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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL TTULO: ORGANIZACIN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE HUACHO INTEGRANTES: Meja Requena, Leslie Jacqueline Muoz Sevillano, Ana Geraldine Rojas Herrera, Isabel Emperatriz Tajri Bautista, Luis Clisman

HUACHO - 2013

INTRODUCCIN

Establecer un procedimiento de calidad es un proyecto empresarial global que requiere la participacin de todos los empleados. Por lo tanto, es necesario definir una "organizacin de calidad" que concuerde y se articule con la organizacin existente. Se debe designar a un administrador de calidad. ste administrar las acciones de calidad que se implementen en la empresa. El procedimiento de calidad no debe ser responsabilidad nicamente del administrador de calidad y de su unidad sino un esfuerzo de equipo. Se debe crear un comit de calidad dirigido por la administracin que incluya tanto al administrador de calidad como a los directores de la compaa, de modo que se puedan dar a conocer los resultados en trminos de calidad y para que la compaa se aboque completamente al mejoramiento de estos resultados.

BIBLIOGRAFA
MARCO TEORICO .............................................................................................................................. 5 1. ............................................................................................QUE ES CONTROL DE CALIDAD? 5 2. .......................................................... CUAL ES EL PROPOSITO DE LA CALIDAD TOTAL? 6 3. ...................................................... ORGANIZACIN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS 6 3.1. ORGANIZACIN DE LA CALIDAD .................................................................................. 6 3.2. REQUISITOS ACTUALES PARA LA ORGANIZACION DE LA CALIDAD ............... 7 3.3. IMPACTO EN LA ORGANIZACIN DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ... 9 3.4. LA TAREA DE LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD ............................................. 10 3.5. CMO HA SIDO LA ORGANIZACIN FORMAL PARA LA CALIDAD EN EL PASADO? ...................................................................................................................... 12

3.5.1. CUL HA SIDO LA IMPORTANCIA DE LAS RESPONSABILIDADES DE CALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES? .............................................................................. 14 3.5.2. QU ASPECTOS HA SURGIDO DE ESTA DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES? ................................................................................................................ 15 3.5.3. CUL ES EL PROCESO DE CONTROL? ................................................................. 17 3.6. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.................................................................................. 18 3.6.1. EL PRIMER PRINCIPIO RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES PRINCIPALES EN LA ORGANIZACIN ................................................................................... 19 3.6.2. EL SEGUNDO PRINCIPIO: RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES PRINCIPALES DEL CONTROL DE CALIDAD ......................................................................... 21 3.7. ESTRUCTURACIN DE LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD TOTAL RESPONSABLIDAD DE LA GERENCIA GERENCIAL ........................................................... 23 3.8. LAS TRES SUBFUNCIONES DEL CONTROL DE CALIDAD ..................................... 25 3.9. ORGANIZANDO LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD .................................. 26 3.10. PREGUNTAS BASICAS PARA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN ..... 29 3.11. DEBE LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD ESTAR CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA? ................................................................................................................... 30 3.12. CMO SE DEBEN ESTRUCTURARA LOS COMPONENTES DEL CONTROL DE CALIDAD? .................................................................................................................................. 35

4 DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO ............................................................................... 41

PROBLEMA:

Las empresas que hemos estudiado no cuentan con una organizacin de la calidad bien estructura.

OBJETIVOS GENERAL:

Desarrollar y comprender como debe de estar estructurado la organizacin de la calidad en las empresas de Huacho.

OBJETIVOS GENERAL:

Definir los conceptos bsicos de la organizacin de la calidad en las empresas.

Luego vamos a ver la realidad de las organizaciones de la calidad en las empresas de Huacho.

Plantear una mejor organizacin de la calidad en las empresas de Huacho.

FUNDAMENTOS TEORICOS

1. QUE ES CONTROL DE CALIDAD?

La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseada, producida y sostenida con un costo econmico y que satisfaga por entero al consumidor.

El control total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad.

El control total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compaa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa del control total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.

2. CUAL ES EL PROPOSITO DE LA CALIDAD TOTAL?

El propsito de la mayor parte de las medidas de calidad es determinar y evaluar el grado o nivel o producto se acerca su resultante total.

Es importante reconocer este hecho, porque el requisito clave para establecer lo que se entender por calidad, exige un equilibrio econmico entre estas caractersticas individuales (confiabilidad, facilidad).

3. ORGANIZACIN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

3.1.ORGANIZACIN DE LA CALIDAD

Toda empresa debe poseer una organizacin que facilite la obtencin de los objetivos fijados en la estrategia de la empresa y ayude al liderazgo efectivo de los recursos. Es decir, en un proceso de introduccin de un sistema de calidad total. La empresa debe organizarse a s misma de tal forma, que saque el mximo rendimiento de su estructura organizativa, su tecnologa y sus empleados.

Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo aceptada en toda la compaa y en toda la planta, documentada mediante procedimientos integrados tcnicos y administrativos eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, maquinas e

informacin de la compaa y la planta en las mejores y practicas formas para asegurar la satisfaccin del cliente con la calidad y costos econmicos de calidad.

Hay tres consideraciones en el establecimiento y funcionamiento de esta organizacin de la calidad total. La primera es determinacin y confirmacin del trabajo especfico de la calidad y del equipo incluyendo responsabilidad, autoridad, contabilidad y relaciones para la calidad de cada una de las personas clave y de los grupos claves de la compaa y planta.

La segunda consideracin es la determinacin y confirmacin de estos mismo conceptos para la funcin de control de calidad, de forma que pueda ayudar a la compaa a lograr sus objetivos de calidad.

La tercera consideracin es el liderazgo de la administracin en la compaa y la planta en el establecimiento de un mantenimiento continuo de la organizacin de la calidad.

