que exista un nico lugar fsico para el mismo. Es decir, un almacn por ejemplo de repuestos debe tener una nica ubicacin, en principio y como norma general, frente a la posibilidad de ubicaciones en ms de un sitio. Eso es lo mismo que si Vd.,en su casa, tiene los calcetines en un mismo cajn o en varios cajones. El orden, tener los artculos en un mismo sitio evita la duplicidad de

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

53

materiales y por consiguiente un aumento de stocks. Sin embargo, cada empresa requiere un estudio particular de la ubicacin de sus almacenes y existen organizaciones donde es preciso tener ms de un almacn para materiales de una misma naturaleza. Otro de los aspectos fundamentales es que cualquier almacn debe estar lo ms cerca posible al proceso que lo utiliza. No hay que confundir recepcin con ubicacin. La recepcin de un material puede estar centralizada, sin embargo la ubicacin directa puede ir a la cabecera de la lnea de fabricacin. As mismo una materia puede ir directamente a la cabecera de la lnea sin pasar por el almacn de materias primas y en cambio, otras materias primas se almacenan transitoriamente antes de pasar a la lnea de fabricacin. Como se ve las combinaciones y posibilidades son amplias. Para cada almacn y para cada material, es preciso estudiar su ubicacin y organizacin, en funcin de: La recepcin de materiales. El peso y dimensiones del material. Las condiciones de peligrosidad y toxicidad. La fragilidad. Condiciones ambientales necesarias. La rotacin. El nmero de artculos. La logstica de suministro a las lneas de fabricacin. El tipo de distribucin en planta existente.

Almacn de expediciones Con este almacn puede haber, al igual que con otros, varias alternativas. En muchas empresas est centralizado y a l afluyen los productos terminados desde las respectivas lneas de fabricacin. Dependiendo de la dimensin de las lneas de fabricacin puede haber almacenes de producto final por lneas. El principio bsico de este almacn, al igual que el de materias primas es que los artculos permanezcan en el almacn el menor tiempo posible teniendo en cuenta que la optimizacin del almacn se producir si, aplicando el just in time, el producto sale del proceso de fabricacin directamente al cliente. En las fbricas de automviles se puede ver cmo cada coche que puede salir de la lnea de fabricacin, por ejemplo cada 40 segundos, es conducido por un grupo de chferes (ese es su trabajo diario) al muelle de carga de una va de ferrocarril situada cerca de la fbrica para su expedicin directa a los clientes.

54

DIRIGE!

La organizacin interna de este almacn es muy variable dependiendo de lo expuesto anteriormente y del tipo de comercializacin: A muchos clientes con pedidos pequeos. Idem con pedidos variables. Comercializacin a distribuidores. Comercializacin a grandes superficies. Etc.

Para cada caso es preciso realizar el estudio correspondiente. No se pueden aplicar normativas generales salvo en casos concretos donde se pueden aplicar las teoras clsicas. A ttulo de ejemplo se expone un tipo de almacn de expediciones que se puede emplear en determinadas empresas que a veces tienen poco espacio y variado nmero de artculos (referencias), trabajando contra pedido. Se trata de la prctica de almacenar los artculos en el nicho ms apropiado de los que quedan libres. En un almacn los artculos pueden tener una ubicacin de la siguiente manera: En el mismo sitio (ubicacin fija). En sitios diferentes, dependiendo de las dimensiones del artculo, el lote fabricado, los huecos disponibles en el almacn, etc. (ubicacin variable). En el primer caso, el artculo est siempre ubicado en una calle del almacn, con su correspondiente fila y columna. En los almacenes modernos existen mecanismos para buscar y manejar los artculos automticamente a travs de programas informticos. En el segundo caso, los artculos no tienen ubicacin predeterminada sino que por medio de un programa informtico y en funcin del lote fabricado, las dimensiones del artculo, nmero de artculos por pal (si se almacena por este sistema) y nichos vacos existentes en el almacn, se determina en qu nichos se almacena el lote fabricado. En la base de datos, la empresa dispone de la informacin acerca de dnde y en qu lugar estn ubicados todos los artculos del almacn. Cuando llegue el momento de la expedicin, el sistema informtico facilitar la informacin de a qu nichos hay que acudir para retirar los artculos y enviarlos al cliente del pedido. Al mismo tiempo quedarn registradas en la base de datos la baja de los mismos y la disponibilidad de los nichos para recibir los prximos lotes de fabricacin. Tanto para artculos de ubicacin fija como variable, existen casas especializadas para el diseo de almacenes, recomendables cuando se hace un estudio de organizacin de los mismos. Se puede recurrir a estructuras metlicas tipo mecano con diferentes dimensiones, soportes, resistencias y posibilidad de dimensionar los huecos como se precise.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

55

3.3. LA GESTIN DE STOCKS El valor de los almacenes y su gestin

Muchos almacenes tienen una importancia econmica importante, lo que exige por tanto una financiacin tambin importante. Los costes financieros de los almacenes, adems de su magnitud, influyen en el coste de los productos y por tanto en los mrgenes de ganancias. Debido a esto, en la gestin de almacenes es preciso considerar: Sus gestores deben estar en consonancia con la importancia econmica de los mismos. Sorprende a veces en las empresas encontrar a gestores no preparados para la magnitud de la gestin y de la importancia econmica del almacn del que son responsables. La posibilidad de trasladar el problema del almacenamiento al proveedor. En este sentido la industria del automvil exige a proveedores que pongan almacenes al lado de la planta de fabricacin. Estudiar la alternativa de que la empresa almacene materiales en depsito. Al cliente consumidor nicamente se le factura lo que consume. Estudiar la rotacin de los artculos en almacn y disear una poltica especial para aquellos de pequea rotacin con los que cabe la posibilidad de eliminarlos. Aplicar el just in time cuyo criterio es que solo se almacene lo que se necesita para la fabricacin del momento. Realizar una clasificacin de artculos por importancia econmica (ABC) con objeto de realizar un control ms exhaustivo sobre los artculos A.

Cmo optimizar el nivel de stocks

En cualquier tipo de almacn es preciso optimizar el nivel de existencias eliminando todo aquello que no sea rentable. Sin embargo, distintos departamentos de la empresa persiguen objetivos en direcciones distintas: Los comerciales desean abundante stock de productos terminados para satisfacer las necesidades de los clientes. El departamento de compras optimiza los costes de aprovisionamientos cuanto mayor abundantes sean estos. El departamento de produccin quiere garantas para que no se pare la fabricacin. Los financieros quieren minimizar los stocks para que los costes sean los menos posibles.

56

DIRIGE!

Cmo actuar y satisfacer las necesidades internas y externas de la empresa en este tema? La solucin est en lograr el equilibrio para que, no habiendo ruptura de stocks, la rotacin de los artculos en el almacn y sus existencias sean ptimas. El nivel de almacn ser ptimo si se definen adecuadamente: El stock de seguridad que depender de la demanda y de los plazos de entrega de los proveedores. El lote de compra. La frmula del lote de compra es:

s precio de compra del artculo % coste de almacn

Ejemplo: Un supermercado presenta una demanda uniforme, calculando que para satisfacerla precisar realizar unas compras anuales de 12.000 artculos a 4 cada uno. El coste de cada pedido es de 50 y el coste de almacn el 10%. La solucin para este artculo es realizar a lo largo del ao 7 pedidos con un lote por pedido de 1.732 unidades.

2 coste del pedido consumo anual en unidades

3.4. CRITERIOS PARA VALORAR EXISTENCIAS EN ALMACENES

Las normas de valoracin del plan general de contabilidad establecen lo siguiente: los bienes comprendidos en las existencias deben valorarse al precio de adquisicin o al coste de produccin. El precio de adquisicin comprende el precio en el almacn del proveedor ms todos los gastos que se generan desde el almacn del proveedor hasta la entrada en el almacn del cliente, como son los gastos de transporte, seguros de expedicin, aranceles, etc. Se entiende por coste de produccin o fabricacin la suma del coste de adquisicin de la materia prima ms los costes imputables al producto, directos e indirectos.

Precio medio ponderado

Valorar un almacn al precio de adquisicin no es posible en la mayora de los casos ya que cada partida puede comprarse a distinto precio y las diferentes partidas no se pueden diferenciar fsicamente en el almacn. En este caso el criterio de valoracin ms aceptado es el del precio medio ponderado.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

57

Ejemplo Si se compra como primera partida 100 kg. de un material a a 10 /Kg y como segunda partida del mismo material 500 kg a 12 /kg. 100 10 + 500 12 PCM = = 11,66 . 600 Si se sacan del almacn, por ejemplo, 60 kg, se valoraran a 11,66 Si se compra una tercera partida (200 kg a 9 /kg) el nuevo precio medio ser: 540 11,66 + 200 9 PCM = = 10,94 . 740 FIFO (primera entrada, primera salida) Suele denominarse mtodo de agotamiento del stock ya que interpreta que las mercancas salen en el mismo orden en que entran. Artculo MP/01
ENTRADAS OP 1 2 3 4 5 5 Cantidad 30.000 20.000 10.000 Precio 4 12 3 Total 120.000 240.000 25.000 30.000 5.000 15.000 4 12 20.000 180.000 4 100.000 SALIDAS Cantidad Precio Total EXISTENCIAS Cantidad 30.000 50.000 25.000 35.000 30.000 15.000 Valor 120.000 360.000 260.000 290.000 270.000 90.000

LIFO (ltima entrada, primera salida)

Es el mtodo opuesto al anterior. Artculo MP/02
ENTRADAS OP 1 2 3 3 4 5 5 Cantidad 30.000 20.000 5.000 Precio 4 12 8 Total 120.000 240.000 8.000 12.000 40.000 5.000 7.000 8 4 40.000 28.000 12 12 96.000 144.000 SALIDAS Cantidad Precio Total EXISTENCIAS Cantidad 30.000 50.000 42.000 30.000 35.000 30.000 23.000 Valor 120.000 360.000 264.000 120.000 160.000 120.000 92.000

58

DIRIGE!

Estndar
Mtodo ideal para valorar los almacenes en un control de gestin pero que tiene problemas en cuanto a la valoracin contable al variar los estndares de un ejercicio a otro. Puede ser asumido si se cumplen una serie de condiciones: almacenes que se renuevan constantemente y cuyo valor global y composicin no vare sensiblemente. Actualmente tiene la ventaja de que se negocian contratos de compra con los proveedores para todo un ejercicio por lo que las variaciones en los precios de compra a lo largo del ao son mnimas.

3.5. LOS INVENTARIOS

La existencia de cualquier artculo en almacn se calcula como: existencia anterior + entradas - salidas Sin embargo y dado que se cometen errores en las imputaciones de entradas y salidas es preciso realizar inventarios fsicos de los almacenes para calcular correctamente el valor contable. Adems por ley, empresas con unas caractersticas determinadas, tienen la obligacin de realizar una auditora del ejercicio por consultores externos. Tambin, en el caso de fusiones o adquisiciones de empresas, por lgica, el comprador solicitar la auditora contable de la empresa y ser necesario realizar inventarios fsicos.

Inventario fsico de final de ao

Salvo por problemas tcnicos o legales que exijan realizar el inventario fsico, una empresa puede evitar realizarlo al final de cada ejercicio. Muchas empresas realizan los ltimos das del ao el inventario fsico de sus almacenes (materias primas, productos en curso, producto terminado, etc). Esto para hacerlo bien exige que la fbrica est parada, por lo que estos inventarios en muchas sociedades se realizan los das de vacaciones de Navidad. Este mtodo es muy costoso ya que requiere personal, a veces desmotivado por tener que trabajar en esas fechas tan especiales. Adems se le tiene que gratificar bien. Para evitar realizar el inventario al final del ejercicio se puede recurrir a los inventarios rotativos.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

59

Inventarios rotativos
En un almacn, diariamente o en periodos cortos, se puede realizar un inventario rotativo consistente en inventariar solamente muy pocos artculos. Con el almacn informatizado es el propio ordenador quien seala de que artculos se hace cada da inventario. A un determinado artculo le corresponder su inventario rotativo en funcin de determinadas variables: a) Por estar el artculo en punto de pedido. Sabemos que el punto de pedido corresponde a las existencias de un artculo que disminuirn hasta el stock de seguridad en el transcurso del plazo de entrega por parte del proveedor. En la Figura 3.1, que corresponde al punto de pedido de un artculo cualquiera, en el momento que las existencias del artculo en el almacn sean de 450 unidades, se pedir al proveedor el lote econmico de compra (supongamos, por ejemplo, que es de 1.200 unidades).
Cantidad

450

Punto de pedido

200

Stock de seguridad

Plazo de entrega

Tiempo

Figura 3.1. Punto de pedido de un artculo.

b) Porque el programa informtico del ordenador selecciona al azar determinados artculos para hacerles su revisin. Es un sorteo. c) Seleccin mediante clculos a travs de frmulas aleatorias.

3.6. LA CALIDAD
La calidad es un tema de gran importancia en el mundo empresarial, debido a la alta competencia del mercado que conduce a unas exigencias, cada vez mayores, por parte del cliente. Se define la calidad como un conjunto de cualidades que constituyen la forma de ser de una persona o cosa.

60

DIRIGE!

3.6.1. Desarrollo histrico

En un principio se entenda por calidad el grado de cumplimiento de las especificaciones tcnicas del producto segn haba sido concebido y diseado. Es a principios del siglo XX cuando aparece el concepto de control de calidad. En estos tiempos, la organizacin del trabajo sigue las pautas del Taylorismo, una organizacin cientfica que por un lado define las tareas y las manda ejecutar y por otro lado hace un seguimiento o control de dicho trabajo. Tuvo tambin repercusin, dentro tambin de la segunda revolucin industrial, la lnea de montaje de la fbrica Ford de automviles, que supuso una revolucin en cuanto que un vehculo fabricado no quedaba esttico en la lnea de montaje. El sistema de la lnea de montaje de Henry Ford exigi que las piezas tenan que cumplir una serie de requisitos, tolerancias, y por tanto esto exigi un control de calidad final de las mismas. Se crearon los departamentos de control de calidad dedicados a verificar si los productos cumplan una serie de normas y especificaciones. El objetivo era conseguir que todas las piezas de una misma referencia fuesen iguales y no tuviesen defectos. La inspeccin era desorbitada, total, con la decisin final de vlido o no vlido (que se tiraba). Este procedimiento, aparte de resultar muy costoso no evita que se cuelen piezas defectuosas. En la tercera dcada del siglo XX se da un paso importante. En lugar de controlar el total de la produccin, se eligen lotes de muestreo, aplicando la estadstica, y de esta forma solo se controla el lote seleccionado. La calidad de los productos se mide mediante indicadores cuantitativos. El control de calidad sigui evolucionando pasando cada vez ms a controlarse cada operacin, en lugar de esperar a controlar el producto cuando estuviese terminado. Si se controla el producto, operacin a operacin, los defectuosos se tiran en el momento adecuado, sin tener que seguir dndole ms coste de valor aadido para tirarlo al final del proceso. Posteriormente se pas al control del proceso; si esto se consigue se tiene la garanta de la calidad del producto. Si se controla el proceso el producto sale con la calidad exigida y los controles sobre el producto son menos importantes. El control del proceso se extiende desde la evaluacin de los proveedores hasta la expedicin del producto final al cliente. Adems, la exigencia del cliente tiende a cero defectos. Si se aceptan, por ejemplo, dos piezas defectuosas por milln, dado que la perfeccin no existe, esto significa tener que verificar el cien por cien de la produccin, procedimiento de alto coste y por tanto no competitivo. De ah que las empresas pongan nfasis en el control del proceso.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

61

3.6.2. Aseguramiento de la calidad. Gestin de calidad

En la dcada de los aos 60 del siglo XX surgi en Estados Unidos por requerirlo su industria militar y espacial la necesidad de fabricar productos que se ajustasen a unas especificaciones concretas. Tambin en la dcada de los aos 70 del mismo siglo, las grandes empresas vieron la necesidad de garantizar la calidad de los suministros de sus proveedores, condicin bsica para garantizar la calidad de los productos fabricados por ellas. Aparece as el concepto de aseguramiento de la calidad: las acciones necesarias para proporcionar la confianza de que un producto o servicio tenga la calidad requerida. Una empresa dispone de un sistema de aseguramiento de la calidad si dispone de un manual de calidad con los procedimientos correspondientes que establecen la manera sistemtica en que se deben llevar a cabo dentro de la empresa las acciones que directa o indirectamente tienen repercusin sobre la calidad del producto. Este sistema de gestin sistematizado a travs de los procedimientos se revisa en su implantacin y cumplimiento mediante auditoras. El aseguramiento de la calidad constituye un primer paso en el proceso de mejora continua de una empresa. No es por s mismo la panacea, y adems su implantacin debe ser sencilla y racional para no convertirse en lo contrario, es decir, en un sistema burocrtico que no minimice la no calidad sino que derive en un aumento de costes. Recientemente el aseguramiento de la calidad ha sido superado por la gestin de calidad. La gestin de calidad busca que la empresa sea gestionada a travs de procesos. Es un primer paso hacia la calidad total. Una vez que la empresa tiene definidos sus procesos principales y de apoyo (consecuentemente ha definido su mapa de procesos) est en condiciones de sistematizar las actuaciones que no solo tienen repercusin en la calidad del producto sino que tambin la orientan hacia la mejora continua. La gestin de calidad anima a la empresa a medir la satisfaccin del cliente y a buscar la eficacia y eficiencia de cuantas actuaciones pone en marcha. ISO (Internacional Estndar Organization) Organizacin Internacional de Normalizacin que aprueba normas que son aceptadas y adaptadas por muchos pases. Fue creada en 1947 para promocionar el desarrollo de las actividades de normalizacin en el mundo. Forman parte de ISO ms de un centenar de organismos nacionales de normalizacin. En la economa globalizada del momento, una empresa que no tenga implantadas estas normas internacionales para el aseguramiento de la calidad, tiene difcil competir en el mercado. Las normas ISO 9000 son aquellas que contienen los requerimientos necesarios para implantar un sistema de aseguramiento de gestin de la calidad en una empresa.

62

DIRIGE!

Fueron publicadas por primera vez en Ginebra en 1987 y actualizadas en 1994. ISO 9001:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio post-venta. ISO 9002:1994: Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio post-venta. ISO 9003:1994: Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales. Estas normas van acompaadas por la documentacin para asesorar a las empresas que tipo de norma deben implantar y como deben de hacerlo que corresponden a la ISO 9000-1:1994 y la ISO 9004-1:1994 respectivamente. La norma ISO 9001 se implanta en las empresas que disean producto. La ISO 9003 tiene como objetivo nicamente asegurar la calidad en la inspeccin y ensayos finales. La ISO 9002 se implanta en el resto de situaciones. En el ao 1999 se revisaron las normas con objeto de mejorar la gestin de calidad. Esto se tradujo en las normas ISO 9000:2000. ISO 9000:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Conceptos y vocabulario (equivalencia con las ISO 9001-1:1994). ISO 9001:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (equivalencia con las ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994). ISO 9004:2000: Sistemas de gestin de la calidad. Gua para lograr la mejora (equivalencia con las ISO 9004-1:1994). La norma ISO 14001 est enfocada a la gestin medioambiental y su aplicacin permite a las empresas desarrollar productos que daen menos el medio ambiente y tambin optimizar recursos como el consumo de materias primas, agua y energa. Tambin se minimizan los residuos y se reducen los costes de embalaje, almacenamiento y transporte. Certificacin Se trata de un procedimiento mediante el cual una empresa acreditada y homologada (Aenor, Lloyds register, Bureau Veritas, etc.) asegura a travs de un documento que un producto, proceso o servicio de una empresa cumple con las exigencias de las normas internacionales de calidad.

3.6.3. La calidad total

Tras la segunda guerra mundial los expertos americanos Deming y Juran impartieron en el Japn una serie de conferencias a empresarios de este pas sobre cali-

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

63

dad. No se imaginaban que aos ms tarde la cultura de calidad japonesa iba a ser requerida por la propia industria americana. Deming estableci 14 puntos para la gestin: Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Adaptar la organizacin a la nueva economa. Evitar la inspeccin masiva de productos. Comprar por calidad, no por precio y estrechar la relacin con los proveedores. Mejora continua en todos los estamentos de la organizacin. Formar y entrenar a los trabajadores. Liderazgo. Eliminar el miedo para que las personas trabajen bien. Romper las barreras departamentales. El sistema de incentivos de estndares y a destajo es incompatible con la mejora continua. Eliminacin de las barreras que priven a la gente de estar orgullosas de su trabajo. Promover acciones de mejora en lugar de eslganes y rdenes. Estimular al personal para mejorar. Poner a trabajar al personal para realizar esta transformacin en la organizacin.

Varios autores japoneses han desarrollado teoras acerca de la calidad total: OHNO (Just In Time) Concepto puesto de moda en la industria del automvil por los japoneses y aplicado posteriormente en el resto de sectores industriales. La filosofa JIT se basa en que no hay que fabricar nada hasta que no se necesita, todo ello en funcin de la demanda del cliente. Por tanto, en los almacenes de una empresa debe haber siempre el stock necesario, en funcin del principio anterior; eso s, con la calidad exigida y de modo que su incorporacin a los mismos se realice un instante antes de ser necesario. En los almacenes de una empresa debe haber siempre el mnimo stock posible, ya que: El valor del material inmovilizado constituye un dinero improductivo. La permanencia en el tiempo de artculos en un almacn produce obsoletos. Por eso las empresas deben aplicar el just in time (llamado tambin stock cero) en todo lo que se pueda, garantizando siempre que no exista ruptura de stocks. Para ello la empresa deber:

64

DIRIGE!

Estudiar bien la demanda y adecuar la produccin a ella. Conseguir que los proveedores tengan las existencias, en lugar de tenerlas en la empresa, y que la entrega de las mismas cuando se precisen sea inmediata. Fabricar bajo pedido, reduciendo de este modo las existencias de productos terminados. Mejorar constantemente el proceso productivo acortando el plazo de fabricacin y disminuyendo los productos en curso.

ISHIKAWA (Crculos de calidad)

El crculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados trabajadores que se renen peridicamente para tratar los problemas de calidad, investigar sus causas, estudiar soluciones y tomar decisiones. Los crculos de calidad han sido la base para la formacin del resto de equipos que gestionan los procesos de la empresa.

TAGUCHI
Taguchi estableci los principios para erradicar de las empresas la no calidad.

SHINGO (Poka-Yoke, SMED)

El Poka-Yoke es un sistema para evitar defectuosos sin el control de calidad tradicional del producto. Se trata por tanto de un sistema para que no se tenga que controlar la produccin, garantizando la calidad del producto. Poka-Yoke significa prueba de errores. La filosofa de este sistema es que un defecto puede estar: 1. A punto de producirse. En este caso habr que predecirlo. 2. Ya se ha producido. En este caso habr que detectarlo. En ambos casos el Poka-Yoke utiliza tres funciones: Parada. Control. Si el error puede producirse (caso 1) lo impide aunque sea intencionado. Si el error ya se ha producido (caso 2) las piezas defectuosas no pueden pasar a la operacin siguiente. Alarma (seales acsticas, luminosas, etc). Se podran enumerar muchos ejemplos de este tipo de sistemas. En una empresa de estampacin de tornillos, al cabo de una cierta cantidad producida, a travs del diagrama de esfuerzos de la prensa se puede detectar que la mquina se est desajustando. Corrigiendo esta desviacin se evita que posteriormente se produzcan piezas defectuosas.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

65

Las mangueras de las gasolineras tienen unos estndares segn el tipo de combustibles para evitar que una persona introduzca en el depsito de su coche otro tipo de combustible no apto. El SMED (Single Minute Exchange of Die) es una metodologa para reducir los tiempos de cambio. Se trata de un sistema para la reduccin de despilfarros cuando se cambian los utillajes y se prepara la mquina para una nueva orden de fabricacin.

IMAI (Kaizen)
Para Masaaki Imai que trabaj activamente en este mtodo, Kaizen significa logro gradual, mejorar poco a poco a base de pequeas mejoras, hacer progresos elevando el nivel estndar. Para este autor Kaizen es la sencilla verdad que hay detrs del milagro econmico de Japn, y la verdadera razn por la que los japoneses se han hecho expertos en la tecnologa flexible de produccin, que es la habilidad para adaptar los procesos de produccin a los cambios de los requerimientos de los mercados y del cliente; y, adems, hacerlo rpido. Se trata de una metodologa para hacer las cosas mejor, incluso cuando no estn mal, porque si no se hace la empresa no podr competir con aquellas otras que lo realizan.

HIROYUKI HIRANO (5S)

Es el autor de la metodologa 5S encaminada a lograr orden y limpieza en el puesto de trabajo. El nombre viene de cinco palabras japonesas que comienzan por la letra S: Organizacin (Seiri). Se separa lo necesario de lo que no lo es. Orden (Seiton). Se ordenan los elementos de forma que cualquiera pueda encontrarlos y tras utilizarlos devolverlos al mismo sitio. Limpieza (Seiso). Se especifican las tareas necesarias para limpiar la zona de trabajo. Limpieza estandarizada o control visual (Seiketsu). Consiste este punto en mantener los tres anteriores (organizacin, orden y limpieza) y detectar los posibles defectos de forma sencilla. Disciplina y hbito (Shitsuke). Para lograr buenos resultados es preciso disponer de procedimientos y seguirlos. A travs de las 5S se crea una conducta en la empresa de orden y limpieza: ORDEN + LIMPIEZA = CALIDAD

66

DIRIGE!

NAKAJIMA (TPM)
Este autor desarroll el TPM (Total Productive Maintenance) para gestionar el mantenimiento. Consiste en planificar dentro de la jornada de trabajo de las mquinas paradas programadas para realizar mantenimientos preventivos y lograr el ideal de las cero averas. Pero el TPM va ms lejos, en el sentido de que sean los propios operarios de produccin los que solucionen las averas que se pueden arreglar de forma sencilla y hagan diariamente el mantenimiento preventivo: supervisin del puesto de trabajo, limpieza y engrase. Tras la segunda guerra mundial Japn era un pas con grandes carencias, sin dinero y sin posibilidad de flexibilidad de plantillas y operando nicamente en un mercado interno, sin recurso a la exportacin. Esto fue lo que hizo agudizar el ingenio de los autores anteriores y de los empresarios orientando la gestin empresarial hacia lo que hoy se considera bsico: Las personas, a travs de la formacin y motivacin. Los clientes, a los que hay que satisfacer por encima de todo. Se define como calidad total el proceso mediante el cual una empresa es capaz de satisfacer a: Los trabajadores. Los clientes. Los proveedores. Los accionistas. El entorno de la sociedad.

3.6.4. Modelos de la gestin de la calidad total

El desarrollo de la calidad a nivel internacional ha dado lugar a la aparicin de varios modelos de gestin de la calidad total. Estos modelos sirven como instrumento de autoevaluacin para las empresas. As mismo, las empresas pueden optar a la obtencin del premio de calidad que anualmente otorgan los distintos organismos para el fomento de la calidad comparando su sistema de gestin con el modelo correspondiente. Los beneficios para las empresas son: Como autoevaluacin Establecer una referencia de calidad para la empresa. Detectar puntos fuertes y dbiles en la empresa. Conocer el camino de mejora continua en los aspectos que comprende el modelo.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

67

Como premio Someterse a un diagnstico realizado por expertos externos que aportan muchas ideas de mejora. Mentalizar a la organizacin y motivarla para lograr un objetivo. Si se obtiene el premio, la publicidad que supone. Los tres modelos de gestin de la calidad total ms conocidos son los que se exponen a continuacin. Cada uno tiene sus particularidades pero todos ellos se parecen en su filosofa, orientada a la calidad total. Todos ellos son dinmicos, es decir, van evolucionando y se adaptan a los cambios que se producen. Modelo E.F.Q.M. Malcolm Baldrige Deming Fecha 1989 1987 1951 Organismo European Foundation for Quality Management (Europa) Fundacin para el premio de calidad Malcolm Baldrige (EE UU) JUSE (Japn)

Adems de estos existen otros como: Fortune (EE UU), Premio Holands de Calidad (Holanda), Premio a la excelencia empresarial Prncipe de Asturias (Espaa), Premio nacional de calidad de Mxico, etc. Premio Europeo de Calidad Data del ao 1989, instituido por la European Foundation for Quality Management (EFQM), organizacin encargada de la promocin de la gestin de calidad total en Europa. La asociacin EFQM fue fundada en 1988 por catorce multinacionales europeas, las de primer nivel, con el objetivo de enriquecer la calidad de las empresas europeas y poder competir con los productos americanos y japoneses. Este modelo de autoevaluacin de la calidad naci con el apoyo de la Organizacin Europea de la Calidad y la Comisin de la Comunidad Europea con la intencin de desarrollar un modelo de calidad propio para las empresas europeas. El modelo EFQM se basa en la siguiente premisa: La satisfaccin de clientes y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la poltica y estrategia, la gestin del personal, los recursos y los procesos hacia la consecucin de la excelencia en los resultados empresariales. El modelo EFQM lo integran nueve conceptos de la gestin empresarial. Un cincuenta por ciento del mismo corresponde a los llamados agentes facilitadores (liderazgo, gestin del personal, poltica y estrategia, recursos, procesos) y el otro cin-

68

DIRIGE!

cuenta por ciento corresponde a los denominados resultados (satisfaccin del personal, satisfaccin del cliente, impacto social y resultados de la actividad). Los conceptos agentes se refieren a lo que es preciso desarrollar para mejorar la calidad de los productos, servicios y procesos de la empresa (el valor de los mismos es de 500 puntos). Los conceptos resultados se refieren a los resultados obtenidos por las actividades desplegadas en los conceptos agentes (el valor de los mismos es tambin de 500 puntos). Los conceptos se desglosan en subconceptos, cuya evaluacin parcial posibilita la evaluacin total de cada concepto. Las empresas que han quedado finalistas recientemente para optar al premio han obtenido entre 650 y 750 puntos, segn Moreno, Peris y Gnzalez en su libro Gestin de la calidad y diseo de organizaciones. Se desarroll el modelo en 1991 y as estuvo hasta 1999, con procesos de revisin y consultas a empresas hasta llegar a la versin actual del modelo EFQM de excelencia como el de la figura. Agentes (50%) = 500 puntos Resultados (50%) = 500 puntos

Personas (9%)

Resultados en las personas (9%)

Liderazgo 10%

Poltica y estrategia (8%)

Procesos 14%

Resultados en los clientes (20%)

Resultados Clave 15%

Recursos y alianzas (9%)

Resultados en la sociedad (6%)

Figura 3.2. Modelo europeo de gestin de la calidad total EFQM.

Como se ha comentado, cada uno de los nueve elementos mostrados en el modelo EFQM constituye un criterio que puede utilizarse para evaluar el avance de la organizacin hacia la excelencia, destacando el valor del servicio al cliente (200 puntos).

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

69

Los porcentajes para evaluar las solicitudes al premio se establecieron, al igual que el modelo, tras consultar a muchas empresas europeas. Se revisan anualmente por la EFQM como parte de su proceso de mejora continua.

3.6.5. La importancia de la calidad

Cada vez prima ms en las organizaciones el hacer las cosas hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy. La calidad ha evolucionado mucho desde el control del producto final, pasando por el control operacin a operacin, hasta llegar al control y la gestin del proceso. La importancia de la calidad se debe a lo siguiente: a) La competencia fuerte de precios hace que si una organizacin quiere seguir compitiendo tiene que tener calidad. b) La calidad sirve para fidelizar clientes. c) Si en una organizacin se mejoran los procesos productivos disminuye el precio de fabricacin del producto. El control del proceso de fabricacin supone, entre otras cosas: Asegurar la calidad del producto. Evitar las paradas de mquinas. Los clientes exigen calidad para comprar a sus proveedores. La calidad hace fiable el producto, es decir, se tiene garanta de que funcionar correctamente. La calidad es la base para poder mejorar los procesos. La calidad facilita el marketing. Proporciona satisfaccin a las personas. Garantiza la responsabilidad civil del producto, por ejemplo, los frenos de un vehculo en caso de accidente. A travs de la calidad se mide el medio ambiente. La calidad es imagen. La Rolls Royce sigue teniendo atractivo aun cuando sus coches actuales no son los mejores. Esto es consecuencia de la imagen que tiene la empresa de muchos aos de calidad.

d) e) f) g) h) i) j) k)

En resumen, la calidad se precisa ya que: Es imprescindible para vender al cliente. Reduce los costes. Hoy en da, la problemtica mundial es la optimizacin del coste. Ayuda a la satisfaccin del personal de la empresa y del entorno.

70

DIRIGE!

El valor Si una de las exigencias de la globalizacin de la economa es la optimizacin de costes, para que una empresa pueda ser competitiva, es preciso eliminar en la misma todo aquello que no aade valor. Es decir, lo que no aporta valor supone un coste absurdo, un despilfarro que slo produce un sobrecoste que disminuye sin duda la competitividad del producto y de la empresa.

3.7. LA DISTRIBUCIN EN PLANTA (Lay-out) 3.7.1. Objetivo

El objetivo de un estudio de distribucin en planta no es otro que buscar la optimizacin del proceso de fabricacin en dos vertientes: Caractersticas tcnicas del proceso Disminucin de los stocks de materias primas, productos en curso y productos terminados. Disminucin del periodo de maduracin en los plazos de almacenamiento, fabricacin y ventas. Flexibilidad del proceso tanto para atender las peticiones y necesidades de los clientes como para cumplir los plazos de entrega. Factor humano Mejora de las condiciones ambientales: humos, polvo, espacios adecuados, temperatura, toxicidad. Prevencin de riesgos y mejora de la seguridad en el puesto de trabajo. Mejora en el diseo de la organizacin, formacin, trabajo en equipo y relaciones laborales.

3.7.2. Principios bsicos

a) El flujo de materiales debe ir en la misma secuencia en que est definido el proceso de fabricacin. b) El material, entre operaciones, debe recorrer la mnima distancia. c) Los stocks desde la cabecera del proceso hasta el acabado deben ser los mnimos posibles.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

71

d) La distribucin debe conseguir la mxima satisfaccin en los trabajadores teniendo en cuenta las condiciones ambientales, la seguridad en el puesto de trabajo y el clima laboral. e) La distribucin tiene que disearse teniendo en cuenta el grado de evolucin de la tecnologa de las mquinas e instalaciones del proceso de fabricacin. f) La distribucin debe plantearse lo ms flexible posible para readaptarla a cambios futuros.

3.7.3. Los cuellos de botella

Un problema importante que condiciona la distribucin en planta son los cuellos de botella. Estos pueden hacer imposible un proceso lineal si la solucin es costosa. Su localizacin en un proceso de fabricacin se da cuando no existe uniformidad en las producciones /hora en las distintas operaciones del proceso. Supongamos que en la fabricacin de un martillo tenemos el siguiente proceso de fabricacin: Operacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Cortar operacin en tijera Estampacin Normalizado Chorreado en tambor Revisin Fresado Esmerilado Templar Revenir Chorrear en tambor Pintura Produccin/hora 1.000 500 1.900 1.950 2.000 100 105 115 500 1.900 700 unidades

3.7.4. Tipos de distribucin

Existen tres tipos de distribucin en planta: posicin fija, por proceso o funcin y por lnea o producto. Por posicin fija Se da cuando se fabrican productos difciles de mover y debido a esto el producto no se mueve y las mquinas, utillajes y trabajadores concurren a l. Este tipo de distribucin lo podemos encontrar en la construccin de barcos, trenes, centros

72

DIRIGE!

de embalaje, etc. La maquinaria que se emplea suele ser comn a los productos que fabrica la empresa. Los operarios tienen flexibilidad para realizar distintas tareas segn el producto que se fabrica. La planificacin de la fabricacin suele hacerse a travs de PERT (Program evaluation and review tchnique), mtodo para planificar y controlar proyectos .

Por proceso o funcin En este tipo de distribucin, las mquinas se agrupan por la funcin que realizan (tornos, fresadoras, rectificadoras, prensas, cortadoras, etc). En cada una de estas secciones pueden existir distintos centros de trabajo (por ejemplo, tornos grandes, medianos y pequeos) y en cada uno de estos centros el producto puede fabricarse en cualquier mquina del tipo apropiado que se encuentre libre. Los productos que se fabrican con este tipo de distribucin son muy diversos, con produccin variable y ruta individual de fabricacin para cada uno. Los operarios de las fbricas con este tipo de distribucin son especialistas en su centro de trabajo. Su planificacin es compleja y depende de las cantidades demandadas por los clientes y sus plazos de entrega. En una fbrica de rodillos para rodamientos, un grupo de rectificadoras de 40 mquinas puede acoger cualquier orden de fabricacin del taller. A su vez, un operario puede atender simultneamente a 3, 5, 8,..., rectificadoras del grupo. Ventajas: Se precisan menos mquinas (menor inversin). Las mquinas estn ms saturadas (menos paro). La avera de una mquina, aunque influye en la planificacin de la produccin, no es un problema tan grave como en la distribucin lineal. La especializacin de los operarios mejora la productividad. Desventajas: No es una distribucin lineal por lo que los materiales recorren mayores distancias. Aumenta el stock de productos en curso y semielaborados.

Distribucin en lnea o por producto En este tipo de distribucin, las mquinas estn ordenadas siguiendo la secuencia de operaciones del proceso de fabricacin. Los productos que se fabrican en este tipo de distribucin son estndares y con un gran volumen de produccin. El flujo de material es lineal e igual para todos los productos que se fabrican. Las mquinas

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

73

que se emplean suelen estar muy especializadas para hacer una operacin concreta. La tarea de los operarios es repetitiva y su trabajo est condicionado por el ritmo de la cadena, operacin a operacin. Por ejemplo, la cadena de embotellado, paletizado y embalaje en una fbrica de cervezas es un proceso lineal donde la cerveza, procedente de la bodega, pasa sucesivamente por el llenado, pasteurizado, cierre (se pone la chapa), etiquetado, paletizado y embalaje. La cadena de montaje de una empresa fabricante de automviles es un ejemplo de distribucin lineal donde el coche recorre una lnea en la que sucesivos trabajadores van incorporando al mismo todos los accesorios. Ventajas: Si las mquinas estn saturadas y sobre todo si no existen cuellos de botella el proceso lineal es ptimo, ya que: La planificacin es ms sencilla ya que es individual para la lnea. Al estar prximos los puestos de trabajo se favorece la comunicacin entre los trabajadores y el conocimiento del ciclo natural del producto. Los trabajadores son ms polivalentes que en la distribucin por proceso debido a la proximidad de las operaciones del proceso de fabricacin. Disminuyen los stocks. Se acorta el plazo de fabricacin ya que el flujo de materiales va en secuencia con el proceso y el recorrido del material es menor. Se controla mejor la calidad del proceso y producto. Desventajas: No puede existir proceso lineal si existen cuellos de botella ya que esto provocara paradas en mquinas del proceso y stocks intermedios altos. En el ejemplo que se ha visto anteriormente se ha visto que existen cuellos de botella apreciables. Las soluciones a los cuellos de botella pueden ser inversiones en maquinaria pero esto depender de su coste, de los recursos humanos necesarios y de la capacidad de la planta. Se precisa mayor nmero de mquinas que en la distribucin por funcin. Las mquinas, al estar a veces diseadas para operaciones especficas, no sirven si se cambia de modelo de producto. La lnea de produccin tiene que estar equilibrada ya que no puede haber sobrecarga en unos puestos respecto a otro.

Distribucin mixta En determinadas empresas se adopta un sistema de distribucin en planta mixto donde conviven, a lo largo del proceso de fabricacin, varios tipos de distribucin.

74

DIRIGE!

Existen procesos de fabricacin donde las principales y primeras operaciones tienen un marcado tipo de proceso lineal. Sin embargo, las operaciones de acabado, muy diversas, con tiempos de ejecucin en mquina o manualmente distintos, pueden conformar un tipo de distribucin en planta por proceso compartido con el proceso de acabado de otras lneas de fabricacin. Una empresa de productos de forja puede tener varias lneas de fabricacin, por ejemplo martillos, paletas y picachones. Tendr tres procesos lineales, uno para cada artculo y sin embargo, en las ltimas operaciones del proceso de fabricacin, pintura y embalaje, puede haber una distribucin por proceso conjunta para los artculos de las tres lneas. Clulas de fabricacin Son partes del proceso de fabricacin organizadas en minifbricas que se suelen organizar en forma de U y donde se pueden realizar varias operaciones seguidas.

3.7.5. Condicionamientos de la distribucin

Planta nueva En este caso se juega con todo a favor ya que no existen, o lo son en pequea proporcin, limitaciones en cuanto a superficies, estructuras antiguas, dependencia de instalaciones ya existentes (agua, electricidad, fuel-oil, etc.). Traslado de un proceso a otra ubicacin ya existente A veces, ampliar la capacidad de produccin en una empresa exige trasladar un proceso a una nave distinta, ya existente. Esta y los servicios auxiliares pueden limitar la distribucin. En este caso es preciso adaptar el proceso de la mejor forma posible, tratando de mejorar el mtodo de trabajo, el flujo de material y las condiciones de trabajo del operario. Mejora de una distribucin ya existente Determinados procesos no cambian de ubicacin sino lo que se pretende es una reordenacin de la distribucin existente (redistribucin). En estos casos se trata de mejorar el mtodo de trabajo, hacer solo los cambios de ubicacin de mquina cuya rentabilidad supere el coste y hacer inversiones en maquinaria. Un dato a tener en cuenta es que las nuevas incorporaciones de mquina deben ubicarse en consonancia con el flujo de materiales.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

75

3.8. PREVENCIN Y RIESGOS LABORALES

Es otro proceso clave de la organizacin horizontal. Cualquier organizacin debe conseguir que los empleados regresen diariamente a sus hogares con la misma salud que salieron de ellos. El artculo 30 de la Ley 31/95 de Prevencin de riesgos laborales (PRL) dice: En cumplimiento del deber de prevencin de riesgos profesionales, el empresario designar uno o varios trabajadores para ocuparse de dicha actividad, constituir un servicio de prevencin o concertar dicho servicio con una entidad especializada ajena a la empresa. Las principales lneas de actuacin en la seguridad laboral son la prevencin, la eliminacin del factor riesgo y la participacin de todos los trabajadores de la organizacin. El RD. 486/1997 contiene una serie de artculos referentes a las condiciones mnimas de los lugares de trabajo y las obligaciones del empresario en cuanto a condiciones constructivas; orden, limpieza y mantenimiento; sealizacin, condiciones ambientales, iluminacin; reglamentaciones especficas para instalaciones de servicios y proteccin; servicios higinicos y lugares de descanso; material y locales de primeros auxilios. La Ley exige al empresario una serie de acciones (actividad preventiva) para salvaguardar la salud de los trabajadores de la empresa. Para ello, le ofrece diferentes formas de llevar a cabo la PRL, entendiendo que las modalidades que se exponen a continuacin actuaran en la empresa como representantes del empresario en lo que a actividad preventiva se refiere. En empresas de hasta 6 trabajadores puede ser el propio empresario quien asuma la actividad preventiva de la misma. En empresas que superen los 6 trabajadores caben varias posibilidades: Contratar tcnicos de PRL que cumplan las veces de trabajadores designados para llevar a cabo la actividad preventiva de la empresa. Crear un Servicio de Prevencin propio o mancomunado. Concertar con un Servicio de Prevencin Ajeno (SPA). Concertar con una Mutua.

Delegados de prevencin El artculo 35 de la Ley 31/95 de PRL dice: Los Delegados de Prevencin son los representantes de los trabajadores con funciones especficas en materia de prevencin de riesgos en el trabajo.

76

DIRIGE!

Los Delegados de Prevencin sern designados por y entre los representantes del personal, en el mbito de los rganos de representacin previstos en las normas a que se refiere el artculo anterior, con arreglo a la siguiente escala: N.o de trabajadores de la empresa De 50 a 100 trabajadores De 101 a 500 trabajadores De 501 a 1.000 trabajadores De 1.001 a 2.000 trabajadores De 2.001 a 3.000 trabajadores De 3.001 a 4.000 trabajadores De 4.001 en adelante N.o Delegados de prevencin 2 3 4 5 6 7 8

En las empresas de hasta treinta trabajadores el Delegado de Prevencin ser el Delegado de Personal. En las empresas de treinta y uno a cuarenta y nueve trabajadores habr un Delegado de Prevencin que ser elegido por y entre los Delegados de Personal. Puede suceder, si el nmero de trabajadores de la empresa no llega a treinta, que por decisin propia de la plantilla no exista Delegado de Personal. En estos casos, lo que suele hacerse es reunir a los trabajadores y exponerles la necesidad de nombrar un Delegado de Prevencin que ser elegido por y entre todos los miembros de la plantilla. Comit de Seguridad y Salud El artculo 38 de la Ley 31/95 de PRL dice: El Comit de Seguridad y Salud es el rgano paritario y colegiado de participacin destinado a la consulta regular y peridica de las actuaciones de la empresa en materia de Prevencin de Riesgos Laborales. Se constituir un Comit de Seguridad y Salud en todas las empresas o centros de trabajo que cuenten con 50 o ms trabajadores. El Comit estar formado por los Delegados de Prevencin, de una parte, y por el empresario y/o sus representantes en nmero igual al de los Delegados de Prevencin, de la otra. Por parte del empresario no tienen obligacin de formar parte del Comit quien acte en su nombre a la hora de llevar a cabo la actividad preventiva pues sera imposible que en una empresa donde la PRL la lleve una Mutua el personal de la misma formarse parte de los Comits de Seguridad y Salud de las empresas que tienen contratados sus servicios. Ahora bien, en empresas donde la actividad preven-

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

77

tiva sea llevada a cabo por trabajadores designados siempre es interesante que al menos, alguno de ellos forme parte del Comit de Seguridad y Salud Laboral. El que el mismo empresario forme parte del Comit no suele ser habitual pero puede ser interesante, en determinados casos, ya que muestra la preocupacin del empresario por el tema. El Comit de Seguridad y Salud se reunir trimestralmente y siempre que lo solicite alguna de las representaciones en el mismo. El Comit adoptar sus propias normas de funcionamiento.

3.9. MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente, constituye en las empresas, al igual que la calidad y la prevencin, un proceso muy importante. Hoy, las empresas estn muy interesadas en la integracin de estos tres procesos. Cualquier empresa o ente (un banco, un taxi, una refinera de petroleo) pueda realizar su actividad tomando una postura amigable con el medio ambiente. Las normas ISO14000, tal como se ha comentado, forman parte de la serie ISO. ISO 14.001: Establece los elementos del SGA (Sistema de Gestin Ambiental). Este forma parte de la administracin general de una organizacin y debe incluir la planificacin, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que le permitan desarrollarse, alcanzar, revisar y poner en prctica la poltica ambiental. Enmarcada en un departamento o proceso debe funcionar como cualquier otro de la organizacin. Ahora bien, como todo departamento, requiere de sistemas de control que le permitan su permanencia en el tiempo. Los elementos del sistema de control los describe la norma como: Compromiso de la direccin y la poltica ambiental. Metas y objetivos ambientales. Programa de control ambiental, integrado por procesos, prcticas, procedimientos y lneas de responsabilidad. Auditora y accin correctiva con entrega de informacin peridica que permita la realizacin de revisiones administrativas y asegurar que el SGA funciona correctamente. Revisin administrativa, que es la funcin ejecutada por la direccin con el objeto de determinar la efectividad del SGA. Mejora continua, lo que permite asegurar que la organizacin cumple sus obligaciones ambientales y protege el medio ambiente. Las ISO 14.001 tienen aplicacin en cualquier tipo de organizacin, independiente de su tamao y actividad.

78

DIRIGE!

3.10. LA TRAZABILIDAD
Consiste en el seguimiento del proceso del producto desde el inicio en fbricas de proveedores (materia prima y semielaborados) hasta la certificacin final. El grado de control de la calidad de los procesos y productos en las empresas depende de la exigencia de: El producto y su aplicacin Es evidente que el cliente cada vez demanda mayor calidad en el producto que compra; sin embargo esta exigencia vara dependiendo del tipo de producto y su aplicacin. As, por ejemplo, no es lo mismo la exigencia de calidad en la compra de un trapo para la cocina de una casa que en la compra de unos zapatos o de un medicamento. El proceso de fabricacin del cliente Existen clientes que compran productos, aparentemente con poca importancia en cuanto a su acabado y calidad, y que sin embargo demandan un control exhaustivo de los mismos, exigiendo en ocasiones un control cien por cien de todo el lote de compra. Por ejemplo, una empresa que compre un artculo tan simple como un remache para sujetar una tira de plstico a un envase de cartn, como el envase de detergentes, puede solicitar a su proveedor el control de todos los remaches, uno a uno, si el cliente dispone de un proceso de fabricacin mecanizado que exige la perfeccin de cada uno de los remaches que compra, ya que un defectuoso podra ocasionar el paro de la lnea de fabricacin del cliente, con el coste y las repercusiones que esto tendra. La ley Existen productos de alto riesgo que estn sujetos a la ley de responsabilidad civil. Por ejemplo, piezas clave del automvil, como la transmisin. En el caso de un automvil, ante la posibilidad de un accidente y las posibles demandas, en funcin de sus causas, la ley exige guardar durante un periodo determinado la documentacin del vehculo y la historia de la fabricacin de las todas las piezas de alto riesgo, se hayan hecho en la planta del fabricante del vehculo o en las de los distintos proveedores.

Exigencia de la trazabilidad
Puede demandarse por exigencias del cliente que quiere garantizar de esta forma la calidad del proceso completo de fabricacin o bien por exigencias legales.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

79

Ejemplo de trazabilidad
Supongamos una empresa A que fabrica un producto final como puede ser una transmisin de automvil. Para simplificar el proceso supongamos que la transmisin tiene slo dos componentes: el tubo T, fabricado por la empresa B, y las rtulas R fabricadas por la empresa C. La empresa B fabrica los tubos a partir de la fusin de chatarras y ferroaleaciones. Los tubos obtenidos en cada colada tienen que identificarse en dicha empresa y diferenciarse de los lotes de otras coladas distintas, aunque todas ellas pertenezcan a la misma orden de fabricacin. Cuando la empresa B vende tubos a la empresa A, estos deben ir identificados tambin con el cdigo de la colada en que se fundieron ya que el anlisis de dicha colada es el justificante de garanta de calidad en el caso de que la transmisin salga defectuosa y haya que averiguar la causa y responsabilidad del defecto. La empresa C que fabrica las rtulas tendr que seguir el mismo procedimiento que la empresa B e identificar las distintas partidas de rtulas dentro de la misma orden de fabricacin, en el caso que existan. Al final, el fabricante A, el que fabrica la transmisin, deber identificar en cada transmisin el cdigo de la colada del tubo del fabricante B y el cdigo de la partida de la rtula del fabricante C. En definitiva se sigue la trazabilidad del producto desde el origen en las fbricas de los distintos proveedores hasta el final del proceso de fabricacin.

3.11. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

Se define el ciclo de vida de un producto como las etapas que recorre desde su nacimiento hasta su desaparicin del mercado, cuando se deja de producir y por consiguiente se deja tambin de vender. Las etapas son las siguientes: Diseo. Lanzamiento. Normalmente no hay rentabilidad y si costes. Desarrollo. Comienza la rentabilidad pero la capacidad de produccin no se alcanza en la totalidad. Hay que seguir invirtiendo. Desarrollo total. Mucha rentabilidad. Declive. Puede relanzarse el producto o morir. Muerte. El ciclo de vida de un producto se puede representar grficamente como indica la Figura 3. 3. No hace muchos aos la representacin del ciclo de vida de un pro-

80

DIRIGE!

Unidades

t T

Tiempo

Figura 3.3. Ciclo de vida de un producto.

ducto obedeca a una campana de Gauss ancha (en la figura, el ciclo T). Los ciclos eran estables y prolongados. Actualmente, debido a la alta competitividad existente en el entorno global donde las empresas desarrollan su actividad, la representacin del ciclo de vida de un producto es la de la campana de Gauss estrecha o vertical (en la figura, el ciclo t). El ciclo de vida de un producto se hace cada vez ms corto. As las empresas compiten estratgicamente para evitar que los competidores se adelanten y saquen al mercado nuevos productos. Todos quieren ser los primeros ya que el cliente demanda continuamente nuevos productos o mejoras en los ya existentes.

3.12. TEORA DE LAS LIMITACIONES (TOC)

El fsico israel Eliyahu Goldratt expuso por primera vez en su libro La meta, la teora de las limitaciones (Theory of constraints). Goldratt es tambin autor de los libros La carrera, El sndrome del pajar y No es cuestin de suerte. Una empresa tiene como objetivo la obtencin de beneficios pero para alcanzar esta meta las organizaciones se encuentran con obstculos que le impiden acercarse o alcanzar ese objetivo. Goldratt dice que estos obstculos son las limitaciones del sistema (constraints) y se pueden dar en cualquier parte de la empresa, en el rea comercial, en la propia limitacin del mercado y muchas veces en el proceso productivo.

DEPARTAMENTOS, FUNCIONES Y PROCESOS

81

Cuello de botella Cuerda M1 M2 Stock de ayuda M3 M4 Mn A.P.T. Cliente

Figura 3.4. Sistema DBR.

Segn Goldratt las empresas disponen de recursos pero en ocasiones tienen capacidad insuficiente y son verdaderas limitaciones o cuellos de botella. Por ejemplo, el proceso de produccin tiene que estar equilibrado y la idea de Goldratt para solucionar este problema fue resolver el entramado de los cuellos de botella del mismo. Con un ejemplo sencillo Goldratt explica estas situaciones. En una excursin de boy-scouts una persona que camina en el medio y va ms lenta que los de delante hace que la fila se alargue y distancie a una parte de la otra. Este recurso lento podra ponerse el primero y de esta forma marcara el ritmo, que todos los boy-scouts podran seguir. Esto se puede asociar a las mquinas en el taller de fabricacin ya que las mquinas se paran por diversas causas y para solucionar este problema lo que hacen los planificadores es aumentar el curso de fabricacin (asimilable al aumento de distancia entre el grupo del boy-scout rpido y el del lento). Goldratt propone equilibrar el flujo y no la capacidad. Si se pone al boy-scout lento al principio para que marque su ritmo la fila caminar a la mayor velocidad que puede el recurso lento pero sin embargo no habr hueco entre grupos (menos inventario en curso de fabricacin). Para lograr esto Goldratt propone el DBR, iniciales de Drum (tambor), Buffer (colchn) y Rope (cuerda). El DBR es la aplicacin de la teora de las limitaciones al proceso de produccin. En el ejemplo, el cuello de botella, el boy-scout lento, marca el ritmo, es el tambor. En un taller de fabricacin las mquinas no pueden colocarse en el orden que se quiera, existe una secuencia de operaciones fija pero lo que si se puede hacer es el que el cuello de botella marque el ritmo al que se deban suministrar los materiales. El colchn de tiempo consistira en adelantar la fabricacin de un lote y el tamao de la cuerda queda constituido por el buffer y el tiempo de proceso de las piezas en las mquinas anteriores al cuello de botella. En la Figura 3.4., la mquina M1 tiene que producir lo que necesita el cuello de botella (M3).

82

DIRIGE!

CONCEPTOS PARA RECORDAR Las paradas de mquinas son un cncer para las empresas, de ah lo importante que resulta una buena gestin del mantenimiento. La gestin comercial constituye la lanzadera del proceso empresarial. Es tan vital, que no sirven da nada el resto de recursos de la empresa si los comerciales no llevan a la misma pedidos de productos o servicios que fabricar, vender y facturar. Para poder ser competitivos es un factor importante tener en los almacenes el menor stock posible de existencias, siendo til la aplicacin del just in time. La exigencia del cliente tiende a cero defectos. La empresa debe asumir que el cliente determinar su xito o fracaso. Las empresas deben buscar la calidad total. Ello implica satisfacer a los trabajadores, clientes, proveedores, accionistas y a la sociedad. El camino para lograr la excelencia requiere tiempo y esfuerzo. En las organizaciones se tiene que eliminar todo aquello que no aporte valor. Una buena distribucin en planta optimiza el proceso productivo, sus costes y la satisfaccin del trabajador. Los trabajadores de una empresa deben regresar diariamente a sus hogares con la misma salud que salieron de ellos. La trazabilidad del producto es una exigencia ms del cliente. Los modelos de gestin de la calidad total sirven como instrumento de autoevaluacin para las empresas y para optar a la obtencin del premio de calidad. El ciclo de vida de un producto se caracteriza actualmente por ser cada vez ms corto.

4
La contabilidad
Es necesario que las empresas dispongan de informacin para conocer su salud, su estado patrimonial y la rentabilidad.

Las empresas han necesitado, necesitan y necesitarn siempre informacin para su gestin: gestin de proveedores, gestin de stock, gestin de produccin, gestin comercial, gestin del mantenimiento, gestin de la calidad, gestin administrativa, etc.

Informacin base para la gestin econmica y financiera de una organizacin

Es la que proporcionan, fundamentalmente, los siguientes sistemas: Contabilidad. Control de Tesorera. Costes. Sistemas de Control de Gestin.

El modelo de Direccin
Hasta hace poco los directores se servan de los sistemas o herramientas anteriores para, en funcin de la informacin suministrada, tomar decisiones y dirigir as la empresa. Se ver ms adelante que hoy en da esto ya no es vlido. Los instrumentos anteriores son necesarios y sirven para el control de la empresa pero hoy en da es preciso adoptar para dirigir la empresa un nuevo modelo de direccin: la direccin estratgica.

84

DIRIGE!

4.1. CONCEPTO DE CONTABILIDAD

Si nos fijamos en nuestra propia familia, nos damos cuenta enseguida que necesitamos llevar un control de gastos e ingresos. No puede haber en la misma ms gastos que ingresos; tampoco se debe gastar tanto como ingresa ya que debemos ser precavidos y ahorrar un dinero que nos servir en el futuro para atender gastos relativos a estudios de los hijos, enfermedades, mantenimiento de la vivienda, renovacin de electrodomsticos, muebles, etc. En el campo empresarial el concepto es similar, solo que es ms complejo que en el caso de la economa familiar.

4.2. OBJETIVO DE LA CONTABILIDAD

El objetivo fundamental de la contabilidad es: Informar de la situacin patrimonial de la empresa, es decir, de lo que tiene y de lo que debe. Esta informacin la proporciona el balance de situacin. Conocer los resultados obtenidos en cada ejercicio econmico; es decir, cunto se ha ganado o perdido en un periodo de tiempo determinado. Esta informacin se conoce a travs de la cuenta de explotacin o cuenta de resultados. Tambin se conoce con el nombre de cuenta de prdidas y ganancias. Interpretar las causas de dichos resultados. Para ello la contabilidad dispone de los extractos de cuentas y la memoria del ejercicio. La informacin contable no solamente es necesaria para la empresa sino para terceros (administracin pblica, empleados, compradores de empresas, etc), de ah que debe respetar una serie de principios contables, de acuerdo con nuestra legislacin mercantil, que rigen para todos los estados miembros de la UE.

4.3. PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD

En el ao 1973 edit el Estado Espaol el decreto para la implantacin del PGC (Plan general de Contabilidad) en las empresas. Hasta entonces cada empresa llevaba su contabilidad de una forma sui generis. Un plan muy aceptado fue el plan francs de contabilidad. Cuando el Ministerio de Hacienda necesit, dado el nmero creciente de sociedades, unificar la contabilidad en las empresas para que el tratamiento fiscal de los datos fuese sencillo, el Plan General de Contabilidad pas a ser obligatorio. El PGC de 1973 fue derogado en 1990 por el Real Decreto 1643/1990 de 20 Diciembre. Consta en el BOE de 27 de diciembre del mismo ao, a travs del cual se aprob el nuevo Plan General de Contabilidad. La correccin de errores figura en el BOE nmero 63 de 14 de marzo de 1991.

LA CONTABILIDAD

85

El plan general de contabilidad est estructurado en 7 grupos: Grupo 1: Grupo 2: Grupo 3: Grupo 4: Grupo 5: Grupo 6: Grupo 7: Financiacin bsica. Inmovilizado. Existencias. Acreedores y deudores por operaciones de trfico. Cuentas financieras. Compras y gastos. Ventas e ingresos.

Los grupos de cuentas 1 a 5 conforman el balance de situacin. Los grupos de cuentas 6 y 7 conforman la cuenta de resultados o cuenta de explotacin.

4.4. LOS PRINCIPIOS CONTABLES

La contabilidad en cualquier empresa se desarrollar aplicando los siguientes principios contables: Prudencia. Hace referencia a la contabilizacin nica de los beneficios realizados a la fecha del cierre del ejercicio y adems deben tenerse en cuenta la totalidad de las depreciaciones, haya habido prdidas o ganancias. Funcionamiento. La valoracin patrimonial de la empresa se har como empresa siempre en funcionamiento y no como valor de liquidacin. Registro. Las operaciones se registrarn cuando nazcan los derechos y obligaciones. Precio de adquisicin. Los bienes y derechos se contabilizarn por su precio de adquisicin o por su coste de produccin. Devengo. Los ingresos y gastos se consideran en funcin de la corriente real de bienes y servicios, independientemente de las fechas de cobro o pago. Si un empresario opinase que solo debe contabilizarse como gasto lo que se ha pagado y otro interpretase que debe contabilizarse aquel que aunque no se haya pagado ya se ha devengado, la informacin contable de ambos empresarios estara basada en criterios dispares. Correlacin de ingresos y gastos. El resultado del ejercicio se calcula como diferencia entre los ingresos del periodo y los gastos necesarios para conseguirlos. A este resultado hay que aadir los resultados obtenidos por otras causas ajenas a la actividad de la empresa. No compensacin. Los saldos de las partidas del activo y pasivo del balance, as como de gastos e ingresos de la cuenta de prdidas y ganacias, establecidas en los modelos de cuentas anuales, no se compensarn y figurarn por separado.

86

DIRIGE!

Uniformidad. Los criterios de valoracin se utilizarn para todas las partidas y todos los ejercicios. En caso de cambiar un criterio de valoracin se debe hacer constar en la memoria. Importancia relativa. Los principios anteriores pueden no aplicarse estrictamente en funcin de su importancia relativa (cuando sea poco significativa) y por tanto no se altere el verdadero significado del patrimonio, las cuentas y el resultado de la empresa.

4.5. LAS CUENTAS

Una cuenta es un elemento o instrumento, materializado en una ficha, un listado de ordenador o un libro, que sirve para representar y medir cada uno de los elementos que componen el patrimonio de una organizacin. Sirve para reflejar la situacin inicial y las variaciones que existan posteriormente.

El debe y el haber
La cuenta se divide en dos partes: debe cuenta e e e e e haber

Se llama debe a la parte de la izquierda, que se corresponde con el activo del balance. Se llama haber a la parte de la derecha, que se corresponde con el pasivo del balance.

Cargo y abono de una cuenta

Se llama cargar o debitar una cuenta, a registrar una operacin en el debe de dicha cuenta. En el debe se anotan los aumentos del activo, las disminuciones del pasivo y las prdidas. Se llama abonar o acreditar una cuenta, a registrar una operacin en el haber de la citada cuenta. En el haber se anotan los aumentos del pasivo, las disminuciones del activo y las ganancias. Ejemplo: Se realiza un ejercicio con la cuenta de un banco. En ella se van a reflejar los cobros o ingresos y los pagos. Los cobros suponen un aumento de acti-

LA CONTABILIDAD

87

vo y los pagos una disminucin. Por tanto, los cobros se anotan en el debe y los pagos en el haber. Las operaciones son: 1 de enero: existencias en la cuenta del banco 180 euros. 5 de enero: cobro de 30 euros ingresado por un cliente. 20 de enero: pago de 48 euros por compra de material de oficina. 23 de enero: cobro de 72 euros ingresado por otro cliente. 31 de enero: pago a un proveedor de materia prima de 108 euros.
DEBE 01/01/95 05/01/95 23/01/95 Existencia Cobro de clientes Cobro de clientes BANCO 180 30 72 282 20/01/95 31/01/95 Compra mat. ofic. Pago proveedores HABER 48 108 156

Saldo y cierre de una cuenta

Se llama saldo a la diferencia existente entre las sumas del debe y las sumas del haber de una cuenta. Hay tres tipos de saldo: a) Si la suma del debe es mayor que la del haber, se dice que el saldo es deudor. Normalmente las cuentas de activo y gastos tienen saldo deudor. b) Si la suma del haber de una cuenta es mayor que la del debe, se dice que la cuenta tiene saldo acreedor. Normalmente las cuentas de pasivo e ingresos tienen saldo acreedor. c) Si las sumas del debe y haber son iguales, se dice que la cuenta est saldada o que su saldo es cero. En el ejemplo anterior, la cuenta del banco tiene: suma del debe = 282 euros. suma del haber = 156 euros. Luego el saldo es deudor (126 euros). Se llama cerrar una cuenta a llevar el saldo al lado que menos sume. En el caso del ejemplo habra que llevar al haber 126 euros.

Regularizar una cuenta

Consiste en hacer una anotacin de regularizacin en el debe o en el haber de una cuenta. Por ejemplo si en una cuenta de almacn el saldo que nos indica la con-

88

DIRIGE!

tabilidad es 50 y al hacer el inventario fsico vemos que hay 40 haremos una anotacin de regularizacin de la cuenta abonando 10 en el haber.

Principios de la partida doble

La contabilidad por partida doble se puede explicar de una forma muy sencilla. Se basa en reconocer que la empresa nicamente es depositaria de los bienes que se contabilizan, y por tanto, cuando se anota la entrada de un bien, debe a su vez anotarse quin es el propietario de ese bien. As, por ejemplo, si un accionista ingresa 65.000 euros como aporte de capital, por un lado se anota que la empresa tiene en su patrimonio los 65.000 euros (figurar en el activo) y por otro, que este dinero se debe al accionista que las aport (figurar en el pasivo). Si un proveedor lleva mercanca a la empresa por importe de 5.000 euros, por un lado se anota que la empresa tiene en su almacn mercanca por dicho importe (activo) y por otro que los 5.000 euros se deben al proveedor (pasivo) al que se le pagar dentro de 60 das por ejemplo. Los principios de la partida doble se deben al monje italiano Fray Luca Pacioli que escribi en el siglo XV el libro De computis et Scripturis. Este mtodo se basa en lo siguiente: a) No hay deudor sin acreedor. No hay partida sin contrapartida. No hay debe sin haber. b) En toda operacin contable resultan afectadas dos o ms cuentas, de tal forma que la suma de los importes de la cuenta o cuentas cargadas (debe) tiene que ser igual a la suma de los importes de la cuenta o cuentas abonadas (haber).

Regla para conocer cundo una cuenta debe ser cargada o abonada
Para saber cuando es preciso hacer una operacin en el debe y cuando en el haber, volvamos al concepto de que la empresa no posee nada, solamente es depositaria de bienes. Si dos socios montan un negocio de vdeos, aportan cada uno 50.000 euros, compran un local por 120.000 euros, cintas de vdeo por 30.000 euros y piden un crdito de 75.000 euros, la empresa no es la propietaria, los propietarios son los dos socios y el banco que ha prestado el dinero. Cmo se documentan estas operaciones? La relacin de bienes se pone a la izquierda y se llama activo (se corresponde con el debe) y los propietarios de los bienes se ponen a la derecha y se llama pasivo (se corresponde con el haber).

LA CONTABILIDAD

89

ACTIVO Local Cintas vdeo Disponible 120.000 30.000 25.000 175.000

PASIVO Socios (Capital) Prstamos 100.000 75.000 175.000

Se puede decir que en el haber se recoge el origen o fuente de financiacin y en el debe se recoge el destino o inversin. Sin embargo, y para comenzar, existe una teora muy prctica que distingue entre las cuentas de explotacin (cuentas de los grupos 6 y 7) y las cuentas de balance (cuentas de los grupos 1 a 5, ambos inclusive). Cuentas de explotacin Grupo 6: Compras y gastos Los gastos y compras van al debe y la contrapartida va al haber Cuentas de balance Grupos 1, 2, 3, 4 y 5 El debe es sinnimo de activo = Todo aumento de activo se anota al debe y las disminuciones, lgicamente, al haber. El haber es sinnimo de pasivo = Todo aumento de pasivo se anota al haber y las disminuciones, lgicamente, al debe. Las cuentas de activo se cargan por los aumentos y se abonan por las disminuciones. Las cuentas de pasivo se cargan por las disminuciones y se abonan por los aumentos. Grupo 7: Ventas e ingresos Lo que se vende se ingresa (haber) y la contrapartida va al debe

Apunte contable y asiento

Un asiento es un conjunto de apuntes entre el debe y el haber. Asiento simple: un apunte en cada cuenta. En total dos apuntes. Asiento compuesto: formado por ms de dos apuntes.

90

DIRIGE!

