Sunteți pe pagina 1din 0

UIVERSITATEA CRETIA DIMITRIE CATEMIR

FACULTATEA DE MAAGEMET TURISTIC I COMERCIAL






Conf. univ. dr. CEZAR MILITARU Lector univ. dr. BOGDEL DRGU

Asist. univ. drd. ADIA PAVEL








MAAGEMETUL CALITII
Curs n tehnologia ID-IFR



















BUCURETI
2012
2

3
CUPRIS



ITRODUCERE ...................................................................................................................................... 5

MODULUL 1

Unitatea de nvare 1
Calitatea n prezent i viitor


1.1. Introducere ........................................................................................................................................... 8
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .................................................................................. 8
1.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 9
1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate ............................................................................ 9
1.3.2. Evoluia modalitilor de organizare a calitii .................................................................. 12
1.3.3. Calitatea n prezent............................................................................................................. 16
1.3.4. Importana calitii i a sistemelor de management ale calitii n Uniunea European .... 12
1.3.5. Calitatea n viitor 13
1.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 14

Unitatea de nvare 2
Managementul calitii


2.1. Introducere .......................................................................................................................................... 17
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare .................................................................................. 17
2.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 18
2.3.1. Coninut i dimensiuni........................................................................................................ 18
2.3.2. Funciile managementului calitii .................................................................................... 18
2.4. ndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 19

Unitatea de nvare 3
Sistemul de management al calitii


3.1. Introducere ........................................................................................................................................... 22
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 22
3.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 23
3.3.1. Concepte de baz ............................................................................................................... 23
3.3.2. Modelul de asigurare a calitii propus de standardele ISO 9000 ...................................... 23
3.3.3. Principiile managementului calitii propuse de standardele ISO seria 9000 .................... 24
3.3.4. Documentaia sistemului de management al calitiii ....................................................... 25
3.3.5. Avantajele sistemului de management al calitii .............................................................. 26
3.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 27

MODULUL 2

Unitatea de nvare 4
Motivarea i instruirea personalului pentru calitate


4.1. Introducere ........................................................................................................................................... 30
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ........................................................... 30
4.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 31
4.3.1. Relaia managementul resurselor umane managementul calitii ......................
31
4.3.2. Strategia de personal premis de suces n devoltarea organizaiei n domeniul calitii 32
4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare .......................................................................... 33
4.3.4. Motivarea pentru calitate ................................................................................................... 33
4.3.5. Instruirea i calitficarea personalului pentru calitate ......................................................... 34
4.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 35

Unitatea de nvare 5
4
Calitatea total

5.1. Introducere ........................................................................................................................................... 39
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 39
5.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................ 40
5.3.1. Concepte generale .............................................................................................................. 40
5.3.2. Caracteristicile calitii totale ............................................................................................. 41
5.3.3. Principiile calitii totale ................................................................................................... 42
5.3.4. Diferene ntre depirea ateptrilor clienilor i supracalitate ......................................... 43
5.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 43

Unitatea de nvare 6
Managementul calitii toale


6.1. Introducere ........................................................................................................................................... 47
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 47
6.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 48
6.3.1. Concepte de baz .............................................................................................................. 48
6.3.2. Principiile de baz ale TQM ............................................................................................. 49
6.3.3. Avantajele TQM ............................................................................................................... 49
6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM ...................................................................................... 49
6.3.5. Implementarea TQM ........................................................................................................ 49
6.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 51

Unitatea de nvare 7
Pilonii TQM


7.1 Introducere ............................................................................................................................................ 56
7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................. 56
7.3 Coninutul unitii de nvare .............................................................................................................. 57
7.3.1. Planificarea calitii .......................................................................................................... 57
7.3.2. Echipele de mbuntire a calitii .................................................................................... 58
7.3.3. Conducerea calitii la nivel compartimental ..................................................................... 58
7.4. ndrumar pentru autoverificare ............................................................................................................ 59

Unitatea de nvare 8
Auditul n domeniul calitii


8.1. Introducere ........................................................................................................................................... 62
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 62
8.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 63
8.3.1. Elemente teoretice cu privire la auditul calitii ............................................................... 63
8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calitii .......................................... 64
8.3.3. Auditurile interne ale calitii ........................................................................................... 64
8.4. ndrumar pentru autoverificare ........................................................................................................... 65

Unitatea de nvare 9
Cultura n domeniul calitii


9.1. Introducere ........................................................................................................................................... 68
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ............................................................ 68
9.3. Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................. 69
9.3.1. Elemente teoretice cu privire la cultura organizaiei ........................................................ 69
9.3.2. Cultura n domeniul calitii ............................................................................................ 69
9.3.3. Formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii la nivelul unei organizaii ............ 70
9.4. ndrumar pentru autoverificare ......................................................................................................... 71




Unitatea de nvare 10
5
Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii

10.1 Introducere .......................................................................................................................................... 74
10.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ........................................................... 74
10.3 Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................ 75
10.3.1. Necesitatea sistemului de management al calitii .......................................................... 75
10.3.2. Etape de implementare a sistemului de management al calitii dup
standardele ISO 9000 ......................................................................................................

76
10.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 77

Modulul 3

Unitatea de nvare 11
Premiile n domeniul calitii


11.1 Introducere .......................................................................................................................................... 80
11.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat ........................................................... 80
11.3 Coninutul unitii de nvare ............................................................................................................ 81
11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate ..................................................................................... 81
11.3.2. Criteriile de acordare a premiilor pentru calitate ............................................................. 81
10.4. ndrumar pentru autoverificare .......................................................................................................... 82

6
ITRODUCERE


Disciplina Managementul calitii este nscris n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu
caracter teoretico-aplicativ ca urmare a faptului c una dintre cele mai pregnante tendine din domeniul
economic i paraeconomic o reprezint procesul de mbuntire continu a activitiilor i proceselor
desfurate n cadrul organizaiilor.
Calitatea este dorit de toi,in tot i n toate, ea presupune confruntrii cu noi nine n obinere,
promovare i oferire. Ea este un nceput constituit dintr-un ir de provocri att la nivelul organizaiilor,
ct i la nivelul consumatorului.
Provocrile sunt prile componente ale unui angrenaj pe care n permanen trebuie s-l i sub
control i s-l mbunteti. Cum? Prin cunoastere i perseveren. Unde se ajunge? Pe treapta cea mai
nalt, mangementul calitatii totale. Cnd? Atunci cand ti contientizeaza rolul esenial i aportul pe care
trebuie s-1 aduc n funcionarea acestui mecanism complex.
lat de ce orice produs, proces sau sistem poate fi fcut vizibil prin cunoaterea i aplicarea
corect a documentelor sistemului de management al calitii. Sistemul de management al calitii are un
rol primordial n planificarea, desfurarea, inerea sub control i mbuntirea oricarui proces desfurat
n cadrul organizaiei. Printr-un management corect al calitii se ajunge la creterea satisfaciei clienilor
organizaiei i implicit la dezvoltarea acesteia, asigurndu-se astfel premisele extinderii pieei de
desfacere i diversificrii gamei produselor executate.

Obiectivele cursului

Cursul i propune s prezinte studenilor o serie de aspecte teoretice i practice privind
activitatea de management n domeniul calitii, pornind de la bazele conceptuale cu care opereaz
aceast activitate. Obiectivele cursului sunt reprezentate de:
nsuirea de ctre studeni a elementelor de teoria calitii;
formarea capacitii de gndire i interpretare a problemelor referitoare la politica n
domeniul calitii;
fundamentarea teoretic a noiunilor i categoriilor cu care vor opera n anii urmtori n
scopul implementrii sistemului de management calitii n activitatea firmelor i a instituiilor de orice
natur pentru a supravieui n lupta concurenial.

Competene conferite

Dup parcurgerea acestui curs, studentul va dobndi urmtoarele competene generale i
specifice:
1. Cunoatere i nelegere (cunoaterea i utilizarea adecvat a noiunilor specifice disciplinei)
identificarea de termeni, relaii, procese, perceperea unor relaii i conexiuni n cadrul
disciplinelor economice;
utilizarea corect a termenilor de specialitate din domeniul managementului calitii;
definirea/nominalizarea de concepte ce apar n activitatea de seminar la disciplina
Managementul calitii;
capacitatea de adaptare la noi situaii aprute pe parcusul activitii de seminar la disciplina
Managementul calitii.
2. Explicare i interpretare (explicarea i interpretarea unoridei, proiecte, procese,precum i a
coninuturilor teoretice i practice ale disciplinei)
generalizarea,particularizarea, integrarea unor domenii economice n Managementul
calitii;
realizarea de conexiuni ntre noiuni ale Managementului calitii;
argumentarea unor enunuri n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
capacitatea de alegere fundamentat n luarea unor decizii n activitatea profesional.
3. Instrumental aplicative (proiectarea, conducerea i evaluarea activitilor practice
specifice;utilizarea unor metode tehnici i instrumente de investigare i de aplicare)
7
relaionri ntre elementele ce caracterizeaz Managementul calitii;
descrierea unor stri, sisteme, procese, fenomene ce apar pe parcursul activitii la disciplina
Managementul calitii;
capacitatea de a transpune n practic cunotinele dobndite n cadrul cursului;
abiliti de cercetare n domeniul studiat la curs;
capacitatea de a concepe proiecte i de a le derula pe parcursul activitii de la seminar la
disciplina Managementul calitii;
4. Atitudinale (manifestarea unor atitudini pozitive i responsabile fa de domeniul
tiinific/cultivarea unui mediu tiinific centrat pe valori i relaii democratice/promovarea unui sistem
de valori culturale, morale i civice/valorificarea optim i creativ a propriului potenial n activitile
tiinifice/implicarea n dezvoltarea instituional i n promovarea inovaiilor tiinifice/angajarea n
relaii de parteneriat cu alte persoane/instituii cu responsabiliti similare/participarea la propria
dezvoltare profesional)
reacia pozitiv la sugestii, cerine, sarcini didactice, satisfacia de a rspunde la ntrebrile
clienilor;
implicarea n activiti tiinifice n legtur cu disciplina Managementul calitii;
capacitatea de a avea un comportament etic n faa partenerilor de afaceri, angajailor;
capacitatea de a aprecia diversitatea i multiculturalitatea;
abilitaea de a colabora cu specialiti din alte domenii.

Resurse i mijloace de lucru

Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material
publicat pe Internet sub form de sinteze, teste de autoevaluare, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii
cunotinelor practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul convocrilor, n prezentarea cursului sunt
folosite echipamente audio-vizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru
conceptualizarea i vizualizarea practic a noiunilor predate. Activiti tutoriale se pot desfura dup
urmtorul plan tematic, conform programului fiecrei grupe:
1. Managementul calitii - elemente de baz (1 ora)
2. Impementarea sistemului de management al calitii (1 ora)
3. Cultura n domeniul calitii (1 ora)
4. Premiile de excelen n domeniul calitii (1 ora)

Structura cursului

Cursul este compus din 10 uniti de nvare:

Unitatea de nvare 1. Calitatea n prezent i viitor (2 ore)
Unitatea de nvare 2. Managementul calitii (2 ore)
Unitatea de nvare 3. Sistemul de management al calitii (2 ore)
Unitatea de nvare 4.
Motivarea i instruirea personalului pentru calitate (2 ore)
Unitatea de nvare 5.
Calitatea total (2 ore)
Unitatea de nvare 6. Managementul calitii totale (4 ore)
Unitatea de nvare 7. Pilonii TQM (2 ore)
Unitatea de nvare 8.
Aduditul calitii (2 ore)
Unitatea de nvare 9.
Cultura n domeniul calitii (2 ore)
Unitatea de nvare 10. Dezvotarea unui sistem de management al calitii potrivit
standardelor ISO 9000 (2 ore)
Unitatea de nvare 11. Premiile calitii (2 ore)

Teme de control (TC)

Desfurarea temelor de control se va derula conform calendarului disciplinei i acestea vor avea
urmtoarele subiecte:
8
1. Sistemul de management al calitii (2 ore)
2. Etape de implementare a sistemului de management al calitii (2 ore)

Bibliografie obligatorie:

C. Militaru, B. Drgu, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009.
I. Stanciu, Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008.

Metoda de evaluare:
Examenul final se susine sub form scris, pe baz de grile i subiecte n extenso, inndu-se cont
de participarea la activitile tutoriale i rezultatul la temele de control ale studentului.


Calitatea n prezent

1.1. Introducere
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3. Coninutul unitii de nvare
1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate
1.3.2. Evoluia modalitilor de organizare a calitii
1.3.3. Calitatea n prezent
1.3.4. Importana calitii i a sistemelor de management ale calitii n Uniunea Europea
1.3.5. Calitatea n viitor
1.4. ndrumar pentru autoverificare



1.1. Introducere

Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbri radicale
n toate domeniile vieii economice, politice i sociale. Tendina
agenilor economici de a urmri
substanial a fost nlocuit treptat, cu lupta acerb pentru
supremaia n domeniul calitii ntre firme concurente

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare
cunoaterea aspectelor teoretice generale cu privire la
noiunea de calitate;
cunoaterea evoluiei modalitilor de organizare a calitii n
ntreprinderi;
cunoaterea importanei calitii n prezent, n lume i n
Uniunea European;
identificarea principalelor tendine n evoluia conceptului de
calitate i a importanei acestuia n viitor.

Competenele unitii de nvare
studenii vor putea s defineasc
control, asigurarea calitii, sistemul de management al calitii,
managementul calitii totale;
studenii vor cunoate principalele documente, de la nivel
european, n domeniul calitii;
studenii vor putea s descrie
caracteristicile calitii n viitor.

9
MODULUL 1

Unitatea de nvare 1

Calitatea n prezent i viitor
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
1.3.1. Elemente teoretice cu privire la calitate
ia modalitilor de organizare a calitii
a calitii i a sistemelor de management ale calitii n Uniunea Europea

Ultimele decenii ale acestui secol au produs schimbri radicale
n toate domeniile vieii economice, politice i sociale. Tendina
agenilor economici de a urmri un profit imediat i ct mai
substanial a fost nlocuit treptat, cu lupta acerb pentru
supremaia n domeniul calitii ntre firme concurente.
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
aspectelor teoretice generale cu privire la
modalitilor de organizare a calitii n
cunoaterea importanei calitii n prezent, n lume i n
tendine n evoluia conceptului de
calitate i a importanei acestuia n viitor.
Competenele unitii de nvare:
vor putea s defineasc termeni precum calitate,
asigurarea calitii, sistemul de management al calitii,
studenii vor cunoate principalele documente, de la nivel
descrie particularitile, tendinele i

a calitii i a sistemelor de management ale calitii n Uniunea European
10
Timpul alocat unitii de nvare:

Pentru unitatea de nvare Calitatea n prezent i viitor,
timpul alocat este de 2 ore.
1.3. Coninutul unitii de nvare

1.3.1. Elemente teorerice cu privire la calitate

n perioada actual, termenul de calitate a devenit un
cuvnt de ordine n toate rile lumii. Singurul motiv la constituit
expansiunea fenomenal a "miracolului japonez" datorit revoluiei
calitii n domeniul industrial, comparabil, poate, doar cu revoluia
industrial aprut n Marea Britanie la mijlocul secolului trecut.
Ce este ns calitatea? Potrivit standardului ISO 9000,
calitatea reprezint "ansamblul de proprieti i caracteristici ale
unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de
a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se
nelege totalitatea cerinelor explicite i implicite ale unui
produs sau serviciu care asigur integral realizarea scopului n
care a fost creat i comercializat".
Sensurile acestui concept de calitate pot fi de natur
filosofic, tehnic, economic i social (I. Stanciu, 2005).
Calitatea, n sensul cel mai general este o categorie filosofic i
exprim nsuirile eseniale ale unui obiect care-l face se disting de
toate celelalte produse similare, care au aceeai destinaie, respectiv
utilitate.
Plecnd de la sensul filozofic, pentru calitate se poate
formula urmtoarea definiie: Calitatea produselor este conferit
de sinteza optim a principalelor proprieti (caracteristici),
care exprim gradul de utilitate n satisfacerea nevoilor
exprimate sau implicite. (I. Stanciu, 2005)

1.3.2. Evoluia modalitilor de organizare a calitii

Istoria modern a calitii este legat de istoria organizrii
firmelor i de istoria unor discipline tiinifice, cele mai importante
evenimente istorice care au stat la baza dezvoltrii modului de
abordare a calitii fiind:
dezvoltarea pe scar larg a produciei industriale de
serie medie i mare (dup 1900), cu specializarea personalului i
introducerea inspeciei calitii produselor la sfritul fabricaiei,
n scopul sortrii acestora.
n concluzie, inspecia semnific o activitate ce urmrete
identificarea produselor neconforme cu specificaiile prevzute n
11
documentaiile tehnice, aplicnd metodele specifice de msurare,
examinare, ncercri. Activitatea este concentrat pe separarea
produselor bune de cele rele, opernd la recepie, pe flux i la
produsul finit, dar nu acioneaz asupra procesului de fabricaie.
Deciziile luate de inspectorul final erau asemntoare cu cele luate
de director.
dezvoltarea aplicaiilor statisticii matematice care a
determinat deplasarea ateniei de la sortarea produselor finite la
procesele de fabricaie din care acestea au rezultat, evitndu-se
fabricarea unor produse de calitate sczut.
Astfel, controlul semnific o activitate de supraveghere a
proceselor, prin identificarea i eliminarea cauzelor de abateri
neadmise din toate etapele ciclului de via a produsului.
Compartimentele organizate cu aceste sarcini pstreaz
atribuiunile inspeciei, dar transfer executanilor rspunderea
pentru efectuarea controlului.
Controlul se refer la produsele fabricate n serie n
procesele de obinere i de control al loturilor de mrfuri. Controlul
de calitate este un instrument managerial care se aplic n patru
faze, conform ciclului lui Deming: planific-execut-verific-
acioneaz, i anume :
- stabilirea nivelurilor de calitate pe grupe de
caracteristici;
- evaluarea conformitii;
- corecteaz cnd nivelurile au abateri n plus sau n
minus;
- acioneaz pentru mbuntirea parametrilor
(standardelor).
Controlul de calitate a produsului finit, ofer clientului
nemulumit posibilitatea de a se nlocui produsul defect sau
restituirea banilor. Henry Ford face primul pas n 1907 prin
introducerea controlului pe band a tuturor pieselor i produselor,
ceea ce propunea o munc monoton care determina ca i produsele
defecte s fie acceptate de controlori, datorit scderii ateniei
acestora n 8 ore de lucru. n domeniul serviciilor noiunea de
calitate nu era cunoscut.
dezvoltarea teoriei fiabilitii (1945-1950), care ia n
considerare i exploatarea produselor, avnd n vedere rolul i
importana proiectrii produsului n deinerea calitii acestuia
(asigurarea calitii).
Asigurarea calitii (are multe atribute specifice
managementului calitii) a aprut la sfritul deceniului cinci, care
semnific un proces de mbuntire continu, prin asimilarea
etapei de control, punndu-se un accent deosebit pe prima i
ultima faz a ciclului calitii (controlul concepiei i urmrirea
calitii la client). Apare astfel sistemul calitii care cuprinde cele
dou componente: asigurarea calitii i controlul calitii,
reprezentnd un nou mod de organizare i conducere a calitii.
Studiile efectuate de Armand Feigenbaum au demonstrat c trebuie
controlate nu numai produsele, ci i activitile care contribuie la
realizarea lor, precum: marketing, cercetare, proiectarea i
dezvoltarea de produse, aprovizionarea, fabricaia i desfacerea (M.
Olaru, 1999). nlnuirea acestor activiti se constituie ntr-un
proces de dirijare a calitii, pe care l-a numit controlul total
12
(TQC).
Societatea American pentru Controlul Calitii (ASQC)
prin studiile efectuate pn n 1950 a artat c nu sunt suficiente
doar verificrile acestor activiti, ci i fundamentarea unor msuri
de construire a calitii n toate etapele produciei, introducnd
printr-un standard (MIL-Q 9858/1959) noiunea de asigurare a
calitii care avea dou funcii: construire i verificare.
n Japonia, unde s-a dezvoltat dup 1945 un adevrat cult
pentru calitate, s-au introdus alte dou funcii ale asigurrii calitii:
instruirea calitii personalului, inclusiv implicarea lui prin
cercurile de calitate aprute n 1960, i mbuntirea permanent a
calitii produselor i a activitilor (Kaizen).
n Europa s-a introdus n conceptul de asigurare a calitii,
care avea la baz o activitate mai veche, i garantarea calitii.
Calitatea total a aprut odat cu sfritul etapei de
control concept bazat pe principiul calitatea este problema
tuturor, fiecare compartiment i angajat avnd responsabiliti n
domeniul calitii (I. Stanciu, 2005). Calitatea este total pentru
c implic toate activitile din bucla calitii (ISO 9000).
Sistemul de asigurare a calitii. Conceptul de asigurare a
calitii a aprut n deceniul VI , n SUA, avnd ca promotor pe
J.M. Juran. Acestui concept i s-au atribuit la nceput dou funcii:
construirea i verificarea calitii. Conceptul s-a extins rapid n
Japonia, adugndu-i-se nc dou funcii: instruirea personalului
pentru a-l motiva i mbuntirea continu a calitii (metoda
KAIZEN). Accentul este pus pe prevenirea defectelor prin
contribuia tuturor compartimentelor cu atribuii n domeniul
calitii, respectiv a ntregului lan de la proiectare pn la pia, la
client. Metodele i procedeele de lucru sunt cuprinse pentru prima
dat ntr-un sistem de conducere prin coordonarea tuturor
activitilor care se desfoar pe baz de proceduri scrise pe
fiecare compartiment. Gradul de implicare n calitate este
generalizat la toi angajaii organizaiei (I. Stanciu, 2005).
Sistemul de management al calitii. Acest sistem
constituie obiectul standardelor ISO 9000: 2000 i face trecerea de
la sistemul de asigurare a calitii la managementul calitii totale.
Obiectivul este mbuntirea performanelor ntreprinderii, iar
politica calitii este orientat ctre mbuntirea continu.
Conceptele cheie sunt abordarea procesual a activitilor i inerea
sub control a unei organizaii n domeniul calitii. Metodele i
tehnicile de lucru sunt circumscrise n ciclul lui Deming (PEVA).
Gradul de implicare a personalului este total.
Managementul calitii totale (TQM-Total Quality
Management) a fost prefigurat odat cu apariia conceptului de
calitate total, i care se difereniaz de etapele anterioare, n
principal, prin organizarea unui nou sistem informaional i
implicarea total a conducerii de vrf i a ntregului personal, pe
baza principiului calitatea este problema tuturor i a fiecruia n
parte. Dispar astfel barierele informaionale dintre compartimente,
att pe vertical, ct i pe orizontal. Circulaia informaiilor i a
deciziilor se realizeaz ntr-un circuit bine controlat, care previne
deformarea mesajului i asigur cunoaterea, nelegerea, aplicarea
i meninerea lui de ctre cei implicai. n paralel cu schimbrile
tehnologice i socio-culturale rapide, care au avut loc mai ales de la
nceputul secolului nostru, au evoluat i modalitile de asigurare a
13
calitii produselor. n paralel cu schimbrile tehnologice i socio-
culturale rapide, care au avut loc mai ales de la nceputul secolului
nostru, au evoluat i modalitile de asigurare a calitii
produselor.Potrivit unor opinii formulate n literatura de
specialitate, trei ar fi etapele mai importante, denumite: controlul
calitii, asigurarea calitii i calitate total.