3.2.REQUISITOS ACTUALES PARA LA ORGANIZACION DE LA CALIDAD

Algunos factores modernos del mercado, tecnolgicos y econmicos han establecido nuevos requisitos importantes en la organizacin de la calidad. Cuatro de estos factores son de particular importancia son:

1. En el pasado los programas tradicionales de calidad eran considerados como una funcin exclusiva en la compaa. En vez de esto, hoy deben ser reconocidos como un grupo sistemtico de disciplina de calidad, para ser aplicada en una base coordinada por todas la funciones en toda la compaa y planta.

2. En el pasado, los programas tradicionales de calidad eran varias capas de la organizacin tomadas de un contacto directo, continuo y satisfactorio con los clientes de los productos y servicios de la compaa. Hoy, en vez de esto, deben estar continuamente enlazados con el comprador y el cliente tanto en una base de retroalimentacin como de pre alimentacin.

3. Los problemas de calidad trascienden y no respetan fronteras funcionales individuales en la organizacin dentro de la compaa. Si se quiere ser realista, el programa de calidad debe de ser organizado de acuerdo con esto.

4. Las operaciones relacionadas con la calidad en las compaas son tan extensas, intrincadas y relacionadas entre s, que la necesidad de un control integrado de alto grado es de importancia primordial, no secundaria, como se consideraba en el pasado. Esto es necesario para asegurar orientacin de los hechos reales de la calidad de los nuevos productos que se perfeccionan, para percibir advertencias tempranas y as detener problemas de calidad en la produccin y para permitir a la administracin manejar sus operaciones de calidad en vez de ser manejadas por ellas.

Juntos, estos cuatro factores representan las fuerzas que estn colocando el establecimiento de una fuerte organizacin de la calidad total en el peldao primordial de atencin de la gerencia general.

Organizar para cumplir con estos nuevos requisitos de calidad no es cuestin de cualquier estructura de organizacin universal; puede variar por muchas razones, pero es cuestin de seguir principios claros y disciplinas especficas que establezcan firme y claramente la organizacin de la calidad en aquel patrn particular que encaje en el mercado y requisitos econmicos y sociales de la compaa.

3.3.IMPACTO EN LA ORGANIZACIN DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

El impacto en la organizacin del control total de la calidad implica la implementacin administrativa y tcnicas de actividades de calidad orientadas al cliente, como una responsabilidad principal de la gerencia general y de las operaciones de lnea principales de mercadotecnia, ingeniera, produccin, relaciones industriales y servicio, as como la propia funcin del control de la calidad.

La necesidad de este impacto en la organizacin queda demostrada compaa tras compaa en todo el mundo. La experiencia muestra que un 80% de los problemas fundamentales de calidad requieren mejoras hoy, estn fuera del alcance de los departamentos tradicionales del control de calidad o en otras palabras solo el 20% o

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menos de problemas de calidad importantes han podido ser tratados con efectividad con estas normas ms tradicionales del enfoque de calidad.

20% DENTRO

80% FUERA DEL CONTROL DE CALIDAD TRADICIONAL

En reconocimiento de este impacto en la organizacin de los problemas de calidad, los programas modernos de calidad estn estructurados para tratar con todos estos problemas claves de calidad como una responsabilidad primeramente administrativa, econmica y tcnica de personas clave en mercadotecnia, ingeniera, produccin y servicios en la firma as como en el control de calidad y en la misma gerencia general.

3.4. LA TAREA DE LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD

La tarea de la organizacin de la calidad, por tanto, es funcionamiento e integracin, en el marco del sistema de calidad total, de las actividades de las personas y grupos que trabajan dentro del marco tecnolgico representado por las cuatro tareas del control de calidad.

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El espritu que guie a esta organizacin debe ser el que estimule una conciencia dinmica para la calidad entre todos los empleados de la compaa. Este espritu depende de muchos tangibles, entre los cuales la actitud de la gerencia hacia la calidad suprema.

Tambin depende de varios factores muy tangibles. El ms importante de ellos es que la estructura de la organizacin de la calidad permite un mximo de resultados e integracin con un mnimo de fricciones de personales, quebrantamiento de autoridad y disensin entre los grupos funcionales.

El establecimiento de una organizacin de calidad adecuada para una compaa es tarea de relaciones humanas; pueden encontrarse guas para los patrones estructurales que son tiles en la experiencia de la industria durante los ltimos aos. Esta experiencia puede ser comparada contra los fundamentos de los mtodos de planeacin de la organizacin que son amplia y efectivamente usados.

Los patrones que sobresalen como los ms exitosos ya pueden ser compendiados de acuerdo con su esencia: La responsabilidad bsica de la calidad descansa en las manos de la alta gerencia de la compaa. En las ltimas dcadas, la gerencia general, como parte de la tendencia general en la industria hacia la especializacin, haba delegado parte de su responsabilidad de calidad a grupos funcionales como ingeniera, manufactura, mercadotecnia, servicio al producto y control de calidad. Adems la responsabilidad tan importante de cada operario

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para producir productos de calidad ha ido aumentando en este periodo de aos con la complejidad creciente tanto de los productos como de la maquinaria de produccin.

3.5. CMO HA SIDO LA ORGANIZACIN FORMAL PARA LA CALIDAD EN EL PASADO?

La importancia de una estructura tan clara queda de relieve con el hecho de que aun en algunas compaas que han prestado una concentracin importante a las actividades de calidad, muchos han solo prestado una atencin casual a la organizacin de la calidad. La mayor parte del tiempo y del esfuerzo se ha destinado a actuar ante los problemas de calidad o a mejorar los aspectos tcnicos de control de calidad. Sin embargo, la organizacin de la calidad no ha sido ni bien pensada ni aclarada apropiadamente. Con demasiada frecuencia, la organizacin de la calidad se ha creado como una respuesta a corto plazo para las presiones de calidad importantes, tal como un rpido crecimiento de costos por fallas internas en la planta, o por un grupo de peligros en la seguridad del producto recientemente reconocidos, con la posibilidad de quejas importantes, demandas legales del producto o un programa grande de retiro del producto.