4.6. COMENTARIOS AL PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD Grupo 1: Financiacin bsica

Comprende los recursos propios y la financiacin ajena a largo plazo de la empresa destinados, en general, a financiar el activo permanente y a cubrir un margen razonable del circulante, incluye tambin la cuenta de prdidas y ganancias. En este grupo tenemos como ejemplo de cuentas:

10. Capital Para poner en marcha una empresa se precisan aportaciones financieras para comprar activos (maquinaria, instalaciones, materias primas, etc.). En la cuenta de capital se recogen estas financiaciones aportadas por los socios o accionistas.

11. Reservas Las reservas se crean con beneficios no distribuidos. Existen cuentas destinadas a reservas obligatorias (por ley, son las reservas legales) como de carcter voluntario. En cada ejercicio una sociedad annima, segn el artculo 214 del texto refundido de la ley para dichas sociedades, est obligada a dotar reservas legales con el 10% del beneficio hasta que la cuenta alcance un acumulado del 20% del capital social.

12. Resultados pendientes de aplicacin Corresponde a los resultados positivos o negativos, pendientes de aplicacin. En este subgrupo figura la cuenta de prdidas y ganancias. La aplicacin de la cuenta de prdidas y ganancias se realiza de la siguiente forma: Como se explica ms adelante el resultado de explotacin de una empresa se ve afectado por el impuesto de sociedades (35% sobre el beneficio) y la dotacin de las reservas legales1. Sobre el beneficio neto resultante decide el Consejo de Administracin su distribucin, con las siguientes posibilidades:
1 En la Comunidad Autnoma Vasca el impuesto de sociedades se ha reducido al 32,5% como tipo general para determinadas empresas. Para las pequeas empresas cuya base liquidable < 60.101,21 es el 30%.

LA CONTABILIDAD

91

100% a repartir entre los accionistas. 100% a reservas voluntarias. Reparto parcial a los accionistas y el resto a reservas voluntarias. Las reservas voluntarias, aunque estn disponibles para su distribucin como dividendos, muy a menudo no son usadas con este fin. Tienden a pasar a formar parte del capital permanente de la compaa. 13. Ingresos a distribuir en varios ejercicios Ingresos imputables a ejercicios posteriores como subvenciones de capital, intereses diferidos y diferencias positivas en moneda extranjera. 14. Provisiones para riesgos y gastos Las que se crean para cubrir gastos del ejercicio o anterior. Se trata de prdidas o deudas que al cierre del ejercicio son indeterminadas en cuanto a su importe exacto o en cuanto a la fecha en que se produzcan. 15. Emprstitos y otras emisiones anlogas Las empresas, para su financiacin, precisan a veces acudir a otra fuente, adems de los prstamos bancarios. En ocasiones emiten bonos y obligaciones. Los compradores, adems de recuperar el importe de la compra (amortizacin), tienen tambin derecho a percibir unos intereses, en funcin de las condiciones de la emisin. Si el plazo de recuperacin es a largo (ms de 12 meses) se utilizarn las cuentas del grupo 1; en caso contrario, corto plazo, la contabilizacin se har en las cuentas del grupo 5. 16. Deudas a largo plazo con empresas del grupo y asociadas 17. Deudas a largo plazo por prstamos recibidos Prstamos recibidos de entidades de crdito u otras. 18. Fianzas y depsitos recibidos a largo Efectivo recibido como garanta del cumplimiento de una obligacin a largo plazo.

92

DIRIGE!

19. Situaciones transitorias de financiacin Se contabiliza la financiacin pendiente de realizar, por ejemplo, la parte no desembolsada del capital de los socios o accionistas.

Grupo 2: Inmovilizado
Comprende los elementos del patrimonio con carcter duradero en la actividad de la empresa. Se incluyen tambin en este grupo los gastos de establecimiento y los gastos amortizables. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas:

20. Gastos de establecimiento Gastos originados al constituirse la empresa, como minutas de abogados, notarios, preparacin de memorias, documentos, estudios previos de naturaleza tcnica y econmica, publicidad para lanzamiento, captacin y formacin de personal y otros necesarios hasta que la empresa inicia su actividad productiva. Comprende tambin los gastos de ampliacin de capital.

21. Inmovilizado inmaterial Elementos patrimoniales intangibles que tienen sin embargo un valor econmico como son los gastos de investigacin y desarrollo, gastos de propiedad industrial (que es el importe satisfecho por la propiedad o derecho al uso), fondo de comercio que es el conjunto de bienes inmateriales como los clientes, la marca, la cultura de la empresa, su prestigio, el capital humano, que tienen un alto valor para la sociedad. El fondo de comercio tiene un plazo de amortizacin mximo de diez aos y solo aparecer en la contabilidad cuando el fondo de comercio haya sido comprado.

Fondo de comercio Una empresa, adems de su valor material, puede tener un valor intangible debido a diversos motivos: La cartera de clientes. El lugar estratgico donde est situada la empresa. Los productos de renombre que fabrica y comercializa.

LA CONTABILIDAD

93

Su cultura y organizacin. El capital humano. Capacidad competitiva en mercados internacionales. Capacidad de produccin. Marca. Imagen de solvencia. Compromiso con el medio ambiente. Imagen de calidad. Su plusvala.

El fondo de comercio o Goodwill es por tanto un valor adicional e importante que tiene una empresa en actividad por los conceptos anteriores. Al tratarse de conceptos intangibles, es dificil evaluarlos, pero s se puede calcular un valor en funcin de la rentabilidad que ao tras ao proporciona la empresa (plusvala). Es una frmula, entre otras, que se puede emplear y que se expone a continuacin por su sencillez de clculo y comprensin. Ejemplo La empresa MANAG quiere calcular su fondo de comercio. Esta empresa espera obtener unos beneficios medios anuales de 5.000.000 en los prximos 5 aos. Sus recursos propios son de 8.000.000 (capital 7.000.000 y reservas 1.000.000 ). La rentabilidad media del sector donde la empresa desarrolla su actividad es del 20% sobre los recursos propios. Beneficio medio anual 20% rentabilidad neta sobre los recursos propios Exceso de beneficios = 5.000.000 = 1.600.000 = 3.400.000

Fondo de comercio = 3.400.000 x 5 =17.000.000 . Puede haber alternativas a este tipo de clculo utilizando el porcentaje de inters a que se retribuye el dinero y variando, a su vez, los aos. En cualquier caso, el comprador de la empresa ser el que acepte o no, este tipo de valoracin u otros posibles. 22. Inmovilizado material Elementos patrimoniales tangibles como son los terrenos, construcciones, instalaciones tcnicas, maquinaria, utillaje, mobiliario, equipos para el proceso de informacin (ordenadores), elementos de transporte y otros inmovilizados materiales.

94

DIRIGE!

23. Inmovilizaciones materiales en curso Comprende las inmovilizaciones materiales en montaje al final del ejercicio. 24. Inversiones financieras en empresas del grupo y asociadas Inversiones financieras temporales o permanentes en empresas del grupo con vencimiento superior a un ao. 25. Otras inversiones financieras permanentes Inversiones financieras permanentes sin relacin con empresas del grupo con vencimiento superior a un ao. 26. Fianzas y depsitos constituidos a largo Efectivo entregado como garanta de una obligacin a plazo superior a un ao. 27. Gastos a distribuir en varios ejercicios Gastos diferidos por la empresa, por ejemplo, los gastos de formalizacin de deudas. 28. Amortizacin acumulada del inmovilizado Correccin de valor por la depreciacin del inmovilizado, tanto material como inmaterial, por el uso o por el tiempo, de acuerdo con un plan sistemtico. No se amortizan los terrenos. 29. Provisiones de inmovilizado Provisiones por depreciaciones del inmovilizado material e inmaterial.

Valores negociables
Las empresas pueden hacer inversiones financieras comprando ttulos o valores negociables. Pueden ser de renta fija, cuando la retencin est prefijada (bonos, pagars, obligaciones) o de renta variable, cuando la retribucin no est fijada (acciones).

LA CONTABILIDAD

95

Las obligaciones pueden ser emitidas por cualquier tipo de sociedad mercantil. La sociedad que las emite lo hace para obtener un prstamo del pblico que las adquiere. Tienen un periodo de amortizacin y retribuyen un inters que depende en general de los resultados. Las acciones constituyen el capital social de una sociedad annima o comanditaria. El accionista es socio de la empresa que emite las acciones y cobrar un dividendo en funcin de los resultados.

La amortizacin
Previamente a estudiar las amortizaciones es preciso definir: Valor de adquisicin: Precio de compra ms otros gastos de compra (transportes, aduanas, seguros de expedicin, gastos de puesta en marcha). Valor residual: Valor del elemento del activo al final de su vida fsica o econmica. Valor amortizable: Diferencia entre el valor de adquisicin y el valor residual. Existen tres tipos de correcciones de valor por depreciacin de inmovilizado: a) Ordinarias. Son debidas al desgaste por el uso o a su obsolescencia. As una mquina se va desgastando al ser utilizada, al igual que un camin o un mueble. Una mina se agota. Un ordenador pierde actualidad. b) Extraordinarias. Son debidas a prdidas. c) Otras. Depreciaciones por encontrarse el precio del inmovilizado en el mercado por debajo de su valor contable. Se contabilizan como provisin por depreciacin del inmovilizado. El clculo de las amortizaciones se hace de la siguiente manera: Amortizacin constante o fija. La cantidad amortizable es el resultado de dividir el valor del bien por los aos de vida til. As por ejemplo, si la cantidad a amortizar son 50.000 euros y los aos amortizables son 10, la cuota de amortizacin anual ser 5.000 euros. Tambin se puede amortizar un bien mediante un porcentaje fijo hasta su amortizacin. As, un bien cuyo valor es de 1.000 euros, si se aplica un porcentaje de amortizacin anual del 15%, tardara en amortizarse 7 aos. Como el valor amortizable de un bien es la diferencia entre el valor de adquisicin y el valor residual la cuota de amortizacin anual tambin se puede tambin calcular como: Valor de adquisicin Valor residual Nmero de aos de vida til

96

DIRIGE!

Amortizacin variable. La cantidad que se amortiza vara de un ao a otro. Puede ser creciente (la cantidad que se amortiza crece cada ao) y decreciente (la cantidad que se amortiza decrece cada ao). Existen varias posibilidades en este sentido. A continuacin se expone un ejemplo de amortizacin decreciente a un porcentaje fijo. Se aplica todos los aos el mismo porcentaje sobre el valor pendiente de aplicacin del bien. As por ejemplo, si el valor del bien a amortizar es de 50.000 euros y se aplica una amortizacin decreciente a tanto por ciento constante en 4 aos, tenemos que el tipo es del 25% (100/4). Las cuotas sucesivas de amortizacin seran: Cuota amortizacin primer ao Cuota amortizac. segundo ao Cuota amortizacin tercer ao Cuota amortizacin cuarto ao Total amortizado Valor residual = 16.621 euros. = 50.000 x 0,25 = 12.500 = 37.500 x 0,25 = 9.375 = 28.125 x 0,25 = 7.031 = 21.094 x 0,25 = 4.473 33.379

El sistema elegido debe ser el que mejor calcule la depreciacin real del elemento del inmovilizado. Lo ms prctico es el sistema de amortizacin constante. Quin determina el periodo de amortizacin de un bien? El importe de las amortizaciones lo fija el Ministerio de Hacienda a travs de unas tablas que especifican el coeficiente mximo anual y el plazo mximo de amortizacin de los bienes del activo. El sentido de la amortizacin Si por ejemplo compramos un bien material, un coche, le hacemos 40.000 km. anuales, podemos decir que a los 5 aos lo tendremos que cambiar ya que consideramos que con 200.000 km. ya no sera interesante mantenerlo, teniendo en cuenta los costes que acarreara. Acabamos de fijar en este caso como periodo de amortizacin cinco aos. Si el coche nos ha costado 30.000 euros, significa que cada ao gastamos del mismo 6.000 euros. Valor coche 1.er ao 2.o ao 3.er ao 4.o ao 5.o ao 30.000 24.000 18.000 12.000 6.000 Amortizacin 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 Valor residual 24.000 18.000 12.000 6.000 0

LA CONTABILIDAD

97

El valor del coche no lo podemos poner como gasto en un nico ejercicio ya que el coche no se consume en un ao. Cada ejercicio daremos como gasto en contabilidad 6.000 euros (su amortizacin), es decir, lo equivalente a su uso. Ya se ha comentado anteriormente que cada empresa, en funcin de su inmovilizado, est sujeta a unas tablas de amortizacin con porcentajes o cuotas fijas distintas, segn se trate de mquinas, mobiliario, ordenadores, instalaciones. Este plan sistemtico influye decisivamente, en su aplicacin, en la cuenta de resultados. Vemoslo con un ejemplo: Supongamos que compramos un bien cuyo precio de adquisicin es un milln de euros y los aos de amortizacin son cuatro. En el ao de la compra, la empresa ha obtenido unos ingresos de 10 millones de euros y unos gastos de 8 millones de euros. Supongamos que la empresa no tiene que dotar reservas legales. Cuenta de explotacin Ingresos Gastos Amortizacin Resultado Impuesto Sociedades A distribuir 1,1375 10 8 0,25 1,75 0,6125 millones de euros (35%)

Si no existiese el concepto de amortizacin, en la empresa no se hubiesen quedado los 0,25 millones de euros. Al cabo de cuatro aos, la empresa dispondr de unas reservas, de un milln de euros (0,25 millones de euros cada ao x 4 aos = 1 milln de euros). La justificacin est en que al cabo de cuatro aos el bien est depreciado, ya no sirve y por tanto la empresa necesita crear una fuente de financiacin para poder reponer el bien. Esto no significa que la empresa guarde ese dinero en metlico para reposicin de los bienes del activo sino que el fondo de amortizacin puede estar invertido en otros activos o utilizado para otras cosas, por ejemplo pagar deudas. La dotacin anual para amortizaciones constituye una fuente de financiacin ya que se considera un gasto (forma parte del coste de fabricacin del producto) y sin embargo la empresa no paga a nadie por este concepto, es decir, se considera un gasto pero no hay salida fsica de dinero por este concepto. Esta es la causa de que este dinero se quede en la empresa, recuperndose de esta forma la inversin inicial y pagndola los clientes en la compra de los productos. Amortizacin acelerada En determinadas ocasiones la Administracin concede la posibilidad de beneficios fiscales a la inversin posibilitando amortizaciones aceleradas permitiendo de

98

DIRIGE!

esta forma incrementar los gastos de determinados ejercicios, disminuyendo de esta forma los beneficios y por tanto el impuesto de sociedades.

La insuficiencia de la amortizacin fiscal En general las tasas de amortizacin permitidas son bajas, los coeficientes de amortizacin fijados por el Ministerio de Hacienda son insuficientes y por tanto no son vlidos para generar fondos de amortizacin que permitan la sustitucin de elementos del activo cuando se termina su vida tecnolgica sin tener que esperar a sustituirlos cuando se termina su vida fsica. Se genera menos amortizacin de la necesaria para mantener los activos de la empresa en vanguardia tecnolgica. Las empresas deben por consiguiente generar fondos de amortizacin superiores a lo que la ley establece. Por tanto, los Consejos de Administracin deben decretar reservas voluntarias para compensar dichas deficiencias a cuenta de beneficios.

Grupo 3: Existencias
En este grupo se contabilizan las existencias de la empresa que son las que la empresa almacena para vender a los clientes o para incorporar al proceso de fabricacin. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas:

30. Mercaderas 31. Materias primas 32. Elementos y conjuntos incorporables Comprende, adems de los conjuntos incorporables, combustibles, repuestos, materiales diversos, embalajes, envases y material de oficina.

33. Productos en curso Productos en fase de transformacin en el momento del cierre. 34. Productos semiterminados Los semielaborados en espera de su transformacin.

LA CONTABILIDAD

99

35. Productos terminados Los productos acabados que se venden a los clientes. 36. Subproductos, residuos y materiales recuperados Se obtienen en el proceso productivo. Se pueden vender o reciclar. 39. Provisin por depreciacin de existencias

Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de trfico

Comprende las cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que tienen su origen en el trfico o actividades de la empresa as como las cuentas con las administraciones pblicas. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas: 40. Proveedores Deudas con suministradores de mercancas y de los dems bienes definidos en el grupo 3. 41. Acreedores varios Deudas con suministradores de servicio que no tienen la condicin estricta de proveedores. 43. Clientes Compradores de mercaderas y resto de bienes del grupo 3 o de los servicios que vende la empresa. 44. Deudores varios Crditos con compradores de servicios que no sean clientes. 46. Personal Deudas con los trabajadores por remuneraciones pendientes de pago y deudas de los trabajadores por anticipos.

100

DIRIGE!

47. Administraciones pblicas Cuentas deudoras y acreedoras con la Hacienda y Seguridad Social. Cuentas del IVA soportado e IVA repercutido (IVA = Impuesto sobre valor aadido). 48. Ajustes por periodificacin Gastos e ingresos anticipados. 49. Provisiones por operaciones de trfico

Los Impuestos
Por retribuciones en nmina El salario de un trabajador est sujeto a dos impuestos, uno correspondiente a la cuota que debe satisfacer a la Seguridad Social y otro correspondiente a la cuota que debe satisfacer a la Hacienda Pblica. Pongamos un ejemplo de un recibo de nmina, muy sencillo, con una retribucin bruta mensual de 1.000 euros. Las cifras de impuestos que la empresa retiene al trabajador estn tipificadas en funcin de la cantidad retribuida, nmero de hijos, etc. Salario bruto Seg. Social IRPF Neto a pagar Seguridad Social En Espaa, a mes vencido (por ejemplo la liquidacin del mes de marzo es preciso realizarla antes del 30 de abril siguiente) la empresa est obligada a ingresar en el INP (Instituto Nacional de Previsin) lo siguiente: La cuota retenida al trabajador = 60 euros (en el caso del ejemplo). La cuota que paga la empresa que supone un porcentaje importante sobre el salario bruto con unos topes mximos. En la actualidad se est cuestionando el futuro de las prestaciones de pensiones de jubilacin, uno de los factores importantes por el que se paga la cuota a la Seguridad Social. Una serie de cifras pueden ser ilustrativas. = 1.000 = 60 (Cuota trabajador) = 250 (Impuesto Rendimiento Personas Fsicas) = 690

LA CONTABILIDAD

101

Al 30.4.2002 el nmero de pensionistas (datos oficiales de la Inspeccin Provincial de Trabajo de Guipzcoa) era de 7.741.858 personas y el nmero de trabajadores en activo a la misma fecha (afiliados al sistema de la seguridad social) era de 16.023.487 personas. Eso quiere decir que en ese momento cada pensionista estaba sostenido por aproximadamente 2 trabajadores (2,069). Se estima que en el ao 2020 puede haber unos 10 millones de pensionistas. Eso quiere decir que si se quiere mantener la estructura actual (dos trabajadores sostienen a un pensionista) el nmero aproximado de trabajadores en activo para el ao 2020 debera ser de 20.690.000 personas. Dado que al 30.4.2002 haba 16.023.487 trabajadores en activo, para alcanzar la cifra del ao 2020 sera preciso un aumento total de 4.665.513 trabajadores, es decir, un aumento gradual, hasta dicha fecha, de 259.195 puestos de trabajo/ao. Todo depender en el futuro de los movimientos demogrficos, los ciclos econmicos y la poltica gubernamental. Impuesto del IRPF Se liquida mensual o trimestralmente dependiendo del tamao de la empresa. Las grandes empresas (volumen de operaciones superiores a 6.010.121,04 euros) hacen declaracin mensual y liquidan al mes siguiente, en concreto el 25 de febrero, 26 de febrero, 25 de marzo, 25 de abril, etc.). Tienen que realizar tambin una declaracin anual con vencimiento el 25 de enero si se presenta en papel o 20 de febrero si se presenta en soporte magntico. Las empresas de menor magnitud realizan declaraciones trimestrales, es decir, la empresa tiene que pagar a la Hacienda Pblica la cantidad que retuvo en el trimestre a sus trabajadores por el IRPF. Los vencimientos para el pago son: 1.er trimestre 2.o trimestre 3.er trimestre 4.o trimestre Impuesto del valor aadido (IVA) Este impuesto se implant en Espaa por la Ley de 2 de agosto de 1985. Es un impuesto tributario de naturaleza indirecta, muy importante para el Estado, que grava las compras de bienes y servicios de los consumidores. Este impuesto, al gravar el consumo, es pagado por el consumidor. Cada empresa hace de recaudador de este impuesto. Para la Empresa, el IVA no es un ingreso ni un gasto, ya que el IVA que paga por las compras (soportado) lo resta en las liquidaciones que hace a la Hacienda Pblica al IVA del que cobra a los clientes (repercutido). = = = = 25 de abril. 26 de julio. 25 de octubre. 25 de enero.

102

DIRIGE!

Existen varios tipos impositivos: Bienes gravados al tipo sper reducido. Tributan al tipo del 4%. Corresponde a las compras de alimentos, libros, revistas, peridicos, material escolar, especialidades farmacuticas, viviendas de proteccin oficial, reparacin y adaptacin de vehculos de minusvlidos. Bienes y servicios gravados al rgimen reducido. Tributan al 7%. Corresponde a determinados productos alimenticios, agua, materiales para actividades agrcolas, medicamentos para uso veterinario, aparatos y material sanitario, viviendas garajes y anexos, flores y plantas vivas, transportes de viajeros, hostelera y restaurantes, actividades agrcolas, forestales y ganaderas, artistas, limpieza urbana, manifestaciones culturales, espectculos y servicios deportivos, asistencia social, asistencia sanitaria, ferias y exposiciones comerciales, empresas funerarias, servicios de peluquera, servicios de albailera. Gravamen tipo general. Tributan al 16%. En muchas empresas (facturacin de proveedores y facturacin a clientes) es el ms habitual. Existen declaraciones mensuales para grandes empresas y exportadores y otros operadores econmicos con vencimientos de pago 25 de febrero, 25 de marzo, 25 de abril, etc. El resto de empresas liquida trimestralmente a la Hacienda Pblica. Las liquidaciones corresponden a la diferencia entre el IVA facturado a los clientes (IVA repercutido) y el IVA que le facturan a la misma los proveedores (IVA soportado). Los vencimientos de pago son: 1.o trimestre = 25 de abril. 2.o trimestre = 26 de julio. 3.o trimestre = 25 de octubre. Tambin se hace una declaracin anual que incluye el 4.o trimestre del ao, siendo la fecha de vencimiento del pago el 30 de enero. Ejemplo: La Empresa compra materia prima Importe = 200 IVA soportado = 32 (16%) Total = 232 La Empresa vende productos a los clientes Importe = 500 IVA repercutido = 80 (16%) Total = 580

LA CONTABILIDAD

103

La liquidacin, en el caso del ejemplo, sera: IVA repercutido IVA soportado = 80 = 32

Diferencia a pagar = 48

Grupo 5: Cuentas financieras

Comprende las cuentas de deudas y crditos por operaciones ajenas al trfico con vencimiento no superior a un ao y medios lquidos disponibles. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas: 50. Emprstitos y otras operaciones a corto 51. Deudas a corto con empresas del grupo 52. Deudas a corto por prstamos recibidos Prstamos que le hacen a la empresa entidades de crdito, efectos a pagar a corto plazo, intereses de crditos, etc. 53. Inversiones financieras a corto plazo en empresas del grupo y asociadas 54. Otras inversiones financieras temporales 55. Otras cuentas no bancarias 56. Fianzas y depsitos recibidos y constituidos a corto 57. Tesorera Disponibilidades de medios lquidos en Caja y Bancos. 58. Ajustes por periodificacin 59. Provisiones financieras

104

DIRIGE!

Grupo 6: Compras y gastos

Comprende las cuentas de aprovisionamientos, bien para revenderlos bien para transformarlos. Comprende tambin las cuentas de todos los gastos del ejercicio. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas: 60. Compras Compras de mercaderas, materias primas y otros aprovisionamientos (conjuntos incorporables, materias de consumo, combustibles, repuestos, embalajes, envases, etc.) as como trabajos realizados por otras empresas. 61. Variacin de existencias De mercaderas, existencias y otros aprovisionamientos. 62. Servicios exteriores Gastos de arrendamientos, reparaciones, servicios de profesionales independientes, transportes, primas de seguros, servicios bancarios y similares, publicidad y suministros. 63. Tributos Impuesto sobre beneficios y otros tributos. 64. Gastos de personal Sueldos y salarios, indemnizaciones, Seguridad Social a cargo de la empresa y otros gastos sociales.

65. Otros gastos de gestin

66. Gastos financieros Intereses de deudas a corto y largo plazo, intereses por descuentos de efectos, descuento sobre ventas por pronto pago, prdidas de crditos y valores negociables, diferencias negativas de cambio y otros gastos financieros.

LA CONTABILIDAD

105

67. Prdidas del inmovilizado y gastos excepcionales 68. Dotaciones para amortizaciones Cuotas anuales de gastos de establecimiento, inmovilizado inmaterial e inmovilizado material. 69. Dotaciones a las provisiones Al fondo de reversin, del inmovilizado material y del inmovilizado inmaterial. Leasing Se trata de un alquiler con opcin a compra. Se utiliza para financiar la compra de activos de los que se van pagando cuotas peridicas, consideradas como alquiler, hasta el ltimo pago que sirve para que la empresa sea propietaria del bien. Supone una ventaja fiscal ya que se considera como gasto anual todo lo que se paga en el ejercicio, consiguindose de esta forma una amortizacin acelerada.

Grupo 7: Ventas e ingresos

Ventas de bienes y prestacin de servicios que son objeto de trfico de la empresa. Comprende tambin otros ingresos, variacin de existencias y beneficios extraordinarios del ejercicio. Este grupo comprende los siguientes subgrupos de cuentas: 70. Venta de mercaderas, de produccin, de servicios, etc. Ventas de mercaderas, productos terminados, productos semiterminados, subproductos y residuos, envases y embalajes, prestaciones de servicios, devoluciones y rappels sobre ventas. 71. Variacin de existencias De productos en curso, productos semiterminados, productos terminados, subproductos, residuos y recuperaciones. 73. Trabajos realizados para su empresa Contrapartida de los gastos realizados por la empresa para su inmovilizado.

106

DIRIGE!

74. Subvenciones a la explotacin Las concedidas por las administraciones pblicas, empresas o particulares.

75. Otros ingresos de gestin Resultados de operaciones en comn, ingresos por arrendamientos, por propiedad industrial cedida en explotacin, por comisiones, por servicios al personal y por servicios diversos.

76. Ingresos financieros De participaciones en capital, de valores de renta fija, de crditos a largo y corto plazo, descuento sobre compras por pronto pago, beneficios en valores negociables, diferencias positivas de cambio y otros ingresos financieros.

77. Beneficios del inmovilizado e ingresos excepcionales Beneficios del inmovilizado material e inmaterial, de participaciones en capital a largo plazo, con acciones y obligaciones propias, subvenciones de capital traspasadas al resultado, ingresos extraordinarios e ingresos y beneficios de ejercicios anteriores.

79. Excesos y aplicaciones de provisiones

CONCEPTOS PARA RECORDAR La contabilidad se desarrolla aplicando una serie de conceptos contables. Un valor intangible de la empresa, a veces muy importante, lo constituye su fondo de comercio. Las cuotas anuales de amortizaciones fiscales son insuficientes para renovar adecuadamente el inmovilizado de las empresas y mantenerlas de esta forma en vanguardia tecnolgica. Por esto los consejos de administracin deben crear reservas voluntarias a cuenta de repartir menos beneficios. Los impuestos los pone el Estado, no las empresas, siendo stas en ocasiones (IVA, IRPF, etc.) meros agentes recaudadores.

5
La prctica contable
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como ser una hoja y no saber formar parte del rbol. Michael Crichton

En este captulo se expone el proceso contable en la prctica: confeccin de asientos en el libro diario, libro mayor, balance de comprobacin y saldos, cuenta de explotacin, balance de situacin y resto de libros de contabilidad. Dado que este captulo est orientado a alumnos de Facultades Universitarias o personas del mundo empresarial no especialistas en este tema, la prctica contable que se expone es sencilla, slo pretende que el lector asimile los conceptos bsicos del proceso contable y sepa interpretar de forma profesional sus resultados y la situacin en que se encuentra cualquier tipo de sociedad. Adems de la exposicin terica, el captulo incluye la resolucin de un problema prctico, breve pero que incluye los asientos ms generalizados de la prctica contable. La recomendacin, aunque el ejercicio est resuelto, es que el lector trate de realizar los diferentes ejercicios: asientos en el libro diario, traslado de apuntes al libro mayor, confeccin de la cuenta de resultados, asientos de cierre, balance de situacin y asiento de apertura del ejercicio siguiente.

5.1. PROCESO CONTABLE

El proceso a seguir para el registro de las operaciones que realiza la empresa es el siguiente: DOCUMENTOS CONTABLES DECRETADO DE ASIENTOS (Cuentas que intervienen y apuntes al debe y haber)

108

DIRIGE!

ASIENTOS EN EL LIBRO DIARIO TRASLADO DE ASIENTOS DEL DIARIO AL LIBRO MAYOR BALANCE DE COMPROBACIN Y SALDOS CUENTA DE EXPLOTACIN BALANCE DE SITUACIN LIBRO DEL IVA MEMORIA DEL EJERCICIO

5.2. LIBROS DE CONTABILIDAD 5.2.1. Libro Diario

Este libro es obligatorio para todas las empresas. Su objeto es registrar cronolgicamente todas las operaciones relativas a la actividad de la empresa. Las operaciones mercantiles se pueden registrar da a da o bien conjuntamente por periodos no superiores al mes. A continuacin se expone un ejemplo de como se registran los asientos correspondientes a la compra de una mesa al proveedor Franklin por un importe de 20.000 euros y su pago posterior en el libro diario.

N.a Asiento

Fecha

DEBE CUENTA IMPORTE

CONCEPTO

HABER CUENTA IMPORTE

8 27

24.5.02 24.6.02

226 4000

20.000 20.000

MOBILIARIO a FRANKLIN (Compra mesa s/ factura 280/A) FRANKLIN a BANCO X (Pago factura 280/A de 24.5.02)

4.000 572

20.000 20.000

LA PRCTICA CONTABLE

109

Existen otras formas de presentacin, como la que sigue:

DEBE IMPORTE CUENTA 20.000 226 8_______24 de Mayo________8 MOBILIARIO a FRANKLIN (Compra mesa s/ factura 280/A) 27_______24 de Junio________27 FRANKLIN a BANCO X (Pago factura 280/A de 24.5.02) CONCEPTO HABER IMPORTE CUENTA 20.000 4.000

20.000

4000

20.000

572

5.2.2. Libro Mayor

Las operaciones una vez registradas en el libro diario se pasarn al libro mayor (se entiende que si el proceso est informatizado, como es lgico, se realiza automticamente). El objeto del libro mayor es agrupar en cada una de las cuentas las operaciones efectuadas y registradas en el libro diario, en forma cronolgica. El libro mayor no es obligatorio segn la legislacin mercantil. Pero s es obligatorio segn el reglamento del impuesto de sociedades. Sin embargo, prescindiendo de su obligatoriedad o no, su absoluta necesidad es indudable para conocer en cualquier momento la evolucin y situacin de una cuenta. A continuacin se expone la ficha del libro mayor correspondiente a los asientos del proveedor Franklin realizados en el libro diario, as como el del banco.
CUENTA 4000. PROVEEDOR FRANKLIN ASTO. 8 27 FECHA 24.5.02 24.6.02 CONCEPTO Compra mesa s/ factura 280/A Pago factura 280/A DEBE 20.000 HABER 20.000 SALDO 20.000 0 S H

CUENTA 572. BANCO X ASTO. 1 27 FECHA 1.2.92 24.6.92 CONCEPTO Apertura Ejercicio 2002 Pago factura 280/A DEBE 80.000 20.000 HABER SALDO 80.000 60.000 S D D

110

DIRIGE!

5.2.3. Balance de comprobacin y saldos

La finalidad del balance de comprobacin y saldos es verificar de forma peridica si las anotaciones de los hechos contables en los libros diario y mayor han sido efectuadas correctamente. Un formato tpico del balance de comprobacin y saldos es el siguiente:
Balance de comprobacin al ............... CDIGO CUENTA DENOMINACIN CUENTA SUMAS DEL DEBE HABER SALDOS Deudores Acreedores

4000
572

Proveedor Franklin Banco X

20.000 80.000

20.000 20.000

60.000

Tiene carcter obligatorio al menos trimestralmente, es decir en la informacin anual que se presenta del ejercicio habr que redactar cuatro balances de comprobacin como mnimo. Las condiciones que debe reunir todo balance de comprobacin son: a) La suma del debe del diario debe ser igual a la suma del haber. b) La suma de los debe de las cuentas del libro mayor ha de ser igual a la suma de los haberes. c) La suma del debe del diario tiene que coincidir con la suma de los debes de las cuentas del libro mayor. Idem con el haber. d) La suma de los saldos deudores debe ser igual a la de los saldos acreedores.

5.2.4. Cuenta de explotacin

La cuenta de explotacin, cuenta de resultados o cuenta de prdidas y ganancias comprende, claramente separados, los ingresos (cuentas del grupo 7) y los gastos (cuentas del grupo 6) del ejercicio y, por diferencia, el resultado del mismo. En las pginas siguientes se expone el modelo de cuenta de explotacin oficial donde se ve cmo en cada partida deben figurar, adems de las cifras del ejercicio que se cierra, las correspondientes al ejercicio anterior. La presentacin de la cuenta de explotacin es obligatoria.

LA PRCTICA CONTABLE

111

5.2.5. Balance de situacin

Es la fotografa de la empresa en un momento dado. Es el estado contable que expresa la situacin patrimonial de la empresa y que sirve para el anlisis de la situacin econmica y financiera de la empresa. En las pginas siguientes se expone el modelo oficial del balance de situacin. El balance refleja en la parte izquierda los bienes y derechos (activo) y en la parte derecha los recursos propios y las deudas (pasivo). El balance de situacin deber tener en cada partida, adems de las cifras del ejercicio que se cierra, las correspondientes al ejercicio inmediatamente anterior. En el balance de situacin, que por supuesto es obligatorio, solo figuran las cuentas de balance (cuentas de los grupos 1 a 5), ya que la diferencia entre las cuentas de ingresos (grupo 7) y la cuentas de gastos (grupo 6) se trasladan al cierre del ejercicio a la cuenta de prdidas y ganancias (grupo 1, cuenta 129). Ms adelante se estudiarn con detalle las masas patrimoniales del balance.

5.2.6. Libro registro del IVA

Segn el reglamento del impuesto sobre el valor aadido (IVA) es preciso llevar: Registro de facturas emitidas. Registro de facturas recibidas. Registro de bienes de inversin. En estos registros constar: Proveedor o cliente. Nmero de factura. Fecha de factura. Base imponible. Tipo del IVA. Cuota del IVA.

112

DIRIGE!

5.3. EJERCICIO PRCTICO DE UNA EMPRESA FIGURADA 5.3.1. Enunciado

Tres socios A, B y C constituyen una Sociedad Annima denominada Yanko cuya actividad es la fabricacin de piezas pequeas de forja. El capital social es de 180.000 euros. Este capital, dividido en 3.000 acciones se suscribe de la siguiente forma: El socio A suscribe 1.400 acciones de 60 euros/accin. El socio B suscribe 600 acciones de 60 euros/accin. El socio C suscribe 1.000 acciones de 60 euros/accin. Mes de septiembre 2001 1) En el momento de la constitucin (2.9.01) se desembolsa el 100% del capital y se abren dos cuentas bancarias, una en el SCH por un importe de 108.000 euros y otra en el BBVA por importe de 72.000 euros. 2) La empresa compra para su inmovilizado el 7.9.01 lo siguiente: Prensa de forja al proveedor Clausen, S.A. en las siguientes condiciones segn la factura 12/65. Precio = 90.000 . IVA (16%) = 14.400 . 104.400 . Forma de pago a 60 das, es decir 7.11.01. 3) La empresa compra el 7.9.01 un ordenador al proveedor INFOR 2000 en las siguientes condiciones segn la factura 3/2567. Precio = 6.000 . IVA (16%) = 960 . 6.960 . Forma de pago a 30 das, es decir 7.10.01. 4) Para comenzar a fabricar, la sociedad compra pletina de acero al proveedor Forjas y Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 10.9.01 (fra. AJ/1). 20.000 kilos x 2 . = 40.000 . IVA (16%) = 6.400 . 46.400 . Forma de pago a 90 das, es decir el 10.12.01.

LA PRCTICA CONTABLE

113

5) El da 17.9.01 la empresa recibe una factura del notario Sr. Garmendia con los gastos de constitucin de la Sociedad en los siguientes trminos (fra. 27/A/14). Importe = 1.000 . IVA = 160 . 1.160 . Forma de pago: el 25.9.01. 6) La empresa paga el 25.9.01 la factura del notario Garmendia a travs de la cuenta del BBVA. 7/8) El 28.9.01 se venden al cliente Corfusa (factura 1/01). 4.000 piezas x 36 = 144.000 . IVA repercutido = 23.040 . = 167.040 . El cliente paga al contado y se ingresa en el SCH. Realizar en el asiento 7 la contabilizacin de la factura y en el asiento 8 la contabilizacin del pago. 9) El 30.9.01 se paga la nmina del mes de septiembre en la forma siguiente: Importe bruto = 60.000 . Seguridad Social = -3.600 . (a cargo empleado) I.R.P.F = -15.000 . 41.400 . La nmina se paga con dinero del SCH. 10) El coste de Seguridad Social a cargo de la empresa del mes de septiembre de 2001 es de 18.000 . (fecha 30.9.01). La empresa deber pagar el 31.10.01 la retencin de la cuota del trabajador ms la cuota a cargo de la empresa. 11) Se hace a su vez la provisin de pagas extras del mes de septiembre de 2001 por un importe de 6.000 (fecha 30.9.01). 12) El 30.9.01 se hace el asiento de regulacin del IVA trimestral. IVA soportado 14.400 960 6.400 160 21920 IVA repercutido 23.040

114

DIRIGE!

La diferencia entre el IVA facturado a clientes (repercutido) y el soportado en las facturas de proveedores es 23.040 . 21.920 . = 1120 . Mes de octubre 2001 13) La empresa vuelve a comprar materia prima al proveedor FORJAS Y Metales, S.A. en las siguientes condiciones el 3.10.01 (fra. XW/37). 30.000 kilos x 2 . = 60.000 . Transporte = 1.400 . Subtotal = 61.400 . IVA (16%) = 9.824 . = 71.224 . Forma de pago: a 30 das, es decir el 3.11.01. 14) El 7.10.01 se paga al proveedor INFOR 2000, con un taln del Banco BBVA, el importe de 6.960 correspondiente a la factura del 7.9.01. 15) El da 25.10.01 se paga el IVA del 3.o trimestre del ao por un importe de 1.120 . a travs del SCH. 16) El da 25.10.01se paga el IRPF del 3.o trimestre del ao por un importe de 15.000 . a travs del SCH. 17) El 31.10.01 se paga la nmina del mes de octubre. Importe bruto = 62.000 . Seg. Social = -3.700 . (a cargo del empleado) I.R.P.F = -15.500 . 42.800 . La nmina del mes de octubre de 2001 se paga con dinero del SCH. 18) La Seguridad Social coste empresa del mes de octubre de 2001 supone 18.600 . (fecha 31.10.01). 19) Se hace tambin la provisin de pagas extras del mes de octubre de 2001 por el mismo importe del mes de septiembre de 2001 (fecha 31.10.01). 20) El 31.10.01 se paga la Seguridad Social del mes de septiembre de 2001 con dinero de la cuenta del SCH. Se recuerda que la empresa tiene que pagar a dicho organismo la cuota retenida a los trabajadores (3.600 .) ms la cuota que le corresponde a la empresa (18.000 ). En total 21.600 . Mes de noviembre de 2001 21) El 3.11.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales S.A. de fecha 3.10.01 por un importe de 71.224 . con dinero de la cuenta del SCH.

LA PRCTICA CONTABLE

115

22/23) El 4.11.01 se factura al cliente Autocler, S.A. en las siguientes condiciones (factura 2/01): Importe IVA = 200.000 . = 32.000 . 232.000 . El pago es parte al contado (180.000 .) que se ingresan en el BBVA. El resto (52.000 ) los pagar el cliente el 4.12.01. 24) El 7.11.01 se paga la factura del proveedor Clausen, S.A. de fecha 7.9.01 por un importe de 104.400 con dinero de las dos cuentas que tiene la empresa: SCH = 19.400 . BBVA = 85.000 . 25) El 30.11.01 se paga la nmina del mes de noviembre de 2001 de la siguiente forma: Importe bruto = 61.500 . Seg. Social = -3.600 . (cuota trabajador) I.R.P.F = -15.375 . 42.525 . Se paga con dinero de la cuenta corriente del BBVA. 26) La Seguridad Social coste empresa del mes de noviembre de 2001 tiene un importe de 20.000 (fecha 30.11.01). 27) Se hace la provisin de pagas extras del mes noviembre de 2001 por el mismo importe de los meses anteriores, es decir, 6.000 . (fecha 30.11.01). 28) El 30.11.01 se paga la Seguridad Social del mes de octubre de 2001 correspondiente a la cuota del trabajador (3.700 .) ms la cuota correspondiente a la empresa (18.600 ). La suma total es de 22.300 . Se paga con dinero de la cuenta del BBVA. Mes de diciembre de 2001 29) El 1.12.01se factura al cliente Autocler, S.A. (factura 3/01). Importe = 175.000 . IVA = 28.000 . 203.000 . El cliente pagar la factura a 60 das, es decir, el 1.2.02.

116

DIRIGE!

30) El 4.12.01 se ingresa en el SCH la cantidad de 52.000 . correspondiente a la factura 2/01 del 4.11.01 del cliente Autocler. 31) El da 10.12.01 se paga la factura del proveedor Forjas y Metales, S.A. de fecha 10.9.01 por un importe de 46.400 . a travs de la cuenta del SCH. 32) El 27.12.01 conceden una subvencin a la empresa de 7.000 . a fondo perdido por parte de un organismo oficial que se ingresa en el BBVA. 33) El da 31.12.01 se pagan los Seguros Sociales correspondientes al mes de noviembre de 2001 por un importe de 3.600 . (cuota trabajador) ms 20.000 . (cuota empresa), es decir 23.600 . Se paga a travs de la cuenta del BBVA. 34) El da 31.12.01 no se paga la nmina del mes de diciembre pero se hace el asiento correspondiente. Importe = 61.800 . Seg. Social = -3.710 . I.R.P.F = -15.450 . 42.640 . 35) La Seguridad Social coste empresa del mes de diciembre de 2001 es de 20.300 . (fecha 31.12.01). 36) Se hace la provisin de pagas extras del mes de diciembre de 2001 por un importe de 6.000 . (fecha 31.12.01). 37) El 31.12.01 se hace el asiento de liquidacin del IVA del 4.o trimestre. IVA soportado 9.824 IVA repercutido 32.000 28.000 60.000 La diferencia es de 60.000 . 9824 . = 50.176 . 38) El 31.12.01 se da a los trabajadores la paga extra de Navidad por un importe de 24.000 . Se paga a travs de la cuenta del BBVA. 39) Las amortizaciones correspondientes al ao 2001 son las siguientes: Maquinaria = 3.000 . Ordenador = 250 . Gastos de Constitucin = 50 .

LA PRCTICA CONTABLE

117

40/41) Los inventarios al 31.12.01 son los siguientes: Materias primas = 1.500 . 0 . Producto terminado = 1.800 . Curso de fabricacin =

5.3.2. Plan contable de la sociedad Yanko

Grupo 1: Financiacin bsica 10.- CAPITAL 100. CAPITAL SOCIAL 1000. Capital Ordinario 11.- RESERVAS 112. RESERVA LEGAL 1120. Reserva legal 12.- RESULTADOS PENDIENTES DE APLICACIN 129. PRDIDAS Y GANANCIAS 1290. Prdidas y ganancias Grupo 2: Inmovilizado 20.- GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 200. GASTOS DE CONSTITUCION 2000. Gastos de constitucin 22.- INMOVILIZACIONES MATERIALES 223. MAQUINARIA 2230. Prensas 227. EQUIPOS PROCESO DE INFORMACIN 2270. Ordenadores 28.- AMORTIZACIN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO 282. AMORTIZACIN ACUMULADA DEL INMOVILIZADO MATERIAL 2823. Amortizacin mquinas 2827. Amortizacin ordenadores

118

DIRIGE!

Grupo 3: Existencias 31.- MATERIAS PRIMAS 310. ACEROS 3100. Pletinas de acero 35.- PRODUCTOS TERMINADOS 350. PRODUCTOS FORJA 3500. Productos forja Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de trfico 40.- PROVEEDORES 400. PROVEEDORES 4000. Forjas y Metales, S.A. 41.- ACREEDORES VARIOS 410. ACREEDORES POR PRESTACIN DE SERVICIOS 4100. Notara Garmendia 43.- CLIENTES 430. CLIENTES 4300. Autocler, S.A. 4301. Corfusa 46.- PERSONAL 465. REMUNERACIONES PENDIENTES DE PAGO 4650. Remuneraciones pendientes de pago 4651. Provisiones pagas extras 47.- ADMINISTRACIONES PBLICAS 472. HACIENDA PBLICA IVA SOPORTADO 4720. H.P.IVA soportado 475. H.P. ACREEDOR POR CONCEPTOS FISCALES 4750. H.P. acreedor por IVA 4751. H.P. acreedor por retenciones practicadas (IRPF) 4752. H.P. acreedor por Impuesto de Sociedades 476. ORGANISMOS DE LA SEGURIDAD SOCIAL ACREEDORES 4760. Seguridad Social acreedor 477. HACIENDA PBLICA IVA REPERCUTIDO 4770. H.P. IVA repercutido

LA PRCTICA CONTABLE

119

Grupo 5: Cuentas financieras 52.- DEUDAS A CORTO PLAZO 523. PROVEEDORES DE INMOVILIZADO 5231. Clausen, S.A. 5232. Infor 2000 525. DIVIDENDO ACTIVO A PAGAR 5250. Dividendos socios 57.- TESORERA 572.- BANCOS 5720. BBVA 5721. SCH Grupo 6: Compras y gastos 60.- COMPRAS 601. COMPRAS DE MATERIAS PRIMAS 6010. Compras de acero 61.- VARIACIN DE EXISTENCIAS 611. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS 6110. Variacin de existencias de materias primas 62.- SERVICIOS EXTERIORES 624. TRANSPORTES 6240. Transportes de compra 63.- TRIBUTOS 630. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS 6300. Impuesto sobre beneficios 64. GASTOS DE PERSONAL 640. SUELDOS Y SALARIOS 6400. Sueldos y salarios peridicos 6401. Dotacin de pagas extras 642. SEGURIDAD SOCIAL CARGO EMPRESA 6420. Seguridad Social cargo empresa 68. DOTACIONES PARA AMORTIZACIONES 680. AMORTIZACIN DE GASTOS DE ESTABLECIMIENTO 6800. Amortizacin gastos de constitucin

120

DIRIGE!

682. AMORTIZACIN DEL INMOVILIZADO MATERIAL 6823. Amortizacin maquinaria 6827. Amortizacin equipos proceso de informacin (ordenadores) Grupo 7: Ventas e ingresos 70. VENTAS 701. VENTAS DE PRODUCTOS TERMINADOS 7010. Ventas de productos terminados 71. VARIACIN DE EXISTENCIAS 710. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS EN CURSO 7100. Variacin de existencias de productos en curso 712. VARIACIN DE EXISTENCIAS DE PRODUCTOS TERMINADOS 7120. Variacin de existencias de productos terminados 74. SUBVENCIONES A LA EXPLOTACIN 740. SUBVENCIONES OFICIALES A LA EXPLOTACIN 7400. Subvenciones oficiales

LA PRCTICA CONTABLE

121

5.3.3. Diario de contabilidad

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

2.9.01

5721 5720

108.000 72.000

SCH BBVA a Capital 1000 (Constitucin de la sociedad) 180.000

7.9.01

2230 4720

90.000 14.400

Prensas H.P. IVA soportado a Clausen, S.A. (Compra prensa de forja segn fra. 12/65) 5231 104.400

7.9.01

2270 4720

6.000 960

Ordenadores H.P. IVA soportado a Infor 2000 (Compra microodenador segn fra. 3/2567) 5232 6.960

10.9.01

6010 4720

40.000 6.400

Compras de acero H.P. IVA soportado a Forjas y metales (Compra de pletina factura AJ/1) 4000 46.400

17.9.01

2000 4720

1.000 160

Gastos de constitucin H.P. IVA soportado a notaria Garmendia (Segn factura 27/A/14) 4100 1.160

25.9.01

4100

1.160

Notara Garmendia a BBVA (Pago factura 27/A/14 del 17.9.01) 5720 1.160

28.9.01

4301

167.040

Corfusa a Ventas P.T. a H.P. IVA repercutido (Factura 1/01) 7010 4770 144.000 23.040

122

DIRIGE!

Diario de contabilidad (Continuacin)

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

28.9.01

5721

167.040

SCH a Corfusa (Ingreso factura 1/01 de 28.9.01) 4301 167.040

30.9.01

6400

60.000

Sueldos y salarios a Seguridad social acreedor H.P. acreedor (IRPF) SCH (Nmina mes de septiembre 2001) 4760 4751 5720 3.600 15.000 41.400

10

30.9.01

6420

18.000

Seguridad Social cargo Empresa a Seguridad Social acreedor (Seguridad Social a cargo de Empresa del mes de septiembre de 2001) 4760 18.000

11

30.9.01

6401

6.000

Dotacin pagas extras a Provisin pagas extras (Provisin pagas extras del mes de septiembre de 2001) 4651 6.000

12

30.9.01

4770

23.040

H.P. IVA repercutido a HP. IVA soportado a H.P. Acreedor por IVA (Liquidacin IVA 3.o trimestre de 2001) 4720 4750 21.920 1.120

13

3.10.01

6010 6240 4720

60.000 1.400 9.824

Compras de acero Transportes de compra H.P. IVA soportado a Forjas Y Metales (Compra mat. prima fra. XW/37) 4000 71.224

LA PRCTICA CONTABLE

123

Diario de contabilidad (Continuacin)

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

14

7.10.01

5233

6.960

Infor2000 a BBVA (Pago factura 3/2567 del 7.9.01) 5700 6.960

15

25.10.01

4750

1.120

H.P. acreedor por IVA a BSH (Pago IVA, 3.o trimestre de 2001)

5721

1.120

16

25.10.01

4751

15.000

H.P. acreedor por IRPF a BSH (Pago IRPF, 3.o trimestre de 2001)

5721

15.000

17

31.10.01

6400

62.000

Sueldos y salarios a S. Social acreedor a H.P. acreedor IRPF a BSH (Nmina mes de octubre de 2001)

4760 4751 5721

3.700 15.500 42.800

18

31.10.01

6420

18.600

Seg. Social coste empresa a S. Social acreedor (Seguridad Social a cargo de la empresa mes de octubre de 2001)

4760

18.600

19

31.10.01

6401

6.000

Dotacin. pagas extras a Provisin pagas (Provisin pagas extras del mes de octubre de 2001)

4651

6.000

20

31.10.01

4760

21.600

Seg. Social acreedor a BSH (Pago Seguridad Social mes de septiembre de 2001) 5721 21.600

21

3.11.01

4000

71.224

Forjas y Metales a BSH (Pago factura XW/37 de 3.10.01) 5721 71.224

124

DIRIGE!

Diario de contabilidad (Continuacin)

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

22

4.11.01

4300

232.000

Autocler a Ventas P.T. H.P. IVA repercutido (Factura 2/01) 7010 4770 200.000 32.000

23

4.11.01

5720

180.000

BBVA a Autocler (Ingreso parte factura 2/01) 4300 180.000

24

7.11.01

5231

104.400

Clausen a BSH a BBVA (Pago factura 12/65 de 7.9.01) 5721 5720 19.400 85.000

25

30.11.01

6400

61.500

Sueldos y salarios a S. Social acreedor a H.P. acreedor IRPF a BBVA (Nmina mes de noviembre de 2001)

4760 4751 5721

3.600 15.375 42.525

26

30.11.01

6420

20.000

Seg. Social coste empresa a Seg. Social acreedor (Seguridad Social coste empresa mes de noviembre de 2001)

4760

20.000

27

30.11.01

6401

6.000

Dotacin. pagas extras a Provisin pagas (Provisin pagas extras mes de noviembre de 2001)

4651

6.000

28

30.11.01

4760

22.300

Seg. Social acreedor a BBVA (Pago Seguridad Social mes de octubre de 2001) 5721 22.300

29

1.12.01

4300

203.000

Autocler a Ventas H.P. IVA repercutido (Factura 3/01) 7010 4770 175.000 28.000

LA PRCTICA CONTABLE

125

Diario de contabilidad (Continuacin)

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

30

4.12.01

5721

52.000

BSH a Autocler (Pago resto factura 2/01 de 4.11.01) 4300 52.000

31

10.12.01

4000

46.400

Forjas y metales a BSH (Pago factura AJ/1 de 10.9.01) 5721 46.400

32

27.12.01

5720

7.000

BBVA a Subvenciones (Ingreso subvencin) 7400 7.000

33

31.12.01

4760

23.600

Seg. Social acreedor a BBVA (Pago Seguridad Social mes de noviembre de 2001) 5720 23.600

34

31.12.01

6400

61.800

Sueldos y salarios a S. Social acreedor a H.P. acreedor IRPF a Rem. Pend. Pago (Nmina mes de diciembre de 2001)

4760 4751 4650

3.710 15.450 42.640

35

31.12.01

6420

20.300

Seg. Social coste empresa a Seg. Social acreedor (Seguridad Social coste empresa del mes de diciembre de 2001)

4760

20.300

36

31.12.01

6401

6.000

Dotacin pagas extras a provisin pagas (Provisin pagas extras del mes de diciembre de 2001

4651

6.000

37

31.12.01

4770

60.000

H.P. IVA repercutido a H.P. IVA soportado a H.P. acreedor IVA (Liquidacin IVA, 4.o trimestre de 2001)

4720 4750

9.824 50.176

126

DIRIGE!

Diario de contabilidad (Continuacin)

ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

38

31.12.01

4651

24.000

Provisin pagas a BBVA (Pago paga extra de Navidad) 5721 24.000

39

31.12.01

6800 6823 6827

50 3.000 250 a Amortizacin gastos const. a amortizacin maq. a amortizacin orden. (Dotacin anual de amortizaciones) 2000 2823 2827 50 3.000 250

40

31.12.01

3.100

1.500

Almacn mat. primas a variac. exist. M.P. (Variacin existencias de materias primas)

6110

1.500

41

31.12.01

3.500

1.800

Almacn de P.T. a varia exist. P.T. (Variacin existencias productos terminados)

7120

1.800

LA PRCTICA CONTABLE

127

5.3.4. Libro Mayor A continuacin exponemos un ejemplo de dos cuentas del libro mayor. El lector a partir del diario puede comprobar las cuentas del libro mayor de las pginas siguientes.
CUENTA 1000. CAPITAL ORDINARIO ASTO. 1 FECHA 2.9.01 CONCEPTO Apertura Ejercicio 2002 Pago factura 280/A DEBE HABER 180.000 180.000 SALDO 180.000 180.000 S H H

CUENTA 5720. BANCO BBVA ASTO. 1 6 14 23 24 25 28 32 33 38 FECHA 2.9.01 25.9.01 7.10.01 4.11.01 7.11.01 30.11.01 30.11.01 27.12.01 31.12.01 31.12.01 CONCEPTO Constitucin de la sociedad Pago fra 27/A/14 a Notaria Garmendia Pago factura 3/2567 Ingreso parte de factura 2/01 Pago factura 12/65 Nmina mes de noviembre de 2001 Pago Seguridad Social mes octubre 2001 Ingreso subvencin oficial Pago Seguridad Social noviembre 2001 Pago paga extra de Navidad Sumas totales DEBE 72.000 1.160 6.960 180.000 85.000 42.525 22.300 7.000 23.600 24.000 259.000 205.545 HABER SALDO 72.000 70.840 63.880 243.880 158.880 116.355 94.055 101.055 77.455 53.455 53.455 S D D D D D D D D D D D

128

DIRIGE!

LIBRO MAYOR DE LA EMPRESA YANKO

1000. Capital Ordinario 232.000 203.000 203.000 180.000 52.000 1120. Reserva Legal 232.000 203.000 203.000 180.000 52.000 1290. Prdidas y Ganancias 232.000 203.000 203.000 180.000 52.000

2000. Gastos de constitucin 231.000 203.000 203.000 50

2230. Prensas 90.000 203.000 203.000 180.000 52.000

2270. Ordenadores 6.000 203.000 203.000 180.000 52.000

2823. Amort. mquinas 232.000 203.000 203.000 3.000

2827. Amort. ordenadores 232.000 203.000 203.000 250 52.000

3100. Almacn mat. primas 1.500 203.000 203.000 180.000 52.000

3500. Almacn P.T. 1.800 180.000

4000. Forjas y metales 71.224 46.400 46.400 71.224

4100. Notara Garmendia 1.160 203.000 203.000 1.160

4300. Autocler 232.000 203.000 203.000 180.000 52.000

4301. Corfusa 167.040 203.000 203.000 167.040 52.000

4650. Rem. pend. Pago 232.000 203.000 203.000 42.640 52.000

LA PRCTICA CONTABLE

129

(Continuacin)
4651. Prov. Pagas extras 24.000 203.000 203.000 203.000 6.000 6.000 6.000 6.000 4720. HP IVA soportado 14.400 21.920 20 960 9.824 6.400 160 9.824 4750. HP acreedor IVA 1.120 1.120 203.000 50.176 203.000 50.176

4751. HP acreedor IRPF 15.000 15.000 15.500 15.375 15.450 46.325

4752. HP acreedor I.S. 21.4000 20 960 6.400 9.824 21.920 9.824 52.000 52.000

4760. Seg. Social acreedor 21.600 22.300 23.600 3.600 18.000 3.700 18.600 3.600 24.010 20.000 3.710 20.300

4770. HP IVA repercutido 23.040 60.000 23.040 32.000 28.000

5231. Clausen 104.400 104.400

5232. Infor 2000 26.960 6.960

5250. Dividendos socios

5720. BBVA 72.000 1.160 180.000 6.960 27.000 85.000 53.455 42.525 22.300 23.600 24.000

5271. SCH 108.000 41.400 71.224 167.040 1.120 19.400 52.000 15.000 46.400 68.096 42.800 21.600

6010. Compras de acero 40.000 60.000 100.000

6110. Variac. Exist. MP 1.500

6240. Transportes de compra 1.400

130

DIRIGE!

(Continuacin)
6300. Impuestos/beneficios 6400. Sueldos y salarios 60.000 62.000 61.500 61.800 245.300 6401. Dotacin pagas extras 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000

6240. Seg. soc. empresa 18.000 18.600 20.000 20.300 76.900

6800. Amort. g. constitucin 50

6823. Amort. maquinaria 3.000

6827. Amort. ordenadores 250

7010. Ventas P.T. 104.400 200.000 175.000 519.000

7100. Variac. exist. P.C.

7120. Variac. exist. P.T. 1.800

7400. Subvenciones ofic. 7.000

7120. Variac. exist. P.T.

7120. Variac. exist. P.T.

7120. Variac. exist. P.T.

7120. Variac. exist. P.T.

LA PRCTICA CONTABLE

131

5.3.5. Balance de comprobacin y saldos

CDIGO CUENTA DENOMINACIN CUENTA SUMAS DEL DEBE HABER SALDOS Deudores Acreedores

1000 2000 2230 2270 2823 2827 3100 3500 4000 4100 4300 4301 4650 4651 4720 4750 4751 4760 4770 5231 5232 5720 5721 6010 6110

Capital ordinario Gastos de Constitucin Prensas Ordenadores Amortizacin mquinas Amortizacin ordenadores Almacn mat. primas Almacn prod. terminados Forjas y Metales Notara Garmendia Autocler Corfusa Rem. pendiente pago Provisiones pagas extras H.P. IVA soportado H.P. acreedor por IVA H.P. acreedor IRPF Seg. Social acreedor H.P. IVA repercutido Clausen Infor 2000 Banco BBVA Banco SCH Compras de acero Variacin exist. MP 53.455 68.096 100.000 203.000 1.500 1.800 950 90.000 6.000

180.000

3.000 250

42.640

50.176 46.325 24.010

1.500

132

DIRIGE!

(Continuacin)
CDIGO CUENTA DENOMINACIN CUENTA SUMAS DEL DEBE HABER SALDOS Deudores Acreedores

6240 6400 6401 6420 6800 6823 6827 7010 7120 7400

Transportes de compra Sueldos y salarios Dotacin pagas extras Seg. Social cargo empresa Dotac.amort.gastos const. Dotac. amort. mquinas Dotac. amort. ordenadores Ventas de P.T. Variac. exist. P.T. Subvenciones oficiales

1.400 245.300 24.000 76.900 50 3.000 250 519.000 1.800 7.000

TOTALES

875.701

875.701

LA PRCTICA CONTABLE

133

5.3.6. Cuenta de explotacin o resultados

Cdigo Cuenta 601 611 DEBE Ejercicio Ejercicio 2001 2000 100.000 -1.500 Cdigo Cuenta 701 712 HABER Ejercicio 2001 519.000 1.800 Ejercicio 2000

Compras de M.P. Variacin existenc. M.P. Transportes de compra Sueldos y salarios Dotacin pagas Seg. Soc. coste empresa Amort. gastos const. Amort. mquinas Amort. ordenadores BENEFICIOS . EXPLOT RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS BENEFICIOS ACT. ORDINARIAS RESULTADOS EXTRAORDINARIOS POSITIVOS

Ventas Variacin existenc.

624

1.400

740

Subvenciones

7.000

6400 6401 642

245.300 24.000 76.900

680

50

6823 6827 A

3.000 250 78.400 PRDIDAS EXPLOT. RESULTADOS FINANCIEROS NEGATIVOS PRDIDAS ACT. ORDINARIAS RESULTADOS EXTRAORDINARIOS NEGATIVOS 78.400 PRDIDAS ANTES DE IMPUESTOS

A+B

A+B+C BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS 630 Impuesto de Sociedades RESULTADO EJERCICIO BENEFICIOS

27.440

50.960

RESULTADO EJERCICIO PERDIDAS

134

DIRIGE!

ASIENTOS DE CIERRE
ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

42

31.12.01

6300

27.440

Impuesto sobre beneficios a H.P. acreedor por I.S. (Impuesto Sociedades 2001)

4752

27.440

43

31.12.01

7010 7120 7400

519.000 1.800 7.000

Venta de P.T. Variacin existencias P.T. Subvenciones oficiales a Compras de acero Variacin existencias M.P. Transporte de compra Impuesto sobre beneficios Sueldos y salarios Dotacin pagas extras Seg. social coste empresa Dot. amort. gastos const. Dot. amort. mquinas Dot. amort. ordenadores Prdidas y ganancias

6010 6110 6240 6300 6400 6401 6420 6800 6823 6827 1290

100.000 -1.500 1.400 27.400 245.300 24.000 76.900 50 3.000 250 50.960

44

31.12.01

1290

5.096

Prdidas y ganancias a Reservas legales

1120

5.096

LA PRCTICA CONTABLE

135

5.3.7. Balance de comprobacin y saldos definitivo

CDIGO CUENTA DENOMINACIN CUENTA SUMAS DEL DEBE HABER SALDOS Deudores Acreedores

1000 1120 1290 2000 2230 2270 2823 2827 3100 3500 4000 4100 4300 4301 4650 4651 4720 4750 4751 4752 4760 4770 5231 5232 5720

Capital ordinario Reservas legales Prdidas y ganancias Gastos de contitucin Prensas Ordenadores Amortizacin mquinas Amortizacin ordenadores Almacn materias primas Almacn prod. terminados Forjas y metales Notara Garmendia Autocler Corfusa Rem. pendiente pago Provisiones pagas extras H.P. IVA soportado H.P. acreedor por IVA H.P. acreedor IRPF H.P. acreedor I.S. Seg. Social acreedor H.P. IVA repercutido Clausen Infor 2000 BBVA 53.455 20.300 1.500 1.800 950 90.000 6.000

180.000 5.096 45.864 950

3.000 250

42.640

50.176 46.325 27.440 24.010

136

DIRIGE!

(Continuacin)
CDIGO CUENTA DENOMINACIN CUENTA SUMAS DEL DEBE HABER SALDOS Deudores Acreedores

5721 6010 6110 6240 6300 6400 6401 6420 6800 6823 6827 7010 7120 7400

SCH Compras de acero Variacin exist. MP Transportes de compra Impuesto sobre beneficios Sueldos y salarios Dotacin pagas extras Seg. Social coste empresa Dotac.amort.gastos const. Dotac. amort. mquinas Dotac. amort. ordenadores Ventas de P.T. Variac. exist. P.T. Subvenciones oficiales

68.096

TOTALES

424.801

424.801

LA PRCTICA CONTABLE

137

5.3.8. Balance de situacin

Cdigo Cuenta ACTIVO Ejercicio Ejercicio 2001 2000 Cdigo Cuenta PASIVO Ejercicio 2001 Ejercicio 2000

INMOVILIZADO 200 Gastos de constitucin Inmovilizado maquinaria Inmoviliz. ordenadores EXISTENCIA 310 Almacn materias primas Almacn P.T. DEUDORES (Realizable) 4300 Autocler TESORERIA (Disponible) 5720 5721 BBVA SCH TOTAL ACTIVO 53.455 68.096 421.551 203.000 1.500 4650 950 100

FONDOS PROPIOS Capital ordinario 180.000

223

87.000

112

Reservas legales

5.096

227

5.750

129

Prdidas y ganancias ACREEDORES A C.P. Remuner. pend. pago

45.864

42.640

1.800

4750 4751

H.P. acreedor por IVA H.P. acreedor por IRPF

50.176 46.325

4752 4760

H.P. acreedor por I.S. Seg. Social acreedor

27.440 24.010

TOTAL PASIVO

421.551

Al ao siguiente el ejercicio de 2002 comenzara con el asiento de apertura que figura en la pgina siguiente.

138

DIRIGE!

ASIENTO DE APERTURA
ATO FECHA CUENTE IMPORTE DEBE DEBE CONCEPTO CUENTA HABER IMPORTE HABER

1.1.99

2000 2230 2270 3100 3500 4300 5720 5721

950 90.000 6.000 1.500 1.800 203.000 53.455 68.096

Gastos de constitucin Prensas Ordenadores Almacn materias primas Almacn productos terminados Autocler BBVA SCH a Capital Reservas legales Prdidas y ganancias Amort. mquinas Amort. ordenadores Remun. pend. pago H.P. acreedor por IVA H.P. acreedor por IRPF H.P. acreedor por I.S. Seg. Social acreedor

1000 1120 1290 2823 2827 4650 4750 4751 4752 4760

180.000 5.096 45.864 3.000 250 42.640 50.176 46.325 27.440 24.010

5.3.9. Modelos resumidos de la cuenta de explotacin y del balance de situacin

En las pginas siguientes se exponen los modelos resumidos de la cuenta de explotacin y del balance de situacin con las cuentas oficiales del plan general de contabilidad. Las cuentas se indican de la siguiente manera: Dos dgitos: indica que comprende todo el grupo del plan contable. Tres y cuatro dgitos: indica la cuenta correspondiente. Cuentas entre parntesis: indica que restan en los clculos. Cuentas entre guiones: indica que comprende todas las cuentas en ese intervalo. La columna E corresponde a los datos del ejercicio y la EA a los del ejercicio anterior.

LA PRCTICA CONTABLE

139

MODELO DE CUENTA DE EXPLOTACIN RESUMIDA

Cuentas (1)
600,601,602, (608), (609) 61 64 607,620-629, 631,634,(636), (639),650,651, 659,690,693695, (793), 794), (795) 68 A 66 6963,6965, 6966, (796), 797), (798), (799) B Compras

DEBE

EA

Cuentas (2)

HABER

EA

700-705, (708), Ventas y servicios (709), 790 Variacin de existencias de productos terminados y en curso de fabricacin 73 Trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado Suvenciones a la explotacin Otros ingresos

Variacin de existencias Gastos de personal Otros gastos de explotacin y diversos

74 75 Dotacin amortizaciones

Beneficios de explotacin (2) - (1)>0 Gastos financieros Variacin de provisiones de inversiones financieras 76

Prdidas de explotacin (2) - (1)<0 Ingresos financieros

Resultados financieros positivos (2) - (1)>0 Gastos extraordinarios 77

Resultados financieros negativos (2) - (1)<0 Beneficios e ingresos extraordinarios

67,691,692, 6960,6961, (791),(792) (7960),(7961) C

Resultados extraordinarios positivos (2) - (1)>0 Beneficios antes de impuestos A+B+C > 0

Resultados extraordinarios negativos (2) - (1)<0 Prdidas antes de impuestos A+B+C < 0

630,633,(638)

Impuesto de sociedades Resultado del ejercicio (prdida)

Resultado del ejercicio (beneficios)

140

DIRIGE!