1.3.3. Calitatea n prezent

Calitatea n prezent a devenit un element strategic al
managementului global al ntreprinderilor, pentru c determin n
cel mai nalt grad competitivitatea produselor/serviciilor pe plan
intern i internaional.
Calitatea este un factor principal de reglare a pieei prin
intermediul clientului care are dreptul de a alege ceea ce i
corespunde cel mai bine nevoilor i ateptrilor sale. n acelai
timp, calitatea este i un factor pus n slujba societii civile pentru
c pune pe prim-plan nevoile clientului.
n spaiul Uniunii Europene are loc o vast campanie de
formare a unei culturi europene a calitii prin:
realizarea unei infrastructuri comune n domeniul
calitii;
difuzarea unui volum mare de informaii din domeniul
calitii n vederea consolidrii pieei unice europene;
europenizarea ntreprinderilor prin promovarea unei
politici europene a calitii.
elaborarea unor documente ale Uniunii Europene,
precum Politica European de Promovare a Calitii, Calea
Europei spre excelen, Programul European pentru Promovarea
Calitii.
Toate aceste msuri prevd msuri pentru realizarea unei
viziuni strategice a calitii n toate rile membre i pentru
identificarea punctelor-cheie ale acestui demers de maxim
importan.
Noua calitate denumit calitatea 2000 are n ea 10
energii(resurse) noi ale sistemului care vizeaz s-l pun n valoare,
inclusiv aplicaia pe internet. Ele ofer o mare eficacitate sistemului
calitii. Creterea continu a cererii de valoare pentru client prin
calitatea total face din ea o imens oportunitate concurenial.

1.3.4. Importana calitii i a sistemelor de management al
calitii n Uniunea Eurpean

Instrumentele principale care faciliteaz libera circulaie a
mrfurilor pe marea pia european sunt:
directivele europene;
standardele armonizate;
acreditarea i evaluarea conformitii
certificarea de ter parte (a sistemului de management, a
produselor, a serviciilor, etc.),
testarea i metrologia.
Aceste instrumente au fost concepute pentru a fi puse n
aplicare i folosite n concordan cu politica economic i
presupun participarea tuturor partenerilor economici i sociali,
inclusiv a autoritilor publice.
14
Este nevoie de o atitudine colectiv, de mprtirea unei
aceleiai culturi n domeniul calitii, pentru ca punerea n practic
a instrumentelor respective s ating nivelul optim al eficienei.
Politica n domeniul calitii la nivel european/naional:
inteniile i direcia general a comunitii europene (a unei ri
ori a economiei/industriei naionale) cu privire la calitate, aa cum
sunt ele exprimate oficial de comisia european (de guvern).
n cadrul Uniunii Europene a fost creat un mediu tehnic
omogen, transparent i credibil, n cadrul cruia agenii economici
i consumatorii i pot permite s aib suficient ncredere
reciproc. aceast ncredere este fundamentat pe competena
elementelor care compun casa european a calitii (european
quality house).


Fig. 1.1 Casa european a calitii

Se pot pune n eviden cinci piloni eseniali pentru
structura de rezisten a casei europene a calitii. ei sunt:
patru piloni instituionali: standardizare, testare i
certificare, metrologie i acreditare;
un pilon managerial: managementul calitii (n toate
organizaiile implicate, att publice ct i private.
La nivelul Uniunii Europene au fost semnate o serie de
documente care s ateste importana calitii n spaiul european.
Unul dintre acestea este Carta european a calitii.
Carta european a calitii a fost semnat la sfritul
conveniei europene a calitii de ctre reprezentanii mai multor
organizaii europene importante n domeniul calitii (eoq, efqm,
eurochambre etc.). Motoul principal este ntr-o economie global
calitatea este cheia competitivitii. Factorii care au stat la baza
semnrii acestui document sunt eficiena, solidaritatea i
competitivitatea.

1.3.5. Calitatea n viitor

Este determinat de principalele schimbri care au aprut
pe plan internaional, i anume:
1. noua pia global n care calitatea a devenit hotrtoare
pentru client;
2. noua tehnologie a internetului ce determin succesul pe
LEGISLAIA UNIUNII EUROPENE
PROGRAME DE ASISTEN TEHNIC
MANA
GEME
NTUL
CALIT
II
STAND
ARDIZ
ARE
METR
OLOGI
E
TESTA
RE &
CERTIF
ICARE
ACRE
DITAR
E
ACORDURI DE RECUNOATERE RECPROC
POLITICA EUROPEAN
A CALITII
15
pia pentru companii;
3. noile modele de afaceri care pun n valoare resursele
intangibile ale companiilor.


1.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 1

Calitatea reprezint "ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care
i confer acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite", sau "prin calitate se
nelege totalitatea cerinelor explicite i implicite ale unui produs sau serviciu care asigur integral
realizarea scopului n care a fost creat i comercializat".
Sensurile acestui concept de calitate pot fi de natur filosofic, tehnic, economic i social (I.
Stanciu, 2005). Calitatea, n sensul cel mai general este o categorie filosofic i exprim nsuirile
eseniale ale unui obiect care-l face se disting de toate celelalte produse similare, care au aceeai
destinaie, respectiv utilitate.
Plecnd de la sensul filozofic, pentru calitate se poate formula urmtoarea definiie: Calitatea
produselor este conferit de sinteza optim a principalelor proprieti (caracteristici), care exprim
gradul de utilitate n satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite. (I. Stanciu, 2005).
Modalitile de organizare a calitii sunt:
Inspecia;
Controlul;
Asigurarea calitii;
Sistemul de management al calitii;
Managementul calitii totale.
Politica n domeniul calitii la nivel european/naional: inteniile i direcia general a
comunitii europene (a unei ri ori a economiei/industriei naionale) cu privire la calitate, aa cum sunt
ele exprimate oficial de comisia european (de guvern).
n cadrul Uniunii Europene a fost creat un mediu tehnic omogen, transparent i credibil, n cadrul
cruia agenii economici i consumatorii i pot permite s aib suficient ncredere reciproc. aceast
ncredere este fundamentat pe competena elementelor care compun casa european a calitii
(european quality house).
Se pot pune n eviden cinci piloni eseniali pentru structura de rezisten a casei europene a
calitii. ei sunt:
patru piloni instituionali: standardizare, testare i certificare, metrologie i acreditare;
un pilon managerial: managementul calitii (n toate organizaiile implicate, att publice ct
i private.
La nivelul Uniunii Europene au fost semnate o serie de documente care s ateste importana
calitii n spaiul european. Unul dintre acestea este Carta european a calitii.
Printre prevederile acestui document se regsesc:
calitatea a devenit cheia competitivitii;
calitatea implic motivarea i responsabilitatea personalului;
calitatea este aceea care determin succesul n afaceri;
calitatea este un obiectiv al excelenei organizaionale
calitatea este o msur a eficienei;
calitatea are n vedere toate funciile i fiecare individ etc.
Semnatarii i asum rspunderea n urmtoarele domenii:
s promoveze o abordare general privind calitatea n afaceri i n sectorul public;
s dezvolte predarea calitii la toate nivelurile de educaie, de la nvmntul elementar
pn la cel superior;
16
s dezvolte modul curent de gndire asupra metodelor i instrumentelor i s le fac mai
accesibile pentru fiecare;
s participe activ la diseminarea experienei calitii;
s promoveze imaginea calitii europene pe plan mondial;
s se strduiasc s realizeze noi progrese n calitate de-a lungul ntregului an;
s fie implicai n Sptmna European a Calitii (n prima sptmn din luna noiembrie a
fiecrui an), cu scopul de a raporta asupra activitilor realizate, iniiativelor curente i proiectelor
viitoare.
implementarea sistemului de management al calitii i certificarea lui n conformitate cu ISO
9001.
Calitatea n viitor este determinat de principalele schimbri care au aprut pe plan internaional,
i anume:
1. noua pia global n care calitatea a devenit hotrtoare pentru client;
2. noua tehnologie a internetului ce determin succesul pe pia pentru companii;
3. noile modele de afaceri care pun n valoare resursele intangibile ale companiilor.

Concepte i termeni de reinut

calitate;
inspecie;
control;
asigurarea calitii;
ciclul lui Deming;
sistemul de management al calitii;
Managementul calitii totale.


ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Definii calitatea produselor i serviciilor?
2. Care sunt modalitile de organizare a calitii?
3. Care sunt prevederile din Carta European a calitii?
4. Ce presupune conceptul de calitate n viitor?





















17
Teste de evaluare/autoevaluare

1. Asigurarea calitii are urmtoarele particulariti fa de controlul calitii:
a) controlul pe fluxul operaiilor de obinere;
b) controlul produselor finite;
c) controlul calitii proiectate;
d) controlul calitii proiectate, pe flux i la utilizator;

2. n cadrul sistemului de management al calitii gradul de implicare al personalului este:
a) redus;
b) total, att a colaboratorilor din aval i amonte ct i a personalului;
c) generalizat la toi angajaii;
d) toi angajaii dar n primul rnd al managerului la vrf.

3. Controlul statistic folosete urmtoarele concepte cheie :
a) nivel de calitate acceptabil (AQL)
b) creterea randamentului i diviziunea muncii
c) abordarea procesual i prevenirea defectelor
d) depirea ateptrilor clienilor

4. ntre managementul calitii totale i sistemul de management al calitii exist o relaie de:
a) de la parte la ntreg;
b) de la ntreg la parte;
c) nu exist nici o relaie;
d) sunt complementare.

5. Care din urmtoarele etape face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la
managementul calitii totale:
a) controlul statistic;
b) sistemul de asigurare a calitii;
c) sistemul de management al calitii;
d) managementul calitii.








Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
2. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008

Managementul calit
Cuprins
2.1. Introducere
2.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
2.3. Coninutul unitii de nvare
2.3.1. Coninut i dimensiuni
2.3.2. Funciile managementului calitii
2.4. ndrumar pentru autoverificare


1.1. Introducere

Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti
avnd ca scop realizarea unor
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare,
coordonare, organizare, antrenare a personalului i
calitii, la care se adaug asigurarea calitii
unei organizaii n domeniul calitii i mbuntirea continu a
calitii. Organizaia i propune o serie de "obiective
economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin
intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi:
obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare
cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i
disponibile la locul sau pe piaa
unor costuri minime.

1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare
- nelegerea conceptelor cu care opereaz
calitii;
- identificarea principalelor
managementului calitii;
- identificarea funciilor managementului calitii

Competenele unitii de nvare

studenii vor putea s defineasc
calitii;
studenii vor putea identifica modalitile de abordare a
managementului calitii;
studenii vor putea identifica funciile managementului
calitii.
18
Unitatea de nvare 2

Managementul calitii



.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
.3. Coninutul unitii de nvare
Coninut i dimensiuni
2.3.2. Funciile managementului calitii
autoverificare

Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti
obiective, prin utilizarea optim a
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare,
antrenare a personalului i control ale
asigurarea calitii, inerea sub control a
unei organizaii n domeniul calitii i mbuntirea continu a
i propune o serie de "obiective strategice":
economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin
operaionale". Acestea din urm ar fi:
obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare
cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie
disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea conceptelor cu care opereaz managementul
dentificarea principalelor modaliti de abordare a
identificarea funciilor managementului calitii;
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc noiunea de management al
vor putea identifica modalitile de abordare a
identifica funciile managementului

19

Pentru unitatea de mvare Managementul calitii
timpul alocat pentru nvare este de 2 ore.


2.3. Coninutul unitii de nvare

2.3.1. Coninut i dimensiuni

Sistemul calitii cuprinde ansamblul de structuri
organizatorice, responsabiliti, proceduri i resurse orientate pentru
implementarea conducerii calitii n condiii de eficien economic.
Prin sistem de management al calitii se nelege sistem de
procese. A implementa un sistem de management al calitii
nseamn managementul acestui sistem de procese n conformitate
cu cerinele prezentului standard (SR EN ISO 9000:2006). n
literatura de specialitate au fost formulate de-a lungul timpului mai
multe definiii cu privire la managementul calitii:
- sistem de procese ce cuprinde trei funcii: planificarea
calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii (J. M.
Juran, 2000);
- totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea
calitii, activiti ce se regsesc n toate etapele realizrii produsului
(H. Rinne, H. J. Mittang, 1991);
- un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor
obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu
cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i
asigurare a calitii (J. Kelada, 1990);
- activiti coordonate pentru a orienta i controla o
organizaie n ceea ce privete calitatea (SR EN ISO 9000:2006).

2.3.2. Funciile managementului calitii

n literatura de specialitate sunt exprimate diferite puncte de
vedere cu privire la funciile managementului calitii. Astfel Juran,
bazndu-se pe conceptul de trilogie a calitii, consider trei funcii
ale acestuia i anume: planificarea calitii, inerea sub control i
mbuntirea calitii (J. M. Juran, 2000). Kelada definete
urmtoarele funcii ale managementului calitii: planificarea,
organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii (J. Kelada,
1990).
Dac se ine cont de etapele corespunztoare procesului i de
succesiunea logic a acestora, precum i de specificul
managementului calitii, se poate considera c funciile acestuia ar
fi: planificarea calitii, organizarea activitilor referitoare la calitate,
coordonarea activitilor referitoare la calitate, antrenarea
20
personalului pentru realizarea obiectivelor n domeniul calitii,
controlul activitilor referitoare la calitate, inerea sub control a unei
organizaii n domeniul calitii, asigurarea calitii, mbuntirea
calitii (C. Militaru, B. Drgu, 2009).

2.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 2

Prin sistem de management al calitii se nelege sistem de procese. A implementa un sistem de
management al calitii nseamn managementul acestui sistem de procese n conformitate cu cerinele
prezentului standard. n literatura de specialitate au fost formulate de-a lungul timpului mai multe definiii
cu privire la managementul calitii:
sistem de procese ce cuprinde trei funcii: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i
mbuntirea calitii
totalitatea activitilor desfurate pentru obinerea calitii, activiti ce se regsesc n toate
etapele realizrii produsului
un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a
resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control
i asigurare a calitii
activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea
Funciile managementului calitii sunt:
- planificarea calitii;
- organizarea activitilor referitoare la calitate;
- coordonarea activitilor referitoare la calitate;
- antrenarea personalului pentru calitate;
- controlul activitilor referitoare la calitate;
- inerea sub control a organizaiei n domeniul calitii;
- asigurarea calitii;
- mbuntirea calitii.

Concepte i termeni de reinut

managementul calitii;
funciile managementului calitii;
procese;
planificarea calitii;
organizarea calitii;
coordonarea calitii;
controlul calitii;
asigurarea calitii.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Cum poate fi definit managementul calitii ?
2. Ce cuprinde abordarea pe vertical a managementului calitii ?
3. Ce cuprinde abordarea pe orizontal a managementului calitii ?
4. Care sunt funiile managementului calitii ?
5. Ce reprezint planificarea calitii?
21


























Teste de evaluare/autoevaluare

1. Ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i a componentelor acesteia n
domeniul calitii, sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-
au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea deficienelor constatate reprezint funcia de:
a) coordonare a activitilor referitoare la calitate;
b) organizare a activitilor referitoare la calitate;
c) controlul activitilor referitoare la calitate;
d) producie.

2. Ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i a
subsistemelor componente, n domeniul calitii, n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere i a
susbsistemului organizatoric creat reprezint:
a) funcia de coordonare a activitilor referitoare la calitate;
b) funcia de organizare a activitilor referitoare la calitate;
c) funcia comercial;
d) funcia de antrenare personalului n domeniul calitii.

3. Ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete, n fiecare din etapele traiectoriei
produsului/serviciului, s se asigure corectitudinea i eficacitatea activitilor de planificare,
organizare, coordonare, antrenare, verificare, n scopul garantrii obinerii rezultatelor la nivelul
calitii dorit reprezint:
a) funcia de coordonare a activitilor referitoare la calitate;
b) funcia de organizare a activitilor referitoare la calitate;
c) controlul activitilor referitoare la calitate;
d) inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.

22
4. Ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete s se asigure ncredera c cerinele
referitoare la calitate sunt satisfcute reprezint:
a) funcia de coordonare a activitilor referitoare la calitate;
b) funcia de asigurare a calitii;
c) controlul activitilor referitoare la calitate;
d) inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii.

5. Care dintre urmtoarele nu reprezint o funcie a managementului calitii:
a) coordonarea activitilor referitoare la calitate;
b) mbuntirea calitii;
c) meninerea calitii;
d) planificarea activitilor referitoare la calitate.








Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
2. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
3. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008

Sistemul de management al calit
3.1. Introducere
3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
3.3. Coninutul unitii de nvare
3.3.1. Concepte de baz
3.3.2. Modelul de asigurare a calit
3.3.3. Principiile managementului calit
3.3.4. Documentaia sistemului de management al calitiii
3.3.5. Avantajele sistemului de management al calit
3.4. ndrumar pentru autoverificare
3.1. Introducere

Preocuparea organizaiilor de a fi competitive i de a se
menine pe piaa sau chiar de a ctiga poziii noi, poate fi atins prin
oferirea unor produse sau servicii de o calitate superioar cu ct mai
mic pre fa de competitori. O modalitate prin care
pot fi atinse este implementarea unui sistem de management al
calitii. Acest sistem controleaz toate procesele din cadrul unei
organizaii cu scopul de a oferi servicii sau produse de o calitate
superioar.
n economia de pia, ntr
foarte important credibilitatea pe pia a fiecrei organizaii.
Implementarea i certificarea sistemului de Management al Calitii
n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001:2008
are ca scop crearea unui ansamblu de prezumii i dovezi referitoare
la capabilitatea organizaiei de a realiza produse de calitate conforme
cu cerinele clienilor si i cu cerinele legale i reglementrile n
vigoare.

3.2. Obiectivele i competenele unitii de nv

Obiectivele unitii de nvare
- nelegerea conceptelor cu care opereaz
management al calitii;
- cunoaterea standardelor modelului propus de standardele
ISO seria 9000;
- conaterea i nelegerea principiilor managementuluii
calitii utilizate de standardele ISO seria 9000
- cunoapterea documenta
calitii;
- identificarea avantajelor implementrii unui sistem de
management al calitii n organizaii.



23
Unitatea de nvare 3

Sistemul de management al calitii


3.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
3.3.2. Modelul de asigurare a calitii propus de standardele ISO 9000
3.3.3. Principiile managementului calitii propuse de standardele ISO seria 9000
ia sistemului de management al calitiii
3.3.5. Avantajele sistemului de management al calitii


Preocuparea organizaiilor de a fi competitive i de a se
menine pe piaa sau chiar de a ctiga poziii noi, poate fi atins prin
oferirea unor produse sau servicii de o calitate superioar cu ct mai
mic pre fa de competitori. O modalitate prin care aceste obiective
pot fi atinse este implementarea unui sistem de management al
calitii. Acest sistem controleaz toate procesele din cadrul unei
organizaii cu scopul de a oferi servicii sau produse de o calitate
n economia de pia, ntr-o lume puternic concurenial este
foarte important credibilitatea pe pia a fiecrei organizaii.
Implementarea i certificarea sistemului de Management al Calitii
n conformitate cu cerinele standardului internaional ISO 9001:2008
a unui ansamblu de prezumii i dovezi referitoare
la capabilitatea organizaiei de a realiza produse de calitate conforme
cu cerinele clienilor si i cu cerinele legale i reglementrile n
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea conceptelor cu care opereaz sistemul de
terea standardelor modelului propus de standardele
elegerea principiilor managementuluii
ate de standardele ISO seria 9000;
cunoapterea documentaiei sistemului de management al
identificarea avantajelor implementrii unui sistem de
ii n organizaii.

24
Competenele unitii de nvare:

studenii vor putea s defineasc noiunea de sistem de
management al calitii;
studenii vor putea identifica i explica principiile sistemului
de managementul al calitii;
studenii vor putea identifica i diferenia documentele
sistemului de management al calitii.

Pentru unitatea de nvare Sistemul de management al
calitii timpul alocat pentru nvare este de 2 ore.


3.3. Coninutul unitii de nvare

3.3.1. Concepte de baz

Sistemul de management al calitii (SMC) este definit ca
fiind un sistem de management prin care se orienteaz i se
controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. n standardul
SR EN ISO 9000:2006 este dat o definiie mai extins: Sistemul de
management al calitii este acea parte a sistemului de management
al organizaiei, orientat ctre obinerea rezultatelor, n raport cu
obiectivele calitii, pentru satisfacerea necesitilor, ateptrilor i
cerinelor prilor interesate. O definiie mai dezvoltat este
enunat n Enciclopedia calitii (2005 : un sistem de management
al calitii (SMC) este ansamblul proceselor manageriale ntre care
sunt interferene, al documentelor asociate acestora i al elementelor
de natur structural ale organizaiei, ansamblu al crui scop este
orientarea i controlul organizaiei n ceea ce privete calitatea."
Societatea American pentru Calitate (American Society for Quality)
prezint urmtoarea definiie :"un sistem formalizat care
documenteaz structura, responsabilitile i procedurile necesare
pentru a realiza managementul calitii n mod eficace."

3.3.2. Modelul de asigurare a calitii propus de
standardele ISO seria 9000

Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) reprezint
o organizaie neguvernamental care nu face parte din sistemul
Naiunilor Unite. Membrii si, n prezent provenind din 124 de ri,
nu sunt delegaii guvernamentale, ci organisme naionale cu
atribuiuni n domeniul standardizrii.
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a
elaborat standarde pentru organizaiile care doresc implementarea
sistemului de management al calitii ncepnd din anul 1987, sub
25
forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite
de mai multe ori, iar ultima revizuire major fiind n anul 2000,
crendu-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minor,
ISO 9001:2008, incluznd n special modificri gramaticale pentru
uurarea traducerii standardului n alte limbi i n 2010, SR EN ISO
9004:2010, redenumit sub un nou titlu i anume Conducerea unei
organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe
managementul calitii.
Elementele sistemului de management al calitii sunt
structurate n mod diferit fa de ediia anterioar a standardului, i
anume potrivit ciclului PEVA, indicnd succesiunea fireasc a
etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de
management al calitii i pentru meninerea eficacitii acestuia, prin
mbuntirea continu a tuturor proceselor pe care le implic un
asemenea sistem. n acest scop se propune ca elementele sistemului
de management al calitii s fie structurate pe 4 domenii (SR EN
ISO 9001:2008):
Responsabilitatea conducerii;
Managementul resurselor;
Managementul proceselor;
Evaluare, analiz i mbuntire.
Implementarea sistemului de management al calitii este o
decizie strategic a unei organizaii i poate fi influenat de anumite
obiective pe care i le propune, de produsele furnizate, de
dimensiunile i structura sa organizatoric.
Standardul ISO 9001:2008 permite unei organizaii s-i
armonizeze sau s-i integreze propriul sistem de management al
calitii cu cerinele altor sisteme de management din organizaie.
Totodat, aplicabilitatea acestui standard este general, la
toate organizaiile, indiferent de tipul, dimensiunea i produsul
furnizat, putnd fi utilizat att n cazul produselor ct i al serviciilor.
Cerinele standardului sunt compatibile cu cele stabilite
pentru acordarea premiilor naionale i regionale n domeniul
managementului calitii, facilitnd demersurile ntreprinderilor care
doresc s obin performane deosebite n afaceri, pe msura
exigenelor definite pentru obinerea acestor premii.

