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3.

La gestion des individus


T-Kit Le management des organisations

3.1 Introduction
Qui sont les individus?
Dire que les individus qui forment lorganisation sont sa ressource la plus prcieuse est peut-tre un poncif mais cest pourtant la vrit. Et il importe de grer ces individus dune faon qui leur permette dtre impliqus dans leur travail et de dvelopper leur potentiel personnel pour eux-mmes mais galement pour lorganisation. Lobjectif de la majorit des organisations europennes de jeunesse est le dveloppement des individus. Alors, peut-tre serait-il sage de commencer par ceux qui se trouvent lintrieur de lorganisation quils soient rmunrs ou volontaires, membres du personnel ou du conseil dadministration. Chaque individu en tant que membre dun groupe ou en tant que personne individuelle doit faire lobjet dune gestion et dun encadrement qui favorisent loptimisation de son potentiel et garantissent que ses efforts servent au mieux lorganisation. Chacun met des talents, des comptences, des connaissances et des expriences au service de son travail. Pour les besoins de ce T-Kit, nous allons regrouper ces diffrents ingrdients sous le terme de comptences. Ainsi, chacun possde un ensemble unique de comptences applicables de diffrentes faons dans diverses situations. Par exemple, un membre non rmunr du conseil dadministration apportera des annes dexprience de la gestion nancire, la capacit de lire et dinterprter des bilans, ainsi quun vritable talent pour expliquer des chiffres des novices. Le revers de la mdaille rsidera dans lorigine de son exprience, issue dun secteur diffrent de la sphre des entreprises, dont le prot est la force motrice. Cette personne aura peut-tre des difcults trouver un quilibre entre lapproche commerciale et les objectifs sociaux poursuivis par lorganisation. A linverse, le travailleur social, naturellement dou pour nouer des relations avec les jeunes dans la rue et pour apporter des conseils, aura des difcults tenir une comptabilit. Ces deux prols possdent chacun des comptences spciques et peuvent apporter une contribution majeure lorganisation. Grer les individus consiste en consquence tirer le meilleur prot de leurs comptences, le plus longtemps possible, et veiller la poursuite de leur dveloppement. Ce chapitre du T-Kit traite de la gestion des individus. Une partie importante est consacre aux concepts de travail en quipe et de leadership, qui constituent les fondements sur lesquels reposent les autres rexions. Aprs avoir rpondu la question Qui sont les individus?, la section suivante tentera de rpondre la question Comment les grer?. Ce chapitre propose une srie de suggestions pour des discussions ou des rexions. Dans certains cas, figure galement une liste de rponses possibles.

3.2 Les quipes et les leaders


3.2.1 Le travail en quipe et le leadership
La plupart des organisations europennes de jeunesse, si ce nest toutes, sont constitues de personnes qui travaillent en quipe. La synergie cre par des individus travaillant dans la mme direction permet de raliser davantage

Suggestions pour la formation


Quest-ce quune quipe? Un groupe constitu pour un objectif commun spcique ? Un groupe prt faire passer les objectifs du groupe avant les objectifs individuels? Quest-ce qui fait lefcacit dune quipe? Les comptences en matire de communication et de feed-back? La capacit de maintenir le groupe? Le soutien du leadership ? Lquilibre entre les diverses comptences? Un climat de conance, douverture et de partage? Une participation massive et volontaire? Un engagement vis--vis des objectifs du groupe? Quels sont les inconvnients du travail en groupe? La consommation de temps? La perte didentit individuelle?

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de choses que laction dindividus ne partageant pas la mme vision. Souvent pourtant, ces quipes sont gographiquement disperses, formes de membres volontaires et rmunrs, travaillant temps plein ou partiel, de jeunes et de moins jeunes et, faut-il le dire, de personnes comptentes et incomptentes. Cette diversit est source de richesses, mais aussi de difcults. Cette section se propose de fournir un certain nombre doutils qui vont vous aider tirer le meilleur prot de vos quipes. Vous pouvez commencer par poser les questions suivantes, sous forme dexercice par exemple.