MODELO DEL BALANCE DE SITUACIN RESUMIDO

Cuentas
190-196

ACTIVO
Accionistas (desembolsos no exigidos)

EA

Cuentas

PASIVO
FONDOS PROPIOS

EA

10,110,111 INMOVILIZADO 20 21,(281),(291) Gastos de establecimiento Inmovilizado inmaterial 112-118 120,122,(121)

Capital, prima de emisin y reserva de revalorizacin Reservas Resultados ejercicios anteriores Prdidas y ganancias Dividendos a cuenta

22,23,(282), (292) 240-247, 250-258,26, (293),(294), (295),(296), (297),(298) 198 27

Inmovilizado material Inmovilizaciones financieras

129 (557)

EXIGIBLE A LARGO Acciones propias Gastos a distribuir en varios ejercicios 15 170 Emisiones de obligaciones Deudas con entidades de crdito Deudas con empresas del grupo Otros acreedores Desembolsos pendientes sobre acciones EXIGIBLE A CORTO

160-165

ACTIVO CIRCULANTE 558 Accionistas (desembolsos exigidos)

171-174,180, 185 248,249,259

30-36,(39),407 Existencias 430-435,(436), Deudores 44,460,470472, 474,(490), (493),(494), 554,551-553 53, 540-548 Inversiones financieras (549), 565, 566 temporales (59) 57 Tesorera 480,580 Ajustes por periodificacin

500,501,505, 506 520,526

Emisiones de obligaciones Deudas con entidades de crdito Deudas con empresas del grupo

402,403,510517,551,552

400,401,410, 411,419,437, (406) 475-479,521525,509,465, 560,561,499, 485,585

Acreedores comerciales

Otras deudas y provisiones

LA PRCTICA CONTABLE

141

5.4. CUENTAS ANUALES 5.4.1. Formulacin de cuentas anuales

Los administradores de la sociedad estn obligados a formular en el plazo mximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio, las cuentas anuales, el informe de gestin y la propuesta de aplicacin del resultado, as como, en su caso, las cuentas y el informe de gestin consolidados. Las cuentas anuales, documentos que forman una unidad, comprenden: El balance de situacin fin de ejercicio. La cuenta de prdidas y ganancias. La memoria. En el libro de inventarios y cuentas anuales tiene que constar el balance inicial del ejercicio y trimestralmente los balances de comprobacin de sumas y saldos. Los libros obligatorios de la contabilidad son: diario, inventarios y cuentas anuales. Adems de esto las empresas debern llevar el libro de actas.

4.4.2. Legalizacin de documentos

Desde la fecha del cierre del ejercicio la empresa dispone de 4 meses para presentar al registro mercantil de la localidad donde tenga el domicilio social la empresa los libros de contabilidad obtenidos por el ordenador. Estos libros se presentan debidamente encuadernados para su registro y sellado.

5.4.3. Auditora
Las cuentas anuales y el informe de gestin tienen que ser revisados por los auditores de cuentas. Se exceptan las sociedades que pueden presentar balance abreviado, es decir, aquellas sociedades que durante dos ejercicios consecutivos renan, a la fecha de cierre de cada uno de ellos, al menos dos de las circunstancias siguientes: Que el total de las partidas del activo no sea superior a 1.803.036, 63 euros. Que el importe neto de su cifra anual de negocios no sea superior a 3.606.072,6 euros. Que el nmero medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea superior a cincuenta.

142

DIRIGE!

5.4.4. Administradores
La empresa dispone de 6 meses desde el cierre del ejercicio para que se rena la Junta general. Esta Junta general ordinaria se har con carcter universal, es decir, donde est representado a ser posible el total de capital de la empresa. En esta Junta se aprobarn el balance y cuenta de explotacin o prdidas y ganancias. Tambin se decide la aplicacin de la cuenta de prdidas y ganancias. A partir de la fecha de esta Junta la empresa dispone de un mes para depositar las cuentas anuales firmadas por sus administradores en el Registro Mercantil y la presentacin de la liquidacin del impuesto de sociedades. El vencimiento de pago de este impuesto es dentro de los veinticinco das naturales siguientes a contar desde el transcurso de los 6 meses posteriores al cierre del ejercicio. Cuando el ejercicio se cierre a 31 de diciembre, el vencimiento ser el 26 de julio. Ejemplo: Una sociedad tiene en un ejercicio como ingresos 100 millones de euros y como gastos 70 millones. Por consiguiente el resultado de la explotacin = 100 - 70 = 30 M. El impuesto de sociedades actual es el 35% luego el clculo del mismo= 0,35 x 30 = 10,5 M. Por tanto la cuenta de explotacin quedar: 100 - 70 - 10,5 = 19,5 M. A partir de este resultado es preciso dotar en primera instancia las reservas legales. Suponiendo que el acumulado de las reservas legales no ha alcanzado el 20% del Capital Social tenemos que dotar el 10% del beneficio, luego: Reservas legales = 0,10 x 19,5 = 1,95 M. Por tanto 19,5 - 1,95 = 17,55 M. es lo que queda a disposicin del Consejo de administracin para que decida: Distribuirlo en su totalidad a los accionistas. No distribuir nada y dotarlo en su totalidad como reservas voluntarias. Distribuir parte entre los accionistas y dotar el resto como reservas voluntarias.

LA PRCTICA CONTABLE

143

5.4.5. Memoria del ejercicio e informe de gestin

La memoria comprende: Actividad de la empresa. Bases de presentacin de las cuentas anuales: como se han realizado, con que principios contables, etc. Distribucin de resultados. Normas de valoracin empleadas. Gastos de establecimiento. Anlisis del movimiento anual del inmovilizado. Inversiones financieras. Anlisis del movimiento anual de los fondos propios. Subvenciones. Capital social indicando los accionistas y su participacin. Deudas de la empresa. Empresas del grupo y asociados. Otras informaciones acerca de partidas concretas de gastos, por ejemplo sueldos y dietas de los miembros del rgano de administracin, provisiones, etc. El informe de gestin comprende: Informacin acerca de la evolucin del negocio y la situacin de la empresa. Hechos importantes ocurridos en la empresa tras el cierre del ejercicio. Tendencia del negocio. Informacin sobre lo que realiza la empresa en I+D. Compra de acciones propias por parte de la empresa.

5.4.6. Libro de actas

Segn el artculo 26.1 del cdigo de Comercio las sociedades mercantiles llevarn tambin un libro de actas donde consten los acuerdos tomados por las Juntas generales ordinarias y extraordinarias y los dems rganos colegiados de la sociedad, con resumen de los asuntos tratados, intervenciones de las personas, resultado de las votaciones, etc. Se expone a continuacin un ejemplo de una pgina de un libro de actas.

144

DIRIGE!

D. Felipe Sasot D. Jon Irzar D. Juan Isasi Da. Flora Acosta D. Jos Guzmn D. Francisco Chaves

En San Sebastin a treinta de Junio de dos mil dos, se renen en el domicilio social de la empresa Yanko, S.A. los seores indicados al margen que componen el 100% del capital de la sociedad por lo que se da por vlida esta Junta general ordinaria de accionistas. Siguiendo el orden del da indicado, el Consejo de Administracin aprueba el balance y cuenta de resultados correspondientes al ejercicio 2001 presentado por el Director Gerente D. Jaime Bordn Soteras. Se aprueba as mismo el reparto del 40% de los beneficios, despus de impuestos y dotadas las reservas legales, entre los accionistas. El 60% restante se destinar a reservas voluntarias. Y no habiendo ms asuntos que tratar se levanta la sesin de la cual doy fe como Secretario con el VB del Presidente. VoBo Presidente

Secretario

CONCEPTOS PARA RECORDAR En el libro diario se registran las operaciones de la actividad de la empresa. En el libro mayor se registran todas las operaciones reseadas en el libro diario pero agrupadas a nivel de cuenta. La cuenta de explotacin o cuenta de resultados proporciona la informacin del resultado del ejercicio como diferencia entre los ingresos y los gastos. El balance de situacin es la fotografa de la empresa en un momento dado y expresa la situacin patrimonial de la misma. El libro registro del IVA comprende todas las facturas afectadas por este impuesto, las emitidas y las recibidas. En el libro de actas se registran los acuerdos tomados por las Juntas generales ordinarias y extraordinarias y dems rganos colegiados de la organizacin.

6
El balance y su interpretacin. Los ratios
Las situaciones de una empresa pueden ser diversas: equilibrio, descapitalizacin, endeudamiento, suspensinde pagos y quiebra. Esta ltima acaba con la empresa.

6.1. EL BALANCE
Es la fotografa de la empresa en un momento dado. Es un documento que refleja por un lado los bienes de la empresa y por otro los propietarios de esos bienes. A la relacin valorada de los bienes se les llama activo y a la relacin valorada de los propietarios se le llama pasivo. En el ejemplo del captulo 4 de los dos socios que montan un negocio de vdeos, el local y las cintas de vdeo son el activo. Los dos socios y el banco son el pasivo.

6.2. MASAS PATRIMONIALES DEL BALANCE

Activo Lo que la empresa tiene o se le debe. Corresponde a la aplicacin de los fondos, es decir, su destino, dnde se invirtieron, qu uso se les dio. Pasivo Lo que la empresa debe. Corresponde al origen o fuente de los fondos (de dnde se obtuvo el dinero). Los fondos pueden ser: Propios: el capital de los accionistas. Ajenos: los crditos y deudas que la empresa tiene con los bancos, proveedores y acreedores.

146

DIRIGE!

Composicin del activo a) Activo fijo Inmovilizado Realizable a largo plazo (ms de un ao) b) Activo circulante Existencias Realizable a corto plazo Disponible

Composicin del pasivo a) Pasivo fijo (Recursos permanentes) Fondos o recursos propios (no exigible) Deudas a largo plazo (Exigible) b) Pasivo circulante Deudas a corto plazo (exigible)

El pasivo tambin se puede clasificar en: a) Fondos o recursos propios Capital Reservas Resultados b) Recursos ajenos Exigible a largo plazo Exigible a corto plazo Se define como capital circulante, al activo circulante menos el pasivo circulante. Y se llama valor neto o patrimonio neto a los recursos propios, es decir, activo total menos el pasivo exigible (deudas a corto y largo plazo). La situacin patrimonial de una empresa puede ser: Positiva: Se produce si el activo es mayor que el pasivo exigible por terceros. Negativa: Se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros. En este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la situacin de quiebra.

La suma de recursos propios + el exigible a largo plazo se conoce como recursos o capitales permanentes.

6.3. FONDO DE MANIOBRA 6.3.1. Definicin

Se define el fondo de maniobra como la diferencia entre los recursos permanentes que tiene la empresa (propios ms el exigible a largo plazo) y el activo fijo.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

147

Corresponde al exceso de financiacin a largo plazo que queda a disposicin de la empresa una vez cubiertas las inversiones a largo del inmovilizado y descontado el realizable a largo plazo.
ACTIVO ACTIVO FIJO PASIVO RECURSOS PROPIOS Fondo de maniobra (FM) = Recursos permanentes Activo Fijo EXIGIBLE A LARGO PLAZO EXIGIBLE A CORTO PLAZO

STOCKS (Existencias) REALIZABLE A CORTO PLAZO DISPONIBLE

FM

Figura 6.1. Fondo de maniobra.

El fondo de maniobra lo podemos definir tambin como aquella parte de activo circulante que queda a disposicin de la empresa una vez cubierta la totalidad del exigible a corto. Fondo de maniobra = activo circulante - exigible a corto Al fondo de maniobra se le llama tambin margen de seguridad, fondo de rotacin, capital circulante o working capital.

6.3.2. Equilibrio financiero

Existe equilibrio financiero cuando hay posibilidades de satisfacer a su vencimiento los gastos y obligaciones contrados, es decir las masas del activo (fijo y circulante) deben ser financiadas por masas del pasivo (fijo y circulante) con un plazo igual o superior al del activo. Supongamos que en un balance: Activo Inmovilizado Stocks Realizable Disponible = = = = 11.000 4.500 2.500 1.000 19.000 Pasivo Fondos propios = Exigible a largo = Exigible a corto = 9.000 6.000 4.000 19.000

148

DIRIGE!

Fondo de maniobra = 9.000 + 6.000 - 11.000 = 4.000 o bien = 4.500 + 2.500 + 1.000 4.000 = 4.000 En este caso vemos que existe equilibrio financiero ya que los recursos propios ms el exigible a largo cubren de sobra el inmovilizado. Veamos otro ejemplo: Activo Inmovilizado Stocks Realizable Disponible = 1.000 = 300 = 300 = 100 1.700 Fondo de maniobra = 500 + 200 - 1.000 = - 300 En este caso existe desequilibrio financiero ya que una parte del inmovilizado est financiado por el exigible a corto. Si el fondo de maniobra > 0 existe equilibrio financiero Si el fondo de maniobra < 0 existe desequilibrio financiero Es deseable que una empresa tenga un margen de maniobra positivo que por lo menos financie una parte de los stocks. Si la empresa tiene un activo el doble que el exigible a corto plazo no tendr problemas de liquidez. Otra situacin beneficiosa para la empresa es que la suma del realizable ms el disponible sea igual a las deudas a corto plazo (realizable a corto). Si el fondo de maniobra es negativo, el activo circulante es inferior al exigible a corto plazo y las deudas a corto plazo no podrn ser liquidadas por la empresa. Pasivo Fondos propios = Exigible a largo = Exigible a corto = 500 200 1.000 1.700

6.4. SUSPENSIN DE PAGOS Y QUIEBRA 6.4.1. Suspensin de pagos

Si el fondo de maniobra de la empresa es negativo se habla de insolvencia. Esto no quiere decir que la empresa tenga que presentar la suspensin de pagos. Tan slo est en situacin de suspensin de pagos tcnica, no real, ya que acudiendo por ejemplo a una entidad bancaria y consiguiendo un crdito de la misma a largo plazo puede convertirse el fondo de maniobra de negativo en positivo y resolver de esta forma la crisis al poder atender los pagos de las deudas a corto plazo. Cuando una empresa tiene problemas financieros, antes de presentar la suspensin de pagos puede:

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

149

Realizar ampliaciones de capital. Convertir deudas a corto plazo en deudas a largo plazo. Activar pagos de clientes. Aplicar el just in time en el almacn de productos terminados. Distribuir menos beneficios y destinar parte de ellos a reservas voluntarias. Pero si el fondo de maniobra es persistentemente negativo, es decir, el activo circulante es menor que el exigible a corto plazo y la empresa no encuentra fuentes financieras, no puede hacer frente a los pagos. La nica posibilidad que tendra la empresa para pagar sus deudas del pasivo a corto plazo sera vender elementos de su activo inmovilizado lo cual es impensable ya que si vende maquinaria no puede seguir fabricando. Es en este momento, cuando la empresa est en situacin de presentar la suspensin de pagos.
PASIVO FIJO
Fondo maniobra negativo

ACTIVO FIJO

PASIVO CIRCULANTE

ACTIVO CIRCULANTE

Figura 6.2. Fondo de maniobra negativo.

Presentacin de la suspensin de pagos Es preciso que se presente en el momento oportuno. Sucede a menudo que la suspensin de pagos, dada la mala imagen que tiene, se presenta tarde y entonces pierde su eficacia. Cuando solicita la suspensin de pagos la empresa recurre a la proteccin judicial. Lo que entonces pretende la empresa, es que si se aprueba, pueda continuar su actividad pero suspendiendo pagos legalmente. Los puntos dbiles de la suspensin de pagos son: La mala imagen que se genera de la empresa. Los proveedores no suministran si no tienen garantas de cobro (cobro anticipado). Los clientes no confan en los suministros (calidad y servicio). Los trabajadores se huelen lo peor (regulaciones de plantilla y cobros diferidos).

150

DIRIGE!

Lo que cuesta levantar la imagen de la empresa (RAI = registro de aceptaciones de impagados). Las ventajas, si se presenta a tiempo, son: Es la nica forma posible de evitar los embargos y el camino hacia la quiebra. Pueden aplazarse las fechas de vencimiento de los pagos y disminuir las cantidades a pagar (quitas) si as lo acuerda la junta de acreedores. Supone un baln de oxgeno para reponerse de una situacin crtica. Una empresa puede tener producto y ser competitiva y sin embargo puede verse afectada momentneamente por sucesos negativos puntuales: suspensin de pagos de clientes importantes, guerras internacionales, crisis energticas, etc. Puede aprovecharla la empresa para reconducir su estrategia, cambiando o diversificando productos, remodelando la estructura empresarial y sus cargos directivos. Cuando se presenta la suspensin de pagos, el juez nombra tres interventores: dos auditores y un acreedor. La finalidad del proceso es celebrar un convenio con los acreedores para decidir de qu forma se van a pagar las deudas (aplazamientos de las fechas de vencimiento) y si hay quitas o no. El juez decretar la suspensin de pagos si la auditoria que ordena que se le haga a la empresa verifica lo que se seala en la documentacin presentada por la empresa. As mismo el levantamiento de la suspensin de pagos es tambin potestad del juez.

6.4.2. Quiebra
Ya se ha comentado anteriormente que una situacin patrimonial negativa en una empresa se produce si el activo es menor que el pasivo exigible por terceros. En este caso las deudas superan a los activos de la empresa y se produce la situacin de quiebra. Una situacin econmico-financiera normal supone que el activo formado por bienes y derechos sume ms que las obligaciones del pasivo (deudas a corto y largo plazo). Si cuando una empresa solicita la suspensin de pagos, se descubre, como resultado de la auditora, que la empresa est en quiebra tcnica (el pasivo supera al activo) la empresa dispone de tres das para rebatirlo. Si definitivamente se decide que la empresa est en quiebra se le dan 15 das para que iguale el activo al pasivo. Si esto no se hace comienza la depuracin de responsabilidades. Un acreedor puede ir al juez e instar a la quiebra de una empresa. Si el acreedor es pequeo se suele tapar y se le paga. Si es grande la empresa se protege y presenta antes la suspensin de pagos.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

151

6.5. PERIODO DE MADURACIN

Se define el periodo de maduracin como el tiempo que transcurre desde que la empresa compra la materia prima al proveedor hasta que, una vez fabricado y vendido el producto al cliente, se cobra. El periodo de maduracin se compone de la suma de los cuatro plazos siguientes: Plazo de almacenamiento de las materias primas. Plazo de fabricacin. Plazo de ventas. Plazo de cobro.

Si nos referimos a meses, la frmula para calcular los plazos anteriores son: a) Plazo de almacenamiento de materias primas Existencia media de materias primas x 12 Consumo anual de materias primas b) Plazo de fabricacin Existencia media de productos en cursos x 12 Fabricacin anual c) Plazo de venta Existencia media de productos terminados x 12 Fabricacin anual d) Plazo de cobro Saldo medio de clientes + efectos a cobrar x 12 Cifra de ventas anual La suma de los cuatro plazos nos dar el periodo de maduracin en meses. Para convertirlo en das bastar multiplicar por 365 en lugar de por 12. El coste de fabricacin anual se calcular a coste directo, desprovisto de los costes de comercializacin y costes de estructura ya que las existencias de productos en curso y productos terminados se valoran tambin a coste directo de fabricacin. En el plazo de cobro, el saldo medio de clientes lleva incorporado el IVA, por lo que la cifra de ventas anual incluir tambin el impuesto.

152

DIRIGE!

Clculo prctico del periodo de maduracin Para el clculo del periodo de maduracin de una empresa se precisan: La cuenta de resultados del ejercicio. El balance de situacin del ejercicio correspondiente y el del ao anterior. Sea el siguiente ejemplo:
BALANCE DE SITUACIN ACTIVO INMOVILIZADO Maquinaria Edificios Amortizaciones STOCKS Materias primas Productos en curso Productos acabados REALIZABLE DISPONIBLE Caja Bancos TOTAL ACTIVO 2001 11.500 12.000 5.000 -5.500 4.500 500 2.000 2.000 5.000 2.000 1.100 900 23.000 2000 10.500 10.000 5.000 -4.500 6.500 1.500 1.000 4.000 4.000 3.000 500 2.500 24.000 EXIGIBLE A CORTO Proveedores Crdito bancario a corto TOTAL PASIVO 5.000 3.000 2.000 23.000 5.000 3.500 1.500 24.000 PASIVO FONDOS PROPIOS Capital Reservas 2001 16.000 10.000 6.000 2000 15.000 10.000 5.000

EXIGIBLE A LARGO

2.000

4.000

CUENTA DE RESULTADOS 2001 VENTAS GASTOS Materias primas = 36.000 27.000 12.000 3.000 1.000 2.000

Valor aadido

Mano de obra = Amortizaciones = Resto costos =

Costes comerciales = 3.000 Costes de estructura = 6.000

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

153

A) Plazo de almacenamiento de materias primas 1.500 + 500 Existencia media = = 1.000 2 Para calcular la existencia media tomamos el valor promedio entre el saldo al principio y al final del ao. 1.000 PA = 12 = 1 mes 12.000 Las materias primas estn almacenadas un promedio de 1 mes desde la compra a los proveedores hasta que salen al proceso de fabricacin. B) Plazo de fabricacin 1.000 + 2.000 Existencia media = = 1.500 2 Coste de fabricacin anual = materia prima + valor aadido = 18.000 1.500 PF = 12 = 1 mes 18.000 La empresa tarda 1 mes como promedio en la fabricacin de sus artculos. C) Plazo de venta 4.000 + 2.000 Existencia media = = 3.000 2 3.000 PV = 12 = 2 mes 18.000 Esto significa que entre el momento de terminar la fabricacin de sus artculos y el momento de la venta al cliente transcurren 2 meses. D) Plazo de cobro 4.000 + 5.000 Saldo medio de clientes = = 4.500 2 4.500 PC = 12 = 2 mes 36.000 Se tarda 1,5 meses como promedio en cobrar al cliente.

154

DIRIGE!

Luego el periodo de maduracin = 1 + 1 + 2 + 1,5 = 5,5 meses. De acuerdo con estos datos transcurren 5,5 meses desde que la empresa inicia su actividad, comprando las materias primas, hasta que, una vez vendidos sus productos, se vuelven a convertir en dinero. Durante estos 5,5 meses la empresa est invirtiendo dinero y no lo recupera hasta que finaliza dicho plazo.

Significado del periodo de maduracin Dado que la empresa no puede convertir en dinero durante un tiempo el resultado de su actividad, necesita durante ese periodo acudir a fuentes de financiacin. Puesto que las empresas no cuentan en general con abundancia de capital, tienen que procurar disminuir en lo posible el periodo de maduracin con el fin de tener el menor dinero invertido en activo circulante. El periodo de maduracin de una empresa debe ser el mnimo posible, asegurando siempre la calidad del producto. Para ello: Se aplicar el just in time en los almacenes de cabecera, materias primas y conjuntos incorporables. Se negociar con los proveedores el aplazamiento del pago de los aprovisionamientos. Se optimizar el proceso de fabricacin eliminando los cuellos de botella. Se tendr el menor stock en curso de fabricacin. Se aplicar el just in time en el almacn de acabado o de producto terminado. Se agilizar el plazo de cobro negociando con los clientes el menor plazo posible y tratando de disponer de las letras aceptadas.

Financiacin del periodo de maduracin Dependiendo de la actividad de la empresa el periodo de maduracin puede ser ms o menos largo. Periodos de maduracin largos: empresas constructoras, navieras, autopistas, bodegas, determinadas conservas (por ejemplo, anchoas). Tambin son largos los periodos de maduracin de empresas con productos estacionales como helados, juguetes. Periodos de maduracin cortos: comercios de venta al contado. Como ejemplo la venta diaria del pan y el peridico. En empresas con periodos de maduracin largos la venta al cliente se hace bajo unas condiciones de pago especiales. As por ejemplo, el proyecto de construccin de una vivienda se divide en fases y al cliente se le puede exigir el pago de una can-

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

155

tidad inicial, en el momento del pedido, y pagos sucesivos parciales por el avance del proyecto, al final del movimiento de tierras, al final de la cimentacin, etc. Durante el periodo de maduracin la empresa tiene que buscar medios para financiar su actividad. Hay dos medios que se utilizan para ello muy corrientemente a) Pago aplazado a proveedores Si la empresa paga a 30, 60, 90 das, es decir, a plazo, logra que los proveedores le financien parte del periodo de maduracin. Saldo medio proveedores Plazo pago a proveedores (en meses) = 12 compras anuales b) Descuento de efectos (letras aceptadas) Se puede financiar parte del periodo de maduracin anticipando el cobro a clientes, girndoles letras y descontndolas en un banco. Plazo de descuento de letras es el tiempo promedio que los bancos estn anticipando el cobro de las ventas y que expresado en meses sera: Saldo medio letrasdescontadas Plazo descuento letras = 12 ventas anuales La empresa debe buscar medios para financiar el resto del periodo de maduracin. Grficamente lo podemos expresar as:
Periodo de almacenamiento Plazo de pago a proveedores Periodo de fabricacin Periodo de venta Periodo de cobro

Periodo de maduracin a financiar

Plazo de descuento de letras

Figura 6.3. Periodo de maduracin.

Aplicando una buena gestin de just in time, en los almacenes de cabecera y acabados, el periodo de maduracin financiero, que en la figura anterior est claramente reflejado, puede centrarse fundamentalmente en la financiacin del periodo de fabricacin.

156

DIRIGE!

Rotacin de almacenes La rotacin de un almacn se define como el nmero de vueltas que da el mismo a lo largo del ao. La rotacin de un almacn se calcula como: Consumo anual Existencia media anual Si por ejemplo el consumo anual de materias primas de una empresa es de 120.000 euros y la existencia media anual en el almacn es de 40.000 euros, la rotacin de este almacn es 3 veces al ao. Y por tanto, el plazo de almacenamiento de este almacn es de 4 meses.

6.6. TTULOS DE VALOR

Ya se ha comentado anteriormente que las empresas pueden hacer inversiones financieras comprando ttulos o valores negociables. Pueden ser de renta fija, cuando la retencin est prefijada (por ejemplo, bonos, pagars, obligaciones) o de renta variable, cuando la retribucin no est fijada (por ejemplo, acciones). Existen operaciones financieras en las que los proveedores no tienen por qu esperar a la fecha de vencimiento para recibir el pago de las deudas. Existen empresas llamadas de Factoring que se encargan de adelantar el dinero financindole la cantidad correspondiente. Para poder realizar las operaciones de cesin de crditos existen en el mercado unos instrumentos en forma de documentos que se denominan ttulos de valores. Estos pueden ser: Nominativos o al portador: los nominativos especifican a la persona que tiene derecho para exigir el cumplimiento de la obligacin contrada. En los ttulos al portador no se especifica a la persona. Son ttulos de estas caractersticas las acciones, cheques y obligaciones. A la orden: en estos ttulos queda reflejada la persona que puede exigir el cumplimiento de la obligacin pero esta puede designar que se haga a la orden de otra persona. Y esta puede hacerlo a la orden de otra y as sucesivamente, siempre que dichas personas aparezcan en el documento. Son ttulos de estas caractersticas las letras de cambio.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

157

6.6.1. Letra de cambio

La letra de cambio es un ttulo de valor que obliga a pagar a su vencimiento, en un lugar determinado, una cantidad de dinero a la persona indicada en el documento, o a la orden de sta a otra persona tambin indicada en el mismo. La letra de cambio se utiliz mucho hasta la optimizacin de los procesos informticos. Actualmente, salvo las aceptadas, no se utilizan. Entre los campos que tiene una letra de cambio son fundamentales: El nombre del librado que es la persona que va a pagar. La cantidad a pagar. La fecha de vencimiento y el lugar de pago. La denominacin de la persona o entidad a quien hay que hacer el pago. La firma del librador, que es la persona que emite la letra. La firma del librado, que constituye la aceptacin de la letra.

La letra de cambio cumple dos misiones: Es un documento de crdito ya que posibilita el aplazamiento de pago. Es un instrumento financiero ya que, como se expone a continuacin, puede llevarse a una entidad bancaria y disponer del dinero antes de la fecha de vencimiento para el cobro. En la letra intervienen una serie de personas que tienen una denominacin especial, y un papel definido en relacin con la orden de pago inscrita en el documento: El librador. Es la persona que extiende o emite la letra y la firma. Puede coincidir con el tomador pero una persona puede librar la letra poniendo como tomador a otra. El librado. Es la persona que normalmente paga la letra. El librado, si firma la letra, es que la acepta. Si la letra es aceptada el librado reconoce la deuda. El tomador. Es la persona a quien se hace el pago, siempre que ella misma no indique que debe hacerse por orden suya a otra persona (endoso). Los endosantes y endosatarios. Si el tomador da la orden de que se pague a otra persona, lo indica en el reverso de la letra. Esto se conoce como endoso, es cuando el tomador se convierte en endosante y a la persona a quien cede sus derechos se le denomina endosatario.

158

DIRIGE!

Puede suceder que el endosatario se convierta a su vez en endosante, si endosa la letra a favor de otra persona, que sera desde entonces un nuevo endosatario; este proceso puede repetirse sin limitaciones. Todos los endosos constan en el reverso de la letra. El tenedor Es el propietario de la letra y coincide con el tomador, salvo que la letra est endosada y en este caso sera el ltimo endosatario. El avalista. Aquel que garantiza el pago de la letra si no lo hace la persona a quien avala (el librado o las sucesivas personas que pueden constar en la letra). Proceso histrico La letra de cambio sigue siendo el instrumento que se utiliza cuando se requiere una aceptacin firmada. Hasta no hace mucho, cuando las empresas no utilizaban la letra de cambio aceptada, enviaban las remesas al banco con los recibos correspondientes (efectos sin aceptar) y en este caso era el banco el que introduca la remesa al ordenador y pona los timbres, que los cobraba a la empresa. Los efectos sin aceptar se pueden tambin descontar, al igual que los aceptados, con arreglo a las condiciones pactadas entre el banco y la empresa. Hoy, debido a los avances tecnolgicos, las empresas pueden ahorrarse los timbres ya que a travs de programas informticos pueden confeccionar las remesas y enviarlas a travs de Internet a los bancos con los que operan. En este caso no se utilizan timbres y de ah se puede deducir el atractivo que tiene este procedimiento. Se puede utilizar el programa informtico propio de cada banco o el formato general que tiene la Ley bancaria en el cuaderno o norma 58. El plazo y la forma de pago lo impone en la mayora de los casos el cliente que es quin decide si paga a 30 das, 60, 90, etc. y si lo hace por transferencia bancaria, recibo mediante giro, etc.

Descuento de efectos o letras aceptadas Antes de llegar a la fecha de vencimiento, una letra se puede llevar a una entidad bancaria u otra entidad financiera. Se les endosa la letra para que la entidad financiera pueda cobrar la letra a su vencimiento. La entidad financiera anticipa el dinero. Esto se conoce como descuento bancario. Para que una empresa pueda des-

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

159

Figura 6.4. Anverso letra de cambio.

Figura 6.5. Reverso de letra de cambio.

contar letras aceptadas y recibir anticipadamente el dinero (es claramente una fuente de financiacin ajena) deben cumplirse una serie de requisitos: La entidad bancaria le concede previamente a la empresa la apertura de una lnea de descuento normalmente con un tope mximo de riesgo. La entidad bancaria concierta de acuerdo con la empresa las condiciones de la lnea de descuento: porcentaje de inters que le cobrar por el anticipo del

160

DIRIGE!

dinero (prstamo) ms las comisiones correspondientes por la gestin de cobro (lo realizar la empresa a la fecha de vencimiento de la letra). Si la letra se lleva a la entidad bancaria slo unos das antes de la fecha de vencimiento para que el banco la cobre, en este caso la entidad bancaria le cargar los gastos de gestin de cobro ya que no ha habido anticipo de dinero. Cuando el banco anticipa el dinero a la entidad que ha llevado la letra al descuento no le entrega la totalidad de la cantidad que figura en el documento sino que le descuenta ya los gastos de intereses y comisiones por gestin de cobro.

Remesa bancaria Conjunto de efectos, enumerados en una lista, cuyo conjunto se lleva a una entidad bancaria para su negociacin. La remesa, sujeta a un tipo de inters y unas condiciones de comisiones, lleva la fecha correspondiente y en la misma se detallan las caractersticas correspondientes a cada efecto, es decir, su nominal, la fecha de vencimiento, la domiciliacin o no del efecto, etc.

Incumplimiento de pago Si una letra que ha sido descontada no es pagada a la entidad bancaria en la fecha de vencimiento, la empresa se ve obligada a devolver el dinero anticipado al banco. Para ello el banco carga el importe en la cuenta de la empresa. Cuando existe incumplimiento de pago a la fecha de vencimiento y el banco se lo comunica a la entidad que descont la letra, puede suceder: Que haya arreglo rpido con el que incumple el pago, este paga y el tema queda resuelto. Que el que ha incumplido el pago tenga problemas financieros, no pueda llevarlo a cabo y se llegue a un acuerdo para aplazar el mismo. Se puede extender otra letra con la cantidad incrementada por los gastos ocasionados y el coste de intereses que supone el aplazamiento. A veces se llega al acuerdo de pagar una parte extendiendo otra letra por el resto. Acudir a la va ejecutiva.

Protesto de letras Si la letra es aceptada y no es pagada por el librado a la fecha de vencimiento, el portador de la letra puede protestarla ante notario con lo que se posibilita la demanda judicial con procedimiento ejecutivo que puede desembocar en el embargo de los bienes del demandado que irn a subasta pblica, con lo que el deman-

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

161

dante podr recuperar su dinero. Los gastos de protesto los pagar el que ha incumplido el pago en la fecha de vencimiento.

6.6.2. Las acciones

Las acciones son ttulos de valor que pueden ser nominativas o al portador. Son las partes alcuotas en las que se divide el capital de una sociedad. Esto permite que personas sin grandes recursos econmicos, compren con sus pequeos ahorros acciones de empresas. Y asimismo, la compra de acciones permite a las sociedades generar los recursos necesarios para poder realizar sus inversiones y como consecuencia su actividad.

Autocartera Se denomina as a la cartera formada por acciones de la propia empresa. Las empresas pueden comprar acciones propias por diversos motivos: Para influir en el mercado de valores. Como inversin al igual que se compran acciones de otras empresas. Para salvaguardar la empresa, evitando una posible OPA (Oferta Pblica de Adquisicin).

6.6.3. Las obligaciones

Determinadas entidades pblicas o privadas precisan fuentes de financiacin ajenas y emiten unos emprstitos que se denominan obligaciones. El emprstito es una deuda global de una empresa que se divide en ttulos de valores, de pequeo valor, que son las partes alcuotas de ese emprstito o deuda. En ocasiones se pueden denominar tambin bonos o clulas. Las obligaciones de una emisin tienen que ser iguales, tienen que estar numeradas y se pueden transferir. Pueden ser nominales o al portador. Estas ltimas son la generalidad. Los compradores, adems de recuperar el importe de la compra (amortizacin), tienen tambin derecho a percibir unos intereses, en funcin de las condiciones de la emisin. La empresa no tiene obligacin de devolver todos los ttulos a la vez por lo que se celebran sorteos para la amortizacin de obligaciones. El comprador recibe el reintegro del importe de compra en el sorteo que le corresponda, dentro del periodo marcado en la emisin de las obligaciones.

162

DIRIGE!

Las obligaciones pueden ser: Reembolsables en dinero. Convertibles. En este caso, el comprador puede cambiar las obligaciones por acciones de la empresa, habindose establecido las condiciones de la convertibilidad.

6.6.4. El pagar
Se trata de un ttulo mediante el cual existe el compromiso de pago de una persona, en una fecha y con una cantidad determinada. Existe una diferencia respecto a la letra de cambio, en el sentido de que paga el que emite el pagar.

6.6.5. El taln bancario

Orden de pago contra una cuenta corriente.

6.6.6. El cheque
Es una orden de pago realizada por una persona, denominada librador, por la que autoriza a retirar en su favor o en el un tercero (tenedor) una cantidad de dinero de los fondos que tiene en un banco o entidad de crdito (el librado). En el cheque deber constar: La denominacin (cheque). La cantidad de euros a pagar. El nombre del banco o entidad de crdito que debe pagar. Lugar donde se hace el cheque. La fecha. La firma del librador.

6.7. REPRESENTACIN GRFICA DEL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. 6.7.1. Representacin grfica

Para realizar el anlisis del balance o anlisis patrimonial de la empresa es muy prctico representarlo grficamente. Para ello se aconseja al lector dibujar dos rectngulos como el de la Figura 6.6 con las dimensiones que se indican.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

163

ACTIVO

PASIVO

100 mm

35 mm

35 mm

Figura 6.6. Plantilla para la representacin grfica del balance.

A continuacin se representan grficamente las masas patrimoniales del balance, las del activo en el rectngulo del activo y las del pasivo en el rectngulo del pasivo. Para ello se calcularn los porcentajes que representan cada una de estas masas patrimoniales respecto al total del activo o pasivo. Como ejemplo se expone la representacin grfica del siguiente balance: Masas patrimoniales del balance Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible = = = = 150.000 175.000 100.000 75.000 Pasivo Fondos propios = 200.000 Exigible a largo = 60.000 Exigible a corto = 240.000 Total pasivo = 500.000

Total activo = 500.000

Los porcentajes de las masas patrimoniales son: Inmovilizado Existencias Realizable Disponible = = = = ( 150.000 / 500.000) x 100 = 30 % ( 175.000 / 500.000) x 100 = 35 % ( 100.000 / 500.000) x 100 = 20 % ( 75.000 / 500.000) x 100 = 15 % 100 %

Fond. Propios = (200.000 / 500.000) x 100 = 40 % Exigible C.P. = ( 60.000 / 500.000) x 100 = 12 % Exigible L.P. = (240.000 / 500.000) x 100 = 48 % 100 %

164

DIRIGE!

La representacin grfica del balance y del fondo de maniobra es la siguiente:

ACTIVO PASIVO

I = 150.000

R.P. = 200.000

E = 175.000

E.L. = 60.000

R = 100.000 D = 75.000

E.C. = 240.000

Figura 6.7. Representacin grfica del balance.

6.7.2. Interpretacin del balance

El anlisis del balance de una empresa se puede realizar a nivel individual (un nico balance a una fecha determinada) o bien comparando varias situaciones o ejercicios con objeto de analizar la evolucin a lo largo del periodo que se analiza. Para el anlisis de un balance se ha de tener en cuenta: a) Calcular el fondo de maniobra e interpretar el equilibrio financiero De esta forma se conocer la situacin de liquidez de la empresa, es decir, si puede hacer frente al pago de las deudas exigidas a corto plazo. A la hora de analizar el equilibrio financiero, aunque este sea positivo, es preciso estudiar con detenimiento lo siguiente: Activo circulante: Composicin de las cuentas de stocks con la valoracin individual por almacenes de materias primas, productos en curso y productos acabados. Analizar el periodo de maduracin y sus plazos. Composicin de las cuentas de clientes, los saldos, las fechas de vencimiento de las distintas partidas y si existen letras aceptadas. Anlisis de la demanda (posibilidad real de venta de los productos terminados).

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

165

Pasivo exigible: Composicin del pasivo exigible con el anlisis de las fechas de vencimiento de las distintas partidas. Una situacin aparente de equilibrio financiero, aplicando matemticamente la frmula, puede ser engaosa. Veamos el siguiente ejemplo:
ACTIVO INMOVILIZADO (3.000 M) PASIVO FONDOS PROPIOS (2.500 M) EXIGIBLE A LARGO (1.700 M)

STOCKS (2.400 M) REALIZABLE (1.100 M) DISPONIBLE (500 M)

FM

EXIGIBLE A CORTO (3.500 M)

Figura 6.8. Fondo de maniobra positivo.

Vemos que con el realizable + disponible (1600 M) cubrimos casi el 50% del exigible a corto. Pero cmo hacemos frente al otro 50 % de este exigible? Si la partida de los stocks se compone mayoritariamente de producto terminado o producto en curso de fcil acabado y existen buenas perspectivas de ventas a corto plazo, cabe la posibilidad de que no existan problemas financieros. Pero, qu pasara si en la partida de stocks hubiese una cantidad importante de materias primas, siendo el periodo de maduracin de la empresa largo? Y si aunque la cantidad de stocks fuese en su mayora producto terminado, hubiese malas perspectivas de ventas? Reflexione el lector sobre esto. Fondo de maniobra positivo pero con prudencia Desde el punto de vista de solvencia a corto plazo, est claro que debe haber fondo de maniobra positivo. Ahora bien, financiar activos circulantes con pasivo fijo puede acarrear un problema de coste financiero. Si el pasivo fijo est formado por recursos propios la empresa autofinancia parte del circulante (fondo de maniobra propio). Si el pasivo fijo tiene recursos ajenos la empresa financia parte del circulante con deudas a largo plazo (fondo de maniobra ajeno) cuyo coste financiero es elevado.

166

DIRIGE!

Por lo tanto el fondo de maniobra positivo es necesario para la solvencia de la empresa pero es preciso tenerlo equilibrado, su margen de cobertura debe ser razonable, con objeto de que no existan altos costes financieros. b) Estudio de las deudas de la empresa Una empresa endeudada ms de lo conveniente depende en gran parte de sus acreedores. El porcentaje de endeudamiento sobre el total del pasivo depende de la magnitud de la empresa, momentos puntuales de inversiones, estrategias de aprovisionamientos y otros parmetros. No se consideran adecuados porcentajes medios de endeudamientos sobre el total del pasivo superiores al 50%.

6.8. CASOS DE INTERPRETACIN DE BALANCES 6.8.1. Holgura financiera

Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible Total = 250 = 100 = 50 = 20 420 Pasivo Fondos propios Exigible a largo Exigible a corto Total = 400 = 0 = 20 420

Esta situacin se puede dar en las empresas al principio de su actividad.

ACTIVO PASIVO

I R.P.

E FM R D E.C.

Figura 6.9. Situacin de holgura financiera.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

167

6.8.2. Equilibrio financiero

Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible Total = 240 = 200 = 110 = 50 600 Pasivo Fondos propios Exigible a largo Exigible a corto Total = 275 = 155 = 170 600

El balance est equilibrado. El fondo de maniobra 275 + 155 240 = 190 financia prcticamente las existencias.
ACTIVO PASIVO

I R.P.

FM

E.L.

R E.C. D

Figura 6.10. Situacin de equilibrio.

6.8.3. Descapitalizacin
Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible Total = 220 = 150 = 100 = 30 500 Pasivo Fondos propios Exigible a largo Exigible a corto Total = 110 = 140 = 250 500

168

DIRIGE!

Esta empresa est excesivamente endeudada y tiene escasez de capital aunque el fondo de maniobra es positivo. Se da esta situacin cuando las prdidas de ejercicios anteriores van disminuyendo el capital y la empresa se ve obligada a aumentar las deudas, tanto a largo como a corto plazo. Si no se toman medidas la empresa se ver abocada a la insolvencia.
ACTIVO PASIVO

R.P. I E.L. FM E E.C. R D

Figura 6.11. Situacin de descapitalizacin.

6.8.4. Endeudamiento
Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible Total = 500 = 250 = 200 = 50 1.000 Pasivo Fondos propios Exigible a largo Exigible a corto Total = 225 = 125 = 650 1.000

La empresa, presenta un claro sntoma de endeudamiento. El fondo de maniobra es negativo y se intuye la suspensin de pagos.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

169

ACTIVO

PASIVO R.P.

I FM E

E.L.

E.C. R D

Figura 6.12. Situacin de endeudamiento.

6.8.5. Quiebra
Activo Inmovilizado Existencias Realizable Disponible Prdidas Total = 600 = 200 = 40 = 10 = 650 1.500 Pasivo Fondos propios Exigible a largo Exigible a corto = 425 = 175 = 900

Total

1,500

La empresa est en quiebra, su exigible es mayor que todos sus activos. Se agotaron todos los recursos propios a causa de las prdidas. Aunque liquidara todo su activo no podra pagar a todos sus acreedores.
ACTIVO PASIVO E.L.

I E.C.

E R+D

Figura 6.13. Situacin de quiebra.

170

DIRIGE!

6.9. EL CASH-FLOW
Representa la capacidad de autofinanciacin total de la empresa en el periodo considerado, es decir, la generacin neta que la empresa realiza en un ejercicio debido a su actividad. Cash-flow = Beneficio + Amortizaciones EL cash-flow no es lo mismo que el beneficio. Este se calcula como la diferencia entre los ingresos y los gastos, mientras que el casf-flow es la diferencia entre los ingresos y los pagos.

6.10. RATIOS
Los ratios son el resultado de dividir dos valores determinados, cuyos resultados complementan la informacin para la gestin econmica y financiera de una empresa. Mediante los datos que suministran los ratios se puede realizar un anlisis de la situacin de la empresa y el seguimiento y vigilancia de sus valores es importante para la buena marcha de la empresa. Los ratios se suelen agrupar en forma de pirmide donde un ratio se puede descomponer en otros ratios de nivel inferior y stos en otros de otro nivel inferior, etc., que permiten investigar cada vez con mayor detalle. Ventas Por ejemplo, el ratio rotacin del capital = Fondos propios , se puede descomponer en dos de nivel inferior como son: Ventas Rotacin del activo = Activo Activo Independencia financiera = Fondos propios

6.10.1. Pirmide de ratios

La representacin de la pirmide de ratios se muestra en la Figura 6.14:

RENTABILIDAD DEL CAPITAL =

BENEFICIO FONDOS PROPIOS

RENTABILIDAD DE LAS VENTAS = BENEFICIO VENTAS

VENTAS ROTACIN = DEL CAPITAL FONDOS PROPIOS

COSTES VENTAS ROTACIN = ACTIVO DEL ACTIVO

FABRICACIN VENTAS

COMERCIALIZ. VENTAS

ESTRUCTURA VENTAS

PRECIO VENTAS MEDIO = UNIDADES VENTAS

ACTIVO INDEPENDENCIA = FONDOS PROPIOS FINANCIERA

MAT. PRIMAS VENTAS VENTAS ROTACIN = ACT. CIRC. ACTIVO CIRC. VENTAS ROTACIN = ACTIVO FIJO ACTIVO FIJO

COMISIONES/V PUBLICIDAD/V PORTES/V OTROS/V

GTOS. EST1V GTOS. EST2/V GTOS. EST3/V OTROS GTOS. EST/V

GARANTA =

ACTIVO EXIGIBLE

EXIGIBLE ENDEUDA= FONDOS PROPIOS MIENTO SOLVENCIA

MANO DE OBRA VENTAS PERIODO MADURACIN PL. ALMACENAMIENTO PL. FABRICACIN PL. VENTA PL. COBRO

ACTIVO FIJO VIDA = ACTIVO FIJO AMORT. ANUAL

ACTIVO CIRCULANTE EXIGIBLE A CORTO

A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO

RESTO VALORA VENTAS PL. PAGO A PROVEEDORES PL. DTO. EFECTOS

LIQUIDEZ DISPONIBLE EXIGIBLE A CORTO

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

COSTE FABRICACIN VENTAS

TESORERA REALIZABLE + DISPONIBLE EXIGIBLE A CORTO

171

Figura 6.14. Pirmide de ratios.

172

DIRIGE!

6.10.2. Frmulas de clculo de los ratios

Rentabilidad del capital Beneficio despus de impuestos x 100 Fondos propios (capital + reservas) El resultado de este ratio hay que compararlo con la rentabilidad que se puede obtener al dinero en otro tipo de inversiones. Rentabilidad de las ventas Beneficio despus de impuestos x 100 Facturacin anual sin IVA Proporciona el porcentaje de beneficio sobre el euro facturado. Rotacin del capital Ventas Fondos propios Rotacin del activo Ventas Activo Independencia financiera Activo Fondos propios Garanta Activo Exigible (corto + largo) Este ratio mide la situacin de la empresa respecto a la quiebra. Cuando el resultado del ratio es menor que 1 significa que la empresa est en situacin de quiebra tcnica. Cuanto mayor sea de 1 la empresa ms se aleja de la quiebra. Los valores medios recomendados se sitan entre 1,5 y 2. Endeudamiento o apalancamiento financiero Exigible (corto + largo) Fondos propios

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

173

Este ratio propociona un porcentaje de los recursos ajenos sobre los propios y su valor debe estar comprendido entre 1 y 2. Endeudamiento sobre el total del pasivo Exigible (corto + largo) Pasivo Las deudas de una empresa, en trminos generales no deben superar el 50% del pasivo. El valor medio de este ratio puede oscilar entre el 40 y 50%. Solvencia Activo circulante Exigible a corto plazo Para que la empresa no tenga problemas y pueda afrontar los pagos en las fechas de vencimiento es deseable que este ratio sea, en trminos medios no inferior a 1,5. Tampoco puede ser elevado, ya que entonces la empresa tiene el problema de activos circulantes excesivos que disminuyen la rentabilidad. El lmite puede estar como media en 2. Si el ndice es menor que 1 la empresa se encuentra en suspensin de pagos tcnica. Liquidez o disponibilidad Disponible Exigible a corto plazo Se consideran valores deseables medios entre el 20% y 30%. Tesorera Realizable + disponible Exigible a corto plazo Refleja el dinero disponible ms el realizable frente a las deudas a corto plazo. Su valor debe aproximarse a 1. Un valor correcto puede estar entre el 80% y el 100%. Plazo de pago Saldo cuentas de proevedores x 365 Compras anuales Indica el nmero de das que la empresa tarda en pagar por trmino medio a sus proveedores. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se mul-

174

DIRIGE!

tiplica por 12. A mayor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto ms tarde en pagar a los proveedores ms financiacin ajena obtiene. Plazo de cobro Saldo cuentas de clientes x 12 Ventas anuales Indica el nmero de das que la empresa tarda en cobrar por trmino medio a los clientes. Si se quiere expresar en meses, en lugar de multiplicar por 365 se multiplica por 12. A menor valor del ratio, mejor para la empresa, ya que cuanto antes cobre de los clientes antes podr disponer del realizable. Vida del activo fijo Activo fijo Amortizacin anual Representa los aos de vida del inmovilizado en funcin de lo que se amortiza anualmente en la empresa. Autonoma Fondos propios Exigible (corto + largo) Se consideran como ptimos valores comprendidos entre 0,75 y 1,5.

6.10.3. Comparacin de ratios por actividades.

La comparacin de ratios entre empresas de distintas actividades no es significativa. La composicin de un balance de una empresa siderometalrgica y la de otra empresa de fabricacin de plsticos es distinta, y todava lo es ms si la comparacin la realizamos con una cadena hotelera. Por tanto, y dado que, en ocasiones, es interesante la comparacin de datos entre empresas, es preciso que la comparacin de ratios se realice entre organizaciones del mismo sector y aun as el resultado puede no decir nada, ya que a lo anterior habra que aadir que las empresas fuesen de la misma dimensin y del mismo entorno. A su vez los valores medios estndar comentados anteriormente tienen una periodicidad que dependen de los parmetros macroeconmicos.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

175

6.10.4. Ejemplo prctico del clculo de ratios

BALANCE DE SITUACIN ACTIVO INMOVILIZADO EXISTENCIAS REALIZABLE DISPONIBLE TOTAL ACTIVO 2001 1700 900 1350 350 4300 2000 1850 700 800 250 3600 PASIVO CAPITAL RESERVAS RESULTADOS EXIGIBLE A CORTO EXIGIBLE A LARGO TOTAL PASIVO 2001 1200 400 1100 800 800 4300 2000 1200 900 700 800 3600

CUENTA DE EXPLOTACIN 2001 Ventas Coste materias primas Coste mano de obra Resto costes de fabricacin Costes de comercializacin Costes de estructura Resultado bruto Impuestos Reservas (legales + voluntarias) Dividendos a socios 6500 2500 1300 600 300 700 1100 385 150 565 2000 5200 2000 1000 500 200 600 900 315 200 385

Se calculan en funcin de los datos anteriores los ratios ms significativos. Las amortizaciones han sido en el ao 2001 = 150 y en el ao 2000 = 150. El saldo de proveedores en el ao 2001 = 600 y en el ao 2000 = 400.
Ratios Rentabilidad del capital Rentabilidad de las ventas Rotacin del capital Rotacin del activo Independencia financiera Garantia 2001 715 = 44% 1200 + 400 715 = 11% 6500 6500 = 4,06% 1600 6500 = 1,51% 4300 4300 = 2,68% 1600 4300 = 2,68% 1600 2000 585 = 48% 1200 585 = 11,25% 5200 5200 = 4,3% 1200 5200 = 1,44% 3600 3600 = 3 1200 3600 = 2,4 1500

176

DIRIGE!

(Continuacin)
Ratios Solvencia Liquidez Tesorera Endeudamiento o apalancamiento Endeudamiento sobre pasivo Plazo de pago Plazo de cobro Vida del activo fijo Gastos de fabricacin sobre ventas Costes de comercializacin sobre ventas Costes de estructura sobre ventas Autonoma 2001 2600 = 3,25 800 350 = 0,43 800 1700 = 2,12 800 1600 = 1 1600 1600 100 = 37% 4300 600 365 = 87 2500 1350 365 = 75 6500 1700 = 11 aos 150 4400 = 0,67 6500 300 = 0,05 6500 700 = 0,11 6500 1600 = 1 1600 2000 1750 = 2,5 700 250 = 0,35 700 1050 = 1,5 700 1500 = 1,25 1200 1500 100 = 41% 3600 400 365 = 73 2000 800 365 = 56 5200 1850 = 12 aos 150 3500 = 0,67 5200 200 = 0,04 5200 600 = 0,12 5200 1200 = 0,8 1500

6.10.5. Los distintos nombres de los ratios

Sucede que con los mismos nombres de ratios distintos autores los calculen de forma diferente. Lo correcto, independientemente de su unificacin por cuestiones prcticas, es tener el concepto claro de lo que representan y de la utilidad de su informacin.

6.11. TAM (TENDENCIA ANUAL MVIL)

El TAM consiste en calcular la tendencia que tiene un concepto determinado en funcin de los valores que tena en el periodo anterior y los aumentos o disminuciones que se van produciendo respecto a aquel en el nuevo periodo.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

177

Ejemplo: TAM de ventas. Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2001 300 310 340 400 490 500 480 420 340 300 280 250 4.410 2002 310 325 360 Difer. +10 +15 +20 4.420 4.435 4.445

En el ejemplo se ve como en el mes de Enero la tendencia de facturacin para el ao 2002 (TAM) es de 4.410+310-300 = 4.420 y as sucesivamente con todos los meses del ao.

6.12. VALORACIN DE EMPRESAS Y AUDITORA

Para comprobar lo que vale una empresa es preciso valorar o comprobar : Activo Activos inmovilizados materiales. Activos inmovilizados inmateriales. Existencias. Realizable. Disponible.

Pasivo Deudas a largo plazo. Deudas a corto plazo. Existen partidas del activo y pasivo cuya valoracin o comprobacin no debe representar dificultades como son: El realizable, que se comprueba mediante la certificacin de la deuda por parte de los clientes y otros deudores. El disponible, que se comprueba con la certificacin de los saldos por parte de las entidades bancarias.

178

DIRIGE!

Las deudas, que se comprueban con la certificacin de lo que debe la empresa a travs de los proveedores y acreedores. Del realizable es preciso diferenciar y separar aquellos saldos de clientes y otros deudores con riesgos reales o aparentes. Sin embargo, la valoracin del inmovilizado y las existencias presenta a menudo controversias ya que: En la valoracin de activos materiales pueden darse varias interpretaciones: valor actual, valor de liquidacin, valor de futuro, etc. La valoracin de los activos inmateriales o intangibles es compleja. Distintos criterios empleados para la valoracin de los almacenes de compra. Distintos criterios empleados en el clculo de los costes de fabricacin, lo que afecta a los almacenes de semielaborados, productos en curso y productos terminados. Provisiones. Posibles depreciaciones respecto al valor consignado. Para evitar lo anterior el Plan General de Contabilidad dispone de normativas legales de valoracin para el inmovilizado, las existencias, etc.

Auditoras Para que los accionistas y acreedores tengan garantas existen leyes que obligan a determinadas empresas a someterse a auditoras contables. Segn la Ley de sociedades annimas las empresas de una magnitud determinada (valor del activo, cifra de facturacin superior a una determinada cantidad, nmero de trabajadores) y aquellas que coticen en bolsa, emitan obligaciones o reciban subvenciones del Estado u Organismos Pblicos, estn obligadas a realizar auditoras anuales por auditores externos que estn inscritos en el registro oficial de auditores de cuentas. As mismo, en las empresas en las que la auditora anual no sea obligatoria, los accionistas que tengan al menos un 5% de participacin en las mismas pueden exigirla. El sentido de la auditora es comprobar la veracidad del patrimonio de la empresa y de las cuentas anuales. Para ello se harn tres tipos de revisiones: Contable. Revisin de cuentas y saldos. Fsica. Inventarios. Jurdica. Ttulos, hipotecas, etc.

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

179

6.13. LA FINANCIACIN DE LA EMPRESA

Una empresa busca siempre fuentes de financiacin ajenas como pueden ser: Descuento de efectos o letras. Prstamos bancarios. Pago aplazado a proveedores. Emprstitos. Factoring. Pagars adquiridos para el descuento. Sociedades de garanta recproca. Leasing.

Ya se han comentado anteriormente la mayora de estos conceptos y se exponen a continuacin los dos ltimos.

Sociedades de garanta recproca Muchas pequeas y medianas empresas (Pymes) no tienen por s mismas suficiente entidad para lograr financiacin en entidades bancarias o de crdito. Por ello existen sociedades de este tipo cuyos socios (empresas pequeas) son avalados colectivamente frente a los bancos. De esta manera la sociedad de garanta recproca consigue para sus afiliados unas condiciones favorables de inters por el colectivo de empresas que representan, que no sera posible a nivel individual.

Leasing Existen compaas de leasing que compran elementos de inmovilizado, por ejemplo mquinas, y las alquilan a una empresa. Normalmente la empresa acepta una serie de letras como forma de pago que incluyen el coste de la mquina ms una cantidad adicional que corresponde al prstamo recibido en concepto de inters. Cuando la empresa haya liquidado toda su deuda dispone de una opcin de compra. El leasing tiene ventajas e inconvenientes. La ventaja es que se trata de una fuente de financiacin completa, por todo el valor del inmovilizado, cuando se adquiere de esta forma. El inconveniente es que este procedimiento es caro aunque tiene por otra parte la ventaja de la amortizacin, ya que el inmovilizado comprado de esta forma se amortiza en el periodo del pago por el procedimiento del leasing, por lo que la amortizacin del bien se acorta de forma notable.

180

DIRIGE!

6.14. UMBRAL DE RENTABILIDAD O PUNTO MUERTO

Indica la cifra de ventas a partir de la cual la empresa, cubriendo los costes fijos o de estructura, comienza a obtener el beneficio del margen bruto de ventas (precio de venta coste de ventas) siendo el coste de venta la suma del coste de fabricacin ms los costes de comercializacin. Tanto el coste de fabricacin como los costes de fabricacin son costes variables. Los costes fijos o de estructura son aquellos que no dependen del volumen de produccin o de venta. Por ejemplo, el seguro de incendios que tiene concertado la empresa, el sueldo de un guarda de seguridad, etc. Los costes variables son aquellos que dependen del volumen de produccin o de ventas. Por ejemplo, el coste de una materia prima, el coste de comisiones a agentes comerciales, etc. Al punto muerto se le denomina tambin punto de equilibrio. Se puede expresar en nmero de productos o en euros. La frmula de clculo es la siguiente: Costes de estructura Margen de ventas en tanto por uno Cuanto ms pequeo sea este cociente, la empresa tendr mayores beneficios con ventas ms reducidas. A continuacin se expone un ejemplo partiendo de la cuenta de resultados de una empresa: Porcentaje sobre ventas Ventas 300 Costes de fabricacin 210 70 Costes de comercializacin 30 10 Margen bruto de ventas 60 20 Costes de estructura 35 Resultado 25 35 Umbral de rentabilidad = = 175 0,2 Si analizamos la cuenta de explotacin con esta cifra de ventas tenemos: Ventas 175 Costes de fabricacin (70%) 122,5 Costes de comercializacin 17,5 Margen bruto de ventas 35 Costes de estructura 35 Resultado 0

EL BALANCE Y SU INTERPRETACIN. LOS RATIOS

181

Esto significa que a partir de unas ventas iguales a 175 la empresa generara beneficios.

CONCEPTOS PARA RECORDAR El activo de una empresa refleja el valor de los bienes de la misma. El pasivo de una empresa refleja a los propietarios, con sus respectivos valores, de los bienes del activo. Si el fondo de maniobra es positivo la empresa tiene equilibrio financiero. El desequilibrio se produce cuando el fondo de maniobra es negativo. La suspensin de pagos, a pesar de sus efectos negativos, no significa la quiebra de la empresa y si se presenta a tiempo supone un baln de oxgeno para que la empresa se recupere y siga desarrollando su actividad. El periodo de maduracin de una empresa debe ser el mnimo posible. El cash-flow indica la generacin neta de dinero por parte de la empresa. Los ratios son instrumentos de informacin que no deben compararse entre empresas, salvo condiciones muy especficas de tamao, en la misma zona geogrfica y pertenencia al mismo sector.

7
Los costes
Los costes deben calcularse en una empresa con el fin de la informacin y no con el objetivo de determinar el precio de venta de los productos (grave error, ya que este lo fija el mercado).

Un primer nivel de informacin para las empresas ya se ha visto en los captulos anteriores lo proporciona la contabilidad. Ahora bien: La contabilidad proporciona los datos con retraso, lo que imposibilita la gestin del da a da. La contabilidad no proporciona ni mucho menos el nivel de desglose de informacin que se precisa en las empresas. Por ejemplo, conocer tiempos de paradas de mquinas y sus causas, artculos defectuosos en una orden de fabricacin, etc. La contabilidad no individualiza el coste por mquinas, productos, canales de comercializacin, por ejemplo. La contabilidad no proporciona informacin de futuro. Las empresas se vieron en la necesidad de disponer de otro tipo de informacin que les condujese, sobre todo, al coste del producto. Saber cunto cuesta un producto para poder saber a cunto se puede vender. Esta informacin fue utilizada como instrumento de gestin cuando el entorno industrial era estable y la demanda superaba a la oferta. Ahora no vale. Actualmente en un entorno turbulento, donde el precio lo fija el mercado, los sistemas de costes no se pueden considerar como antao herramientas de Direccin. Posteriormente se ver que para gestionar una empresa se precisa de un nuevo estilo de Direccin: La estrategia. Los sistemas de costes hay que contemplarlos actualmente en su justa medida, como un instrumento ms de informacin en la empresa.

184

DIRIGE!

7.1. TIPOS DE COSTES 7.1.1. Costes variables y costes fijos

Algunos costes aumentan o disminuyen en proporcin con los cambios en los niveles de actividad. Estos se llaman costes variables y estn ligados al volumen de produccin y venta. La mano de obra directa y las materias primas son ejemplos de costes variables. Si un producto lleva 1 kg. de materia prima y el precio del kg. es de 50 euros, si se fabrican 4 unidades el coste de la materia prima ser de 200 euros; si se fabrican 7 unidades el coste de la materia prima ser de 350 euros. Otros costes tienden a variar con el tiempo, ms que por niveles de actividad. A estos se les llama costes fijos. Por ejemplo el coste de un seguro concertado por la empresa tiene un valor fijo independientemente de los cambios en los niveles de actividad. Los costes fijos o de estructura son independientes del volumen de produccin o de venta.

7.1.2. Costes directos, costes indirectos y costes de estructura

Se entiende por costes directos aquellos que directamente contribuyen a la obtencin de un producto. Como ejemplos, las materias primas, la mano de obra productiva, la energa elctrica. Los costes indirectos son costes derivados del mantenimiento de la estructura de produccin. Por ejemplo, la mano de obra indirecta, el coste de las gras puentes, inmovilizado de servicios (carretillas), almacenes, oficinas de planificacin de la produccin, etc. Los costes de estructura son aquellos que no son imputables al producto y que son costes fijos. Por ejemplo, costes de salarios del personal de direccin, administrativos, guardas, costes de calefaccin y alumbrado de oficinas, costes de material de oficina, etc. Se conocen tambin como gastos generales.

7.1.3. Costes estndar y costes reales

En funcin del periodo de clculo los costes se clasifican en estndares y reales. Los costes estndar son costes preestablecidos que se calculan a partir de los gastos estimados para un periodo venidero. Por ejemplo, el departamento de compras puede fijar el precio estndar de compra de un material para un ejercicio (1 ao).

LOS COSTES

185

Los costes reales son aquellos que se calculan a partir de los gastos reales durante un periodo determinado.

7.2. CADENA DE VALOR

Se entiende por cadena de valor la generacin de valor desde que se compra la materia prima hasta que el consumidor final adquiere el producto terminado. Es decir, la empresa realiza un conjunto de actividades en cadena, en las que sucesivamente se va generando valor: Diseo del producto. Compras de materiales. Fabricacin del producto. Comercializacin del producto.

El valor aadido se va produciendo a travs de los eslabones de esta cadena. A continuacin se especifican los eslabones ms importantes de la cadena de valor de una empresa de produccin y sus actividades principales. Eslabones Investigacin + desarrollo Aprovisionamientos Actividades principales Diseo del producto Ingeniera del producto Estudio de proveedores Condiciones de compra Gestin de pedidos Ubicacin en almacenes Equipamiento Procesos industriales Planificacin y control Flexibilidad en la fabricacin Publicidad Delegaciones Poltica de precios Gestin de pedidos Servicio al cliente Asistencia tcnica

Fabricacin del producto

Comercializacin

Post-venta

El coste de un producto se va generando desde la materia prima hasta que se enva al cliente final, a travs de las actividades que se realizan en los distintos eslabones de la cadena de valor.

186

DIRIGE!

7.3. SISTEMAS DE COSTES

Los ms representativos son los basados en grupos funcionales homogneos (GFHs) y los basados en actividades (ABC).

7.3.1. Sistemas de costes basados en centros de trabajo

En un taller o fbrica las mquinas, para una optimizacin del proceso de costes, se suelen agrupar en GFHs. En un entorno ideal, un GFH debera tener homogeneidad en: Mquinas. Instalaciones. Personas. Responsabilidad nica. Coste.

O lo que es lo mismo, homogeneidad en cuanto a produccin, coste y responsabilidad, efectuando operaciones parecidas con medios anlogos. Esto es inviable en la mayora de los casos y entonces la homogeneidad queda reducida a: Responsabilidad. Instalaciones ms o menos homogneas en produccin y coste. As, en el ejemplo que sigue, las mquinas 1, 2 y 3 no pueden configurar un GFH homogneo.
Mquina 1 Mquina 3

Mquina 2

= ruta de fabricacin del producto 1 = ruta de fabricacin del producto 2

Tampoco pueden formar un GFH homogneo mquinas de coste significativamente distinto.

LOS COSTES

187

Tipos de GFHs Productivos Aquellos por los cuales pasan los productos en el proceso de fabricacin. Auxiliares Aquellos por los que no pasa el producto durante el proceso de fabricacin y que prestan ayuda generalmente a los centros productivos con objeto de que stos puedan realizar su labor. Por ejemplo los centros de mantenimiento, servicios auxiliares (gras puente, carretillas transportadoras, etc.), instalaciones (agua industrial, aire comprimido, energas diversas) y otros varios.

Unidad de produccin Por unidad de produccin o unidad de obra se designa a la unidad ms representativa de la produccin del GFH. La unidad de produccin tiene que cumplir dos propiedades: Debe ser proporcional a la produccin. Debe ser la medida de la produccin real y, por lo tanto, fcil de medir. Las unidades de obra ms usuales son: HM (hora de mquina), HO (hora de operario, cuando la mquina no tiene entidad), Tm (tonelada mtrica), M (metro lineal), M2 (metro cuadrado), M3 (metro cbico), etc.

Contenido En estos sistemas el proceso de clculo de costes se organiza alrededor de los procesos de produccin, dando lugar al denominado mtodo de los grupos funcionales homogneos (GFHs) o centros de trabajo, en virtud del cual los costes directos (como la materia prima, mano de obra) se imputan directamente al producto y los costes indirectos se acumulan en los centros de trabajo antes de imputarse al producto. La imputacin al producto de los costes indirectos se realiza a travs de la unidad de produccin o unidad de obra del centro de trabajo. Los costes de estructura, que son costes fijos, se separan para una correcta gestin de los costes variables (imputados directamente al producto o a travs de GFHs). Solamente a efectos informativos, por ejemplo, la confeccin de una oferta, se pueden imputar al producto con criterios diversos: proporcionales a los costes directos del producto, proporcionales al valor aadido del producto, etc.