En estas circunstancias, tratar explcitamente con el impacto de la calidad en la organizacin algunas veces no se ha tenido en cuenta. Se ha continuado con varias partes del trabajo de calidad, no como parte de un programa preconcebido de control total de calidad en toda la planta, sino como partes no coordinadas con frecuencia informales, de las responsabilidades de varios grupos funcionales en la planta. Las actividades de control

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de nuevos diseos ha sido normalmente la actividad algunas veces informal, otras informalmente de ingeniera de diseo y, posiblemente, de ingeniera de laboratorio, algunas veces con compras.

Las organizaciones de control de calidad que estn reconocidas formalmente en los organigramas de la compaa, con frecuencia son poco adecuadas para servir las tareas del control de calidad. Algunas plantas no reconocen que las cuatro tareas estn dentro de los lmites de su organizacin de control de calidad. Con frecuencia un programa de control de calidad esta aliado con un departamento de inspeccin al cual le cambi el nombre, pero sigue siendo tradicional. Est a cargo de la tarea nmero 2, control de materiales adquiridos, y algunas fases de la tarea 3, control de producto.

Con igual frecuencia se encuentra el sistema de crear una organizacin de control de calidad simplemente aadiendo mtodos, como muestreo estadstico para las actividades del departamento de inspeccin que hay en la planta.

Tpicamente, sus miembros son muy conscientes y con frecuencia logran xitos locales en los proyectos individuales en que se ocupan. Sin embargo, en el anlisis final, y como es casi inevitable, los resultados de su trabajo en relacin con el objetivo general de calidad de la planta, pueden ser anlogos a los resultados obtenidos.

No poder alcanzar el objetivo de calidad de la compaa no es la nica dificultad que se ha experimentado en estos tipos de organizaciones del control de la calidad. Con frecuencia se caracteriza por falta de integracin entre las diferentes actividades, y por

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una planeacin del control de la calidad desarticulada. Las nuevas tcnicas del control de calidad, la mayora de las cuales cubre las cuatro tareas del control de la calidad, a menudo no se tienen en cuenta o se aplican mal debido a que no habido un canal por el que hubieran podido introducirse en toda la compaa.

3.5.1. CUL HA SIDO LA IMPORTANCIA DE LAS RESPONSABILIDADES DE CALIDAD EN ESTAS ORGANIZACIONES?

En el intento por lograr una buena organizacin de control total de calidad muchas empresas y compaas han fracasado por la misma razn de que los empleados no aceptan nuevos cambios y critican a los superiores y/o ejecutivos de la empresa pero no solo es este factor sino tambin los ejecutivos al no lograr manejar a grandes masas.

Algunos problemas de choque de personalidad han surgido a veces cuando la administracin ha sido llevada a esperar las mejoras generales en la calidad y reducciones en costos a partir de estas formas de organizaciones de calidad que se presentan en las publicaciones.

As, la administracin ha estado pagando un alto precio por la organizacin de la calidad en muchas plantas y compaas.

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3.5.2. QU ASPECTOS HA SURGIDO DE ESTA DISTRIBUCIN DE RESPONSABILIDADES?

Puede darse por hecho que las obligaciones que parecen tener las cabezas de la compaa y la falta de una organizacin genuina de las cuatro tareas del control de calidad son las causas principales de los altos costos de la calidad industrial y para la baja calidad ocasional de estos productos. Cuando todo el mundo interviene en el control de calidad puede llegar a ser a menudo un trabajo intil para cualquiera.

Puede darse por hecho que la coordinacin entre las actividades de control de calidad ha incurrido ms de acuerdo con el capricho que a cualquier

procedimiento organizacional adecuado. Los factores de presupuesto y las consideraciones de personalidad han tendido a dividir las responsabilidades de calidad del producto y aislar a los grupos funcionales entre s.

Pueden darse por hecho que algunas de las actividades de control de calidad se han desarrollado en sentidos contrarios. Las responsabilidades por la calidad del producto estn ampliamente distribuidas que sera ingenuo esperar que se sincronizaran unas con otras espontneamente.

Puede darse por hecho que los problemas de calidad modernos son tcnicamente muy complejos para ser resueltos adecuadamente al tanteo. Los problemas de calidad industriales sencillamente han sobrepasado la estructura de organizacin creada en otra poca, para tratar con ellos.

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Pero qu se debe hacer con esta situacin? El punto bsico expuesto es que estas responsabilidades individuales con la calidad son partes integrales del trabajo cotidiano de los grupos de lnea, staff y funcionales que los mantienen. No pueden ser separados con efectividad de las otras actividades de estos grupos. Los pocos esfuerzos para organizar el control de calidad en esta direccin han fracasado.

Por ello, la responsabilidad de especificar las tolerancias y otros requisitos de calidad para hacer pruebas apropiadas a fin de determinar lo que debera ser esta calidad, tiene una relacin estrecha con la funcin de la ingeniera de manufactura es asegurar que las herramientas y procesos elegidos producirn partes estndar de calidad requerida.

Es correcto y adecuado en la mayor parte de las compaas que las responsabilidades clave de la calidad del producto se distribuyan entre diversos componentes organizacionales. Cmo puede organizarse el control de calidad de forma que se generen integracin y control sin liberar al resto del personal de la compaa de su responsabilidad bsica por con la calidad?

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3.5.3. CUL ES EL PROCESO DE CONTROL?

Este problema de responsabilidad difusa no es tan complicado como podra parecer a primera vista. Ha sido enfrentado y resuelto por la administracin en algunas situaciones anteriores.