Suggestions pour la formation


Comparez les rles dnis par Belbin ceux remplis par les membres de votre quipe

Meredith Belbin a ralis un important travail propos des rles individuels quassument les diffrents membres du groupe. En tant que membres, et plus particulirement en tant que leaders, nous devons comprendre les rles qui nous correspondent le mieux. Belbin a regroup les personnes utiles au sein dune quipe en huit catgories dcrites dans le tableau cicontre. Comme vous pouvez le voir, chacun de ces rles prsente des forces et des faiblesses, de la mme faon que tout individu au sein dune quipe. Lessentiel pour nous est de comprendre et dvaluer ces rles, an de reprer les lacunes au sein de nos quipes. Les rles assums par les individus dans une quipe sont frquemment fluides et dynamiques, voluant tandis que lquipe se dveloppe ou que la situation se modie. Dans un sens, il est utile de concevoir le leadership en tant que simple rle, que chacun peut prendre en charge, de la mme faon que le management. Ce dernier rle en particulier peut tre subdivis en plusieurs fonctions qui peuvent tre cones des personnes diffrentes des moments diffrents. Les termes de leadership et de management sont souvent employs pour dsigner une mme fonction, tord. On attend souvent des leaders quils soient de bons managers, et des managers quils assurent le leadership des personnes quils grent.

Pour exprimer cette distinction, on peut dire que les managers font les choses bien, tandis que les leaders font les bonnes choses; en dautres termes, les leaders sont responsables de lefcacit et les managers du bon fonctionnement. Pour le leader, les questions prioritaires sont lorientation et laxe de travail, tandis que le manager est concern par la mthode et la mise en uvre. Par exemple, le leader est celui qui va prendre linitiative de dvelopper une stratgie, introduire de nouveaux concepts et encourager lanalyse et la critique des performances et des politiques de lorganisation. Le manager va veiller ce que les politiques convenues aient t appliques, que les indicateurs et les mesures de performance soient appropris et aient t mis en uvre. Il est concern par la mise en application, tandis que le leader lest davantage par la conception. Il est clair que ces deux fonctions leadership et management sont difcilement sparables. La ralit est que certaines personnes, en position de responsabilit, possdent des comptences plus afrmes en matire de leadership quen matire de management, et vice-versa. Une donne supplmentaire qui corrobore lapproche par quipe du management des organisations.

Suggestions pour la formation


Quelles sont les diffrentes fonctions dun manager? Coordination Encouragement Motivation Rle dexemple Recrutement Dnition des objectifs Surveiller lexcution du travail Prserver une vision globale

Les organisations se constituent dans la perspective dune tche ou dun objectif particulier. Une mission essentielle du leadership consiste clarier cet objectif et unir les individus dans un engagement commun vis--vis de cet objectif. John Adair a suggr que la ralisation de cet objectif dpendait de lattention accorde par le leader aux besoins des individus et ceux du groupe (ou de lquipe) dans son ensemble. Lorsque nous dirigeons en fait grons un groupe dindividus, nous devons prendre en considration la quantit de temps et defforts que nous investissons dans ces trois domaines (la tche, les besoins des individus et ceux du

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Fig. 11: Personnes utiles avoir au sein dune quipe!


Type Caractristiques typiques
Conservateur, obissant et prvisible

Qualits

Faiblesses lgitimes

Le travailleur de lentreprise

Capacit dorganisation, sens pratique, travailleur acharn et auto-disciplin

Manque de souplesse et de rpondant aux ides nouvelles

Le prsident

Calme, contrle de soi et conance en soi

Capacit traiter tous les collgues en fonction de leurs mrites et sans prjugs, sens dvelopp des objectifs

Tout simplement ordinaire du point de vue de ses capacits intellectuelles et cratives

Le moteur

Trs nerveux, ouvert et dynamique

Dynamisme, capacit Tendance limpatience, der linertie, sufsance, irritation et provocation inefcacit ou dception de soi