188

DIRIGE!

MATERIAS PRIMAS OTROS COSTES DIRECTOS

COSTES INDIRECTOS

COSTES DE COMERCIALIZACIN

COSTES DE ESTRUCTURA

GFH 1

GFH 1

GFH n Proporcionales (No debe hacerse)

Directos

COSTE DE LOS PRODUCTOS

Directos

MARGEN BRUTO PRODUCTOS

MARGEN NETO PRODUCTOS

Figura 7.1. Sistemas de costes basados en GFHs.

Estos sistemas, tambin llamados de costes directos (Direct Costing)1 se han implantado en las empresas en formas diversas. La mejor versin de estos sistemas de costes es aquella que utiliza tcnicas de ndices2 y costes estndares.

7.3.2. Sistemas de costes basados en actividades

El sistema de costes por actividades A.B.C. (Activity Based Costing) es ms reciente. La estructura de costes empresariales se ha modificado sustancialmente. Hasta hace pocas dcadas la mayor parte de los costes eran directos, de imputacin fcil al producto. En la actualidad, estos costes han pasado a suponer una pequea proporcin respecto a los costes totales. Debido a la mecanizacin de los procesos industriales la mano de obra en muchas empresas ha pasado de ser imprescindible en tareas directas a utilizarse ahora como funcin supervisora, teniendo menos importancia respecto a los costes totales de la empresa. Sin embargo, muchos costes indirectos de produccin tienen actualmente una gran importancia econmica, como la planificacin de la produccin, la gestin de calidad, el mantenimiento y el servicio al cliente. Asimismo las actuales condiciones del mercado exigen en la estrategia de las empresas acortar considerablemente el ciclo de vida de los productos, con lo que los
1 Se llaman as porque afectan a los costes de los productos slo las cargas variables, costes directos, que varan con el volumen de produccin o de venta. Las cargas fijas no se reparten entre los productos. 2 La tcnica de ndices consiste en referir los consumos sobre la unidad de produccin del centro de trabajo o sobre la unidad de fabricacin del producto mediante indices tcnicos. Por ejemplo: 3 Kw de consumo de energa elctrica por hora de utilizacin de mquina, 1,5 Kg. de consumo de acero por producto fabricado, etc.

LOS COSTES

189

departamentos de diseo y de investigacin y la estructura que los rodea son importantes y de gran magnitud econmica. Esto exige, segn el sistema A.B.C., que los sistemas de costes que revierten los gastos a los productos a travs de los GFHs o centros de trabajo se sustituyan por sistemas de costes que reviertan los gastos a travs de actividades. La gestin de costes se est reconsiderando en los ltimos aos. Hasta hace poco se crea que la minimizacin de los costes era lo ms importante. En la actualidad, los productos, adems de fabricarse con el mnimo coste posible, tienen que ser competitivos por otros factores como la calidad, tiempos de respuesta al cliente, asistencia tcnica, etc. Por eso se da gran importancia a los circuitos de informacin de la empresa, que proporcionan datos acerca de la calidad de los productos, costes de no calidad, productos defectuosos, equipos averiados y cuellos de botella. Por todo lo anteriormente expuesto, los partidarios de los sistemas de costes ABC defienden la sustitucin de los sistemas de GFHs por aquellos.
COSTES INDIRECTOS
* Se calcula el coste de cada actividad.

MATERIAS PRIMAS COSTES OTROS COSTES DE DIRECTOS COMERCIALIZACIN

COSTES DE ESTRUCTURA

A1

A2 IA2

An

* N.o Inductores * Se calcula dividiendo el coste de cada actividad entre el n.o de inductores

IA1

IAn
Proporcionales (No debe hacerse)

COSTES POR UNIDAD DE INDUCTOR N.o Inductores Directos COSTES DE LOS PRODUCTOS Directos

MARGEN BRUTO PRODUCTOS

MARGEN NETO PRODUCTOS

Figura 7.2. Sistemas de costes por actividades (A.B.C.).

En la figura se aprecia cmo los materiales y otros posibles costes se imputan directamente a cada producto. Los costes indirectos se desglosan en costes de actividades. A cada actividad se le asocia un nico inductor, generador de su coste. Dividiendo el coste de la actividad entre el nmero de inductores que contiene cada una se obtiene el coste por unidad de inductor. Cada producto recibir como coste el producto del nmero de inductores que le corresponden por el coste unitario de cada inductor. La figura anterior no es la que tradicionalmente aparece en los libros como sistema A.B.C. ya que este solo clasifica los costes en directos e indirectos (que inclu-

190

DIRIGE!

yen los costes de estructura) y tanto unos como otros, el sistema afirma que se imputan al producto. Sin embargo, la figura de este libro correspondiente al sistema A.B.C., indica que todos los costes deben imputarse al producto excepto los costes de estructura, entendiendo por estos aquellos costes fijos que, no solamente no deben imputarse al producto para evitar gestiones errneas, sino que en la prctica es imposible. Actividad e inductor Por actividad se entiende la tarea o trabajo que aade valor a un producto. Como ejemplo podemos citar: El proceso de un pedido de compras. El proceso de recepcin de materiales. Los movimientos de artculos en un almacn. El mantenimiento preventivo del inmovilizado. El control de calidad en la recepcin de materiales. El proceso de una oferta. El proceso contable. El lanzamiento de rdenes de fabricacin. El proceso de recuperacin de productos defectuosos.

Las actividades pueden ser: a) Principales o primarias Se pueden imputar directamente. b) Secundarias Prestan ayuda a las actividades principales. En el Sistema de Costes del Direct Costing la unidad de obra o unidad de produccin del GFH es aquella a la que se refieren o relacionan los costes que se transfieren al producto a travs de dicha unidad. Se llama inductor de coste en el Sistema A.B.C. aquello que genera los costes. A continuacin se exponen unos ejemplos: Actividades Contabilizar Planificacin produccin Publicidad prensa Recepcin de materiales Inductor Apunte contable Orden de fabricacin Anuncio Entrada en almacn

LOS COSTES

191

La mayor dificultad del mtodo A.B.C. es definir los inductores e imputar el correspondiente nmero de inductores a cada producto. A continuacin se expone un ejemplo sencillo de imputacin de costes en el sistema A.B.C. Sean dos productos P1 y P2. Vamos a ver la forma de imputar dos actividades a los mismos.
Actividad Peticin de ofertas Pedir materia Oferta Pedido Inductor

PRODUCTOS P1 P2 Coste total

N.o ofertas 5 6 16.500

N.o pedidos 8 10 22.500

16.500 Coste por unidad de inductor para la actividad ofertas = = 1.500 11 22.500 Coste por unidad de inductor para la actividad pedidos = = 1.250 18 El traslado del coste a los productos sera:
Actividad Ofertas Pedidos Coste P1 7.500 10.000 17.500 Coste P2 9.000 12.500 21.500 TOTAL 16.500 22.500 39.000

Nota: Se ha considerado que la realizacin de una oferta cuesta lo mismo independientemente del tipo de producto y lo mismo para la realizacin del pedido.

Consideraciones al sistema de costes A.B.C Siempre y cuando las actividades se puedan separar, evaluar e imputar al producto, el sistema A.B.C. puede afinar ms en el coste y hacer una imputacin ms correcta al producto.

192

DIRIGE!

Sin embargo, el sistema de costes a travs de GFHs puede ser tan eficaz si de determinadas actividades se configuran como GFHs (por ejemplo como hacen en algunas empresas con los costes de planificacin y lanzamiento de rdenes de fabricacin). De esta forma estos GFHs coinciden con las actividades y al final al producto le llega su coste representativo y correspondiente. Por tanto, ya no se puede hablar de que los sistemas de costes a travs de GFHs solo imputan al producto los costes directos, que en estos momentos en las empresas han disminuido considerablemente frente a los costes indirectos y los de estructura. Tambin los costes indirectos se pueden revertir a los productos de una forma razonable a travs de GFHs que son autnticas actividades. De hecho, se puede comprobar en empresas de distintos sectores industriales, que disponen de sistemas de costes clsicos de GFHs, que prcticamente la totalidad de los costes (se exceptan costes de estructura) llegan al producto de una forma representativa, a cada producto lo que le corresponde. En cualquier caso, no hay que olvidar que cualquier sistema de costes tiene que ser lo ms prctico posible y no crear problemas en la empresa. Pedir a muchas empresas que delimiten y evalen actividades puede resultar muy complejo. Es muy sencillo crear una actividad, como por ejemplo la contabilidad y su correspondiente inductor, el asiento contable. Tambin es sencillo calcular el coste del inductor, en este caso el asiento contable, dividiendo el coste de la actividad por el nmero total de asientos contables que realiza la empresa a lo largo del ejercicio. Hasta aqu todo factible, pero sabra imputar el lector el nmero de asientos contables que consume cada producto? Si se considera que es una actividad secundaria y que revierte sobre una principal nos encontramos con el mismo procedimiento que con los sistemas de GFHs en los que los centros auxiliares revierten sobre los productivos para imputar posteriormente las unidades de produccin de estos a los productos. Por otra parte, no hay que olvidar que en cualquier procedimiento, GFHs o A.B.C. es preciso estimar datos, por tanto, no caigamos en el error de rizar el rizo, ya que muchas veces, en una simple estimacin de datos, se cometen errores superiores a los que se pueden cometer eligiendo un sistema u otro. Lo importante es que el profesional tenga muy claros los conceptos de coste, su imputacin al producto y su gestin. Cada empresa es un mundo aparte y su organizacin, preparacin y cultura distinta a las dems. Segn esto, a cada empresa es preciso implantarle el mtodo de costes que mejor informacin le aporte y con el menor sacrificio posible. Tengamos en cuenta que, como se ha dicho anteriormente, un sistema de costes es algo que la empresa necesita y debe implantar, pero ms importante es tener un modelo o estilo de direccin a partir de la direccin estratgica.

LOS COSTES

193

7.4. SISTEMAS DE COSTES POR ACTIVIDADES APLICANDO TCNICAS DE NDICES Y COSTES ESTNDARES
A continuacin se va a exponer un sistema de costes por actividades pero cuya base est en: Tcnicas de ndices. Costes estndares. Actividades productivas sustentadas en centros de trabajo. Se divide en 10 apartados: 1. 2. 3. 4. Actividad de precios de compra de materias primas. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora de trabajo. Actividades de conceptos de consumo en centros de trabajo. Indices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en las actividades de los centros de trabajo y clculo del coste de los inductores de las actividades. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste de los inductores. Estructura de materiales y gamas de fabricacin de los productos. Clculo de los costes de fabricacin de los productos semielaborados y terminados. Actividades de comercializacin de los productos fabricados. Plan de ventas. Clculo de mrgenes comerciales brutos de los productos. Actividades de estructura. Resultados de la empresa.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

Los ocho primeros apartados recogen los costes imputables a los productos fabricados, tanto directos como indirectos. El apartado 9 contiene los costes de estructura.

7.4.1. Actividad de precios de compra de materias primas

En este apartado se recomienda calcular nicamente los precios de aprovisionamientos de la materias primas, dejando para el apartado 5 el resto de costes de actividades relacionadas con el producto como pueden ser: evaluacin de proveedores, gestin de pedidos, recepcin de materiales, control de calidad de las compras, etc. Se definen como materias primas aquellas que al final aparecen en el producto terminado, es decir, quedan incorporadas al mismo. Tanto si se trata de materias primas transformables como de conjuntos incorporables el precio de compra estndar PC se define como suma de: PP = Precio de compra en el almacn del proveedor. GC = Gastos de compra (portes, gastos financieros, seguros, etc.).

194

DIRIGE!

Los precios de compra estndar se establecen conociendo o previendo la evolucin del mercado de tal forma que el estndar establecido sea el precio medio del ao. En la poca actual es ms fcil tener un precio prefijado para un ao de comn acuerdo con el proveedor o proveedores respectivos. Criterios para fijar precios estndares de compra de materias primas a) Si en una empresa hay pocas materias primas se estandarizarn todas. b) Si en una empresa hay muchas materias primas se har un anlisis ABC de consumos y se estandarizarn (dependiendo del tipo de empresa) nicamente las materias A o bien las A+B. Veamos un ejemplo de anlisis ABC (A = 80 - 85%, B = 10 - 15%, C = 5%) Artculo A: Compra anualmente la empresa B: C: D: E: F: H: 3.000.000 . 750.000 . 4.500.000 . 1.000.000 . 17.000.000 . 600.000 . 800.000 .

La empresa tiene 200 materias primas y un volumen total de compra anual de 30.000.000 de euros. Artculos A Artculos E C A D Artculos B Compra anual 17.000.000 4.500.000 3.000.000 1.000.000 Acumulado 17.000.000 21.500.000 24.500.000 25.500.000 % 56 71 81 85 . . . 95 . . . 100

Artculos C

Total compras

30.000.000

LOS COSTES

195

Tipos de Artculos En una empresa, tal como se ha expuesto en el captulo 3, existen distintos tipos de artculos y materiales (mercaderas, materias primas, conjuntos incorporables, material de consumo, etc...). A todo lo ah expuesto es preciso hacer las siguientes aclaraciones con relacin al sistema de costes que estamos estudiando. a) Materias de consumo En este captulo tenemos por un lado las materias de consumo del proceso productivo (que se considerarn y por tanto formarn parte del coste del producto) y aquellas materias de consumo que no forman parte del proceso productivo y que se considerarn en el apartado 9 (costes de estructura), como por ejemplo el jabn de los aseos y los artculos de limpieza de oficinas. b) Material de oficina Es un claro ejemplo de coste de estructura (se trata en el apartado 9). c) Utillajes Los utillajes o tienen vida inferior a un ao y se consideran materias de consumo o tienen vida superior a un ao y se consideran utillajes amortizables. Estos ltimos se clasificarn en: Utillajes de produccin. Aquellos que estn ligados a la mquina. Su costo va repartido entre todos los productos que pasan por dicha mquina. Ejemplo: la cuchara de un horno de fundicin, las reglas que sujetan los troqueles a las mquinas. Utillajes de fabricacin. Aquellos que estn ligados al producto. Su costo nicamente va a los productos que utilizan el utillaje. Ejemplo: los moldes para fabricar parachoques de automviles, los troqueles de una forja, los moldes de una fbrica de cermica.

Ficha de precios estndares de compra En este apartado 1 del modelo de costes se har una ficha como la del ejemplo siguiente, en la que se exponen los objetivos de compra de materias primas para un ejercicio concreto.

196

DIRIGE!

Compra de materias primas Cdigo materia prima 12345 17514 Denominacin Acero K/23 Pletina LM-3

Apartado 1 unidad Tm ml PC 93.000 258

7.4.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora de trabajo

En este apartado se estudiar y calcular el coste del inductor mano de obra directa que se incorpora directamente en los productos fabricados y el de la mano de obra indirecta.

Clasificacin del personal de la empresa (para la gestin) Mano de obra directa (a) La productiva a pie de mquina. Imputan trabajo directo a rdenes de fabricacin. Mano de obra indirecta (b) Auxiliar de produccin (como por ejemplo, preparadores de mquinas y operarios de mantenimiento). Imputan trabajo a rdenes de trabajo de preparacin y mantenimiento. Indirectos de produccin Personal que es indirecto pero no imputa sus horas a rdenes de fabricacin. Su coste se presupuesta en volumen de euros y se carga a actividades de centros productivos o auxiliares. Personal de estructura Aquellas personas cuyo coste se presupuesta en volumen de euros y que se carga en las actividades de estructura (apartado 9). No imputan su tiempo a rdenes. Determinacin de niveles de mano de obra. El personal de los grupos (a) y (b) se clasificar en los denominados niveles de coste empresa.

LOS COSTES

197

Es necesario que el nmero de niveles sea pequeo (as facilitar la gestin). En cualquier caso y salvo distorsiones apreciables debera estar entre 1 y 3. Coste empresa por operario y ao De ............... hasta ............... De ............... hasta ............... De ............... hasta ...............

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3

Para cada nivel se determinar el coste de la hora. Determinacin del coste hora de un nivel (siempre coste empresa) Para cada nivel se establecer: Horas de convenio. % de absentismo. Conceptos de pago peridicos (se devengan peridicamente). Salario base. Complementos personales (antigedad, idiomas,...). Complementos del puesto de trabajo: plus txico, peligrosidad, de traslado, suciedad. Complementos por calidad o cantidad de trabajo: primas, plus de asistencia. Seguros sociales. Otros. Conceptos de pago aperidicos (se devengan aperidicamente) Pagas extras. Vacaciones. Otros. Sea el siguiente ejemplo: En una empresa obtenemos los siguientes datos: 72 operarios forman un grupo cuyo coste anual para la empresa oscila entre 48.000 . y 52.000 ., por lo que se considera que pertenecen a un mismo nivel de coste salarial. Las horas de convenio son 1.770 y los porcentajes de absentismo que se obtienen son: enfermedad = 6% accidentes = 3% permisos retribuidos = 1%

198

DIRIGE!

Para hacer el clculo del coste hora es preciso tomar el operario medio del nivel o el colectivo del nivel. En este caso tomamos el operario representativo del nivel (de los 72 operarios 51 estn en torno a 50.000 ), aunque se podra haber hecho una ponderacin si la dispersin hubiese sido mayor. Los conceptos de coste anuales son: Peridicos Salario base = Antigedad = Plus traslado = Seguros Sociales = Otros complementos = Total Aperidicos Pagas extras Vacaciones Total Horas de trabajo 1.770 - 10% s/1770 = 1.593 Coste hora de trabajo = (25.700 + 25.200) / 1.593 = 31,95 euros. = = 24.000 . 1.200 . 25.200 . 7.200 . 1.800 . 700 . 6.000 . (cuota trabajador + cuota empresa) 2.800 . 25.700 .

7.4.3. Actividades de conceptos de consumo en centros de trabajo

En este apartado se detallarn los posibles conceptos de coste que se consumen en actividades de centros de trabajo, sean productivos o auxiliares. Un centro de trabajo tiene las caractersticas de un grupo funcional homogneo (GFH), tal como se ha definido anteriormente. A continuacin se enumeran los ms importantes.

7.4.3.1. Materias de consumo

Se definen como materias de consumo aquellas que consumen los centros de trabajo para su fin productivo pero que no se incorporan al producto. Pueden ser: Principales. De mucha importancia econmica. Por ejemplo los electrodos en un horno de fusin y los ladrillos refractarios en la misma instalacin.

LOS COSTES

199

Secundarias. De mucha menor importancia econmica. Para las materias de consumo principales el tratamiento ser idntico al de las materias primas, es decir, se estandarizarn precios de compra para cada material principal segn el anlisis ABC. Las materias de consumo que no se estandaricen se tratarn todas como materias secundarias.

7.4.3.2. Energas
En este apartado se detallarn las distintas energas que se consumen en los centros de trabajo y que pueden ser: Energa elctrica (unidad Kw.h). Fuel-oil (unidad Kg). Propano (unidad Kg). Agua (unidad m3). Otras. Energa elctrica
Subestacin Transformadora

FABRICA

Energa en alta (precio = PA)

Contador activa

Contador reactiva

Contador alumbrado

Energa en baja (precio = PB)

Euros (facturados) Vamos a considerar que PA=PB= Kw. consumidos El coste de la subestacin se imputar a la actividad de servicios generales o incrementar el precio del Kw.h. Adems de la potencia nominal de una mquina (la que marca la chapa del motor) es necesario conocer el coeficiente de utilizacin que habr que aplicar a dicha potencia nominal para calcular la verdadera potencia de consumo. El coeficiente de utilizacin total ser el resultante del producto de los coeficientes de utilizacin parciales siguientes: Sobredimensionamiento, ya que todo motor consume menos que su potencia nominal con objeto de garantizar una mayor proteccin del mismo.

200

DIRIGE!

Mquina en marcha (paradas, puesta en marcha ...) ya que el consumo vara ostensiblemente de las puestas en marcha a plena marcha. Simultaneidad, ya que en un mismo GFH las mquinas o parte de ellas pueden trabajar simultneamente, dependiendo de esta simultaneidad el consumo. Ejemplo: Una mquina al arrancar consume 7 Kw y a plena marcha 15 Kw. Se estima que la media de consumo = 12 Kw. El motor tiene una potencia instalada de 20 Kw. 15 Sobredimensionamiento = = 0,75 20 12 Mquina en marcha = = 0,80 15 Coeficiente utilizacin total = 0,75 x 0,80 = 0,60 utilizacin media 12 es decir = = 0,60 potencia instalada 20 Se har un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes caractersticas:
Nombre del centro de trabajo Prensa Nombre de las mquinas Prensa Dover Prensa Shamut Total Potencia instalada 120 80 Coeficiente 0,75 0,9 Potencia reparto 90 72 162

7.4.3.3. Amortizacin de las mquinas

En este apartado se determina la cuota de amortizacin anual para cada centro de trabajo. Existen determinados criterios de amortizacin: a) Amortizacin legal o permitida por Hacienda. Segn el inmovilizado en funcin de porcentajes establecidos o aos de amortizacin fijados para determinadas mquinas, como se ha visto en el captulo 4. b) Amortizacin para tener la empresa en lnea tecnolgica. La amortizacin se har en funcin del valor de reposicin y de los aos de vida tcnica.

LOS COSTES

201

Valor de reposicin de una mquina es lo que costara la misma si se compra en el momento actual. Aos de vida tcnica de una mquina son aquellos durante los cuales la mquina, permaneciendo entera fsicamente, no llega a la obsolescencia, o sea no es tcnicamente vieja. Al aplicar este criterio de amortizacin se est comparando la empresa con la competencia ms moderna. Este valor es difcil de calcular pero se puede aproximar al valor correcto. Para calcular la cuota de amortizacin de las mquinas se har, por ejemplo, un cuadro en la forma siguiente:
Nombre del centro de trabajo Prensa Nombre de las mquinas Prensa Dover Prensa Shamut Total Valor de reposicin 120.000 72.000 a.v.t. 8 6 Cuota amortizacin/ao 15.000 12.000 27.000

7.4.3.4. Amortizacin del utillaje de produccin

En este apartado se hace un estudio acerca de: Los utillajes unidos o ligados a la mquina. Si son amortizables se tratan en este apartado. Si son de consumo se tratan como materias de consumo. Los utillajes unidos o ligados al producto que se tratarn en el apartado 7.4.6. Utillaje de produccin es aquel que: Tiene valor importante. Tiene vida superior a un ao. Se emplea en el centro de trabajo independientemente del producto que se fabrica. Est adscrito a un centro de trabajo pero se diferencia claramente de l. El criterio de amortizacin es idntico al de la maquinaria. Se har un cuadro similar al realizado para la amortizacin de maquinaria y de esta forma se conocer la cuota de amortizacin de los utillajes de produccin para cada centro de trabajo. Ejemplos de utillajes de produccin: La cuchara de una pala excavadora. La cuchara de un horno de fusin de acero. Los rodillos de un tren de laminacin. Los rodillos de una cadena de transporte de azulejos.

202

DIRIGE!

7.4.3.5 Mantenimiento de mquinas

En este apartado se determinar el coste anual de mantenimiento en cada centro de trabajo. Para ello es necesario conocer el total de euros anuales que cada centro de trabajo consume por el concepto de mantenimiento (preventivo + correctivo). El coste total ao es la suma de: Repuestos. Horas del personal de mantenimiento (mano de obra). Costes exteriores de mantenimiento. Los costes exteriores de mantenimiento pueden ser debidos a: La empresa no puede cubrir con su propia gente su servicio de mantenimiento. Grandes reparaciones de maquinaria por averas importantes. Como mantenimiento preventivo de mquinas especiales (revisiones de mquinas que verifican los mismos fabricantes). Una reparacin general del inmovilizado, del suelo del taller, etc, que se hace normalmente en vacaciones. Se har un cuadro, que se pone como ejemplo, de las siguientes caractersticas:
Coste mantenimiento empresa Concepto Repuestos Mano de obra del personal de Mantenimiento Operarios: Francisco Martnez Aitor Berlanga Costes exteriores Total Destino del Mantenimiento Nombre del centro de trabajo Prensas Rectificadoras lnea 3 Control final Total % 60 15 25 Importe/ao 87.000 21.750 36.250 145.000 Importe/ao 40.000 75.000

30.000 145.000

LOS COSTES

203

7.4.3.6. Mantenimiento del utillaje de produccin

Idem que el anterior pero para los utillajes. Cuando el coste del mantenimiento del utillaje no sea significativo no se emplear este apartado y el coste se aadir al del apartado anterior.

7.4.3.7. Servicios generales

En este apartado se recogern los costes de aquellos servicios que actan sobre la totalidad o parte de los centros de trabajo sin pertenecer en exclusiva a ninguno de ellos. Entre los ms usuales podemos citar: Servicio de limpieza de taller. Transportes internos. Puentes gras Carretillas Cintas transportadoras. Tuberas de conducciones. Redes de distribucin. Instalaciones auxiliares (gas, agua, electricidad, etc.). Para cada centro de trabajo se calcularn los euros de consumo anuales previstos procedentes de cada uno de los centros de trabajo auxiliares. Se har un cuadro similar al del apartado 7.4.3.5 del mantenimiento.

7.4.4. ndices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en las actividades de los centros de trabajo y clculo del coste de los inductores de las actividades
En este apartado se har lo siguiente: 1) Definir el inductor de coste de cada una de las actividades de los centros de trabajo. 2) Determinar para la actividad de cada centro de trabajo el nmero de inductores ptimos anuales, que son aquellos que debera producir el centro de trabajo. 3) Para cada actividad de cada centro de trabajo y para cada concepto de consumo, se definir el ndice de consumo por inductor.

204

DIRIGE!

Este ndice de consumo valorado al precio unitario de cada concepto dar el coste del inductor por ese concepto, excepto para el concepto amortizacin que se calcular como: Cuota de amortizacin anual o N. de inductores ptimos anuales Para cada actividad de cada centro de trabajo se obtendr informticamente una ficha como la de la pgina siguiente. Esta ficha se disea para cada empresa en funcin de los conceptos de consumo existentes en los centros de trabajo.

LOS COSTES

205

COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Cdigo Actividad (1) Denominacin actividad (2) UI (3) I. ptimos (4) I. previstos (5)

Apartado 4 Subactividad (6)

CONCEPTO DE CONSUMO MANO DE OBRA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL MANO DE OBRA MATERIAS PRINCIPALES

UC (7)

UNIDADES POR INDUCTOR (8)

PRECIO (9)

IMPORTE POR INDUCTOR (10)

TOTAL MATERIAS PRINCIPALES MATERIAS SECUNDARIAS ENERGA ELCTRICA AMORTIZACIN MQUINA AMORTIZACIN UTILLAJE MANTENIMIENTO MQUINAS MANTENIMIENTO UTILLAJES SERVICIOS OTROS CONSUMOS

TOTAL OTROS CONSUMOS TOTAL COSTE DEL INDUCTOR

206

DIRIGE!

La normativa del impreso anterior es la siguiente: (1): Cdigo de la actividad. (2): Nombre de la actividad del centro de trabajo. Por ejemplo, enderezado, prensas, rectificado, etc. (3): Unidad del inductor de la actividad; por ejemplo, hora mquina (HM), hora persona (HP), kilogramo (kg), metro lineal (ml), etc. (4): Nmero de inductores ptimos que debera producir anualmente la actividad. (5): Nmero de inductores previstos anualmente. Normalmente los debe calcular el plan de necesidades que se expone ms adelante. (6): Subactividad de la actividad, es decir, el paro. Se calcula como (4) (5). (7): Unidad de medida de los conceptos que consume la actividad. Por ejemplo, para la mano de obra; hora persona (HP); para las materias de consumo principales, Kilogramo (kg), litro (lt), metro lineal (ml); para la energa elctrica: kilowatio.hora (Kw.h); para las materias de consumo secundarias, euro (_), etc. (8): Unidades consumidas del concepto correspondiente por inductor. Si por ejemplo, el inductor de la actividad es la hora de mquina (HM), el ndice de consumo de la mano de obra por inductor sern las horas de persona que consume la actividad por cada hora de mquina del centro de trabajo. (9): Precio unitario del concepto; por ejemplo, precio de una hora de persona, de un kg de materia principal, de un kilowatio de energa elctrica. (10): Importe del inductor para cada concepto. Es el resultado del producto (8) x (9). (11): Coste unitario del inductor de la actividad. Es la suma de las casillas (10). Ejemplo: Supongamos la actividad productiva de un centro de trabajo formado por 2 mquinas (fresadora XL-4310 y fresadora AJ-137). El cdigo de la actividad es F03 y el inductor de la misma es la hora de mquina. En esta actividad trabaja un nico operario cuyo coste hora es de 31,95 euros (se utiliza el calculado en el ejemplo del apartado 7.4.2). Cada una de las mquinas consume por inductor (hora mquina de funcionamiento) 3 Kg. de una materia principal (Kerox-100) cuyo precio de compra es de 2/Kg. Las caractersticas de la mquinas son:
Mquina XL-4310 AJ-137 I ptimos 800 1.000 Valor Reposicin 54.000 96.000 a.v.t. 6 8 Cuota amortizacin anual 9.000 12.000 Potencia instalada 120 80 % til. 80 75 Potencia reparto 96 60

El nmero de inductores previstos anuales en el total de la actividad es de 1.500 horas de maquina entre las dos fresadoras.

LOS COSTES

207

El consumo de materias secundarias en el total de la actividad es de 7.500 . El precio del Kw. es de 0,1 . No existen ms consumos en esta actividad del centro de trabajo. El coste del inductor de la actividad es el siguiente:

208

DIRIGE!

COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Cdigo Actividad F-03 Denominacin actividad Fresadoras grandes UI HM I. ptimos 1.800 I. previstos 1.500

Apartado 4 Subactividad 300

CONCEPTO DE CONSUMO MANO DE OBRA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL MANO DE OBRA MATERIAS PRINCIPALES Xerox-100

UC

UNIDADES POR INDUCTOR

PRECIO

IMPORTE POR INDUCTOR

HP

0,5

31,95

15,98

Kg.

TOTAL MATERIAS PRINCIPALES MATERIAS SECUNDARIAS ENERGA ELCTRICA AMORTIZACIN MQUINA AMORTIZACIN UTILLAJE MANTENIMIENTO MQUINAS MANTENIMIENTO UTILLAJES SERVICIOS OTROS CONSUMOS Kw 5 78 11,67 1 0,1 5 7,8 11,67

TOTAL OTROS CONSUMOS TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 46,45

LOS COSTES

209

En el ejemplo anterior los calculos realizados en los tres ltimos apartados han sido: 7.500 Materias secundarias = = 5 . 1.500 HM 96 + 60 Energa elctrica = x 0,1 = 7,8 . 2 9.000 + 12.000 Amortizacin mquina = .= 11,67 . 800 + 1.000

7.4.5. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste de los inductores
En este apartado se definirn las actividades no contempladas en los centros de trabajo, productivos o auxiliares, del apartado anterior. Existen en los momentos actuales actividades de mucho valor econmico, como son: Evaluacin de proveedores. Gestin de pedidos de compras. Recepcin de materiales. Logstica de aprovisionamientos. Planificacin de la produccin. Programacin y lanzamiento. Oficina tcnica. Gestin de calidad.

Segn los defensores de los sistemas de costes por actividades (A.B.C.) estos costes deben imputarse al producto, dada su importancia. Si la imputacin es clara no hay ningn problema pero si la imputacin no est clara cmo imputar dichos costes al producto? Este es el verdadero problema y requiere un minucioso estudio (que en la mayor parte de las ocasiones no compensa hacer) o una imputacin por prorrateo, segn criterios diversos, por ejemplo, proporcionalmente al valor aadido del producto. En cualquier caso lo primero que hay que hacer es definir los conceptos de coste de la actividad, definir su inductor y calcular su valor. Para ello se confeccionar el impreso siguiente:

210

DIRIGE!

COSTE DEL INDUCTOR DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad (1) Denominacin actividad (2) Inductor (3)

Apartado 5 N.o de inductores anuales (4)

CONCEPTOS DE COSTE (5)

IMPORTE ANUAL (6)

TOTAL COSTE DEL INDUCTOR

(7) (8)

IMPUTACIONES A PRODUCTOS CDIGOS PRODUCTO (9) DENOMINACIN PRODUCTO (10) N.o INDUCTORES (%) (11) IMPORTE (12)

La norma de impreso es la siguiente: (1): (2): (3): (4): (5): (6): (7): Cdigo de la actividad. Nombre de la actividad. Nombre del inductor de la actividad. Nmero de inductores anuales que produce la actividad. Nombre de los conceptos de coste de la actividad. Importe anual en euros de cada concepto de la actividad. Importe anual en euros del total de la actividad. (7) (8): Coste del inductor = (4) Imputacin de inductores a productos (9): Cdigo del producto. (10): Nombre del producto. (11): Nmero de inductores imputables al producto o porcentaje.

LOS COSTES

211

(12): Importe imputable al producto = (8) x (11) o bien (7) x (11)/100 si la casilla (11) est en %. Ejemplo: Sea una actividad de gestin de pedidos cuyos conceptos de coste son los siguientes: Conceptos de coste Salarios Amortizaciones Viajes Total Importe anual 75.000 . 6.000 . 18.000 . 99.000 .

Si el inductor es el pedido y el nmero de pedidos anuales son 200 el coste del inductor ser = 495 . Si los pedidos corresponden siempre a cuatro artculos de los cuales: Al artculo A le corresponden 120 pedidos. Se imputarn 120 x 495 = 59.400 . Al artculo B le corresponden 40 pedidos. Se imputarn 40 x 495 = 19.800 . Al artculo C le corresponden 30 pedidos. Se imputarn 30 x 495 = 14.850 . Al artculo D le corresponden 10 pedidos. Se imputarn 10 x 495 = 4.950 .

7.4.6. Estructura de materiales y gamas de fabricacin de los productos. Clculo de los costes de fabricacin de los productos semielaborados y terminados
En este apartado se definir la estructura de materiales de los productos semielaborados y terminados de la empresa y los procesos o gamas de fabricacin de los mismos.

7.4.6.1. Estructura de materiales

Es preciso recoger para cada producto, subconjunto o pieza los materiales que intervienen en su fabricacin. Estos materiales pueden ser: Materias primas. Subconjuntos o semielaborados de nivel inferior, que a su vez tendrn su propia estructura de materiales. Ejemplo 1: Un conjunto A se monta con los semielaborados M (2 unidades) y N (1 unidad). A su vez el semielaborado M se fabrica con dos materias primas J (0,5 Kg/unidad) y K (0,2 Kg/unidad).

212

DIRIGE!

Ejemplo 2: Sea un borrador de pizarra. Los pasos para calcular la estructura de materiales seran: 1) Como se trata de un producto terminado se tiene que descomponer en sus componentes: Bloque de madera Guata tintada Cola de pegar 2) Para cada componente es preciso especificar los materiales (materias primas o conjuntos incorporables) que tiene. As por ejemplo, para los componentes anteriores tendramos: Bloque de madera: Madera Barniz Guata tintada: Guata sin tintar Tinte 3) Para cada materia prima o conjunto incorporable es preciso especificar la cantidad por unidad fabricada. Bloque de madera Madera (UM = m2) = 0,01 m2/ borrador ya que con 1m2 se hacen 100 borradores. Barniz (UM = litro) = 0,025 litros/borrador ya que con 1litro se hacen 40 borradores. Guata tintada Guata sin tintar (UM = m2) = 0,0125 m2/borrador, ya que con 1m2 se hacen 80 borradores. Tinte (UM = litro) = 0,1 litros/borrador, ya que con 1 litro se hacen 10 borradores Cola de pegar Cola de pegar (UM = kg) = 0,02 Kg/borrador, ya que con 1kg. Se hacen 50 borradores.

LOS COSTES

213

7.4.6.2. Procesos o gamas de fabricacin

Para cada componente que se quiera fabricar es preciso definir su proceso de fabricacin con todas las operaciones de su proceso. Y para cada una de sus operaciones es preciso especificar: Actividad del centro de trabajo donde se realiza. I/UF (nmero de inductores por unidad fabricada) % mermas que se producen en la operacin. % de defectuosos que se producen en la operacin.

Si la actividad de preparacin de la mquina es especfica de cada operacin, a los datos anteriores habra que aadir el nmero de inductores de la actividad de preparacin por unidad fabricada. Una merma es una prdida de material en el proceso de fabricacin, por ejemplo la evaporacin de alcohol en una fbrica de colonias y las prdidas de fuego en un horno de fusin. Un producto defectuoso es el que se pierde por anomalas en el proceso de fabricacin. La prdida no solo supone la correspondiente al coste del material sino tambin la prdida correspondiente al coste del valor aadido que el producto lleva incorporado hasta el momento en que se tira. Ejemplo: proceso de fabricacin del componente madera
I = HM Centro 12 Cortar Produccin/HM = 400 I/UF = 0,0025 % mermas % defectuosos I = HM Centro 3 Biselar P/HM = 80 I/UF = 0,0125 % mermas % defectuosos I = HO Centro 9 Pulir P/HO = 35 I/UF = 0,0285 % mermas % defectuosos

Por qu se consideran las mermas y defectuosos en el clculo del coste de fabricacin? En un sistema de costes los coeficientes de mermas y defectuosos nunca pueden corresponder a ineficiencias, sino que son coeficientes justificados por la realidad del proceso y por tanto, aunque siempre deben tender a cero como objetivo, deben considerarse en su justa dimensin.

214

DIRIGE!

Modelo para la estandarizacin de costes de fabricacin El objetivo del modelo es establecer el proceso de fabricacin tcnico de cada artculo (estandarizar la forma de hacerlo) y como consecuencia de ello saldr una valoracin del producto, es decir, el coste de la unidad de fabricacin. Debe servir, adems, para poder planificar su fabricacin. A continuacin se expone un modelo de ficha de coste de fabricacin estndar.

LOS COSTES

215

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto (1) T (2) Denominacin producto (3) Unid. (4)

Apartado 6 Fabricacin prevista (5) Lote econmico (6)

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo (7) T (8) Denominacin (9) UN (10) Activid. (11) PC (12) UM UF (13) Kmp (14) UM UF (15) CF (16)

Total materias primas

(17)

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin (18) T (19) Denominacin (20) UI (21) Centro (22) CI (23) I UF (24) Kd (25) I UF (26) CF (27)

Total coste de actividades en centros

(28)

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad (29) Denominacin (30) N.o Inductores (31) Precio Inductor (32) CF (33)

Total coste de actividades en centros

(34)

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje (35) Denominacin (36) Valor (37) Pieza amort. (38) CF (39)

Total coste de utillajes

(40)

RECUPERACIONES Cdigo actividad (41) Denominacin (42) Unidad (43) UR/UF (44) PR (45) CF (46)

Total coste de fabricacinn CF

(47)

216

DIRIGE!

La norma de impreso es la siguiente: (1): Cdigo del producto. (2): Tipo de producto. Si es semielaborado se pondr S. Si es producto terminado figurar T. (3): Nombre del producto. (4): Unidad de medida del producto (Un = unidad, Kg = kilogramo, etc). (5): Fabricacin anual prevista. (6): Lote econmico. Coste del producto por materiales (7): Cdigo de la materia prima, conjunto incorporable, semielaborado. (8): Tipo de material (MP = materia prima, C = conjunto incorporable, S = semielaborado). (9): Nombre del material. (10): Unidad de compra del material. (11): Cdigo o nombre de la actividad donde se incorpora el material. (12): Precio de compra de la unidad del material. (13): Unidades de material tericas consumidas por cada unidad fabricada (la expresada en la casilla 4). (14): Coeficiente de mermas y defectuosos que afectan al consumo y coste de los materiales. Se calcular como el producto de x .
1 % mermas 1 % defectuosos 1 1

(15): Unidades de material reales consumidas por cada unidad fabricada = (13) x (14). (16): Coste de fabricacin del producto por cada material consumido = (15) x (12). (17): Coste de fabricacin del producto por el total de materiales = (16). Coste de actividades en centros de trabajo (18): Cdigo de la actividad. (19): Tipo de actividad (F = fabricacin propia, E = operacin exterior). (20): Nombre de la actividad. (21): Unidad de medida del inductor de la actividad (HM = hora mquina, HP = hora persona, etc.). (22): Mquina donde se realiza la actividad. Si se deja en blanco significa que la actividad se puede realizar indistintamente en cualquier mquina del centro de trabajo. (23): Coste de una unidad del inductor. Se ha calculado en el apartado anterior. (24): Nmero de inductores tericos que consume la actividad por unidad fabricada.

LOS COSTES

217

(25): Coeficiente de defectuosos que afectan al consumo de inductores de la 1 actividad. Se calcular como . 1 % defectuosos (26): Nmero de inductores reales que consume la actividad por unidad fabricada = (24) x (25). (27): Coste de fabricacin del producto por cada actividad consumida = (26) x (23). (28): Coste de fabricacin del producto por el total de actividades = (27). Coste de otras actividades Se especificarn aquellos costes de otras actividades no productivas. (29): Cdigo de la actividad. (30): Nombre de la actividad (31): Nmero de inductores imputados al producto. Se recogen del impreso coste del inductor de otras actividades. (32): Precio del inductor. Del mismo impreso. (33): Coste de fabricacin del producto por la actividad correspondiente = (31) x (32). (34): Suma de los costes de otras actividades = (33). Costes de utillajes de fabricacin (35): (36): (37): (38): Cdigo del utillaje. Nombre del utillaje. Valor de compra del utillaje en euros. Nmero de piezas fabricadas necesarias para amortizar el utillaje.

(37) (39): Coste de fabricacin del producto fabricado por cada utillaje = (38) (40): Coste de fabricacin del producto fabricado por el total utillajes = (39). Coste de recuperaciones (a descontar) (41): (42): (43): (44): (45): (46): (47): Cdigo de la actividad. Nombre de la actividad. Unidad de medida de lo que se recupera (metro, litro, kg, etc.). Unidades recuperadas por unidad de fabricacin. Precio de recuperacin de cada unidad. Valor recuperado por producto fabricado = (44) x (45). Total coste de fabricacin del producto para cada unidad de la casilla (4) = (17) + (28) + (34) + (40) (46).

218

DIRIGE!

Ejemplo: Sea una empresa que fabrica un artculo A con el siguiente proceso de fabricacin:
Materia prima

Actividad centro 1

unidad inductor = HM (hora mquina) 4 % defectuosos produccin/HM = 1.000

Actividad centro 2

unidad inductor = HM mermas mat. prima = 1% no existen defectuosos produccin/HM = 2.000

Artculo A

El producto final A tiene 0,5 Kg. de materia prima (Sidox-k), que se compra a 6 euros/kg. Los costes de de los inductores de las actividades de los centros 1 y 2 son 175 euros y 200 euros respectivamente. El clculo del coste de fabricacin sera:

LOS COSTES

219

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto T Denominacin producto Artculo A Unid.

Apartado 6 Fabricacin prevista Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo T Denominacin Sidox-K UN Kg. Activid. PC 6 UM UF 0,5 Kmp UM UF CF 3,15

1,01x1,04 0,5252

Total materias primas

3,15

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 2 Total coste de actividades en centros T Denominacin UI HM HM Centro CI 175 200 I UF 0,001 0,0005 Kd 1,04 1 I UF CF

0,00104 0,182 0,0005 0,1 0,28

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad Denominacin N.o Inductores Precio Inductor CF

Total coste de otras actividades

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje Denominacin Valor Pieza amort. CF

Total coste de utillajes

RECUPERACIONES Cdigo actividad Denominacin Unidad UR/UF PR CF

Total coste de fabricacinn CF

3,43

220

DIRIGE!

7.4.7. Actividades de comercializacin de los productos fabricados

En este apartado se estudiarn los costes de comercializacin imputables al producto, como consecuencia de su comercializacin que por lo tanto formarn parte de su coste de venta. Los costes de comercializacin son aquellos que encarecen la venta despus de que los productos salgan de los almacenes de la empresa con destino a los clientes. Los costes estndar de comercializacin CC se determinarn como % sobre el precio de venta neto (PV), es decir, aplicados ya los descuentos. Los costes de comercializacin que se imputarn al producto en la unidad vendida pueden ser: Gastos de venta Son aquellos que normalmente se devengan cuando se factura y son proporcionales a las ventas. Son costes directos del producto y entre ellos se pueden considerar: Costes financieros comerciales. Portes. Comisiones. Seguro de expediciones. Descuento por pronto pago. Rappels. Costes de distribucin Son aquellos que se dan en empresas con equipos de reparto de artculos desde el almacn de productos acabados hasta el cliente. Los costes de distribucin son caractersticos de empresas de refrescos, centrales lecheras, fbricas de cerveza, vino, helados, etc... Los costes de distribucin evolucionan linealmente con las ventas, de tal forma que se consideran coste directo del producto. Costes tecnolgicos Son aquellos que encarecen la venta como consecuencia del pago de royalties y que tambin se pueden imputar como costes directos. En este apartado se considerarn tanto aquellos royalties imputables a fabricacin como a comercial u otras reas. Entrarn en este apartado los costes derivados de:

LOS COSTES

221

Marcas comerciales. Patentes. Asistencia tcnica. etc. Costes post-venta Son aquellos costes que encarecen la venta pero despus de haberse ya realizado. Entre los costes post-venta, de imputacin directa, se pueden citar: Montajes y puesta en marcha. Revisiones gratuitas. Reparaciones en periodos de garanta. Devoluciones de venta. Otros costes post-venta. Los montajes, puestas en marcha, revisiones gratuitas y reparaciones en periodos de garanta se dan en empresas que trabajan bajo pedido, empresas de bienes de equipo, electrodomsticos, automocin, etc. Las devoluciones de ventas que aqu se considerarn normalmente corresponden a: Productos alimenticios devueltos por haber llegado a la fecha de caducidad. Productos que por pasar la temporada de moda tienen que ser rebajados. Tambin se pueden incluir las devoluciones normales de clientes. Canales de venta (niveles) Si se quiere desglosar la gestin comercial con objeto de lograr una mayor riqueza de informacin es interesante definir correctamente la estructura comercial de costes en cada empresa, segn su caso, en niveles de venta. Ejemplo 1 Nivel 1: Mercado (nacional, UE, latinoamrica, ...) Nivel 2: Zona geogrfica (Pas Vasco, Galicia, Levante,...) Nivel 3: Clientes por mercado y zona. Nivel 4: Productos por mercado, zona y cliente. Ejemplo 2 Nivel 1: Sector (Electrnica, Plstico, Electrodomstico, Mueble,...) Nivel 2: Zona geogrfica. Nivel 3: Tipo de cliente (fabricante, recambio, ...) Nivel 4: Cliente. Nivel 5: Producto. A continuacin se expone el impreso para recoger los costes de comercializacin de una empresa.

222

DIRIGE!

Costes de comercializacin Canal de venta: Artculo Cdigo (1) Denominacin (2) % (3) GV /UV (4) % (3) CD /UV (4) % (3) CT /UV (4)

Apartado 7

CPV % (3) /UV (4)

TOTAL CC % (5) /UV (6)

La norma de impreso es la siguiente: (1): (2): (3): venta. (4): euros. (5): (6): Cdigo del producto. Nombre del producto. Porcentaje del coste de comercializacin correspondiente sobre el precio de Valor por unidad vendida del coste de comercializacin, expresado en Porcentaje del total de costes de comercializacin sobre el precio de venta. Coste total de comercializacin del producto. Suma de casillas (4).

7.4.8. Plan de ventas. Clculo de mrgenes comerciales brutos de los productos

En este apartado se determinarn, para los productos terminados de la empresa, los precios de venta estndar y se calcularn los mrgenes brutos de venta estndar. La estandarizacin de precios y mrgenes brutos de venta para los productos terminados se har con el siguiente criterio. 1) Si la empresa tiene pocos productos terminados, se estandarizarn todos. 2) Si la empresa tiene muchos productos terminados se har un anlisis ABC de volumen de ventas y se estandarizarn los productos A o bien los A+B. 3) Todos los productos terminados estandarizados en este apartado, sean muchos o pocos, deben coincidir con los productos para los cuales se ha defi-

LOS COSTES

223

nido en el apartado 7.4.6 (costes de fabricacin) su correspondiente ficha de coste. Los precios y mrgenes brutos de venta se analizarn por canales de venta (niveles). Los canales de venta se determinarn en la forma ms sencilla y concreta para que la gestin comercial sea lo ms eficaz posible y de acuerdo con los objetivos que a gerencia y direccin comercial les interese vigilar. En definitiva, los canales de venta podrn definirse (como ya se ha comentado en el punto anterior): Por grupos de artculos. Por zonas geogrficas de venta. Por tipo de usuario (fabricantes, recambistas, etc.). etc.

El margen bruto de venta de un producto se calcular como diferencia entre el precio de venta y su coste de venta: MBV = PV neto - CV siendo el precio de venta PV neto la diferencia entre el precio de factura PF y el descuento D, y donde el coste de venta CV es la suma del coste de fabricacin CF y los costes de comercializacin CC, es decir: CV = CF + CC A continuacin se expone el impreso que recoge los precios de ventas y los mrgenes comerciales de los productos. La casilla correspondiente a unidades de venta (UV) nicamente se rellenar si la empresa conoce el plan comercial para el periodo considerado.
Nivel: Artculo Cdigo Denominacin Unidades anuales de venta UV MRGENES BRUTOS DE VENTA Precios, costes y mrgenes de venta unitarios Precio de Venta Neto PV Coste de fabricacin CF Coste de comercializacin CC Coste de venta CV Apartado 8

Margen bruto de venta MBV

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

224

DIRIGE!

La norma de impreso es la siguiente: (1): Cdigo del producto. (2): Nombre del producto. (3): Unidades anuales de venta (si se conoce el plan de necesidades de la empresa). (4): Precio de venta neto. (5): Coste de fabricacin del producto. (6): Costes de comercializacin del producto. (7): Coste de venta del producto = (5) + (6). (8): Margen bruto de venta del producto = (4) (7).

Distribucin mensual de las ventas Para calcular la distribucin mensual de las ventas netas y los mrgenes brutos de venta se seguir el criterio que proceda segn el tipo de empresa. Para aquellas empresas cuya venta est en funcin de los das de trabajo la distribucin mensual se har de acuerdo con ello. As, un artculo o canal con un margen bruto anual de 1.000.000 de euros y un calendario laboral como el que sigue tendra la siguiente distribucin mensual de mrgenes. Se ha considerado el mes de agosto sin actividad.
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Totales Das de trabajo 22 20 22 19 23 20 22 20 22 20 20 230 Tanto por uno 0,0956 0,0870 0,0956 0,0826 0,1000 0,0870 0,0956 0,0870 0,0956 0,0870 0,0870 1 Margen bruto mensual 95.600 87.000 95.600 82.600 100.000 87.000 95.600 87.000 95.000 87.000 87.000 1.000.000

LOS COSTES

225

Para aquellas empresas que facturan intermitentemente a sus clientes (astilleros, estructuras, etc.) o aquellas otras cuya venta depende de temporadas (helados, refrescos, etc.), la distribucin mensual se har en consonancia con la programacin por meses de las ventas presupuestadas para todo el ao. A continuacin se expone el modelo de impreso para periodificar las ventas.
Periodificacin de ventas Apartado 8 Distribucin mensual de mrgenes de ventas Noviembre Marzo Enero Mayo Junio Julio Abril Denominacin Diciembre Octubre Febrero Agosto Venta neta anual Margen venta anual Septiembre (4) Nivel Area (1) Cuenta Costes de estructura Apartado 9 Total euros anuales

7.4.9. Actividades de estructura

Hasta el apartado 7.4.8 inclusive se han recogido todos los costes que tienen tratamiento de directos, o sea, que son proporcionales a alguno de los inductores definidos. En este apartado de costes de estructura se recogern los conceptos de gastos que no puedan considerarse como directos. Todos los conceptos de costes de estructura se distribuirn por reas o centros de responsabilidad y para cada concepto se determinar el volumen de euros para el periodo considerado (normalmente los correspondientes a un ejercicio). A continuacin se expone el impreso para recoger los costes de estructura.

Cdigo (2)

Denominacin (3)

Total costes de actividades de estructura

(5)

226

DIRIGE!

La norma de impreso es la siguiente: (1): Denominacin del rea o centro de estructura (direccin general, compras, fabricacin, etc.). (2): Cdigo de la cuenta de gasto. (3): Denominacin de la cuenta de gasto (sueldos y salarios, publicidad, viajes, etc.). (4): Presupuesto para el periodo considerado, normalmente un ejercicio, de la cuenta de gasto. (5): Total costes de las actividades de estructura del rea o centro = (4). Por qu no se deben imputar los costes de estructura al producto? En una correcta gestin de costes la rentabilidad de los productos debe analizarse sin que en sus costes figuren los costes de estructura, ya que stos pueden no ser los adecuados y por tanto pueden enmascarar la rentabilidad de productos que son competitivos. Por tanto hay que separar los costes de estructura y su gestin que debe ir encaminada a conseguir unos costes de estructura ptimos. La imputacin o no de los costes de estructura al producto es un tema controvertido. Es evidente que el margen bruto de un producto hay que analizarlo sin imputacin de costes de estructura, es decir: Margen bruto = PV - CC - CF = precio de venta - costes de comercializacin coste de fabricacin, que debe incluir todo el coste directo del producto, es decir, coste de materia prima + valor aadido (mano de obra, materias de consumo, energas, amortizaciones correspondientes a horas de trabajo, mantenimiento, utillaje, calidad, etc.). Por otra parte, aun con unos costes de estructura ptimos, sera difcil su imputacin al producto, ya que es difcil encontrar criterios claros de imputacin, al igual que hacemos por ejemplo cuando imputamos a un producto la materia prima que utiliza y el valor aadido que se da a la misma. Por todo esto, se vuelve a insistir, los mrgenes de los productos tienen que calcularse desprovistos de costes de estructura y de tal forma que: (UV x MBV) de todos los productos - Costes de estructura de la empresa = Resultado deseado. Sin embargo, en ocasiones, es preciso definir un criterio de imputacin de costes de estructura al producto porque as lo exige, por ejemplo, la confeccin de una oferta a clientes. En este caso, recordemos que cada empresa es distinta. Es preciso encontrar el criterio mejor o menos malo para dicha imputacin. Un criterio que se utiliza bastante es la imputacin de los costes de estructura al producto proporcional al valor aadido que tenga el mismo.

LOS COSTES

227

Ejemplo: Una empresa tiene unos costes de estructura totales anuales en su plan de objetivos de 30.000.000 y todo su valor aadido anual del mismo plan, es decir (I x CI) de todas sus actividades de centros productivo,s es de 250.000.000 . Por tanto, el porcentaje ser: 30.000.000 x 100 = 12% 250.000.000 Veamos ahora como calcularamos la oferta de un producto cuyo coste de fabricacin y comercializacin es el que sigue y donde queremos obtener un beneficio del 8%. Coste de fabricacin: materia prima = 245 operacin 1 (I1 x CI1) = 25 75 operacin 2 (I2 x CI2) = 10 = 40 operacin 3 (I3 x CI3) Total coste de fabricacin = 320 Coste de comercializacin = 51 Coste de estructura = 9 (0,12 x 75) Total coste producto = 380

Luego el precio de venta, si se quiere obtener el 8% de beneficio sera: PV - 380 = 0,08 PV PV (1 - 0,08) = 380 PV = 413

7.4.10. Resultado de la empresa

Si la empresa conoce el plan comercial para el periodo considerado (normalmente un ejercicio) el resultado empresarial se calcular por diferencia entre la suma de los mrgenes brutos de venta de los productos (MBV) y los costes de estructura totales de la empresa. En el cuadro siguiente se calculara el resultado empresarial. Para la periodificacin de los costes de estructura se utilizaran los mismos coeficientes utilizados en la periodificacin de las ventas.

228

Resultado del ejercicio Distribucin mensual de mrgenes y costes de estructura Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio (2)

Apartado 10

Concepto

Codigo

Denominacin

Euros anuales

Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.

Canal 1

(1)

Canal 2

Canal 3 (4) (6)

DIRIGE!

Total canales

(3)

rea 1

(5)

rea 2

rea 3 (8) (10)

Total costes estructura

(7)

Resultados

(9)

LOS COSTES

229

La norma de impreso es la siguiente: (1): Cifra de margen bruto de venta anual para cada canal o nivel superior, expresada en euros = (UV x MBV). Se obtiene del apartado 7.4.8. (2): Cifra de margen bruto de venta mensual para cada canal, expresada en euros. Se obtiene del impreso de periodificacin de ventas. (3): (1). (4): (2). (5): Cifra anual de costes de estructura de cada rea de responsabilidad. Se obtiene del impreso de costes de estructura (apartado 7.4.9). (6): Cifra mensual de costes de las actividades de estructura de cada rea de responsabilidad. Se obtiene de aplicar a la cifra anual de costes de estructura de cada rea los mismos coeficientes de distribucin mensual de las ventas. (7): (5). (8): (6). (9): Resultado anual de la empresa = (3) (7). (10): Resultado mensual de la empresa = (4) (8).

CONCEPTOS PARA RECORDAR Los nicos sistemas de gestin de costes vlidos son los que utilizan, como en el ejemplo de la empresa Start del prximo captulo, tcnicas presupuestarias de ndices y costes estndares. Las materias primas son aquellas que se transforman en el proceso productivo y aparecen en el producto final. Las materias de consumo son necesarias en el proceso productivo pero se consumen en el transcurso del mismo. Los niveles de mano de obra en una empresa no deben ser superiores a 3. Para mantener la empresa en vanguardia tecnolgica, las mquinas de la empresa deben amortizarse en funcin del valor de reposicin y los aos de vida tcnica. Los costes de las actividades de estructura no deben imputarse al producto. Los estndares deben prefijarse como ideales a alcanzar y no deben incluir ineficiencias. Los estndares deben prefijarse de forma prctica, teniendo en cuenta que son valores estimados y orientativos, por lo que se debe huir del clculo minucioso.

8
La prctica de costes
Si uno no sabe historia, no sabe nada: es como ser una hoja y no saber formar parte del rbol. Michael Crichton

En el captulo anterior se ha expuesto un sistema de costes que utiliza tcnica presupuestaria de indices y estndares, basado en actividades. En este captulo se expone un ejemplo prctico del sistema de costes explicado y que se ha desarrollado en sus 10 apartados.

8.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Se trata de una pequea sociedad, denominada Start que se dedica a la fabricacin de productos plsticos (termoestables) mediante moldeo en prensas. Se va a desarrollar su plan de objetivos para un ejercicio concreto, el ao 2002. La empresa Start dispone de 3 centros de trabajo productivos y un centro de trabajo auxiliar (mantenimiento). Tambin dispone de dos actividades no productivas: gestin de pedidos de compras y planificacin de la produccin.

8.1.1. Actividades en centros de trabajo

Primer centro de trabajo productivo. Corresponde a la actividad de un centro de trabajo productivo. La denominaremos actividad preparacin tejido plstico. El inductor de esta actividad es la hora de mquina (HM). En este centro de trabajo hay una nica mquina (Prensa Aditus) que a partir de 2 materias primas obtiene folios de tejido plstico de 1 m. x 0,80 m.

232

DIRIGE!

Las dos materias primas de cabecera pueden ser combinaciones entre 3 posibles materias primas que compra la empresa (A, B y C) es decir podemos obtener las siguientes calidades de tejido plstico. A + B = calidad Natra A + C = calidad Base B + C = calidad Supra Las condiciones del producto en este centro de trabajo son las siguientes:
Productos M.P. (A) M.P. (B) Centro 1 preparacin tejido plstico Condiciones MERMA: 1% Composicin tejido 7 Kg. (A) + 3 Kg. (B) por folio de producto obtenido. MERMA: 1,25% Composicin tejido 8 Kg. (A) + 3 Kg. (C) por folio de producto obtenido. MERMA: 1% Composicin tejido 7 Kg. (B) + 3 Kg. (C) por folio de producto obtenido.

Calidad Natra

M.P. (A) Centro 1 M.P. (C)

Calidad Base

M.P. (B) Centro 1 M.P. (C)

Calidad Supra

En el centro de trabajo 1 se conocen los siguientes datos: Trabajan dos personas (cdigos 1 y 2). La produccin de folios de tejido, independientemente de la calidad obtenida, es de 10 folios por hora de funcionamiento de la prensa. Materias principales Acetonil ( precio = 30 /litro; consumo 1 litro por cada 10 horas de funcionamiento de la prensa). Silexon (precio = 50 /bote; consumo 1 bote por cada 25 horas de funcionamiento de la prensa). Materias secundarias: consumo de 0,3 por hora de funcionamiento de la prensa. Energa elctrica: precio Kw.h = 0,1 . Consumo 30 Kw.hora con un coeficiente de utilizacin del 70%. Valor de reposicin de la prensa = 120.000 . Aos de vida tcnica = 5. Repuestos para mantenimiento = 1.800 .

LA PRCTICA DE COSTES

233

Inductores ptimos de la prensa (HM) = 2.000 horas. Recuperaciones: se recupera el 1% de mermas (recorte) a un precio de 0,5 . Segundo centro de trabajo productivo En este centro existen dos prensas de moldeo (prensa Thomson y prensa Hanver) con una nica persona (cdigo 3) que se ocupa de este centro de trabajo. Corresponde a la actividad denominada moldeo cuyo inductor es la hora de mquina (HM). El proceso de fabricacin consiste en colocar sobre el troquel tejido plstico y 4 pivotes metlicos y someterlo a moldeo para obtener el producto semielaborado de la figura. Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Condiciones Consumo de 4 pivotes por caja. Consumo de 0,5 folios por caja. Defectuosos = 2%. Produccin = 10 cajas/hora para las calidades Natra y Supra y 5 cajas/hora para la calidad Base.

Tejido plstico Pivotes metlicos

Centro 2 PRENSAS DE MOLDEO

Caja proteccin aislante

El molde (de cdigo U/NBS) es vlido para 100.000 piezas. Su coste es de 9.000 . En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos: Inductores ptimos (HM) = 4.500 No existe consumo de materias principales. Consumo de materias secundarias = 36.000 anuales. Repuestos para mantenimiento = 6.000 . Caractersticas de las prensas de moldeo: Prensa Hanver Potencia instalada = 120 Kw. Coeficiente utilizacin = 80%. Valor de reposicin = 180.000 . Aos de vida tcnica = 8.

Prensa Thomson Potencia instalada = 100 Kw. Coeficiente utilizac. = 50%. Valor reposicin = no se conoce. Fecha de compra = 4 aos atrs. Aos de vida tcnica = 8. Valor de compra = 145.000 . Aos de vida tcnica = 8.

El coeficiente de revalorizacin de la prensa Thomson en los cuatro aos ha sido del 10%.

234

DIRIGE!

Tercer centro de trabajo productivo En este centro se realizan operaciones manuales. Hay 3 personas (cdigos 4, 5 y 6) que rebaban la caja y colocan manualmente las cuatro tuercas. Corresponde a la actividad denominada rebabado y acoplamiento cuyo inductor es la hora de persona (HP). Las condiciones del proceso en este centro de trabajo son las siguientes:
Producto Caja Tuercas Centro 3 Rebabado y acoplamiento Caja de proteccin aislante rebabada y colocadas las 4 tuercas en los pivotes. Condiciones No existen mermas ni defectuosos. 4 tuercas en cada caja.

(P.T.)

En este centro de trabajo se conocen los siguientes datos: Materias de consumo secundarias = 18.000 /ao. Produccin/hora de persona = 8 cajas. No existe inmovilizado material.

Centro de trabajo auxiliar de Mantenimiento Corresponde a una actividad auxiliar, no productiva, denominada mantenimiento. Para el desarrollo de esta actividad la empresa dispone de 2 personas (cdigos 7 y 8). Este centro auxiliar consume nicamente materias secundarias por un importe de 15.000 anuales. Las horas anuales de dedicacin de las dos personas de este centro se distribuyen de la siguiente forma: 70% a mantener la actividad de moldeo (centro 2), 30% a la actividad preparacin de tejido plstico (centro 1).

8.1.2. Actividad de precios de compra de materias primas

Los precios de compra de las materias primas son: Materia A = 0,65 /kg. + 0,1 /kg de portes. Materia B = 1 /Kg. Materia C = 0,8 e/Kg. Pivote = 2 . Tuerca = 3 .

LA PRCTICA DE COSTES

235

8.1.3. Actividad de la mano de obra

La empresa y los trabajadores han negociado el convenio colectivo en 1.740 horas de trabajo/ao. Del anlisis realizado en la empresa se han obtenido los siguientes datos. Enfermedad = 3% absentismo. Accidentes = 2% absentismo. Permisos retribuidos = 1% absentismo. En la actividad preparacin del tejido plstico del centro 1 trabajan dos personas cuyo coste empresa es el siguiente: Operario 1 = 20.400 /ao. Operario 2 = 19.900 /ao. En la actividad moldeo del centro 2 trabaja una nica persona (operario 3) cuyo coste empresa es de 25.000 . En la actividad rebabado y acoplamiento del centro 3 trabajan tres personas (operarios 4,5 y 6) cuyo coste empresa es de 20.100 /ao cada una. En la actividad auxiliar de mantenimiento trabajan dos personas cuyo coste anual para la empresa es el siguiente: Operario 7 = 24.600 . Operario 8 = 24.900 .

8.1.4. Otras actividades

En este apartado existen dos actividades: gestin de pedidos (incluye la organizacin del almacn) y planificacin de la produccin. Gestin de pedidos Salarios coste empresa = 30.000 . Formacin = 4.000 . Amortizaciones = 2.000 . El inductor es el pedido de compras. Al ao se realizan 150 pedidos. Se considera que los pedidos son casi uniformes. La imputacin del coste de esta actividad sobre los artculos fabricados debe realizarse en funcin de la cantidades fabricadas.

236

DIRIGE!

Planificacin de la produccin Salarios coste empresa = 68.000 . Amortizaciones = 1.000 . Otros costes = 3.000 . El inductor es el lanzamiento de rdenes al taller para los productos terminados. Al ao se lanzan 160 rdenes de fabricacin. La preparacin y coste de lanzamiento de una orden de fabricacin no es uniforme. Si se lanzan a fabricar productos de calidad natra el coste es un 20% superior al resto, base y supra, cuyos lanzamientos son iguales en coste. Para fabricar los productos de calidad natra se lanzan anualmente 50 rdenes de fabricacin, para los de calidad base se realizan 50 lanzamientos y para los de calidad supra 60.

8.1.5. Actividades de comercializacin

Para colocar el producto en el cliente la empresa tiene actividades de comercializacin tales como: Mercado Nacional Portes = 1 /unidad Mercado extranjero Portes = 2 /unidad Comisiones = 5% sobre ventas. Comisiones = 2% sobre ventas.

8.1.6. Plan de ventas

El departamento comercial establece el siguiente plan de ventas: Mercado nacional Unidades de venta calidad Natra = 7.500 Precio = 60 . Unidades de venta calidad Supra = 4.000 Precio = 55 . Mercado extranjero Unidades de venta calidad Supra = 4.500 Precio = 70 . Unidades de venta calidad Base = 9.000 Precio = 75 .

LA PRCTICA DE COSTES

237

Distribucin mensual de las ventas El valor comercial de los meses es el siguiente: Enero: 20 das Febrero: 20 Marzo: 21 Abril: 19 Mayo: 20 Junio: 22 Julio: 23 Agosto: Vacaciones Septiembre: 22 Octubre: 21 Noviembre: 21 Diciembre: 19 _______________ 228 = 0,088 = 0,088 = 0,092 = 0,083 = 0,088 = 0,096 = 0,102 (no hay ventas) = 0,096 = 0,092 = 0,092 = 0,083

8.1.7. Actividades de estructura

Existe en la empresa una actividad de estructura correspondiente a la nica rea existente. Los conceptos o cuentas de gasto anuales son: Salarios Material de oficina Ferias y congresos Alumbrado = 39.000 = 993 = 3.000 = 4.000

238

DIRIGE!