Se enfrent en el establecimiento de la organizacin de administracin de personal. Era inconcebible que todas las actividades del personal fueran arrancadas de las manos de la organizacin de lnea y colocadas en el grupo de personal. Se enfrent en el establecimiento de la organizacin del control de la produccin. La responsabilidad por muchas fases de la produccin debe permanecer donde estaba: en manos del supervisor de fbrica, del ingeniero y de otros grupos del proceso de produccin. Se enfrent en el establecimiento de la organizacin financiera y de contabilidad de costos. Estaba claro que la responsabilidad por los gastos debera ser asignada a muchas personas y grupos que supieran que trabajo se llevaba a cabo; esta responsabilidad no poda ser puesta totalmente en manos del grupo de contabilidad de costos.

La tcnica organizacional creada por la administracin para satisfacer estas condiciones puede ser descrita con sencillez. Inicialmente, puede consistir en dejar sin tocar las responsabilidades y autoridad en las manos de los grupos a los que les fueron delegadas. Este procedimiento se sigue ya sea que esta delegacin haya

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sido hecha formalmente por la administracin con anterioridad o que las responsabilidades se hayan desplazado por si solas hacia los grupos en cuestin.

Entonces se crea un medio para asegurar a la administracin que los resultados de estos grupos son satisfactorios en relacin con los estndares prefijados por la gerencia. En el proceso de la revisin de estos resultados, puede llegar a ser necesario coordinar las actividades de los diversos delegados y dar nueva distribucin a algunas de sus responsabilidades.

Con frecuencia la administracin no tiene tiempo de proseguir con el trabajo que se requiere. Puede, por tanto, ampliar su personalidad con el nombramiento de una persona o un grupo funcional par auq hagan su trabajo por ella.

3.6. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Dos principios organizacionales de calidad son fundamentales para construir la estructura de la organizacin que hecha andar este proceso y, por tanto, lleve a un uso efectivo a las cuatro tareas del control de calidad.

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3.6.1. EL PRIMER PRINCIPIO RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES PRINCIPALES EN LA ORGANIZACIN

En la determinacin y confirmacin

de las responsabilidades mayores de

calidad en toda la organizacin, un desglose tpico de algunos de los grupos funcionales principales que tienen responsabilidades y autoridades para la calidad del servicio y producto es como sigue:

1) Planeacin, comercializacin y venta de producto. El cual presenta el producto sealando las caractersticas que llenaran los deseos y las necesidades del consumidor, al que se le darn los datos que sean necesarios y los estndares de la calidad.

2) Ingeniera de producto. Este grupo de ocupa del diseo original del producto, de la descripcin de las especificaciones del establecimiento de garantas y de la seleccin de materiales, tolerancias y caractersticas del funcionamiento.

3) Ingeniera de fabricacin. Su tarea principal consiste en la seleccin de equipos para maquinado y procesado, en le diseo de accesorios y matrices, en el anlisis de dificultades en la elaboracin, que se presentan cuando se trata de alcanzar cierto estndar de calidad, en la seleccin de

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mtodos, en el acondicionamiento del local de trabajo y en proveer condiciones satisfactorias de trabajo.

4) Compras. Se ocupa de la seleccin de proveedores y de las garantas de calidad exigidas.

5) Laboratorio. Se encarga de los estndares de materiales y de los procesos, as como de la aprobacin de materiales crticos, ya sea que se compre o se produzca, y de recomendaciones de tcnicas especiales en el proceso.

6) Supervisin de produccin. Se ocupa del adiestramiento de los operarios, de la atencin adecuada y el cuidado en las operaciones, de la interpretacin correcta de planos y especificaciones y del control real de la manufactura de las partes al ser producidas.

7) Personal de produccin. Pericia, cuidado y calidad de su trabajo.

8) Inspeccin y pruebas. Se ocupa de juzgar la calidad de las partes y de los materiales que se reciban y de la comprobacin de conformidad entre las partes construidas y las especificaciones.

9) Empaque y envos. Se ocupa en ver que el recipiente que va a contener el producto sea el adecuado y de la remesa del producto.

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10) Servicios en el producto. El cual ofrece al consumidor los medios para aprovechar el producto al mximo dentro de la duracin que se le supone; o sea mantenimiento y las instrucciones necesarias para reparaciones y sustitucin de partes.

3.6.2. EL SEGUNDO PRINCIPIO: RESPONSABILIDAD Y AUTORIDADES PRINCIPALES DEL CONTROL DE CALIDAD

Para ayudar a la gerencia general y a los jefes de estas funciones varias a cumplir sus propias responsabilidades con la calidad, de forma que obtengan los resultados de calidad necesarios para el negocio, las dos autoridades bsicas de una funcin moderna de control de calidad pueden ser enunciadas formalmente como sigue: primero, se proporcionar el aseguramiento de la calidad para los productos del negocio, y segundo, ayudar a asegurar los costos de calidad ptimos para estos productos. Para ejercer estas autoridades, deben asignarse tres posibilidades bsicas a la funcin de control de calidad:

Primero, el componente del control de calidad moderno tiene una responsabilidad con el negocio, por medio de la cual el control de calidad proporciona una contribucin primordial y directa a las acciones de planeacin e implementacin del negocio del crecimiento en el mercado de la empresa, su

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control de costo y su planeacin del producto en trminos de la calidad en el ciclo de vida para el cliente. Esto queda en contraste directo con el componente de calidad al que se le pide reaccionar a los problemas de calidad del negocio cuando estos han ocurrido ya.

Segundo, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad sistematizada, por medio de la cual el control de calidad proporciona a la compaa un liderazgo primordial para la ingeniera y administracin de un sistema de calidad total dinmico que asegure calidad y costo de calidad desde mercadotecnia e ingeniera hasta produccin y servicio.

Tercero, el componente del control de calidad tiene una responsabilidad tcnica, por medio de la cual el control de calidad incluye las actividades principales de aseguramiento y control funcional.

Estas tres responsabilidades de la calidad representan una tarea mucho mayor que aquella en la funcin de calidad de hace unos cuantos aos cuyo trabajo estaba limitado generalmente a alguna forma de responsabilidad tcnica. Estas tres responsabilidades representan el trabajo necesario que debe llevar a cabo el control de la calidad moderno para proporcionar la aportacin de calidad positiva que es tan esencial para la salud de los negocios hoy en da.