Le crateur

Individualiste, srieux, et peu orthodoxe

Gnie, imagination, intelligence et savoir

Dans les nuages, tendance ngliger les dtails pratiques et le protocole

Linnovant

Extraverti, enthousiaste, curieux et communicatif

Capacit entrer en contact avec les autres, explorer la nouveaut, et relever les ds

Susceptible de se dsintresser une fois la fascination initiale disparue

Lvaluateur

Sobre, peu motif et prudent

Capacit de jugement, discrtion et ralisme

Manque dinspiration ou incapacit motiver les autres

Le travailleur en quipe

Social, plutt peu svre, sensible

Capacit rpondre aux Indcision dans les individus et aux situations, moments de crise et promouvoir lesprit dquipe

Le nisseur

Appliqu, ordonn, anxieux et consciencieux

Capacit donner suite, perfectionnisme

Tendance sinquiter inutilement, rpugnance lcher prise

Source: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; rimprim avec la permission de Butterworth Heinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.

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Fig. 12: Modle du leadership centr sur la tche


Fonctions lies la tche
Dnir la tche Elaborer un plan Attribuer le travail et les ressources Contrler la qualit et le temps de travail Evaluer les performances par rapport au plan Ajuster le plan

Fonctions de maintien de la cohsion de lquipe


Dnir les normes exemples la tche Maintenir la discipline Dvelopper un esprit dquipe Encourager, motiver, donner un sens la tche Besoins lis au Besoins Dlguer et dsigner maintien de individuels des leaders associs la cohsion Assurer la communication de lquipe au sein du groupe Former le groupe

Besoins lis

Fonctions lies aux individus


Etre attentif aux problmes individuels Encourager les individus Leur donner un statut Reconnatre et exploiter les capacits individuelles Former les individus

Un leader efcace
A) Est conscient des besoins lis la tche, au maintien de la cohsion de lquipe et aux individus au sein du groupe B) Possde les comptences et la formation requises pour rpondre ces besoins conformment aux priorits de la situation
Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3

groupe). Si nous dployons des efforts importants pour maintenir lidentit et le bon moral du groupe, mais que nous ngligeons de rpondre aux besoins (ou exigences) de ses membres, alors lobjectif vis en ptira. Le rsultat sera le mme si nous consacrons toute notre attention aux besoins (ou aux exigences) dun ou deux membres au dtriment de la cohsion du groupe et de la comprhension commune. En outre, si nous nous concentrons en permanence sur la tche accomplir, sans nous investir dans la construction du groupe en tant ququipe, ou dans les besoins de dveloppement de chacun, alors il sera probablement difcile de maintenir lattention du groupe sur laccomplissement de la tche sans dvier de lobjectif vis. Dans la mesure o les quipes sont uides et dynamiques, le leadership doit lui aussi possder ces deux qualits. Le caractre impitoyable de leaders historiques, clbres dans le monde entier, peut tre interprt comme rsultant de lengagement rsolu dans une cause; un engagement partag par les partisans, surpassant toutes les autres considrations. Mais, dans les organisations europennes de jeunesse de ce dbut de millnaire, la prise de dcision partage et le concept dquipe sont des facteurs cruciaux pour latteinte des objectifs. Si le leadership bas sur la personnalit du leader donne

de bons rsultats, le leadership soutenable, intgrateur et participatif, permet de rpondre une plus grande diversit de besoins grce une palette encore plus large de solutions.

Suggestions pour la formation


En groupes restreints, initiez une discussion sur un leader historique et sur ce qui a favoris la russite de son action

Rpondre des besoins est la raison dtre de beaucoup de nos organisations, si ce nest toutes. Les besoins sont souvent diffrents et changeants. En consquence, le leadership doit savoir ragir de faon adquate et tre capable danticipation. La notion de style de leadership peut faciliter notre comprhension de la question. Pour un leadership dynamique et exible, le leader doit tre en mesure de dchiffrer des situations des tches, des quipes et des individus et de dcider de la faon dy rpondre. Les dcisions du leader vont galement crer des situations: de nouvelles tches, des quipes plus soudes, des individus plus panouis (et leurs contraires). La faon dont sont prises ces dcisions est le reet du style de leadership.