8.2. PROCESO DE FABRICACIN

MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA B

MATERIA PRIMA A MATERIA PRIMA C

MATERIA PRIMA B MATERIA PRIMA C

Centro 1 PREPARACIN DE TEJIDO PLSTICO Mermas = 1% M = 1,25% UI = HM

Produccin/hora = 10 folios/hora

M = 1%

7 Kg. (A) 3 Kg. (B)

CALIDAD NATRA

8 Kg. (A) 3 Kg. (C)

CALIDAD BASE 0,5 folios/caja

CALIDAD SUPRA

7 Kg. (B) 3 Kg. (C)

4 PIVOTES METLICOS/CAJA

Centro 2 PRENSAS MOLDEO

2% de defectuosos produccin/hora = 10 cajas/HM para Natra y Supra 5 cajas/HM para Base

UI = HM

CAJA PROTECCIN AISLANTE

4 TUERCAS/CAJA

Centro 3 REBABADO Y ACOPLAMIENTO

UI = HO

No existen defectuosos produccin = 8 cajas/HO

Caja de proteccin aislante rebabada y colocadas las 4 tuercas en sus pivotes

LA PRCTICA DE COSTES

239

8.3. SOLUCIN AL EJERCICIO PRCTICO 8.3.0. Plan de necesidades

El plan de ventas ha marcado como objetivo vender: Cajas natra = 7.500 unidades. Cajas supra = 8.500 unidades. Cajas base = 9.000 unidades.

Centro 3: Rebabado y acoplamiento 7.500 + 8.500 + 9.000 25.000 I = HO = = = 3.125 HO. 8 8 Tuercas = 25.000 x 4 = 100.000

Centro 2: Prensas de moldeo 7.500 + 8.500 I (HM) por cajas Natra y Supra = x 1,0204 = 1.632 HM 10 I (HM) por cajas Base 9.000 = x 1,0204 = 1.837 HM 5

El coeficiente 1,0204 se obtiene como consecuencia del 2% de defectuosos que 1 existen en esa operacin del proceso de fabricacin, es decir 1 0,02 Nmero de inductores totales = 1.632 + 1.837 = 3.469 HM. Nmero de pivotes necesarios =100.000 x 1,0204 = 102.040 Nmero de folios natra necesarios = 7.500 x 0,5 x 1,0204 = 3.827 Nmero de folios base = 9.000 x 0,5 x 1,0204 = 4.592 Nmero de folios supra = 8.500 x 0,5 x 1,0204 = 4.337 Nmero de horas de mano de obra (HP) = 0,5 x 3.469 = 1.735 horas.

Centro 1: Preparacin de tejido plstico Se van a fabricar 3.827 folios natra, 4.337 supra y 4.592 base.

240

DIRIGE!

Necesidades de materia prima A Por los folios natra = 3.827 x 7 x 1,0101 = Por los folios base = 4.592 x 8 x 1,0126 = 27.060 Kg. 37.199 Kg. 64.259 Kg.

Necesidades de materia prima B Por los folios natra = 3.827 x 3 x 1,0101 = Por los folios supra = 4.337 x 7 x 1,0101 = 11.597 Kg. 30.666 Kg. 42.263 Kg.

Necesidades de materia prima C Por los folios base = 4.592 x 3 x 1,0126 = Por los folios supra = 4.337 x 3 x 1,0101 = 13.950 Kg. 13.142 Kg. 27.092 Kg.

1 Nmero de inductores necesarios = HM = (3.827 + 4.592 + 4.337) x = 10 = 1.276 horas de mquina. Nmero de horas de mano de obra (HP) = 1.276 x 2 operarios = 2.552 horas de operario.

Centro auxiliar : Mantenimiento de maquinaria Calendario laboral de cada operario = 1.740 - absentismo = 1.740 - 0,06 x 1.740 = 1.740 - 104 = 1.636 horas. Como en este centro hay dos operarios: Mano de obra (HP) = 1.636 x 2 = 3.272 horas de operario.

LA PRCTICA DE COSTES

241

8.3.1. Actividad de precios de compra de materias primas

Compra de materias primas Cdigo materia prima 1101 1102 1103 1111 1112 Denominacin Materia prima A Materia prima B Materia prima C Pivote metlico Tuerca Un. Kg Kg Kg Un Un Plan de objetivos Apartado 1 PC 0,75 1 0,8 2 3

8.3.2. Actividad de la mano de obra. Coste del inductor hora de trabajo

Horas convenio = 1.740 % absentismo = 104 (6%) Horas de trabajo = 1740-104 = 1.636 Personas Actividad de preparacin tejido plstico (centro 1): Operario 1 = 20.400 /ao. Operario 2 = 19.900 /ao. Actividad de moldeo (centro 2): Operario 3 = 25.000 /ao. Actividad de rebabado y acoplamiento (centro 3): Operario 4 = 20.100 /ao. Operario 5 = 20.100 /ao. Operario 6 = 20.100 /ao. Actividad de mantenimiento Operario 7 = 24.600 /ao. Operario 8 = 24.900 /ao.

242

DIRIGE!

Nivel 1 Operario n 3 Operario n 7 Operario n 8 = 25.000 /ao = 24.600 /ao = 24.900 /ao

74.500 /ao Coste nivel 1 = = 15,18 /hora 1.636 horas x 3 Nivel 2 Operario n 1 Operario n 2 Operario n 4 Operario n 5 Operario n 6 = = = = = 20.400 /ao 19.900 /ao 20.100 /ao 20.100 /ao 20.100 /ao

Coste nivel 2

100.600 /ao = = 12,30 /hora 1.636 horas x 5

8.3.3. Actividades de conceptos de consumo en centros de trabajo 8.3.3.1. Materias de consumo principales
Plan de objetivos Apartado 3 Un. Litro Bote PC 30 50

Compra de materias primas Cdigo materia prima 2101 102 Acetonil Silexon Denominacin

NOTA: Esas materias se consumen en la activida preparacin del tejido plstico (centro 1).

LA PRCTICA DE COSTES

243

8.3.3.2. Materias de consumo secundarias

Actividad 1 2 3 4 Denominacin Preparacin tejido plstico Moldeo Rebabado y acoplamiento Mantenimiento UI HM HM HO HO Precio/I 0,3 /HM 36.000 /ao 18.000 /ao 15.000 /ao

8.3.3.3 Energa elctrica

Actividad 1 2 Denominacin Preparac. tejido Moldeo Mquinas Pot.Inst. Aditus Thomson Hanver 30 100 120 Coef. 0,7 0,5 0,8 Pot. Cons. 21 50 146 96

8.3.3.4 Amortizacin maquinaria

Actividad 1 2 Denominacin Mquinas Valor rep. Avt 120.000 159.500 180.000 5 8 8 Amortiz. 24.000 19.938 22.500

Preparac. tejido Prensa Prensas Moldeo Thomson Hanver

} 42.438

NOTA: Para calcular el valor de reposicin de la prensa Thomson se ha considerado una revalorizacin del 10% sobre el valor de compra (145.000).

8.3.3.5 Mantenimiento de mquinas

El coste de esta actividad es el siguiente: Salarios = 49.500 (24.600 + 24.900). M. Secun. = 15.000 Total = 64.500 El reparto del coste de esta actividad sobre las actividades productivas de los centros es: Actividad preparacin tejido plstico (30%) = 19.350 . (En esta actividad hay que aadir el coste de repuestos por un importe de 1.800 .). Actividad moldeo (70%) = 45.150 . (En esta actividad hay que aadir el coste de repuestos por un importe de 6.000 .).

244

DIRIGE!

8.3.4. Indices tcnicos de consumo de los conceptos de coste en las actividades de los centros de trabajo y clculo del coste de los inductores de las actividades
COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Cdigo Actividad (1) Denominacin actividad Preparacin tejido plstico UI HM I. ptimos 2.000 I. previstos 1.276 Apartado 4 Subactividad 724

CONCEPTO DE CONSUMO MANO DE OBRA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL MANO DE OBRA MATERIAS PRINCIPALES Acetonil Silexn

UC

UNIDADES POR INDUCTOR

PRECIO

IMPORTE POR INDUCTOR

HP

12,30

24,60

Lt. Bt.

1/10 1/25

30 50

3 2

TOTAL MATERIAS PRINCIPALES MATERIAS SECUNDARIAS ENERGA ELCTRICA AMORTIZACIN MQUINA AMORTIZACIN UTILLAJE MANTENIMIENTO MQUINAS MANTENIMIENTO UTILLAJES SERVICIOS OTROS CONSUMOS 21.150 1.276 1 16,58 Kwh 0,3 21 24.000 2.000 1 0,1 1 0,3 2,1 12

TOTAL OTROS CONSUMOS TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 60,58

LA PRCTICA DE COSTES

245

COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Cdigo Actividad (2) Denominacin actividad Moldeo UI HM I. ptimos 4.500
UNIDADES POR INDUCTOR

Apartado 4 Subactividad 1.031

IMPORTE POR INDUCTOR

I. previstos 3.469

CONCEPTO DE CONSUMO MANO DE OBRA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL MANO DE OBRA MATERIAS PRINCIPALES

UC

PRECIO

HP

0,5

15,18

7,59

TOTAL MATERIAS PRINCIPALES MATERIAS SECUNDARIAS ENERGA ELCTRICA AMORTIZACIN MQUINA AMORTIZACIN UTILLAJE MANTENIMIENTO MQUINAS MANTENIMIENTO UTILLAJES SERVICIOS OTROS CONSUMOS 51.150 3.469 1 14,74 Kwh 36.000 3.469 146 2 42.438 4.500 1 0,1 1 10,38 7,3 9,43

TOTAL OTROS CONSUMOS TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 49,44

246

DIRIGE!

COSTE DEL INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD DEL CENTRO Cdigo Actividad (3) Denominacin actividad Rebabado y acoplamiento UI HM I. ptimos 4.908 I. previstos 3.125

Apartado 4 Subactividad 1.783

CONCEPTO DE CONSUMO MANO DE OBRA NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL MANO DE OBRA MATERIAS PRINCIPALES

UC

UNIDADES POR INDUCTOR

PRECIO

IMPORTE POR INDUCTOR

HP

12,30

12,30

TOTAL MATERIAS PRINCIPALES MATERIAS SECUNDARIAS ENERGA ELCTRICA AMORTIZACIN MQUINA AMORTIZACIN UTILLAJE MANTENIMIENTO MQUINAS MANTENIMIENTO UTILLAJES SERVICIOS OTROS CONSUMOS 18.000 3.125 5,76

TOTAL OTROS CONSUMOS TOTAL COSTE DEL INDUCTOR 18,06

LA PRCTICA DE COSTES

247

Los inductores ptimos del centro Rebabado y acoplamiento se calculan como 3 x 1.636.

Estudio de la mano de obra de las actividades de los centros productivos y auxiliares Plantilla Centro 1 Centro 2 Centro 3 Centro 4 = = = = 2 x 1.636 1 x 1.636 3 x 1.636 2 x 1.636 = 3.272 horas = 1.636 horas = 4.908 horas = 3.272 horas Previstas 2.552 horas 1.735 horas 3.125 horas 3.272 horas Diferencia 720 horas -99 horas 1.783 horas

Estos datos nos indican que sera necesario saturar ms las instalaciones con objeto de que no hubiese coste de paro de mano de obra. En este ejercicio vamos a suponer que las horas de paro de los operarios se van a utilizar en formarlos en otras especialidades para que sean tiles en el prximo ejercicio. Por tanto quedara: 720 + 1.783 - 99 = 2.404 horas para formacin que se tratarn en el apartado 9 de actividades o costes de estructura. Coste de formacin (mano de obra): 2.404 horas x 12,30 /hora = 29.569,2 Coste de paro de maquinaria 724 horas de paro en el centro 1 x 12 = 8.688 1.031 horas de paro en el centro 2 x 9,43 = 9.722,33 Total coste de paro de mquina = 18.410,33

8.3.5. Otras actividades sobre el producto. Clculo del coste de los inductores
Gestin de pedidos Salarios coste empresa Formacin Amortizaciones Total = 30.000 = 4.000 = 2.000 = 36.000

248

DIRIGE!

Como el inductor es el pedido y al ao se realizan 150 pedidos, el coste del inductor es 240 . Como la imputacin se hace en funcin de las cantidades fabricadas, tenemos: Al producto final calidad natra (30%) = 45 inductores (pedidos). Al producto final calidad base (34%) = 51 inductores. Al producto final calidad supra (36%) = 54 inductores. Planificacin de la produccin Salarios coste empresa Amortizaciones Otros costes Total = = = = 68.000 1.000 3.000 72.000

El inductor es el lanzamiento de rdenes al taller. Al ao se lanzan 160 rdenes de fabricacin. Si se lanza a fabricar productos de calidad natra el coste es un 20% superior al resto, base y supra, cuyos lanzamientos son iguales en coste. Para fabricar los productos de calidad natra se lanzan anualmente 50 rdenes de fabricacin, para los de calidad base 50 y para los de calidad supra 60. El coste de los lanzamientos segn sean para las tres calidades que se fabrican son: 50 x 1,2 x coste lanzamiento + 110 x coste lanzamiento = 72.000 Por consiguiente: Coste lanzamiento O.F. producto calidad natra = 508,24 Coste lanzamiento O.F. productos calidades base y supra = 423,53

LA PRCTICA DE COSTES

249

8.3.6. Clculo de los costes de fabricacin de los productos semielaborados y terminados

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto S01N T S Denominacin producto Folio tejido plstico NATRA Unid. Folio Apartado 6 Fabricacin prevista 3.827 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo A B T MP MP Denominacin Materia prima A Materia prima B UN Kg. Kg. Activid. 1 1 PC 0,75 1 UM UF 7 3 Kmp 1,0101 1,0101 UM UF 0,07 3,03 CF 5,30 3,03

Total materias primas COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 T F Denominacin Preparacin tejido UI HM Centro 1 CI 60,58 I UF 0,1 Kd 1 I UF 0,1

8,33

CF 6,06

Total coste de actividades en centros COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad Denominacin N.o Inductores Precio Inductor

6,06

CF

Total coste de otras actividades COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje Denominacin Valor Pieza amort. CF

Total coste de utillajes RECUPERACIONES Cdigo actividad R Denominacin Recortes de plstico Unidad Kg. UR/UF 0,1 PR 0,5 CF 0,05

Total coste de fabricacin CF

14,34

250

DIRIGE!

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto T01N T Denominacin producto Caja Aislante NATRA Unid. Caja

Apartado 6 Fabricacin prevista 7.500 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo S01N C01 C02 T S C C Denominacin Folio tejido Natra Pivotes metlicos Tuercas UN Fol. Un. Un. Activid. 2 2 3 PC 14,34 2 3 UM UF 0,5 4 4 Kmp 1,0204 1,0204 1 UM UF 0,5102 4,08 4 CF 7,32 8,16 12 27,48

Total materias primas

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 2 T F F Denominacin Moldeo Rebabado y acopl. UI HM HO Centro 2 3 CI 49,44 18,06 I UF 0,1 0,125 Kd 1,0204 1 I UF 1,102 0,125 CF 5,04 2,26 7,3

Total coste de actividades en centros

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad GP PPR Total coste de otras actividades Denominacin Gestin de pedidos Planificacin de la produccin N.o Inductores 45/7500 50/7500 Precio Inductor 240 508,24 CF 1,44 3,39 4,83

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje U/NBS Denominacin Molde caja aislante Valor 9.000 Pieza amort. 100.000 CF 0,09

Total coste de utillajes

0,09

RECUPERACIONES Cdigo actividad Denominacin Unidad UR/UF PR CF

Total coste de fabricacin CF

39,7

LA PRCTICA DE COSTES

251

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto S01B T Denominacin producto Folio tejido plstico BASE Unid. Folio

Apartado 6 Fabricacin prevista 4.592 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo A B T MP MP Denominacin Materia prima A Materia prima C UN Kg. Kg. Activid. 1 1 PC 0,75 0,8 UM UF 8 3 Kmp 1,0126 1,0126 UM UF 8,1 3,04 CF 6,08 2,43

Total materias primas

8,51

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 T F Denominacin Preparacin tejido UI HM Centro 1 CI 60,58 I UF 0,1 Kd 1 I UF 0,1 CF 6,06

Total coste de actividades en centros

6,06

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad Denominacin N.o Inductores Precio Inductor CF

Total coste de otras actividades

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje Denominacin Valor Pieza amort. CF

Total coste de utillajes

RECUPERACIONES Cdigo actividad R Denominacin Recortes de plstico Unidad Kg. UR/UF 0,14 PR 0,5 CF 0,07

Total coste de fabricacin CF

14,5

252

DIRIGE!

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto T01B T Denominacin producto Caja aislante BASE Unid. Caja

Apartado 6 Fabricacin prevista 9.000 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo S01B C01 C02 T S C C Denominacin Folio tejido Base Pivotes metlicos Tuercas UN Fol. Un. Un. Activid. 2 2 3 PC 14,5 2 3 UM UF 0,5 4 4 Kmp 1,0204 1,0204 1 UM UF 0,5102 4,08 4 CF 7,4 8,16 12 27,56

Total materias primas

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 2 T F F Denominacin Moldeo Rebabado y acopl. UI HM HO Centro 2 3 CI 49,44 18,06 I UF 0,2 0,125 Kd 1,0204 1 I UF 0,204 0,125 CF 10,09 2,26 12,35

Total coste de actividades en centros

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad GP PPR Total coste de otras actividades Denominacin Gestin de pedidos Planificacin de la produccin N.o Inductores 51/9.000 50/9.000 Precio Inductor 240 423,53 CF 1,36 2,35 3,71

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje U/NBS Denominacin Molde caja aislante Valor 9.000 Pieza amort. 100.000 CF 0,09

Total coste de utillajes

0,09

RECUPERACIONES Cdigo actividad Denominacin Unidad UR/UF PR CF

Total coste de fabricacin CF

43,71

LA PRCTICA DE COSTES

253

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto S01S T Denominacin producto Folio tejido plstico SUPRA Unid. Folio

Apartado 6 Fabricacin prevista 4.337 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo B C T MP MP Denominacin Materia prima B Materia prima C UN Kg. Kg. Activid. 1 1 PC 1 0,8 UM UF 7 3 Kmp 1,0101 1,0101 UM UF 7,07 3,03 CF 7,07 2,42

Total materias primas

9,49

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 T F Denominacin Preparacin tejido UI HM Centro 1 CI 60,58 I UF 0,1 Kd 1 I UF 0,1 CF 6,06

Total coste de actividades en centros

6,06

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad Denominacin N.o Inductores Precio Inductor CF

Total coste de otras actividades

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje Denominacin Valor Pieza amort. CF

Total coste de utillajes

RECUPERACIONES Cdigo actividad R Denominacin Recortes de plstico Unidad Kg. UR/UF 0,1 PR 0,5 CF 0,05

Total coste de fabricacin CF

15,5

254

DIRIGE!

Coste de la unidad de fabricacin Cdigo producto T01S T Denominacin producto Caja aislante SUPRA Unid. Caja

Apartado 6 Fabricacin prevista 8.500 Lote econmico

MATERIAS PRIMAS/CONJUNTOS INCORPORABLES/SEMIELABORADOS Cdigo S01S C01 C02 T S C C Denominacin Folio tejido Supra Pivotes metlicos Tuercas UN Fol. Un. Un. Activid. 2 2 3 PC 15,5 2 3 UM UF 0,5 4 4 Kmp 1,0204 1,0204 1 UM UF 0,5102 4,08 4 CF 7,9 8,16 12 28,06

Total materias primas

COSTES DE ACTIVIDADES EN CENTROS Cdigo operacin 1 2 T F F Denominacin Moldeo Rebabado y acopl. UI HM HO Centro 2 3 CI 49,44 18,06 I UF 0,1 0,125 Kd 1,0204 1 I UF 0,102 0,125 CF 5,04 2,26 7,3

Total coste de actividades en centros

COSTES DE OTRAS ACTIVIDADES Cdigo actividad GP PPR Total coste de otras actividades Denominacin Gestin de pedidos Planificacin de la produccin N.o Inductores 54/8.500 60/8.000 Precio Inductor 240 423,53 CF 1,52 2,99 4,51

COSTES DE UTILLAJES DE FABRICACIN Cdigo utillaje U/NBS Denominacin Molde caja aislante Valor 9.000 Pieza amort. 100.000 CF 0,09

Total coste de utillajes

0,09

RECUPERACIONES Cdigo actividad Denominacin Unidad UR/UF PR CF

Total coste de fabricacin CF

39,96

LA PRCTICA DE COSTES

255

8.3.7. Actividades de comercializacin de los productos fabricados

Costes de comercializacin Canal de venta: M. NACIONAL Artculo Cdigo TO1N TO1S Denominacin Caja aislante NATRA Caja aislante SUPRA Portes % /UV 1 1 Comisiones % 2 2 /UV 1,2 1,1 % /UV % /UV TOTAL CC % /UV 2,2 2,1 Apartado 7

Costes de comercializacin Canal de venta: M. EXTRANJERO Artculo Cdigo TO1S TO1B Denominacin Caja aislante SUPRA Caja aislante BASE Portes % /UV 2 2 Comisiones % 5 5 /UV 3,5 3,7 % /UV

Apartado 7

TOTAL CC % /UV % /UV 5,5 5,7

256

DIRIGE!

8.3.8. Plan de ventas. Clculo de los mrgenes comerciales brutos de los productos
Nivel: MERCADO NACIONAL Artculo Cdigo Denominacin Unidades anuales de venta UV MRGENES BRUTOS DE VENTA Precios, costes y mrgenes de venta unitarios Precio de Venta Neto PV Coste de fabricacin CF Coste de comercializacin CC Coste de venta CV 41,9 Apartado 8

Margen bruto de venta MBV 18,1

T01N T01S

Caja NATRA Caja SUPRA

7.500 4.000

60 55

39,7 39,96

2,2 2,1

42,06

12,94

Nivel: MERCADO EXTRANJERO Artculo Cdigo Denominacin Unidades anuales de venta UV

MRGENES BRUTOS DE VENTA Precios, costes y mrgenes de venta unitarios Precio de Venta Neto PV Coste de fabricacin CF Coste de comercializacin CC Coste de venta CV 45,46 Apartado 8

Margen bruto de venta MBV 24,54

T01S T01B

Caja SUPRA Caja BASE

4.500 9.000

70 75

39,96 43,71

5,5 5,7

49,41

25,59

Resumen mrgenes comerciales Canal 1 Cajas natra = 7.500 x 18,1 = 135.750 . Cajas supra = 4.000 x 12,94 = 51.760 . 187.510 . Canal 2 Cajas supra = 4.500 x 24,54 = 110.430 . Cajas base = 9.000 x 25,59 = 230.310 . 340.740 . Total mrgenes comerciales brutos = 528.250 .

LA PRCTICA DE COSTES

257

Distribucin o periodificacin mensual de las ventas Como ya se ha sealado en el captulo anterior, las ventas, en general, no tienen todos los meses el mismo valor. Si el producto es estacional, las ventas varan ostensiblemente (helados, cervezas, paraguas, estufas, etc). En muchas empresas, cuando el producto no es estacional, las ventas van asociadas a los das hbiles de trabajo del mes. Tanto en el caso del producto estacional como en el caso de las ventas asociadas a los das de trabajo de cada mes, para cada canal en el impreso de resultados de la empresa (apartado 8.3.10) se le asignar en la lnea de mrgenes brutos lo que corresponda mes a mes. En la lnea de costes de estructura del mismo impreso, los costes totales anuales se distribuirn mensualmente con arreglo a los coeficientes del valor comercial de los meses.

8.3.9. Actividades de estructura

Area General empresa Cuenta Costes de estructura Apartado 9 Total euros anuales

Cdigo Sueldos

Denominacin 39.000 993 3.000 4.000 29.569 18.410 94.972 Material de oficina Ferias y congresos Alumbrado Formacin Coste de paro de maquinaria

Total costes de actividades de estructura

Los costes correspondientes a formacin y coste de paro de maquinaria se han calculado al final del apartado 8.3.4.

8.3.10. Resultados de la empresa

Estn reflejados en el cuadro siguiente. La periodificacin se ha hecho, tanto en las lneas de los mrgenes comerciales como en la lnea de los costes de las actividades de estructura aplicando el valor comercial de los meses.

258

Resultado del ejercicio Distribucin mensual de mrgenes y costes de estructura Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

Apartado 10

Concepto

Codigo

Denominacin

Euros anuales

Agosto Septiem. Octubre Noviem. Diciem.

Canal 1

187.510

Canal 2

340.740

Canal 3 46.486 48.599 43.845 53.881 46.486 50.712 50.712 48.599 48.599 43.485

DIRIGE!

Total canales

528.250

46.486

rea 1

rea 2

rea 3 8.358 8.358 38.128 39.862 35.962 8.737 7.883 8.358 38.128 9.117 41.595 9.687 44.194 9.117 41.595 8.737 39.862 8.737 39.862 7.883 35.962

Total costes estructura

94.972

Resultados

433.278

38.128

9
El control de gestin
Una empresa debe comenzar su ejercicio con un plan de objetivos, una meta en la travesa que comienza, que exige seguir un camino, el cual ser chequeado diaria y constantemente para que, si existen desviaciones, se corrija rpidamente el rumbo y se alcance la meta prevista.

El control de gestin en una empresa consiste en:

a) Definir un plan de objetivos, verdadera columna vertebral del control de gestin, donde para cada rea de la empresa se fijan los conceptos que intervienen en el resultado econmico de la compaa y para cada concepto se asigna un objetivo o meta. El plan de objetivos debe contemplar la empresa como si cada rea fuese un negocio donde cada responsable, en funcin de la poltica general marcada por la gerencia, establece unos objetivos para cada rea, en cada uno de sus conceptos de coste. As vemos en la Figura 9.1 que el objetivo de compras es suministrar, como proveedor, los materiales a produccin a precios prefijados. El negocio de compras se establece entre la diferencia de precios de compra a proveedores y los objetivos de precios de suministro a produccin. En el mismo esquema se observa como produccin obtiene su negocio entre la compra de materiales a compras a precios prefijados y la venta de los productos acabados a comercial a precios tambin prefijados (los costes de fabricacin). Comercial compra los productos a su proveedor (produccin) segn los costes de fabricacin y los vende a los clientes con una gestin clara de su negocio en cuanto a volmenes de venta, precios de venta, costes comerciales y composiciones de venta. De esta forma, cada rea tiene sus objetivos claramente identificados y reportar a la empresa resultados positivos o negativos en funcin de la buena o mala marcha de su negocio. b) Implantar un circuito informatizado para el seguimiento real del plan de objetivos. A travs de este seguimiento se establece un control peridico de

260

DIRIGE!

cada concepto de coste para detectar si estn funcionando correcta o incorrectamente de acuerdo con su objetivo o meta. Las diferencias dan lugar a desviaciones que sern analizadas para la toma de decisiones. Informacin por excepcin En un sistema de gestin de costes por objetivos la informacin a los distintos responsables de la empresa donde se especifican sus desviaciones debe ser diaria y por excepcin (slo deben aparecer las desviaciones significativas). Gestin s, fiscalizacin no Nunca un sistema de gestin de costes por objetivos se puede implantar en la empresa con carcter fiscalizador. A la persona no se le debe vigilar en el trabajo mediante sistemas tayloristas. Al trabajador hay que delegarle tareas, darle responsabilidad y que l la acepte. Ese debe ser el principio bsico para la motivacin de las personas en cualquier tipo de trabajo.
GERENCIA Establece la poltica general de la empresa con unos objetivos para alcanzar unos resultados

Compra a proveedores con la calidad exigida y al mnimo costo COMPRAS Responsable de los aprovisionamientos y sus precios PRODUCCIN Responsable de: Utilizar las mquinas con los rendimientos adecuados. Fabricar los artculos con la materia prima precisa y la gama de fabricacin estndar con sus tiempos y mermas.

Venta a Produccin

PERSONAL Responsable del costo del personal

Venta a Comercial

COMERCIAL Responsable de: Costes comerciales. Unidades de venta. Precios de venta. Composicin de venta.

Venta a Produccin

CLIENTES (MARGEN BRUTO) Contratacin de personal y convenios A. DE ESTRUCT. Responsable de sus cuentas de gastos. GASTOS GENERALES RESULTADO EMPRESA

Figura 9.1. Esquema de un sistema de control de gestin.

EL CONTROL DE GESTIN

261

9.1. PLAN DE OBJETIVOS

Se conoce como plan de objetivos la meta trazada por la empresa para un ejercicio determinado. En el plan de objetivos el responsable de cada rea de la empresa (compras, produccin, comercial...) define para cada uno de los conceptos de coste un objetivo o meta. Cada responsable de rea ser a partir de este momento tambin responsable de que cada concepto alcance, en su evolucin real, el objetivo marcado. El plan de objetivos de una empresa lo componen los diez apartados del modelo que se ha estudiado en los dos captulos anteriores. Estos diez apartados corresponden a distintas reas de la empresa. En el ejemplo estudiado, en el captulo anterior, el plan de objetivos lo podemos resumir en las dos pginas siguientes, en las que se aprecia con claridad como se ha utilizado la tcnica de ndices. Estos ndices estndares constituyen el objetivo o meta.
COMPRAS Materia prima A = 0,75 /Kg. Materia prima B = 1/Kg. Materia prima C = 0,8 /Kg. Pivote metlico = 2 Tuerca = 3 Acetonil = 30 /l. Silexon = 50 /bote PRODUCCIN Centro 1 : Preparacin tejido plstico Horas mano de obra = 2 h Hora de mquina Acetonil 1 = litros Hora de mquina 10 Silexon 1 = botes Hora de mquina 25 Materias secundarias = 0,3 Hora de mquina Kw.h energa elctrica = 21 Kw Hora de mquina etc. Centro 2: Modelo Horas de mano de obra = 0,5 Hora de mquina Materias secundarias = 10,38 Hora de mquina Kw.h energa elctrica = 146\2 = 73 Kw Hora de mquina etc. Centro 3: Rebabado y acoplamiento Horas de mano de obra = 1 Horas de operario Materias secundarias = 5,76 Hora de operario

PERSONAL Absentismo = 6% Precio hora N1 = 15,18 Precio hora N2 = 12,30 FABRICACIN DE PRODUCTOS Tejido plstico Natra Materia prima A = 7,07 kg. Folio Matria prima B = 3,03 kg. Folio Defectuosos = 1% Horas mquina/folio = 0,1 Caja aislante Natra Tejido plstico Natra = 0,5102 Caja Pivotes metlicos = 4,08 Caja Tuercas/caja = 4 Horas mquina moldeo/caja = 0,102 Horas operario rebabado/caja = 0,125 Gestin pedidos = 45/7500 Planificacin produccin = 50/7500

262

DIRIGE!

COMERCIAL COSTES DE COMERCIALIZACIN Mercado nacional Portes = 1 /unidad; comisiones = 2% Mercado extranjero Portes = 2 /unidad; comisiones = 5% PLAN DE VENTAS Mercado nacional Producto T01N (UV = 7.500, PV = 60 .) Producto T01S (UV = 4.000, PV = 55 .) Mercado extranjero Producto T01S (UV = 4.500, PV = 70 .) Producto T01B (UV = 9.000, PV = 75 .)

MARGEN BRUTO = 528.250

COSTES DE ESTRUCTURA Volumen de euros/ao 94.972 RESULTADOS EMPRESA 433.278

Figura 9.2. Cuadro resumen del plan de objetivos del ejercicio prctico.

9.2. SEGUIMIENTO DEL PLAN DE OBJETIVOS Una vez definido y aprobado por la direccin de la empresa el plan de objetivos, la organizacin debe disponer de un circuito informatizado para recoger los datos reales que se van produciendo en el ejercicio para cada concepto, compararlos con los estndares del plan de objetivo y calcular las desviaciones, positivas o negativas, que se producen. Es decir:
Valor estndar del concepto Comparacin Valor real del concepto Desviacin

Figura 9.3. Clculo de desviaciones en un sistema de control de gestin.

EL CONTROL DE GESTIN

263

9.3. CLCULO DE DESVIACIONES. EJEMPLO PRCTICO

A continuacin se expone un ejemplo prctico para el clculo de desviaciones de una serie de conceptos. La implantacin de un buen sistema de control de gestin exige, adems de la ayuda de un consultor externo, un tiempo apreciable y la colaboracin de todo el personal de la empresa. No se pretende por tanto con el ejemplo que sigue ms que proporcionar al lector el concepto del seguimiento de un plan de objetivos basado en actividades y utilizando tcnicas presupuestarias de ndices y costes estndares, como el desarrollado en el captulo 8 y la forma de calcular las desviaciones. Cada concepto tiene, al menos, una desviacin en precio y otra en consumo. Los sistemas de control de gestin basados en tcnicas de ndices y utilizacin de estndares, son los nicos vlidos para la gestin, ya que son los nicos sistemas que permiten separar las tres desviaciones posibles de un concepto (precio, consumo o volumen y composicin). En este captulo se expone la forma de clculo de desviaciones, en un mes concreto, para lo siguiente: Gestin de actividades de precios de compra de materias primas. Gestin de actividades de precios de compra de materias principales. Gestin de la actividad del precio horario de la mano de obra. Gestin de actividades de centros de trabajo. Gestin de actividades de fabricacin. Gestin de actividades de comercializacin. Gestin del plan de ventas. Gestin de actividades de estructura.

Para ello se ha considerado que el ejercicio de la empresa Start, cuyo plan de objetivos se ha desarrollado en el captulo anterior, comienza en el mes de enero y transcurre hasta diciembre.

9.3.1. Gestin de actividades de precios de compra de materias primas

En el mes de enero, el departamento de compras ha realizado los pedidos que figuran a continuacin, que llegan a la empresa en las fechas sealadas entre parntesis. Pedido 1 (16.1.02) 6.000 Kg. de la materia prima A. 4.000 Kg. de la materia prima B.

264

DIRIGE!

Pedido 2 (27.1.02) 3.000 Kg. de la materia prima C. Pedido 3 (23.1.02) 20 botes de Silexon. Al final del mes de Enero ha llegado la factura del primer pedido en las siguientes condiciones (sin contar el IVA): 6.000 Kg. materia prima A 0,8 /Kg. = 4.800 . 3.500 Kg. materia prima B 1 /Kg. = 3.500 . 8.300 . El transportista pasa una factura de 360 . A su vez llega la factura de los botes de Silexon correspondiente al pedido 3 en las siguientes condiciones: 20 botes 49 /bote = 980 . Se cierra el mes de enero sin que llegue la factura correspondiente al pedido 2, pero se han recibido y almacenado en la Empresa los 3.000 Kg. de la materia prima C.

GESTIN DE COMPRAS

MATERIAS PRIMAS Coste Real Cantidad Entrada Unidad medida Importe a Estndar Precio 4.800 3.500 8.300 Portes 360 360 4.500 3.500 8.000 3.000 Kg 10.400 2.400 Kg Kg 6.000 3.500 Desviacin en precio 660 660

Cdigo artculo

Fecha Entrada

N.o nota Entrada

16.1.02

1.327

16.1.02

1.327

TOTAL ENTRADAS CON FACTURA

27.1.02

1.382

EL CONTROL DE GESTIN

TOTAL ENTRADAS EN EL MES

TOTAL FACTURAS ENT. MESES ANTERIORE

MATERIAS PRINCIPALES 20 Bote 1.000 980 20 265

Silexn

23.1.02

1.357

266

DIRIGE!

CONTABILIZACIN DE LAS COMPRAS

CONTABILIDAD GENERAL 6010. Compras de MP 8.300 CONTABILIDAD ANALTICA 96010. Refleja Compras MP 8.300 360 4001. Proveedor 1 8.300 93100. Almacn MP 10.400 94001. Proveedor s/fact. 8.000 10.400

6240. Transportes 360

4009. Proveedor portes 360

9129. DESVIACIN 660

96020. Refleja Compras M. principales 6020. Compras de M. Principales 980 980

94002. Proveedor s/fact. 1.000 4002. Proveedor 2 980 9325. Almacn M. Princip. 1.000 1.000

9129. DESVIACIN 20

EL CONTROL DE GESTIN

267

Los clculos de las desviaciones se han realizado de la siguiente forma: Importe estndar = Cantidad real por precio estndar = 6.000 0,75 = = 4.500 . Importe real = 4.800 . Desviacin = Importe estndar Importe real = 4.500 (4.800 + 360) = = 660 .

9.3.2. Gestin de la actividad del precio horario de la mano de obra

A continuacin se analiza nicamente la gestin de precio de mano de obra en el centro de trabajo 1 (preparacin del tejido plstico). Las horas trabajadas por los operarios del centro 1 en el mes de enero han sido 320 y en dicho mes el pago real de la nmina ms la Seguridad Social coste empresa de los dos trabajadores de dicho centro ha sido de 4.000 . Estndar = Horas reales de presencia de los operarios precio estndar de la mano de obra Real = Pago real de la nmina (bruto) + coste seguridad social empresa. Estndar 320 12,30 = 3.936 . Real 4000 . Desviacin 64 .

9.3.3. Gestin de actividades de centros de trabajo

Se analiza la actividad desarrollada en el mes de enero en el centro de trabajo 1. Los datos reales en este centro han sido en dicho mes: Nmero de inductores producidos = 168 horas de mquina. Nmero de horas de operario trabajadas = 320. Consumo de acetonil = 10 litros. Consumo de silexon = 7 botes. Consumo de materias secundarias = 55 . Consumo de energa elctrica = 3.500 Kw. Amortizacin = 2.016 . Consumo de mantenimiento = 2.800 .

268

GESTIN DE ACTIVIDADES EN CENTROS

CENTRO 1: PREPARACIN TEJIDO PLSTICO I = HM = 168 CONSUMO REAL IMPORTE REAL 3.939 300 350 55 350 2.016 2.800 9.807 10.177,44 320 1,9 4.132,8 504 336 50,4 352,8 2.016 2.785,44 TOTAL 0,059 0,041 0,327 20,83 12 16,66 10 7 55 3.500 2.016 2.800 NDICE REAL IMPORTE ESTNDAR DESVIACIN 196,6 204 14 4,6 2,8 14,56 370,44 DIRIGE!

CONCEPTOS

UN

NDICE ESTNDAR

Mano de obra

HP

Acetonil

Lt

1/10 = 0,1

Silexon

Bote

1/25 = 0,04

Mat. secundarias

0,3

Energa elctrica

Kw

21

Amortizacin

12

Mantenimiento

16,58

Las desviaciones en las actividades de los centros se calculan:

Estndar = Nmero de inductores reales importe por inductor del concepto. Real = Consumo real del concepto precio estndar de la unidad del concepto. Desviacin: Si estndar > real, la desviacin es positiva. En caso contrario es negativa.

EL CONTROL DE GESTIN

269

Desglose de los clculos anteriores: Mano de obra Importe estndar = 168 24,60 = 4.132,8 . Importe real = 320 12,30 = 3.936 . Desviacin = 4.132,8 3.936 = 196,8 . Nota: El valor 24,60 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4. En realidad lo que se ha hecho al calcular las desviaciones ha sido comparar los ndices estndar y real del concepto, ya que: ndice estndar = 2 ndice real = 320/168 = 1,9047619. Desviacin = 2 1,9047619 = 0,0952381. 0,0952381 168 12,30 = 196,8 .

Acetonil Importe estndar = 168 3 = 504 . Importe real = 10 30 = 300 . Desviacin = 504 300 = 204 . Nota: el valor 30 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4. En realidad se comparan los ndices estndar y real del concepto, ya que: ndice estndar = 1/10 = 0,1 ndice real = 10/168 = 0.0595238 Desviacin = 0,1 0,0595238 = 0,0404762 0,0404762 168 x 30 = 204 .

El resto de clculos se realiza de forma anloga.

9.3.4. Gestin de actividades de fabricacin

En el mes de enero se han fabricado 290 folios de tejido plstico Natra con los siguientes consumos y datos: Cantidad consumida de materia prima A = 2.200 kg. Cantidad consumida de materia prima B = 950 kg. Nmero de inductores consumidos en el centro 1 = 32 horas de mquina. Kg. recuperados = 29.

270

GESTIN DE FABRICACIN

ORDEN DE FABRICACIN EN CENTRO 1: TEJIDO PLSTICO NATRA CANTIDAD FABRICADA: 290 folios CANTIDAD REAL NDICES REALES 7,58 3,27 1.537 878,7 1.757,4 14,5 TOTAL 4.187,6 0,11 0,1 2.200 950 32 29 IMPORTE ESTNDAR IMPORTE REAL 1.650 950 1.938,56 14,5 4.553,06 DIRIGE! DESVIACIN 113 71,3 181,16 365,46

CONCEPTOS

UN

NDICES ESTNDAR

Materia prima A Materia prima B

kg kg

7,07 3,03

Valor aadido

HM

0,1

Recuperaciones

kg

0,1

EL CONTROL DE GESTIN

271

Desglose de los clculos anteriores: Materia prima A Importe estndar = cantidad real fabricada coste de fabricacin estndar del concepto = 290 5,30 = 1.537 . Importe real = Consumo real del concepto precio de compra estndar = 2.200 kg. 0,75 /Kg. Desviacin = Importe estndar Importe real = 1537 1650 = - 113 . Nota: El coste de fabricacin estndar 5,30 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.6. El precio estndar 0,75 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.1. Materia prima B Se calcula de forma anloga. Valor aadido Importe estndar = cantidad real fabricada coste de fabricacin estndar del concepto = 290 6,06 = 1.757,4 . Importe real = consumo real del concepto coste estndar del concepto = 32 horas de mquina 60,58 /HM = 1.938,56 . Desviacin = importe estndar importe real = 1757,4 1.938,56 = = 181,16 . Nota: El coste de fabricacin estndar 6,06 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.6. El coste estndar 60,58 se obtiene del captulo 8, apartado 8.3.4. Recuperaciones Se calcula de forma anloga.

9.3.5. Gestin de actividades de comercializacin

La gestin de actividades de costes comerciales debe llevarse a travs de cuenta de provisin. Todas las cuentas de provisin se abonan por el coste estndar y se cargan por el coste real. La gestin se debe llevar por cuenta de provisin porque en general la mayora de los costes de comercializacin son aperidicos; es decir, se conoce el coste estndar en funcin de las ventas reales, pero no, en general, el coste real del mes en curso.

272

DIRIGE!

En el caso del ejemplo, tal como se ha calculado ms adelante en la gestin de ventas, los costes estndar de las ventas en el mercado nacional han sido: portes = 500 . comisiones = 450 . Por tanto estos seran los valores que abonaramos en las respectivas cuentas de provisin, las cuales las cargaramos por los costes reales en el momento que se produjeran. Provisin portes coste real 500 portes Provisin comisiones coste real 450 comisiones

Al regularizar dichas cuentas se obtendr la desviacin correspondiente.

9.3.6. Gestin del plan de ventas

Se van a analizar nicamente las ventas en el mercado nacional. En el mes de enero las ventas de la empresa han sido las siguientes: Mercado nacional Artculo T01N Artculo T01S Mercado extranjero Artculo T01S Artculo T01B 500 unidades 450 unidades 375 unidades 1000 unidades precio de venta = 62 . precio de venta = 54 . precio de venta = 70 . precio de venta = 76 . Real Desviacin UV (MBR MBE) MBV (UVR UVE) cliente A cliente B cliente C cliente D

Los clculos de desviaciones son los siguientes: Estndar Precio UV MBE UV MBR volumen + composicin UVE MBV UVR MBV

Para comprender las desviaciones de la pgina siguiente recordemos que, segn datos del captulo 8, apartados 8.3.7 y 8.3.8: Portes mercado nacional = 1 /unidad. Comisiones = 2% s/precio de venta. Margen unitario estndar de TO1N (MBV) = 18,1 . Margen unitario estndar de TO1S (MBV) = 12,94 . Unidades de venta estndar para Enero de TO1N = 7.500 0,088 = 660 cajas. Unidades de venta estndar para Enero de TO1S = 4.000 0,088 = 352 cajas.

GESTIN DE VENTAS

GESTIN DE VENTAS (PRECIO) Importe venta Portes 500 620 19.850 10.030 5.382 15.412 17.982 37.832 486 1106 450 950 9.050 5.823 14.873 Comisiones Margen real Margen Estndar 31.000 24.300 55.300 Coste fabricacin Desviacin 980 441 539 %s/v. 3,1 1,8 0,9

Mercado

Cdigo producto

Cliente

Unidades venta

Nacional

TO1N

500

TO1S

450

TOTAL MERCADO NACIONAL

EL CONTROL DE GESTIN

GESTIN DE VENTAS (VOLUMEN + COMPOSICIN) Unidades venta Real UV MBV 500 18,1 = 9.050 450 12,94 = 5.823 14.873 500 450 Estndar UV MBV 660 18,1 = 11.946 352 12,94 = 4.554,88 16.500,88 Desviacin 2.896 1.268,12 1.627,88 % s/est 24 27,8 9,8

Mercado

Cdigo producto

Cliente

Nacional

TO1N

TO1S

TOTAL MERCADO NACIONAL

TOTAL MERCADO NACIONAL

1.088,88

% s/v 1,9 273

274

DIRIGE!

9.3.7. Gestin de actividades de estructura

La gestin de costes de actividades de estructura es diferente segn el concepto presupuestado tenga un gasto de carcter peridico (P) o aperidico (A). Para los conceptos que tengan costes peridicos se obtendr desviacin en el perodo presupuestado (mensual, bimensual, etc.). Para los conceptos que tengan costes aperidicos se llevar una cuenta de provisin que ser abonada por el coste estndar y cargada por el coste real. En el ejemplo que estamos siguiendo, en el mes de enero, los costes de estructura han sido: Sueldos = 4.000 . Material de oficina = 300 . Alumbrado = 300 . Formacin = 500 . Coste de paro de maquinaria = 150 .

A continuacin se expone la gestin de costes de estructura. Para los conceptos de coste aperidico tendremos las siguientes cuentas de provisin cuyo haber = estndar = coste anual 0,088. (Coeficiente correspondiente al mes de enero que nos ocupa). Asimismo, para los conceptos de coste peridicos estndar se ha considerado que todos ellos son uniformes a lo largo de los meses del ejercicio, de ah que su coste anual presupuestado se haya dividido entre los 11 meses del ejercicio, excluido el mes de agosto.
PROVISIN FERIAS 264 PROVISIN FORMACIN 500 2.602,07 PROVISIN PARO MAQ. 150 1.619,46

Cuando se regularicen estas cuentas se obtendrn las desviaciones.

GESTIN DE ACTIVIDADES DE ESTRUCTURA

CUENTA Sueldos Material Oficina Ferias Alumbrado Formacin Coste paro Mquina Total C. Peridicos Total C. (P+A)

NAT. P P A P A A

COSTE ESTNDAR 3.545 91 364

COSTE REAL 4.000 300 300 500 150 4.600 5.250

DESVIACIN 455 209 64

% 12 229

4.000

600

-15

EL CONTROL DE GESTIN

275

9.3.8. Resultados de la empresa

Aunque nicamente se ha expuesto para las compras, todos los datos de los informes de gestin son datos contables. La suma del balance de contabilidad general y analtica proporciona el balance consolidado de la empresa. El resultado real de la empresa (RR) es igual al resultado estndar (RE) todas las desviaciones de las distintas gestiones.

RR = RE DESVIACIONES En el caso del ejemplo que estamos estudiando. RR = + + etc. 433.278 660 20 64 370,44 365,46 1.088,88 600 (Resultado estndar) (Desviacin en compra materias primas) (Desviacin en compra materias principales) (Desviacin en precio mano de obra) (Desviacin en actividades de centros) (Desviacin en fabricacin OF1) (Desviacin en ventas) (Desviacin en actividades de estructura)

9.4. LA CRISIS DE LOS SISTEMAS DE GESTIN

Cuando todava hay empresas que no disponen de sistemas de gestin correctos, existen personas que influenciadas por las ltimas corrientes de opinin, vituperan y arremeten contra dichos sistemas con opiniones drsticas: los sistemas de gestin tradicionales no valen, estn anticuados, los costes estndares no tienen sentido, etc. Trataremos brevemente de situar estos conceptos en su verdadera dimensin, huyendo de posturas extremas. De entrada es preciso aclarar cuando nos referimos a los sistemas de gestin estamos considerando los ms modernos, los basados en tcnicas presupuestarias de ndices y costes estndares. Sus antecesores, los basados en tcnicas presupuestarias de volumen de euros (antes pesetas), estn o deben estar en el bal de los recuerdos. Es cierto, y as se expone con claridad en este libro, que los sistemas de gestin no se pueden utilizar hoy en las empresas al igual que en pocas pasadas como

276

DIRIGE!

herramientas de direccin, porque el entorno industrial se mueve en la actualidad de tal manera y a tal velocidad que obliga a las empresas a adoptar un nuevo estilo de direccin: la direccin estratgica. Pero hecha esta salvedad, que es indiscutible, no por ello se debe dejar de valorar, por lo que supone, la importancia de un sistema integrado de gestin o informacin, necesario, entre otras muchas cosas, para el seguimiento de los planes estratgicos. Otro concepto cuestionado se refiere a los costes estndares. En este sentido las crticas apuntan en dos direcciones: Los estndares no se fijan a veces correctamente, y eso hace que se tome como objetivo un valor errneo, en ocasiones por debajo del ptimo. Los sistemas de costes estndares se disean para detectar desviaciones respecto a los estndares prefijados. Desde el momento en que estos estndares incluyen niveles aceptados de desperdicios, piezas defectuosas, despilfarros y prdidas de tiempo o paradas por avera, representan una forma de reforzar la mediocridad. Por eso, se dice, los estndares tienen que sustituirse por los costes actuales, los reales. Ambas crticas exigen una aclaracin precisa, ya que: a) Es evidente que un estndar ha podido ser mal prefijado pero precisamente la parte ms importante de un sistema de control de gestin es seguir y analizar la realidad. De esta forma la empresa dispondr de informacin para fijar estndares correctos. b) Un estndar debe ser un valor prefijado que si se toma como objetivo debe ser el ideal, el ptimo. Cmo es posible pensar, si empleamos el sentido comn, que un directivo tenga como objetivo o meta el aceptar desperdicios, piezas defectuosas y despilfarros?. El objetivo, est claro, es el cero defectos, el estndar no es ms que un punto de referencia que no debe incluir ninguna ineficiencia, que no se debe tomar nunca como objetivo sino que debe ser eliminada. Un estndar siempre ser una meta cuando sea el ideal, el ptimo, y aun en estos casos tendremos siempre en cuenta que el ideal u ptimo para hoy no nos sirve ms que de punto de referencia, porque siempre deberemos tener como meta nuevos ideales u ptimos mejores que los actuales.

CONCEPTOS PARA RECORDAR Los nicos sistemas de gestin de costes vlidos para el control de gestin, son los que utilizan tcnicas presupuestarias de ndices y costes estndares.

EL CONTROL DE GESTIN

277

Un sistemas de gestin de costes por objetivos (control de gestin) tiene dos partes: el plan de objetivos (su columna vertebral) y el seguimiento real del mismo. La informacin de un sistema de gestin de costes por objetivos debe ser siempre por excepcin. Un sistema de gestin de costes por objetivos nunca se debe implantar en una empresa para vigilar el trabajo de los empleados sino para obtener informacin que ayude a la gestin de la sociedad.

10
Direccin estratgica
En el entorno actual no se puede dirigir una organizacin con la gestin tradicional, es preciso un nuevo estilo de direccin: la direccin estratgica.

Hasta hace poco, los sistemas de gestin de costes por objetivos (control de gestin) servan o eran utilizados por las empresas como instrumentos de gestin, de ah el nombre, en muchos casos de sistemas de direccin por objetivos. Es decir, en la informacin que suministraban dichos sistemas, los directores tenan una base para poder tomar gran parte de sus decisiones. En el pasado, las empresas basaban su poltica de direccin en los PLP (planes a largo plazo) + control de gestin + intuicin. Esto, no es viable en la actualidad, ya que: Los PLP, oportunos en entornos estables, no tienen apenas utilidad en entornos turbulentos, cambiantes. El control de gestin, que la empresa debe seguir utilizando como herramienta de gestin de costes, no contempla la estrategia en su sentido ms puro. Los objetivos se hacen por reas y no por factores estratgicos. Los recursos se asignan por reas y no por factores estratgicos. A largo plazo la intuicin tiene un riesgo de prdida de competitividad muy elevado (se cifra en un 60%). Tampoco se puede dirigir por la moda. En definitiva, una empresa necesita: La contabilidad general, como instrumento para conocer su cuenta de resultados y su estado o situacin en un momento dado a travs de su balance de situacin. Un sistema de gestin de costes por objetivos, basado en actividades, utilizando la tcnica presupuestaria de ndices y costes estndares, para la confeccin de objetivos, definicin de costes estndares, seguimiento de dichos objetivos, control y clculo de costes reales y obtencin (como subproducto) de la

280

DIRIGE!

contabilidad analtica de la empresa. El sistema de control de gestin servir, y es necesario para suministrar informacin al plan estratgico. La direccin estratgica para la direccin de la empresa. La direccin estratgica es un nuevo estilo de direccin. A continuacin, se expone una metodologa para realizar un plan estratgico.

10.1. PLAN ESTRATGICO

El plan estratgico consiste en una metodologa cuyos resultados proporcionan la informacin para la direccin de la empresa. El plan estratgico es una metodologa de estudio para desarrollar en las empresas y por tanto no tiene nada que ver con un paquete informtico estndar. Objetivo El objetivo de un plan estratgico es alcanzar la competitividad. La competitividad de una empresa depende fundamentalmente de : El atractivo del sector, que depende de la correlacin de fuerzas entre oferta y demanda. La eficacia y eficiencia de la empresa a la hora de fijar las estrategias y ponerlas en marcha.

10.2. LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

Los cambios del entorno han alterado las reglas de competencia en el mundo y lo van a hacer mucho ms en el futuro. El entorno de una empresa hasta no hace mucho se poda considerar estable. La competencia no era exagerada y desde luego se conoca o se intua su trayectoria. Ahora, el entorno industrial, que antes era estable, se ha convertido ya desde hace unos aos en turbulento, ya que en los ltimos aos del siglo XX y comienzos del siglo XXI estamos inmersos en la tercera revolucin industrial. Recordemos que la primera revolucin industrial se produjo en el siglo XVIII con la aparicin de la mquina de vapor en Reino Unido y que la segunda revolucin industrial tuvo lugar en el siglo XIX merced a los grandes inventos de la poca. Los hechos ms relevantes que han dado lugar a la tercera revolucin industrial y que han hecho que el entorno estable haya pasado a ser turbulento han sido: La informtica, que gobierna en la actualidad la mayora de los sectores industriales. Quin poda imaginar tan solo unos aos el fenmeno Internet?

DIRECCIN ESTRATGICA

281

La robtica. Hoy podemos ver fbricas prcticamente sin personal gobernadas por ordenadores. La inteligencia artificial. Las comunicaciones Hoy es posible trasladar la tecnologa, las personas y los productos desde sitios remotos. Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos materiales. Hoy, un producto competitivo puede dejar de serlo a corto plazo por la aparicin de nuevos materiales sustitutivos de los anteriores: productos de plstico que van sustituyendo a otros metlicos, la incidencia que pueden tener materiales cermicos en el futuro, etc. La globalizacin de la economa. La electrnica. El desarrollo creciente de la innovacin, tanto en el desarrollo de productos como en los procesos de fabricacin. La transnacionalizacin. Por ejemplo, las empresas extranjeras que se instalan en otros pases con el mismo producto y compiten de inmediato. El cambio de sector Por ejemplo, un banco compra una empresa, le inyecta unos medios econmicos poderosos y se convierte en un fuerte competidor. La competencia proviene actualmente de cualquier sitio, no slo del sector en que se encuentre la empresa. Una marca determinada, con gran mercado en el sector textil, puede fabricar y comercializar de repente un producto en otro sector (por ejemplo, una colonia) con su marca del sector textil de gran impacto (Lacoste, Adidas, etc.). La globalizacin de los mercados de demanda. Debido a la globalizacin de la economa los productos se demandan de forma parecida en el mundo. La dispersin de la tecnologa. Actualmente la tecnologa se puede adquirir. Se puede fichar a tcnicos de otras empresas. Se pueden comprar productos con tecnologa hecha y comenzar en breve a competir. Las nuevas empresas. Las empresas de nueva creacin nacen como quisiramos tener hoy nuestra propia empresa. Son muy peligrosas. Integracin hacia atrs y hacia delante. Por ejemplo, una fbrica de mquina herramienta deja de fabricar mquinas pero se instala como centro de mecanizado (hacia atrs).

282

DIRIGE!

En otro ejemplo, una empresa que comercializa productos lcteos (por ejemplo, yogures), si vende un 80% a cuatro cadenas de Hipermercados, estos cada vez le pueden ir atosigando ms. La posible consecuencia es que la empresa ataque entonces el mercado de la distribucin (hacia delante). Los mercados nicos, por ejemplo la Unin Europea. Todos estos hechos que han conducido al entorno turbulento, exigen la adopcin de un nuevo estilo de direccin, pero estos cambios no son sinnimo de destruccin de las empresas. nicamente suponen un reto. Cada empresa debe asumirlo y conocer sus oportunidades y amenazas. El beneficio de un mercado globalizado no se reparte ni lineal ni proporcionalmente entre sus empresas sino en funcin de la posicin competitiva que tenga cada una.

10.3. METODOLOGA PARA REALIZAR UN PLAN ESTRATGICO

Condiciones previas Cuando se realiza un plan estratgico en una empresa hay que simultanear esta tarea con las tareas diarias que tienen las personas de la organizacin, lo que exige una mayor concentracin y amplitud de ocupaciones. Por esto es necesario: Que la direccin de la empresa se implique al mximo. Dedicacin del tiempo necesario por parte de las personas involucradas en el plan. Que la empresa no presente una situacin econmica-financiera alarmante. Es recomendable la ayuda de una consultora interna que coordine la realizacin del plan estratgico, bien entendido que la empresa consultora no es la que hace el plan estratgico, ya que ste lo hace la empresa. Fases del plan estratgico Las fases o apartados que comprende este nuevo estilo de direccin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definicin de las unidades estratgicas de negocio. Anlisis interno de la empresa. Anlisis del entorno. Anlisis de la posicin competitiva. Estudio de las posibles estrategias. Seleccin de las estrategias operativas.

DIRECCIN ESTRATGICA

283

10.3.1. Definicin de las unidades estratgicas de beneficio

En bastantes empresas existe diversificacin de actividades. Ello implica que estas empresas, se desenvuelvan en distintos entornos. Por tanto es preciso dividir la empresa en unidades estratgicas de beneficio (UEB). El plan estratgico se realizar en cada unidad por separado y cada UEB tendr sus productos/mercado correspondientes. Ya en el anlisis interno se tendr en cuenta el concepto de UEB y sus productos/mercado y todo lo que se pueda separar a dicho nivel ser positivo. Y lo mismo para el resto de apartados.

Producto /mercado Un mismo producto puede comercializarse en mercados distintos sujetos a distintas estrategias y polticas de actuacin. Por ejemplo, un detergente para lavadoras se puede comercializar en el mercado de grandes superficies o en el mercado de hospitales, donde las condiciones de suministro, las condiciones de pago y en definitiva la estrategia de cara al cliente pueden ser muy diferentes.

10.3. 2. Anlisis interno de la empresa

Esta fase del mtodo consiste en realizar un severo anlisis interno de la empresa, en el nivel de UEB y producto/mercado en lo que sea posible, con objeto de ver sus puntos fuertes y dbiles en cuanto a determinados conceptos como los que se citan a continuacin. Cada concepto ser evaluado siguiendo el criterio DAFO: D = Debilidades. A = Las debilidades producen Amenazas. F = Fortalezas. O = Los puntos fuertes generan Oportunidades. Segn este criterio cada concepto de los que vienen a continuacin ser evaluado utilizando la siguiente clasificacin: Posicin muy fuerte. Posicin fuerte. Posicin dbil. Posicin muy dbil.

Para realizar este primer estudio del anlisis interno, adems de los datos facilitados por la empresa, un consultor debe realizar una serie de entrevistas a una seleccin de personas de la empresa.

284

DIRIGE!

10.3.2.1. Datos a nivel empresa

Rentabilidad del capital invertido Se calcula como ya se ha visto anteriormente como: Beneficios despus de impuestos x 100 Capital + Reservas El porcentaje resultante se comparar con el porcentaje de inters alternativo de colocacin del dinero en los mercados financieros. Anlisis de la posicin financiera Se representa grficamente el balance de situacin de la empresa, se calcula el fondo de maniobra y se hace el correspondiente anlisis del balance. Anlisis de la capacidad competitiva Se considerar punto fuerte vender y por lo tanto competir en mercados atractivos y fuertes. Se considerar punto dbil el no exportar, siempre que el sector lo exija, o no ser competitivo en mercados atractivos. Anlisis de los sistemas de informacin Se estudiarn y analizarn los sistemas relativos a : Gestin de compras. Gestin de proveedores. Gestin de produccin. Gestin del mantenimiento. Gestin comercial. Gestin de personal. Contabilidad. Gestin de tesorera. Gestin de costes y control de gestin. Diseo asistido por ordenador. Correo electrnico. Gestin del conocimiento. Informacin de clientes. Informacin de no clientes. Informacin de competidores.

DIRECCIN ESTRATGICA

285

Evaluacin de las relaciones pblicas Se determinar la posicin de la empresa en la faceta de relaciones pblicas respecto a: Clientes. Proveedores. Agentes comerciales. Personal de la empresa. Comit de empresa. Instituciones oficiales. Corporaciones locales. Sociedad. Anlisis de las inversiones realizadas en los ltimos 5 aos Desglosadas por reas de responsabilidad y en cada rea por secciones. Presencia de las instalaciones Se realizar un anlisis de las instalaciones, tanto del taller como de las oficinas. Se tendr en cuenta: Localizacin y acceso a la empresa. Orden y limpieza. Sealizacin. Pintura. Decoracin. Luz. Ruidos. Condiciones ambientales. Gestin de la calidad Situacin de la empresa respecto a las certificaciones de los sistemas del momento. Recepcin en la empresa El trato al cliente, posible cliente o persona externa a la empresa se considera de mxima importancia. Por tanto se evaluar la situacin de la empresa en cuanto a: Trato va telefnica. Atencin a la persona que accede a la empresa.

286

DIRIGE!

Clima laboral Corresponde este apartado a la evaluacin del clima laboral en sus componentes ms significativos: Reconocimiento del trabajo a la persona. Delegacin del trabajo. Salarios. Liderazgo. Formacin. Carrera profesional y promocin. Futuro de la empresa. Comunicacin. Programas de sugerencias. Condiciones materiales en el puesto de trabajo. En el libro Un timn en la tormenta de ngel Baguer (Editorial Daz de Santos), encontrar el lector el procedimiento prctico para realizar el anlisis del clima laboral en cualquier organizacin. Prevencin y riesgos laborales La empresa debe preocuparse porque los trabajadores regresen diariamente a sus hogares al menos con la misma salud con que entraron a trabajar. Los riesgos en la seguridad son aquellos que pueden ocasionar lesiones a un trabajador, a veces de gravedad, como prdidas de brazos, vista, quemaduras, descargas elctricas. Los riesgos en la higiene (humos, toxicidad, condiciones de estrs, ventilacin inadecuada) son los que conducen de golpe o de forma acumulada a la prdida de salud de la persona. Medio ambiente En este apartado se evaluar la poltica medioambiental de la empresa. Imagen de la empresa Respecto a: Clientes. No clientes. Proveedores. Agentes comerciales. Bancos. Personal de la empresa. Comit de empresa.

DIRECCIN ESTRATGICA

287

Instituciones. Corporaciones locales. Sociedad.

10.3.2.2. Comercial
Antigedad de clientes Se evaluar la fidelizacin de clientes: X % de clientes tienen entre 1 y A aos de antigedad. Y % de clientes tienen entre A y B aos de antigedad. Z % de clientes tienen entre C y D aos de antigedad. etc. Evolucin del saldo de clientes Se analizar la evolucin del saldo de clientes de los ltimos tres aos teniendo en cuenta la proporcin sobre la cifra de facturacin. Evolucin de la capacidad exportadora Se analizar la evolucin de las cifras de facturacin en el mercado extranjero en los tres ltimos aos. Concentracin de productos Es preciso evaluar el riesgo que tiene la empresa en su concentracin de productos. Los datos se presentarn de la siguiente forma: Con el X % de productos se hace el A % de las ventas. Con el Y % de productos se hace el B % de las ventas. Con el Z % de productos se hace el C % de las ventas. etc. Si la empresa dispone de diversificacin de productos tiene evidentemente menor riesgo que si concentra la venta en pocos o en un nico producto. Concentracin de clientes Se evaluar tambin el riesgo que tiene la empresa en la concentracin de sus ventas, confeccionando un cuadro en la forma siguiente: Con el X % de clientes se hace el A % de las ventas. Con el Y % de clientes se hace el B % de las ventas.

288

DIRIGE!

Con el Z % de clientes se hace el C% de las ventas. etc. Concentrar el riesgo en pocos clientes puede suponer problemas importantes para la empresa en momentos difciles para los mismos; por ejemplo, ante una suspensin de pagos del cliente. Concentracin de sectores Aunque vender en un sector atractivo, como por ejemplo el del automvil, siempre es importante, tambin lo es evaluar el riesgo de la concentracin de sectores que se presentar: % de ventas en el sector X. % de ventas en el sector Y. % de ventas en el sector Z. etc. Evolucin de ventas y mrgenes comerciales Se analizar la evolucin de las ventas y sus mrgenes comerciales en los tres ltimos aos, intentando llegar a desgloses del siguiente tipo: Por sectores. Por zonas geogrficas. Por clientes importantes. Mercado nacional y mercado extranjero. Presencia comercial Este dato es importante para determinadas empresas cuya cifra de ventas depende de la presencia comercial en la zona geogrfica, directa en delegaciones o a travs de agentes comerciales.

10.3.2.3. Produccin
Anlisis de las secciones productivas Cualificacin del personal. Orden y limpieza. Tecnologa. ndices de produccin. ndices de defectuosos. Paro de maquinaria.

DIRECCIN ESTRATGICA

289

Inversiones en los cinco ltimos aos. Anlisis de las condiciones de trabajo (humos, ruido, polvo, fro, calor). Valor aadido por cada seccin = (inductores x coste de inductor) de las actividades de los centros productivos. Tasa de absentismo laboral El correspondiente a la mano de obra directa e indirecta.

10.3.2.4. Recursos Humanos (personal)

Anlisis de edades Se preparar un cuadro de la siguiente forma: X % del personal tiene entre A y B aos. Y % del personal tiene entre B y C aos. Z % del personal tiene entre C y D aos. etc. Este anlisis se har desglosado por: Taller. Personal de estructura. Total empresa. Cualificacin del personal Corresponde a clasificar el personal de la empresa en: X % del personal no poseen estudios. Y % del personal tiene estudios de FP (Formacin Profesional). Z % del personal tiene estudios de grado medio. W % del personal tiene estudios superiores. Este estudio se desglosar entre: Personal del taller. Personal de estructura. Total empresa. Formacin de personal Se analizar la inversin realizada por la empresa en los ltimos 5 aos.

290

DIRIGE!

Anlisis de bajas en la empresa y sus causas Se analizarn las bajas causadas en la empresa en los ltimos 5 aos por: Rescisin voluntaria de contrato. Invalidez. Despidos. Regulaciones de plantilla. Anlisis de la estructura Se desglosar la estructura del personal de la empresa en: X % corresponde a personal de direccin. Y % corresponde a personal de categora A. Z % corresponde a personal de categora B. W % corresponde a personal de categora C. etc. Abanico salarial Se distribuir segn la Figura 10.1. el abanico salarial de la empresa.

3 4 2 1

Figura 10.1. Abanico salarial.

Personal categora 1 = X personas. Media anual salarial = A euros. Personal categora 2 = Y personas. Media anual salarial = B euros. Personal categora 3 = Z personas. Media anual salarial = C euros. etc. Anlisis de huelgas Se proporcionarn datos de las horas perdidas en los ltimos 5 aos. Absentismo laboral Se analizarn al menos los 3 ltimos aos con el siguiente desglose:

DIRECCIN ESTRATGICA

291

Total horas perdidas. X % corresponde a baja por enfermedad. Y % corresponde a baja por accidentes. Z % corresponde a permisos retribuidos. W % corresponde a huelgas.

10.3.2.5. Estudio del producto

Series cortas o largas Tipo de fabricacin Serie. Pedido. Pedido/serie. Gamas de producto Es preciso realizar un anlisis de las gamas del producto. Por ejemplo, en una empresa que fabrica tornillos, las distintas mtricas existentes. Anlisis de la calidad del producto Anlisis de la flexibilidad en la fabricacin Si la empresa es flexible ante la demanda de productos por parte del cliente; es decir, si tiene la fbrica, la tcnica y la logstica para satisfacer una demanda variada por parte de los clientes.

10.3.2.6. Calidad
Anlisis de la estructura de la calidad. Inversiones en calidad. Anlisis de defectuosos y sus causas. Anlisis de la calidad total (% implantado). Imagen de la calidad del producto en el exterior.