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3.7.ESTRUCTURACIN DE LA ORGANIZACIN DE LA CALIDAD TOTAL RESPONSABLIDAD DE LA GERENCIA GERENCIAL

Para aclarar y concretar el trabajo, autoridades y responsabilidades implicadas en la implementacin de los dos principios bsicos de la organizacin de la calidad moderna, la gerencia general debe documentar claro y especficamente y comunicarlo a todos los empleados la estructura de calidad de la compaa y planta con el detalle organizacional necesario. Este manual de la calidad en la compaa incluir la publicacin de guas adecuadas para cada puesto, segn se necesite.

Esta estructura, que cubre las responsabilidades con la calidad en toda la compaa por medio de las cuatro tareas del control total de la calidad, representada la realizacin organizacional de la poltica de calidad de la compaa formalmente publicada.

Solo por medio de esta documentacin ser posible para las personas u grupos en toda la compaa entender claramente su participacin en los resultados especficos de calidad orientados al cliente, por los cuales estn siendo medidos y a las cuales es indispensable su entrega personal.

Debido a que se requiere un alto grado de integracin en los programas de calidad en toda la compaa y planta, esta documentacin tambin debe sealar las zonas principales de trabajo en equipo y las relaciones entre personas y grupo. De otra forma, no se lograra el alto grado de cooperacin y coordinacin necesarias.

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GRAFICA DE RELACIONES DE FUNCIONES (Aplicada a calidad de produccin) clave: ( R ) = Responsable Jefe De produccin Ing. De Produccin gerente general D = Debe cooperar P = Puede cooperar I = Sera informado Operacin Talleres P D P R D D D R D D D P D D D D D Control de calidad R D D P D R D R D D D D R D D D R P P R P D P D D D D R R D D D P D D R R D R R D I P R R R Materiales ingenieros R R D D R D P D P D I D Mercados Finanzas

Zonas de responsabilidad Determinar las necesidades del comprador Grados de calidad Establecer especificaciones del producto Establecer diseo de proceso de trabajo Producir producto dentro de especificaciones Determinar la capacidad del proceso Calificar calidad de proveedores Planear el sistema de la calidad Planear procedimientos de inspeccin y pruebas Disear equipo de inspeccin y pruebas Establecer informacin de la calidad Reunir datos de quejas Analizar las quejas Obtener accin correctiva Compilar los costos de la calidad Analizar los costos de la calidad Estimar la calidad durante el proceso Supervisar la calidad durante el proceso Inspeccin final del producto

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3.8.LAS TRES SUBFUNCIONES DEL CONTROL DE CALIDAD

Estas autoridades, responsabilidades, obligaciones y relaciones del componente del control de calidad moderno, se cumplen por medio de sus tres subfunciones que son ingeniera de calidad, ingeniera de control del proceso (incluyendo inspeccin y pruebas) e ingeniera de equipo informativo de calidad. La ingeniera de calidad efecta la planeacin detallada de la calidad, que contribuye con el sistema de calidad de la compaa y lo implanta. La ingeniera de control del proceso (incluyendo la inspeccin y las pruebas), da instruccin en los talleres de aplicacin del sistema de control y de un manera gradual tiende a sustituir la funcin policial de la inspeccin. La ingeniera de equipo informativo de la calidad, disea y lleva a cabo los menesteres de la inspeccin y pruebas necesarias para obtener las mediciones, controles y flujo de informacin requeridos en el control del proceso. En donde y cuando puede justificarse, este equipo ser susceptible de combinarse con produccin a fin de dar retroalimentacin automtica en el control del proceso. Todos los resultados son sometidos a un anlisis para hacer ajustes y aplicar correcciones.

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INGENIEROS DEL CONTROL DE LA CALIDAD

INGENIEROS DEL EQUIPO DE INFORMACION DE LA CALIDAD

INGENIEROS DEL CONTROL DEL PROCESO

INSPECCION Y PRUEBAS

3.9.ORGANIZANDO LA FUNCION DE CONTROL DE CALIDAD

Las compaas varan grandemente en productos y en historia, en mercados y en personalidad. En consecuencia, es natural que varen en sus adaptaciones particulares en su estructura bsica del control total de la calidad.

Cul es el camino correcto que una compaa deber seguir para organizar las tres subfunciones del componente de control de calidad? Debe ser descentralizado el trabajo de control de calidad o debe, por el contrario, centralizarse? A quin tiene que dar

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cuentas el control de calidad? Debe establecerse por separado un componente de aseguramiento de la calidad de un componente de control de calidad? En el resto de este captulo se contestaran estas preguntas.

Ocupmonos, en primer lugar, de los seis pasos para planear una estructura organizacional solidad de control de calidad.

Primero: definir los propsitos de calidad de la compaa y para los cuales se ha de crear la organizacin.

Segundo: establecer los objetivos que debe lograr la organizacin si quiere implementar estos propsitos.

Tercero: determinar los elementos de trabajo bsico que deben llevarse a cabo para alcanzar los objetivos de la organizacin. Clasifquense estos elementos de trabajo en un nmero apropiado de funciones.

Cuarto: combnense estas funciones bsicas en paquetes de trabajo que se pasen por un tamiz de siete pruebas de fuego:

1. Comprende el puesto un campo separado y lgico de responsabilidad? 2. Es el puesto una presentacin clara definida respecto a alcance, propsitos, objetivos y resultados por alcanzar?