3.3.3. Principiile managementului calitii propuse de
standardele ISO seria 9000

Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze
cu succes este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-
un mod sistematic i transparent. De aceea implementarea unui
sistem de management al calitii este o necesitate, deoarece el este
proiectat pentru mbuntirea continu a performanelor lund n
considerare necesitile tuturor prilor interesate.
Prin urmare au fost identificate opt principii ale
managementului calitii, necesare conducerii superioare pentru a
conduce organizaia pentru a obine performane superioare SR EN
ISO 9001:2008):
a) orientarea ctre client. Organizaiile pentru a avea
succes sunt dependente de clienii lor, ceea ce conduce la necesitatea
cunoaterii nevoilor curente i viitoare ale acestora pentru
satisfacerea acestora i chiar depirea lor;
26
b) leadership. Leaderii trebuie s stabileasc o unitate ntre
scopul sau obiectivele propuse i orientarea organizaiei, s creeze i
s menin un mediu intern n care personalul s poat fi deplin
implicat n realizarea obiectivelor organizaiei;
c) implicarea personalului. Resursele umane formeaz
resursa cea mai de baz a unei organizaii. Pentru a obine succesul
este necesar implicarea total a acestuia i folosirea n totalitate a
abilitilor acestuia n beneficiul organizaiei;
d) abordarea bazat pe proces. Atingerea obiectivelor
propuse se realizeaz mult mai eficient dac toate activitile i
resursele aferente sunt privite ca un proces;
e) abordarea managementului ca sistem. Identificarea i
conducerea proceselor din cadrul organizaiei trebuie s fie corelate
ca un sistem. n acest fel crete eficacitatea i eficiena unei
organizaii n realizarea obiectivelor sale;
f) mbuntirea continu. mbuntirea continu a
performanelor unei organizaii ar trebui s fie un obiectiv permanent;
g) abordare bazat pe fapte n luarea deciziilor. Deciziile
eficiente sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor necesare. Ele
sunt luate n domenii diverse cum ar fi: mbuntirea continu,
intensificarea proceselor, sporirea satisfaciei clientului,
mbuntirea moralului i a motivaiei personalului, etc.
h) relaii reciproc avantajoase cu furnizorii. Avnd n
vedere c ntre o organizaie i furnizorii s exist relaii de
interdependen este necesar i existena unei relaii reciproc
avantajoase pentru c aceasta conduce la creterea performanelor
pentru ambele pri. Este necesar ca furnizorii s fie considerai la fel
de importani ca i clienii.

3.3.4. Documentaia sistemului de management al
calitiii

Organizaia creeaz, documenteaz, implementeaz, menine
i mbuntete un sistem de management al calitii (SMQ). Sunt
identificate, descrise, aplicate i mbuntite continuu procesele
necesare funcionrii organizaiei i sistemului de management al
calitii, inclusiv criteriile/indicatorii i metodele adecvate de
msurare/monitorizare a performanelor acestora, fiind asigurate
resursele necesare.
Documentaia SMQ include: politica i obiectivele instituiei
referitoare la calitate, un manual al calitii, proceduri ale SMQ i ale
proceselor principale ale organizaiei, documente necesare
organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i
controlului proceselor sale, precum i nregistrrile necesare pentru
demonstrarea funcionrii eficace a firmei i sistemului de
management al calitii. Amploarea documentaiei SMQ, forma i
mediul suport sunt decise de ctre organizaie. Sunt stabilite
proceduri de meninere sub control a documentelor (elaborare,
emitere, aprobare, reactualizare, distribuire, acces) i a nregistrrilor.
Pentru implementarea i meninerea unui sistem de
management al calitii, managementul organizaiei trebuie s
defineasc documentaia sistemului, ce cuprinde:
declaraia documentat a politicii n domeniul calitii i
ale obiectivelor calitii;
27
manualul calitii;
procedurile documentate cerute de standardul ISO
9001:2008;
planurile calitii;
documentele necesare organizaiei pentru a asigura
planificarea, fucnionarea i inerea sub control a proceselor;
nregistrrile cerute de standardul ISO 9001:2008
(formulare tipizate/netipizate, programe de audit, procese verbale,
rapoarte de ncercri, buletine etc.
Natura i amploarea documentaiei trebuie s satisfac
cerinele contractuale, legale i reglementare, precum i necesitile i
ateptrile clienilor i ale altor pri interesate. Aceasta poate fi sub
orice form i sub orice suport de comunicare adecvat necesitilor
organizaiei.

3.3.5. Avantajele sistemului de management al calitii

Calitatea nseamn abilitatea de a satisface necesitile i
ateptrile clientului, cea mai bun cale de asigurare a fidelitii
clienilor, aprare mpotriva concurenei i singura cale de dezvoltare
i obinere a profitului.
Un manager care dorete s-i conduc organizaia spre
competitivitate i succes contientizeaz i acioneaz pentru
mbuntirea continu a calitii produselor, al mediului
nconjurtor.
Numeroi specialiti n domeniu au evidenia o serie de
avantaje ale implementrii unui sistem de management al calitii
(SMC) i anume:
mbuntirea performanelor produselor/serviciilor;
creterea gradului de satisfacere a clienilor;
mbuntirea percepiei consumatorilor asupra
organizaiei;
creterea productivitii i eficacitii;
reducerea costului non-calitii;
mbuntirea comunicrii n organizaie i creterea
satisfaciei personalului;
obinerea de avantaje competitive pe pieele existente;
cstigarea de noi clieni (structuri guvernamentale, clieni
internaionali) etc
Standardele internaionale din familia ISO 9000 asigur o
adaptare mai bun la cerinele diferitelor categorii de utilizatori
(productori de mrfuri sau prestatori de servicii) i reprezint
instrumente mai eficiente n creterea capacitii concureniale a
organizaiilor.
Printre aceste avantaje se numr:
asigurarea extern a calitii se face printr-un singur
model (ISO 9001);
asigurarea intern a calitii este orientat spre TQM
(ISO 9004);
ambele modele au activitile structurate dup ciclul lui
E. Deming PEVA (planific execut verific acioneaz);
politic calitii este orientat ctre mbuntirea
continu a proceselor (metoda Kaizen), asigurndu-se integrarea ei n
cadrul politicii generale a organizaiei;
28
sistemul informaional este mai eficient, permind o
evaluare mai riguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor
calitii i a mbuntirii continue;
asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO
14000 referitoare la managementul de mediu;
principiile eseniale se aplic deopotriv att
ntreprinderilor productoare de mrfuri ct i celor prestatoare de
servicii.

2.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 3

Sistemul de management al calitii este definit ca fiind un sistem de management prin care se
orienteaz i se controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea. n standardul SR EN ISO
9000:2006 este dat o definiie mai extins: Sistemul de management al calitii este acea parte a
sistemului de management al organizaiei, orientat ctre obinerea rezultatelor, n raport cu obiectivele
calitii, pentru satisfacerea necesitilor, ateptrilor i cerinelor prilor interesate.
Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru organizaiile
care doresc implementarea sistemului de management al calitii ncepnd din anul 1987, sub forma seriei
de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire major fiind
n anul 2000, crendu-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minor, ISO 9001:2008,
incluznd n special modificri gramaticale pentru uurarea traducerii standardului n alte limbi i n 2010,
SR EN ISO 9004:2010, redenumit sub un nou titlu i anume Conducerea unei organizaii ctre un succes
durabil. O abordare bazat pe managementul calitii.
Principiile managementului calitii formulate de SR EN ISO 9000:2006 sunt:
a) orientarea ctre client;
b) leadership;
c) implicarea personalului;
d) abordarea bazat pe proces;
e) abordarea managementului ca sistem;
f) mbuntirea continu;
g) abordare bazat pe fapte n luarea deciziilor;.
h) relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.
ISO 9001:2008 este folosit dac organizaia dorete s stabileasc un sistem de management care
s furnizeze ncredere n conformitatea produselor ei fa de cerinele stabilite sau specificate. Acum este
singurul standard din familia ISO 9000 fa de care poate fi certificat sistemul de management al calitii,
de ctre un organism extern. Standardul consider c termenul produs include serviciile, materialele
procesate, hardware-ul i software-ul dorit sau cerut de clientul organizaiei.
Exist cinci seciuni n standard care specific activiti care trebuie luate n considerare cnd
organizaia implementeaz sistemul de management al calitii. Organizaia va decide activitile pe care
le folosete pentru furnizarea produselor ei i poate exclude prile din seciunea Realizarea produsului
care nu se aplic sistemului de operare din organizaie. Cerinele din celelalte patru seciuni Sistemul de
management al calitii, responsabilitatea managementului, managementul resurselor i msurare, analiz
i mbuntire - se aplic tuturor organizaiilor i trebuie demonstrat cum se aplic acestea n organizaia
respectiv, n manualul calitii sau n alte documente.
mpreun, cele cinci seciuni ale SR EN ISO 9001:2008 definesc cerinele care trebuie ndeplinite
consecvent, de o organizaie pentru a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i cerinele
legale i de reglementare aplicabile. Suplimentar, organizaia va cuta s creasc satisfacia clientului prin
mbuntirea sistemului su de management al calitii.
29
SR EN ISO 9004:2010 este folosit pentru a extinde beneficiile obinute din standardul SR EN
ISO 9001:2008 pentru toate prile interesate sau afectate de operaiile afacerii. Prile interesate includ
salariaii organizaiei, proprietarii, furnizorii i societatea n general.
Standardele SR EN ISO 9001:2008 i SR EN ISO 9004:2010 sunt armonizate n structur i
terminologie formnd o pereche consecvent. Ambele standarde aplic o abordare tip proces. Procesele
sunt recunoscute ca fiind compuse din una sau mai multe activiti legate, care necesit resurse i trebuie
conduse pentru a obine ieiri predeterminate. Ieirea unui proces poate constitui n mod direct intrarea
pentru urmtorul proces i produsul final este adesea rezultatul unei reele sau sistem de procese. Cele opt
principii ale managementului calitii stabilite n SR EN ISO 9001:2008 i SR EN ISO 9004:2010
furnizeaz baza pentru mbuntirea performanelor, subliniat n ISO 9004:2000. Natura activitii
organizaiei i cerinele specifice ale acesteia vor determina modul de aplicare a standardelor pentru a
atinge obiectivele stabilite.

Concepte i termeni de reinut

sistem de management al calitii;
abordare procesual;
abordare sistemic;
politica n domeniul calitii;
manualul calitii;
proceduri ale calitii;
leadership.

ntrebri de control i teme de dezbatere

6. Cum poate fi definit sistemul de management al calitii ?
7. Ce nseamn abordarea procesual a managementului calitii ?
8. Care sunt cele opt principii ale managementului calitii ?
9. Care sunt documentele sistemului de management al calitii ?
10. Care sunt standardele din familia ISO 9000?























30

Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre afirmaiile urmtoare U este adevrat referitoare la standardele internaionale
ISO 9000:
a) asigurarea intern a calitii este orientat spre TQM (ISO 9004:2010);
b) asigurarea estern se face prin ISO 9001:2008
c) asigurarea unei compatibiliti reduse cu standardele referitoare la mediu (ISO 14000)
d) activitile sunt structurate dup ciclul lui Deming.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare U se refer la manualul calitii:
a) este document de aplicare a sistemului de management al calitii;
b) descrie managementul calitii firmei;
c) se supune regulilor de proteciei a proprietii;
d) se refer direct la calitatea produselor i serviciilor

3. Care dintre afirmaiile urmtoare U se refer la principiile managementului calitii:
a) implicarea personalului;
b) abordarea sistemic a managementului;
c) monitorizarea eficienei sistemului de management al calitii;
d) abordarea procesual.

4. Care dintre afirmaiile urmtoare U se refer la principiile managementului calitii:
a) mbuntire continu;
b) abordarea sistemic a managementului;
c) utilizarea tehnicilor i instrumentelor clasice;
d) abordarea procesual.

5. n cadrul sistemului de management al calitii politica i obiectivele n domeniul calitii:
a) ofer un cadru adecvat pentru stabilirea i analiza activitilor legate de angajamentul
managementului pentru mbuntirea continu;
b) se supune regulilor de proteciei a proprietii;
c) se refer direct la nivelul dorit al calitii produselor i serviciilor;
d) sunt realizate de ctre ntreg personalul din organizaie.










Bibliografie obligatorie

4. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
5. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
6. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008





Motivarea i instruirea personalului pentru calitate
4.1. Introducere
4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
4.3. Coninutul unitii de nvare
4.3.1. Relaia managementul resurselor umane
4.3.2. Strategia de personal
4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare
4.3.4 Motivarea pentru calitate
4.3.5. Instruirea i calificarea personalului pentru calitate
4.4. ndrumar pentru autoverificare


4.1. Introducere

n condiiile economice actuale, pentru a putea face fa pe
piaa globalizat, instruirea personalului n domeniul calitii a
devenit o necesitate. Astfel, acesta trebuie sensibilizat i pregtit n
problemele calitii, fiecare indivit avnd obligaia
mbuntii activitatea, devenind contient de consecinele unei
activiti bine fcute.
n instruirea i motivarea personalului pentru calitate
principalul obiectiv l reprezint responsabilizarea personalului n
ndeplinirea cerinelor clienilor, aceast responsabilizare fcndu
de ctre conducerea organizaiei prin intermediul procedurilor pentru
identificarea necesitilor de instruire.

4.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare
- nelegerea relaiei dintre
managementul calitii;
- identificarea elementelor teoretice cu privire la motivare
- identificarea formelor de motivaie a personalului.

Competenele unitii de nvare

studenii vor putea s
motivaie a personalului n domeniul alitii;
studenii vor putea identifica strategiile de motivare a
personalului.

31
MODULUL 2

Unitatea de nvare 4

otivarea i instruirea personalului pentru calitate

.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
.3. Coninutul unitii de nvare
managementul resurselor umane managementul calitii
4.3.2. Strategia de personal premis de suces n dezvoltarea organizaiei n domeniul calitii
4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare
4.3.4 Motivarea pentru calitate
calificarea personalului pentru calitate
.4. ndrumar pentru autoverificare

n condiiile economice actuale, pentru a putea face fa pe
piaa globalizat, instruirea personalului n domeniul calitii a
devenit o necesitate. Astfel, acesta trebuie sensibilizat i pregtit n
problemele calitii, fiecare indivit avnd obligaia i dreptul de a-i
mbuntii activitatea, devenind contient de consecinele unei
n instruirea i motivarea personalului pentru calitate
principalul obiectiv l reprezint responsabilizarea personalului n
clienilor, aceast responsabilizare fcndu-se
de ctre conducerea organizaiei prin intermediul procedurilor pentru
identificarea necesitilor de instruire.
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
relaiei dintre managementul resurselor umane i
elementelor teoretice cu privire la motivare;
identificarea formelor de motivaie a personalului.
Competenele unitii de nvare:
s neleag principalele forme de
motivaie a personalului n domeniul alitii;
identifica strategiile de motivare a

otivarea i instruirea personalului pentru calitate
premis de suces n dezvoltarea organizaiei n domeniul calitii
32
Timpul alocat unitii de nvare Motivarea i instruirea
personalului pentru calitate este de: 2 ore.


4.3. Coninutul unitii de nvare

4.3.1. Relaia managementul resurselor umane-
managementul calitii


n condiiile economiei de pia, managementul schimbrii
pentru implementarea sistemului de management al calitii este o
prioritate existena organizaiilor.
n acest context, resursa uman joac rolul de agent al
schimbrii, motiv pentru care trebuie s stpneasc mecanismele i
metodele schimbrilor organizaionale pe care s le adapteze la
specificul implementrii unui sistem de management al calitii.
Concret, directorul general trebuie s devin motorul schimbrii.
Stabilirea sistemului calitii nu poate fi delegat.
n cadrul organizaiilor exist dou pericole n
implementarea unui asemenea sistem, i anume:
implementare neplanificat a schimbrii;
implementare nestudiat a schimbrii, fr o evaluare a
posibilitilor practice de a asigura implicarea angajailor.
Managementul resurselor umane trebuie s-i asume
responsabilitatea unei preocupri constante pentru calitatea i
performana acestor specialiti i manageri care trebuie s
stpneasc metode, tehnici i instrumente care favorizeaz
schimbarea i implementarea sistemului de asigurarea calitii.
Obinerea calitii este un efort de colaborare i nu poate fi
realizat prin ordine i directive de la directorul general. Sistemul de
management al calitii trebuie s implice participarea i consensul
tuturor celor interesai. Cea mai bun cale de orientare a angajailor
ctre calitate este implicarea managerilor de pe toate nivelele
ierarhice n acest demers.
Filozofia firmei cuprinde ansamblul de concepte care se
refer la viziunea organizaiei, misiunea, politica i strategia sa.
Plecnd de la viziunea pe care o are conducerea firmei ca o
imagine nestructurat asupra viitorului, bazat pe intuiie i dorine,
care poate sta la baza stabilirii misiunii organizaiei, a scopului
acesteia, managerii vor stabili politicile firmei i politicile diferitelor
departamente.
n opinia lui Juran politica este definit ca fiind un
ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii elaborate n scris
de conducerea firmei.
Politica se concretizeaz astfel n reguli dup care se
ghideaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetitiv.
Cu toate c se vorbete mult despre sistemele calitii i
33
despre procese, aceasta se face n mare msur demonstrativ, cu o
not pronunat de formalism, fr a se face dovada unei orientri
ferme ctre ateptrile clienilor, c sistemul de management al
calitii asigur efectiv produse i servicii care satisfac cerinele i c
procesele sunt n centrul ateniei n vederea satisfacerii clienilor.

4.3.2. Strategia de personal premis de succes n
dezvoltarea organizaiei n domeniul calitii

La nceputul dezvoltrii managementului tiinific, locul
central l ocupa factorul material. Din fericire, astzi se acord o mare
importan factorului uman deoarece omul nu este o fiin solitar,
care triete izolat, ci o fiin social; trsturile i funciile sale nu
pot fi considerate numai atribute ale sale, dependente numai de el,
deoarece ele sunt moduri de conjugare cu lumea, cu societatea mai
ales, n care un cuvnt de spus l are mediul. Datorit acestei viziuni,
factorul uman este privit de organizaii ca una din cele mai
importante investiii ale sale, capitalul uman devenind astfel o resurs
strategic.
Managementul resurselor umane activeaz obligatoriu n
sfera de interaciune a diferitelor domenii de influen. Datorit
acestor influene i a permanentelor lor schimbri, rezult o
multitudine de cerine cu privire la activitatea angajailor dintr-o
organizaie, la instruirea cu caracter economic i social a personalului
i la managementul resurselor umane nsi.
n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul
resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i
politicile de personal, ce se impun tot mai mult, drept componente
eseniale ale raionalizrii resurselor umane i modalitilor
manageriale majore de profesionalizare a acestui proces.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei
amplific necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri
integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se ina
seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi
ntotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei firmei.
n concluzie capitalul uman reprezint cea mai important
resurs a unei organizaii att pentru atingerea obiectivelor sale
globale ct i a celor n domeniul calitii.
Personalul implicat n procesele relevante ale organizaiei
trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii,
al abilitilor i al experienei. Organizaia identific necesitile de
instruire a personalului, planific i realizeaz instruirea periodic a
acestuia n domenii adecvate. Trebuie meninute nregistrri privind
efectuarea instruirii.
Implicarea i susinerea personalului de ctre conducerea
organizaiei conduce la eficacitatea i eficiena acesteia, a sistemului
de management al calitii.
Implicarea personalului angajat este cel mai eficient mijloc
de stimulare a interesului lui n executarea operaiilor n conformitate
cu documentele sistemului de management al calitii. Reala
implicare i participare poate fi ateptat numai dac li se ofer ansa
s i exprime o critic constructiv, inovaia i un mediu de lucru
adecvat care s sugereze metode de mbuntire.

=
34
4.3.3. Elemente teoretice cu privire la motivare

Aa cum a fost prezentat din punct de vedere psihologic,
motivaia este un concept prea general. Pentru a nelege mai bine ce
se are n vedere atunci cnd se vorbete despre motivaie, prezentm
n continuare cteva structuri motivaionale:
trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale de
baz fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai
pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile
solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare
sub forma unor stri i imbolduri specifice.
motivele, ca structuri motivaionale reprezint
reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate.
Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s
declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor
corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care
provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.
interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i
active spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt formaiuni
motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele deoarece
implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr
elemente cognitive, afective, i volitive.
convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei
adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv,
care mping, impulsioneaz spre aciune. O convingere reprezint o
adevrat idee valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele
individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate.
Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent
i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat,
mai ales cnd este contrazis i atacat. n aceste mprejurri,
convingerea devine o adevrat idee for.
idealurile i concepia despre lume reflect i se formeaz
pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i
sunt influenate de cultur i educaie. mpreun formeaz un
complex motivaional foarte important.
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca
mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse,
dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

4.3.4. Motivarea pentru calitate

Sunt multe metode i tehnici care pot motiva personalul s
munceasc mai bine de prima dat i de fiecare dat. Atunci cnd se
comit mai multe erori care determin noncalitatea, trebuie s ne
asigurm c acestea in de natura uman. n asemenea situaii trebuie
s-i localizm cauza. De exemplu, o eroare de desen nu se corecteaz
n atelier, ci la proiectare, acolo unde este autorul erorii.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat
pentru efectuarea unei activiti de calitate sunt: s tie, s poat i
s vrea s o fac.
Pentru ndeplinirea primei condiii, a ti, angajatul trebuie
s fie bine informat i bine pregtit. Adic s aib instruciuni bune
35
de lucru, s aib procedee i metode adecvate. Dup efectuarea unei
activiti trebuie s aib o informare asupra efectului retroactiv, adic
s tie dac aceast munc a fost efectuat corect, dac a comis o
eroare, dac o poate corecta. Cel care a fcut eroarea trebuie s tie s
o corecteze sau, dac nu, s poat ntreprinde demersurile pentru ca
aceasta s fie corectat de ctre altcineva, n cazul n care aceasta este
procedura.
Corectarea erorilor produse din lips de pregtire se face de
ctre altcineva. n asemenea situaii, tehnicile de motivare ar deveni
inutile. Condiia a putea implic trei aspecte: unul nnscut, unul
dobndit i unul de autoritate. Cel nnscut reprezint
caracteristicile individuale, aptitudinile naturale ale individului.
Puterea dobndit decurge din experiena celui n cauz. Aspectul
referitor la autoritate se explic astfel: atunci cnd angajatul nu are
dreptul s-i corecteze propriile greeli, nu o va face. Dac nu are
dreptul de autocontrol, el nu va ncerca s-i detecteze greeala.
n legtur cu condiia s vrea s o fac, trebuie spus c,
atunci cnd angajatul tie i poate s o fac, este posibil s fac
greeli voluntare atunci cnd relaiile de munc sunt ncordate, atunci
cnd obiectivele nu sunt clare sau sunt diametral opuse unele fa de
altele. Atunci cnd cineva insist pe cantitate i altcineva din
conducere, dimpotriv, pe calitate, angajatul nu va ti ce s fac i va
comite erori voluntare pentru a satisface pe unul sau pe altul dintre
conductori. Erorile voluntare nu pot fi eliminate prin motivare; prin
urmare, trebuie identificate erorile involuntare. Acestea sunt datorate
oboselii, condiiilor inadecvate.
Aceste greeli nu pot fi corectate prin motivarea angajailor,
dar trebuie cutate cauzele i tratate n consecin. ns erorile
involuntare, datorate neglijenei sau deplasrii, vor putea fi eliminate
sau, cel puin, reduse.
Motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei
conduceri participative, adic atragerea angajailor pentru
mbuntirea performanelor tehnice, comerciale sau financiare
(profit) prin valorificarea potenialului creativ al personalului.