10.3.3. Anlisis del entorno

Este es el apartado ms complejo, ya que es preciso captar informacin de los competidores y esto es complicado. Pero no es imposible. Adems, cualquier informacin que se tenga, por incompleta que sea, es positiva.

292

DIRIGE!

10.3.3.1. Identificacin del entorno

Lo primero que es preciso realizar es identificar el entorno, es decir: Dnde est nuestra empresa compitiendo con otros? Dnde est nuestra competencia y sin embargo nuestra empresa no est? Se definir el entorno territorial, con sentido real, es decir, donde competimos o podemos competir con empresas de productos similares con clientes similares. Se dibuja un mapa y se sombrean o colorean, de forma distinta, los lugares donde venden nuestros competidores y donde nuestra empresa no est presente.

10.3.3.2. Identificacin de sectores

Se tienen que identificar tambin los sectores industriales donde la empresa vende sus productos: Automvil. Electrodomsticos. Electrnica. Mueble. etc. La clasificacin de sectores tambin se puede hacer segn: Mayoristas. Minoristas.

10.3.3.3. Anlisis de los sectores de actividad

La empresa tiene que realizar un anlisis de los sectores de actividad donde opera en cuanto a: Ciclo de vida del producto. Volumen de venta del sector en los ltimos aos por zonas geogrficas. Productos sustitutivos. Productos complementarios. Principales suministros necesarios para el sector. Oferta del sector en cuanto al nmero de empresas, tecnologa, trabajadores, multinacionales. Concentracin de las empresas, donde operan. Renovacin de empresas. Futuro del sector.

DIRECCIN ESTRATGICA

293

10.3.3.4. Anlisis de la demanda

El anlisis de la demanda se basa en el manejo de datos existentes y otros que se logran mediante entrevistas externas a clientes y no clientes. El anlisis de la demanda se tiene que enfocar desde el punto de vista de producto/mercado, ya que si no se estudia con este desglose no se hace bien. Por ejemplo, si nuestra empresa comercializa carne podremos tener diferenciados el producto/mercado venta de carne para cuarteles del ejrcito del producto/mercado venta de carne en grandes superficies. La estrategia de comercializacin, los volmenes de venta, los precios de venta, los plazos de cobro, pueden ser muy distintos en uno y otro caso. Para la encuesta es importante despus de seleccionar a los entrevistados: a) Que los encuestados definan los atributos principales de compra: Calidad. Precio. Cumplimiento de plazos. Asistencia tcnica. Imagen. Flexibilidad. Servicio. Seriedad.

Los resultados de la encuesta se ordenarn de mayor a menor entidad. Todo esto por sector y producto/mercado. b) Tratar de recoger el volumen de compra del cliente o no cliente, a ser posible por el desglose anterior, y a qu proveedores compran. c) Opinin sobre la evolucin previsible: nmero de proveedores en el futuro, crecimiento del sector, tendencia. d) Componentes atractivos del sector (por qu el sector es atractivo) y factores de xito para que la empresa sea competitiva en el sector. Las encuestas requieren una especializacin y en ocasiones (dependiendo de la importancia del entrevistado) la presencia de una persona con experiencia. Esta labor debe realizarla una consultora. Variacin de la demanda La demanda puede variar por muchos motivos:

294

DIRIGE!

etc.

Opinin de autoridades o colectivos: mdicos, Iglesia, gobiernos, ecologistas. Variacin en el nmero de consumidores. Productos sustitutivos. Precios relativos. Deja todos los das de tomar caf y al final te compras... Hbitos de consumo. Se cambia el hbito por el marketing, la salud, el ozono,

Acontecimientos relevantes: sida, guerras, etc. A unos sectores los hunde y a otros los enriquece. Variaciones en los atributos del producto.

10.3.3.5. Anlisis de la oferta

Segn Porter hay 5 fuerzas que mueven la competencia:
Competidores potenciales (Amenaza de nuevas incorporaciones)

Proveedores (Poder negociador)

Actuales competidores (rivales)

Clientes (Poder negociador)

Productos sustitutivos

(Amenaza)

Figura 10.2.

Fuerzas de la competencia.

Para seleccionar los competidores se debe tener en cuenta: Volumen de oferta de la empresa respecto al total. Facturacin global importante aunque en el entorno sea pequea. Si compite nicamente en nuestro sector o en otros y en qu proporcin. Su imagen. Empresas con gran crecimiento en los ltimos aos. Empresas consolidadas tras procesos de reconversin. Empresas con procesos de fusiones recientes.

DIRECCIN ESTRATGICA

295

Tienen que seleccionarse las empresas que tengan ms conceptos de entre los anteriores o aquellas que tengan algn concepto muy relevante. Para compararse con los competidores hay varios criterios, pero en general es deseable conocer: Lo que venden. Caractersticas de la oferta en cuanto a la gama de productos. La calidad de sus productos. Los precios de ventas. Su marketing. Canales de distribucin. Capacidad de innovacin y desarrollo de productos. Caractersticas de la propiedad. Recursos financieros (capacidad de resistencia). Cultura. Capacidad de organizacin. El volumen de ventas. Su entorno.

Para conocer bien a la competencia es preciso realizar un anlisis interno y un anlisis del entorno de ellos. Es bueno conocer lo que la competencia ha ido acopiando del mercado: tcnicas, maquinaria, sistemas implantados, etc., siempre con un planteamiento tico que se diferencie claramente del espionaje industrial. Es interesante disponer de una encuesta donde por cliente o no clientes importantes tuvisemos una evaluacin de los mismos acerca de los atributos principales de compra por cada proveedor (incluida nuestra empresa). A partir de todos estos datos podemos comparar las caractersticas de nuestra oferta en relacin con las de la competencia y ambas con lo que el comprador desea. La empresa tendra la mxima informacin si conociese la cadena de valor de sus competidores, aspecto prcticamente imposible. El resumen del anlisis de la oferta ser, por ejemplo puntuando sobre 10, del tipo: Proveedor A B C etc. Calidad 8 9 7 Precio 7 8 9 Servicio 9 7 6 Imagen 8 9 7

296

DIRIGE!

Informaciones tiles Para realizar tanto el anlisis de la oferta como el anlisis de la demanda es muy til recabar informacin a travs de: Agentes comerciales. Estas personas tienen por lo general un gran conocimiento del mercado y de la tendencia de los sectores. Cmaras de comercio. Gobiernos autnomos y central. Instituto de comercio exterior. Proveedores de inmovilizado. Otras publicaciones de asociaciones de empresarios, consultoras, etc.

10.3.4. Anlisis de la posicin competitiva

Con los datos anteriores se determinar la posicin competitiva de la empresa en el sector, es decir, sus ventajas y desventajas competitivas respecto a la competencia, o lo que es lo mismo sus puntos fuertes y dbiles. En funcin de los factores de xito de la empresa en cada sector y del atractivo de cada sector se obtendrn las coordenadas del punto de posicin de la empresa por producto-mercado. Ejemplo: Los datos obtenidos en el anlisis de la demanda y de la oferta en una empresa, para un producto-mercado, han sido los siguientes: Atractivo del sector Volumen de compra Reduccin n.o de proveedores Volumen del lote del pedido Tasa crecimiento del sector Margen comercial Normas % de importancia 20 15 15 20 20 10 V/U 4 2 3 3 3 4 Ponderacin 80 30 45 30 60 40 315

DIRECCIN ESTRATGICA

297

Factores de xito Respuesta rpida Amplitud gama de productos Capacidad tcnica Presencia comercial Precios Calidad 20 10 15 15 25 15 2 3 3 2 3 3 40 30 45 30 75 45 265

La coordenada del punto es (315, 265). El valor unitario (V/U) correspondiente a los conceptos de atractivo del sector y factores de xito se puntan de la siguiente manera: Muy fuerte = 4 Fuerte = 3 Dbil = 2 Muy dbil = 1

Perfil estratgico Calculada la coordenada de posicin, tal como se ha hecho en el ejemplo anterior, existen cuatro posibles posiciones competitivas de un producto, que se pueden ver en la Figura 10.3. (adaptacin matriz BCG). Para el anlisis de la posicin competitiva existen diversos modelos: Boston Consulting Group (BCG), General Electric (GE), Husey y el modelo Bussiness Screen. Productos estrellas Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante superior derecho. Por un lado el sector es atractivo y adems la empresa es fuerte, tiene xito. Las posibles estrategias con estos productos son: Prioridad de recursos e inversiones. Planes de marketing. Productos que se deben dejar de fabricar (abandono) Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante inferior izquierdo. Por un lado el sector no es atractivo y adems la empresa est mal posicionada, es dbil. La estrategia con estos productos es la de abandono, pero debe tenerse en cuenta que el abandono no se hace de un da para otro sino que hay que disear una estrategia para ello. Lo que est claro es que no se debe invertir.

298

DIRIGE!

Productos para exprimir, aprovechando su ventaja competitiva Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante superior izquierdo. Por un lado el sector no es atractivo; sin embargo la empresa est bien posicionada. Si el sector no es atractivo no debe invertirse demasiado pero debe explotarse al mximo la situacin de ventaja competitiva y exprimirla o explotarla al mximo. De ah la denominacin popular de vacas lecheras, que viene a decir que hay que ordear al mximo al animal pero dndole poco de comer. Se trata de aplicar una poltica conservadora. Productos interrogantes (doble o nada) Corresponde a los productos cuya posicin cae en el cuadrante inferior derecho. Por un lado el sector es atractivo pero la posicin de la empresa es dbil. Qu hacer? Se trata de apostar doble o nada. Con la apuesta doble se intenta situar la posicin en el cuadrante de los productos estrella, es decir convertir la situacin dbil de la empresa en fuerte. La otra posibilidad es no hacer nada y dejar que la posicin del producto vaya al cuadrante de los productos de abandono. De qu depende que la empresa apueste o no? De los recursos financieros que tenga. De los recursos tcnicos. De la confianza que se tenga del atractivo del sector en el futuro. De los competidores y su reaccin ante acciones de nuestra empresa.
ATRACTIVO DE LOS SECTORES
MUY BAJO MUY ALTO BAJO ALTO MUY ALTO

FACTORES DE XITO

VACAS LECHERAS
ALTO

PRODUCTOS ESTRELLA

BAJO

ABANDONO

MUY BAJO

Figura 10.3. Perfil estratgico.

DIRECCIN ESTRATGICA

299

10.3.5. Estudio de las posibles estrategias

En funcin de la posicin estratgica de los distintos productos/mercado en los diferentes sectores se elaboran en esta fase las posibles estrategias. En esta fase deben contemplarse todas las estrategias posibles. Es muy til realizar con personas seleccionadas entre el personal un brainstorming (tormenta de ideas). Es preciso tener en cuenta que para cada estrategia es preciso marcar objetivos y determinar acciones o tareas que exigirn dotacin de recursos materiales y humanos. Y todo ello encaminado a obtener ventaja competitiva.

10.3.6. Seleccin de las estrategias operativas

En este punto se seleccionarn las estrategias operativas, es decir, aquellas que son viables. Ejemplo: Alternativa 1: Comunicacin en la empresa Con objeto de que el personal de la empresa se sienta involucrado en los objetivos de la organizacin es preciso que se le tenga informado, hacindole participe de: La situacin de la empresa. Su evolucin. El plan estratgico. Los resultados anuales. Posibles fusiones. Alternativa 2: Rejuvenecimiento de la plantilla Se trata de rejuvenecer la plantilla del taller y al mismo tiempo realizar unos ajustes de la misma. La accin consistira en sustituir mediante contratos de relevo e indemnizaciones a personas con edades superiores a los 57 aos por otras personas con edades comprendidas entre 20 y 30 aos y con estudios de formacin profesional. Se tratara de llegar a un acuerdo con el comit de empresa de sustituir a 20 personas mayores por 15 jvenes. Alternativa 3: Diversificacin de ventas en otros sectores industriales Esta estrategia consistira en vender en otros sectores industriales, donde la empresa no est presente. Para ello, antes de llevarlo a la prctica se realizar un estudio de viabilidad sobre dos sectores industriales que en funcin de la informacin del plan estratgico son los ms atractivos.

300

DIRIGE!

Prioridad de las estrategias operativas y puesta en marcha Se establecer una escala de prioridades de estrategias, aunque muchas veces se pueden ejecutar varias de ellas en paralelo. Cada estrategia necesita para su implantacin ser desglosada en acciones o tareas donde, para cada una de ellas, es preciso concretar: El plazo de realizacin. El responsable de la tarea. El presupuesto de la tarea (recursos materiales y humanos).

10.4. EL DA DESPUS
La estrategia no finaliza cuando la empresa ha concretado su plan estratgico sino que ste no es ms que un componente de un nuevo estilo de direccin (la direccin estratgica), que permite por una parte controlar la eficiencia de las estrategias a travs del seguimiento del plan estratgico, y por otra detectar a tiempo los movimientos del entorno y sus efectos para la empresa; y, en tercer lugar, alterar con nuevas estrategias, modificando las existentes o definiendo unas nuevas, para favorecer la posicin competitiva de la empresa ante los cambios del entorno. Una vez realizado el plan estratgico la empresa tiene que hacer lo siguiente: Controlar si la empresa va a donde tiene que ir, no solo en la cuenta de explotacin sino en el control de las acciones previstas en el plan. A medida que las acciones se van realizando, la empresa debe preguntarse: Nos movemos frente a los competidores? Satisfacemos a nuestros clientes? Satisfacemos a nuestros trabajadores? Satisfacemos a los accionistas? El cambio o lo percibe el mercado y los agentes sealados o de lo contrario no ha cambiado nada y las estrategias no han dado los resultados deseados. La planificacin del cambio La direccin estratgica supone un nuevo estilo de direccin respecto a la forma de tomar decisiones en pocas anteriores a travs de los sistemas de gestin de coste o control de gestin. Sin embargo es preciso tener en cuenta lo siguiente: Pensar en realizar planes estratgicos a largo plazo no tiene lgica cuando el entorno est sometido a cambios constantes. Ahora nadie sabe lo que va a pagar el ao que viene o incluso el mes que viene. Los cambios continuos que se producen, algunos se deben a la innovacin pero otros a situaciones ajenas a la actividad de la empresa: posible guerra de EE UU contra Irak, catstrofes, decisiones de cumbres medioambientales, etc.

DIRECCIN ESTRATGICA

301

Por consiguiente el plan estratgico de una empresa se debe contemplar en su justa dimensin, por una parte tiene que ser renovado continuamente pero por otra parte hay que comprender que la panacea no est en la confeccin de planes estratgicos sino que la estrategia actual en las empresas es la planificacin del cambio con el liderazgo adecuado y la comunicacin precisa a los empleados. En el captulo 6 del libro Un timn en la tormenta del autor ngel Baguer y editado por Daz de Santos, encontrar el lector un amplio contenido sobre la gestin del cambio, como justificarlo, tratarlo y planificarlo, los recursos y estructura del equipo de cambio, la gestin de la resistencia al cambio por parte de los empleados y seguimiento del mismo.

10.5. EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA

La direccin estratgica es un modelo de direccin cuyo objetivo es obtener ventaja competitiva. Est claro que en la actualidad, para sobrevivir, las empresas estn inmersas en una carrera competitiva sin lmites. Sin embargo, el ansia de mejorar la competitividad est provocando que las organizaciones y los individuos estn involucrados en una guerra sin cuartel contra todo su entorno. Una guerra que, adems no conoce ni tregua ni fin. Las empresas tienen que movilizarse para conquistar nuevos mercados, reducir costes, mejorar su calidad y eficacia, en definitiva para ser mejores que sus competidores. Y todas hacen lo mismo. Tiene salida el tnel en el que nos encontramos en el actual camino hacia la excelencia? El camino hacia la excelencia se caracteriza por la bsqueda de la calidad total. Es la carrera de la competitividad, el camino hacia lo excelente. Es la obsesin de todas las empresas con el reto de los cero defectos, cero stocks, cero ineficiencias y cero distracciones. La palabra excelencia que significaba hasta hace poco en la mayora de los casos una calidad intrnseca a la persona (un trabajador excelente, un alumno excelente, una persona excelente), pasa a tener en las organizaciones actuales un significado aguerrido: tener ventaja competitiva, ir siempre por delante de los dems. Esta es la base de los planes estratgicos empresariales. La supervivencia econmica de las empresas pasa por lograr la calidad total, absoluta. Es necesaria la movilizacin. Es la guerra econmica donde nunca se habla de lograr la paz que hasta en los conflictos blicos ms cruentos ha sido y es posible. En la guerra econmica actual slo existe la opcin de ganar o desaparecer, desbordando el lmite de la tica. El modelo actual de sociedad est lejos de ser el ideal. La lucha por vencer, el ser competitivo, exige de las personas tributos de tensin, estrs. Sin embargo no se sabe en estos momentos cmo apartarse de este camino. Cmo modificar el ritmo y el avance de la sociedad actual? Parece imposible, irrealizable. Se pregunta a menudo:

302

DIRIGE!

Es esto bueno para este futuro incierto que se presenta? Estamos inmersos en lo que se llama la crisis del bienestar? Si el progreso se hubiese dirigido hacia la persona ms que hacia la materializacin, existira este problema? La sociedad est condenada a soportar cifras de paro de una parte importante de la poblacin activa?Es viable el mantenimiento de estas cifras de paro? Las variables y conceptos econmicos tradicionales son aplicables o sirven en la actualidad? Es viable la solucin de repartir el trabajo recortando a su vez los salarios? Es viable la jornada laboral de 35 horas? Con esto se generan puestos de trabajo? Cmo incide este hecho en la recaudacin de impuestos? Nos encontramos ante una nueva generacin que va a ser ms pobre que la de sus padres? Existe una gran diferencia entre disear robots y mecanismos para ayudar a la humanidad (por ejemplo, robots para ciruga) y mejorar las condiciones de trabajo de las personas, y buscar nica y exclusivamente la reduccin de costes (que redunda en menos puestos de trabajo) que exige esa carrera competitiva. Estamos ante un callejn sin salida? Artculos frecuentes en la prensa son exponentes de la nebulosa actual, de una crisis distinta a las que el mundo padeci anteriormente y que est conduciendo, sin duda, a un cambio social importante. Todo son opiniones, todo suposiciones, pero casi ningn profesional se atreve a dar soluciones ni mucho menos a entrever o pronosticar ese futuro incierto. Se plantean muchas preguntas y pocos o nadie responde. Y qu pasa con la globalizacin? No iba a ser la panacea para los pases subdesarrollados? Cuando surgieron las mquinas en el siglo XVIII en Inglaterra y se crearon las primeras empresas hubo una reaccin por parte de los trabajadores que consideraron que la tcnica destruira sus puestos de trabajo. Sin embargo, casi tres siglos ms tarde, se ha demostrado que el avance tecnolgico no es malo; de suyo un trabajador ahora vive bastante mejor que hace cien o doscientos aos. Y, lo que es ms importante, la clase social de los niveles inferiores ha podido acceder a la adquisicin de formacin y cultura. Si esto ha sucedido, la globalizacin enfocada en este sentido y por supuesto controlada, puede conducir a que pases subdesarrollados logren acceder a mayor riqueza y mejores medios de formacin y cultura. Pero entonces qu es lo que pasa? Pues, en nuestra opinin, que el avance tecnolgico, que en s mismo es bueno y beneficioso para la humanidad, no se emplea con las normas ticas indispensables. Y aqu es donde se aprecia una responsabilidad colectiva. No basta evadir remordimientos de conciencia echando la culpa a la clase poltica o a las multinacionales, aunque tengan una gran responsabilidad en

DIRECCIN ESTRATGICA

303

este sentido. La responsabilidad es de todos en un mundo global donde se elude la tica y se persigue nicamente, en muchas ocasiones, exclusivamente el dinero. La globalizacin, no es en s mala; ser buena, sin duda alguna, si se enfoca correctamente, evitando: La fabricacin de armas mortferas. La venta de productos qumicos a los fabricantes de drogas. El deterioro del medio ambiente por parte de todos, empresas y ciudadanos. La mentira publicitaria. El despido masivo de trabajadores simplemente por el hecho de que los resultados de un trimestre hayan sido menores que el mismo trimestre del ao anterior. Los sobornos, que siguen existiendo a gran escala. El abuso cometido sobre los contratos de trabajo de los inmigrantes aprovechndose de la necesidad que tienen de satisfacer sus necesidades bsicas, como el comer y tener un lugar donde cobijarse. El espionaje industrial y las contrataciones antiticas de personas de unas organizaciones por otras. La adulteracin de bienes de consumo, que ponen en peligro la vida de las personas: vacas locas, aceites, etc. La explotacin laboral infantil, que permite que millones de nios vivan en la miseria, llenos de enfermedades (algunas mortales como el sida). Otros son drogadictos; muchos, al no poder disponer de vivienda, viven marginados en la calle. Qu hacemos las sociedades ricas para evitar esto? Los nios son explotados laboralmente con horarios rgidos a cambio de casi nada, sometidos a trabajos fsicos impropios de su edad y sus fuerzas, nios que nunca reciben una formacin para alejarlos de su analfabetismo y que en ocasiones son explotados en el mercado de la prostitucin. Etc. Pero todo lo anterior va conmigo? se preguntar Vd. Qu puedo hacer yo? No es mi problema. Es problema de los gobernantes. Esta respuesta no es vlida ya que la sociedad la componemos todas personas que vivimos en ella. Unos, a gran escala, y otros, en menor medida, tenemos nuestra responsabilidad. Si a nivel individual todos fusemos ticos los problemas anteriores no existiran, independientemente de nuestra cultura y creencias. La resolucin correcta de cualquier tipo de problema exige como mnimo tres cosas: definir la accin que se pretende, establecer el plazo y designar al responsable. Definir la accin, escribirla, es muy fcil desde el punto de vista terico: cambiar este modelo de sociedad. Sin embargo la tarea es complicadsima. Y precisa-

304

DIRIGE!

mente una de las posibles soluciones puede llegar de la va de la globalizacin si esta se controla, problema complejo en un mercado de libre competencia, que exige la intervencin de los Estados pero donde estos operan y deciden muchas veces en funcin de sus intereses. La solucin vendra, al igual que hay una unidad real ya en Europa con la UE, con un gobierno a escala mundial en un pas llamado mundo donde se gobernase con unos cdigos de conducta. Desde el punto de vista realista no se lo cree nadie, verdad? Se trata de una quimera? Sin embargo no hay que desfallecer, amarremos las velas, que es la nica postura realista (el pesimista se queja del viento y el optimista piensa que parar) y poco a poco, aun con grandes dificultades, se pueden ir consiguiendo cosas como los acuerdos de Marrakech en referencia al medio ambiente o el que termin con la fabricacin de las minas antipersonas. Si los Estados y las personas hemos captado las repercusiones mundiales de fenmenos como el de las Torres Gemelas de Nuena York y que estos hechos no son ms que el efecto boomerang de la irresponsabilidad de utilizar de forma antitica la globalizacin y el libre comercio, esta sociedad podr tener un modelo mejor con visos de continuidad. Si por el contrario las personas, las empresas y los Estados continuamos con el modelo actual, donde la prdida de principios es un hecho y donde todo es vlido para lograr el fin, casi siempre relacionado con el dinero, esta sociedad tiene un futuro muy incierto y difcil. Poner plazo para realizar este cambio tan complejo est fuera del contexto del sentido comn, aunque la respuesta deba ser cuanto antes. Y en cuanto a designar el responsable de la accin , de eso no cabe duda, somos todas las personas que componemos esta sociedad, aunque por lgica tienen que ser los Estados a travs de los gobernantes los que marquen las normas y pautas. En este sentido es preciso resaltar la importancia que tiene la formacin. Lo fundamental y prioritario para un Estado debe ser invertir en formacin, pilar indiscutible de una sociedad. No se entiende por qu, desde la edad de prvulos, no estn consideradas como asignaturas obligatorias y prioritarias las concernientes a la ecologa y el comportamiento tico. Si desde nios, tanto en la familia como en los centros educativos, se hiciese hincapi en estos conceptos, la mayora de los adolescentes aportara un valor clave a su familia, a su trabajo, a su municipio y a su pas. Esta debe ser la base y clave del cambio. Por consiguiente, lo anterior, lejos de desanimarnos, nos debe hacer trabajar con ilusin para encontrar la solucin o soluciones idneas. Como partes integrantes de esta sociedad estamos obligados a hacerlo y a confiar en la capacidad histrica que siempre ha tenido el gnero humano para superar las adversidades. Trabajar duro para encontrar nuevas frmulas que cambien el modelo actual de sociedad. Este debe ser nuestro reto.

DIRECCIN ESTRATGICA

305

CONCEPTOS PARA RECORDAR El objetivo del plan estratgico es alcanzar la competitividad que depende del atractivo del sector y de la eficacia y eficiencia de la empresa. Los cambios del entorno alteran y lo harn mucho ms en el futuro las reglas de competitividad en las empresas. Para dirigir estratgicamente una empresa debe estar implicado al mximo el responsable de la misma. El plan estratgico de una organizacin debe realizarse en el nivel de unidad estratgica de beneficio y por producto-mercado. En la direccin estratgica, sobre todo cuando se realiza el anlisis del entorno, debe prevalecer la tica. Para ejecutar las posibles estrategias operativas es preciso definir para cada una de ellas la accin, el plazo de realizacin y el responsable correspondiente. Posteriormente es imprescindible realizar un seguimiento de cada proyecto que se ejecute. El resultado de una accin estratgica, o se percibe (la empresa tiene que notar que se ha movido) o no ha servido para nada. El camino hacia la excelencia y el fenmeno de la globalizacin son positivos si se desarrollan adecuadamente. La estrategia actual en las empresas debe ser la planificacin del cambio.

11
Control de inversiones
La intuicin, se sabe, es mala consejera en un alto porcentaje. Por eso, para poder tomar una decisin sobre una inversin se necesita realizar el estudio correspondiente.

11.1. CONCEPTO DE INVERSIN

Se entiende por invertir la adquisicin de un bien o la utilizacin de algo que ya se tiene con el fin de generar un beneficio.

Valor del dinero a lo largo del tiempo La rentabilidad del dinero invertido ser la diferencia entre los ingresos obtenidos y los gastos realizados en un periodo determinado de tiempo. El tiempo es un factor fundamental a la hora de calcular la rentabilidad de una inversin, ya que un determinado nmero de euros de hoy no valen igual que los mismos euros dentro de unos aos. Los euros de hoy se pueden colocar en bonos, acciones, inmuebles, etc y obtener as una rentabilidad. Los tipos de inters ms utilizados son el simple y el compuesto.

Inters simple Corresponde al inters que no se capitaliza. Se calcula como: I = C (capital) x R (rdito en %) x T (tiempo) El capital final ser por tanto: C = Co (1 + RT) Siendo Co el capital inicial.

308

DIRIGE!

Si tenemos un nmero de euros E y los colocamos en el mercado de valores con una rentabilidad anual garantizada del 5% (por ejemplo del Estado, que en teora es seguro pagador), al cabo de un ao el capital ya no es E sino E (1+0,05). Si en lugar de un ao la compra de valores se hace para n aos el valor final ser E (1 + R)n. E A la inversa E euros de dentro de n aos valen hoy . (1 + R)n Esto se conoce como valor actual de un capital. Inters compuesto En este caso el inters se capitaliza, es decir se adiciona al capital y la suma total es la que produce el inters. En este caso el capital final ser: C = Co (1 + R) n TAE (Tasa anual equivalente) Corresponde a la tasa de inters que publican los bancos que incluye, adems de la tasa de inters normal, los gastos bancarios y resta los gastos de notara, impuestos y otros posibles. Valor de una renta Muchas veces interesa conocer el capital que supone una renta (cobros o pagos a lo largo de unos aos). Se calcula como: (1 + R)n 1 R(1 + R)n

11.2. MOTIVOS DE INVERSIONES

No todas las inversiones se realizan para la obtencin de beneficios. Existen diversos motivos. Buscando la rentabilidad En este caso se trata de estudiar y evaluar si los resultados que se van a obtener con la inversin la justifican. Son ejemplos: Cambios de mquinas por otras de mayor capacidad o de mejor tecnologa con el fin de producir ms y mejorar el proceso.

CONTROL DE INVERSIONES

309

Sustitucin de procesos manuales por mecanizados y de estos por automatizados. Innovacin en productos. Renovacin de inmovilizado. Todas estas inversiones que buscan la rentabilidad de la inversin se realizan con riesgo de que el resultado final no sea el que se predijo cuando se hizo el estudio de la inversin. De ah la importancia que tiene esmerarse en realizar adecuadamente el estudio de viabilidad de inversiones. Adems del riesgo, otro factor importante que debe ser tenido en cuenta en el estudio de inversiones, es la inflacin. Sin embargo, dado que a veces es difcil evaluar este concepto y prever su evolucin, con frecuencia no se incluye en el estudio de inversiones, y es preciso tener en cuenta que la inflacin distorsiona el valor del dinero, por lo que los resultados reales de una inversin son distintos de los resultados aparentes. Si se recibe un inters anual de 10.000 por un depsito bancario de 100.000 el rendimiento obtenido es del 10%. Esto representa un rendimiento real del 10%, si no hay inflacin, pero si la inflacin es tambin del 10%, el rendimiento real es nulo y el inters recibido sirve slo para mantener el valor del dinero.

Otros fines En determinadas inversiones no se pueden evaluar cuantitativamente sus resultados y muchas de ellas se hacen por la necesidad de fines sociales. Son ejemplos: Sistemas de prevencin de riesgos para la proteccin de las personas. Inversiones realizadas para la proteccin del medio ambiente. En este tipo de inversiones es preciso rentabilizar el coste de la inversin, con estudios alternativos de costes. Si, por ejemplo, una Diputacin decide realizar un bien social y construye una residencia para ancianos es lgico que en el estudio de la inversin se contemple: Distintas ofertas para la inversin inicial. Recursos posteriores para la puesta en marcha. Financiacin de la residencia de ancianos cuando se ponga en marcha. etc.

310

DIRIGE!

11.3. MTODOS PARA VALORACIN DE INVERSIONES

Se clasifican en: Estticos Los que no consideran el factor tiempo. Slo consideran las cantidades de ingresos y gastos sin considerar el tiempo en el que se cobran o se pagan. Se trata de mtodos sencillos para el clculo pero que adolecen de criterio. Dinmicos Los que consideran, adems del flujo financiero, el transcurso del tiempo en que se produce la salida o entrada de dinero. Estos mtodos dinmicos son mucho ms consecuentes, tienen rigor, e incluyen factores determinantes como la inflacin, el avance tecnolgico, etc. Los principales son: Pay-back dinmico. Criterio del Valor Actual Neto (VAN). Criterio de la Tasa de Rentabilidad (TIR).

11.4. METODOLOGA PARA EL ESTUDIO DE INVERSIONES

Eleccin de variables Se elegirn las variables a tener en cuenta en el estudio, segn su dimensin e importancia, tales como: Tipo de financiacin. Tipos de inters para pagos con financiacin ajena. Tasa de inflacin anual. Aumento de precios de venta. Aumento de costes. Fiscalidad. Intereses a obtener con recursos propios. Estimacin de los valores de las variables elegidas Para cada variable elegida se estimarn los valores para el periodo que comprenda el estudio de la inversin. Esta tarea la deben realizar personas especializadas y expertas.

CONTROL DE INVERSIONES

311

Eleccin del mtodo y confeccin del estudio Corresponde a la fase de clculo. Decisin bajo riesgo

11.5. CRITERIOS PARA VALORACIN DE INVERSIONES 11.5.1. Pay-back

Este mtodo se utiliza bastante debido a su sencillez. Se trata de un mtodo parcial, con limitaciones, del que y existen dos versiones, el pay-back esttico y el payback dinmico. Esttico Se define plazo de recuperacin o pay-back como el nmero de aos que se tarda en recuperar la inversin inicial (Po). Para calcular el pay-back se comparan las diferencias acumuladas entre cobros y pagos anuales con la inversin inicial. Cuando la diferencia acumulada es superior a la inversin inicial (Po) se recupera dicha inversin y el nmero de aos que han pasado constituye el pay-back. Ejemplo: Se ha realizado una inversin, siendo el desembolso inicial 30.
AO P0 Cobros/pagos C = Cobro P = Pago 30 C1 17 1 P1 7 C2 20 2 P2 9 C3 25 3 P3 10 C4 28 4 P4 12

P0 = Inversin inicial

Primer ao = 17 7 = 10 < 30 Segundo ao = 10 + (20 9) = 21 < 30 Tercer ao = 21 + (25 10) = 31 Luego la inversin se recupera en tres aos. Este mtodo no tiene mucho rigor, ya que: Una inversin, superado el pay-back, puede tener prdidas; es decir, el payback esttico no tiene en cuenta lo que sucede despus del plazo de recuperacin. Dos proyectos o inversiones con el mismo plazo de recuperacin aparentemente son igualmente atractivas y sin embargo no se tienen en cuenta los porcentajes de recuperacin a lo largo de los aos.

312

DIRIGE!

Dinmico El pay-back dinmico incluye en el estudio el transcurso del tiempo de los cobros y pagos. Este mtodo sigue siendo parcial, ya que el mtodo no considera los rendimientos netos posteriores al instante en que se recupera la inversin inicial. Se define el pay-back dinmico como aquel periodo de tiempo en el que la suma de cobros menos la suma de pagos del proyecto de inversin, ambos actualizados al momento cero, iguala la inversin inicial Po. De esta forma, antes de sumar los cobros y pagos stos se han de actualizar al momento cero y, luego, proceder acumulndolos hasta que su valor acumulado sea igual al valor inicial de la inversin. Pay-back dinmico = = 1 (Cn Pn) = Po o lo que es lo mismo n=1 (1 + R) n
n=t n=t

n=1

(Cn Pn)(1 + R) -n = Po.

Volviendo al ejemplo anterior, en el que la inversin inicial es 30, y suponiendo un inters compuesto anual del 10% (R = 0,1) tendramos: Primer ao = [(17 - 7) (1 + 0,1)1] = 9,09 < 30 Segundo ao = 9,09 + [(20 - 9) (1 + 0,1)2] = 18,18 < 30 Tercer ao = 18,18 + [(25 - 10) (1 + 0,1)3] = 29,44 < 30 Cuarto ao = 29,44 + [(28 - 12) (1 + 0,1)4] = 40,36 > 30 Como se aprecia se necesitan 4 aos para recuperar la inversin, a diferencia del ejemplo del pay-back esttico que arroja 3 aos.

11.5.2. Valor Actual Neto (VAN)

Mtodo dinmico. Si se supone una corriente de rentas futuras C1 P1, C2 P2 ..., Cn Pn que se calculan, al final de cada ao, como diferencia entre los ingresos o cobros (C) y los gastos o pagos (P) y si se considera que la inversin inicial es Po, el valor actual neto (VAN) es la diferencia entre la corriente de rentas actualizadas y la inversin inicial Po, o lo que es lo mismo, el valor actualizado de todos los cobros menos el valor actualizado de todos los pagos. C1 P1 C2 P2 Cn Pn VAN = + + ... + Po 2 1+R (1 + R) (1 + R)n o bien en forma resumida: VAN (Cn Pn) (1 + R) n = Po
n=1 n=t

(1)

CONTROL DE INVERSIONES

313

Para calcular el Valor Actual se tienen que definir como datos: El tipo de inters R. El nmero de aos de duracin de la inversin. Los importes de las rentas sucesivas. El mayor problema est en la definicin del tipo de inters R. Cuanto mayor sea el inters para el futuro, el valor actual ser menor. Para tasas de inters ms bajas el VAN ser mayor. Si el VAN > 0 la inversin es aconsejable. Si el VAN < 0 la inversin es desaconsejable. Cuanto mayor sea el VAN ms aconsejable es la inversin. Ejemplo: Sean dos proyectos de inversin con los siguientes cobros y pagos.
AO P0 Proyecto 1 Proyecto 2 15 34 C1 15 22 1 P1 6 7 C2 14 28 2 P2 8 7 C3 17 31 3 P3 9 5

Suponiendo una tasa de actualizacin o inters del 10% el valor del VAN ser: Proyecto 1 VAN = [(15 6) (1 + 0,1)1] + [(14 8) (1+0,1)2] + [(17 9) (1 + 0,1)3] 15 = 4,14 Proyecto 2 VAN = [(22 7) (1 + 0,1)1] + [(28 7) (1 + 0,1)2] + [(31 5) (1 + 0,1)3] 34 = 16,51 El VAN se utiliza muchas veces como instrumento de medida, de tal forma que cuanto mayor sea su valor ms aconsejable es la inversin. Sin embargo no existe un criterio uniforme en cuanto a la interpretacin de la magnitud del resultado.

11.5.3. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

Se trata de otro mtodo dinmico. Se denomina tasa interna de rentabilidad (TIR) a la tasa de actualizacin que hace que el valor actual neto de un proyecto de inversin sea igual a cero. Es decir, se basa en igualar la corriente de rentas (C P) actualizadas durante n aos a la inversin inicial, mediante un tipo de inters K, que es la incgnita.

314

DIRIGE!

Por tanto la frmula ser: Cn Pn C1 P1 C2 P2 Po = + + ... + 2 1+k (1 + k) (1 + k)n Por este mtodo, una inversin es aconsejable si su TIR es mayor o igual que la tasa de rentabilidad mnima R que se marca como objetivo. Si se comparan inversiones de varios proyectos, la ms atractiva ser la que tenga la TIR mayor. Si K > R la inversin es aconsejable. Si K < R la inversin es desaconsejable. En la prctica existe el problema de calcular K en una ecuacin de grado n. Existen varios mtodos prcticos para calcular K, uno de los cuales consiste en realizarlo por tanteo. Por ejemplo, si una empresa quiere calcular el TIR de su proyecto de inversin se elegira una tasa de actualizacin cualquiera, por ejemplo K = 4% y se obtiene VAN = 800. Como el VAN calculado es positivo el TIR ser mayor. Se procede a calcular con K = 9% y obtenemos como resultado VAN = -58. Por consiguiente: 9% > TIR > 4% Se contina probando con otra tasa que sea: 94 Tasa mayor tasa menor + tasa menor = + 4 = 6,5 2 2 Para K = 6,5% VAN = 36, por tanto, 9% > TIR > 6,5% 9 6,5 Probaremos ahora con otra tasa = + 6,5 = 7,75 y as sucesivamente hasta 2 que la amplitud del intervalo sea satisfactoria. CONCEPTOS PARA RECORDAR El tiempo es un factor relevante en el valor del dinero. Los mtodos dinmicos para valorar inversiones consideran el factor tiempo, a diferencia de los mtodos estticos, que no lo consideran. Las decisiones sobre inversiones se toman, por lo general, en condiciones de riesgo e incertidumbre. Mediante el pay-back dinmico se conoce el tiempo de recuperacin de una inversin. El VAN es el valor actualizado de todos los cobros menos el valor actualizado de todos los pagos. Cuanto mayor sea este valor, ms aconsejable ser la inversin. La tasa interna de rentabilidad TIR es la que se compara con la rentabilidad mnima que se traza como objetivo.

12
Introduccin a la Economa
La Economa se ocupa de las cuestiones que se generan en relacin con la satisfaccin de las necesidades de los individuos y de la sociedad.

Muchas son la preguntas que se pueden hacer de continuo: por qu ahora es difcil encontrar un empleo? Por qu en determinadas pocas es ms fcil? Por qu preocupa la inflacin? Por qu unas personas son ricas y otras son pobres? Por qu Corea puede producir bienes de forma ms barata que Estados Unidos?, etc. El objetivo de los siguientes captulos sobre Economa es que se aprendan los principios bsicos que gobiernan la vida econmica y que deben tenerlos en cuenta todos los que toman decisiones desde el sector pblico o desde las empresas. La Economa, como compendio acadmico, tiene ms de dos siglos. En 1776 el escocs Adam Smith public el libro La riqueza de las Naciones. Este primer libro de Economa que se public el mismo ao de la Declaracin de Independencia de Estados Unidos supuso por un lado un movimiento a favor de la liberacin poltica de la tirana de las monarquas europeas y, por otro, la emancipacin de los precios y los salarios de la abusiva mano interventora del Estado en EE UU. Casi cien aos ms tarde apareci el libro El Capital, del judo alemn Karl Marx (1867), criticando el capitalismo, donde deca que estaba condenado y sera sustituido por el socialismo estatal tras depresiones y revoluciones. Pareca que las ideas de Marx iban a cumplirse, ya que ms tarde los pnicos econmicos y las profundas depresiones de alrededor de 1890 y 1930 indujeron a los intelectuales del siglo XX a poner en entredicho la viabilidad del capitalismo basado en la empresa privada. Sin embargo, en el ao 1936 (poca de la Gran Depresin) se public el libro La teora general del empleo, el inters y el dinero de John Maynard Keynes, una gran obra en la que se describe una nueva forma de enfocar la Economa para ayudar a los estados a atenuar los estragos de los ciclos econmicos a travs de la poltica monetaria y fiscal.

316

DIRIGE!

12.1. DEFINICIN
Con objeto de satisfacer sus necesidades, los miembros de la sociedad se ven obligados a llevar a cabo actividades que les proporcionen los bienes y servicios necesarios para cubrir dichas necesidades. Tanto desde el punto de vista de la produccin, como desde el punto de vista del consumo, habr que decidir cmo se van a emplear los medios disponibles para alcanzar una serie de fines y objetivos. La Economa se ocupa de la manera en que se administran los recursos, que son escasos, luego resulta lgico preguntarse por el procedimiento ms idneo para alcanzar tales objetivos. La esencia de toda actividad econmica reside en esta posibilidad de eleccin entre procedimientos alternativos. As por ejemplo, en produccin, la empresa tiene que decidir qu bienes son los que va a elaborar y qu medios son los que va a utilizar para producir dichos bienes. Por lo que respecta al consumo la Economa se ocupa de la forma en que los individuos economizan1 sus recursos; es decir, cmo emplean su renta de forma cuidadosa y sabia en orden a obtener el mximo provecho. La Economa pretende ofrecer un mtodo para ordenar y establecer prioridades, dados un conjunto de oportunidades y un criterio para elegir. En este contexto se puede definir la Economa como la ciencia que estudia la asignacin eficaz de los recursos escasos de una sociedad para la obtencin de un conjunto ordenado de objetivos.

12.2. MICROECONOMA Y MACROECONOMA

La Economa tienen dos grandes planos: Microeconoma Se centra en el anlisis del comportamiento de las unidades econmicas (familias y empresas) como si fueran individuales y los mercados donde operan (mercados de bienes o servicios y mercados de factores de produccin). As por ejemplo, cuando explicamos el incremento en el precio de los productos agrcolas como consecuencia de las malas cosechas, estamos haciendo un planteamiento tpicamente microeconmico.

Economizar es lograr un beneficio especfico con el menor coste en recursos utilizados.

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

317

Macroeconoma Es aquella parte de la teora econmica que por el contrario se centra en el comportamiento global del sistema econmico. A travs de un reducido nmero de indicadores (tasa de desempleo, inflacin, producto nacional...) se logra una visin simplificada del funcionamiento de la Economa en su conjunto; y se est en condiciones de decidir la poltica macroeconmica ms adecuada en cada caso. As, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de inflacin o la devaluacin del dlar frente al euro, son aspectos que se analizan para estudiar la evolucin global de la Economa. En cualquier caso, debe resaltarse que la Microeconoma y la Macroeconoma no son sino dos ramas de una misma disciplina, la Economa, y como tales analizan la misma realidad aunque desde distinta ptica.

12.3. PROBLEMAS ECONMICOS FUNDAMENTALES: ESCASEZ, ELECCIN. COSTE DE OPORTUNIDAD. FRONTERA DE POSIBLIDADES DE PRODUCCIN
En el planeta que habitamos con los recursos que tenemos (materias primas, trabajo, combustibles, mquinas...) se producen bienes y servicios (viviendas, alimentos, automviles, universidades, hospitales). Estos recursos son limitados para satisfacer las necesidades humanas, que prcticamente son ilimitadas, y ello origina la escasez, que siempre existir. Los gobernantes, los gestores, las familias, las empresas, tienen por tanto que elegir entre diversas opciones para satisfacer necesidades con los recursos escasos de que disponen.

12.3.1. Escasez
Al ser los recursos econmicos limitados, los bienes y servicios que se pueden obtener tambin lo sern. Puesto que las necesidades humanas son ilimitadas, es imposible que lleguemos a tener todo lo que deseamos y surge el problema de la escasez. En el fondo, el problema radica en que no coinciden los deseos de las personas y los medios disponibles para satisfacerlos y como consecuencia, afecta tanto a las sociedades menos desarrolladas como a las ms avanzadas. La escasez es una propiedad que tienen los bienes. Un bien es escaso cuando rene dos condiciones: estar en cantidades limitadas y ser til.

318

DIRIGE!

Esta escasez implica directamente la eleccin, puesto que habr que elegir qu bienes vamos a tener y a cuales vamos a renunciar.

12.3.2. Eleccin
Un Ayuntamiento puede plantearse hacer un polideportivo, ampliar la red de alcantarillado o iluminar una zona verde. Pero si el coste total de lo anterior es muy grande, cmo se puede hacer frente a ese desembolso? Atravs de nuevos impuestos que requeriran del pueblo reducir sus ingresos? A base de reducir otros gastos del municipio para estructuras, asilo de ancianos, viales? El Ayuntamiento, a travs de sus representantes, tendr que elegir. En una familia, los miembros que la componen necesitan alimentos, vestidos, ir al colegio, posteriormente a la Universidad, etc. Para ello disponen de unos recursos o ingresos que siempre son insuficientes a la hora de conseguir todos los bienes y servicios que desean para satisfacer sus necesidades. Las familias tienen por tanto que decidir cmo distribuir sus ingresos entre los diversos bienes y servicios que se les ofrecen. Para producir un bien, una economa eficiente debe renunciar a una cierta cantidad de otro. Esa renuncia implica eleccin. Como resultado de lo anterior, toda sociedad deber resolver diariamente tres problemas bsicos: 1. Qu producir? Hay que elegir qu es lo prioritario en cada momento, ya que hay escasez y no se puede producir lo que se quiere. Qu bienes y servicios se producen? Cunto de cada uno? 2. Cmo se produce? Cmo se asignan los factores de produccin2? Quin produce? Con qu medios? Con qu tecnologa? 3. Para quin producir? Implica decidir cmo se distribuyen los bienes y servicios producidos entre las diferentes entidades y personas. La forma en que cada sociedad contesta a estas preguntas es su sistema econmico. Los pases capitalistas lo resuelven mediante el sistema de precios y mercados. Los socialistas mediante la planificacin estatal. Cuando existe una eleccin efectiva, si decides tener ms de una cosa debes tener menos de alguna otra. Pensemos en un estudiante universitario con una determinada cantidad de dinero que se est planteando ir al cine el sbado por la tarde. Podemos enfocarlo desde dos puntos de vista: el primero sera pensar en los euros que le puede costar la entrada; el segundo, y ms adecuado, sera pensar en trminos de a qu debe
2

Tierra, trabajo y capital.

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

319

renunciar por ir al cine. Supongamos que puede elegir entre ir al cine o alquilar una pelcula en el video-club. El coste del alquiler es la mitad que el coste de la entrada de cine. Por lo tanto, el coste de una entrada de cine es el de renunciar a dos pelculas del video-club. Ahora consideremos el mismo problema a nivel social. Si el gobierno decide construir ms carreteras, y consigue el dinero requerido recortando el programa de construcciones escolares, entonces el coste de una carretera podra expresarse un nmero determinado de escuelas por Km. de carretera. El coste de un bien o servicio se puede expresar como la cantidad de otros bienes o servicios que se dejan de producir para obtenerlo. Cuando expresamos el coste de esta manera estamos hablando de coste de oportunidad del bien o servicio.

12.3.3. Coste de oportunidad

El concepto de coste de oportunidad enfatiza el problema de la eleccin, midiendo el coste de obtener un determinado bien en trminos de la cantidad de otros bienes a que se debe renunciar. As, por ejemplo, un Ayuntamiento que elige construir un nuevo polideportivo, puede estar renunciando a la construccin de una residencia de estudiantes o una familia que elige irse de vacaciones puede estar renunciando a cambiar el televisor.

12.3.4. Frontera de Posibilidades de Produccin (FPP)

Aunque los recursos son escasos y, nuestra capacidad de produccin es asimismo limitada, tenemos la opcin de determinar qu bienes y servicios producir. El problema de la escasez y la necesidad de elegir pueden ilustrarse grficamente mediante la curva de posibilidades de produccin (FPP). En una economa con miles de productos, las alternativas de eleccin a las que nos enfrentamos son complejas. Para simplificar el problema, consideremos la economa ms bsica en la que slo pueden producirse dos bienes y se dispone de una dotacin fija de factores productivos. Sea una economa en la que, por simplificar, los factores productivos que se emplean son la mano de obra y las mquinas. Esta mano de obra puede indistintamente manejar tornos, y producir de esta manera ejes, o, producir guas manualmente. Las diferentas posibilidades de produccin aparecen en la siguiente tabla. Representando grficamente los datos de la tabla se obtiene la figura correspondiente a la curva de posibilidades de produccin.

320

DIRIGE!

Opcin A B C D E F

Ejes (ud/hora) 0 1 2 3 4 5

Guas (ud/hora) 20 19 17 13 8 0
Guas (ud/hora)

Posibilidades de Produccin

Ejes (ud/hora)

Figura 12.1. Curva de posibilidades de produccin.

La curva de posibilidades de produccin siempre tiene pendiente negativa ya que, sea cual sea la situacin de origen, para fabricar ms ejes hay que reducir la produccin de guas. Para producir el primer eje, nicamente hemos tenido que renunciar a la produccin de una gua, pero conseguir el segundo eje no resulta tan sencillo y hay que renunciar a ms de una gua. El coste de oportunidad de la segunda unidad es mayor que el coste de oportunidad de la primera. Nuevos incrementos en la produccin de ejes son slo posibles a mayores costes de oportunidad. Este coste de oportunidad creciente no es ms que el reflejo del carcter especializado de nuestros recursos. Nuestros recursos no son completamente adaptables a usos alternativos. La mano de obra no es igualmente hbil manejando el torno que haciendo guas. Como resultado del incremento del coste de oportunidad, la FPP es cncava hacia el origen3. La curva de posibilidades de produccin es una frontera y representa todas las combinaciones de bienes y servicios que pueden producirse empleando con eficiencia los recursos disponibles; es decir, muestra la produccin mxima conjunta posible de los dos bienes. a) Una economa que funciona eficientemente est en la curva. Eficiencia significa que no hay despilfarro. Para desplazarse a lo largo de la curva habr que ir renunciando paulatinamente a la produccin de un bien en favor de la produccin de otro.
Aunque se ve que en este caso los costes de oportunidad son crecientes, podran ser en algunos casos constantes. Por ejemplo, el ganado para carne y el ganado para la produccin lctea suelen pastar en tierras similares; es posible que los recursos utilizados para criar vacuno se vean acompasados por la produccin lctea. De esta forma, el costo de oportunidad de la carne en trminos de leche podra ser constante y la FPP que se obtendra sera una lnea recta.
3

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

321

b) En la prctica, la produccin real puede ser inferior a la capacidad potencial. Puntos en la zona interior de la curva muestran una actuacin econmica ineficiente4. Puede ser debido a un desempleo de recursos, monopolios, etc. c) Producir en puntos fuera de la curva es imposible con las cantidades actuales de tierra, trabajo, capital y la tecnologa disponible5. En resumen, la curva ilustra tres importantes conceptos: 1. Escasez: se muestra por el hecho de que las combinaciones fuera de la curva no estn disponibles. Aunque se pudiera querer una de esas combinaciones, no se puede conseguir con los recursos de que se dispone. 2. Dado que no se pueden obtener combinaciones fuera de la curva, se debe efectuar una eleccin de una de las posibles enmarcadas por la FPP. 3. El coste de oportunidad se representa por el salto en el eje de ordenadas que implica el ir pasando de una posicin a otra. La Ley de los rendimientos decrecientes Para obtener un determinado producto se emplean factores de produccin fijos y variables; cuantos ms factores se empleen mayor ser el nmero de unidades obtenidas. La ley de los rendimientos decrecientes afirma que al aumentar la cantidad de factores variables empleados en la produccin de un determinado artculo el nmero total de unidades obtenidas aumenta pero, a partir de cierto momento, la cantidad de unidades obtenidas es cada vez menor para el mismo aumento de unidades de factores variables. Analicemos el caso anterior de los ejes y las guas. Los ejes dependen de la mano de obra y de la mquina. Las guas dependen de la mano de obra. Qu sucede si se duplica la plantilla?. Los rendimientos decrecientes establecen que, dejando fija la cantidad de mquinas, la produccin de ejes y guas no puede crecer al mismo ritmo de la plantilla. Slo si se duplican a la vez todos los factores (en el ejemplo las mquinas y la plantilla) se duplica el producto (rendimientos constantes de escala). La Ley de los costes relativos crecientes Esta ley afirma que el coste de oportunidad de un bien medido en unidades de otro bien crece a medida que aumenta la cantidad producida del primero.
Una asignacin de recursos es ineficiente si la economa puede producir una mayor cantidad de un bien o un servicio con los recursos existentes sin reducir la produccin de ningn bien o servicio. 5 Por supuesto, si cambian los factores de produccin, tambin cambia la curva de posibilidades de produccin. As, por ejemplo, el crecimiento y el desarrollo econmico desplaza hacia fuera la curva.
4

322

DIRIGE!

La ley de los costes crecientes es una consecuencia de los rendimientos decrecientes cuando los dos bienes usan los factores de produccin en proporcin diferente. En el ejemplo anterior, a medida que renunciamos a cantidades iguales de guas, liberamos cantidades iguales de trabajo. Como estas cantidades de trabajo se aplican a una cantidad fija de mquinas, se pone en juego la ley de rendimientos decrecientes y obtenemos cada vez menos ejes. Por tanto, cada unidad adicional de eje se consigue con un mayor sacrificio de guas cada vez. Hemos dicho que si se duplican todos los factores se dobla el producto. Es lo que se llama rendimientos constantes de escala. Puede suceder que si se duplican todos los factores la produccin crezca ms del doble. Es lo que se llama rendimiento creciente de escala. Son las llamadas economas de escala.

Economas de escala Las economas de escala se dan si un incremento del porcentaje en la cantidad empleada de cada input origina un incremento en ms porcentaje en la cantidad de output obtenido. Sea una sala de montaje de relojes donde existen 5 operarios que, sincronizadamente y en conjunto, montan 20 relojes en cada hora. Si se aumenta la plantilla de mano de obra en 2 operarios y entre los 7 operarios montan a la hora 30 relojes se ha producido una economa de escala. Se ha aumentado la mano de obra en un 40% para conseguir un aumento de produccin del 50%. Considrese en otro ejemplo una familia que produce al da 100 Kg. de jabn y 100 Kg. de carne de membrillo empleando en la produccin de cada bien la mitad de sus recursos. Si se especializa en la produccin de jabn y destina a ello todos sus recursos es capaz de lograr una produccin diaria de 260 Kg. de jabn. Esta familia ha duplicado sus factores de produccin para obtener una proporcin mayor en la produccin 2,6. En el mundo moderno las economas de escala proporcionan una razn importante, juntamente con la ventaja comparativa, para la especializacin y el intercambio.

12.4. ESPECIALIZACIN. EFICIENCIA. INTERCAMBIO

La divisin del trabajo hace posible la especializacin y sta, a su vez, facilita por una parte el incremento de la eficiencia en el uso de los recursos escasos y, por otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos.

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

323

12.4.1. Especializacin
En cualquier sociedad, si una persona o empresa se dedica a una actividad sin pretender abarcarlas todas, su tarea es ms eficiente. As, por ejemplo, en una empresa de comida rpida que sirva pizzas, un trabajador atender al cliente y tomar nota del pedido, otro preparar la masa, otro aadir los ingredientes, otro controlar el horno y otro llevar el pedido al domicilio del cliente. Esto es claramente ms eficiente que si cada uno de ellos tuviera que realizar todo el proceso. Por lo tanto, la especializacin permite incrementar la eficiencia y sera imposible sin una sociedad desarrollada donde haya una divisin del trabajo estable. Al escocs Adam Smith se le considera el primer economista que dio una explicacin de la divisin del trabajo. Pone el ejemplo de una fbrica de alfileres: si se pone a producir alfileres sin dividir el trabajo, un obrero hara uno al da; si se divide la produccin en tareas en una empresa de 10 trabajadores, cada trabajador producira 4.800 al da.

12.4.2. Especializacin e incremento de la eficiencia

La especializacin permite un incremento en la eficiencia. Cada persona, pas o empresa se especializa en aquello para lo que tiene una dotacin de recursos ms favorable, con lo cual, una razn para especializarse sera la obtencin de ventaja comparativa. El economista britnico David Ricardo enunci el principio de la ventaja comparativa a principios del siglo XIX para explicar cmo las naciones se benefician del comercio internacional. Este principio afirma que si dos individuos (regiones o naciones) tienen costes de oportunidad distintos en la produccin de un bien o un servicio, el individuo con el coste de oportunidad menor tiene una ventaja comparativa en ese bien o servicio. Llegado a este punto es necesario aclarar la diferencia existente entre ventaja absoluta y ventaja comparativa. Ventaja absoluta Un pas o una persona tiene ventaja absoluta en la produccin de un bien si puede producirlo con menos recursos (menos trabajo, tierra y capital) que otros pases o personas. As, por ejemplo, el caf se produce en las altas tierras de Colombia, los pltanos en Canarias, etc.

324

DIRIGE!

Ventaja relativa Consideremos el caso de un Ingeniero Industrial que se dedica a la organizacin empresarial y un jardinero profesional. Cada uno se dedicar a trabajar y especializarse en la ocupacin en la que tiene ventaja absoluta. Pero supongamos que el Ingeniero Industrial, muy aficionado a la jardinera, es ms eficiente que el jardinero profesional en el cuidado de jardines, trabajando con ms productividad. El Ingeniero tiene ventaja absoluta en las dos actividades. Si la ventaja absoluta fuese lo fundamental practicara tanto la Ingeniera como la jardinera, pero esto no es as. Lgicamente el Ingeniero no se dedicar a la jardinera ya que en una hora puede hacer un informe y ganar 90 . El tiempo del jardinero solo vale 30 . Si el Ingeniero trabaja una hora en su despacho ganar ms que si la emplea trabajando en el jardn de su casa. Por cada hora que contrate al jardinero ganar 60 que podr emplear en adquirir otros bienes y servicios. El Ingeniero a causa de la especializacin y el intercambio gana ms dinero. El jardinero tambin se beneficia con la especializacin y el intercambio. Aunque tenga que trabajar 3 horas para ganar 90 que necesita para contratar al Ingeniero, al menos lo puede hacer. Lo que no puede hacer es intentar hacer informes como el Ingeniero. As, mediante la especializacin y el intercambio el jardinero puede conseguir un informe del Ingeniero. Por ejemplo, le puede encargar un estudio de viabilidad de un posible negocio. De aqu se deduce que: De la especializacin y el intercambio se consiguen beneficios mutuos. Lo verdaderamente importante no es la ventaja absoluta sino la relativa. El Ingeniero tiene ventaja relativa. Cuidando el jardn es dos veces ms productivo que el jardinero, pero en informes de organizacin es ms productivo. Un pas sin ventaja absoluta en nada no est necesariamente destinado al hundimiento de por vida. Sean dos mercados independientes, Espaa y EE UU. Considrese que no hay mercado internacional y que para un producto fabricado las horas e trabajo necesarias por unidad producida son las siguientes:
Producto Horas de trabajo por unidad producida Espaa Maz Zapatos 3 4 EE UU 1 2

En Espaa, el calzado es relativamente ms barato ya que con relacin al maz se necesita 4/3 = 1,33 horas y en EE UU es el doble 2/1 = 2.

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

325

Cuando hay mercado internacional los mercados tienden a igualarse. En EE UU producen maz y no zapatos y en Espaa al revs, ya que se especializar en la fabricacin de zapatos e importar el maz de EE UU.

12.4.3. Intercambio
El intercambio facilita la especializacin puesto que permite dar salida al excedente de bienes o servicios producidos. Por otra lado la especializacin exige el intercambio. Cualquier sistema econmico exige el intercambio aunque ser distinto en cada sistema incluso dentro de un mismo sistema a lo largo del tiempo. Una persona necesita bienes diversificados y a su vez posee habilidades y recursos para hacer y producir cosas diferentes. La tendencia natural es que las personas se pongan en contacto para cambiar aquello que se tiene en abundancia por lo que no se tiene y beneficiarse mutuamente del intercambio. Un mdico, necesitar alimentos, vestido, medio de locomocin, y dispone de sus servicios como medio de intercambio para lograrlo. Existen dos tipos de intercambio: trueque e intercambio por dinero.

Trueque En un sistema de este tipo no existe el dinero, se intercambia directamente un bien o servicio por otro. Obviamente el trueque es ineficiente puesto que los agentes que participan en el intercambio perdern parte de su tiempo tratando de encontrar a alguien que desee efectuar el intercambio necesario. El trueque plantea dos problemas importantes: en primer lugar requiere una coincidencia de necesidades entre los agentes que participan en el intercambio; adems, existe un problema de indivisibilidad o de totalidad. Un traje, o un coche, o una casa, deben adquirirse de una vez y no por partes. Supongamos un chfer que requiere atencin mdica y ha sido lo suficientemente afortunado como para encontrar un mdico que necesita viajar a otra ciudad y que adems, est dispuesto a hacer el intercambio. La atencin mdica equivale a un viaje de 100 km. Y el chofer est dispuesto a trasladar al mdico esa distancia. El problema estriba en que el mdico puede que necesite ir a una ciudad que slo est a 30km de distancia. Qu puede hacer entonces el chofer?, pedir al mdico que le haga un diagnstico y buscar en la otra ciudad otro mdico que quiera viajar para que le ponga el tratamiento?

326

DIRIGE!

Intercambio con dinero En un sistema de este tipo, el intercambio ser siempre de un bien o servicio por dinero. Se solucionan los problemas que planteaba el intercambio de tipo trueque; es decir, no es necesario que existan una coincidencia de necesidades y se elimina el problema de las indivisibilidades. El chfer puede viajar cobrando sus honorarios y emplear el dinero que obtiene para recibir atencin mdica, y no importa si el mdico tiene o no que desplazarse a otra ciudad. Debido a que el dinero representa un poder de compra generalizado, su presencia posibilita transacciones complejas entre muchos individuos y adems hace ms eficiente el intercambio. En la economa de trueque no existe una distincin clara entre el productor y el consumidor. Al intercambiar viajes por atencin mdica, el chfer acta al mismo tiempo como vendedor (de viajes) y como comprador (de atencin mdica). Contrastando con esto, en una economa monetaria aparece una diferenciacin clara entre el vendedor y el comprador. En el mercado de los viajes, el chfer es el vendedor y el mdico el comprador; el primero es el productor y el segundo el consumidor.

12.5. INTERVENCIN DEL ESTADO: CENTRALIZACIN O MECANISMO DE MERCADO

Hemos sealado que toda sociedad responde a los tres problemas econmicos de una determinada forma. Las formas ms extremas de concebir la economa son las economas autoritarias y las economas de mercado. En la economa autoritaria responde las tres preguntas una misma persona que planifica absolutamente todas las actividades de la Economa. El Estado determina el qu, cmo y para quin producir. Siguen existiendo individuos y empresas pero, la asignacin de recursos es determinada por el gobierno, obligando a individuos y empresas a seguir los planes econmicos del Estado. El mecanismo de mercado es un tipo de organizacin econmica en la que los consumidores y las empresas interactan a travs de los mercados. El sistema de precios y mercados es el que responde a las preguntas. El mecanismo de mercado no necesita de una autoridad que lo gue o lo ponga en prctica. En

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

327

su extremo riguroso propugna que los individuos tomen las decisiones econmicas de manera personal y libre; el Estado no tiene ningn poder econmico, no hay impuestos, subvenciones... Ms adelante se demuestra que el mecanismo de mercado en una economa perfectamente competitiva es el que garantiza la plena eficiencia en el uso de los recursos. Sin embargo, el mercado nunca es perfecto y las imperfecciones que en l surgen han inducido a las democracias a introducir al Estado como una mano visible en la economa mixta. El Estado interviene para garantizar que el sistema econmico sea eficiente, equitativo y estable, exigencias que la sociedad pide que se cumplan.

12.5.1. Eficiencia
El Estado interviene para intentar corregir los fallos del mercado, que producen ineficiencias. Estos fallos pueden venir provocados por: Competencia imperfecta Un mercado perfecto cumple la condicin de que el nmero de empresas que en l compiten hace que ninguna pueda influir sobre el precio. Cuando esto no sucede hay competencia imperfecta. En el extremo llegamos al monopolio. En las economas actuales de mercado se da una combinacin de elementos competitivos y monopolsticos. En EE UU la empresa Microsoft ha sido sometida a juicio acusada de monopolio. El poder monopolstico puede subir los precios muy por encima de sus costes y disminuir el consumo: precios altos y produccin pequea (esto conduce a un comportamiento ineficiente). Tambin puede realizar publicidad engaosa o manipuladora (que lleva a crear necesidades artificiales).

Las externalidades Existen externalidades cuando las empresas o los individuos imponen costes a otros sin la contraprestacin debida (una Central Trmica que vierte sus humos y cenizas a la atmsfera perjudica a cultivos, incluso a grandes distancias, y no paga al agricultor por el dao que le origina), o bien imponen beneficios sin que se paguen los costes apropiados (empresas que dan vacunas gratuitas). Las regulaciones del Estado controlan, con diversos grados de eficacia, las externalidades como la contaminacin, las condiciones de seguridad en el trabajo, la

328

DIRIGE!

seguridad de alimentos y medicinas, etc. Implican que al mercado no se le deje funcionar libremente.

Los bienes pblicos Los bienes pblicos son aquellas actividades que no resulta eficiente dejar en manos de la iniciativa privada. Implican grandes gastos en infraestructuras que luego, no se recuperan con ingresos proporcionados y, por lo tanto, ninguna empresa tiene alicientes suficientes para suministrarlos. Es el caso de las redes de autopistas, defensa nacional, mantenimiento de seales de trfico, etc.

Los impuestos Para pagar los bienes pblicos y redistribuir la renta el Estado debe conseguir los ingresos necesarios, y stos proceden de los impuestos. Los impuestos tienen dos caractersticas que los diferencian de otra transaccin comercial: son obligatorios, se usen o no los bienes pblicos, y no hay conexin estrecha entre lo que se paga y lo que se recibe. Los impuestos pueden crear ineficiencias. Al aumentar la presin fiscal aumenta el fraude y habr personas que no trabajen al lmite de sus posibilidades.

12.5.2. Equidad
Puede suceder que la asignacin de recursos y distribucin de bienes que resulta del mecanismo de mercado plenamente competitivo sea considerada poco tica o polticamente injusta (comida para perros en vez de universidad para pobres). El mercado ha funcionado perfectamente segn el mecanismo de votos monetarios o de reparto de la renta. Pero la sociedad democrtica puede pensar que esa distribucin a la que conduce el mecanismo citado no es vlida y para ello utiliza, por medio del Estado, mecanismos distributivos: impuestos progresivos y las transferencias o pagos sin recibir nada a cambio.

INTRODUCCIN A LA ECONOMA

329

Posibilidades de Produccin

Abrigos visn

Votos monetarios pero no democrticos Esto es eficiente pero no equitativo. El Estado tiene que entrar a regular para garantizar la equidad. Leche infantil

Figura 12.2. Equidad y eficiencia.

12.5.3. Estabilidad
Es un hecho que la economa es cclica. Si el Estado no interviene, los picos en los ciclos son muy elevados, tanto de crecimiento como de recesin. El Estado debe evitar los periodos de inflacin y los de depresin y desempleo para fomentar la estabilidad econmica. Las herramientas que emplea son la poltica fiscal y la poltica monetaria, que se vern en temas posteriores.

CONCEPTOS PARA RECORDAR La economa estudia la asignacin eficaz de los recursos escasos de una sociedad para la obtencin de un conjunto ordenado de objetivos. La microeconoma se centra en el anlisis del comportamiento de las unidades econmicas como si fueran individuales y los mercados donde operan. La macroeconoma se centra en el comportamiento global del sistema econmico. Los recursos son limitados y las necesidades son ilimitadas. Como consecuencia se origina la escasez. La escasez implica eleccin: hay que elegir qu vamos a tener y a qu vamos a renunciar. El coste de oportunidad mide el coste de obtener un determinado bien en trminos de la cantidad de otros bienes a que se debe renunciar. La curva de posibilidades de produccin es una frontera y muestra grficamente la produccin mxima conjunta posible de dos bienes.

330

DIRIGE!