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3. Puede una sola persona cargar con la responsabilidad y conocer la medida con que sern valuados sus actos? 4. Estn estrechamente relacionadas las funciones del puesto o forman entre si un todo? 5. Tiene el puesto autoridad suficiente de acuerdo con su responsabilidad? O, en otras palabras, cuenta con todo lo necesario para obtener resultados? 6. Tiene el puesto buenas relaciones de trabajo con otros puestos de la organizacin? 7. Pueden ser supervisadas eficientemente las personas que estn a las rdenes del encargado del puesto? Quinto: consolidad los paquetes de los puestos en un componente o componentes organizacionales que mejor cumplan con los requisitos especficos de la compaa, reconociendo el carcter particular del componente de la organizacin que ha sido creada. Sexto: con esto en mente, colocar el componente en el segmento de la organizacin de la compaa en donde pueda desempear su tarea con la mayor eficiencia y economa y con la menor friccin. Establzcanse las relaciones con otros componentes de la organizacin, que sean necesarias para alcanzar los objetivos de la organizacin.

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3.10.

PREGUNTAS

BASICAS

PARA

LA

ESTRUCTURA

DE

LA

ORGANIZACIN

Al establecer una estructura organizacional especfica para el control de calidad, una compaa debe responder a estas tres preguntas bsicas:

1. deben, acaso, todas las actividades de trabajo de las tres subfunciones situarse en un componente central de control de calidad que reporte directamente al gerente de control de calidad? algunos de los elementos se deben descentralizar y acomodar en otros componentes de la compaa? Como un ejemplo de esta descentralizacin, deberan asignarse algunos trabajos de rutina de inspeccin y pruebas al superintendente a cargo de produccin?

2. Una vez que se haya decidido cmo se habrn de centralizar los componentes del control de calidad, quedan por contestar otras preguntas:Cmo se debe estructurar en detalle el trabajo asignado a los componentes del control de calidad? Por ejemplo: debe uno o ms ingenieros en el control del proceso?es la actividad ingenieril del equipo informativo de la calidad, de magnitud tal que justifique un componente por separado, o debe quedar incluido en el grupo de ingenieros del control de la calidad como uno de sus componentes?

Tal vez la pregunta ms tpica sea si la inspeccin y pruebas convenga que se segregu de ingeniera de control de procesos y forma un componente aparte y este ha

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a las rdenes del gerente de control de calidad. A su vez, conviene que haya ms de un componente para la inspeccin o ms de un componente para pruebas?

3. Cuando sean hecho determinaciones en lo concerniente a la centralizacin o descentralizacin de las actividades del trabajo de calidad para la funcin de calidad o para otros componentes de la compaa, y despus de que sea considerado la estructuracin para e trabajo asignado a la funcin de calidad, se puede hacer otro sector para consideracin. Esta es la centralizacin o descentralizacin de la misma funcin de calidad en un componente de aseguramiento de la calidad y un componente de control de calidad.

3.11.DEBE

LA

FUNCION

DE

CONTROL

DE

CALIDAD

ESTAR

CENTRALIZADA O DESCENTRALIZADA?

En la figura se ilustra aquellas actividades de control de calidad, que peuden segn indica la experiencia industrial, ser consideradas fijas dentro del componente de control de calidad y aquellas actividades que pueden considerarse variables pueden ser adecuadas para la descentralizacin a otras funciones organizacionales en la compaa. Se vern en la grfica que los elementos de trabajo adecuados para las descentralizaciones son primordialmente encontrados en el componente de ingeniera de control de procesos y que incluyen actividades de inspeccin y de pruebas del proceso.

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INFORME DE INSPECCION Y PRUEBAS ALAS OPERACIONES DE PRODUCCIN

En algunas compaas en las cuales la organizacin del control de la calidad a demostrado su efectividad, se pueden obtener ventajas asignando los elementos de pruebas e inspeccin de rutina a los componentes de las operaciones del taller. Ciertas reglas deben observarse para que esta descentralizacin resulte efectiva. Las siguientes son tpicas de este criterio:

1. Se debe preparar un plan escrito por los ingenieros de control, el cual se seguir al pie de la letra en las operaciones de produccin.

2. Deber existir una funcin ingenieril de control del proceso dentro del componente del control de calidad que suministre apoyo tcnico competente a las operaciones para que sean resueltos los problemas cotidianos que se presentan.

3. Que los ingenieros de control de procesos ejerzan una supervisin continua de la calidad del producto de sanidad.

4. Que los ingenieros de control de procesos efecten una auditoria continua para cerciorarse del grado en que han sido observados los procedimientos planeados para mantener la calidad.

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5. Que el equipo de informacin de calidad sigua un plan que asegure que las mediciones son exactas y precisas.

6. Que los inspectores y comprobadores sean entrenados para que posean la capacidad requerida por su trabajo y que este adiestramiento se conserve al tiempo.

7. Que debe haber un entendimiento claro y continuo de las responsabilidades primordiales para lograr cada parte del trabajo de la calidad por cada componente organizacional en la compaa y el aliento continuo al inters por la calidad que estimula el trabajo de alta calidad.

El

LAZO

DE

RETROALIMENTACION

CERRADO

EN

LA

ORGANIZACIN DE CONTROL DE CALIDAD

La mayora de los elementos de trabajo son de categora fijo, esto se debe a la funcin control de calidad, que es en s mismo un plan de control, o una funcin de pre o retroalimentacin, en la cual se pierde el objetivo bsico de la funcin cuando se le subdivide demasiado. Las actividades del ciclo cerrado de informacin son las siguientes:

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a) Planeacin de la calidad Llevada a efecto por ingeniera de calidad, esto proporciona mucho del detalle de planeacin y control continuos dentro del marco bsico del sistema de calidad para los productos de la compaa. Este plan se incluye el tipo de equipo encargado de hacer mediciones de calidad, el plan de este equipo queda a cargo de los ingenieros del Equipo informativo de la calidad.