4.3.5. Instruirea i calificarea personalului

Pentru a face fa competiiei mondiale, instruirea
personalului n domeniul calitii a devenit o necesitate.
Sistemele iniiale de instruire a personalului din ara noastr
trebuie neaprat regndite n termeni de eficien pentru a ne integra
n structurile economice ale Uniunii Europene.
Instruirea n domeniul calitii presupune aplicarea n
practic a trei postulate (I. Stanciu, 2008):
a) Munca este inevitabil, este, n acelai timp, o nevoie i o
necesitate. Nici o societate nu poate funciona fr munc, indiferent
de modalitile de mprire a rezultatelor;
b) Fiecare om are dreptul i obligaia s-i mbunteasc
activitatea. Aceasta presupune dreptul i obligaia de a se instrui, de a
se informa, de a se exprima, de a fi auzit, de a fi ascultat, de a
formula sugestii, de a evalua rezultatele muncii sale, de a participa la
grupuri de reflecie.
c) Instruirea este inevitabil n faa evoluiei exponeniale a
tehnicilor. Instruirea trebuie s nsoeasc schimbrile n profesie,
multiplicarea tehnologiilor, multitudinea metodelor; ea preocup
36
toate treptele ierarhice i toate activitile lumii economice.
Avantajul enorm al calitii este acela de a contribui la
aceast evoluie prin instruire, mereu actualizate, care deschid noi
orizonturi agenilor economici i contribuie la progresul instituiilor
unde lucreaz.
Competena personalului este un element fundamental al
oricrui sistem de management al calitii; din aceast cauz
instruirea personalului este, n acelai timp:
o condiie important pentru asigurarea calitii;
o recomandare esenial pentru o abordare voluntar a
managementului calitii.
Programele de instruire n domeniul calitii trebuie s
nceap cu managementul de vrf i s continue pe scare ierarhic
pn la ultimul angajat:
Instruirea managerilor
Instruirea personalului tehnic
Instruirea personalului de execuie i de supraveghere
Unii manageri cred c dezvoltarea i instruirea personalului
sunt atribuii numai ale departamentului de resurse umane. Acesta
joac un anumit rol i anume de coordonare i susinere. Rolul
principal ns trebuie s revin angajatului i efului su ierarhic
direct.
Exist convingerea c instruirea constituie singurul i cel mai
important factor pentru mbuntirea calitii. Pentru ca instruirea s
fie eficient, ea trebuie planificat ntr-o manier sistematic i
obiectiv. Instruirea pentru calitate trebuie s fie continu, pentru a
satisface nu numai schimbrile survenite n domeniul calitii, dar i
schimbrile cauzate de diveri factori ai mediului n care i
desfoar activitatea o organizaie, structurii sale i a angajailor.

4.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 4

Obinerea calitii este un efort de colaborare i nu poate fi realizat prin ordine i directive de la
directorul general. Sistemul de management al calitii trebuie s implice participarea i consensul tuturor
celor interesai. Cea mai bun cale de orientare a angajailor ctre calitate este implicarea managerilor de
pe toate nivelele ierarhice n acest demers.
Managementului resurselor umane i revine deci un rol important n implementarea cu succes a
unui sistem de management al calitii prin educarea i pregtirea organizat a ntregului personal care
trebuie orientat spre contientizarea calitii i obinerea de experi n domeniu.
Asemenea schimbri importante cum este implementarea unui sistem de management al
calitii, care modific n esen anumite concepte i obiceiuri dobndite n timp, nu se realizeaz uor.
Este vorba de o munc de educare i comunicare care se desfoar de la propunerea de schimbare i
continu mult timp dup implementarea acesteia.
Mesajul trimis sper angajai trebuie s le explice de ce este necesar aceast schimbare i cum
va influena performana organizaiei i a lor personal.
Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul implementrii unui sistem de management
al calitii sunt:
ncorporarea valorilor declarate n programele de pregtire profesional;
recrutarea i selecia angajailor s asigure calitatea resursei umane angajate;
37
informarea i motivarea tuturor angajailor i explicarea procedurilor de calitate;
stabilirea i definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 i alocarea
responsabilitilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunztoare;
antrenarea angajailor n procesul implementrii.
n domeniul resurselor umane, strategiile exprim, n opinia multor specialiti n primul rnd,
faptul c fuciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor
umane, asigurnd integrarea a acesteia cu celelalte ale organizaiei. De asemenea, strategia resurselor
umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti
legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiei
diferiilor specialiti, se reflect n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o
interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner, care n funcie de
gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se
clasific n perechi opuse, dou cte dou, astfel ntlnim:
Motivaia pozitiv i motivaia negativ.
Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Motivarea n domeniul calitii presupune:
implicarea angajailor n programele calitii;
oferirea ansei angajailor de a exprima critici constructive i de a propune metode de
mbuntire referitor la programele de calitate;
ncurajarea angajailor de a face sugestii, implementarea lor dac sunt bune i recunoaterea
public a acestora;
obinerea consimmntului angajailor n timpul efecturii schimbrii;
furnizarea de feedback angajailor, privind progresul i obstacolele aprute n asigurarea
calitii.
comunicarea i consultrile cu angajaii sunt deosebit de importante pentru motivarea resursei
umane pentru calitate.

Concepte i termeni de reinut

asigurarea calitii;
managementul resurselor umane;
strategii de personal;
motivarea personalului;
motivarea pentru calitate;
instruirea personalului in domeniulcalitate;
competena personalului.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. n ce const sensibilizarea angajailor cu privire la calitate?
2. Care sunt strategiile din domeniul resurselor umane?
3. Care sunt formele motivrii?
4. Care sunt principiile conducerii participative?
5. Care sunt etapele cuprinse de un program de training?



38





















Teste de evaluare/autoevaluare

1. Motivarea pentru calitate a personalului se poate face prin:
a) adoptarea unei conduceri participative n scopul valorificrii potenialului creativ al personalului;
b) adoptarea unor diverse forme de motivare astfel nct personalul s fie satisfcut;
c) crearea unei stri de competitivitate pentru valorificarea potenialului creativ al personalului;
d) delegarea responsabilitilor ctre subordonai.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare nu reprezint o activitate n procesul implementrii unui
sistem de management al calitii:
a) ncorporarea valorilor declarate n programele de pregtire profesional;
b) recrutarea i selecia angajailor s asigure calitatea resursei umane angajate;
c) informarea i motivarea tuturor angajailor i explicarea procedurilor de calitate;
d) trecerea la activiti computerizate urmrite atent de conducerea organizaiei.

3. Trainingul n domeniul calitii ncepe cu etapa:
a) fundamentarea nevoi de training pentru asigurarea calitii;
b) proiectarea programului;
c) implementarea programului;
d) informaii generale despre calitate

4. Care dintre urmtoarele nu reprezint un factor pentru motivare pentru calitate:
a) instaurarea unui climat de ncredere;
b) practicarea unui management al resurselor umane performant;
c) motivarea prin intermediul implicrii managerului n problemele calitii;
d) motivarea prin sume mari de bani;

5. Motivarea pentru calitate se face prin:
a) adoptarea unei conduceri participative;
b) adoptarea unei conduceri autoritate;
c) adoptarea unui program de pregtire intens pentru toi angajaii;
d) adoptarea unor decizii de implementare a sistemului de management al calitii.

39








Bibliografie obligatorie

1. Ion Stanciu, Managementul calitii totale, Ed. Cartea Universitar, Bucuresti,2003;
2. Cezar Militaru, Drgu Bogdnel, Management prin calitate, Ed. Printech, Bucureti 2009.









5.1. Introducere
5.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
5.3. Coninutul unitii de nvare
5.3.1. Concepte generale
5.3.2. Caracteristicile calitii totale
5.3.3. Principiile calitii totale
5.3.4. Diferene ntre depirea ateptrilor clienilor i supracalitate
.4. ndrumar pentru autoverificare


5.1. Introducere

Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s
n prezent, s se stabileasc exact originea expresiei calitate
total. Se pare c aceast expresie s
consens implicit.
Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente.
Pentru unii, calitate total nseamn calitatea produsului, pentru
alii satisfacerea clientului. Calitatea t
un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o
politic a organizaiei. Calitatea total st la baza unui
a unei noi filosofii de a face afaceri, a unui nou mod de a conduce
i organiza procesele i activitile manageriale i de execuie din
organizaii i anume managementul calitii totale.



5.2. Obiectivele i competenele unitii de nv

Obiectivele unitii de nvare
nelegerea filosofiei calitii totale i importanei acestui
concept n firmele de comer i turism;
definirea calitii totale;
cunoaterea caracteristicilor calitii totale;
cunoaterea principiilor calitii totale
cunoaterea abordrilor din literatura de specialitate n ceea
ce privete calitatea total.

Competenele unitii de nvare
studenii vor putea s defineasc
total, abordare bazat pe client, internalizare a relaiei client
furnizor;
studenii cunoate i vor putea s diferenieze termenii de
40
Unitatea de nvare 5

Calitatea total
.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Caracteristicile calitii totale
Principiile calitii totale
5.3.4. Diferene ntre depirea ateptrilor clienilor i supracalitate

sunt numeroase, nu s-a reuit, pn
n prezent, s se stabileasc exact originea expresiei calitate
total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un
Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente.
ii, calitate total nseamn calitatea produsului, pentru
facerea clientului. Calitatea total este, pe rnd, o filozofie,
un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o
Calitatea total st la baza unui nou concept,
a unei noi filosofii de a face afaceri, a unui nou mod de a conduce
i organiza procesele i activitile manageriale i de execuie din
organizaii i anume managementul calitii totale.

Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea filosofiei calitii totale i importanei acestui
concept n firmele de comer i turism;
cunoaterea caracteristicilor calitii totale;
cunoaterea principiilor calitii totale ;
cunoaterea abordrilor din literatura de specialitate n ceea
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc termeni precum calitate
pe client, internalizare a relaiei client-
studenii cunoate i vor putea s diferenieze termenii de

41
depire a ateptrilor clienilor i supracalitate;
studenii vor cunoate principiile calitii totale.



Timpul alocat unitii de nvare:

Pentru unitatea de nvare Calitatea total timpul alocat este
de 2 ore.

5.3. Coninutul unitii de nvare

5.3.1. Concepte generale

Calitatea total reprezint un concept constituit din activiti
care se mbuntesc continuu implicnd toi angajaii n creterea
rentabilitii fiecrui proces din organizaie. Ea reprezint un
ansamblu de metode utilizate n afaceri, ce urmresc maximizarea
competitivitii unei organizaii prin mbuntirea continu a
calitii produselor i serviciilor, angajailor, proceselor, tehnicilor
i metodelor sale.
Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de
specialitate, se poate spune c exist mai multe orientri principale
n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a
organizaiei n domeniul calitii;
calitatea total este o filozofie;
conceptul de calitate total i managementul total al
calitii sunt echivalente;
calitatea total reprezint obiectivul de atins, iar
managementul total al calitii mijlocul pentru realizarea acestuia.
Marea majoritate a autorilor, printre care Merli,
Iannaccone, Galvano definesc acest concept ca o strategie a
calitii ndreptat spre mbuntire continu.
n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o
strategie global a calitii, ca i n cazul celei formulate de
AFCERQ: calitatea total reprezint un ansamblu de principii i
de metode organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea
ntregii organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a
clientului, la un cost ct mai mic. Defounty definete n acest sens
conceptul de calitate total, ca reprezentnd: o strategie global
prin care o ntreprindere, mpreun cu partenerii si, face totul
pentru a satisface cerinele clienilor si, n ceea ce privete
calitatea, costurile i termenele, prin inerea sub control a
proceselor i prin implicarea conducerii i a personalului.
Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru
ntreprindere o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea
42
permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbunti calitatea
produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea
funcionrii i obiectivele sale, n relaie cu mediul su. Scopul
acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n
condiii de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului
interesului general (al comunitii).
n opinia lui I Stanciu calitatea total reprezint un
ansamblu de principii i metode reunite ntr-o strategie globala
pus n aplicare de orice organizaie n scopul mbuntirii
produselor i serviciilor sale.
Scopul calitatii totale este de a satiface cerinele clienilor,
de a asigura o mai bun fidelizare a acestora, de a asigura
rentabilitatea organizaiei, precum i de a promova aceeai filosofie
pentru toi angajaii si i anume zero defecte.
Calitatea total se refer la:
toate funciile organizaiei;
toi angajaii indiferent de pozitia lor ierarhic;
toate relaiile din orgnizaie de tipul client- furnizor;
toate activitile din ciclul de viat al produselor;
toate relaiile cu furnizorii i cu beneficiarii;
toate relaiile organizaiei cu pieele actuale i cu cele
poteniale.
n opinia lui J.Kelada (1990) calitatea total reprezint
satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea
produsului sau serviciului, livrarea cantitii cerute, la momentul i
locul dorite, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unor
relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem
administrativ fr erori, ncepnd cu realizarea comenzii i pn
la plata facturii.
Calitatea total este, prin urmare, o noiune mult mai larg
dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea
nevoilor clientului extern, exprimate n termenii QVTLCRA,
anteriori menionai.
n opinia altor autori, calitatea total reprezint un demers
de progres continuu, privind performanele produselor i
serviciilor, termenele i costurile, astfel nct s fie satisfcute
cerinele clienilor n condiii de eficien.

5.3.2. Caracteristicile calitii totale

O organizaie care dorete implementarea calitii totale
trebuie s contientizeze o serie de elemente cheie i anume atenia
asupra clientului (orientare ctre client), n sensul c, ntr-un proces
al calitii totale, clientul, intern sau extern este cel care dicteaz,
recum i obsesia asupra calitii produselor i prestrii serviciilor,
n sensul c, ntr-o organizaie care promoveaz calitatea total,
aceasta trebuie s gseasc metode de realizare a calitii cerute de
client, obiectivul principal al organizaiei fiind acela de a satisface
necesitile i chiar de a depi ateptrile clienilor.
n aceast accepiune elementele componente ale calitii
totale sunt:
adaptarea produselor/serviciilor la nevoile (necesitile)
clienilor. Dac produsele/serviciile firmei nu sunt n concordan
cu nevoile clienilor pot aprea disfuncionaliti sau neconformiti
cum ar fi noncalitatea sau supracalitatea;
43
performana este privit prin prisma realizrii
caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate de client;
competitivitatea este reprezentat de raportul optim
ntre calitate i pre;
respectarea termenelor de livrare i un timp optim de
rspuns la solicitrile clienilor.
Caracteristicile calitii totale sunt:
abordare tiinific n luarea deciziei i n rezolvarea
problemelor;
angajament pe termen lung;
lucrul organizat n echip;
folosirea tehnicilor de mbuntire continu;
educaie i pregtire de specialitate i n calitate pentru
ntreg personalul;
libertate controlat;
implicarea salariailor i autoritate.

5.3.3. Principiile calitii totale

Organizaiile care i doresc introducerea conceptului de
calitate toatal n organizaie trebuie se ia n considerare i
schimbrile care trebuie s le fac din punct de vedere al sistemului
de valori i implicit al culturii organizaiei care trebuie s devin
una orientat spre calitate. Introducerea conceptului de calitate
total va schimba automat sistemul de valori, adic va modifica
principiile care arat cu adevrat ceea ce reprezint fiecare angajat
pentru organizaie. Fiecare anagajat va contientiza care este rolul
su n aceast schimbare precum i aspectele care decurg din
introducerea conceptului de calitate total cum ar fi cel de zero
defecte.
n aceast accepiune, principiile calitii totale sunt
reprezentate de:
atitudinea preventiv este de preferat dect cea
corectiv;
considerarea simultan a tuturor componentelor
calitii totale;
armonizarea influenelor tuturor factorilor furnizori,
distribuitori, clienti;
asocierea armonioas a managementului directiv cu cel
participativ;
realizarea unui sistem informational bine pus la punct;
aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii i
anume zero defecte;
promovarea conceptului de depire a ateptrilor
clienilor.
Calitatea a ctigat interesul managerilor, mobilizndu-le
energiile creatoare, ea fiind recunoscut ca aport strategic n
politica economic.
Pentru implementarea calitii totale organizaiile trebuie s
parcurg urmtoarele etape:
1) convingerea echipei de conducere cu privire la
necesitatea calitii totale
2) Formarea unei structuri calitate
3) Obinerea adeziunii conducerii
4) Formarea echipei de conducere pentru aciunile de

mbuntire a calitii;
5) Lansarea programelor pentru obtinera calit
6) Formarea sau instruirea personalului
7) implicarea personalului
8) Implementarea cercurilor calit
9) Elaborarea planului de
calitii.

5.3.4. Diferene ntre depirea ateptrilor clienilor i
supracalitate

Obiectivul principal al organizaiilor care doresc
introducerea conceptului de calitate total este, pe lng
introducerea principiilor calitii totale i eliminarea cauzelor care
pot duce la noncalitate sau supracalitate.
Cauzele non-calitii pot fi
acordarea prioritii altor componente ale
totale, precum termenul de livrare
detrimentul calitii produselor sau serviciilor
msurarea inexact a calitii datorit complexitii ei
la care particip caracteristici obiective i subiective
aciunea factorilor interni i externi din lanul calitii
neimplicarea direct a managerului n calitate,
considernd calitatea o problem de natur tehnic
Principala cauz a supra
funciilor inutile din produse i servicii datorit
caracteristicilor specificate n documentaie, realizate
n producie sau nesolicitate de clieni
traducerii eronate a cerin
supradimensionate ale caracteristicilor sau numr de
n plus
Ca efecte ale supra-calitii, se poate spune c ea
costuri inutile, reducnd astfel
produselor i serviciilor organizaiei.
insatisfacia clientului dar determin
de producie, cu efecte economice negative
necompetitivitate.
Spre deosebire de supra
clienilor determin creterea gradului de satisfacere a cerinelor
clienilor fr a modifica raportul calitate

5.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare

Calitatea total reprezint un concept constituit din activiti care se mbunt
implicnd toi angajaii n creterea rentabilit
ansamblu de metode utilizate n afaceri, ce urm
mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, angajailor, proceselor, tehnicilor
sale.
44
Lansarea programelor pentru obtinera calitii totale;
Formarea sau instruirea personalului;
personalului n realizarea calitii;
area cercurilor calitii;
aborarea planului de mbuntire continu a
irea ateptrilor clienilor i
supracalitate
Obiectivul principal al organizaiilor care doresc
introducerea conceptului de calitate total este, pe lng
introducerea principiilor calitii totale i eliminarea cauzelor care
noncalitate sau supracalitate.
pot fi:
ii altor componente ale calitii
precum termenul de livrare (t), volumul cerut (v), n
detrimentul calitii produselor sau serviciilor;
msurarea inexact a calitii datorit complexitii ei
biective i subiective;
aciunea factorilor interni i externi din lanul calitii;
neimplicarea direct a managerului n calitate, acesta
de natur tehnic.
supra-calitii o reprezint existena
ilor inutile din produse i servicii datorit :
caracteristicilor specificate n documentaie, realizate
n producie sau nesolicitate de clieni
traducerii eronate a cerinelor de calitate prin valori
supradimensionate ale caracteristicilor sau numr de caracteristici
calitii, se poate spune c ea genereaz
, reducnd astfel competitivitatea pe pia a
organizaiei. Supra-calitatea nu determin
dar determin determin creterea costurilor
cu efecte economice negative deoarece conduce la
Spre deosebire de supra-calitate, depirea ateptrilor
reterea gradului de satisfacere a cerinelor
raportul calitate-pre.
ndrumar pentru autoverificare
Sinteza unitii de nvare 2
reprezint un concept constituit din activiti care se mbunt
nd toi angajaii n creterea rentabilitii fiecrui proces din organizaie.
ansamblu de metode utilizate n afaceri, ce urmresc maximizarea competitivitii unei organizaii prin
mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, angajailor, proceselor, tehnicilor
reprezint un concept constituit din activiti care se mbuntesc continuu
ie. Ea reprezint un
etitivitii unei organizaii prin
mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, angajailor, proceselor, tehnicilor i metodelor
45
Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, se poate spune c exist mai
multe orientri principale n definirea calitii totale:
calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii;
calitatea total este o filozofie;
conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt echivalente;
calitatea total reprezint obiectivul de atins, iar managementul total al calitii mijlocul
pentru realizarea acestuia.
Caracteristicile calitii totale sunt:
abordare tiinific n luarea deciziei i n rezolvarea problemelor;
angajament pe termen lung;
lucrul organizat n echip;
folosirea tehnicilor de mbuntire continu;
educaie i pregtire de specialitate i n calitate pentru ntreg personalul;
libertate controlat;
implicarea salariailor i autoritate.
Principiile calitii totale sunt reprezentate de:
atitudinea preventiv este de preferat dect cea corectiv;
considerarea simultan a tuturor componentelor calitii totale;
armonizarea influenelor tuturor factorilor furnizori, distribuitori, clienti;
asocierea armonioas a managementului directiv cu cel participativ;
realizarea unui sistem informational bine pus la punct;
aplicarea aceleiai filosofii pentru toi angajaii i anume zero defecte;
promovarea conceptului de depire a ateptrilor clienilor.
Efectele supra-calitii sunt: genereaz costuri inutile, reducnd astfel competitivitatea pe pia a
produselor i serviciilor organizaiei. Supra-calitatea nu determin insatisfacia clientului dar determin
determin creterea costurilor de producie, cu efecte economice negative deoarece conduce la
necompetitivitate.
Spre deosebire de supra-calitate, depirea ateptrilor clienilor determin creterea gradului de
satisfacere a cerinelor clienilor fr a modifica raportul calitate-pre.