Las economas de escala proporcionan una razn importante, juntamente con la ventaja comparativa, para la especializacin y el intercambio. La divisin del trabajo hace posible la especializacin; esta, a su vez, facilita por una parte, el incremento de la eficiencia en el uso de recursos escasos y, por otra, el que se lleven a cabo intercambios de excesos de bienes producidos. El Estado interviene en el comportamiento del sistema econmico para garantizar que sea eficiente, equitativo y estable.

13
Mercado: demanda y oferta
Entender la oferta y la demanda y ver cmo funcionan en el mercado competitivo de un bien determinado permite explicar muchos cambios en el entorno econmico.

Como se ha visto al final del captulo anterior, la aparicin del dinero permite la distincin entre el productor y el consumidor. Las transacciones entre productores y consumidores tienen lugar en el mercado de los factores de produccin y en el mercado de bienes y servicios y, gracias a la existencia del dinero, el intercambio es indirecto. En este captulo se analiza el comportamiento del mercado competitivo, de un bien o servicio determinado, partiendo del supuesto de que, en todos los casos, nos encontramos ante un mercado de competencia perfecta donde se compran y se venden libremente los bienes y servicios; en captulos posteriores relajaremos este supuesto inicial de partida para analizar como actan las fuerzas de la oferta y de la demanda en otro tipo de mercados.

13.1. EL MECANISMO DE MERCADO

En las economas capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignacin de recursos se toman en los mercados. Un mercado es un proceso mediante el cual compradores y vendedores de un bien o servicio interactan para determinar precio y cantidad. Este mecanismo resuelve los tres problemas econmicos bsicos. Qu producir?: se decide mediante votos monetarios de consumidores y las ansias de beneficios de los productores. Todo aquello que tenga precio puede ser comprado o vendido. Si hay gente dispuesta a comprarlo y otra dispuesta a venderlo, ese producto ser fabricado.

332

DIRIGE!

Cmo producir?: se determina por la competencia entre los propios productores para lograr el coste ms bajo; peleando por lograr costes ms bajos se decide cmo producir. Se desechan los mtodos ms caros y se aceptan los mtodos ms eficientes de costes ms bajos. Para quin producir?: principalmente se determina en el mercado de los factores de produccin. Todo esta interrelacionado: el salario que cobro depende de cmo va la empresa; esto depende de la demanda, que, a su vez, depende de cunto quiere invertir en consumir eso, y se invierte en funcin del salario que se cobra.

La mano invisible y la competencia perfecta En el siglo XVIII Adam Smith deca que los individuos movidos por su propio egosmo toman sus decisiones econmicas y, al final, eso redunda en un beneficio para todos los dems como si una mano invisible guiara la economa. Un mercado definido segn este principio de la mano invisible desemboca en un mercado de competencia perfecta1.

Ejemplo: cmo funciona el sistema de economa de mercado Sean dos bienes, bicicletas y mini-cadenas musicales. Si por un cambio en el gusto de los consumidores, stos prefieren las mini cadenas a las bicicletas puede ocurrir que haya escasez de mini cadenas y exceso de bicicletas. Tambin es previsible que el precio de las bicicletas baje y el de las mini cadenas suba. Todo esto incide en las empresas de tal forma que los empresarios vern mayor probabilidad de beneficio en la fabricacin de mini cadenas que en la de bicicletas. Por tanto, se incrementar la fabricacin de mini cadenas musicales. Este aumento de produccin podr ser debido a: Creacin de nuevas empresas en dicha actividad. Ampliacin de la capacidad de produccin de las empresas existentes. Para incrementar la produccin de mini cadenas se necesita ms capital y trabajo, que se podrn obtener de los que se empleaban en la fabricacin de bicicletas. Se produce, por tanto, una reasignacin de factores por las alteraciones de los precios en el mercado y por el objetivo empresarial, que no es otro que lograr el mximo beneficio.

El mercado de competencia perfecta se caracteriza por estar compuesto por un gran nmero de empresas pequeas de tal manera que cada una de ellas tiene un impacto despreciable sobre el mercado en su conjunto y carece de influencia directa sobre las restantes empresas.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

333

13.2. LA CURVA DE OFERTA

La oferta en general describe el comportamiento de los productores. Cantidad ofrecida La cantidad de un bien del que el conjunto de los vendedores en el mercado estn dispuestos a desprenderse (pueden y quieren) en un periodo de tiempo. Depende principalmente del precio de ese bien. Se trata, por tanto, de oferta del mercado y no de un productor individual concreto.

13.2.1. La funcin de oferta

Describe la relacin que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio manteniendo constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad. P = f(QO) Se representa siempre el precio en funcin de la cantidad ofrecida

La cantidad de cualquier bien que las empresas producirn y ofrecern a la venta est positivamente relacionada con el precio de ese bien, aumentando cuando el precio aumenta y disminuyendo cuando el precio disminuye. La razn es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la oferta permanecen constantes, cuanto ms alto sea el precio del bien mayores beneficios podr proporcionar y, por ello, mayor ser el incentivo para producir el bien y ofrecerlo a la venta. Un precio bajo, por el contrario, desalienta a producir.
Precio O Curva de la oferta

P1

P0

Q0

Q1

Cantidad ofrecida

Figura 13.1. Curva de oferta.

334

DIRIGE!

13.2.2. Factores que influyen en la cantidad ofrecida

a) El precio del bien. b) Objetivos de las empresas: la oferta de un bien depender del objetivo de la empresa, por ejemplo, ste puede ser vender lo mximo posible, u obtener el mayor beneficio posible. c) Precios de los factores de produccin: si por ejemplo, disminuyen los salarios y estamos analizando la oferta de un bien, el precio de produccin de este bien ser menor, la empresa podr aumentar la produccin del bien contratando ms mano de obra. d) Precios de los dems bienes. Concretamente de aquellos que sean sustitutivos o complementarios en produccin de aquel que estemos analizando. e) Tecnologa: cualquier mejora de la tecnologa que permita producir y vender una cantidad dada de un bien a un precio ms barato permitir que las empresas eleven la cantidad ofrecida de ese bien.

13.3. LA CURVA DE DEMANDA

Demanda es un trmino muy genrico que, en Economa, se refiere al comportamiento de los consumidores cuando se dedican a realizar actividades econmicas.

Cantidad demandada Aquella cantidad de un determinado bien que estn dispuestos a adquirir los compradores en un periodo determinado. Estn dispuestos, pero no quiere decir que lo adquieran seguro2. Depende principalmente del precio del bien y se trata de la demanda del mercado y no de un consumidor individual concreto.

13.3.1. La funcin de demanda

Relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, mantenindose constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad. P = f(QD) demandada.
2

Se representa siempre el precio en funcin de la cantidad

En la cantidad demandada slo interviene el consumidor; sin embargo, en la cantidad comprada tambin influye el oferente o productor.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

335

Si partimos del supuesto de que el resto de los factores que influyen en la demanda permanecen constantes, una hiptesis econmica bsica es que cuanto ms bajo sea el precio de un bien, mayor ser la cantidad demandada del mismo. La razn es que, supuesto que el resto de los factores que influyen en la demanda permanecen constantes, si sube el precio del bien, ste se convierte en un modo ms caro de satisfacer una necesidad y como consecuencia la cantidad adquirida del mismo disminuir; en tanto que si baja el precio del bien, se convierte en una forma ms barata de satisfacer un deseo dado, y la cantidad demandada de dicho bien en cuestin aumentar. Supongamos que sube el precio de las entradas de teatro: algunas familias dejarn de ir al teatro, otras irn nicamente en contadas ocasiones, algunos, incluso podrn seguir yendo todos los fines de semana como hacan antes; sin embargo, una familia racional no empezara a ir ms veces al teatro. Puesto que muchas familias habrn sustituido, total o parcialmente ese bien por otros que satisfagan las mismas necesidades, se demandar menos el bien cuyo precio haya aumentado.
Precio

P A

PB

D Curva de la demanda

QA

QB

Curva demandada

Figura 13.2. Curva de demanda.

13.3.2. Factores que influyen en la cantidad demandada

a) El precio del bien. b) La capacidad de compra: depende del nivel de renta disponible y de la distribucin de dicha renta entre las familias Consideremos dos sociedades con la misma renta total. En una sociedad hay muchas familias ricas y muchas familias pobres, pero slo unas pocas con un nivel intermedio; en la otra sociedad la mayora de las familias tienen una renta que no difiere mucho de la renta media de todas las familias.

336

DIRIGE!

c)

d) e) f) g)

Incluso si las dems variables que influyen en la demanda son iguales, las dos sociedades seguirn pautas de demanda muy diferentes: en la primera habr una gran demanda de Mercedes Benz y Rolls Royce y tambin de pan y patatas y en la segunda habr una pequea demanda de estos productos, pero habr una gran demanda de televisores, coches utilitarios y otros bienes de consumo de clase media. El tamao del mercado: Si, por ejemplo, la poblacin aumenta debido a la inmigracin y cada nuevo inmigrante tiene una renta, la demanda de la mayora de los bienes aumentar, aunque no haya variado la renta de las familias existentes y los precios hayan permanecido constantes. Los gustos de las personas, que pueden desplazar la demanda de un bien a otro, sin que cambien los precios. Las expectativas futuras: si se estima que este ao va a aumentar el precio del aceite de oliva el pblico comprar ms. La influencia de niveles de consumo anteriores. La influencia de los precios de otros bienes: si aumenta mucho el precio del aceite de oliva, aumentar la demanda de aceite de girasol.

13.4. RELACIN ENTRE OFERTA Y DEMANDA: EQUILIBRIO DEL MERCADO. DETERMINACIN DEL PRECIO
Hasta ahora, la oferta y la demanda han sido consideradas separadamente. Ahora vamos a ver una cuestin clave: cmo interaccionan las dos fuerzas de demanda y oferta para determinar el precio en un mercado competitivo?
Precio O

PE

E D

QE

Cantidad

Figura 13.3. Equilibrio de mercado.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

337

El equilibrio se da cuando la cantidad demandada iguala a la cantidad ofrecida (se corresponde con la interseccin de las curvas de oferta y demanda; punto E). PE (precio de equilibrio): el precio al cual la cantidad demandada iguala a la cantidad ofrecida. QE (cantidad de equilibrio): cantidad que es vendida al precio de equilibrio. Por s solas las curvas de oferta y demanda no dicen nada. Si en el mercado se forma el precio es con el mutuo acuerdo entre los que ofertan (las empresas) y los que demandan (consumidores). Si adoptamos como hiptesis que nicamente vara el precio, quedando constantes el resto de los factores (tanto los que afectan a la oferta como a la demanda), el precio de mercado o precio de equilibrio es aquel por el que los demandantes estn dispuestos a comprar lo mismo que los que ofertan desean vender. El precio de equilibrio es el precio de competencia. A un precio superior al de equilibrio: hay un exceso de oferta y presin a la baja sobre el precio.
Precio O Exceso de oferta P

E
E

QD

QE

Qo

Cantidad

Figura 13.4. Precio superior al de equilibrio. Exceso de oferta.

Los consumidores desean comprar menos de lo que los productores desean vender. Por ello la cantidad demandada es inferior a la cantidad ofrecida. Adems, cuanto mayor sea el precio, mayor ser el exceso de una sobre otra. En este caso hay un exceso de oferta, concepto que mide la cuanta en que la oferta supera a la demanda. Cuando haya exceso de oferta las empresas no podrn vender todo lo que desean: el precio de mercado bajar. Los productores que no pueden vender todos sus bienes empezarn a vender a un precio inferior para deshacerse del exceso de oferta. Los compradores, observando el exceso de productos sin vender, pueden empezar a ofrecer menores precios. Por una o por ambas razones el precio bajar.

338

DIRIGE!

A un precio inferior al de equilibrio: hay un exceso de demanda y presin al alza sobre el precio. Las compras deseadas de los consumidores exceden a las ventas deseadas de los productores. Para precios por debajo del precio de equilibrio, la cantidad demandada excede a la cantidad ofrecida y cuanto ms bajo sea el precio, mayor ser el exceso de la primera sobre la segunda. La cuanta en que la cantidad demandada excede a la cantidad ofrecida se llama exceso de demanda (QD-QO).
Precio O

Exceso de demanda PE P E D

QO

QE

QD

Cantidad

Figura 13.5. Precio inferior al de equilibrio. Exceso de demanda.

Cuando haya exceso de demanda, las familias no podrn comprar todo lo que desean: el precio de mercado subir. No pudiendo cada familia comprar tanto como quisiera, los productores pueden ofrecer a un precio ms elevado, en un intento para obtener ms para s de los bienes disponibles; los productores pueden empezar a pedir precios ms elevados para las cantidades que han producido. Por una o ambas de estas razones, el precio subir.

13.5. DESPLAZAMIENTOS DE LAS CURVAS

Se han definido las curvas de oferta y demanda de un bien y cmo se alcanza el punto de equilibrio competitivo en la interseccin entre las dos. La obtencin de estas curvas se haba hecho suponiendo que slo variaba el precio del bien y que los dems factores permanecan constantes. En realidad esos otros factores estn sujetos a alteraciones que pueden ocasionar variaciones en las cantidades ofrecidas y demandadas a cada uno de los precios

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

339

(desplazamientos de las curvas) y, como consecuencia, variaciones en la posicin del punto de equilibrio.

13.5.1. Desplazamientos de la curva de oferta

El coste de los recursos productivos Si aumentamos el precio de alguno de los factores que influyen en los costes de produccin aumentan estos costes y, por tanto, las empresas estarn dispuestas a ofrecer menos cantidad por cada precio; o, lo que es lo mismo, la misma cantidad la ofrecen a un precio superior. Por tanto, toda la curva de la oferta se desplazar hacia la izquierda.

Precio O2 O1

Cantidad ofrecida

Figura 13.6. Disminucin en la oferta

Por ejemplo, si aumenta el precio del petrleo, los transportistas estarn menos dispuestos a cobrar los desplazamientos al precio anterior.

La tecnologa Si hay una mejora en la tecnologa, los costos de produccin disminuyen; al ser los costes menores se puede producir y vender a un precio ms bajo, y esto hace que las empresas eleven la cantidad ofrecida del bien a cualquier precio. Por tanto, hacen que la curva de la oferta se desplace hacia la derecha. Por ejemplo, una nueva mquina que permita duplicar la produccin con un consumo similar a la anterior hace que el coste por unidad disminuya y la empresa estar por tanto dispuesta a ofrecer ms cantidad al mismo precio.

340

DIRIGE!

Precio O1 O2

Cantidad ofrecida

Figura 13.7. Aumento en la oferta.

Los precios de los bienes sustitutivos en la produccin Son bienes sustitutivos en la produccin aquellos que se pueden producir con los mismos factores de manera alternativa. Por ejemplo: en el horno de una panadera se pueden hacer panes o bollos; si aumenta el precio de los bollos los panaderos se vern estimulados a producirlos en mayor cantidad empleando para ello el tiempo del horno que antes dedicaban al pan. Por tanto, la cantidad de pan que ofrecern disminuye y esto har que la curva de oferta del pan se desplace hacia la izquierda. Es importante resaltar que se ofrece menos pan, no porque haya variado el precio del pan sino porque ha variado el precio de un sustitutivo en produccin. El precio de los bienes complementarios en la produccin o bienes conjuntos Bienes complementarios en la produccin son aquellos que se producen a la vez, como resultado del mismo proceso de produccin Por ejemplo, en la produccin de tornillos se obtiene simultneamente la viruta que se genera en el proceso. Cuantos ms tornillos se fabrican, mayor cantidad de viruta se genera y por lo tanto, un aumento en el precio de los tornillos origina un aumento en la produccin de los mismos y esto a su vez origina un desplazamiento de la curva de oferta de viruta hacia la derecha. Otros factores Hay otros factores que tambin desplazan la curva de la oferta. Cabe sealar las condiciones climticas como factor particularmente importante en los productos agrcolas. Por ejemplo, una sequa originar un decremento en la oferta de trigo o una helada reducir la oferta de naranjas, con el consecuente desplazamiento de las curvas de oferta hacia la izquierda.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

341

13.5.2. Desplazamientos de la curva de demanda

La renta de los consumidores. Si la renta de los consumidores aumenta, estos tienden en general a comprar ms de casi todo, incluso si su precio permanece invariable3; por tanto, aumentar la demanda a cada uno de los precios. Esto supone un desplazamiento de la curva de la demanda hacia la derecha. Un bien cuya demanda aumenta al aumentar la renta es llamado un bien normal, pero no todos los bienes se comportan como se ha descrito. Hay algunos bienes en los que la cantidad demandada disminuye al aumentar la renta ya que, tras el aumento en la renta, las familias pueden permitirse cambiar su consumo por otros bienes sustitutivos de calidad superior. A estos bienes se les llama bienes inferiores. Un aumento de la renta produce un desplazamiento de la demanda hacia la izquierda (se comprar menos cantidad a cada precio). Por ejemplo el pescado congelado: al aumentar la renta el consumidor deja de comprar este tipo de pescado y lo sustituye por pescado fresco; por lo tanto, la cantidad demandada de pescado congelado disminuye. Dentro de los bienes normales se pueden distinguir entre bienes de primera necesidad y bienes de lujo. Un bien es de primera necesidad cuando al aumentar la renta la demanda aumenta en menor proporcin. Por ejemplo, la leche: si la renta aumenta al doble no compraremos normalmente el doble de leche. Un bien es de lujo cuando al aumentar la renta la demanda aumenta en mayor proporcin, por ejemplo, los viajes de lujo. Los precios de los bienes afines o bienes relacionados Podemos tener bienes sustitutivos o complementarios en consumo; la cantidad demandada de un bien depende de los precios de los bienes sustitutivos o complementarios del mismo. Bienes sustitutivos en consumo son aquellos que satisfacen deseos o necesidades similares. La subida del precio de uno de ellos eleva la demanda del otro. As, por ejemplo, si sube el precio del petrleo, aumenta la cantidad demandada de otras fuentes de energa. Bienes complementarios, desde el punto de vista del consumo, son los que se emplean conjuntamente. La subida del precio de uno de ellos reduce la cantidad demandada del otro.
3

Por supuesto, siempre que baje el precio aumentar la cantidad demanda del bien o servicio que estemos analizando; sin embargo, en estos momentos no estamos analizando el efecto de una variacin del precio sino de otro de los factores que influyen en la demanda.

342

DIRIGE!

As por ejemplo, para emplear gemelos, las camisas debern tener un tipo de puo determinado; si sube el precio de los gemelos, la cantidad demandada de camisas con este tipo de puo disminuir.

Los gustos de los consumidores Los gustos de los consumidores varan y pueden hacer que la curva se desplace tanto a la derecha como a la izquierda. Si se ponen de moda los productos light, aumenta la preferencia de los consumidores por este tipo de artculos y como consecuencia se demandar ms cantidad a cada precio. Esto se traduce en un desplazamiento hacia la derecha de la curva de demanda. Esta variacin es importante sobre todo en los productos de moda como por ejemplo los videojuegos y puede ser producto del paso del tiempo o de campaas publicitarios orientadas a lograr ese objetivo. Las dimensiones del mercado o poblacin Un aumento en las dimensiones del mercado produce una mayor cantidad de productos demandados para cada precio y, por tanto, un desplazamiento de la curva de demanda hacia la derecha. Otros factores Existen muchos factores que afectan a la demanda de ciertos bienes. Por ejemplo: el tiempo influir en la demanda de paraguas, equipos de sky etc.

13.6. INCIDENCIA DE LOS DESPLAZAMIENTOS SOBRE EL PRECIO Y LA CANTIDAD DE EQUILIBRIO

Cuando vara algn factor distinto del precio, de los que influyen en la oferta o la demanda, la situacin de equilibrio inicial o de partida del mercado del bien o el servicio que estamos analizando se ve alterada y, por tanto, el precio y la cantidad de equilibrio variarn. Es importante distinguir un desplazamiento de la curva y un desplazamiento a lo largo de la curva: cuando vara un factor de los que afectan a la demanda que no sea el precio del propio bien, el resultado es un desplazamiento de la curva de demanda. Sin embargo, los efectos de la variacin del precio del propio bien son desplazamientos a lo largo de la curva de demanda, es un movimiento sobre la propia curva.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

343

Precio

D0 D2

D1

O0 Precio E1 E0 E2 F P0 D0

O2 O0 O 1

P0

H E2 Cantidad

E0 E1

Q0

Q0

Cantidad

Figura 13.8. Desplazamiento en el punto de equilibrio.

13.6.1. Efecto de los desplazamientos de la curva de demanda

Desplazamiento hacia la derecha Supongamos que se pone de moda un determinado tejido. Esto origina un desplazamiento de la curva de demanda hacia la derecha. La curva de oferta sigue siendo la misma. La consecuencia es la escasez, hay ms demanda que oferta. Los productores suben el precio a lo largo de la curva de oferta y eso provoca un retraimiento de la demanda a lo largo de la curva D1. As se alcanza un nuevo punto de equilibrio E1. La cantidad consumida y el precio aumentan. El equilibrio amortigua el exceso de demanda y al final no se compra tanto como se demandaba (E0<E1<F). El desarrollo cronolgico y grfico de estos cambios es el siguiente: 1. Desplazamiento de la curva de demanda. 2. Escasez. 3. Incremento de oferta y disminucin de demanda a la vez que incremento de precio. 4. Equilibrio. Hay dos efectos por separado: un desplazamiento de la curva de demanda, que no depende del precio del propio bien y, un movimiento a lo largo de la curva de demanda, que s depende del precio del bien, porque haba escasez. Desplazamiento hacia la izquierda Supongamos que se produce un envejecimiento progresivo de la poblacin. Esto conducira a una disminucin en el mercado y como consecuencia una disminucin de la demanda para cualquier precio. La curva de oferta no cambia.

344

DIRIGE!

El resultado es que hay excedente y a partir de ah se tiende al equilibrio: bajan los precios y aumenta la demanda a medida que baja el precio. El nuevo punto de equilibrio supone que cuando disminuye la poblacin se consume menos y a menor precio. Tambin en este caso hay un efecto amortiguador: se consume ms que que H (disminuye la cantidad vendida pero menos de lo que pareca al principio).

13.6.2. Efecto de los desplazamientos de la curva de oferta

Si, por ejemplo, disminuye el precio de los fertilizantes, la curva de oferta del mercado se desplaza hacia la derecha y, como consecuencia, el precio de los productos agrcolas disminuir y por otro lado aumentar la cantidad intercambiada en el nuevo punto de equilibrio. Si se produce una sequa, el resultado es que la curva de oferta del mercado se desplaza en este caso hacia la izquierda y, como consecuencia, el precio de los productos agrcolas aumentar y por otro lado disminuir la cantidad intercambiada en el nuevo punto de equilibrio. Es muy negativo.

CONCEPTOS PARA RECORDAR En las economas capitalistas, las grandes decisiones de precios y asignacin de recursos se toman en los mercados. La oferta describe el comportamiento de los productores. La funcin de oferta describe la relacin que existe entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio, mantenindose constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad. Los factores que influyen en la cantidad ofrecida son el precio del bien, el objetivo de la empresa, el precio de los factores de produccin, el precio de bienes complementarios o sustitutivos y la tecnologa. La demanda describe el comportamiento de los consumidores. La funcin de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio del bien, mantenindose constantes el resto de los factores que pueden influir en dicha cantidad. Los factores que influyen en la cantidad demandada son el precio del bien, la capacidad de compra del mercado, el tamao del mismo, los gustos de los consumidores, las expectativas futuras, la influencia de niveles de consumo anteriores y la influencia de los precios de otros bienes.

MERCADO: DEMANDA Y OFERTA

345

En el mercado se forma el precio con el mutuo acuerdo entre los que ofertan y los que demandan. A un precio superior al de equilibrio hay un exceso de oferta y presin a la baja sobre el precio. A un precio inferior al de equilibrio hay un exceso de demanda y presin al alza sobre el precio. Cuando vara algn factor, distinto del precio, de los que influyen en la oferta o la demanda la situacin del mercado se ve alterada y como consecuencia varan tanto el precio como la cantidad de equilibrio.

14
Elasticidades y ajuste de mercado
La elasticidad da una idea de la sensibilidad de la cantidad demandada u ofrecida ante una variacin de precio.

Sabemos que la cantidad demandada y la cantidad ofrecida se ven alteradas cuando cambia precio pero, a menudo, no es suficiente conocer slo este dato; puede ser importante saber en cunto aumenta o disminuye; para medir esto se emplea el concepto de elasticidad.

14.1. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA DEMANDA 14.1.1 Definicin

La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad demandada de un bien o un servicio ante una variacin en el precio del mismo, considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes. Para medir la sensibilidad de una manera homognea para todas las curvas de demanda se divide la variacin porcentual de la cantidad demandada (Q) entre la variacin porcentual del precio (P). Se obtiene as un parmetro adimensional que sirve para relacionar todas las curvas de demanda. Q Q d = P P Como P y Q tienen sentidos contrarios el cociente de incrementos dar un valor negativo; este valor se multiplica por 1 para trabajar con valores positivos, puesto que dos elasticidades se comparan por sus valores absolutos.

348

DIRIGE!

Los economistas definen la elasticidad-precio de la demanda como la variacin porcentual de la cantidad demandada del bien producida por una variacin de su precio en un 1%, mantenindose constantes el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada. Aunque la curva de demanda tenga pendiente constante la elasticidad no es constante sino que es mayor cuanto mayor es el precio. Cuando los precios son altos la respuesta de la demanda es ms acusada en forma porcentual que cuando los precios son bajos.

14.1.2 Valores posibles de la elasticidad-precio de la demanda

a) La demanda es elstica si el valor numrico de la elasticidad es mayor que la unidad (valor absoluto), esto es, una variacin porcentual en el precio origina una variacin porcentual de mayor grado en la cantidad demandada. Q Q Q P d = > P > 1 Q P P
Precio 6 A

4,5

B D0

20

34

Cantidad millones

Supongamos que el mercado de los DVD, cuando el precio es de 6 la cantidad demandada es de 20 millones de unidades, en tanto que si el precio baja a 4,5 la cantidad demandada ascender a 34 millones de unidades. Una reduccin del 25% en el precio ha originado un incremento del 70% en la cantidad demandada.

Figura 14.1. Demanda elstica.

b) La demanda es inelstica o rgida si el valor numrico de la elasticidad es menor que la unidad (valor absoluto), esto es, una variacin porcentual en el precio origina una variacin porcentual de menor grado en la cantidad demandada. Q Q Q P d = < P < 1 Q P P

ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO

349

Precio 2,5 A

1,8

D0 20 22 Cantidad

Supongamos que el mercado del tabaco, cuando el precio es de 2,5 la cajetilla, la cantidad demandada son 20 millones de cajetillas, en tanto que si el precio baja a 1,8 , la cantidad demandada sera de 22 millones de cajetillas. Una reduccin del 28% en el precio ha originado un incremento del 10% en la cantidad demanda.

Figura 14.2. Demanda inelstica

c) La demanda tiene elasticidad unitaria si una variacin porcentual del precio produce una variacin porcentual de la cantidad demandada igual a aquella. Q Q Q P d = = P = 1 Q P P d) La demanda es perfectamente elstica o de elasticidad infinita si los compradores no estn dispuestos a pagar ms de un determinado precio cualquiera que sea la cantidad del bien. La variacin de la cantidad demandada es infinita. Se ha pasado de no demandar nada a demandarlo todo. Para precios mayores la demanda esperada es nula. =
Precio

P0 P1 D0

Este caso es muy interesante ya que es lo que les ocurre a las pequeas empresas que trabajan en el entorno empresarial de empresas grandes. Cualquiera que sea la cantidad que produzca no influye sobre el precio de mercado; no puede vender a precios superiores porque el mercado no lo admitira.

Cantidad

Figura 14.3. Demanda perfectamente elstica.

e) La demanda es perfectamente inelstica o de elasticidad cero cuando la demanda no muestra ninguna respuesta en la cantidad demandada a las variaciones de precio. Se demanda una cantidad determinada a cualquier precio. = 0

350

DIRIGE!

Precio D0

Q0

Q1

Cantidad

Figura 14.4. Demanda perfectamente inelstica.

14.1.3. Elasticidad de la demanda e ingreso total

Al empresario le interesa conocer en qu medida vara la cantidad demandada al variar el precio y si el cambio de precios elevar o disminuir el ingreso total. El gasto total de los consumidores de un determinado bien es el ingreso de los vendedores. Este ingreso resulta de multiplicar el nmero de unidades vendidas por el precio al que se venden dichas unidades. Analicemos qu ocurre en el mercado de los DVD y en el mercado del tabaco a los que hemos hecho referencia anteriormente.
Precio 6 A

4,5

B D0

El ingreso total en la posicin A ser de 120 millones de . Al bajar el precio hemos conseguido aumentar el nmero de unidades vendidas; el ingreso total, en la nueva posicin B, resulta ser de 153 millones de . Se ha producido un aumento en dicho ingreso.

20

34

Cantidad en millones Precio 2,5 A

El ingreso total en la posicin A ser de 120 millones de . En esta ocasin, al bajar el precio, de nuevo se consigue un aumento en el nmero total de unidades vendidas; sin embargo, el ingreso total en la nueva posicin B resulta ser 39,6 millones de . Se ha producido una disminucin en dicho ingreso total.

1,8

D0 20 22 Cantidad

ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO

351

La disminucin del precio, en el caso del tabaco, no ha aumentado el ingreso total aunque haya aumentado la cantidad vendida. La diferencia entre los dos ejemplos anteriores radica en el valor de la elasticidad-precio de la demanda. Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un bien podremos ver en qu sentido variar el ingreso cuando lo hace el precio. Una reduccin en el precio incrementar el ingreso total siempre y cuando la demanda sea elstica. Cuando la demanda sea inelstica, para aumentar el ingreso total habr que aumentar el precio. Si la demanda tiene elasticidad 1, la cantidad y el precio varan en el mismo porcentaje y por tanto el ingreso total no variar aunque se modifique el precio.

14.1.4. Factores que influyen en la elasticidad

Hay varios factores que influyen en que la demanda de un producto sea ms o menos elstica, entre ellos podemos destacar: 1) La sustituibilidad: los artculos que tienen buenos sustitutivos generalmente tienen una demanda ms elstica; es decir, la cantidad demandada es muy sensible a variaciones de precio. Por ejemplo, si sube el precio de una marca concreta de galletas, la gente comprara otras marcas del mercado y por lo tanto, una marca concreta de galletas tiene una demanda muy elstica con respecto al precio. 2) Los artculos de primera necesidad frente a los de lujo: las cosas esenciales generalmente tienen demanda inelstica, sin embargo, los artculos de lujo tienen una demanda ms elsticas. Por ejemplo, por mucho que suba el precio del agua, seguiremos pagando por ella; sin embargo, renunciaremos fcilmente a un Vega Sicilia. 3) El porcentaje de la renta: los artculos que requieren una gran parte de nuestro presupuesto tienen normalmente una demanda ms elstica que los menos caros. Por ejemplo, la demanda de casas ser ms elstica que la de palillos de dientes. El que compra una casa intentar como sea conseguir una reduccin de un 1% y apenas se dar cuenta de la reduccin en un 20% en el precio de los palillos.

352

DIRIGE!

14.1.5 Otras elasticidades de la demanda

Elasticidad de la renta Se define como la variacin porcentual que experimenta la cantidad demandada ante variaciones porcentuales de la renta. En principio la relacin es directa, menos en el caso de los bienes inferiores. Elasticidad de la renta positiva: cuando al aumentar la renta, aumenta la cantidad demandada. Afecta a los bienes normales que pueden ser de dos tipos: * Bienes de primera necesidad: elasticidad entre 0 y 1. Q/Q < Y/Y. Al aumentar la renta, la cantidad demandada aumenta proporcionalmente menos que lo que ha aumentado la renta. * Bienes de lujo: elasticidad mayor que 1. Q/Q > Y/Y. Al aumentar la renta, se incrementa la cantidad demandada de ese bien en una proporcin mayor que lo que ha aumentado la renta. Elasticidad de la renta negativa: cuando la renta y la cantidad demandada varan en sentido opuesto. Un aumento de la renta implica una disminucin de la cantidad demandada (por ejemplo: pescado congelado vs. pescado fresco. A este grupo pertenecen los bienes inferiores, que no es lo mismo que bienes de primera necesidad). Si en un pas aumenta la renta un 2,5% de R1 a R2, las empresas de bienes de lujo (B1) aumentan en mayor proporcin (6%), las de bienes necesarios (B2) aumentan con la renta (0,5%) y las de bienes inferiores (B3) disminuyen (-2,5%).
R2 R1 B1 B2 B3 B1 B2 B3

Elasticidad-precio cruzada de la demanda: Variacin porcentual que experimenta la cantidad demandada de un bien ante variaciones en el precio de otro bien que sea complementario o sustitutivo del primero. Cuando los bienes son sustitutivos es mayor que cero y cuando son complementarios es menor que cero.

ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO

353

14.2. ELASTICIDAD-PRECIO DE LA OFERTA 14.2.1 Definicin

Al igual que la elasticidad-precio de la demanda describe la sensibilidad de los compradores ante un cambio en el precio, permaneciendo constantes el resto de los factores que influyen, la elasticidad-precio de la oferta describe la sensibilidad de los vendedores. La elasticidad de la oferta mide la respuesta de la cantidad ofrecida ante cambios en cualquiera de los factores que influyen en ella. La elasticidad-precio de la oferta se define como la variacin porcentual que experimenta la cantidad ofrecida de un bien entre la variacin porcentual en el precio que la origina. Q Q o = P P As como en la curva de demanda haba un punto de elasticidad unitaria, aqu no tiene sentido porque conforme aumenta la cantidad aumenta el gasto; no hay un punto de elasticidad 1 que discrimine nada.

14.2.2 Valores posibles de la elasticidad

a) Elasticidad nula: la cantidad ofrecida no vara ante cambios en el precio; la oferta es completamente inelstica. Por ejemplo: solo hay unas Meninas de Velzquez aunque aumente el precio. b) Elasticidad infinita: los oferentes estn dispuestos a vender toda la cantidad que se les demanda a un precio determinado y no se ofrecer nada a cualquier otro precio. La oferta es completamente elstica. c) Curva de oferta elstica: >1. d) Curva de oferta inelstica: <1.

14.2.3 Factores que influyen en la elasticidad

1) El tiempo: cuando el precio de un bien aumenta los productores pueden querer vender ms pero para conseguirlo deben aumentar su capacidad de produccin. Esto requerir un tiempo. Por tanto la cantidad y, en consecuencia, la elasticidad puede ser mayor a medida que pasa el tiempo.

354

DIRIGE!

2) La produccin sustitutiva y complementaria: si el producto tiene un sustitutivo cercano en la produccin, es decir, si rpidamente se puede empezar a fabricar otra cosa la elasticidad de la oferta ser elevada. Por ejemplo, si el agricultor cultiva centeno y el precio del centeno baja, el agricultor podr producir otro cereal y ser capaz de reducir rpidamente la cantidad de centeno. Por tanto la oferta de centeno ser elstica. Supongamos el caso de dos bienes complementarios en produccin: tornillos y viruta. Si sube el precio del tornillo se obtendr mayor cantidad de viruta, pero el negocio est en la fabricacin y venta de tornillos y por lo tanto, la decisin de aumentar la produccin se ve influenciada por el precio de los tornillos y no por el de la viruta; por consiguiente, la oferta de viruta es ms inelstica.

14.3. LA DEMANDA Y LA OFERTA A CORTO PLAZO Y A LARGO PLAZO 14.3.1 Ajuste de la demanda a corto y largo plazo ante un desplazamiento de la oferta
La adecuacin de la demanda ante variaciones de precios es mejor a largo plazo que a corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo s). Como consecuencia, la elasticidad es ms alta a largo plazo que a corto plazo. La curva de demanda a corto plazo es instantnea. Muestra la respuesta del consumidor cuando no se ha adaptado totalmente a las variaciones de los precios de equilibrio. Una variacin del precio de equilibrio conduce, a largo plazo, a una variacin de la curva de demanda. La curva de demanda a largo plazo muestra cmo depende la cantidad demandada del precio cuando los compradores han podido adaptarse totalmente a las variaciones del precio de equilibrio. Anlisis grfico.
1 2 0 DemandaLP DemandaCP Q2 Q1 Q0 Cantidad Oferta1 Oferta0

P1 P2 P0

En 1972 la OPEP era prcticamente la nica productora de petrleo y no haba otra forma de energa. Por lo tanto su demanda era inelstica. Subieron los precios y el consumo prcticamente se mantuvo. Sin embargo, en 1979 intentaron hacer lo mismo pero los consumidores ya haban reaccionado a la subida de del 73 y la nueva subida de precios no tuvo el mismo efecto. Al haber ms sustitutivos la curva del demandante era ms elastica.

Figura 14.5. Ajuste de la demanda por desplazamiento de la oferta.

ELASTICIDAD Y AJUSTE DE MERCADO

355

14.3.2 Ajuste de la oferta a corto y largo plazo ante un desplazamiento de la demanda

La adecuacin de la oferta ante variaciones de precios es mejor a largo plazo que corto plazo (a corto plazo no se puede ajustar pero a largo plazo s). Como consecuencia, la elasticidad es ms alta a largo plazo que a corto plazo. La curva de oferta a corto plazo es la que se da cuando los vendedores no se han adaptado totalmente a las variaciones de precio. La curva de oferta a largo plazo muestra cmo depende la cantidad ofrecida del precio cuando las empresas han tenido suficiente tiempo para adaptarse totalmente a sus variaciones. Anlisis grfico.
OfertaCP

P1 P2 P0

1 2

OfertaLP Demanda1

0 Demanda0 Q0 Q1 Q2

La enorme subida del precio del petrleo provoc inmediatamente una subida significativa de los precios de otras fuentes de energa como el carbn. El precio del carbn, tras esta subida, descendi lentamente mientras la produccin segua aumentando.

Cantidad

Figura 14.6. Ajuste de la oferta por desplazamiento de la demanda.

CONCEPTOS PARA RECORDAR La elasticidad-precio de la demanda mide lo sensible que es la cantidad demandada de un bien o un servicio ante una variacin en el precio del mismo (considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes). Conociendo la elasticidad-precio de la demanda de un bien podremos ver en qu sentido variar el ingreso cuando lo haga el precio: una reduccin en el precio incrementar el ingreso total siempre y cuando la demanda sea elstica; cuando la demanda sea inelstica, para aumentar el ingreso total habr que aumentar el precio.

356

DIRIGE!

La elasticidad de la renta mide la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien o servicio ante una variacin en la renta (considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes). La elasticidad-precio cruzada de la demanda mide la sensibilidad de la cantidad demandada de un bien o servicio ante una variacin en el precio de otro bien o servicio que sea complementario o sustitutivo del primero (considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad demandada permanecen constantes). La elasticidad-precio de la oferta mide la sensibilidad de la cantidad ofrecida de un bien o servicio ante una variacin en el precio del mismo (considerando que el resto de los factores que afectan a la cantidad ofrecida permanecen constantes).

15
Produccin. Retribucin de factores productivos
El precio de los factores productivos se determina en mercados donde interactan oferta y demanda; en estos mercados es la empresa la que demanda y las economas domsticas las que ofrecen.

En el sistema de economa de mercado las empresas privadas realizan la mayor parte de la produccin. La empresa combina los factores de produccin (trabajo, capital y recursos naturales) para producir bienes y servicios que posteriormente se vendern en el mercado.

15.1. INTRODUCCIN
Las empresas tienen como objetivo principal la obtencin de mximo beneficio en el desarrollo de su actividad. Este beneficio es la diferencia entre los ingresos y los costes.

15.1.1. El corto y el largo plazo

El corto plazo es un perodo de tiempo en el que los factores fijos que se emplean en la produccin de un bien o servicio no pueden variar. (Los factores variables s se pueden ajustar en el corto plazo). Por ejemplo la maquinaria, los edificios, etc. no pueden incrementarse en el corto plazo ante nuestro deseo de un aumento de produccin. El largo plazo permite a las empresas la alteracin de cualquier factor que interviene en la produccin. Si aumenta en el mercado la demanda de monopatines, la empresa puede decidir ampliar la produccin de ese bien. A corto plazo, si los empleados dedican ms tiempo por medio de horas extras, podr conseguir ese aumento; a largo

358

DIRIGE!

plazo estar en condiciones de ampliar sus instalaciones, comprar ms maquinaria, etc.

15.1.2. Costes variables y fijos. Costes totales. Costes medios

Como ya se ha comentado en el captulo 7, en las empresas, algunos costes tienden a aumentar o disminuir en proporcin con los cambios en los niveles de actividad. Estos costes son los costes variables que varan con el nivel de produccin y de ventas. Los costes variables dependen, por tanto, de la cantidad empleada de factores variables. Los costes fijos son aquellos que tienden a variar con el tiempo ms que con los niveles de actividad. Los costes totales son la suma de los costes variables ms los costes fijos. Los costes medios son los costes por unidad de produccin. El coste total medio es el coste total dividido entre el nmero de unidades producidas; el coste variable medio es el coste variable total entre el nmero de unidades producidas; el coste fijo medio es el coste fijo total entre el nmero de unidades producidas.

15.1.3. Producto marginal

Se denomina producto marginal al aumento en el producto total debido al aumento de una unidad de trabajo. Considrese en el siguiente ejemplo el factor trabajo y una serie de producciones que se realizan con distintas unidades de trabajo.
Unidades de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 Producto total 100 210 330 430 510 550 570 Producto marginal 100 110 120 100 80 40 20

Inicialmente el producto marginal aumenta. El segundo y tercer trabajador aaden ms a la produccin que el primero. Esto es muy posible. Por ejemplo, en una obra, si slo trabaja una persona, sta tendr que amasar la arena y el cemento, coger los ladrillos y hacer el tabique. Si trabajan dos personas y una de ellas pre-

PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES PRODUCTIVOS

359

para la masa mientras la otra coloca ladrillos, la divisin del trabajo y la especializacin hacen que aumente la produccin. Sin embargo, con el tiempo el producto marginal disminuye. Esto se conoce como la ley de los rendimientos decrecientes o ley de la productividad marginal decreciente. Recordmos lo que se vio en el Captulo 12: por esta ley, si se mantienen constantes la tecnologa y las cantidades de todos los dems factores, segn se utilicen incrementos iguales del factor variable, se llegar con el tiempo a un punto donde los incrementos de la produccin disminuyen. En el ejemplo, con el cuarto trabajador empieza el declive del producto marginal. Esta ley tambin es razonable. En el ejemplo de la obra que se ha expuesto anteriormente, llegar el momento, si aumentamos el nmero de trabajadores, en que alguno no tendr utensilios, surgirn problemas de logstica, etc. Por tanto, los ltimos aadirn menos a la productividad que los trabajadores anteriores.

15.1.4. Coste total y coste marginal

Se denomina coste marginal al aumento en el coste total cuando se produce una nueva unidad. En el cuadro siguiente se exponen los costes a corto plazo de una empresa hipottica que fabrica monopatines.

Cantidad Producida 0 1 2 3 4 5

Coste fijo 15 15 15 15 15 15

Coste variable 0 14 24 36 50 67

Coste total 15 29 39 51 65 82

Coste marginal 14 10 12 14 17

Como se ve, el coste total aumenta ininterrumpidamente mientras que el coste marginal al principio disminuye para aumentar posteriormente en el nivel 3 de produccin. Para niveles pequeos de produccin cada trabajador adicional eleva la produccin ms que el anterior y por tanto, el coste marginal disminuye cuando se incrementa la produccin. A partir de un determinado nivel de produccin disminuye el producto marginal del trabajo y por tanto, el coste marginal se incrementa.

360

DIRIGE!

15.2. MERCADO DE LOS FACTORES DE PRODUCCIN

Para poder llevar a cabo sus procesos productivos, las empresas necesitan los factores de produccin (tierra, trabajo y capital) que obtienen de las economas domsticas. Este intercambio se lleva a cabo en los mercados de los factores de produccin. La familia acta como oferta y la empresa acta como demanda. La empresa obtiene los factores de produccin que necesita para la fabricacin de bienes y servicios; las economas domsticas reciben una contraprestacin monetaria a cambio de los factores de produccin; emplearn este dinero para adquirir esos mismos bienes y servicios en los mercados analizados en el captulo anterior. De la misma manera en que se determina el precio en los mercados de bienes y servicios, en los mercados de factores de produccin se determinar el precio de la tierra (la renta), el precio de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo de inters). Es importante tener presente que la empresa acta buscando el mximo beneficio o el mnimo coste total1.

15.2.1. Mano de obra y salarios

En el mercado del factor de produccin mano de obra se determina el precio de la misma y recibe el nombre de salario. El salario se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las economas domsticas, concretamente los trabajadores, a cambio de sus servicios por cuenta ajena. Factores determinantes de la demanda de trabajo Las empresas son los agentes que en este mercado actan como demanda. Buscan maximizar sus beneficios y por consiguiente tratan de que los ingresos sean siempre superiores a los costes. Teniendo esto en cuenta, contratarn a trabajadores siempre y cuando el coste de los mismos sea inferior al valor de lo que producen. La demanda de trabajadores por parte de las empresas depende de: El nivel de salarios. Cuando ms alto sea el salario, ms cara le resulta a la empresa la contratacin del trabajador. Como consecuencia, la cantidad de trabajadores que est dispuesta a contratar en esas condiciones disminuye.
1 Coste total = coste materias primas + coste valor aadido + costes comerciales + costes estructura. Se entiende por valor aadido el valor que se aade al coste de la materia prima en el proceso de fabricacin en que sta se transforma en producto acabado y preparado para el consumo.

PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES PRODUCTIVOS

361

La productividad del trabajo. A mayor productividad, aun con el salario ms alto, un trabajador puede ser ms barato para la empresa ya que el coste por unidad de producto disminuye. Los precios de los bienes y servicios productivos. A mayor precio de los bienes y servicios, la empresa se ve incentivada a aumentar su produccin y para ello precisa tambin aumentar la contratacin de mano de obra. Factores que condicionan la oferta de trabajo. Las economas domsticas y los trabajadores son los agentes que en este mercado actan como oferta. Buscan que el ingreso que perciben a cambio de su trabajo sea mximo y por lo tanto, cuanto ms alto sea el salario en un puesto concreto, mayor ser el nmero de personas dispuestas a ocuparlo. La oferta de trabajo de un pas est condicionada por el tamao de la poblacin total y la proporcin en edad de trabajar. De ah que se hable del tamao de la poblacin activa o tasa de actividad, que es el porcentaje sobre la poblacin total de las personas que, en edad de trabajar, estn empleadas o buscan empleo.

15.2.2. Tierra y renta

En el mercado del factor de produccin tierra se determina el precio de la misma y recibe el nombre de renta. La renta se puede definir como la cantidad de dinero que ingresan las economas domsticas, a cambio del prstamo o la venta de la tierra. La tierra es un factor productivo cuya cantidad disponible se puede considerar aproximadamente constante; visto as, el precio viene determinado exclusivamente por la demanda. Sin embargo, este anlisis no resulta excesivamente interesante.
Renta de la tierra

Oferta de tierra

Demanda de tierra

Cantidad de tierra

Figura 15.1. Oferta de tierra.

362

DIRIGE!

Es ms interesante considerar la oferta de tierra para un uso concreto porque entonces ya no podemos decir que sea una cantidad fija. As la oferta de tierra dedicada a la construccin de carreteras se puede ampliar reduciendo la destinada a produccin agrcola. Si un agricultor tiene ms beneficio dejando que una carretera pase por su huerta, renunciar a los cultivos y ceder esa tierra para hacerla. Cuanto ms alto sea el beneficio mayor ser la cantidad de tierra que renunciar.

15.2.3. Capital y tipo de inters

En el mercado del factor de produccin capital, se determina el precio del mismo y recibe el nombre de inters. La persona que tiene dinero en efectivo tiene dos posibilidades: gastarlo o prestarlo; si lo presta est renunciando a la posibilidad de consumir con ese dinero durante el tiempo que lo preste. Por esto, la persona prestamista exige algo a cambio (inters). Mediante esta operacin podr cambiar los bienes actuales por una mayor cantidad de bienes futuros. El tipo de inters representa el valor suplementario entre los bienes actuales y futuros. El inters se determina mediante un porcentaje que puede variar en funcin de: El riesgo de la operacin. Garanta del solicitante del prstamo. Periodo del prstamo. Demanda y oferta de capital El tipo de inters se determina por la oferta y demanda de los prstamos. Quines pueden pedir prstamos?: las empresas para comprar mquinas o por falta de tesorera, los Estados cuando ingresan por impuestos menos de lo que gastan, y las familias que desean adquirir bienes cuyo coste supera los ingresos que tienen. Si el tipo de inters disminuye, el consumo y la inversin aumentan; por tanto se solicitarn ms prstamos y la demanda de capital aumentar. En la Figura 15.2 se ve cmo a tipos de inters ms bajos mayor ser la demanda de prstamos, ya que disminuir el coste de las inversiones. La oferta de prstamos depende del deseo de prestar. El ahorro de las familias constituye la principal fuente de prstamos. Existe una relacin directa entre el tipo de inters y el ahorro de tal forma que si los tipos de inters son elevados es ms rentable ahorrar.

PRODUCCIN. RETRIBUCIN DE FACTORES PRODUCTIVOS

363

Tipo de inters (%) D2

Oferta de prstamos

E0 P 0 Demanda de prstamos

Q0

Prstamos

Figura 15.2. Mercado del dinero.

Por lgica, la oferta aumentar cuando suban los tipos de inters ya que aumenta la contraprestacin que se recibe a cambio del dinero prestado.

CONCEPTOS PARA RECORDAR El corto plazo es un periodo de tiempo en el que los factores fijos que se emplean en la produccin de un bien o un servicio no pueden variar. El largo plazo permite a las empresas la alteracin de cualquier factor que interviene en la produccin. Costes variables son los que tienden a aumentar o disminuir, en total, en proporcin con los cambios en los niveles de actividad. Los costes fijos son aquellos que tienden a variar con el tiempo ms que con los niveles de actividad. Los costes totales son la suma de los variables ms los fijos. El producto marginal es el aumento del producto total debido al aumento de una unidad de trabajo. El coste marginal es el aumento del coste total cuando se produce una nueva unidad. En los mercados de los factores de produccin, dejando actuar libremente a la oferta y a la demanda, se determinar el precio de la tierra (la renta), el precio de la mano de obra (salario) y el precio del capital (el tipo de inters).

16
La competencia
Las decisiones de las empresas sobre niveles de produccin estn condicionadas por el tipo de mercado en que operan.

Las empresas operan en los mercados de manera diferente en funcin de las caractersticas de dichos mercados. Vamos a analizar los distintos comportamientos. Para ello, lo primero que haremos ser clasificar los mercados.

16.1. TIPOS DE MERCADOS

El mercado es un mecanismo por el que los compradores y vendedores de un bien determinan conjuntamente el precio y la cantidad que se intercambian. Existen distintas clasificaciones de los mercados. Nos interesa concretamente clasificar el mercado atendiendo a la competencia1 y a los agentes que participan en dicho mercado. Mercado de competencia perfecta Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores y muchos vendedores de forma que ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio. Las caractersticas ideales que tiene son: Gran nmero de oferentes y demandantes, pequeos en relacin con el tamao total del mercado, que actan independientemente. El producto que se intercambia es homogneo y uniforme: no existen ventajas por parte de ninguna empresa de diseo, calidad, ni lugar donde se vende.
1 La competencia en Economa se define como una forma de organizar los mercados que permite determinar los precios y las cantidades de equilibrio. Normalmente se clasifica en perfecta e imperfecta.

366

DIRIGE!

Existe informacin perfecta de todo lo que ocurre en el mercado. Cada comprador y vendedor tiene perfecta informacin sobre los precios y los productos. Existe libertad de entrada y salida de empresas.

Mercado de competencia imperfecta Mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que el productor o productores son lo suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre el precio. Dentro de los mercados de competencia imperfecta cabe destacar tres modelos: El monopolio, en el que existe un solo productor. El oligopolio, en el que existen un nmero reducido de productores. La competencia monopolstica, en la que hay muchos competidores, pero que tienen una influencia sobre el precio porque venden productos diferenciados.

16.2. EMPRESA Y MERCADO PERFECTAMENTE COMPETITIVO

Aunque las condiciones son muy restrictivas, el modelo de competencia perfecta es til porque muchos mercados se aproximan y, las predicciones derivadas de l pueden aplicarse ampliamente. Son, en muchos casos, la mejor aproximacin que tenemos a la realidad. Estos mercados perfectamente competitivos son eficientes, es decir, no despilfarran recursos y trabajan a pleno rendimiento.

16.2.1. La oferta a corto plazo de la empresa

Nivel de produccin ptimo En un mercado de competencia perfecta concurren muchos oferentes y demandantes, motivo por el cual cada uno de ellos (considerado independientemente) no puede influir en el precio de equilibrio; una variacin en la cantidad de oferta o de demanda individual no altera prcticamente la oferta o la demanda global del mercado. En competencia perfecta el precio es un dato del mercado; cada comprador y vendedor acepta el precio, no tiene influencia sobre l.

LA COMPETENCIA

367

Por consiguiente, en el momento de planificar su produccin cada oferente debe actuar como si el precio fuera un dato ms. Y tanto es as, que nicamente producir cuando el precio de mercado le permita obtener unos ingresos que superen o al menos igualen los costes. Ahora bien, por el hecho de ser los ingresos iguales al producto del precio por el nmero de unidades vendidas, podra pensarse que al fabricante le bastara aumentar la produccin para aumentar las ventas y, como consecuencia, los ingresos y los beneficios. Pero esto no es tan sencillo; no debemos olvidar que todo aumento en la produccin, adems de un aumento en los ingresos (siempre que se vendan todas las unidades producidas), supone tambin un aumento en los costes. Por eso en un mercado de competencia perfecta cada oferente aumentar su produccin nicamente en el caso de que el ingreso obtenido por la ltima unidad producida supere, o al menos iguale, al aumento de coste originado por la fabricacin de dicha unidad. Teniendo en cuenta que el ingreso obtenido por la venta de la ltima unidad producida se denomina ingreso marginal y que el aumento de coste originado por la ltima unidad producida se denomina coste marginal, podemos decir que el fabricante aumentar su produccin siempre que el ingreso marginal sea mayor o igual que el coste marginal. Por otra parte, en una empresa donde el precio viene fijado por el mercado, el ingreso marginal es igual al precio de mercado, motivo por el cual podemos decir que un fabricante, en competencia perfecta, producir siempre que el precio de mercado sea mayor o igual al coste marginal. Cualquier empresa perteneciente a un mercado perfecta o imperfectamente competitivo maximiza sus beneficios produciendo hasta que el coste marginal sea igual al ingreso marginal. En el caso de mercado en competencia perfecta una empresa maximiza sus beneficios cuando el coste marginal es igual al ingreso marginal, igual al precio. Esto nos dar la cantidad que producir la empresa para obtener el mximo beneficio2. Lo que hacemos al ir variando los precios y calculando la cantidad es definir la curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincidir con la curva de costes marginales. Produccin o cierre? Acabamos de ver cmo determinar el nivel de produccin (Q*); ahora vamos a ver si hay que producir o cerrar la empresa.
2

Si matemticamente hay dos cantidades que satisfacen que el precio sea igual al coste marginal, nos quedamos con la cantidad mxima.

368

DIRIGE!

Si la empresa permanece cerrada incurre en unos costes fijos (CF). Si la prdida al producir es menor que los costes fijos (que es lo que perdera si no produjese) a la empresa le interesar no cerrar. Si la prdida es mayor que estos costes, ser ms interesante para la empresa dejar de producir. Analizando los costes variables asociados al nivel de produccin y comparndolos con los ingresos que resultan de la venta de esas unidades podremos saber si producir a ese nivel reporta beneficios o gastos. Si P3 Q*4 CV(Q*)5 > 0 Si P Q* CV(Q*) < 0 producir esa cantidad nos da un beneficio producir esa cantidad nos da todava ms prdidas que el hecho de estar cerrado; por tanto sigue cerrado.

Podemos transformar la expresin: P Q* CV(Q*) = P CVMe Podemos comparar, por lo tanto, el precio con el coste variable medio: si el precio es superior al coste variable medio la decisin ser producir; si el precio es inferior al coste variable medio la decisin ser cerrar a corto plazo o no producir. Con lo visto hasta ahora podemos matizar un poco ms lo dicho acerca de la curva de oferta a corto plazo de la empresa, en el sentido de que coincidir con la curva de coste marginal hasta el llamado precio de cierre. El nivel de produccin correspondiente a este precio permite cubrir exclusivamente los costes variables de tal manera que a precios inferiores a la empresa no le interesara producir nada; sencillamente cerrara.
P, CM, CMe CM CTMe CM = coste marginal CTMe = coste total medio CVMe = coste variable medio

Pnivelacin

CVMe

Pcierre

Figura 16.1. Precios de nivelacin y cierre.

3 4

Precio del mercado. Nivel de produccin en el que la empresa maximiza sus beneficios. 5 Total de costes variables asociados al nivel de produccin en el que la empresa maximiza sus beneficios.

LA COMPETENCIA

369

El precio de cierre es el correspondiente al punto de corte entre la curva de coste marginal y la curva de costes variables medios. Entre el precio de cierre y el llamado precio de nivelacin la empresa, adems de los costes variables comienza a cubrir parte de los costes fijos, luego le interesa seguir produciendo. Por encima de ese precio de nivelacin ya obtiene beneficios. Para este precio de nivelacin o de beneficio nulo la empresa no tiene beneficios ni prdidas. Coincide con el mnimo de la curva de coste total medio (Fig. 16.1).

16.2.2. La curva de oferta del mercado a largo plazo

La curva de oferta del mercado se hace agregando las curvas de oferta de cada una de las empresas. Se suman horizontalmente las curvas de oferta de los productores independientes de ese bien. A cada nivel de precios, cada empresa ofrece una determinada cantidad; la cantidad ofrecida total es la suma de todas ellas.

16.2.3. La oferta a largo plazo de una empresa

Todo lo visto hasta ahora es a corto plazo. Cuando se considera un plazo ms largo las condiciones varan. A largo plazo todos los factores pueden ser modificados (todos los costes fijos se convierten en variables). Adems habr que contar con las empresas potenciales en el sector. Hemos visto que a corto plazo la empresa produce hasta el precio de cierre (prdidas igual a costes fijos). A largo plazo le interesar producir slo hasta el punto de beneficio nulo (punto ms bajo de la curva del coste total medio). Si el precio no llega a ese mnimo, desaparece la empresa.

16.3. MONOPOLIO
El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo oferente que tiene plena capacidad para determinar el precio. Este oferente produce un bien que carece de sustitutivo prximo y como consecuencia el monopolista fija el precio o la cantidad, y controla el mercado. Puesto que el oferente puede controlar el precio entrar dentro de la competencia imperfecta. Un ejemplo de monopolio poda ser la compaa elctrica.

370

DIRIGE!

16.3.1. Ingreso marginal y produccin en monopolio. Comparacin monopolio y competencia perfecta

En este tipo de mercado la oferta global es la oferta del monopolista ya que ste es el nico oferente. La cantidad que l ofrezca es todo cuanto recibe el mercado. La demanda global est constituida, al igual que en el mercado de competencia perfecta6, por la suma de todas las demandas individuales. El precio depender bsicamente del monopolista, que tratar de fijar aqul que le suponga mayores beneficios. A tal efecto, puede pensarse que la mejor manera de que los beneficios sean mximos consiste en aumentar los ingresos para lo que, en principio, basta con aumentar el precio de venta. Esto no es tan sencillo, ya que un aumento en el precio puede ocasionar una notable disminucin en la cantidad demandada, de modo que los ingresos (producto del precio por el nmero de unidades vendidas) disminuyan. Tanto para el monopolista como para el competidor perfecto el mximo beneficio estar en el punto en que el ingreso marginal coincide con el costo marginal. Por tanto ser este punto el que elija el monopolista. En competencia perfecta el precio era igual al ingreso marginal. Pero para el monopolista no es igual el precio al ingreso marginal. Para un monopolista, a medida que aumenta la cantidad producida, el precio baja, por tanto para cada nueva unidad bajar el precio para ella y para todas las anteriores; por tanto el ingreso marginal ser menor que el precio. En competencia perfecta esto no ocurra, ya que un aumento en la cantidad producida no originaba una disminucin en el precio. Relacionando lo dicho hasta ahora con el concepto de elasticidad, se puede afirmar que el monopolista siempre elige un nivel de produccin que est situado en el tramo elstico de la curva de demanda. Un aumento de precio en ese tramo le reporta un incremento en los ingresos, es decir, aumenta seguro su beneficio. Deber salir del tramo inelstico a base de reducir la produccin. En consecuencia, cuando una industria se monopoliza, el precio de venta ser mayor que el que el mercado fijara libremente en competencia perfecta y el nivel de produccin inferior. El monopolio tiene un coste social y origina una produccin ineficiente. Debido a estos efectos, los gobiernos tratan de regularlos. As por ejemplo, una ley antimonopolio busca proteger a los consumidores de los precios elevados que puede imponer el monopolista y proteger tambin a las posibles empresas competidoras.
6

Ahora bien, as como en el monopolio la demanda del mercado es la demanda de la empresa, en competencia perfecta la demanda de la empresa es perfectamente elstica al ser el precio un dato que viene dado por el mercado.

LA COMPETENCIA

371

16.3.2. Por qu existen los monopolios?

Recursos esenciales Control de un factor productivo, de una tcnica o el dominio de las fuentes ms importantes de una materia prima. Es decir, control de recursos esenciales. Por ejemplo una empresa que controla la nica mina de diamantes de un pas acta de forma monopolstica.

Poltica gubernamental El Estado o los Ayuntamientos pueden controlar la oferta de determinados servicios y si conceden la exclusiva de su explotacin, ello da origen a algunos monopolios. Esto ocurre cuando una comunidad da a una compaa de autobuses el derecho exclusivo a prestar sus servicios. Otras pueden ser correos, telgrafos, etc.

Monopolio natural Existe un monopolio natural cuando las economas de escala son tan importantes que una sola empresa puede producir el producto total de la industria a un precio ms bajo de lo que podran hacerlo dos o ms empresas.

16.4. OLIGOPOLIO
El oligopolio es un mercado en el que existe un nmero reducido de vendedores frente a una gran cantidad de compradores, de forma que los vendedores pueden ejercer algn tipo de control sobre el precio. Por ejemplo: los automviles. En el caso del monopolio era la empresa la que fijaba el precio. En el caso de la competencia perfecta es el mercado el que fija el precio y la empresa lo tendr que aceptar como dado. En el caso del oligopolio la empresa puede cambiar el precio pero las dems empresas reaccionarn a este cambio. Las empresas dependen unas de otras: cada una no depende tan slo de cmo van a reaccionar los compradores sino tambin de cmo van a reaccionar los competidores; esto hace que las decisiones de produccin en el oligopolio sean ms complejas. Dado que las empresas tratan de determinar sus precios basndose en las estimaciones de sus funciones de demanda y teniendo en cuenta las reacciones de sus rivales, lo normal ser una elevada dosis de incertidumbre. A todas las empresas les interesara que el precio fuera lo ms alto posible y por ello les convendra ponerse de acuerdo sobre el precio y actuar como monopolio

372

DIRIGE!

(cooperar y repartirse el mercado en lugar de competir). Esto en muchos pases est prohibido y se llama colusin7. El tipo ms formal de colusin es el crtel8. Estos acuerdos tienden a ser inestables porque cada miembro del crtel tiene incentivos para bajar los precios y hacer trampa. Esa reduccin del precio individual le procurara un aumento de la cuota de mercado y en consecuencia de los beneficios. Si cada empresa busca el inters individual se generan guerras de precios en las que cada empresa trata de incrementar su participacin en el mercado. Supongamos dos empresas de automviles que se reparten el mercado al 50%, fijan un precio alto y obtienen unos beneficios idnticos. Cada una de ellas sabe que si baja el precio de manera individual alcanzar mayor cuota de mercado y como consecuencia sus beneficios aumentarn. Si cada una busca su inters individual, entrarn en una guerra de precios y como consecuencia, los beneficios de ambas empresas acabarn disminuyendo.

16.5. COMPETENCIA MONOPOLSTICA

Tiene lugar cuando una empresa tiene muchos competidores que sin embargo pueden ejercer una pequea influencia sobre el precio porque venden un producto diferenciado. Tienen rasgos del monopolio y rasgos de la competencia perfecta. Lo que diferencia la competencia monopolstica y la competencia perfecta es la diferenciacin del producto y esta diferenciacin puede que no sea fsica sino por su localizacin. Por ejemplo una gasolinera situada en un lugar ms transitado puede cobrar ms que otra ms apartada, pero si sube demasiado el precio al consumidor le interesar desplazarse hasta la gasolinera ms alejada. La competencia monopolstica es especialmente frecuente en el comercio al por menor y en el resto del sector servicios. Por tanto, se parece a la competencia perfecta en que hay muchos compradores y vendedores, en que la entrada y la salida del mercado son relativamente fciles y en que cada empresa conoce los precios de las dems; sin embargo, en el caso de la competencia monopolstica, el precio no es dado sino que la empresa tiene un cierto margen de decisin por no ser sus productos exactamente iguales, como se consideraba en competencia perfecta.

Hay colusin cuando dos o ms empresas fijan los precios o el volumen de produccin, se dividen el mercado o toman otras decisiones conjuntamente. 8 Un crtel es un acuerdo formal entre empresas para fijar el precio el y el reparto de mercado.

LA COMPETENCIA

373

CONCEPTOS PARA RECORDAR Un mercado es de competencia perfecta cuando existen muchos compradores y muchos vendedores de forma que ninguno ejerce una influencia decisiva sobre el precio. Un mercado de competencia imperfecta es aquel en el que los productores son suficientemente grandes o diferenciados para tener un efecto sobre el precio. Una empresa que compite en un mercado perfectamente competitivo es precio aceptante. Tendr que decidir el nivel de produccin y si produce o cierra. Producir siempre y cuando el precio de mercado sea mayor o igual al coste marginal. Permanecer abierta siempre y cuando la prdida que se puede originar al producir sea menor a los costes fijos. Al ir variando los precios y calculando la cantidad de produccin, se define la curva de oferta de la empresa a corto plazo, que coincide con la curva de costes marginales. Una empresa que sea monopolio elegir un nivel de produccin que est situado en el tramo elstico de la curva de demanda. En un mercado de oligopolio, las empresas obtendr mayores beneficios en la medida en que cooperen y se repartan el mercado en lugar de competir. Sin embargo, los acuerdos suelen ser inestables y con frecuencia se entra en guerras de precios. Una empresa en un mercado de competencia monopolstica puede ejercer una pequea influencia sobre el precio por vender productos diferenciados.

17
Macroeconoma. Objetivos
La Economa debe desarrollar las mejores polticas para alcanzar los siguientes objetivos: empleo, estabilidad de precios, eficiencia y crecimiento, equilibrio en el exterior y distribucin equitativa de la renta.

La Macroeconoma es aquella parte de la Teora econmica que se centra en el comportamiento global del sistema econmico. A travs de un reducido nmero de indicadores (tasa de desempleo, inflacin, producto nacional, etc.) se logra una visin simplificada del funcionamiento de la Economa en su conjunto y, se est en condiciones de decidir la poltica macroeconmica ms adecuada para aplicar en cada caso. As, por ejemplo, el crecimiento de la tasa de desempleo o los tipos de inters que marca el Banco Central Europeo, son aspectos que se analizan para estudiar la evolucin global de la Economa. La Macroeconoma establecer una serie de objetivos y disear unas polticas para la consecucin de estos objetivos. A veces los objetivos son compatibles pero a menudo es necesario elegir entre diferentes objetivos fundamentales. Por ejemplo si aumentamos los salarios aumenta el consumo y por tanto la produccin, pero tambin se eleva la inflacin. Los objetivos son complementarios si el xito de uno ayuda al otro. Por ejemplo, si se disminuye el paro se reduce la pobreza. Los objetivos fundamentales son: produccin, empleo, estabilidad de precios y equilibrio con el exterior.

17.1. PRODUCCIN
Es interesante para un pas y mide su xito econmico ser capaz de suministrar un elevado nivel de produccin de bienes y servicios. Adems es deseable

376

DIRIGE!

que el nivel de produccin crezca, es decir, que aumente la capacidad productiva de la Economa. El crecimiento de la Economa es bueno. Se genera empleo y se vive, por tanto, mejor. Sin embargo es preciso tener en cuenta que cuando se trabaja para producir mquinas no se producen tantos bienes de consumo y esta dificultad debe entrar en la evaluacin del crecimiento, comparndola con la ventaja que supondr cuando las mquinas comiencen a funcionar. Por eso es preciso tener cuidado con las tasas de crecimiento rpido. Tambin se puede daar el medio ambiente si la carrera desenfrenada no se controla. El indicador para este objetivo es el producto nacional bruto y su evolucin.