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Plusieurs auteurs ont travaill sur les styles de leadership par rapport au dveloppement de lquipe. Leurs modles peuvent de ce fait contribuer lvaluation de la pertinence de tel ou tel style un stade particulier du dveloppement dune quipe.

Ce modle prsente diffrentes phases du dveloppement dune quipe. En ralit, ces phases ne sont jamais aussi distinctes; lquipe va parfois faire marche arrire, compltement ou partiellement, tandis quelle se dirige vers le sommet de son dveloppement et sa performance maximale.

Fig. 13: Dveloppement dune quipe: le modle du mt glissant


QUIPE PERFORMANTE Direction positive Crativit Initiative Crativit Ouverture, relations honntes Engagement, ert au sein de lquipe, esprit dquipe Maturit

Fig. 14: Comment choisir un style de leadership?


Zone dautorit accapare

Zone dautorit partage Dicte Dicter


Manager Rchit Planie Dcide Groupe Se soumet Se conforme Donne son accord

Vend

Teste

Consulte

Associe

NORMATISATION DE LQUIPE Nouveaux objectifs Atmosphre dhonntet, de tolrance et dcoute Relations plus profondes, comprhension mutuelle des valeurs et des contributions de chacun Tche excute en fonction des capacits de chacun et de lquipe Dnition de la discipline propre lquipe Dveloppement de la conance en soi VOLUTION DE LQUIPE Expression des sentiments au sujet de chacun Emotions Manque dobjectifs Inscurit Individus se comportant loppos des attentes FORMATION DE LQUIPE Qui suit qui? Ecoute insufsante Sentiments cachs Relations supercielles Inexibilit Conscience de la position Agir selon les attentes des autres Penser ses propres besoins et problmes

Vendre
Manager Dcide, puis soumet sa dcision lquipe an dobtenir son accord Groupe Prend connaissance des ides et donne son accord

Tester
Manager Planie, puis propose diffrentes solutions au groupe avant de dcider Groupe Donne son avis sur les diffrentes solutions, puis donne son accord pour la solution choisie

Consulter
Manager Prsente les problmes au groupe et sollicite des solutions possibles avant de prendre une dcision Groupe Participe la rexion et la rsolution du problme, mais pas la dcision ou au contrle

Associer
Manager Partage lensemble des dcisions et le contrle Groupe Partage le contrle et devient un organe dmocratique
Source: Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H., How to choose a leadership pattern in Harvard Business Review, May-June 1973. Copyright 1973 by President and Fellows of Harward College; all rights reserved.

Source: Tuckmann, B.W. (1965) Developmental sequences in small groups in Psychological Bulletin vol. 63, p. 384-399. Copyright 1965 by the American Psychological Association. Rimprim avec permission

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Le modle ci-dessus illustre le processus selon lequel lautorit ou la prise de dcision vont tre graduellement transfrs au groupe, tandis que celui-ci dveloppe les comptences individuelles et collectives ncessaires pour effectuer la tche. Un groupe tout fait capable et sufsamment expriment pour conduire la mission ne rpondra pas volontiers un style de leadership directif (ou autoritaire). De la mme faon, une quipe rcemment constitue mme si elle est forme dindividus hautement comptents aura rapidement besoin dinformations et dorientations an de pouvoir progresser en direction dune autorit partage en matire de prise de dcision. Comme tout autre rle ou fonction au sein dune quipe, le leadership quel quen soit le style exige lacquisition de comptences; et pas seulement pour choisir tel ou tel style et dcider quel moment le mettre en uvre. Lexpression de dlgation de comptences/ pouvoirs exige que lon sy attarde un instant, dans la mesure o elle dsigne la fois un style de leadership et lune des comptences applicables de nombreux styles. Cette expression, quand elle dsigne un style de leadership, exprime le transfert de lautorit de la prise de dcision aux membres de lquipe. Elle requiert un niveau de conance lev dans le leader et lquipe, et une parfaite comprhension des tches et des comptences de lquipe. En tant que comptence gnrique, dlguer exige galement conance et comprhension; de plus, elle requiert la capacit de dcider des tches ou des responsabilits quil convient de dlguer.