Concepte i termeni de reinut

calitate;
calitate total;
non-calitate;
depirea ateptrilor clienilor;
supracalitate;
strategie global.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Ce reprezint calitatea total?
2. Care sunt elementele calitii totale?
3. Prezentai filosofia calitii totale n viziunea lui Kelada.
4. Care sunt principiile calitii totale?
5. Care sunt etapele de implementare a calitii totale?







46



















Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la modalitile de realizare a
calitii totale:
a) educaie i pregtire de specialitate i n calitate;
b) concentrarea asupra clientului intern i extern;
c) angajament pe termen scurt;
d) lucru organizat n echip.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la supracalitate?
a) apare datorit traducerii eronate a cerinelor de calitate;
b) determin proprieti care prezint interes deosebit clientului;
c) supracalitatea nu determin insatisfacia clientului;
d) determin cheltuieli suplimentare.

3. Care variant nu este adevrat referitoare la contribuia altor caracteristici extracalitative la
calitatea total?
a) livrarea volumului cerut(V);
b) livrarea la termenul solicitat(T);
c) livrarea la costul curent de furnizor pentru a nu depi fondurile alocate(C);
d) livrarea la locul dorit(L).

4. Care variant nu este adevrat referitoare la principiile calitii totale:
a) atitudinea preventiv este de preferat fa de cea corectiv;
b) luarea n considerare a unor componente specifice calitii totale (QVLTCRA);
c) armonizarea influenelor tuturor factorilor, furnizori, distribuitori, clieni;
d) dezvoltarea unui sistem informaional adecvat.

5. Care variant nu este adevrat referitoare la calitatea total:
a) TQM este un mijloc de a atinge obiectivul "calitatea total";
b) calitatea total este constituit din activiti care se mbuntesc continuu, implicnd tot
personalul de la manageri la executani;
c) calitatea total urmrete satisfacerea deplin a clientului, concomitent cu creterea
productivitii;
d) instruire i pregtire profesional.

47








Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
2. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
3. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008















48
Unitatea de nvare 6

Managementul calitii totale

6.1. Introducere
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare timp alocat
6.3. Coninutul unitii de nvare
6.3.1. Concepte de baz
6.3.2. Principiile de baz ale TQM
6.3.3. Avantajele TQM
6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM
6.3.5. Implementarea TQM
6.4. ndrumar pentru autoverificare


6.1. Introducere

Managementul calitii totale (TQM) este considerat uneori
ca un sistem de management n continu schimbare i care const
din valori, metodologii i instrumente, al cror scop este de a crete
satisfacia clientului intern i extern, utiliznd eficient resursele
organizaiei. Faptul c aplicarea managementului calitii totale
mbuntete performana companiilor nu mai este un secret de
muli ani. Managementul calitii totale (TQM) se refer la
metodele de management utilizate. TQM este o abordare
cuprinztoare, un sistem care funcioneaz orizontal n cadrul unei
organizaii, ce implic toate departamentele i angajaii precum i
internalizarea relaiei client-furnizor.


6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea importanei implementrii managementului
calitii totale n organizaii;
cunoaterea aspectelor teoretice cu privire managementul
calitii totale;
identificarea avantajelor implementrii managementului
calitii totale n organizaii;
cunoaterea principiilor managementului calitii totale;
identificarea factorilor critici ai succesului managementului
calitii totale;
cunoaterea etapelor de implementare a managementului
calitii totale.

Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s prezinte teoriile privind
managementul calitii totale;

49
studenii vor identifica i vor cunoate beneficiile aduse de
implementarea managementului calitii totale n organizaii;
studenii vor putea prezenta i explica principiile
managementului calitii totale;
studenii vor cunoate i nelege factorii critici ai succesului
managementului calitii totale n organizaii;
studenii vor putea prezenta succint etapele implementrii
managementului calitii totale n organizaii.


Timpul alocat unitii de nvare:

Pentru unitatea de nvare Managementul calitii totale
timpul alocat este de 4 ore.


6.3. Coninutul unitii de nvare

6.3.1. Concepte de baz

Managementul calitii totale este o strategie
organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea
unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu
perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire
permanent. Obiectivul este cresterea eficienei i eficacitii n
satisfacerea clienilor.
Conceptul de management al calitii totale (Total Quality
Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n
1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odata cu preluarea de ctre
americani a unor principii de lucru din industria japonez:
concentrarea pe procesele de mbuntire permanent,
astfel nct procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile
(Kaizen);
concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor
nedorite ale proceselor de productie (Atarimae Hinshitsu);
examinarea modului prin care utilizatorii folosesc
produsele n scopul mbuntirii produsului (Kansei);
extinderea preocuprilor manageriale dincolo de
produs (Miryokuteki Hinshisu).
Managementul calitii totale este o nou abordare pe care
organizaiile o utilizeaz pentru a mbunti procesele lor interne i
pentru a crete satisfacia clienilor. Atunci cnd este pus n aplicare
n mod corespunztor, acest stil de management poate duce la
scderea costurilor legate de ntreinerea corectiv sau preventiv, o
performan mai bun n general, i un numr crescut de clieni
multumii i loiali.


50
6.3.2. Principiile de baz ale managementului calitii totale


Managementul calitii totale reprezint un proces de
mbuntire continu a performanelor persoanelor i ale ntregii
organizaii. Majoritatea specialitilor n domeniu consider c baza
conceptual a filozofiei managementului calitii totale este
principiul mbuntirii continue. Pentru a conduce procesul de
mbuntire continu este necesar s fie aplicate o serie de
principii fundamentale.
Studiind literatura de specialitate putem spune c
principiile de baz ale managementului calitii totale sunt
urmtoarele:
orientare ctre client;
internalizarea relaiei client furnizor;
calitatea pe primul plan;
zero defecte i mbuntirea continu;
viziune sistemic asupra activitilor, proceselor i a
organizaiei;
argumentare cu date;
prevenirea noncalitii i a supracalitii;
implicarea conducerii superioare i a ntregului
personal.

6.3.3. Avantajele TQM

Introducerea managementului calitii totale n organizaii
poate aduce o serie de beneficii concretizate n:
mbuntirea profitului i a competitivitii
organizaiei.
creterea eficienei structurii organizatorice a
organizaiei.
creterea satisfaciei clienilor.
n concluzie beneficiile implementrii principiilor TQM
sunt pe termen lungi se refer la o productivitate mai mare,
creterea moralului angajailor, costuri reduse, precum i
angajamentul fa de client mai mare. Aceste beneficii pot conduce
la mbuntirea imaginii unei organizaii.

6.3.4. Factorii critici de succes ai TQM

Factorii critici de succes n implementarea TQM sunt legai
de aspectele comportamentale ale stilurilor de conducere sau de
factorii umani din organizaia implicat ntr-un astfel de proces.
Problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca
implementarea noului proces TQM s reuseasc sunt:
implicarea i angajarea conducerii organizaiei.
crearea unei culturi de sprijin n domeniul calitii.
pregtirea organizaiei pentru implementarea TQM.
comunicare eficient cu clienii organizaiei.

6.3.5. Implementarea TQM

n literatura de specialitate exist multe sugestii i opinii
pentru implementarea cu succes a TQM i introducerea
51
schimbrilor n organizaii, n scopul mbuntirii performanelor.
Joseph R.Jablonski (1992) ofer un ghid n cinci faze pentru
introducerea cu succes a managementului calitii totale:
pregtirea implementrii;
planificarea implementrii;
evaluarea reuitei implementrii;
Implementarea TQM;
Diversificarea procesului TQM.
I Stanciu (2008) propune parcurgerea urmtoarelor etape
pentru implementarea TQM:
instruirea i pregtirea personalului pentru nelegerea
problemelor referitoare la calitate;
angajamentul conducerii superioare a organizaiei n
domeniul calitii;
elaborarea politicii i a obiectivelor n domeniul
calitii;
organizarea unor structuri organizatorice adecvate
pentru realizarea activitilor referitoare la calitate;
msurarea costurilor calitii;
planificarea calitii;
crearea unui sistem de management al calitii;
formarea echipelor de mbuntire a calitii i
pregtirea persoanelor cu atribuii n domeniul calitii;
implementarea efectiv a TQM.
n cazul n care organizaia care doreste implementarea
TQM este de dimensiuni mari avnd peste 600 angajai,
implementarea TQM se poate face numai pe o parte a acesteia
(departament, compartiment) avnd urmatoarele avantaje:
concentrarea numai pe o parte a organizaiei ceea ce
presupune eforturi mai mici ale conducerii superioare i investiii
mici;
evaluarea rapid a rezultatelor;
corectarea rapid a greelilor fr implicarea ntregii
organizaii;
entuziasmul angajailor e mai usor de stimulat;
succesele obinute n testare permit realizarea unui
model pentru alte compartimente, angajaii din eantionul de testare
(departamentul respectiv) devenind cei mai buni susintori ai
TQM.
Criteriile avute n vedere la alegerea eantionului sunt:
selectarea celui mai bun manager al crui stil i valoare
sunt compatibile cu o conducere eficient;
alegerea unui eantion din locul n care exist o
activitate performant a organizhaiei;
alegerea unui eantion dintr-un loc n care nu exist
alte proiecte n derulare (ex: testarea unui nou produs).
Implementarea principiilor TQM presupune urmtoarele
aciuni:
elaborarea i fundamentarea strategiei de implementare
a TQM de sus n jos;
pregtirea personalului de conducere i alegerea
managerului responsabil pentru implementarea TQM (durata 4-5
zile, coninutul pregtirii se refer la ansamblul TQM i la efectele
sale pentru organizaie). Absolvenii acestor cursuri de pregatire
vor explica personalului din subordine noutatea i necesitatea
52
procesului TQM. Marcarea momentului absolvirii acestor cursuri
de pregtire se va face printr-o ceremonie festiv la care particip
ntreg personalul (contribuie la formarea noii culturi n domeniul
calitii)
formarea consiliului calittii la nivelul eantionului cu
membrii din rndul celor care au absolvit aceste cursuri;
selectarea proiectelor de mbuntire a calitii i
aprobarea lor, structurarea acestora n pri componenete i
nceperea procesului de soluionare a problemelor aprute;
atragerea i a altor angajai la aciunile echipei de
mbuntire
alegerea altor 2-3 compartimente pentru nceperea
procesului de implementare a TQM la nivelul compartimental i la
nivelul ntregii organizaii.
n cazul implementrii TQM la nivelul ntregii organizaii,
etapele de implementare sunt urmtoarele:
nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de
testare;
organizarea TQM la nivelul ntregii organizaii;
startul la nivelul organizaiei;
selectarea proiectelor i mbuntirea programelor;
formarea echipelor i nceperea pregtirii;
alegerea facilitatorilor/consultanilor;
promovarea comunicrii i a recompenselor;
organizarea calitii la nivel compartimental;
mbuntirea imaginii, culturii privind TQM (premiul
Deming, Malcolm Baldrige, premiul Juran, etc).
Succesul implementrii este posibil datorit perseverenei
conducerii i a echipelor de mbuntire a calitii.
6.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 6

Managementul calitii totale (TQM) este un nou mod de a conducere o organizaie, centrat pe
calitate, ce are la baz pe participarea tuturor membrilor acesteia i care vizeaz un succes pe termen lung
prin satisfacerea cerinelor clienilor. Managementul calitii toale mbin principiile lui Deming i Juran
cu privire la controlul statistic al proceselor i procesele de rezolvare a problemelor n grup, cu valorile
japoneze referitoare la calitate i mbuntire continu.
Se poate spune ca managementul calitii totale este o nou filozofie de management al afacerilor,
care are drept obiectiv obinerea mbuntirii continue a satisfaciei clienilor, prin managementul
calitii produselor i serviciilor, condus n ntreaga companie.
Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de
Dr. Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odata cu preluarea de ctre americani a
unor principii de lucru din industria japonez:
concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct procesele s fie vizibile,
repetabile i msurabile (Kaizen);
concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de productie
(Atarimae Hinshitsu);
examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii
produsului (Kansei);
extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).
53
n definiia TQM trebuie s se ia n considerare cele trei dimensiuni ale sale i anume:
dimensiunea filozofic - este cea mai important dar cea mai putin vizibil. Ea reprezint de
ce-ul? acestei abordri, adic o nou concepie de conducere, un nou mod de a gndi i aciona al tuturor
angajailor.
dimensiunea logic sau raional - const n definirea calitii produselor i serviciilor pentru
un anumit numr de clieni i n scopul aplicrii unor msuri raionale de organizare i de realizare a
calitii acestora. Astfel se i-au decizii de prevenire i identificare a neconformitilor precum i de
eliminare a cauzelor acestora.
dimensiunea tehnic - reprezint aspectul operaional al acestuia, partea vizibil a sistemului
dar nu cea mai important. Ea cuprinde toate metodele i tehnicile care fac s funcioneze n bune condiii
echipele de mbuntire a calitii.
Principiile de baz ale managementului calitii totale sunt urmtoarele:
orientare ctre client;
internalizarea relaiei client furnizor;
calitatea pe primul plan;
zero defecte i mbuntirea continu;
viziune sistemic asupra activitilor, proceselor i a organizaiei;
argumentare cu date;
prevenirea noncalitii i a supracalitii;
implicarea conducerii superioare i a ntregului personal.
Introducerea managementului calitii totale n organizaii poate aduce o serie de beneficii
concretizate n:
mbuntirea profitului i a competitivitii organizaiei
creterea eficienei structurii organizatorice a organizaiei
creterea satisfaciei clienilor.
n concluzie beneficiile implementrii principiilor TQM sunt pe termen lung i se refer la o
productivitate mai mare, creterea moralului angajailor, costuri reduse, precum i angajamentul fa de
client mai mare. Aceste beneficii pot conduce la mbuntirea imaginii unei organizaii.
Problemele vitale care trebuie rezolvate pentru ca implementarea noului proces TQM s
reuseasc sunt:
implicarea i angajarea conducerii organizaiei
crearea unei culturi de sprijin n domeniul calitii
pregtirea organizaiei pentru implementarea
comunicare eficient cu clienii organizaiei.
n literatura de specialitate exist multe sugestii i opinii pentru implementarea cu succes a TQM
i introducerea schimbrilor n organizaii, n scopul mbuntirii performanelor. Joseph R.Jablonski
(1992) ofer un ghid n cinci faze pentru introducerea cu succes a managementului calitii totale:
pregtirea implementrii;
planificarea implementrii;
evaluarea reuitei implementrii;
implementarea TQM;
diversificarea procesului.
I Stanciu (2008) propune parcurgerea urmtoarelor etape pentru implementarea TQM:
instruirea i pregtirea personalului pentru nelegerea problemelor referitoare la calitate;
angajamentul conducerii superioare a organizaiei n domeniul calitii;
elaborarea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii;
organizarea unor structuri organizatorice adecvate pentru realizarea activitilor referitoare la
calitate;
msurarea costurilor calitii;
planificarea calitii;
crearea unui sistem de management al calitii;
formarea echipelor de mbuntire a calitii i pregtirea persoanelor cu atribuii n
domeniul calitii;
implementarea efectiv a TQM.
54
n cazul n care organizaia care doreste implementarea TQM este de dimensiuni mari avnd
peste 600 angajai, implementarea TQM se poate face numai pe o parte a acesteia avnd urmatoarele
avantaje:
concentrarea numai pe o parte a organizaiei ceea ce presupune eforturi mai mici ale
conducerii superioare i investiii mici;
evaluarea rapid a rezultatelor;
corectarea rapid a greelilor fr implicarea ntregii organizaii;
entuziasmul angajailor e mai usor de stimulat;
succesele obinute n testare permit realizarea unui model pentru alte compartimente,
angajaii din eantionul de testare (departamentul respectiv) devenind cei mai buni susintori ai TQM.
Criteriile avute n vedere la alegerea eantionului sunt:
selectarea celui mai bun manager al crui stil i valoare sunt compatibile cu o conducere
eficient;
alegerea unui eantion din locul n care exist o activitate performant a organizhaiei;
alegerea unui eantion dintr-un loc n care nu exist alte proiecte n derulare (ex: testarea unui
nou produs).
Implementarea principiilor TQM presupune urmtoarele aciuni:
elaborarea i fundamentarea strategiei de implementare a TQM de sus n jos;
pregtirea personalului de conducere i alegerea managerului responsabil pentru
implementarea TQM;
formarea consiliului calittii la nivelul eantionului cu membrii din rndul celor care au
absolvit aceste cursuri;
selectarea proiectelor de mbuntire a calitii i aprobarea lor, structurarea acestora n pri
componenete i nceperea procesului de soluionare a problemelor aprute;
atragerea i a altor angajai la aciunile echipei de mbuntire
alegerea altor 2-3 compartimente pentru nceperea procesului de implementare a TQM la
nivelul compartimental i la nivelul ntregii organizaii.
n cazul implementrii TQM la nivelul ntregii organizaii, etapele de implementare sunt
urmtoarele:
nmagazinarea i lansarea experienei eantionului de testare;
organizarea TQM la nivelul ntregii organizaii;
startul la nivelul organizaiei;
selectarea proiectelor i mbuntirea programelor;
formarea echipelor i nceperea pregtirii;
alegerea facilitatorilor/consultanilor;
promovarea comunicrii i a recompenselor;
organizarea calitii la nivel compartimental;
mbuntirea imaginii, culturii privind TQM (premiul Deming, Malcolm Baldrige, premiul
Juran, etc).
Succesul implementrii este posibil datorit perseverenei conducerii i a echipelor de
mbuntire a calitii.
ntr-o ncercare de a concentra principalele teze ale definiiilor prezentate, rezult c TQM este
conceptul mbunatirii continue a produselor, proceselor i a managementului n toate stadiile i fazele de
existen i de aciune, prin participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile i din toate funciunile
organizaiei n cadrul unui sistem organizaional i de operare mbuntit, caracterizat de relaii clare,
bazate pe convingere avnd ca scop mbuntirea calitii, fiabilitii i costurilor prin inovare i prin
creterea randamentului i a eficienei afacerilor n scopul ndeplinirii cerinelor clientului i a depirii
ateptrilor acestuia.
Prin complexitatea i extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe termen lung,
susinut de dezvoltarea unei culturi industriale noi care se bazeaz pe un comportament participativ,
inovativ i responsabil.

Concepte i termeni de reinut
managementul calitii totale;
echipe de mbuntire a calitii;
consiliul calitii;
cultura de sprijin n domeniul calitii;
54
orientare ctre client;
internalizarea relaiei client-furnizor;
eantion de testare a TQM;
facilitatori;
consultani;
mbuntire continu.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Ce reprezint managementul calitii totale?
2. Care sunt factorii critici de succes ai TQM?
3. Identificai etapele de implementare a TQM.
4. Care sunt principiile TQM.
5. Care sunt avantajele implementrii TQM pentru organizaii.

















Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la TQM?
a) componenta logic este cea mai puin vizibil;
b) componenta filosofic reprezint "de ce"-ul calit ii;
c) componenta tehnic este partea operaional a TQM;
d) calitatea trebuie gestionat prin planificare, organizare, control i asigurare.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la conceptul TQM?
a) este un nou sistem de conducerea firmelor;
b) reprezint o strategie puternic a ntreprinderii;
c) este un proces complex;
d) este o destinaie precis.

3. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la criteriile principale de alegere
a testului pilot?
a) selectarea unei pri distincte din cadrul firmei;
b) alegerea dintr-un loc n care nu exist alte proiecte de aplicat;
c) alegerea celui mai bun manager;
d) alegerea unui eantion n care exist deficiene n calitate.

4. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la testarea TQM pe un eantion
de prob?
a) evaluarea mai repede a rezultatelor;
b) corectare rapid a greelilor;
c) stimularea mai dificil a entuziasmului angajailor;

55
d) concentrarea numai pe o parte a organizaiei.

5. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la avantajele introducerii TQM?
a) mbuntirea structurilor organizatorice;
b) practicarea unor preuri sczute;
c) mbuntirea profitabilitii i a competitivitii;
d) mbuntirea satisfacerii nevoilor clienilor.









Bibliografie obligatorie

4. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
5. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
6. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008








7.1. Introducere
7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
7.3. Coninutul unitii de nvare
7.3.1. Planificarea calitii
7.3.2. Echipele de mbuntire a calitii
7.3.3. Conducerea calitii la nivel compartimental
7.4. ndrumar pentru autoverificare


7.1. Introducere

Managememntul calitii totale se
cheie denumite piloni ai TQM, ntr
sprijin ai filosofiei specifice acestui mod de organizare a afacerilor.
Aceti trei piloni sunt reprezentai de:
- planificarea calitii;
- echipele de mbuntire a
- conducerea calitii la nivel compartimental.
n ultimii ani, multe companii internaionale au nceput s
integreze managementul calitii n ciclurile lor de planificare a
afacerilor. Aceast integrare a obiectivelor n domeniul calitii
obiectivele stategice a reprezentat un avantaj major al companiilor
lider.
Un moment important n
totalel reprezint formarea echipelor
componena crora trebuie atrase
i experien n domeniul calitii i deci
Aceste echipe de mbuntire a calitii reprezint de fapt coloana
vertebral a TQM (I. Stanciu, 2008).
Calitatea la nivel compartimental este cel de
esenial al procesului TQM. Se formeaz
ntreaga organizaie ntre echipele de
planificarea calitii, i activit
cerinelor clientului. Reprezint practic transpunerea principiilor
TQM la nivelul fiecrui compartiment din organizaie

7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare
- nelegerea conceptelor
mbuntire a calitii;
- nelegerea rolului echipelor de mbuntire a calitii n
cadrul procesului TQM;
- nelegerea filosofiei de conducere a calitii la nivel
comartimental;
- cunoaterea rolului pilonilor TQM
56
Unitatea de nvare 7

Pilonii TQM

7.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
Coninutul unitii de nvare

Echipele de mbuntire a calitii
Conducerea calitii la nivel compartimental
7.4. ndrumar pentru autoverificare

Managememntul calitii totale se bazeaz pe trei elemente
cheie denumite piloni ai TQM, ntruct ei reprezint punctul de
sprijin ai filosofiei specifice acestui mod de organizare a afacerilor.
Aceti trei piloni sunt reprezentai de:
echipele de mbuntire a calitii;
conducerea calitii la nivel compartimental.
, multe companii internaionale au nceput s
integreze managementul calitii n ciclurile lor de planificare a
afacerilor. Aceast integrare a obiectivelor n domeniul calitii n
obiectivele stategice a reprezentat un avantaj major al companiilor
n utilizarea managementului calitii
formarea echipelor de mbuntire a calitii n
rora trebuie atrase persoane care au cunotine solide
n domeniul calitii i deci n soluionarea problemelor.
Aceste echipe de mbuntire a calitii reprezint de fapt coloana
vertebral a TQM (I. Stanciu, 2008).
litatea la nivel compartimental este cel de-al treilea factor
ial al procesului TQM. Se formeaz astfel un tot unitar pe
ntre echipele de mbuntire a calitii,
ile legate direct de satisfacerea
Reprezint practic transpunerea principiilor
TQM la nivelul fiecrui compartiment din organizaie.
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea conceptelor de planificare a calitii, echipe de
rolului echipelor de mbuntire a calitii n
filosofiei de conducere a calitii la nivel
cunoaterea rolului pilonilor TQM n cadrul organizaiei.