17.1.1. Producto Nacional

La contabilidad nacional define y relaciona los agregados econmicos y mide su valor. Mediante la serie de cuentas que integran la contabilidad nacional se obtiene un registro de las transacciones realizadas entre los distintos sectores que llevan a cabo la actividad econmica del pas. De los distintos agregados que recoge la contabilidad nacional el ms significativo es el producto o renta nacional. Es un indicador muy interesante a la hora de ver el funcionamiento de la Economa de un pas puesto que mide lo que se produce (la riqueza que se ha generado en un pas durante un ao) y, aunque no da el cuadro completo del bienestar de un pas, si es una medida importante del xito econmico. El producto nacional es el valor monetario1 total de todos los bienes y servicios finales producidos en un ao por una nacin (Economa)2. Se suman los distintos tipo de bienes o servicios pasndolos a su valor en euros.

Por qu bienes y servicios finales? Problema de la contabilizacin mltiple Al definir el Producto Nacional se habla de bienes y servicios finales3 para evitar el problema de la contabilizacin mltiple. Aparentemente, el mtodo ms directo para determinar el valor total de la produccin en una economa durante un periodo de tiempo (producto nacional) sera,
1

Para poder sumar distintos tipos de bienes hay que pasar de cantidades a valor monetario de esas cantidades. 2 Economa sumergida: existe una parte de la produccin que es muy difcil de medir por estar oculta. Normalmente son actividades ilegales o no declaradas para evitar el pago de impuestos. Esta produccin no est incluida en el producto nacional y sin embargo es muy importante en casi todos los pases. 3 Un producto final es un bien o un servicio comprado por el usuario ltimo sin la intencin de revenderlo o transformarlo posteriormente.

MACROECONOMA. OBJETIVOS

377

localizar todas las empresas que han producido algo durante el periodo considerado, calcular el valor monetario y sumar las cifras de todas las empresas. Este mtodo, sin embargo, no puede utilizarse en la forma indicada. Muchos productos pasan por distintas etapas de produccin y los contaramos varias veces. Son productos intermedios4 antes de convertirse en productos finales. Por ejemplo, en la produccin de coches podramos contabilizar el valor del coche y el valor de los neumticos, los faros o los volantes (que fueron comprados por la empresa fabricante de coches a otras empresas) e incluirlos en el precio del coche. Pero estaramos haciendo una doble contabilizacin. En realidad, lo que interesa es medir el valor que han aadido las empresas en sus procesos de produccin5. El valor del producto final es la suma de los valores aadidos en cada una de las etapas y, por eso, este valor final es el nico que hay que tener en cuenta para calcular el producto nacional. Producto Nacional nominal y real El indicador para medir el objetivo de produccin es el Producto Nacional y su evolucin. Si queremos comparar el producto nacional de dos aos diferentes tendremos dos posibles variaciones: la cantidad producida y el precio. Supongamos que un ao se produce exactamente la misma cantidad que el ao anterior pero que los precios han subido al doble. El valor del producto nacional se doblar pero la produccin (que es lo que en ltima instancia queremos medir) no habr aumentado. Se llama Producto Nacional nominal al producto nacional calculado al precio de ese momento, es decir, en euros corrientes. No se ha eliminado el efecto del crecimiento de los precios. Se llama Producto Nacional real al producto nacional calculado en euros constantes, es decir, eliminando el efecto del crecimiento de los precios. Para calcular el producto nacional real se utiliza un ao base y se considera que el ndice de precios6 en ese ao tiene un valor 100. Producto Nacional Real = 100 x ( Producto Nacional Nominal / ndice)
Un producto intermedio es el que se adquiere con la intencin de revenderlo o transformarlo posteriormente; es decir, aquellos bienes que han sufrido alguna transformacin, pero que todava no han alcanzado la fase en que se convierten en bienes finales. 5 El valor aadido es la diferencia entre el valor de la produccin de una empresa y el coste de los productos intermedios comprados a sus proveedores externos. 6 Los ndices de precios son unas medidas ponderadas de los precios de cada periodo en los que cada bien o servicio se valora de acuerdo con su peso o importancia en el producto total. Estos ndices se utilizan para deflactar esto es, para eliminar el efecto de la variacin de los precios en los valores corrientes de las macromagnitudes o, en otras palabras, para pasar de magnitudes corrientes a magnitudes reales.
4

378

DIRIGE!

Producto Nacional y Producto Interior En el producto interior se valora toda la produccin de bienes y servicios finales realizada en el interior del pas. En el producto nacional se incluye nicamente la produccin llevada a cabo por las personas fsicas o jurdicas que gozan de la condicin de residentes en el pas. Para ello, al producto interior se le restan las rentas obtenidas por los residentes extranjeros en el pas y se le suman las rentas que los residentes del pas obtienen en el extranjero. PIB = PNB + RRE RRN RRE : renta de residentes extranjeros en Espaa RRN : rentas de espaoles en el extranjero. Por ejemplo la renta de un trabajador espaol que trabaja en Japn forma parte del PNB de Espaa sin embargo no forma parte del PIB espaol porque no se produce en el pas. Sin embargo los beneficios de Honda obtenidos por su produccin en Espaa forman parte del PNB de Japn pero tambin del PIB espaol.

17.1.2. Relacin entre magnitudes

Ayudas al exterior SECTOR PBLICO Impuestos indirectos Impuestos empresa Pagos transferencias

Ayudas del exterior

Gasto Pblico

Impuestos directos

PNB

PNN

RN

RP

RPD

Depreciacin Inversin

Ahorro empresa

AHORRO

Ex

po

r ta

ci

Consumo privado

n-I

mp

Consumo particular

or t

ac

in

Mercado exterior

MACROECONOMA. OBJETIVOS

379

Producto Nacional (PN) El Producto Nacional Bruto (PNB) est integrado por los siguientes componentes: consumo privado (C), consumo pblico (G), Inversin (I), exportaciones netas (XN = exportacin menos importacin). El consumo privado es el mayor componente del producto nacional y se divide en tres trminos principales: bienes duraderos, perecederos y servicios. El consumo pblico: servicios que ofrece el Estado a la sociedad. Inversin privada: inversin de las empresas en planta y equipo, construccin de viviendas y variacin de existencias. Cada ao las instalaciones y el equipo existentes en las empresas se deteriora por el uso y la obsolescencia, a esto se le llama depreciacin. La depreciacin afecta al componente inversin del producto nacional: Inversin privada bruta (Ib) es igual a los gastos en nueva planta, equipo, vivienda y las variaciones en los inventarios de existencias. Inversin privada neta (In) es la inversin privada bruta menos la depreciacin. Exportacin neta: exportacin menos importacin. Como consecuencia, correspondiendo a estas dos definiciones de inversin hay dos definiciones de producto nacional bruto: PNB = C + Ib + G + XN PNN = C + In + G + XN siendo PNB el Producto Nacional Bruto y PNN el Producto Nacional Neto.

Producto Nacional. Renta Nacional La renta (RN) o el producto nacional (PN) pueden medirse mediante el gasto (valor total de las compras realizadas por todas las economas domsticas a las empresas en un periodo determinado) o mediante la produccin (valor total de la produccin de las empresas durante un periodo de tiempo). En una economa sencilla, ambos enfoques dan el mismo total, esto es, la renta nacional (suma de las remuneraciones pagadas a los factores de produccin) es igual al producto nacional. En la realidad, los factores de produccin no obtienen el total de los ingresos de la venta de un bien sino que parte va al Estado como impuesto sobre las ventas. Renta Nacional = PNN Impuestos sobre las ventas

380

DIRIGE!

Aunque la mayor parte de la renta nacional va a parar a las familias, la renta nacional y la renta personal (RP) no son lo mismo exactamente. Hay una parte que va al Estado como Impuesto de Sociedades y otra parte es retenida por las empresas para financiarse. Por tanto a la renta nacional habr que sustraerle estos conceptos para obtener la renta personal y habr que sumarle los pagos por trasferencia tales como jubilaciones, subsidios de desempleo, etc. Sin embargo no toda la renta personal es renta disponible. La renta personal disponible (RPD) se obtiene a partir de la renta personal, restndole los impuestos directos sobre la renta de las personas fsicas: RPD = RP Impuestos directos

17.2. EMPLEO
Cuando una persona quiere trabajar debe encontrar empleo en un tiempo razonable. Cuando una persona est parada (queriendo trabajar) no solamente se produce el coste de subactividad (la Sociedad pierde los bienes que podran haberse producido con el trabajo de los desempleados), que nunca ya se recupera, sino lo que es peor, degrada a la persona y la frustra. Alcanzar el objetivo de pleno empleo significa mantener el producto nacional a su nivel potencial o de pleno empleo. No significa alcanzar el desempleo cero. El desempleo cero es una imposibilidad en cualquier economa real, debido a la rotacin normal del trabajo (desempleo friccional). El indicador para este objetivo es la tasa de desempleo.

17.2.1. Indicador: Tasa de Desempleo

Se llama tasa de paro o tasa de desempleo al % de personas desocupadas respecto al total de la poblacin activa: Tasa de paro = (Desempleados / total de la poblacin activa) 100 La poblacin activa o fuerza de trabajo es el total de empleados7, autoempleados y desempleados9; los que tienen un puesto de trabajo ms los que lo estn buscando. La poblacin activa es una parte de la poblacin total.
8

Los empleados son aquellas personas que trabajan por cuenta ajena y que a cambio reciben un sueldo o salario. 8 Los autoempleados son los que trabajan por cuenta propia. 9 Los desempleados son aquellos que estaran dispuestos a aceptar trabajar si hubiera empleos disponibles.

MACROECONOMA. OBJETIVOS

381

Poblacin total

OCUPADOS

DESEMPLEADOS

Poblacin Activa INACTIVOS

Figura 17.1. Distribucin de la poblacin.

Si por ejemplo se adelanta la edad de jubilacin, el resultado sera una reduccin en la poblacin activa y como consecuencia un aumento en la tasa de desempleo. En Espaa se puede obtener informacin sobre la situacin del mercado de trabajo o bien considerando el nmero de personas inscritas en el INEM, o bien por los datos facilitados por la EPA (encuesta de poblacin activa) que realiza el INE (Instituto Nacional de Estadstica).

EPA 2002 La encuesta de Poblacin Activa (EPA) se modifica en 2002: Se utilizan las nuevas proyecciones de poblacin del INE. Este cambio est originado por el incremento que se ha producido en la poblacin espaola como resultado de la llegada de inmigrantes. Se introduce una mejora tcnica en el clculo de totales. Se trata de una mejora en la forma de corregir el efecto de la falta de respuesta en la encuesta. Se aplica la nueva definicin de parado establecida en el Reglamento (CE) N.o 1897/2000 de la Comisin, de 7 de septiembre de 2000. Este tercer cambio viene regulado por la Oficina Estadstica de la Unin Euro (EUROSTAT). De las tres modificaciones tcnicas, la nueva definicin de parado es la que tiene mayor efecto en las cifras de paro publicadas. La definicin formal de parado no cambia, se sigue usando la definicin internacional de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), pero el nuevo reglamento introduce instrucciones sobre cmo interpretar la bsqueda activa de trabajo. Una parte de las personas que hasta hoy se venan considerando paradas pasan a ser consideradas inactivas por lo que disminuye el total de desempleados y la poblacin activa; esta modificacin afecta a las cifras de paro.

382

DIRIGE!

17.2.2. Tipos de desempleo

Estacional: es debido a que en determinados sectores las necesidades de personal varan dependiendo de la poca del ao. Este desempleo es estacional. As cuando termina la temporada turstica muchos camareros en los restaurantes de la costa pasan a engrosar las listas del paro. Cclico: la economa es cclica y entre otras cosas, una etapa de expansin se caracteriza por una mejora en los niveles de empleo, as como una etapa de recesin se caracteriza por un aumento en la tasa de desempleo. El desempleo cclico es consecuencia de los ciclos econmicos. Friccional: est asociado a trabajadores que cambian de trabajo o bien a personas que se incorporan por primera vez al mercado laboral. Normalmente este tipo de desempleados encuentran trabajo con relativa facilidad. Un estudiante que termina su carrera y se apunta en las listas del INEM entra dentro del desempleo friccional. Estructural: este se produce cuando no coincide la cualificacin o la localizacin que necesita la empresa con lo que est en condiciones de ofrecer el trabajador. Las diplomadas en enfermera que se trasladan a trabajar a hospitales britnicos y un trabajador que fuera despedido como consecuencia de no adaptarse a las nuevas tecnologas, son ejemplos del desempleo estructural.

17.3. ESTABILIDAD DE PRECIOS

Es un objetivo que los precios no suban ni bajen rpidamente. Los gobiernos tratan de mantener un nivel estable de precios o al menos que la variacin est bajo control. La inflacin es el aumento del nivel general de los precios: crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios existentes en una economa, medido y observado mediante la evolucin de algn ndice de precios. Una medida de este objetivo es la tasa de inflacin.

17.3.1. Indicador: Tasa de inflacin

Existe inflacin cuando existe un crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios existentes en una economa10. Se mide o se observa mediante la tasa de inflacin que refleja la evolucin de algn ndice de precios.
10

La deflacin es el descenso del nivel general de los precios.

MACROECONOMA. OBJETIVOS

383

La tasa de inflacin mide la variacin porcentual en el nivel de precios entre dos periodos de tiempo determinados: Nivel de precios (ao t) Nivel de precios (ao t-1) Tasa de inflacin = 100 Nivel de precios (ao t-1) (ao t) Se tiene desinflacin cuando hay un descenso de la tasa de inflacin. Para medir el nivel de precios se emplea un ndice de precios11. Los ndices de precios ms utilizados son el ndice de Precios al Consumo (IPC) y el deflactor del PNB (tambin se utiliza el del PIB). Los ndices de precios a) El ndice de Precios al Consumo (IPC) es una medida estadstica de la evolucin del nivel de los precios que poseen un conjunto de bienes y servicios, contenidos en una cesta de compra que se considera representativa. Recoge los productos que las familias compran normalmente : alimentos, ropa, vivienda, combustible, transportes, enseanza... y les da en el ndice la importancia relativa que poseen en el conjunto global de la cesta de la compra. Ejemplo: tasa de inflacin en 2001 137,0 133,4 IPC01 IPC00 100 = 100 = 2,7 IPC00 133,4 El IPC permite conocer la evolucin de los precios de los bienes y servicios que generalmente adquieren los consumidores. Refleja de forma apropiada cmo se ha encarecido la vida, pues indica el dinero que hace falta para mantener el nivel de vida anterior. Desde enero de 1993 ha estado vigente en Espaa el ndice de Precios de Consumo (IPC) Base 92. La cesta de la compra, a partir de la cual se calcula el IPC, se obtiene bsicamente del consumo de las familias en un momento determinado y debe actualizarse cada cierto tiempo. De los ocho grupos de gastos en los que tradicionalmente se clasificaba el IPC se pas a doce y se ha actualizado la valoracin de la importancia de cada uno en el producto total. En este caso no slo se renueva la cesta de la compra sino que se introducen novedades en la forma de calcular el IPC, por lo que no estamos ante un cambio de base sino ante un cambio de sistema, Sistema de ndices de Precios Base 2001, que entra en vigor con la publicacin del IPC de enero de 2002. b) Deflactor del PNB o del PIB: se trata del cociente entre el valor nominal y el real expresado en forma de ndice.
11 Media ponderada de los precios, en la cual el peso que se da al precio de cada mercanca refleja su importancia econmica.

384

DIRIGE!

PIB nominal Deflactor del PIB = 100 PIB real Por ejemplo: Producto interior bruto del 2001, a precios constantes del 95, en millones de euros = 542.166; Producto interior bruto del 2001, a precios corrientes, en millones de euros = 650.193. Deflactor del PIB en el 2001 = 119,92 Anlogamente se hara para el PNB. Ejemplo: Tasa de inflacin en el 01 medida por el deflactor del PIB 119,92 115,38 Deflactor01 Deflactor00 100 = = 3,93 Deflactor00 115,38 100 Un deflactor es un ndice de precios con el que se convierte una cantidad nominal en otra real, esto es, la magnitud nominal se deflacta separando la variacin debida al crecimiento de los precios de la atribuida al aumento de los factores reales. Dado que el PIB es una magnitud bsica de la actividad econmica, su deflactor es el ndice de precios de mayor cobertura, y es el que ms se acerca al concepto de ndice apropiado para indicar la evolucin de todos los precios de los bienes y servicios de una economa.

17.3.2. Tipos de inflacin

Se suelen distinguir tres categoras. No existe un punto claro que seale los lmites sino que las distinciones son cualitativas: Inflacin moderada: los precios suben lentamente (se suele considerar las de un dgito). El pblico confa en el dinero y est dispuesto a mantenerlo en efectivo o a ingresarlo en un banco en cuentas corrientes de bajo rendimiento porque su valor no se deprecia rpidamente. Es el caso de la Unin Europea. Inflacin galopante: los precios suben a tasas de 2 3 dgitos : 20%, 100%... El pblico evita tener dinero en efectivo y acapara bienes (compra viviendas...). En algunos pases latinoamericanos como Argentina y Brasil en los aos 70 y 80 han tenido tasas de inflacin del 50% y 70%. Hiperinflacin: es una subida extraordinaria de los precios. Normalmente no puede mantenerse y conduce a una reforma monetaria o a un gran colapso econmico.

17.3.3. Consecuencia de la inflacin

La inflacin tiene una serie de efectos sobre la Economa. Estos se pueden agrupar en las siguientes categoras:

MACROECONOMA. OBJETIVOS

385

Efecto sobre la distribucin de la renta y la riqueza Una razn por la cual la inflacin se considera generalmente indeseable es porque reduce el poder adquisitivo del dinero, esto es, reduce el valor de lo que se puede comprar con una cantidad de dinero determinada. La inflacin no incide sobre todos los individuos por igual, sino que puede perjudicar ms a unos grupos sociales que a otros, e incluso puede llegar a beneficiar a determinados individuos o grupos en algunos casos concretos. Si la inflacin es imprevista los ahorradores se vern perjudicados porque el tipo de inters que reciben ser menor si la tasa de inflacin es grande. Sin embargo los deudores se vern beneficiados puesto que al disminuir el valor del dinero la cantidad que tienen que devolver en trminos reales es menor. Si la inflacin se mantiene constante durante un tiempo la gente la prev y los mercados se adaptan (los tipos de inters se ajustan). Las pensiones suelen actualizarse en funcin del IPC, por tanto aumentan cuando este aumenta y como consecuencia estn relativamente aisladas de la inflacin. Estos son ejemplos de cmo la inflacin agita la renta y redistribuye la riqueza entre la poblacin, pero sin producir necesariamente un efecto significativo en un grupo especfico.

Efecto sobre la produccin A largo plazo no se puede afirmar que haya una relacin entre la inflacin y la produccin. A corto plazo la relacin es ambigua: un desplazamiento de la curva de demanda agregada hacia la derecha puede elevar la produccin y (o) la inflacin; una crisis en la oferta que la haga desplazar hacia arriba puede provocar inflacin y reducir la produccin.

Incertidumbre La inflacin tambin supone un coste para la economa, ya que las decisiones son ms difciles de tomar cuando aumenta la incertidumbre que originan los procesos inflacionistas. Esta inseguridad ante el futuro afecta principalmente a: Los consumidores, que desconocen cul es el precio verdadero que tendrn que pagar por un determinado bien o servicio. Las empresas por su parte no saben a cunto podrn vender sus productos en el futuro y cunto les costar producir los bienes que en la actualidad lanzan al mercado.

386

DIRIGE!

Los ahorradores no conocen lo que valdrn realmente sus ahorros dentro de 5 10 aos. El sector pblico se encontrar con dificultades para prever el valor exacto de los gastos de inversin en equipo e infraestructura al que deber hacer frente en los prximos aos. Desempleo La inflacin tambin puede incidir sobre el desempleo. As, cuando los precios aumentan en Espaa ms que en el extranjero, se reduce la competitividad de los productos espaoles, que se ven desplazados en los mercados internacionales. Al reducirse la demanda de bienes y servicios espaoles, se reducir el nmero de trabajadores requeridos para producir, lo que llevar consigo un aumento del desempleo en Espaa. Por el contrario, si se reduce la inflacin en Espaa, los productos espaoles sern ms competitivos, lo que har que aumenten las exportaciones espaolas y, en consecuencia, el empleo.

17.3.4. Causas de la inflacin

Se considera que la inflacin es extraordinariamente tendencial, es decir, tiende a mantenerse en la tasa anterior a no ser que existan una serie de perturbaciones. La tasa de inflacin que se espera y se incorpora a los contratos y los acuerdos informales es la tasa de inflacin tendencial o esperada. Una vez incorporada tiende a persistir hasta que una perturbacin la altere en sentido ascendente o descendente. Las perturbaciones o causas econmicas ms importantes que hacen variar la inflacin son la inflacin de la demanda y la inflacin de los costes. Inflacin de la demanda Se producir un aumento de la inflacin cuando haya un aumento de la demanda agregada. Este aumento de la demanda puede deberse a la variacin en la inversin, en el gasto pblico o en las exportaciones netas; y tambin por el exceso del crecimiento de la cantidad de dinero. Al haber un aumento de la demanda y una oferta limitada los precios aumentan. Inflacin de costes Cuando suben los costes suben los precios. La subida de costes laborales, de los bienes o servicios adquiridos a otras empresas o importados, la subida de impuestos o costes financieros presionan los precios hacia arriba, producindose la inflacin.

MACROECONOMA. OBJETIVOS

387

17.4. EQUILIBRIO EXTERIOR

El comercio internacional consiste en un intercambio de bienes, servicios y capitales entre distintos pases. Las relaciones econmicas entre pases se justifican en ltima instancia porque permiten un aumento del consumo por encima de los que cada pas, aisladamente, podra producir. Es fundamental que haya un equilibrio entre las exportaciones y las importaciones. Adems, estas transacciones se ven influenciadas por el tipo de cambio, por lo que tambin es importante que ste permanezca estable. Los indicadores para este objetivo de equilibrio con el exterior son la Balanza de Pagos y el tipo de cambio. La mayora de los gobiernos consideran que son indeseables grandes fluctuaciones en el tipo de cambio, pero tambin creen que las tendencias a largo plazo en el tipo de cambio no pueden prevenirse. Sin embargo, difieren respecto a la balanza de pagos. Algunos pases tienen polticas activas; otros dejan que sean las fuerzas de mercado las que determinen la balanza de pagos, sin intentos serios de intervencin gubernamental.

17.4.1. Balanza de pagos

Las transacciones econmicas entre pases se registran en la Balanza de Pagos. La Balanza de Pagos de un pas es un documento contable que presenta de manera resumida un registro de todas las transacciones12 econmicas llevadas a cabo entre residentes del pas en cuestin y los del resto del mundo en un periodo de tiempo determinado, que normalmente es un ao. Las transacciones registradas por la Balanza de Pagos se agrupan en tres grandes categoras: balanza por cuenta corriente, balanza por cuenta de capital y balanza por cuenta financiera. Existe una partida de errores y omisiones que tiene por objeto saldar el conjunto de la balanza; es la partida de cierre. En esta partida se reflejan las operaciones que no han sido registradas y permite que la suma de todos los saldos sea cero. De esta manera la Balanza de Pagos est siempre en equilibrio. Cuando se habla de dficit o supervit en la Balanza de Pagos se est haciendo referencia slo a algunas de sus cuentas o sub-balanzas.

12

Se entiende por transaccin econmica todo intercambio con valor econmico. Por lo general lleva consigo un pago y un ingreso de dinero a cambio de algn bien o servicio prestado. Sin embargo una donacin tambin se considerara transaccin econmica. Por tanto toda entrada y salida de bienes, servicios, dinero, etc. es una transaccin que deber tenerse en cuenta en la Balanza de Pagos.

388

DIRIGE!

La cuenta corriente En la balanza por cuenta corriente quedan reflejadas las transacciones de bienes, servicios, rentas y transferencias. a) Balanza comercial o de mercancas: todo pas intercambia mercancas con el resto de los pases. Las que compra al exterior se denominan importaciones y las que vende a otros pases son las exportaciones. La balanza comercial comprende los movimientos de exportacin e importacin de mercanca. A veces se les llaman transacciones visibles. b) Balanza de servicios: son las exportaciones e importaciones de servicios; tambin se llaman transacciones invisibles. As, por ejemplo, los agentes econmicos de un pas pueden contratar servicios de asesoramiento tcnico de otros pases que suponen pagos por la actividad desarrollada. Asimismo los residentes de un pas pueden tambin preferir pasar sus vacaciones en el extranjero, dando lugar a una diversidad de pagos por los servicios que se engloban bajo la rbrica genrica de turismo. Por otra parte, los servicios de transporte efectuados por empresas extranjeras deben pagarse y lo mismo ocurre con los servicios portuarios y los prestados por empresas de publicidad, consultora, etc. En Espaa, casi todo el importe de la cuenta de servicios es debido al turismo. c) Balanza de rentas: En este apartado se recogen los ingresos (rentas recibidas) y gastos (rentas enviadas al extranjero) asociados a las rentas del trabajo y las rentas de la inversin. d) Balanza por transferencias: son entradas y salidas de un pas, tanto de bienes y servicios como de recursos financieros sin contrapartida alguna. Pueden ser privadas (envo de emigrantes a sus familias) o pblicas (donaciones internacionales). La cuenta de capital Recoge principalmente las trasferencias de capital de las administraciones pblicas con la Unin Europea. La cuenta financiera La Balanza por cuenta de capital comprende las exportaciones e importaciones de capital. Las transacciones que habamos visto antes se liquidan y no tienen una implicacin posterior. Sin embargo, si una empresa extranjera invierte en Espaa (por ejemplo en bonos del estado) la transaccin supondra un ingreso de divisas, pero Espaa quedara endeudada y cada ao debera pagar los intereses por el capital

MACROECONOMA. OBJETIVOS

389

invertido. Lo mismo ocurre cuando un banco extranjero concede un crdito a una empresa nacional; supone un ingreso en este ao pero es tambin una deuda del pas para aos sucesivos que obligar al pago de intereses y a la amortizacin. Dentro de la Balanza por cuenta del Capital quedan reflejadas las transacciones derivadas de inversiones directas y en cartera, otras inversiones, derivados financieros y la variacin de reservas. Su saldo se puede expresar como ingresos por la venta de activos al extranjero menos gastos por la compra de activos del extranjero. Inversiones directas: por ejemplo la compra de un terreno o una casa. Inversiones en cartera: por ejemplo, la compra de acciones de una empresa Otras inversiones: prstamos comerciales y financieros y los depsitos. Derivados financieros: por ejemplo los Warrants sobre acciones. Variacin de reservas13: transacciones controladas por las autoridades monetarias y que se emplean para intervenir en los mercados de divisas o para financiar desequilibrios de la balanza.
Balanza de Pagos en 2000: principales conceptos Datos anuales
Millones de euros Fuente: Banco de Espaa

Ingresos Cuenta Corriente Balanza Comercial Servicios Turismo y viajes Otros servicios Rentas Del trabajo De la inversin Transferencias corrientes Cuenta de Capital 211.809,1 124.962,8 58.227,4 33.711,0 24.516,5 16.212,0 386,9 15.825,1 12.406,8 6.274,7 VNP Cuenta Financiera Inversiones directas Inversiones en cartera Otras inversiones Derivados financieros Variacin de reservas Errores y Omisiones
14

Pagos 23.076,8 160.605,4 34.011,2 5.968,4 28.042,8 25.267,1 448,3 24.818,8 10.884,1 1.057,3 VNA
15

Saldo 18.958,8 35.642,6 24.216,3 27.742,6 3.526,3 9.055,1 61,4 8.993,7 1.522,7 5.217,3 Saldos (VNP-VNA) 21.509,2 18.560,8 2.919,3 46.960,5 2.171,7 6.143,0 7.767,8

13

Las reservas son posesiones que tiene un pas en divisas y otros activos que pueden utilizarse para satisfacer la demanda de divisas. 14 Variacin Neta de Pasivos. 15 Variacin Neta de Activos.

390

DIRIGE!

17.4.2. Tipo de cambio

Una de las diferencias fundamentales entre el comercio nacional y el internacional es que el comercio nacional se hace en una misma moneda y en el comercio internacional hay distintos tipos de moneda. Los compradores en los mercados internacionales necesitan obtener monedas de los pases en los cuales desean comprar bienes y servicios. Por tanto, un sistema desarrollado de comercio internacional slo puede funcionar si hay un mercado donde una moneda se puede intercambiar por otra. Esta es la tarea que debe desarrollar el mercado de divisas . En l se compran y venden las monedas de los diferentes pases. En el mercado de divisas de Espaa, las familias espaolas adquieren monedas extranjeras para, por ejemplo, financiar la realizacin de estudios superiores fuera del pas. Asimismo las empresas espaolas adquieren divisas para poder comprar, por ejemplo, materias primas en el extranjero. Por otro lado, las familias extranjeras que desean pasar sus vacaciones en Espaa o las empresas extranjeras que llevan a cabo la venta de productos procedentes de Espaa, ponen sus monedas en venta para comprar los productos que necesitan. Este tipo de transacciones determinan el tipo de cambio, es decir, el precio de una moneda expresado en otra. Cuando sube el precio en euros de una moneda extranjera se dice que el euro se ha depreciado. Cuando baja se dice que se ha apreciado. Ejemplo: analicemos qu ocurre con la entrada de productos americanos en el mercado europeo cuando el euro sufre una depreciacin frente al dlar. En Estados Unidos se producen cajas a un precio en dlares de P$ la unidad y se exportan a Europa dnde se comercializan en euros a un precio P la unidad. El precio en euros de las cajas americanas resulta de multiplicar el precio en dlares por el tipo de cambio del euro frente al dlar.
Mercado americano Mercado europeo

P$

P P$ tipo de cambio (/$)

MACROECONOMA. OBJETIVOS

391

Si el tipo de cambio del frente al $ es elevado, los artculos americanos que se comercializan en Europa resultan relativamente ms caros que si el tipo de cambio es bajo. Por consiguiente, cuando el se deprecia y sube el tipo de cambio del frente al $ se reducen las importaciones de productos americanos en Europa. Esto afecta a la Balanza de Pagos. La forma de determinar el tipo de cambio depende del sistema. Un sistema de tipos de cambio es un conjunto de reglas que describen el papel del Banco Central en el mercado de divisas. Se analizar con ms detalle cuando se vea la Poltica Econmica Exterior. Los sistemas de tipo de cambio se diferencian en la mayor o menor intervencin del Banco Central y pueden ser: Sistemas de tipos de cambio fijo: los tipos de cambio se determinan rgidamente por el Banco Central. Sistemas de tipos de cambio flexibles: los tipos de cambio se determinan sin la intervencin del Banco central. Sistemas de tipos de cambio ajustables: caso intermedio entre los dos anteriores.

CONCEPTOS PARA RECORDAR Las economas tratan de alcanzar una serie de objetivos macroeconmicos: eficiencia y crecimiento, empleo, estabilidad de precios, equilibrio con el exterior y distribucin equitativa de la renta. El objetivo de produccin resume el inters en lograr una capacidad para suministrar un elevado nivel de produccin de bienes y servicios y adems un nivel que vaya en aumento. El indicador para este objetivo es el producto nacional bruto y su evolucin. El objetivo de empleo hace referencia a que una persona que quiera trabajar tiene que poder encontrar empleo en un tiempo razonable. El indicador para este objetivo es la tasa de desempleo. El objetivo de estabilidad de precios hace referencia al inters que tienen los gobiernos en mantener un nivel de precios estables o, al menos, en que la variacin est bajo control. El indicador para este objetivo es la tasa de inflacin. En lo que se refiere a las relaciones con el exterior, debe ser un objetivo macroeconmico lograr el equilibrio en esos intercambios. Los indicadores que permiten controlar este objetivo son la Balanza de Pagos y el tipo de cambio.

18
Macroeconoma. Polticas
Los gobiernos disponen de una serie de herramientas que emplean para intervenir en el sistema macroeconmico. Son la poltica fiscal, monetaria, econmica exterior y de rentas.

Como se ha visto, la Macroeconoma establece una serie de objetivos y para llevarlos a cabo existen unos instrumentos en forma de polticas econmicas que se pueden resumir como: a) Poltica fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector pblico con el fin de influir en los resultados macroeconmicos. b) Poltica monetaria. Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema bancario por parte del Banco Central. c) Poltica econmica exterior. Se divide en dos: la poltica comercial y la gestin del mercado de divisas. La poltica comercial consiste en aranceles, contingentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y exportaciones. La gestin del mercado de divisas son una serie de sistemas por los que los pases regulan sus mercados de divisas. d) Poltica de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflacin por medio de medidas directas. A lo largo de la historia la intensidad de la intervencin del Estado en la economa ha ido variando, alternndose las pocas de liberalismo con otras de mayor intervencin. Con la crisis del ao 1929 se inici la Gran Depresin y en la mayora de los pases occidentales se produjo una gran recesin, caracterizada por un drstico aumento del desempleo y la quiebra de un gran nmero de empresas. En muchos pases, el miedo a que se produjeran nuevas recesiones llev a aumentar de forma apreciable la intervencin del Estado en la actividad econmica. Por ejemplo, a travs de un aumento del gasto y en particular del gasto pblico, se buscaba combatir las depresiones econmicas.

394

DIRIGE!

A continuacin vamos a analizar con ms detalle en qu consiste cada una de las polticas que pueden aplicar los Gobiernos.

Ciclos econmicos Los ciclos econmicos son fluctuaciones de la actividad econmica global caracterizados por la expansin o la contraccin simultnea de la produccin en la mayora de los sectores. Pueden considerarse como una sucesin peridica de fases ascendentes y descendentes aproximadamente simtricas. Concretamente existen cuatro fases:

Nivel de actividad Cima Expansin Recesin

Fondo tiempo

Figura 18.1. Fases de un ciclo econmico.

Depresin o fondo: punto mnimo del ciclo (periodo prolongado de baja actividad econmica y elevado desempleo). Expansin o recuperacin: fase ascendente del ciclo. Auge o cima: punto mximo del ciclo. Recesin: fase descendente del ciclo. Mediante las polticas macroeconmicas, los gobiernos tratan de controlar los ciclos econmicos e intentan por una parte, incentivar la economa (para mejorar los niveles de produccin y empleo) cuanto se encuentra en una etapa de recesin y por otra frenar el crecimiento (para controlar la inflacin) cuando se encuentra en una etapa de expansin. Por ejemplo, la economa de la zona euro toca el punto mximo de su ciclo en diciembre del ao 1999 y desde entonces cae hasta que, a principios del ao 2002, la economa empieza a dar muestras de haber dejado atrs la fuerte desaceleracin econmica.

MACROECONOMA. POLTICAS

395

18.1. POLTICA FISCAL

Las decisiones de gobierno referentes al gasto pblico y a los impuestos constituyen la poltica fiscal.

18.1.1. Ingresos pblicos y gasto pblico

Ingresos pblicos Son los ingresos del Estado obtenidos fundamentalmente a travs de los impuestos. Si el Gobierno reduce los impuestos permite que aumente el consumo y la inversin y as, el nivel de actividad econmica mejora y el volumen de desempleados disminuye. Gasto pblico El gasto pblico del Gobierno est recogido en los Presupuestos Generales del Estado, donde aparecen todos los gastos previstos para cada ao. Si el Gobierno decide mejorar las redes de comunicacin en el pas, aumentar el gasto pblico y disminuirn los niveles de desempleo, puesto que ser preciso contratar a trabajadores para llevar a cabo esas mejoras.

18.1.2. Presupuesto del sector pblico. Deuda pblica

Presupuesto del sector pblico Los ingresos y los gastos del sector pblico se integran constituyendo el presupuesto del sector pblico. Se trata de una descripcin de sus planes de gasto y financiacin, resumen sistemtico de las previsiones de gastos del Estado y las estimaciones de ingresos para cubrirlos. Por lo que respecta a los ingresos, el presupuesto slo establece una estimacin, ya que es imposible fijarlos por anticipado, al depender su cuanta del nivel de actividad econmica. Por ejemplo, es imposible saber con exactitud cunto se va a recaudar por IVA, ya que depende del volumen de ventas que se produzca en la economa nacional. Si los ingresos pblicos superan a los gastos pblicos habr un supervit presupuestario. Por el contrario, un dficit presupuestario tendr lugar cuando los ingresos pblicos sean menores que los gastos pblicos. El presupuesto estar equilibrado cuando los ingresos pblicos sean iguales a los gastos pblicos.

396

DIRIGE!

Deuda pblica Aunque los impuestos son la forma de financiar los gastos pblicos, cuando existe un dficit no son suficientes y, si adems hay recesin, no pueden ser aumentados ya que la agravaran. Para hacer frente a ese dficit se puede recurrir a polticas monetarias o emitir Deuda Pblica. La Deuda Pblica consiste en la emisin, por parte del Estado, de ttulos de renta fija. En estos ttulos el Estado reconoce que se le han prestado fondos, comprometindose a pagar intereses y a devolver el capital una vez transcurrido el plazo por el que se hizo la emisin. Si la Deuda Pblica es propiedad de los extranjeros, la parte de los impuestos que pagamos los espaoles y que sirve para pagar los intereses de la deuda ir a parar a manos extranjeras. Adems, si la deuda es grande, requiere un pago importante de intereses, lo que lleva a un mayor dficit. A su vez, un aumento del dficit har que se aumente la deuda.

18.1.3. Uso del impuesto y del gasto pblico. Polticas fiscales

El Gobierno puede actuar sobre la economa utilizando el gasto pblico y los impuestos. Si opta por reducir los impuestos y aumentar el gasto pblico, est propiciando que la economa entre en una etapa de expansin; se trata por tanto, de una poltica fiscal expansiva. Si por el contrario, el Gobierno decide aumentar los impuestos y reducir el gasto pblico, est persiguiendo frenar el crecimiento econmico y por lo tanto est siguiendo una poltica fiscal restrictiva. Lgicamente, las medidas expansivas (aumento del gasto pblico o reduccin de impuestos) tendern a crear dficit en el presupuesto, mientras que las polticas restrictivas actuarn en sentido contrario. Ejemplos de polticas fiscales son los programas de obras pblicas, cuyo objetivo fundamental es dar trabajo a los desempleados o la alteracin de los tipos impositivos. As, por ejemplo, si se reducen los tipos de impuesto sobre la renta de las personas fsicas, se impedir que descienda la renta disponible y con ella el consumo.

18.2. POLTICA MONETARIA

Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema bancario por parte del Banco Central.

MACROECONOMA. POLTICAS

397

18.2.1. Introduccin
Definicin de dinero. Funciones. Dinero es todo lo que se acepta como medio de pago. Existen dos modalidades: el dinero metlico o efectivo y el dinero bancario. Las funciones del dinero son: Medio de cambio1: evita el trueque directo. Unidad de cuenta: se utiliza como unidad de cuenta y medida de valor, porque sirve para calcular cunto valen los diferentes bienes y servicios. Depsito de valor: el dinero es una manera de mantener la riqueza. Esto se debe a que se puede cambiar fcilmente por bienes y servicios en cualquier momento. Magnitudes monetarias En los pases con un sistema financiero desarrollado, los billetes y las monedas representan una pequea parte del total de la oferta monetaria. La base monetaria resulta de sumar el efectivo en manos del pblico y los activos lquidos del sistema bancario (reservas bancarias). La oferta monetaria, o cantidad de dinero en una economa, es igual a la suma de dinero efectivo en manos del pblico (billetes y monedas) ms los depsitos.
Oferta monetaria

Depsitos bancarios

Efectivo

Reservas bancarias

Base monetaria

Figura 18.2. Oferta y base monetaria.

1 El dinero se acepta porque hay una ley que dice que ese papel tiene un poder liberatorio (es decir, una capacidad para saldar deudas) de la cantidad que marca. Las monedas tienen poder liberatorio hasta cierta cantidad de unidades mientras que el billete tiene poder liberatorio pleno y existe obligacin legal de aceptarlo.

398

DIRIGE!

Los depsitos son cantidades ingresadas (depositadas) en una institucin financiera del sistema bancario. Los depsitos no son una forma visible o tangible de dinero, sino que consisten en una entrada en las cuentas de los bancos. En la actualidad se materializan en forma de registros en los ficheros de los ordenadores de los bancos. Sin embargo, dado que son aceptados generalmente como medio de pago, son dinero en sentido estricto. Segn los depsitos que se incluyan se tienen posibles definiciones de dinero o de oferta monetaria: M1 : Efectivo (billetes y monedas) en manos del pblico y los depsitos a la vista (cuentas corrientes con disponibilidad inmediata). M2: M1 + depsitos de ahorro (estn instrumentalizados en libretas de ahorro y admiten prcticamente las mismas operaciones que los depsitos a la vista, si bien no se pueden utilizar cheques para su disposicin). M3: M2 + depsitos a plazo (imposiciones a plazo fijo, que no se pueden realizar inmediatamente sin una penalizacin: cuentas de ahorro, certificados de ahorro y letras del tesoro). ALP: activos lquidos en manos del pblico = M3 + otros depsitos lquidos (emprstitos de crdito oficial, valores pblicos a corto plazo, avales a pagars de empresa). El Banco Central es el encargado de controlar el dinero en circulacin. El Banco Central Europeo emplea el M3 mientras que el Banco de Espaa trabajaba con el ALP.

18.2.2. Sistema financiero

Funcionamiento En el funcionamiento del sistema financiero intervienen unos agentes que ahorran, otros agentes que llevan a cabo planes de inversin y requieren para ello de una financiacin y unos intermediarios financieros que trasvasan los recursos financieros entre los dos tipos de agentes. Los intermediarios espaoles ms importantes son los bancos y las cajas de ahorro. Los bancos y cajas atraen el ahorro de las familias para que sea depositado en la entidad financiera. Por esto dinero pagan una cierta cantidad al depositante, que es el tipo de inters. De acuerdo con los depsitos recibidos, conceden prstamos a personas y empresas que necesitan financiacin para llevar a cabo gastos de consumo o de inversin. A las personas que obtienen estos prstamos las entidades financieras les cobran por ese servicio un determinado inters.

MACROECONOMA. POLTICAS

399

BENEFICIOS

Tipo inters > tipo de Cobrado inters pagado Intermediarios financieros Oferta de ahorro reservas

Familias y empresas

Demanda de Financiacin (prstamos)

Familias y empresas

Tipo de inters pagado

Tipo de inters cobrado

NO SE PUEDEN PRESTAR

Figura 18.3. Sistema financiero.

Los intereses que un intermediario financiero cobra por los crditos y prstamos que concede son ms altos que los que paga por los depsitos que recibe. Esto es lo que permite la existencia de los intermediarios financieros. Los bancos modernos aumentan la cantidad de dinero concediendo prstamos, creando as depsitos bancarios por un valor superior a las cantidades de sus reservas lquidas en billetes y monedas. Dado que los depsitos bancarios son convertibles en dinero lquido, los bancos tienen que asegurarse de que en todas las circunstancias se encuentran en posicin de hacer frente a las demandas de liquidez (billetes y monedas) por parte de sus depositantes. Por eso no todo el dinero que recibe el banco puede emplearse en prstamos u otras inversiones y existen unas reservas lquidas legalmente requeridas que deben mantener en forma de efectivo o de depsitos en el Banco de Espaa (los bancos slo mantienen en dinero lquido un determinado porcentaje de sus depsitos). En resumen, los bancos comerciales guardan una parte de sus fondos como reservas en sus cajas; no pueden prestarlo todo. Esta proporcin de los depsitos que los bancos deben guardar en forma de reservas se llama coeficiente de caja.

Los bancos Son los principales intermediarios financieros y los servicios que ofrecen son: Depsitos: que pueden ser de disponibilidad mxima o a plazo.

400

DIRIGE!

Transacciones: cheques, transferencias. Prstamos. Cajas de seguridad. Otros servicios: asesoramiento, cambio de moneda, planes de pensiones, etc.

Banco Central La mayora de los pases se han dotado de una institucin que ordena y controla el funcionamiento del sistema financiero. Esta institucin se denomina Banco Central. El Banco Central es un organismo autnomo, asesor del Gobierno en materias monetarias y crediticias, que ordena y controla el funcionamiento del sistema financiero; bajo la tutela del Ministerio de Economa y Hacienda es el responsable de los temas monetarios y crediticios. Entre sus funciones se encuentran las siguientes: Administrador y custodio del oro y divisas extranjeras. Lleva las cuentas de la Hacienda Estatal y es el Banco del Estado: atiende al Estado cuando se produce un dficit en el presupuesto del sector pblico (es decir, en los prepuestos generales del Estado), suministrndole efectivo para atender sus necesidades, le concede crditos, acta comprando y vendiendo ttulos pblicos (por ejemplo, Letras del Tesoro) para reglar el mercado monetario. Banco de Bancos: los bancos acuden al Banco de Espaa cuando tienen necesidad de liquidez. Adems el Banco de Espaa establece en cada momento el coeficiente de reservas o liquidez y concede crditos a los bancos. Suministrador de efectivo: suministra billetes y monedas. Supervisa la banca y cajas de ahorro. Pone en circulacin la moneda (que emite el Tesoro). Banco Central Europeo En 1998 se cre el Banco Central Europeo (BCE) como nueva institucin comunitaria, que en el euro personaliza la culminacin de la integracin monetaria europea y es plenamente operativo desde el 1 de enero de 1999. Desde el inicio de la unin monetaria, el 1 de enero de 1999, adems del BCE entr en funcionamiento el Sistema Europeo de Bancos Centrales (SEBC). El BCE es el responsable de la poltica monetaria de los pases de la Unin Monetaria y Econmica (UME) y goza de una independencia total ante los gobiernos nacionales, los Estados miembros y las dems instituciones comunitarias.

MACROECONOMA. POLTICAS

401

El SEBC est constituido por el BCE y los Bancos Centrales nacionales de los pases de la Unin Europea (UE), incluidos, por tanto, los de los Estados miembros que no se integren en la UEM desde el primer momento. Puesto que la integracin en la Unin Monetaria supone un traspaso de funciones al BCE, los Bancos Centrales nacionales pierden una parte importante de sus funciones autnomas pasando, en principio, a ser y actuar como sucursales del mismo. La creacin de una moneda nica, el euro, para todos los Estados participantes en la UEM exige que la poltica monetaria sea igualmente nica y dirigida por una nica institucin responsable de la misma, el SEBC. El objetivo primordial de dicha poltica es el mantenimiento de la estabilidad de precios. El Banco Central Europeo establece que el crecimiento del M3 ha de ser del 2% para que la economa crezca equilibradamente; mientras se cumpla no aumentar la inflacin por encima del lmite establecido. Independencia del BCE El BCE puede ser encuadrado, en la categora de autoridades independientes, no sometidas jerrquicamente al Gobierno, a las que la ley asigna un objetivo muy definido y una adecuada discrecionalidad administrativa para su logro. El discurso que defiende la independencia de los Bancos Centrales como el mejor remedio ante el riesgo inflacionista de los Gobiernos, comienza sealando las dos fuentes de riesgo: La posibilidad de que el Gobierno decida explotar su capacidad de creacin de poder adquisitivo de su banco para financiar gastos sin recurrir a la emisin de deuda y, sobre todo, sin incrementar los impuestos. La inflacin ha llegado a ser del 15%-17% al emitir el Banco Central dinero para cubrir un dficit del Estado. Hoy en da est prohibido. La posibilidad de mejorar, con fines electorales, los niveles de empleo aunque suponga un aumento de la inflacin. Una forma de eliminar estas fuentes de riesgo inflacionista es atribuir la responsabilidad sobre la poltica monetaria a una institucin aislada de la presin poltica del Gobierno; es decir, a un Banco Central dotado de independencia efectiva.

18.2.3. Poltica monetaria

Introduccin El dinero, al igual que cualquier otro bien, tiene un precio: el tipo de inters. El precio del dinero se establece en el mercado de dinero o mercado monetario.

402

DIRIGE!

La Poltica Monetaria es el conjunto de actuaciones que lleva a cabo el Banco Central para controlar la cantidad de dinero existente en la economa y los tipos de inters, y en general, las condiciones del crdito. Es determinante para corregir la inflacin e influye tambin en la cotizacin de la moneda 2. La poltica monetaria pretende influir sobre la actividad econmica actuando sobre el gasto total de la economa y, en particular, sobre el consumo de las familias y la inversin de las empresas. Este gasto est relacionado con la cantidad de dinero existente en la economa y con las condiciones del crdito.

Tipos Poltica monetaria expansiva: se toman unas medidas para acelerar la cantidad de dinero y por tanto se producir un abaratamiento de los prstamos (los tipos de inters bajan). Al haber ms facilidad de crditos y ms dinero aumenta el consumo y la inversin, lo que a su vez hace que crezca la produccin y el empleo. Tambin puede tener efectos negativos ya que tendern a aumentar los precios y se aumentarn las importaciones. Poltica monetaria restrictiva: consiste en una serie de medidas que llevan a reducir el crecimiento de la cantidad de dinero y a encarecer los prstamos (elevar el tipo de inters), ya que al disminuir la oferta aumenta el tipo de inters. Los efectos que tendr son los inversos de la poltica expansiva.

Instrumentos de la poltica monetaria El objetivo final que persigue el Banco Central Europeo es el mantenimiento del poder adquisitivo de la moneda. En el caso de la economa europea, la variable clave en la que se centra el Banco Central es el crecimiento de la oferta monetaria en trminos de M3, fijando su crecimiento en el 2%. Sobre ella incide directamente controlando los crditos al sistema bancario. Con los instrumentos de poltica monetaria que se van a describir a continuacin se persigue el objetivo intermedio (M3); por medio de l se alcanzar el objetivo final. El Banco de Central no puede influir directamente sobre el tipo de inters ni sobre la cantidad de dinero, sino que lo hace a travs de los instrumentos siguientes:
2 Como se estudiar ms adelante, unos tipos de inters elevados incentivarn la entrada de capital extranjero en Espaa. Para poder invertir en el territorio espaol habr que comprar euros y el aumento de su demanda tender a elevar la cotizacin del euro respecto a otras monedas.

MACROECONOMA. POLTICAS

403

1) Coeficiente de reservas o de caja: es el % de liquidez obligada en cuenta corriente en Banco de Espaa; han de cumplirlo obligatoriamente todas las entidades financieras. Si es elevado obliga a los bancos a tener ms dinero lquido; por lo tanto, se generan menos crditos. Si hay menos depsitos se drena liquidez del sistema (M3 disminuye). 2) Operaciones de mercado abierto: ajustes finos (subastas a un da) y subastas de divisas a tipo fijo o variable, semanales o mensuales. Pueden ser tanto compras como ventas de ttulos pblicos. Si el Banco Central quiere inyectar liquidez en el sistema comprar ttulos. Si quiere drenar liquidez del sistema, vender ttulos. As, por ejemplo, supongamos que los bancos quieren conseguir dinero para cubrir sus coeficientes de caja; si los tipos de inters de los Certificados del Banco de Espaa 3 o de los prstamos de regulacin monetaria, que se venden en las subastas, aumentan, los bancos concedern menos crditos para cubrir ellos mismos su coeficiente de caja y no tener que acudir a la subasta. Si se subasta mucho dinero aumenta M3. 3) Facilidades de depsito y crdito.

18.3. POLTICA ECONMICA EXTERIOR

Ya se ha visto que toda economa debe perseguir un equilibrio en sus transacciones con el exterior y que el tipo de cambio de su moneda con respecto al resto sea estable. Las medidas adoptadas para lograr el equilibrio en la Balanza de Pagos y para establecer el sistema de tipo de cambio que va a regir las transacciones con el exterior forman parte de la poltica econmica exterior.

18.3.1. Poltica comercial. Medidas intervencionistas

Justificacin Los gobiernos pueden optar por no intervenir en el libre intercambio con el exterior o, por cierto grado de intervencionismo o proteccionismo. La segunda opcin trata de limitar la entrada de determinados productos en el pas; se justifica argumentando la necesidad de proteger la industria nacional (estratgica o naciente) y fomentar as la creacin de empresas y, por tanto, de empleo. De esta manera se reducen las importaciones y se corrigen situaciones de dficit en la balanza de pagos.
3

Ttulos emitidos por el Banco de Espaa suscritos por entidades crediticias sujetas al coeficiente de caja.

404

DIRIGE!

Tipos Polticas indirectas: son todas aquellas que afectan a la balanza de pagos a causa de las variaciones en la renta real del pas, en los niveles de precios o en el tipo de inters. Las variaciones en la renta afectan a la Balanza, porque si aumenta la renta aumentar el consumo, lo que har a su vez que aumenten las importaciones. Los cambios en el nivel de precios influyen, porque si experimentan una subida las mercancas resultarn ms caras que en el exterior; por tanto disminuirn las exportaciones y aumentarn las importaciones. Las modificaciones en el tipo de inters afectarn sobre todo a la Balanza de Capitales. Un aumento en el tipo de inters atraer capital que busca beneficio y disminuir la salida de capital al exterior. Polticas directas: pueden ser fsicas, monetarias o fiscales. Fsicas : a travs de contingentes o cuotas a la importacin, con ellos se limita la entrada de un bien a unas ciertas unidades. Monetarias: variaciones en el tipo de cambio. Si la moneda nacional se devala, aumenta la exportacin porque se produce un abaratamiento de los precios para el extranjero. Fiscales: fundamentalmente aranceles4 (frenan la importacin) y subvenciones5. (fomentan la exportacin). En marzo de 2002 EEUU subi un 30% los aranceles sobre el acero con objeto de proteger su industria nacional. En mayo del mismo ao Japn quera gravar con el 100% el acero americano.

18.3.2. Sistemas de tipo de cambio

Se ha visto que un sistema de tipos de cambio es un conjunto de reglas que describen el papel del Banco Central en el mercado de divisas. Los tipos de cambio fijos son los determinados rgidamente por el Banco Central. Los tipos de cambio totalmente flexibles son aquellos que se determinan no por el Banco Central sino por el libre funcionamiento del mercado de divisas. La moneda flota libremente.
4 Un arancel es un impuesto que establece el Estado sobre los productos extranjeros en el momento en que cruzan las fronteras nacionales. De esta manera se encarecen y as se protegen los productos nacionales para que no sufran competencia de bienes ms baratos. 5 Incentivos para estimular la exportacin.

MACROECONOMA. POLTICAS

405

Un sistema de tipo de cambio ajustable sera aquel en el que los tipos de cambio se determinan en el mercado de divisas por equilibrio entre la oferta y la demanda, pero el Banco Central interviene en dicho mercado, ofreciendo o demandando divisas y evitando que la moneda se deprecie o aprecie por encima o por debajo de ciertos lmites.

Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio flexibles Mecanismo del Mercado Cuando estamos ante un sistema de tipo de cambio flexible tenemos un mercado de divisas en el cual, por el libre funcionamiento de la oferta y la demanda, se determina el tipo de cambio sin intervencin del Banco Central. Supngase el caso en el que se tienen nicamente dos divisas: euros y dlares (correspondientes a la Unin Monetaria Europea (UME) y a Estados Unidos). Los exportadores de la zona euro y los turistas e inversores de Estados Unidos en la UME ofrecen dlares en el mercado de divisas y a cambio demandan euros. Los importadores de la zona euro y los turistas e inversores de la UME en EE UU demandan dlares, y a cambio ofrecen euros.

Mercado libre del tipo de cambio Oferta de Imp. Nacional, inversiones y turistas de UME en EE UU

Oferta de $ Exp. Nacional, inversiones y turistas de EE UU en la UME

Mercado de divisas

tipo de cambio

Demanda de $ Imp. Nacional, inversores y turistas de UME en EE UU

Demanda de Exp. Nacional, inversores y turistas de EE UU en la UME

Figura 18.4. Mercado de divisas.

406

DIRIGE!

Es decir, se tiene una oferta y demanda de dlares y una oferta y demanda de euros. Si nos quedamos con la oferta y demanda de dlares y, analizamos grficamente su comportamiento (como vamos a hacer a continuacin), se ve cmo se determina el tipo de cambio del euro frente al dlar. Si por el contrario nos quedramos con la oferta y demanda de euros se determinara el tipo de cambio del dlar frente al euro. Anlisis grfico Se puede analizar grficamente el mercado del tipo de cambio representando: El valor total en dlares de los ingresos por exportacin ms la inversin de EE UU en la UME (oferta de dlares). El valor total en dlares de los gastos por importacin ms la inversin del UME en EE UU (demanda de dlares). La interseccin de ambas curvas dar el tipo de cambio del euro frente al dlar.
Tipo de cambio O$

/$

E D$

Cantidad de $

Figura 18.5. Tipo de cambio.

Se han trazado ambas curvas bajo el supuesto de que permanecen constantes los niveles de gasto en la UME y en EE UU as como los niveles de precios y tipos de inters en ambas zonas. Bajo estos supuestos, cuanto ms alto sea el tipo de cambio: Mayor ser la exportacin y mayores sern los ingresos derivados del turismo y de las inversiones de EE UU en la UME. Por ello, la curva de oferta de dlares tendr pendiente positiva. Menor ser la importacin y la inversin del turismo en EE UU por parte de los ciudadanos de la UME. Por ello, la curva de demanda de dlares tendr pendiente negativa.

MACROECONOMA. POLTICAS

407

Ajustes en el tipo de cambio En el momento en que alguno de los elementos que se supona constantes al hacer el anlisis grfico anterior deje de serlo, las curvas de oferta y demanda se podrn desplazar, originando variaciones en el tipo de cambio. As, por ejemplo: Ante un aumento en la demanda de dlares, se produce un aumento en el tipo de cambio del frente al $; es decir, el se deprecia. Ante un aumento en la oferta de dlares, se produce una disminucin en el tipo de cambio del frente al $; es decir, el se aprecia. Depreciacin del
D0 Tipo de cambio D1 O0 Tipo de cambio E1 (/$)1 (/$)0 E0 (/$)0 (/$)1 E0 E1 D0 O0 O1

Apreciacin del

Figura 18.6. Depreciacin y apreciacin de la moda.

Si aumenta la renta en la UME y todos los dems factores permanecen constantes, aumentarn los gastos por importacin y la inversin y el turismo de la UME hacia EE UU.; en consecuencia, aumentar la demanda de dlares. Si aumenta la renta en EE UU y todos los dems factores permanecen constantes, aumentarn los ingresos por exportacin y el turismo y la inversin de EE UU en la UME; en consecuencia aumentar la oferta de dlares. Si aumentan los precios en la UME por encima de lo que aumentan en EE UU y todos los dems factores permanecen constantes, disminuir la oferta de dlares y aumentar la demanda de dlares. Si aumentan los tipos de inters en la UME por encima de lo que aumentan en EE UU y todos los dems factores permanecen constantes, aumenta la oferta de dlares y disminuye la demanda de dlares.

408

DIRIGE!

Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio fijos Bajo un sistema de cambios fijos, el tipo de cambio queda ligado a una determinada mercanca patrn (histricamente el oro) o a una determinada moneda. As, por ejemplo, la UME ha supuesto una serie de fases conducentes a la consecucin de un rea monetaria absolutamente integrada, en la que existe una sola moneda o, lo que es efectivamente equivalente, un sistema de tipos de cambio absolutamente fijos entre las distintas monedas nacionales y un nico Banco Central Europeo. Argentina, por el contrario, despus de 10 aos de tipo de cambio fijo, uno a uno dlar a peso, ha eliminado la convertibilidad de la moneda a comienzos del 2002. Primero fij el cambio a 1,40 y, el 11 de febrero, se flot6 la moneda. Como consecuencia, el peso se devalu ms del 200%. Sistemas de tipos de cambio: los tipos de cambio ajustables Los sistema de tipo de cambio fijo y flexible son dos casos extremos. Un caso intermedio son los sistemas de tipo de cambio ajustables que se suelen conocer como flotacin sucia o dirigida. Se caracterizan por ser un tipo de cambio flexible en el cual los Bancos Centrales intervienen en el mercado de divisas comprando o vendiendo, para controlar la apreciacin o la depreciacin de la moneda. El tipo de cambio no se determina por lo tanto con total libertad. Los Bancos Centrales intervienen en los mercados de divisas porque, tal y como se ha visto, un Gobierno debe perseguir la estabilidad en el tipo de cambio y el equilibrio en la balanza de pagos. Si vara el tipo de cambio, se altera el precio de las importaciones y las exportaciones y se altera el equilibrio en la balanza de pagos. En consecuencia, el empleo y la produccin se vern afectados, as como el nivel de precios y de inflacin. Intervencin del Banco Central Se ha visto como: Ante un aumento en la demanda de dlares, se produce un aumento en el tipo de cambio del frente al $, y el se deprecia. Ante un aumento en la oferta de dlares, se produce una disminucin en el tipo de cambio del frente al $ , es decir, el se aprecia. El Banco Central puede intervenir para tratar de corregir esas situaciones. Si aumenta la demanda de dlares, el tipo de cambio aumenta porque se ha originado una situacin de exceso de demanda en el mercado de divisas, al tipo de
6

Se dej actuar libremente al mercado de divisas.

MACROECONOMA. POLTICAS

409

cambio que exista. Si el Banco Central interviene ofreciendo divisas, se puede cubrir la demanda existente y se frenar la depreciacin de la moneda. Si aumenta la oferta de dlares, el tipo de cambio disminuye porque se ha originado una situacin de exceso de oferta en el mercado de divisas, al tipo de cambio que exista. Si el Banco Central interviene demandando divisas, se puede cubrir la oferta existente y se frenar la apreciacin de la moneda.

18.4. POLTICA DE RENTAS

La preocupacin por la inflacin flucta como la propia inflacin. Cuando la inflacin es alta se convierte en un problema importante y los gobiernos recurren a una serie de polticas que la disminuyen, pero como hemos visto en temas anteriores tienden a disminuir el empleo. En ese momento el empleo pasa a ser el principal problema y as sucesivamente. El enfoque habitual para frenar la inflacin ha consistido en adoptar medidas monetarias y fiscales para reducir la produccin y aumentar el desempleo. Lgicamente este tipo de medidas no son bien acogidas y los gobiernos han buscado a menudo otros mtodos para contener la inflacin. Se intentar por tanto definir unas polticas que intenten reducir la inflacin sin elevar el desempleo, a las que se denomina polticas de rentas. Consisten en el control directo de los precios y de los salarios. Todava no se ha encontrado una poltica de rentas que sea eficaz y duradera. CONCEPTOS PARA RECORDAR Los gobiernos intervienen en el sistema macroeconmico a travs de la poltica fiscal, monetaria, econmica exterior y, en ocasiones excepcionales, polticas de rentas. Poltica fiscal. Consiste en fijar los niveles de impuestos y gastos del sector pblico con el fin de influir en los resultados macroeconmicos. Poltica monetaria. Comprende la gestin del dinero, el crdito y el sistema bancario por parte del Banco Central. Poltica econmica exterior. Se divide en dos: la poltica comercial y la gestin del mercado de divisas. La poltica comercial consiste en aranceles, contingentes y otros mecanismos que frenan o fomentan las importaciones y exportaciones. La gestin del mercado de divisas es una serie de sistemas por los que los pases regulan sus mercados de divisas. Poltica de rentas. Son intentos de los gobiernos de moderar la inflacin por medio de medidas directas.

Bibliografa

Abelln Gmez J. Nuevo plan general de contabilidad, Murcia, NCS, 1989. lvarez Lpez J. Anlisis e interpretacin de balances, San Sebastin, Editorial Donostiarra, 1972. lvarez Lpez J. Supuestos y soluciones de anlisis de balances, San Sebastin, Editorial Donostiarra, 1979. Amat Salas O. Contabilidad y finanzas para no financieros, Bilbao, Ediciones Deusto, 1997. Amat Salas O. Anlisis de estados financieros, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 1996. Amat Salas O. Supuestos de anlisis de estados financieros, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 1995. Baguer Alcal A. Un timn en la tormenta, Madrid, Editorial Daz de Santos, 2001. Cantera Sojo JM. La planificacin estratgica: un mtodo, Bilbao, Edicin: Departamento de Industria y Comercio del Gobierno Vasco, 1989. De Kelety Alcaide A. Anlisis y evaluacin de inversiones, Madrid, Editorial Eada Gestin, 1990. Ferruz L y Sarto JL. Casos resueltos de direccin financiera, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 1995. Fischer S., Dornbusch R. y Schmalensee R. Economa, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1989 (segunda edicin). Font J. y Elvira O. Confeccin de anlisis de balances, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 1998. Gonzlez T., Moreno M. y Peris F. Gestin de la calidad y diseo de organizaciones, Madrid, Editorial Prentice Hall, 2001. Iruretagoyena Celaya S. Anlisis de los estados financieros de la empresa, San Sebastin, Editorial Donostiarra, 1996. Martnez MJ., Otros autores Lo que se aprende en los mejores MBA, Barcelona, Ediciones Gestin 2000, 2001. Omeaca Garca J. Contabilidad general, Bilbao, Editorial Deusto, 1996. Ley de sociedades annimas (edicin preparada por Ignacio Arroyo Martinez), Madrid, Editorial Tecnos, 2001.

412

DIRIGE!

Maquela Lafuente F. Direccin estratgica y planificacin financiera de la PYME, Madrid, Editorial Diaz de Santos, 1992. Mochn F. Economa Bsica, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1992. Mochn F. Economa, Teora y Poltica, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 2000. Moreno Carmona I. Contabilidad para directivos que no son contables, Madrid, Paraninfo, 2001. Muther R. Distribucin en planta, Barcelona, Editorial Hispano Europea, 1981. Plan general de Contabilidad, Madrid, Ediciones Pirmide, 2002. Sez Torrecilla A. Contabilidad general, Madrid, Mc Graw-Hill, 1990. Samuelson P.A., Nordhaus W.D. Economa, Madrid, Editorial Mc Graw-Hill, 1999. Spri, Curso de desarrollo directivo, mdulo de calidad total, Bilbao, Spri, 1994. Voirin G. Definir las funciones y tareas en la empresa, Barcelona, Editorial Deusto, 1995. Walsh C. Ratios clave para la direccin de empresas, Barcelona, Editorial Folio, 1994.

El creciente desarrollo tecnolgico y la globalizacin de la Economa han originado que las empresas compitan en un entorno difcil e inestable. Esto exige de los directivos y gestores de equipos de trabajo promocionados en ocasiones desde puestos tcnicos o de una especialidad concreta el conocimiento prctico de los conceptos de gestin empresarial. DIRIGE! constituye una gua til, un mster de bolsillo para las personas que tienen que gestionar una empresa o un rea o proceso de la misma. La primera parte del libro comprende once captulos de organizacin y gestin empresarial con el siguiente contenido: estudio de la empresa y su organizacin en departamentos y procesos, la distribucin en planta, gestin y valoracin de stocks, la gestin de calidad total y sus modelos, el mantenimiento preventivo y correctivo, el ciclo del producto, la trazabilidad y la prevencin de riesgos laborales. Existen unos captulos dedicados al proceso contable, interpretacin de balances, financiacin de la organizacin y las distintas situaciones por las que puede atravesar una empresa desde las situaciones de holgura y equilibrio financiero hasta los estados de suspensin de pagos y quiebra. Se completa con otros captulos dedicados a la gestin de costes, el control de inversiones y la direccin estratgica donde el lector encontrar la metodologa prctica para llevarla a cabo. La segunda parte de la obra comprende siete captulos que son un compendio de Microeconoma y Macroeconoma con el estudio de la oferta y la demanda, retribucin de los factores productivos, la competencia, el producto nacional, empleo, inflacin, balanza de pagos, poltica fiscal, poltica monetaria con el estudio del sistema financiero, poltica econmica exterior y poltica de rentas. ngel Baguer Alcal, Doctor Ingeniero Industrial, Consultor de Direccin, especialista en Gestin Empresarial y Recursos Humanos. Con 31 aos de experiencia profesional, 11 de ellos como Director Gerente de Geide, S.A., ha desarrollado proyectos en mltiples empresas de varios sectores industriales. Actualmente imparte las asignaturas de Economa y Recursos Humanos en la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la Universidad de Navarra), de la que es subdirector. Marta de Zrraga Rodrguez, Doctora Ingeniero Industrial, especialista en Economa y Gestin de Costes. Con 9 aos de experiencia profesional, ha participado en diversos proyectos empresariales realizados por el departamento de Organizacin Industrial de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. Imparte las asignaturas de Economa, Organizacin de Empresas y Marketing en ISSA (Universidad de Navarra) y es profesora asociada de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN donde imparte la asignatura de Sistemas de Control de Gestin y colabora en la asignatura de Economa.

ISBN 84-7978-541-1

9 788479 785413