Suggestions pour la formation


Quelques questions poser aux stagiaires (individuellement et collectivement) Rdigez deux listes lune rpertoriant les caractristiques dune quipe idale ex.: communication, prise de dcision, conance, soutien, etc; et une autre dcrivant les types de personnes ncessaires dans une quipe idale ex.: leader, chercheur de ressources, gardien du temps, coordinateur, travailleur . Comparez ces deux listes avec lquipe dont vous faites partie. Quelles sont les insufsances de votre quipe et les doubles emplois en matire de comptences? A votre avis, quelles sont les comptences et quels sont les attributs de leader idal au sein de votre organisation? En rponse au modle du mt glissant (g. 13), choisissez une quipe que vous dirigez, et discutez du stade de dveloppement auquel elle se trouve. Quel style de leadership semble le plus appropri pour garantir le dveloppement et la ralisation de la tche?

Fig. 15: Loption la plus adapte


Autocratique Style Dmocratique

Leader Equipe dirige Tche Contexte


Source: Reproduit avec la permission de B600 The capable Manager, The Open University, 1994

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En conclusion, nous avons considr les quipes en tant que groupes dynamiques en volution, et les leaders en tant que personnes dynamiques et flexibles au sein de ces groupes. Nous avons pris conscience de la ncessit dune attention quitablement rpartie entre la tche, les besoins des individus et ceux du groupe en tant ququipe. Prcdemment, nous avons analys le contexte de notre organisation; interne, en terme de culture organisationnelle et externe, en rfrence au contexte social, technique, conomique, politique et environnemental (STEPE) dans lequel nous travaillons. Le leadership est crucial dans tous ces aspects. La forme de leadership la plus efcace sera loption la plus adapte pour rpondre aux exigences lies aux quatre lments suivants: le style prfr par le leader, le style prfr par lquipe, le style le plus appropri la tche, et enn le style le plus appropri au contexte. Dans la prochaine section, nous allons nous pencher sur les questions et les comptences qui permettent de faire fonctionner lquipe. Ce faisant, nous allons laborer une srie doutils de management et discuter des choix dutilisation par les managers.

Choisissons un lment de cette liste, largent par exemple. Nous constatons que celui-ci peut tre la fois source de motivation et source de dmotivation. Herzberg a mis lide selon laquelle certains facteurs nous apportent un sentiment de satisfaction, mais que leur absence nest pas ncessairement source dinsatisfaction. De la mme faon, certains facteurs sont source dinsatisfaction, mais leur absence ne sera pas forcment source de satisfaction, mais plutt dabsence dinsatisfaction. Facteurs moteurs (dHerzberg) = facteurs de satisfaction = contenu du travail = besoins suprieurs de la pyramide de Maslow Facteurs dhygine (dHerzberg) = facteurs de mcontentement = contexte de travail = Besoins infrieurs de la pyramide de Maslow

Suggestions pour la formation


Reprenez vos listes. Quels lments classieriez-vous en tant que facteurs dhygine et en tant que facteurs moteurs?

Maslow a reprsent cette hirarchie des besoins par le schma page suivante, suggrant ainsi que lorsquun niveau de besoins est satisfait, lindividu passe alors un niveau suprieur. Si les besoins infrieurs ne sont pas satisfaits (niveaux 1, 2 et 3), alors les besoins suprieurs nont aucune pertinence. Concernant les individus que nous grons, il semblerait quil faille dans un premier temps investir les efforts dans la satisfaction de leurs besoins infrieurs les facteurs de mcontentement ou facteurs dhygine de Herzberg. Souvent, mais pas toujours, nos organisations peuvent afrmer que les besoins infrieurs sont satisfaits et que le rle du manager doit tre ax sur la satisfaction des besoins suprieurs, tels que la russite, la reconnaissance, lestime de soi, le dveloppement personnel et la ralisation de soi.