57

Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc planificarea n domeniul
calitii;
studenii vor putea nelege i prezenta modul de
constituire a echipelor de mbuntire a calitii;
studenii vor putea nelege lanul calitii n cadrul
conducerii calitii la nivel compartimental.

Timpul alocat unitii de nvare Pilonii TQM este de 2
ore.

7.3. Coninutul unitii de nvare

7.3.1. Planificarea calitii


Fixarea obiectivelor n domeniul calitii, subdivizarea
acestora n subobiective, obiective anuale i proiecte i derularea lor
n cadrul organizaiei (hoshin kanri, planificarea hoshin, derularea
politicii sau planificarea strategic a calitii) au devenit unul din
progresele majore n managementul calitii pentru multe companii.
Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin
intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei
n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare
realizrii lor. (M. Olaru, 1999).
Juran definete planificarea calitii ca fiind activitatea de
elaborare a produselor/serviciilor i proceselor necesare pentru a
satisface cerinele clienilor (J. M. Juran, 2000).
Planificarea calitii presupune elaborarea de planuri
administrative i planuri pentru produs. Planurile administrative se
refer la elaborarea unui program general de calitate, a unui manual
al calitii, a implementrii unui sistem de management al calitii.
Planurile pentru produs se refer la probleme de marketing, de
proiectare i control al procesului i produselor.
Planul calitii este deci un document care enun praticile,
mijloacele i secvenele de activiti legate de calitate, specifice unui
produs, unui serviciu, unei prestaii particulare, unui proiect sau unui
contract particular.
n cadrul planificrii strategice sunt formulate principiile de
baz i orientrile generale ale organizaiei n domeniul calitii ce se
regsesc n politica sa n domeniul calitii.
Procesul planificrii strategice a calitii cuprinde
urmtoarele etape:
- diagnosticul calitii;
- analiza previzional;
- stabilirea obiectivelor fundamentale n domeniul calitii;
- determinarea resurselor necesare pentru realizarea

58
acestor obiective;
- stabilirea aciunilor necesare pentru atingerea acestor
obiective.

7.3.2. Echipele de mbuntire a calitii

Echipele de mbuntire a calitii reprezint un sistem
japonez care urmrete generarea i punerea n aplicare a ideilor
angajailor. Cunoaterea i aplicarea ideilor (sugestiilor) angajailor
au ajutat organizaiile s-i mbunteasc procesele i activitile
din punct de vedere calitativ. Esena acestei filosofii este ncurajarea
tuturor angajailor, n principal a celor din nivelurile inferioare ale
organizaiei, de a exprima soluii de mbuntire, crecnd astfel
creativitatea la locul de munc.
Echipele de mbuntire a calitii sunt formate din angajai
care lucreaz n departamente diferite, care au posibilitatea
descoperirii i constatrii neconformitilor i care au capacitatea s
ofere soluii de mbuntire.
n cadrul echipelor de mbuntire a calitii pot fi
propuse proiecte de mbuntire a calitii pentru anumite domenii
din organizaie.
Cercurile calitii reprezint grupe mici de angajai care
presteaz o activitate similar i care se ntlnesc, n mod voluntar,
regulat, n timpul normal de lucru sau dup, sub conducerea unui
supervizor, pentru a identifica, analiza i rezolva problemele care
survin n munca lor i pentru a oferi recomandri conducerii.

7.3.3. Conducerea calitii la nivel compartimental

Reprezint cel de-al treilea pilon al TQM, devenind practic,
alturi de echipele de mbuntire i planificarea calitii, suportul
de sprijin al acestui proces. Conducerea calitii la nivel
compartimental presupune practic transpunerea principiilor i a
modului de organizare a procesului TQM de la nivelul organizaiei la
nivel compartimental. Fiecare compartiment din organizaie
ndeplinete un rol asemntor unei celule din organism, a crei
funcionare depinde de funcionarea celorlalte celule adiacente. Se
constituie astfel lanul calitii, adic fiecare compartiment are un
dublu rol, i anume de furnizor i de client pentru comartimentele din
aval i din amonte de el. Rezistena legturilor dintre compartimente
i bineneles a ntregului proces este dat de rezistena fiecrui
element component.
Pentru creterea rezistenei lanului calitii fiecare
compartiment trebuie:
s recunoasc importana rolului pe care l are n
susinerea celorlalte compartimente;
s caute soluii de mbuntire a relaiilor cu celelalte
compartimente.
Kaoru Ishikawa iniiatorul internalizrii relaiei client-
furnizor introduce conceptul: urmtorul proces (activitate) este
clientul tu (clientul intern).
Schimbarea atitudinii angajailor pentru realizarea
activitilor n mod diferit fa de perioada anterioar introducerii
TQM reprezint o problem foarte important pentru aplicarea
conceptelor de lan calitativ i client intern la nivelul

59
compartimentelor. mbuntirea calitii la acest nivel este posibil
prin punerea n aplicare a ciclului lui Deming: planificare, executare-
realizare; verificare i acionare.
Avantajele conducerii calitii la nivel compartimental sunt
semnificative n urmtoarele domenii: al eficacitii organizaionale,
al mbuntirii calitii i al creterii satisfaciei personalului angajat.


7.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 7

Managementul calitii totale se bazeaz pe trei piloni i anume planificarea calitii, echipele de
mbuntire a calitii i conducerea calitii la nivel compartimental.
Planificarea calitii reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin
principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare
realizrii lor. (M. Olaru, 1999).
Juran definete planificarea calitii ca fiind activitatea de elaborare a produselor/serviciilor i
proceselor necesare pentru a satisface cerinele clienilor (J. M. Juran, 2000).
Planificarea calitii se refer la:
planificarea realizrii produsului care presupune identificarea, clasificarea i determinarea
importanei caracteristicilor de calitate, precum i stabilirea obiectivelor, a condiiilor i a constrngerilor
referitoare la calitate;
planificarea managerial i operaional care const n pregtirile ce trebuie fcute pentru
implementarea i aplicarea sistemului de management al calitii, inclusiv organizarea calitii i
elaborarea unor planuri ale calitii;
elaborarea planurilor de mbuntire a calitii pentru sistemul de management al calitii
implementat.
Planificarea calitii produsului implic o serie de etape universal valabile, cum ar fi:
- fixarea obiectivelor pentru calitate;
- identificarea clienilor;
- determinarea nevoilor clienilor;
- elaborarea caracteristicilor produselor/serviciilor care s rspund nevoilor clienilor;
- elaborarea proceselor capabile s produc respectivele caracteristici;
stabilirea metodelor de control al procesului i transferarea planurilor rezultate ctre compartimentul
de execuie.
Echipele de mbuntire a calitii reprezint un sistem japonez care urmrete generarea i
punerea n aplicare a ideilor angajailor. Cunoaterea i aplicarea ideilor (sugestiilor) angajailor au ajutat
organizaiile s-i mbunteasc procesele i activitile din punct de vedere calitativ. Esena acestei
filosofii este ncurajarea tuturor angajailor, n principal a celor din nivelurile inferioare ale organizaiei,
de a exprima soluii de mbuntire, crecnd astfel creativitatea la locul de munc.
Echipele de mbuntire a calitii reprezint un sistem japonez care urmrete generarea i
punerea n aplicare a ideilor angajailor. Cunoaterea i aplicarea ideilor (sugestiilor) angajailor au ajutat
organizaiile s-i mbunteasc procesele i activitile din punct de vedere calitativ. Esena acestei
filosofii este ncurajarea tuturor angajailor, n principal a celor din nivelurile inferioare ale organizaiei,
de a exprima soluii de mbuntire, crecnd astfel creativitatea la locul de munc.
Conducerea calitii la nivel compartimental presupune practic transpunerea principiilor i a
modului de organizare a procesului TQM de la nivelul organizaiei la nivel compartimental. Fiecare
compartiment din organizaie ndeplinete un rol asemntor unei celule din organism, a crei funcionare
depinde de funcionarea celorlalte celule adiacente. Se constituie astfel lanul calitii, adic fiecare
compartiment are un dublu rol, i anume de furnizor i de client pentru comartimentele din aval i din

60
amonte de el. Rezistena legturilor dintre compartimente i bineneles a ntregului proces este dat de
rezistena fiecrui element component.
Avantajele conducerii calitii la nivel compartimental sunt semnificative n urmtoarele domenii:
al eficacitii organizaonale, al mbuntirii calitii i al creterii satisfaciei personalului angajat.

Concepte i termeni de reinut

planificare;
planul calitii;
echipe de mbuntire a a calitii;
cercurile calitii;
calitatea la nivel compartimental;
certificarea sistemului:
lanul calitii.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Cum poate fi definit planificarea calitii?
2. Ce presupune planificarea calitii calitii?
3. Ce sunt echipele de mbuntire a calitii?
4. Ce sunt cercurile calitii?
5. Explicai conceptul de calitate la nivel compartimental?


















Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre urmtoarele variante U reprezint unul din cei trei piloni ai TQM:
a) echipele de mbuntire a calitii;
b) planificarea calitii;
c) ciclul lui Deming;
d) conducerea calitii la nivel compartimental.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat cu privire la echipele de mbuntire a
calitii:
a) reprezint coloana vertebral a TQM;
b) au rolul de a descoperi eventualele neconformiti i de a oferi soluii de mbuntire;
c) activitatea lor este continu, fiecare membru avnd funcie executiv n organizaie.

61
d) urmresc derularea procesului TQM structurat pe domenii.

3. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la avantajele conducerii calitii
la nivel compartimental?
a) creterea eficacitii organizaionale;
b) echipele calitii nu-i gsesc locul n cadrul compartimentelor;
c) ridicarea nivelului calitativ;
d) creterea satisfaciei personalului angajat.

4. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrata referitoare la conducerea
calitii la nivel compartimental?
a) se formeaz "lanul calitii";
b) fiecare angajat ndeplinete dou funcii: "client intern" i "furnizor intern";
c) se aplic ciclul lui Deming: PEVA;
d) cele mai multe activiti sunt de "verificare" din cadrul ciclului lui Deming.

5. Planificarea n domeniul calitii reprezint:
a) ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei
n domeniul calitii precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor;
b) repartizarea sarcinilor n cadrul echipelor de mbuntire a calitii;
c) ansamblul aciunilor prin intermediul crora se identific nevoile clienilor n scopul satisfacerii
lor ;
d) stabilirea unor msuri de reconsiderare a funciunii calitate n cadrul organizaiei.










Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
2. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
3. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008




Auditul
Cuprins
8.1. Introducere
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
8.3. Coninutul unitii de nvare
8.3.1. Elementele teoretice cu privire la auditul calitii
8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calitii
8.3.3. Auditurile interne ale
8.4. ndrumar pentru autoverificare


8.1. Introducere

Auditul calitii reprezint un proces sistematic, independent
i documentat de evaluare obiectiv a dovezilor de audit pentru a
determina n ce msur sunt ndeplinite criteriile de
n cadrul managementului calitii, termenul de audit este
utilizat n sensul de examinare a calitii produselor, serviciilor,
proceselor unei firme sau a sistemului de management al calitii
Auditurile calitii reprezint examin
activitilor i rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind
planificate i programate n funcie de natura i importana
activitilor.
Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile corective
necesare pentru eliminarea neconformitilor i posibilitile de
mbuntire a sistemului de management al calitii firmei, a
produselor i serviciilor, si a proceselor.
Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinele
specificate n standarde i specificaii
domeniul calitii.

8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare
- nelegerea conceptelor cu care opereaz
- nelegerea metodologiei
management al calitii;
- nelegerea auditurilor interne ale calitii.

Competenele unitii de nvare
studenii vor putea s defineasc
studenii vor putea nelege metodologia auditului
de management al calitii

62
Unitatea de nvare 8

uditul n domeniul calitii

.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
.3. Coninutul unitii de nvare
Elementele teoretice cu privire la auditul calitii
8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management al calitii
8.3.3. Auditurile interne ale calitii
.4. ndrumar pentru autoverificare

Auditul calitii reprezint un proces sistematic, independent
i documentat de evaluare obiectiv a dovezilor de audit pentru a
determina n ce msur sunt ndeplinite criteriile de audit prestabilite.
n cadrul managementului calitii, termenul de audit este
examinare a calitii produselor, serviciilor,
proceselor unei firme sau a sistemului de management al calitii.
Auditurile calitii reprezint examinri sistematice ale
activitilor i rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind
planificate i programate n funcie de natura i importana
Scopul auditului calitii este de a evalua aciunile corective
ea neconformitilor i posibilitile de
mbuntire a sistemului de management al calitii firmei, a
produselor i serviciilor, si a proceselor.
Criteriile de audit sunt: procedurile aplicabile, cerinele
specificate n standarde i specificaii tehnice, politica firmei n
Obiectivele i competenele unitii de nvare
Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea conceptelor cu care opereaz auditul calitii;
nelegerea metodologiei auditului sistemului de
;
nelegerea auditurilor interne ale calitii.
Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc auditul calitii;
studenii vor putea nelege metodologia auditului sistemului
de management al calitii.


63
Timpul alocat unitii de nvare Auditul n domeniul
calitii este de 2 ore.


8.3. Coninutul unitii de nvare

8.3.1. Elemente teoretice cu privire la auditul calitii

Auditul reprezint o examinare sistematic i independent,
efectuat pentru a determina dac activitile i rezultatele lor,
referitoare la calitate, corespund dispoziiilor prestabilite, dac
aceste dispoziii sunt efectiv implementate i corespunztoare pentru
realizarea obiectivelor (SR EN ISO 9000:2006).
Auditurile calitii reprezint deci examinri sistematice
ale activitilor i rezultatelor acestora, referitoare la calitate, fiind
planificate i programate n funcie de natura activitilor din
domeniul calitii. Ele sunt de asemenea independente, n sensul c
trebuie conduse de persoane care nu au responsabiliti directe n
domeniile auditate.
Conform standardului ISO 19011:2003, auditul calitii poate
fi efectuat n urmtoarele scopuri principale:
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor
acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un
alt document normativ;
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului
calitii, sau a sistemului n ansamblu, cu cerinele specificate;
evaluarea eficacitii sistemului calitii organizaiei
privind realizarea obiectivelor stabilite;
identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n
desfurarea activitilor din organizaie;
iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare,
privind procesele i rezultatele acestor procese (produse, servicii);
urmrirea aplicrii msurilor corective i de
mbuntire stabilite.
Dup scopul urmrit exist mai multe tipuri de audit (SR EN
ISO 19011:2003):
1) audituri interne ale calitii, denumite i audituri de
prima parte, sunt conduse de, sau n numele organizaiei nsi,
pentru analiza efectuat de management sau pentru alte interese
comune, i pot alctui baza pentru o organizaie pentru declararea pe
proprie rspundere a conformitii;
2) audituri externe ale calitii ce includ auditurile secunda
parte i auditurile tera parte auditurile secunda parte sunt conduse
de pri care au un interes n organizaie (clienii sau alte pri
interesate). Auditurile de ter parte sunt conduse de organizaii de
auditare externe independente, cum sunt cele care furnizeaz
nregistrarea sau certificarea conformitii cu cerinele ISO 9001 sau
ISO 14001.

64
n funcie de obiectul lor auditurile calitii se mpart n trei
tipuri:
- auditul calitii produsului/serviciului;
- auditul calitii procesului;
- auditul sistemului calitii.
Auditul calitii produsului are ca obiective:
evaluarea conformitii caracteristicilor de calitate ale
unui produs finit sau ale prilor sale constructive, cu cerinele
specificate n documentele de referin (standardul de produs,
documentaia de fabricaie, specificaii tehnice):
certificarea conformitii cu un anumit standard.
Auditul calitii procesului (proiectare, aprovizionare,
fabricaie, montaj, etc.) are ca obiective att evaluarea conformitii
acestora cu cerinele specificate n documentele de referin ct i
evaluarea eficacitii acestor documente n ceea ce privete
satisfacerea cerinelor de calitate. Documentele de referin analizate
sunt: procedura de proces, proceduri operaionale, instruciuni de
lucru, documentaia tehnologic omologat.
Auditul sistemului de management al calitii are ca
obiective:
determinarea conformitii elementelor de sistem cu
cerinele specificate n documentele de referin ;
determinarea eficacitii sistemului privind realizarea
obiectivelor n domeniul calitii;
certificarea sistemului.
Auditurile de sistem sunt efectuate att n scopuri externe ct
i interne.

8.3.2. Metodologia auditului sistemului de management
al calitii

Standardul international ISO 19011:2003 stabilete
principiile, criteriile, metodologia i practicile de baz i furnizeaz
linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea
auditului sistemelor calitii.
De asemenea, prevede cunotinele i abilitile generice
pentru auditorii sistemelor de management al calitii i de mediu
precum i liniile directoare pentru managementul evalurii
programelor de audit.
Acest standard a fost adoptat i de ara noastr ca standard
naional.

Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului
calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: iniierea
auditului, desfurarea analizei documentelor, stabilirea i
pregtirea activitilor de audit, desfurarea auditului, pregtirea,
aprobarea i difuzarea raportului de audit, ncheierea auditului i
urmarirea implementarii actiunilor corective.

8.3.3. Auditurile interne ale calitii

Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabilete responsabilitatea
managementului superior pentru a planifica un program de audit,
lund n considerare starea i importana proceselor i zonelor care
trebuie auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. n acest
sens vor fi definite criteriile, domeniul de aplicare, frecvena i
metodele auditului.

65
Auditul intern trebuie s asigure stabilirea unui proces
eficace i eficient pentru evaluarea punctelor tari i punctelor slabe
ale sistemului de management al calitii. Procesul de audit intern
acioneaz ca un instrument managerial pentru evaluarea
independent a tuturor proceselor i activitilor desemnate.
Managementul superior trebuie s se asigure c n urma
rezultatelor auditului intern sunt ntreprinse aciuni de mbuntire.
Planificarea auditurilor interne trebuie s fie flexibil pentru a
permite schimbri de prioriti pe baza constatrilor i a dovezilor
obinute n timpul auditului.
Aciunile sistemului de audit organizat la nivelul firmei,
trebuie s fie atestate de un complex de nregistrri care s permit
urmrirea activitilor i determinarea eficienei/eficacitii aciunii,
n scopul perfecionrii sale continue.

8.4. ndrumar pentru autoverificare

Sinteza unitii de nvare 8

Auditurile calitii reprezint examinri sistematice ale activitilor i rezultatelor acestora,
referitoare la calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura activitilor din domeniul
calitii. Ele sunt de asemenea independente, n sensul c trebuie conduse de persoane care nu au
responsabiliti directe n domeniile auditate.
Auditul calitii poate fi efectuat n urmtoarele scopuri principale (conform ISO 19011:2003):
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un
anumit standard sau cu un alt document normativ;
evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n ansamblu,
cu cerinele specificate;
evaluarea eficacitii sistemului calitii organizaiei privind realizarea obiectivelor stabilite;
identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor, n desfurarea activitilor din
organizaie;
iniierea msurilor corective i de mbuntire necesare, privind procesele i rezultatele
acestor procese (produse, servicii);
urmrirea aplicrii msurilor corective i de mbuntire stabilite.
n funcie de obiectul lor auditurile calitii se mpart n trei tipuri
- auditul calitii produsului/serviciului;
- auditul calitii procesului;
- auditul sistemului calitii.
Pentru ca un audit s reprezinte un instrument eficace i de ncredere n susinerea politicilor
managementului i controalelor efectuate de management, trebuie s se respecte urmtoarele principii din
partea auditorilor (SR EN ISO 19011:2003):
Comportament etic baza profesionalismului. Se refer la faptul c ncrederea, integritatea,
confidenialitatea i discreia sunt eseniale pentru auditare.
Prezentare corect obligaia de a raporta cu sinceritate i acuratee. Constatrile auditului,
concluziile auditului i rapoartele de audit trebuie s reflecte cu sinceritate i acuratee activitile de
audit. Obstacolele semnificative ntlnite pe parcursul auditului i opiniile divergente nerezolvate dintre
echipa de audit i auditat trebuie s fie raportate.
Responsabilitate profesional aplicarea perseverenei i a judecii n auditare. Se refer la
faptul c auditorii acioneaz cu grij n concordan cu importana sarcinii pe care o efectueaz i cu
ncrederea acordat de ctre clienii auditului i de alte pri interesate.

66
Standardul international ISO 19011:2003 stabilete principiile, criteriile, metodologia i practicile
de baz i furnizeaz linii directoare pentru planificarea, efectuarea i documentarea auditului sistemelor
calitii. .

Potrivit prevederilor sale, efectuarea unui audit al sistemului calitii presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: iniierea auditului, desfurarea analizei documentelor, stabilirea i pregtirea
activitilor de audit, desfurarea auditului, pregtirea, aprobarea i difuzarea raportului de audit,
ncheierea auditului i urmarirea implementarii actiunilor corective.
Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabilete responsabilitatea managementului superior pentru a
planifica un program de audit, lund n considerare starea i importana proceselor i zonelor care trebuie
auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. n acest sens vor fi definite criteriile, domeniul de
aplicare, frecvena i metodele auditului. Managementul superior trebuie s se asigure c n urma
rezultatelor auditului intern sunt ntreprinse aciuni de mbuntire. Planificarea auditurilor interne
trebuie s fie flexibil pentru a permite schimbri de prioriti pe baza constatrilor i a dovezilor obinute
n timpul auditului.

Concepte i termeni de reinut

auditul calitii;
audituri interne;
audituri externe;
raport de audit;
responsabilitate profesional;
certificarea sistemului:
auditul calitii produsului/serviciului;
auditul calitii procesului;
auditul sistemului calitii.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Cum poate fi definit auditul calitii ?
2. n ce scopuri poate fi folosit auditul calitii?
3. n funcie de obiectul lor, cum pot fi clasificate auditurile calitii?.
4. Care sunt etapele de realizare a unui audit al sistemului calitii?
5. Ce sunt auditurile interne ale calitii?














Teste de evaluare/autoevaluare

1. Care dintre afirmaiile urmtoare este adevrat referitoare la auditul calitii?
a) auditul este o examinare sistematic i independent;
b) auditul "ter parte" este efectuat de cl i en ii ntreprinderii;
c) auditul "secunda parte" este efectuat de organisme neutre;

67
d) auditul intern se face de auditori interni ai organizaiei.

2. Care dintre afirmaiile urmtoare nu este adevrat referitoare la scopurile principale ale
auditului calitii?
a) evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ;
b) evaluarea conformitii unor elemente ale sistemului calitii, sau a sistemului n ansamblu, cu
cerinele specificate;
c) evaluarea eficacitii sistemului calitii organizaiei privind realizarea obiectivelor stabilite;
d) evaluarea beneficiilor aduse de implementarea unor strategii n cadrul organizaiei.