TABLA DE RELACIONES ENTRE LAS FUNCIONES (Aplicada a la calidad del producto)

clave: ( R ) = Responsable Ing. De Produccin Jefe De produccin Control de calidad gerente general D = Debe cooperar P = Puede cooperar I = Sera informado Operacin Talleres
(R)

reas de responsabilidad

analizar costos de calidad Mediciones de la calidad durante el

(R)

proceso Auditoria de calidad durante el proceso Inspeccin final del producto

C C C P C C (R) (R)

Materiales

ingenieros

Mercados

Finanzas

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b) Evaluacin de la calidad

Ejecutada por ingeniera de control de calidad de procesos (incluso inspeccin y pruebas). Esta evaluacin se hace de acuerdo con el plan de calidad de la conformidad y desempeo de las partes y productos con especificaciones de ingeniera.

c) Anlisis de calidad

Hay una rpida retroalimentacin de la calidad, por el departamento de control de proceso, para anlisis de calidad, de donde puede resultar una nueva planeacin; que complete el ciclo, este anlisis da origen a las correcciones requeridas en las desviaciones de la calidad del producto.

Dentro de esta estructura, los elementos fijos del trabajo del control de calidad definen con claridad las responsabilidades. Por medio de la estructura, el gerente de Control de Calidad se encuentra en posibilidad de producir calidad en la compaa, cumpliendo con sus dos responsabilidades bsicas: asegurar buena calidad al costo de calidad ms econmico posible. De cuanto menos igual importancia, como se coment antes, es una responsabilidad clara y completa de rendir cuentas por parte de todas las otras funciones de la compaa por sus responsabilidades bsicas de calidad.

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Los gerentes y superintendentes en operaciones de produccin, por ejemplo, tienen la clara responsabilidad de producir de acuerdo con las especificaciones y el sistema de calidad y de desempear las actividades de trabajo variables de sus propias mediciones en el proceso.

PLANEACIN QUE SE DEBE HACER ?

ANALIZAR COMO MEJORAR EL PLAN?

MEDICIONES SE ESTAN HACIENDO?

3.12.CMO SE DEBEN ESTRUCTURARA LOS COMPONENTES DEL CONTROL DE CALIDAD?

Despus de decidir que trabajos del control de calidad se debe descentralizar a otros componentes organizacionales, habr que definir la estructuracin interna de la funcin del control de calidad. Hay diversos cursos alternos de trabajo para

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estructurar el componente del control de calidad, de acuerdo con la situacin particular de la situacin.

En esta seccin se comentaran algunas formas para la estructuracin

de la

funcin del control de calidad. Cuando se ese eligen estas opciones, deben considerarse antes ciertos criterios algunos criterios ms importantes son los siguientes:

Redzcanse las capas

de supervisin a un mnimo prudente de modo

que las lneas de comunicacin se acorren.

Procrese que las zonas de supervisin sean tan amplias como lo permitan las circunstancias (esto ltimo se logra si las capas se reducen a un mnimo), el tramo de controles compone del nmero de personas que se encuentran directamente dentro de la jurisdiccin de personas que se encuentran a su vez, dentro de la jurisdiccin de un supervisor o de un jefe. Mientras ms se baja en la escala de la organizacin ms se amplifican los tramos, debido a que el trabajo de los puestos que reportan normalmente se vuelve ms uniforme.

Frmese los grupos de trabajos con elementos similares que faciliten su manejo por una persona en el puesto considerado.

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ORGANIZACIN DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES FELLES E.I.R.L

DESCRIPCION DE LA EMPRESA: UBICACIN DE LA EMPRESA La empresa Felles E.I.R.L se encuentra ubicada en Jr. Santa Ana s/n distrito de Santa Mara, provincia Huaura, departamento de Lima, siendo el propietario el Sr. Alfredo Sal Felles Claro. MISIN Brindar a los clientes alimentos con valor agregado de buena calidad a un bajo precio VISIN Ser la empresa peruana agroindustrial lder en el mercado nacional e internacional.

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA La empresa tiene la organizacin siguiente: RAZON SOCIAL: Felles E.I.R.L PRINCIPAL: Musga s/n - Paccho SUCURSAL: Jr. Santa Ana s/n Santa Mara

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La empresa dedicada a la importacin y exportacin de duraznos, chirimoyas, manzanas, ctricos y pulpa de durazno. En el grafico siguiente se muestra el organigrama actual de la empresa.

GERENTE GENERAL

JFE DE PRODUCCIN

ADMINISTRADOR

OPERARIO N1

OPERARIO N2

OPERARIO N n

MECNICO DE MANTENIMIENTO

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DESCRIPCION GENERAL DEL PROCESO DESCRIPCION DEL PROCESO:

El proceso inicia con la recepcin y registro de los lotes individuales acopiados.

Despus se vacan los tachos de durazno en el alimentador, el cual es trasladado por el elevador hacia la mesa de inspeccin.

En la mesa de inspeccin el personal seleccionan las frutas que no cumplen los requerimientos, colocndolos en la faja de descarte; las frutas en buen estado siguen la lnea de proceso hacia el rea de lavado/ desinfeccin y de cepillado.

El proceso de cepillado los duraznos son liberados de una capa que cubre la superficie, adquiriendo brillo y una buena presentacin.

Despus son desinfectados y enjuagados con chorros de agua y cloro a 150 ppm (cuando la fruta es cosechado en verano), incrementando la concentracin de cloro a 200 ppm (cuando la fruta es cosechado en invierno), siendo transportada hacia el rea de encerado.

En el rea de encerado el durazno es cubierto con una cera combinado con un fungicida orgnico (nombre reservado por la empresa), protegiendo de esta manera contra agentes

patgenos que pudieran contaminar el producto y dndole mayor durabilidad.

El durazno pasa por el proceso de secado a tiro forzado de aire fra a condiciones normales y aire caliente a una temperatura de 40 C, llegando de esta forma hacia el rea de descanicado.

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En el rea de descanicado los defectos del durazno son ms visibles, por lo que el personal de esta rea realiza una segunda seleccin de los duraznos que no cumplen los requerimientos, despus de este proceso los duraznos se dividen en varias secciones transportados por los presinguladores 1 y 2 para alimentar a los alineadores de cadena, el cual transporta una a una los duraznos a velocidad constante hacia la balanza electrnica.