3.2.2 Motiver les individus


Dans le chapitre 2, nous avons analys le concept de la motivation personnelle. A prsent, nous allons examiner comment motiver les autres, en nous appuyant sur quelques modles thoriques.

Suggestions pour la formation


Pour introduire le sujet de la motivation, il nous faut dabord nous poser quelques questions: Dans le travail (rmunr ou volontaire) que vous effectuez pour votre organisation, quest-ce qui vous fait plaisir ou vous apporte des satisfactions, et quest-ce qui vous dplat ou provoque en vous des insatisfactions (sous forme de listes)? Pensez dautres activits que vous pourriez exercer au sein de votre organisation ou dune autre le cas chant, que changeriez-vous sur vos listes?

Suggestions pour la formation


Comment, en tant que manager, fais-je en sorte de garantir la satisfaction des besoins infrieurs des personnes qui travaillent pour moi? Comment fais-je en sorte quils soient en permanence assurs?

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Les facteurs de motivation (de niveau suprieur, besoins de ralisation) dterminent la qualit de la vie professionnelle et la qualit des expriences dans le cadre du travail. Certains sont inhrents au travail, comme la ralisation des objectifs. Dautres rsultent dun management de qualit: respect des autres et de la part des autres, opportunits de dveloppement et travail motivant. Alderfer (dans Handy, 1990) a regroup les besoins illustrs par la pyramide de Maslow en trois catgories les besoins relatifs lexistence (Maslow 1&2), les besoins relatifs aux relations (Maslow 3 & partie de 4) et les besoins relatifs au dveloppement (partie de 4, & 5). Il a afrm que ces besoins taient chroniques (toujours prsents) ou pisodiques (parfois prsents). On constate ici des parallles vidents avec le modle de leadership centr sur laction de John Adair, prsent dans le chapitre prcdent (g. 12). Les besoins physiologiques peuvent tre assimils aux besoins lis la tche, les besoins relationnels aux besoins de lquipe et les besoins de dveloppement aux besoins individuels.

La thorie X et la thorie Y de McGregor suggrent que les styles de management se rpartissent en deux catgories dnies partir des thories relatives la motivation des individus au travail. La thorie X afrme que la plupart des individus sont paresseux, incapables de se discipliner et de contrler leur travail, quils prfrent la scurit et fuient les responsabilits. En consquence, il faut leur apporter des incitations et leur dire ce quils doivent faire. La thorie Y afrme que tous les individus trouvent le travail naturel, acceptent lautodiscipline, recherchent les responsabilits et apprcient les engagements. Aussi, les individus ne peuvent-ils concrtiser leur potentiel que sils ont la possibilit de faire appel leur imagination et leur crativit.

Suggestions pour la formation


Analysez vos expriences relatives au fait de grer les autres et dtre grs. Comment ragissez-vous ces deux thories? Quels tmoignages pouvezvous apporter qui corroborent lune ou lautre?

Suggestions pour la formation


Rchissez aux effets que pourrait avoir le style de leadership sur la motivation des membres de votre quipe. Certains styles de leadership sont-ils plutt centrs sur les facteurs dhygine et dautres sur les facteurs moteurs?

Source: Maslow, A.H. Motivation and Personality, c 1954. Rimprim et reproduit lectroniquement par permission de Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Fig. 16: Les besoins individuels Pyramide de Maslow


Ralisation de soi Croissance Dveloppement personnel Accomplissement Estime Position

Respect de soi

Reconnaissance

Besoins sociaux Appartenance un groupe Activits sociales Amour Amiti Scurit Protection du danger

Scurit

Besoins physiologiques Manger Boire Dormir Etc.