3. Reuniunea de deschidere face parte din etapa:
a) desfurarea auditului;
b) iniierea auditului;
c) prezentarea rezultatelor auditului;
d) pregtirea auditului.

4. Care dintre urmtoarele nu reprezint un principiu respectat de auditori n efectuarea
auditurilor n domeniul calitii:
a) comportament etic;
b) prezentare corect;
c) reprezentativitate din partea prilor interesate;
d) responsabilitate profesional.
5. Raportul de audit este redactat de:
a) compania auditat n urma costatrilor echipei de audit;
b) responsabilul de audit n urma costatrilor echipei de audit;
c) clientul solicitant n urma costatrilor echipei de audit ;
d) organismul de acreditare.











Bibliografie obligatorie

4. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
5. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
6. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008





68
Unitatea de nvare 9

Cultura n domeniul calitii

9.1. Introducere
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
9.3. Coninutul unitii de nvare
9.3.1 Importana culturii organizaionale n cadrul unei firme
9.3.2. Definirea culturii organizaionale
9.3.3. Componentele culturii organizaionale
9.3.4. Cultura n domeniul calitii
9.3.5. Formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii la nivelul unei organizaii
9.4. ndrumtor pentru autoverificare





9.1. Introducere


Formarea i dezvoltarea unei culturi n domeniul calitii
reprezint o condiie esenial pentru mbuntirea continu a
calitii, pentru introducerea metodelor i tehnologiilor noi de
conducere a calitii ntr-o organizaie, printre care se afl n primul
rnd managementul calitii totale. Formarea unei culturi n
domeniul calitii nu este posibil prin adoptarea unei atitudini
pasive, ci prin ntreprinderea unor activiti de sensibilizare i
instruire continu pornind de la managementul superior, de
motivare a personalului, de realizare a unor structuri organizatorice
bine documentate care s aplice o politic a calitii n interesul
clienilor i implicit a organizaiilor.



9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare


Obiectivele unitii de nvare:
definirea conceptului de cultura organizaional;
cunoaterea componentelor culturii organizaionale;
definirea conceptului de cultur n domeniul calitii;
cunoaterea implicaiilor culturii calitii i a
modalitilor de formare i dezvoltare a acesteia la
nivelul unei organizaii.

Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc termeni precum cultur
organizaional, parte vizibil a culturii organizaionale, parte
invizibil a culturii organizaionale, cultura n domeniul calitii,
mbuntire continu;
studenii vor putea s diferenieze partea vizibil a culturii
organizaionale de cea invizibil i s prezinte elementele
componente ;
studenii vor putea s descrie particularitile i


69
caracteristicile culturii n domeniul calitii;
studenii vor putea s identifice modaliti pentru formarea i
dezvoltarea unei culturi n domeniul calitii la nivelul unei
organizaii;



Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Cultura n domeniul
calitii, timpul alocat este de 2 ore.
9.3. Coninutul unitii de nvare

9.3.1. Elemente teoretice cu privire la cultura organizaiei

Cultura organizaional reprezint unul dintre conceptele
importante care s-au afirmat relativ recent i au influenat de o
manier semnificativ modul de gndire i aciune al
cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i
ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse organizaii, din toate
zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a
presiunilor venite din interiorul i exteriorul organizaiilor,
presiuni ce solicitau o cunoatere mai bun i o amplificare a
competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a
reui s supravieuiasc i s se dezvolte n noile condiii.
Se disting n cadrul organizaiilor dou niveluri ale
culturii, diferite din punct de vedere al gradului de percepie i
al flexibilitii fa de schimbri (G. Cprrescu, G.B Chendi,
Militaru C, 2007):
Partea vizibil i accesibil imediat percepiei - cuprinde
produsele artificiale, actorii, eroii i perspectivele aferente
indivizilor de organizaie;
Partea invizibil a culturii - care ns deine rolul
primordial n constituirea, promovarea sau modificarea
culturii concrete - este dat de concepiile de baz,
valorile i normele promovate de grupul care deine
puterea n cadrul organizaiei.
Modificarea fundamental a culturii este posibil numai n
cazul schimbrii concepiilor de baz. n cazul n care concepiile
de baz rmn neschimbate, modificrile celorlalte componente
sunt superficiale.

9.3.2. Cultura n domeniul calitii

Conceptul de cultur n domeniul calitii derivat din cel
referitor la cultur n general poate fi considerat acceptabil pentru
un grup social sau o organizaie, urmtoarea definiie: totalitatea

70
cunotinelor acumulate sau recunoscute, ale valorilor referitoare
la calitate, pe baza crora organizaia i dezvolt propria
capacitate de supravieuire n mediul su exterior i i
administreaz propriile treburi interne.
Formarea unei culturi n acest domeniu este o condiie
esenial pentru mbuntirea continu a calitii, pentru a
introduce metode i tehnologii noi de conducere a calitii ntr-o
organizaie, printre care se afl n primul rnd managementul
calitii totale.
Printre trsturile specifice culturii n domeniul calitii,
recunoscute de majoritatea specialitilor, figureaz :
existena unei tradiii adnc nrdcinate i n acelai
timp cultivat prin diferite metode specifice rii, zonei sau
grupurilor sociale;
schimbrile referitoare la cultur sunt de durat n
cadrul unei organizaii, n funcie de existena tradiiei i de
metodele folosite de ctre conducerea de la nivelul societii, de la
instituiile statului i pn la fiecare organizaie.
De aceea, formarea unei culturi n domeniul calitii nu este
posibil prin adoptarea unei atitudini pasive: c se realizeaz de la
sine, ci prin ntreprinderea unor activiti de sensibilizare i
instruire continu, de motivare a personalului, de realizare a unor
structuri organizatorice bine documentate care s aplice o politic a
calitii n interesul clienilor i implicit a organizaiilor.
Cultura n domeniul calitii reprezint un sistem de
valori, tradiii, proceduri i ateptri ce rezult ntr-un mediu
organizaional care este orientat ctre meninerea i mbuntirea
continu a calitii.

9.3.3. Formarea i dezvoltarea unei culturi a calitii la
nivelul unei organizaii

Schimbarea culturii ntr-o organizaie nu poate avea loc
ntr-un mediu ostil, acolo unde managerii sunt obinuii s dea
ordine dintr-o poziie izolat n vrful ierarhiei, care resping
conceptul de angajat implicat i autorizat cnd angajaii sunt ntr-
o permanent rivalitate, n competiie pentru promovare i cretere
de salarii, nu vor fi deschii la ideea de parteneriat intern i lucru n
echip. n asemenea situaii nu se poate trece la calitatea total.
mbuntirea continu a culturii calitii aduce ns i
conflicte ntre cei care accept schimbarea i cei care se opun
schimbrii, ceea ce poate duce la mprirea organizaiei n tabere
care irosesc energie i timp, n loc s uureze schimbarea.
De aceea, bazele culturii calitii trebuie puse prin pai
mici, prin teste pilot, prin experiment, prin exemplul personal al
managerului, iar pe de alt parte prin recompensarea i
recunoaterea meritelor angajailor.
Construirea unei baze solide a culturii calitii ntr-o
instituie trebuie s aib n vedere urmtoarele caracteristici, pe
care ar trebui s le cunoasc fiecare angajat (I. Stanciu, 2008):
acceptarea noii filosofii de ctre conducere la toate
nivelurile;
accentul deosebit pus pe importana resurselor umane;
organizarea unor manifestri publice cu ocazia unor
evenimente deosebite;

71
recompensarea i recunoaterea unor angajai pentru
merite deosebite;
realizarea unei comunicri eficiente printr-o reea
intern;
implementarea unui sistem puternic de valori i a unor
standarde nalte de performan n domeniu.
Rezistena la schimbare n domeniul culturii calitii este
normal la nceput, dup care se micoreaz rezistena i se
acioneaz n direcia dorit de conducerea instituiei.




9.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 9

Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a problemelor,
practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc, plecnd de la om, deoarece
fondatorii i purttorii culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, valori i
norme de comportament mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de
gndire i de aciune, care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de
adaptare la mediul extern constituie cultura organizaional.
Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leag organizaia ntr-un
lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor
organizaionale. n acelai timp este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de schimbare,
indiferent de anvergura acestuia.
Cultura organizaiei const ntr-un set de reguli, norme i valori mprtite de ctre angajai i are
drept finalitate definirea profilului cultural specific organizaiei, se axeaz pe studiul organizaiei ca grup
sau colectivitate, accentul punndu-se pe cercetarea caracteristicilor interne ale ntreprinderii. Noiunea de
cultur organizaional este mai complex, fiind orientat att spre studiul mediului intern al
organizaiei, ct i al mediului ei extern.
Cultura are dou pri: vizibil i invizibil.
Componentele prii vizibile sunt:
produsele fizice artificiale (componentele tangibile ale culturii organizaionale: biblioteci,
terenuri de sport, arhitectura cldirilor, mobilierul, vestimentaia etc.);
produsele artificiale de comportament (obinuine, tradiii, reguli nescrise, ritualuri);
produsele artificiale verbale (limbaje i sloganuri, mituri i povestiri);
actorii i eroii;
perspectivele aferente indivizilor fa de firm(idei i aciuni mprtite de ctre indivizii
dintr-o firm).
Componentele prii invizibile sunt:
credine (convingeri exprimate privind funcionarea mediului n care evolueaz grupul);
valori (promovate de grupul care deine puterea i autoritatea);
norme (reguli de comportament ce se aplic tuturor membrilor firmei);
concepii de baz (idei ale conducerii firmei cu privire la firm, angajai, parteneri de
afaceri).
Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o
organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile
sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai innd cont
de ea o putem schimba.
Construirea culturii calitii are la baz nelegerea legilor schimbrii dintr-o instituie sau o
organizaie. Acest lucru presupune cunoaterea evoluiei culturii n fiecare organizaie.

72
A avea o cultur organizaional puternic, o cultur organizaional orientat ctre calitate,
presupune:
contietizarea ntregului personal cu privire la ceea ce nseamn "calitatea";
aplicarea consecvent n ntreaga organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, a principiilor
managementului calitii;
promovarea n cadrul organizaiei a acelor valori i norme comportamentale care vin n sprijinul
ideii de "calitate", a ideii c oricare este scopul organizaiei acesta este atins numai printr-o
preocupare constant pe satisfacerea tuturor celor interesai de rezultatele organizaiei.
Cel mai important rol n formarea i (re)modelarea culturii organizaionale l are structura de
management a organizaiei i n mod deosebit managementul superior. Astfel, managementul (superior
ndeosebi) promoveaz anumite valori n cadrul organizaiei, stabilete principalele direcii de abordare a
diverselor procese din organizaie, se constituie ca principalul model (patern) pentru angajai n abordarea
diverselor situaii din interiorul organizaiei, precum i n raport cu mediul exterior acesteia.
Existena unei culturi organizaionale orientate spre calitate presupune existena n cadrul acesteia a
unor valori, credine, percepii i reprezentri puternic legate de calitate. "Calitatea" devine astfel un
element important de coeziune organizaional (indiferent de specificitatea activitilor realizate de
personal) i n acelai timp unul din cei mai importani factori care determin succesul organizaiei.
Construirea unei culturi n domeniul calitii trebuie s respecte, n fiecare organizaie, anumite
caracteristici obligatorii pentru fiecare angajat din organizaie, i anume:
acceptarea unei filozofii a culturii calitii la toate nivelurile din organizaie;
realizarea unei comunicri eficiente ntre departamente, ntre departamente i conducere, ntre
personalul angajat i conducere;
recompensarea i recunoaterea unor angajai cu merite deosebite.

Concepte i termeni de reinut

cultur organizaional;
valori;
calitate;
cultur n domeniul calitii;
mbuntire continu;
implicarea total a personalului
leadership

ntrebri de control i teme de dezbatere

6. Ce este cultura organizaional?
7. Enumerai i prezentai succint componentele culturii organizaionale.
8. Ce nelegei prin cultur n domeniul calitii?
9. Precizai cteva modaliti de orientare a culturii organizaionale ctre o cultur a calitii.
















73
Teste de evaluare/autoevaluare

1. Valorile, ca i componente ale prii invizibile a culturii organizaionale, reprezint:
a) atitudini colective fa de nevoile sociale i idealurile generate de acestea, care se impun
membrilor organizaiei;
b) convingeri exprimate prin propoziii generale privind funcionarea mediului n care evolueaz
grupul;
c) reguli specifice de comportament, care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din
valori i credine;
d) idei i aciuni mprtite de membrii unei organizaii, care i ajut s acioneze adecvat n
anumite situaii.

2. Sistemul de valori, tradiii, proceduri i ateptri ce rezult ntr-un mediu organizaional care
este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii:
a) sistemul de management al calitii;
b) cultura n domeniul calitii;
c) partea invizibil a culturii;
d) cultura organizaiei.

3. Care dintre urmtoarele variante nu reprezint una dintre caracteristicile pentru construirea
unei baze solide a culturii calitii, pe care ar trebui s le cunoasc fiecare angajat:
a) acceptarea noii filosofii de ctre conducere la toate nivelurile;
b) realizarea unei comunicri eficiente printr-o reea intern;
c) accentul redus pus pe importana resurselor umane;
d) implementarea unui sistem puternic de valori i a unor standarde nalte de performan n
domeniu.

4. Printre trsturile specifice culturii n domeniul calitii, recunoscute de majoritatea
specialitilor, nu figureaz:
a) existena unei tradiii adnc nrdcinate i n acelai timp cultivat de ctre organizaie;
b) schimbrile referitoare la cultur sunt de durat n cadrul unei organizaii;
c) implementarea unui sistem puternic de valori i a unor standarde nalte de performan n
domeniu
d) aplicarea principiilor managementului calitii doar de ctre managementul la vrf.

5. O cultur organizaional orientat ctre calitate nu presupune:
a) promovarea i aplicarea principiilor managementului calitii pe termen scurt;
b) contietizarea ntregului personal cu privire la ceea ce nseamn "calitatea";
c) aplicarea consecvent n ntreaga organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, a principiilor
managementului calitii;
d) promovarea n cadrul organizaiei a acelor valori i norme comportamentale care vin n sprijinul
ideii de "calitate", a ideii c oricare este scopul organizaiei acesta este atins numai printr-o
preocupare constant pe satisfacerea tuturor celor interesai de rezultatele organizaiei



Bibliografie obligatorie

1. Cprrescu G., Chendi G.B, Militaru C. - Management, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2007
2. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
3. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
4. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008

74
Unitatea de nvare 10

Dezvotarea i implementarea unui sistem de management al
calitii

10.1. Introducere
10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
10.3. Coninutul unitii de nvare
10.3.1. Necesitatea implementrii sistemului de management al calitii
10.3.2. Etapele implementrii unui sistem de mangement al calitii conform standardului ISO 9001:2008
10.4. ndrumtor pentru autoverificare


10.1. Introducere

Organizaia creeaz, documenteaz, implementeaz,
menine i mbuntete un sistem de management al calitii
(SMQ). Sunt identificate, descrise, aplicate i mbuntite continuu
procesele necesare funcionrii organizaiei i sistemului de
management al calitii, inclusiv criteriile/indicatorii i metodele
adecvate de msurare/monitorizare a performanelor acestora, fiind
asigurate resursele necesare.
Principiul de baz al managementului calitii, conform
modelului ISO 9000, se bazeaz pe discretizarea activitilor
organizaiei ntr-o manier arborescent pn la nivelul de sarcini
de execuie relativ simple, definite fr echivoc, cu identificarea
clar a responsabilitilor, modului de tratare a nonconformitilor,
aciuni corective etc. Modelul impune instituirea unui veritabil
sistem, n care orice defeciune este depistat prin feed-back i
corectat la timp. Standardul s-a rspndit rapid la nivel
internaional dovedindu-i o eficien incontestabil n orice
domeniu de activitate n care rigoarea execuiei este elementul
esenial al calitii. n afar de standardul n sine, exist o literatur
bogat n acest domeniu, inclusiv cri romneti care descriu
detaliat modelul. Standardul de referin utilizat pentru certificarea
sistemului de management al calitii n orice tip de organizaie este
ISO 9001:2008.

10.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:
nelegerea importanei dezvoltrii i implementrii unui
sistem de management al calitii la nivelul unei organizaii;
cunoaterea etapelor implementrii unui sistem de
mangement al calitii conform standardului ISO 9001:2008;
definirea termenilor de standard, sistem de management al
calitii, politica in domeniul calitii, proces, abordare procesual,
orientare ctre client, certificare, manual al calitii, procedur.
identificarea fazelor elaborrii unei politici n domeniul


75
calitii
cunoaterea documentaiei unui sistem de management al
calitii.

Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc termeni precum sistem de
management al calitii, standard, politica in domeniul calitii,
proces, abordare procesual, orientare ctre client, certificare,
manual al calitii, procedur ;
studenii vor cunoate, identifica i descrie etapele pentru
dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii
la nivelul unei oraganizaii;
studenii vor identifica fazele elaborrii unei politici n
domeniul calitii
studenii vor cunoate ce cuprinde documentaia unui sistem
de management al calitii.


Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Dezvotarea i implementarea
unui sistem de management al calitii timpul alocat este de 2 ore.





10.3. Coninutul unitii de nvare


10.3.1. ecesitatea implementrii sistemului de management al
calitii

n decursul ultimelor decenii organizaiile au fcut eforturi
de a mbunti calitatea, cu scopul de a-i spori competitivitatea.
Acest obiectiv al calitii a fost n general atins prin ncercri i
erori costisitoare pentru companii ca timp i bani, nelund in
considerare i efectul asupra clienilor n cazurile de eroare. Pentru
a organiza procedura de obinere i meninere a calitii, au fost
create o serie de standarde internaionale sub forma modelului ISO.
n acest fel, perfecionarea calitii se poate obine prin proceduri
standard, deja testate n multe alte intreprinderi. Adesea, ntreaga
procedur implic restructurarea intreprinderii i, n toate cazurile,
instruirea personalului. Revizuirea standardului n versiunea din
2008 impune mai multe obligaii.
Cel mai important beneficiu al implementrii i certificrii
ISO 9001 este:
de ordin intern: se asigura aplicarea n mod permanent
a sistemului de management al calitii;
de ordin extern: creterea ncrederii clienilor,
mbuntirea imaginii firmei, mbuntirea poziiei pe pia,
identificarea unor instrumente eficiente de marketing etc.
Necesitatea implementrii i certificrii unui sistem de
management al calitii n cadrul organizaiilor este dat de

umrtoarele avantaje:
un sistem de management al calitii
complex de organizare i de management;
cu ocazia proiectrii
calitii, se identific procesele
asigurndu-se baza pentru o calitate constant
realizate/serviciilor prestate;
mbunatatirea proceselor presupune ini
activitilor consecvente de instruire, care conduce la
contientizarea personalului n domeniul calit
crete motivarea angaja
responsabiliti i autoritate;
abordarea sistematic
produselor/serviciilor organizaiei, conduce la dezvoltarea culturii
calitii n cadrul firmei, n sensul orient
se asigur competitivitate
aplicarea cu consecven a ciclurilor d
realizarea planificat
diminueaz costurile inutile;
gndirea orientat n sensul aplic
igien, protecia mediului, etc. fac parte integrant
sistemului de management al calitii
certificatul, care atest
management al calitii, este un valoros instrument de marketing
de imagine pentru organizaie.

10.3.2. Etapele implementrii sistemului de management al
calitii conform standardului

n scopul implementrii unui sistem de management al
calitii n cadrul unei organizaii, sunt necesare parcurgerea
urmtoarelor etape:
determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale
altor pri interesate;
stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la
calitate ;
determinarea proceselor, a responsabilit
competenelor decizionale privind implementarea SMC;
stabilirea metodelor de msurare a eficacit
fiecrui proces;
utilizarea acestor metode pentru a determina eficien
eficacitatea fiecrui proces;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformit
i de eliminare a cauzelor acestora;
stabilirea i aplicarea unui proces de mbuntire continu
a SMC.
Unele organizaii pot s
management prin extinderea structurii ISO 9001:2008 incluznd
cerinele din ISO 14001:2004
mediului. Din punct de vedere structural, unele cerine
organizatorice ale celor dou sistem
proiectate s fie compatibil i astfel s se poat obine relativ uor
sisteme integrate calitate mediu.

76
sistem de management al calitii este un instrument
i de management;
rii sistemului de management al
procesele i caracteristicile acestora,
baza pentru o calitate constant a produselor
mbunatatirea proceselor presupune iniierea
ilor consecvente de instruire, care conduce la
n domeniul calitii;
te motivarea angajailor, prin alocarea de
a aspectelor legate de calitatea
iei, conduce la dezvoltarea culturii
n sensul orientrii ctre client;
competitivitate i eficien economic prin
a ciclurilor de mbuntire continu;
realizarea planificat a obiectivelor organizaiei
n sensul aplicrii regulilor de
ia mediului, etc. fac parte integrant din abordarea
litii;
ertificatul, care atest funcionarea ntr-un sistem de
ii, este un valoros instrument de marketing i

. Etapele implementrii sistemului de management al
calitii conform standardului ISO 9001:2008
n scopul implementrii unui sistem de management al
calitii n cadrul unei organizaii, sunt necesare parcurgerea
ilor i ateptrilor clienilor i ale
i obiectivelor organizaiei referitoare la
determinarea proceselor, a responsabilitilor necesare i a
elor decizionale privind implementarea SMC;
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei
utilizarea acestor metode pentru a determina eficiena i
eficacitatea fiecrui proces;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor
i de eliminare a cauzelor acestora;
i aplicarea unui proces de mbuntire continu
le organizaii pot s-i extind sistemele de
management prin extinderea structurii ISO 9001:2008 incluznd
cerinele din ISO 14001:2004 Sisteme de management al
mediului. Din punct de vedere structural, unele cerine
organizatorice ale celor dou sisteme de management au fost
proiectate s fie compatibil i astfel s se poat obine relativ uor



77
10.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 10

Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt specificate n standardul SR EN ISO
9001:2008. ISO 9001 (ISO 9001:2008) este acum standardul cu cea mai larga raspandire si aplicare in
ceea ce priveste asigurarea indeplinirii conditiilor de calitate ale bunurilor si serviciilor pe care un
furnizor le livreaza clientilor sai.
Un sistem de management al calitii bazat pe familia de standarde ISO 9000 monitorizeaz
eficacitatea urmtoarelor aspecte:
politica referitoare la calitate;
standardizarea procedurilor;
identificarea i eliminarea defectelor;
sisteme pentru aciunea preventiv i corectiv;
analiza de management a sistemului.
Dezvoltarea i implementarea unui sistem de management al calitii necesit parcurgerea mai
multor etape care includ urmtoarele:
determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate;
stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate ;
determinarea proceselor, a responsabilitilor necesare i a competenelor decizionale privind
implementarea SMC;
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces;
utilizarea acestor metode pentru a determina eficiena i eficacitatea fiecrui proces;
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora;
stabilirea i aplicarea unui proces de mbuntire continu a SMC.
Politica n domeniul calitii este parte component a politicii organizaiei educaionale fiind
adoptat de conducerea superioar a acesteia, ea fiind baz pentru elaborarea strategiilor n domeniul
calitii. Politica n domeniul calitii este elaborat de conducerea superioar a organizaiei, i apoi
detaliat la toate nivelurile inferioare pentru a avea succes.
Fr clieni, o organizaie nu poate fiina. Exist multe faete ale relaiei cu clientul, dar, probabil,
cea mai important este nelegerea cerinelor curente i viitoare al clientului. Dup ce va contientiza
acest lucru, organizaia va fi capabil s se concentreze asupra necesitilor curente ale clientului i s
planifice viitoarele necesiti ale acestuia, n unele cazuri cu ajutorul organizaiilor de furnizori.
Realizarea produsului/serviciului presupune ntreprinderea unor aciuni de planificare a unor
procese de realizare i suport care trebuie s fie compatibil cu cerinele altor procese ale sistemului de
management.
n scopul administrrii proceselor trebuie definit un plan operaional ce ar trebui s cuprind (SR
EN ISO 9004:2010):
cerinele elementelor de intrare i de ieire;
activitile din cadrul proceselor;
verificarea i validarea proceselor i a produselor/serviciilor;
analiza de proces inclusiv dependabilitatea;
identificarea, evaluarea i reducerea riscurilor;
oportunitile i aciunile pentru mbuntirea proceselor;
controlul modificrilor proceselor i produselor/serviciilor.
Managementul superior al organizaiei trebuie s analizeze sistemul de management al calitii din
organizaie la anumite perioade de timp pentru a evalua ce posibiliti i oportuniti de mbuntire
exist. Aceast analiz efectuat de management trebuie transpus ntr-un proces care s fie extins la
ntreaga organizaie i trebuie s se bazeze pe discuii deschise i schimbare de noi idei prin comunicare
i leadership.