En la balanza electrnica se pesa individualmente los duraznos, clasificndolos de acuerdo a sus calibres en intervalos determinados por la empresa, de menor a mayor. Los datos son almacenados en la computadora central, clasificndolos de forma automtica por calibre.

Despus los duraznos son almacenados temporalmente en la tolva de recepcin, donde el personal de empaque los coloca en cajas de 10 Kg. realizando una breve y rpida inspeccin, para luego pesarlas, codificarla y trasladarla hacia el rea de sellado.

El personal del rea de sellado, sella adecuadamente las cajas y las almacena temporalmente sobre las parihuelas.

Despus el personal de almacn de productos terminados, los cuantifica, registra y los transporta hacia el rea de embarque, donde son cargados en el camin que los distribuir en el Ecuador.

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DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

CAJAS FUNJICIDA AGUA MELOCOTONES

Armar cajas Transportar cajas armadas Apilar cajas en el rea de empaque

27

Preparar solucin Aadir solucin en el tanque Bombear solucin Verificar aspersin de la solucin

24

Llenar agua en el depsito Aadir cloro a 150200 ppm Bombear solucin Verificar aspersin de la solucin

21

Recepcionar transporte Registrar lotes por productor y zona Almacenar y clasificar por productor Transportar hacia el alimentador Vaciar tachos en el alimentador Inspeccionar y seleccionar melocones defectuosos Cepillar melocotones Lavar y desinfectar los melocotones Encerar los melocotones Secar a tiro forzado con aire fra Secar a tiro forzado con aire caliente Inspeccionar y seleccionar los melocotones defectuosos Transportar los melocotones hacia el rea de calibraje Alinear los melocotones Calibrar los melocotones

14

25

22

28

26

23

10

11

12

Clasificar los melocotones por seleccin Recepcionar en cajas e inspeccionar los melocotones Pesar las cajas con melocotones Codificar las cajas Trasladar las cajas hacia el transportador de cajas Sellar las cajas Transportar las cajas hacia los palets Apilar las cajas Contar y registrar cajas por seleccin Transportar las cajas hacia el almacn de productos terminados Almacenar las cajas Transportar las cajas hacia la zona de embarque Cargar en el camin para su distribucin

13

14

15

10

15

18

19

12

13

20

FIN

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ORGANIZACIN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA FELLES E.I.R.L. La empresa felles es una empresa que se dedica al procesadora durazno

El control de la calidad de la empresa en estudio no tiene una organizacin definida, pero a pesar de ello cuenta con una persona que se dedica especficamente a cumplir las funciones de control de calidad. El jefe de produccin tambin asume ciertas tareas de control de calidad ya que su labor es verificar que el proceso marche correctamente.

SISTEMA ACTUAL DEL CONTROL DE LA CALIDAD Actualmente la empresa para mejorar su calidad estn aplicando las Buenas practicas manufactureras (BPM) con ms intensidad las cuales estn ayudando a mejorar la calidad del producto. Dentro de las BPM.

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EPS EMAPA HUACHO S.A DESCRIPCION DE LA EMPRESA: UBICACIN DE LA EMPRESA La Empresa Prestadora de Servicio EMAPA HUACHO S.A se encuentra ubicada en Av. Puquio Cano S/N 5ta. Cuadra - Hualmay, provincia Huaura, departamento de Lima.

MISIN Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin dentro del mbito de su competencia, administrando eficientemente el Servicio de agua potable, recoleccin final de las aguas servidas y excretas de la Ciudad, propiciando la preservacin del medio ambiente, procurando la satisfaccin global e implementando las oportunidades de negocio, que posibiliten el desarrollo sostenido local y regional.

VISIN Llegar a ser una Empresa lder en el entorno Nacional y modelo de eficiencia en la Gestin a nivel Nacional e Internacional, buscando la integracin de la totalidad de los Distritos de la Provincia de Huaura, con una posicin econmica financiera slida, viable y auto sostenida, que brinda un excelente servicio a la colectividad, siendo su principal centro de atencin, sus clientes.

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OBJETIVOS ESTRATGICOS Los objetivos generales trazados de la EPS. EMAPA HUACHO, son: 1. Brindar el Servicio de Agua Potable y Alcantarillado en ptimas condiciones en todo el mbito de la EPS en Calidad, Cobertura y Continuidad: Mejorar la calidad del Agua. Ampliar la Cobertura de Agua Potable y alcantarillado. Mejorar la presin de Agua Potable. Mejorar la Continuidad del Servicio de Agua Potable.

2. Optimizar la Gestin Comercial en la Facturacin, cobranzas y Atencin al Cliente: Disminuir la morosidad a niveles razonables. Incrementar la Micro medicin en todas las localidades de la EPS. Mejorar la eficiencia en la Gestin Comercial.

3. Consolidar la Capacidad Empresarial y el Autofinanciamiento de la EPS: Generar Capacidad de Autofinanciamiento de la Empresa. Bienes Patrimoniales de la Empresa debidamente Saneados. Personal Capacitado y Motivado. Eficiencia en la Ejecucin y Liquidacin de Obras.

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4. Ejecucin de proyectos de Inversin de infraestructura sanitaria en el marco del Sistema Nacional de Inversin Pblica, segn las necesidades de la comunidad y la Empresa. Rehabilitacin y mejoramiento de Redes de Agua Potable y Alcantarilla. Ampliacin de Infraestructura Sanitaria en todas las localidades de la Empresa.

5. Preservacin del medio ambiente.

DESCRIPCION DEL PROCESO: El agua es extrada de pozos subterrneos ubicados de acuerdo a estudios realizados. Luego pasa a la sala de cloracin donde se le inyecta el cloro 100 gramos por hora y es mezcla junto con el agua. Pasa al reservorio donde se almacena el agua ya tratada. El reservorio tiene una capacidad de 500 m3.

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