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3.2.3 Aider la prise de responsabilits


Aider la prise de responsabilit est intimement ml tout cela. Si lon se rfre au modle de Tannenbaum et Schmidt prsent dans la section prcdente (g.14), on constate que les leaders (et/ou les managers) peuvent conserver leur pouvoir ou le dlguer aux autres, selon le style de leadership (ou de management) pour lequel ils ont opt. Aider la prise de responsabilit nimplique pas ncessairement le transfert du pouvoir dune autorit un subalterne. Selon certains philosophes, chacun dentre nous est dj en possession du pouvoir, et le rle de celui qui le dlgue se limite permettre sa ralisation. Lorsque nous travaillons avec les jeunes en particulier, nous devons tre conscients des situations o nous leur refusons le pouvoir ou o nous les accablons de pouvoir, ainsi que des situations o nous les privons de leur pouvoir en ne laissant pas sexprimer leurs connaissances, leur crativit ou leurs aptitudes. Nous revenons sur lide que lobjectif de la majorit de nos organisations est de permettre aux jeunes de parvenir leur potentiel maximal. Lattitude qui consiste dlguer des responsabilits dans la gestion de nos collaborateurs, vise principalement la valorisation du plein potentiel des ressources humaines de lorganisation. Enn, nous devons examiner une nouvelle fois le facteur de dynamisme. Les individus et les organisations changent, de mme que les environnements et les contextes dans lesquels ils voluent. Ces modications inuent ncessairement sur la motivation: par le biais des expriences antrieures (ducation, scolarisation, expriences dans les contextes professionnel et non professionnel); par le biais des situations prsentes (les propres perspectives des individus et notre vision des perspectives de nos collaborateurs); par le biais de nos perceptions de lavenir (perspectives au sein de lorganisation et lextrieur, aspirations personnelles, rmunres ou volontaires). Le jeune volontaire bnciant dantcdents familiaux stables, dune bonne ducation et des encouragements de ses pairs et des leaders, va avoir une motivation trs diffrente de la personne prive de tels encouragements et dont les expriences antrieures sont du registre de lchec ou du rejet. Les deux peuvent tre motivs, mais la faon dont se combinent les facteurs dhygine et de motivation va tre trs diffrente. Les besoins suprieurs de Maslow sont axs sur le dveloppement personnel et la ralisation du potentiel individuel. Une approche encourageant la prise de responsabilit, construite sur la conscience des besoins progressifs de nos partenaires de travail et lengagement y rpondre, est la voie vers la motivation dans tous les secteurs de nos organisations.

3.2.4 La responsabilit
Dans un monde o la lgislation vient de plus en plus souligner et dnir les responsabilits, les managers doivent envisager leurs responsabilits plusieurs niveaux. A un niveau personnel, il nous incombe de grer des charges de travail. Lironie est que, dans de nombreuses organisations fondes sur des valeurs, on suppose que les personnels vont automatiquement assumer des charges de travail de plus en plus lourdes pour lamour du travail!. Nous devons rpondre nos amis et notre famille de la somme de temps consacre notre travail et de la faon dont nous autorisons notre travail affecter notre sant et notre bien-tre en gnral. Cette remarque concerne les managers qui, soit ferment les yeux en ne faisant rien pour mettre un terme ce genre de pratiques, soit les encouragent en exigeant toujours plus de leurs subalternes. A un autre niveau, les managers doivent considrer la question du professionnalisme pour eux, mais aussi pour leur personnel. Labsence de paiement nexcuse pas une conduite non professionnelle, et cela vaut tant pour les volontaires que les membres du conseil dadministration, mais aussi pour les personnels rmunrs. Il importe de considrer les limites des relations personnelles sur le lieu de travail, les questions de prjugs et de discrimination, de sant et de scurit, dhonntet et dintgrit. A un niveau organisationnel, nous devons considrer les systmes en place qui protgent les travailleurs des accusations dinconduite dans ces domaines. Cela aura sans aucun doute des rpercussions sur les ressources nancires et autres. Toutes ces questions sont largement rglementes mais les valeurs de nos organisations devraient elles aussi inuer sur notre engagement vis--vis de celles-ci. A un niveau suprieur, la nature des organisations europennes est telle que nous avons galement des responsabilits extrieures. Nous devons rpondre nos sponsors et, plus encore peut-tre, aux personnes que nous servons. La qualit des services et des informations que nous fournissons rete le srieux avec lequel nous prenons toutes nos responsabilits.