Concepte i termeni de reinut
sistem de management al calitii;

78
standard;
ISO 9000;
politica n domeniul calitii;
mbuntire continu;
managementul proceselor;
orientarea ctre client;
documentaia calitii;
manualul calitii.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Ce reprezint sistemul de management al calitii?
2. Enumerai etapele de implementare ale unui sistem de management al calitii.
3. Prezentai elementele cheie care stau la baza dezvoltrii i implementrii unui sistem de
management al calitii.
4. Ce reprezint politica n domeniul calitii i care sunt fazele de elaborare a acesteia?
5. Argumentai necesitatea implementrii sistemului de management al calitii?



















Teste de evaluare/autoevaluare

1. Standardul ISO 9001:2008 este aplicabil toturor organizaiilor deoarece:
a) n cuprinsul su exist capitole speciale fiecare tip de organizaie;
b) service-ul are o mare importan pentru client;
c) principiile sale sunt perfect aplicabile tuturor organizaiilor;
d) are la baz orientarea ctre client.

2. Care variant nu este adevrat referitoare la utilizarea i nelegerea standardelor ISO 9000?
a) nu permit dezvoltarea iniiativelor n domeniul calitii n orice organizaie;
b) nu sunt suficient de clare, ca form i coninut;
c) sunt greit nelese n privina cerinelor de calitate;
d) sistemul calitii trebuie integrat n conducerea unei afaceri.

3. Printre cauzele eecului unor proiecte de implementare a sistemului de management al calitii
nu figureaz:
a) obstruciei din partea executanilor;
b) obstruciei din partea managerilor de la nivel mediu;

79
c) obstruciei din partea conducerii la vrf;
d) lipsei de informaii i de convingeri a directorului general.

4. Care variant nu este adevrat referitoare la implementarea i dezvoltarea unui sistem de
management al calitii ntr-o organizaie care necesit:
a) efort i mult timp;
b) politic a calitii cu obiective adecvate;
c) angajamentul scris al conducerii la vrf;
d) promovarea atitudinii De ce s schimbm acum, dac ntotdeauna am lucrat n acest fel.

5. Care dintre urmtoarele reprezint prima etap n cadrul implementrii sistemului de
management al calitii:
a) determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate;
b) stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate ;
c) determinarea proceselor, a responsabilitilor necesare i a competenelor decizionale privind
implementarea SMC;
d) stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces.











Bibliografie obligatorie

C. Militaru, B. Drgu, Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009.
I. Stanciu, Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008.




80
MODULUL 3

Unitatea de nvare 11

Premiile calitii

11.1. Introducere
11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare
11.3. Coninutul unitii de nvare
11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate
11.3.2. Criteriile de acordare a premiilor pentru calitate
11.4. ndrumtor pentru autoverificare





11.1. Introducere

Organizaiile care-i propun s implementeze TQM se
confrunt cu o serie de dificulti, generate mai ales de faptul c se
afla n faa unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea
acestora n forme concrete de aciune ele nu dispun de sisteme de
referin prestabilite.
Pe de alt parte, este relativ dificil s se evalueze
progresele pe care le nregistreaz organizaiile n implementarea
TQM i mai ales s se stabileasc n ce msur acest demers se
reflect favorabil n rezultatele lor economico-financiare.

Un rol esenial n mbuntirea permanent a calitii
produselor/serviciilor prin motivarea productorilor/prestatorilor
revine premiilor pentru calitate, instituite n unele ri,
ncepnd mai ales cu anii 80 (mai intai n Japonia i, de abia peste
aproape 40 de ani n SUA i n rile Vest-Europene), n scopul
stimularii n adaptarea filosofiei TQM, ofer acestora un set
coerent de criterii, pe baza crora s poat s evalueze: dac
ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM i n ce
masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigura
obtinerea unor rezultate favorabile n afaceri.





11.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare

Obiectivele unitii de nvare:
definirea conceptului de excelen n afaceri;
identificarea celor mai importante premii n domeniul
calitii;
cunoaterea criteriilor i a metodologiei de acordare a
premiilor n domeniul calitii.

Competenele unitii de nvare:
studenii vor putea s defineasc excelena n afaceri;


81
studenii vor putea s diferenieze premiile n domeniul
calitii, innd cont de criteriile de acordare a acestora;
studenii vor putea s descrie metodologia de acordare a
premiilor n domeniul calitii;
studenii vor putea s arate importana premiilor n domeniul
calitii n cadrul ecelenei n afaceri.



Timpul alocat unitii de nvare:


Pentru unitatea de nvare Premiile n domeniul
calitii timpul alocat este de 2 ore.
11.3. Coninutul unitii de nvare

11.3.1. Istoricul premiilor pentru calitate

A excela n afaceri nseamn a fi mai bun dect alii, a le
fi superior, n special prin creterea performanelor manageriale i
financiare.
Reprezentnd att situaia unei organizaii excelente ct i
ansamblul factorilor datorit crora ea a ajuns s exceleze,
excelena n afaceri se refer la performanele ce-i confer
organizaiei un nivel maxim de credibilitate pe pia.
Evaluate i comparate cu anumite criterii de referin,
performanele realizate de o organizaie pot determina un anumit
nivel de excelen n afaceri specific acesteia.
Recunoaterea public a acestui nivel de excelen se face
prin acordarea a numeroase Premii pentru Calitate pe baza unui
ansamblu de criterii i a unor exigente i transparente evaluri ale
performanelor. Ansamblul criteriilor de referin pe care trebuie
s le satisfac o organizaie pentru a obine un Premiu pentru
calitate constituie modele de excelen n afaceri..
Dat fiind orientarea spre proces a standardelor ISO 9000,
pasul ctre modelele de excelen este fcut rapid, fiind disponibile
modele utile n acest sens TQM sau scheme ale Premiilor pentru
excelen, cum ar fi: Modelul European de Excelen elaborat de
EFQM, Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige din
SUA, Premiul Deming din Japonia sau recent apariiile model al
Premiului Juran pentru Calitate, Modelul Sud-African de Excelen
n afaceri i Premiul Australian.

11.3.2. Criterii de acordare a premiilor pentru calitate

Criteriile acordrii unor premii internaionale pentru
calitate permit companiilor s-i descopere punctele forte ale
activitii lor, capabilitile existente, dar i zonele mai slabe, ce
necesit diverse mbuntiri. Amploarea i gradul de profunzime

82
ale acestor cerinte i categorii specifice reprezint un motiv
puternic de utilizare a acestor criterii n desfurarea unui
benchmarking.

Procedurile de acordare a acestor premii prevd criterii
stricte i total transparente de selecie, metodologii specifice,
obiective i eficiente de evaluare a ntreprinderilor
productoare/prestatoare (cu participarea unor experi special
acreditai n acest scop) precum i structuri speciale de colectare i
administrare a fondurilor aferente premiilor (provenind, de regul,
din donaii publice i particulare). Se asigur astfel, att evaluarea
obiectiv a unui mare numr de aspecte din activitatea
ntreprinderii, ct i credibilitatea calificrii acordate.
Premiul pentru calitate, astfel obinut, se constituie ca un
adevarat blazon de noblee al ntreprinderii, cu efecte deosebit de
benefice asupra prestigiului i, mai ales asupra cifrei de afaceri a
premianilor (prin creterea credibilitii pe pia i implicit a
vnzarilor).




11.4. ndrumar pentru autoverificare


Sinteza unitii de nvare 11

A excela n afaceri nseamn a fi mai bun dect alii, a le fi superior, n special prin creterea
performanelor manageriale i financiare.
Reprezentnd att situaia unei organizaii excelente ct i ansamblul factorilor datorit crora
ea a ajuns s exceleze, excelena n afaceri se refer la performanele ce-i confer organizaiei un
nivel maxim de credibilitate pe pia.
Evaluate i comparate cu anumite criterii de referin, performanele realizate de o organizaie
pot determina un anumit nivel de excelen n afaceri specific acesteia.
Recunoaterea public a acestui nivel de excelen se face prin acordarea a numeroase Premii
pentru Calitate pe baza unui ansamblu de criterii i a unor exigente i transparente evaluri ale
performanelor.
Ansamblul criteriilor de referin pe care trebuie s le satisfac o organizaie pentru a obine un
Premiu pentru calitate constituie modele de excelen n afaceri.
Introduse pentru a recunoate meritele organizaiilor care au dovedit excelen n performane,
prin adoptarea i dezvoltarea principiilor managementului calitii, premiile au un rol benefic pentru
ctigtori, pentru candidaii necalificai pentru premiu, dar i pentru organizaiile care nu candideaz
pentru premiu. Ctigtorilor le crete vertiginos credibilitatea pe pia determinnd sporirea veniturilor i
a profiturilor. Candidaii necalificaii pentru premii afl unde se situeaz n raport cu cei mai buni.
Organizaiile care nu candideaz cunosc de la surs ce i cum trebuie fcut pentru a obine performanele
liderilor.
Criteriile acordrii unor premii internaionale pentru calitate permit companiilor s-i descopere
punctele forte ale activitii lor, capabilitile existente, dar i zonele mai slabe, ce necesit diverse
mbuntiri. Amploarea i gradul de profunzime ale acestor cerinte i categorii specifice reprezint un
motiv puternic de utilizare a acestor criterii n desfurarea unui benchmarking.

Procedurile de acordare a acestor premii prevd criterii stricte i total transparente de selecie,
metodologii specifice, obiective i eficiente de evaluare a ntreprinderilor productoare/prestatoare (cu
participarea unor experi special acreditai n acest scop) precum i structuri speciale de colectare i
administrare a fondurilor aferente premiilor (provenind, de regul, din donaii publice i particulare). Se
asigur astfel, att evaluarea obiectiv a unui mare numr de aspecte din activitatea ntreprinderii, ct i
credibilitatea calificrii acordate.

83
Exist 3 mari categorii de premii ale calitii pe plan mondial:
Primul a fost PREMIUL NAIONAL JAPONEZ, creat n 1951, n Japonia, purtnd numele
unui savant american - W.E. Demnig, care a avut un rol deosebit n implementarea cu succes a
managementului i ingineriei calitii n Japonia.

Premiul a fost constituit de catre Uniunea Oamenilor de
tiin i Inginerilor din Japonia. n Premiul Japonez pentru Calitate Deming ii au originea Premiul
National pentru Calitate Malcom Baldrige SUA, Premiul Asociaiei de Management Hong Kong,
Premiul Francez pentru Calitate.
Al doilea premiu naional al calitii, n ordine cronoloogic, a fost nfiinat de americani n
1988, purtand numele de Malcom Baldrige (fost ministru al comerului - SUA). Acesta este nmnat anual
de presedintele SUA. Conceput dup modelul premiului Deming, PREMIUL NAIONAL pentru
CALITATE MALCOM BALDRIGE a fost introdus n SUA, prin lege, n 1987.
n 1988-1989 la iniiativa unor mari concerne europene, un numr de 14 mari organizaii
europene (Bosh GmbH, British Telecom, Bull SA, CIBA-GEIGY AG, DASSAULT.AVIATION, AB
ELECTROLUX, FIAT AUTOR SpA, KLM, NESTLE AG, OLIVETTI, PHILIPS ELECTONICS,
RENAULT, GEBRDER SULZERAG, VOLSWAGEN AG) s-au reunit la Bruxelles i au pus bazele
unui PREMIU EUROPEAN al CALITII. Funcionarea instituiei care administreaz i, implicit l
acord EFQM este finanat de UE. Din 1992 acest premiu a facut carier n Europa. Europa a venit, deci,
n familia premiilor calitii patru ani mai trziu decat SUA, dar premiul iniiat atunci de 14 companii
europene sustinute material i moral de instanele UE avea s devin cel mai important din intreaga
lume PREMIUL EUROPEAN al CALITII, cunoscut n ultima vreme sub denumirea de PREMIUL
EUROPEAN pentru EXCELEN n AFACERI sau, mai pe scurt, PREMIUL EFQM, (European
Foundation for Quality Management).

Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a
performanelor pe care le obin ntreprinderile prin TQM a fost fcut de Fundaia Premiului European
pentru Calitate.
Un alt premiu, nfiinat n 1998, avnd ca obiectiv principal instituirea, administrarea i
acordarea periodic la nivel naional a PREMIULUI ROMN pentru CALITATE J. M. JURAN.

Concepte i termeni de reinut

excelen n afaceri;
premii pentru calitate;
cheeck-list;
leadership.

ntrebri de control i teme de dezbatere

1. Ce este excelena n afaceri?
2. Enumerai i prezentai succint premiile calitii la nivel mondial.
3. Prezentai premiul J M Juran
4. Care sunt criteriile de acordare a premiului Malcolm Baldrige?
















84
Teste de evaluare/autoevaluare

1. Primul premiu pentru calitate a fost acordat n:
a) S.U.A.;
b) Japonia;
c) Germania;
d) Romnia..

2. Premiul aional Japonez pentru calitate poart numele lui:
a) W. E. Deming;
b) M. Baldrige;
c) J. M. Juran;
d) K. Ishikawa.

3. Premiile internaionale ale calitii:
a) nu pot fi aplicate n toate organizaiile datorit cerinelor lor;
b) sunt oferite anual de preedintele fiecrui stat;
c) reprezint o posibilitate de a cunoate punctele forte ale activitii companiilor;
d) sunt subordonate criteriilor premiului EFQM.

4. Care dintre urmtoarele U reprezint un premiu internaional al calitii:
a) Premiul Deming;
b) Premiul Malcolm Baldrige;
c) Premiul Crosby;
d) Premiul EFQM.

5. Premiul romn pentru calitate poart numele de:
a) Premiul Crosby;
b) Premiul Juran;
c) Premiul Asociaiei Romne pentru Calitate;
d) nu exist un astfel de premiu la nivel naional.



Bibliografie obligatorie

1. Militaru C., Drgu B. Management prin calitate, Editura Printech, Bucureti, 2009
2. Olaru M. Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
3. Stanciu I. Managementul calitii totale, Editura Pro-universitaria, Bucureti, 2008

RSPUNSURI LA TESTELE DE EVALUARE/AUTOEVALUARE

Unitatea de nvare 1: 1) d; 2) c; 3) a; 4) b; 5) c.
Unitatea de nvare 2: 1) c; 2) a; 3) d; 4) b; 5) c.
Unitatea de nvare 3: 1) c; 2) d; 3) c; 4) c; 5) a.
Unitatea de nvare 4: 1) a; 2) d; 3) a; 4) d; 5) a.
Unitatea de nvare 5: 1) c; 2) b; 3) c; 4) b; 5) d.
Unitatea de nvare 6: 1) d; 2) d; 3) d; 4) c; 5) b.
Unitatea de nvare 7: 1) c; 2) c; 3) b; 4) d; 5) a.
Unitatea de nvare 8: 1) d; 2) d; 3) b; 4) c; 5) c.
Unitatea de nvare 9: 1) a; 2) b; 3) c; 4) d; 5) a.
Unitatea de nvare 10: 1) c; 2) d; 3) c; 4) d; 5) a.
Unitatea de nvare 11: 1) b; 2) a; 3) c; 4) c; 5) b.

85
BIBLIOGRAFIE


1 Brakhahn, W.,
Vogt, U.,
- ISO 9000 pentru servicii rapid i sigur spre certificare, Editura Tehnic,
Bucureti,1998
2 Burdus, E.,
Cprrescu, G.,
- Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1999
3 Ciocodeic, M.,
(coord)
- Manualul Sistemului Calitii Ghid pentru implementarea standardelor
internaionale ISO 9000, Editura Tehnic, Bucureti, 1998
4 Ciurea, S.,
Drgnescu, N.
- Managementul calitii totale, Ed. Economic, 1995.
5 Cristureanu, C., - Economia invizibilului. Tranzaciile internaionale cu servicii, Editura All Beck,
Bucureti, 2004
6 Dima, I., C.,
Man, M.,
- Managementul activitii industriale, Editura Academiei Romne, Bucureti,
1999
7 Druker, P., - Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti,
2003
8 Froman, B., - Managementul calitii Instrument strategic al abordrii calitii, traducere
dup ediia a doua, Editura Tehnic, Bucureti, 1998
9 Hele, J., - Cele opt principii ale managementului calitii o abordare practic, n
Standardizarea, nr. 4, Bucureti, 2004
Hofstede, G. - Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business, 1999
10 Ioncic, M.,
Minciu, R.,
Stnciulescu, G.,
- Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti, 1997
11 Ionescu, S., - Excelena industrial. Practica i teoria calitii, Editura Economic, Bucureti,
1998
12 Isaic-Maniu, Al.,
Vod, V., G.,
- Manualul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1997
13

Juran, J. M., - Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
14 Juran, J. M., - Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002
15 Juran, J., M.,
Gryna, F.,
- Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973
16 Kotler, Ph., - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997
17 Kotler, Ph., - Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998
18 Laurent, A. - Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of
Management and Organization, nr. 10,1981
19 Muan, G.,
Gheorghe, M.,
- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996
20 Militaru C. - Certificarea factor determinant al competitivitii ntreprinderilor, n
Analele universitii, Editura Oscar Print, Bucureti, 2002
21 Mittonneau, H., - O nou orientare n managementul calitii: apte instrumente noi, Editura
Tehnic, Bucureti, 1998
22 Moldovan-Scholz,
M.,
- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000
23 Nicolescu, O.,
Verboncu, I.
- Fundamentele Managementui Organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2001
24 OHanlon, T., - Auditarea n conformitate cu standardul ISO 9001:2000 trebuie s furnizeze
valoare adugat afacerilor, n Standardizarea, nr. 3, Bucureti, 2004
25 Olaru, M., - Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999
26 Olaru, M, .a. - Fundamentele tiinei mrfurilor, Editura Eficient, Bucureti, 1999
27 Olaru, M., (coord) - Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic,
Bucureti, 2000
28 Olteanu, V., - Marketingul serviciilor teorie i practic, Editura Uranus, Bucureti, 1999
29 Ouchi, W., G.,
Theory Z.
- How American Busines Can Meet the Japanese Challenge, Addison - Wesley,
Reading, Mass., 1981
30 Perigord, M., - Etapele calitii. Demersuri i instrumente, Editura Tehnic, Bucureti, 1997
31 Peters, T.,
Waterman, R.
- Search of Excellence: Lessons from America 's Best Run Companies, New York,
Harper & Row, 1982

86
32 Purdea, D.,
Pop, F.,
- Calitatea, factor esenial al culturii i competitivitii ntreprinderilor romneti,
n Tribuna calitii, nr. 7-8, Bucureti, 2001
33 Roncea, C., - Auditul Sistemului Calitii ghid practic, Editura Class, Bucureti, 1998
34 Roncea, C., - Selectarea i utilizarea standardelor seriei ISO 9000:2000, n Tribuna calitii,
nr. 9, Bucureti, 2001
35 Rotaru, A., i
colab.
- Managementul resurselor umane, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994
36 Sadgrove, K., - Managementul calitii totale n aciune, Rentrop & Straton, Grup de Editur i
de Consultan n Afaceri, Bucureti, 1999
37 Sallis, E., - Total Quality Management in Education, Editura London Kogan Page, 1997
38 Srbu, R., - Certificarea, auditarea i gestiunea, costurilor calitii, Editura, ASE, Bucureti,
1998
39 Schein, E. - Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1992
40 Stanciu C., - Sisteme de asigurare a calitii, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2002
41 Stanciu, I.,
Olaru, M.,
- Bazele merceologiei, Editura Uranus, Bucureti, 1999
42 Stanciu, I., - Calitologia. tiina calitii mrfurilor, Editura Renaissance, Bucureti, 2007
43 Stanciu, I., - Managementul calitii totale (TQM), Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2008
44 Stomff, S., - Introducerea cerinelor sistemului de management al calitii n economie
factor determinant pentru integrarea Romniei n Uniunea European, n
Standardizarea, nr. 4, Bucureti, 2004
45 Teodoru, T., - Managementul calitii minus asigurarea calitii egal mbuntire continu, n
Tribuna calitii, nr. 6, Bucureti, 2001
46 Teodoru, T., - S scriem un manual de managementul calitii, n Tribuna calitii, nr. 6,
Bucureti, 2001
47 Teodoru, T., - ISO 9000:2000, ce documente sunt de elaborat, n Tribuna calitii, nr. 9,
Bucureti, 2000
48 Teodoru, T., - Consideraii privind implementarea sistemului de management al calitii
conform cu ISO 9001:2000, n Tribuna calitii, nr. 9, Bucureti, 2001
49 Tiron, S., - Politica european n domeniul calitii, studiu elaborat n cadrul proiectului
Politici educaionale, Chiinu, 2001
50 Zorlenan, T.,
Burdus, E.,
Cprrescu, G.,
- Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996
51 *** - Manualul sistemului calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 1997
52 *** - SR E ISO 9000:2006 Sisteme de Management al Calitii. Principii
fundamentale i vocabular
53 *** - SR E ISO 9001:2008- Sisteme de management al calitii. Cerine
54 *** - SR E ISO 10013:2003 Ghid pentru elaborarea manualelor calitii
56 *** -SR E ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calitii i/sau de mediu