3.3 La formation, le dveloppement et lvaluation


3.3.1 Lorganisation apprenante
De nombreuses organisations de jeunesse ciblent un dveloppement holistique des jeunes. Leur

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faon de procder est propre chacune. Les valeurs qui fondent nos organisations sont parfois en contradiction avec les dures ralits de la gestion de programmes avec des ressources insufsantes. Cette situation peut conduire des compromis sagissant de la somme de temps et dargent consentie lapprentissage. Nanmoins, il est possible didentier certaines caractristiques cls des organisations que lon appelle organisations apprenantes. Ce concept sarticule autour de lide selon laquelle les organisations se dveloppent par lintermdiaire du dveloppement individuel et personnel de ceux qui travaillent en leur sein. Suivent certains concepts cls:

Le bnce et la valeur de la poursuite du


dveloppement permanent sont reconnus par le personnel et les volontaires. Tous les travailleurs rmunrs et volontaires sont encourags prendre la responsabilit de leur propre apprentissage et dveloppement. Les structures de lorganisation sont la fois sufsamment fonctionnelles et exibles pour autoriser le dveloppement et lpanouissement personnel. Le climat ambiant favorise lapprentissage grce aux expriences et au feed-back, et autorise les erreurs. Les stratgies et les politiques sont labores au moyen de la consultation et en tant que processus dapprentissage consciemment structurs. Lengagement nancier se manifeste par une budgtisation effective pour soutenir le processus dapprentissage

Une autre tentation est de percevoir les stages de formation comme les seules opportunits dapprentissage. Pourtant, le concept de formation et dveloppement est connu pour englober davantage que la seule participation des stages et lapprentissage a tendance servir de terme fourre-tout pour dsigner toute exprience qui, condition dtre correctement conduite, favorise le dveloppement personnel. En tant que managers dorganisations apprenantes, nous devons tre sufsamment ouverts pour apprhender toutes les opportunits susceptibles de contribuer au dveloppement de notre personnel et, en consquence, une plus grande efcacit professionnelle. Il peut sagir des comptences qui incluent les connaissances et les aptitudes ou de la motivation, de la conance en soi ou encore du travail en quipe. Cela peut galement concerner la perspective selon laquelle un individu apprhende un problme ou lorganisation, par exemple, la visite dune section de lorganisation ou mme dune autre organisation. En rsum, il peut sagir de toute opportunit qui amnera un membre du personnel avoir une vision diffrente dun problme et y apporter une solution inconcevable auparavant. Parmi les exemples dopportunits dapprentissage autres que les stages de formation, il faut citer la technique qui consiste, pour un membre du personnel ou un volontaire, suivre un certain temps un autre travailleur dans son travail comme son ombre , soit dans lorganisation mme, soit dans une autre structure, an de voir ce quimplique le travail concern et la faon dont la personne le fait. Dautres opportunits dapprentissage sont la formation sur le tas, la participation des confrences et les manuels de formation. Lvaluation de la performance de travail est aborde plus loin dans cette section. Nanmoins,

Suggestions pour la formation


Demandez aux participants dvaluer leurs organisations la lumire de ces principes. O se situent les forces et les faiblesses? O sont les freins et o sont les opportunits? La tentation existe, lorsque lon encourage lapprentissage notamment chez les jeunes doublier que le dveloppement personnel est cens se traduire en dveloppement organisationnel. Sans objectif prcis ni mission organisationnelle claire, il est impossible dvaluer si lapprentissage personnel va effectivement contribuer leur atteinte ou si linvestissement en temps et en argent se justie. Par exemple, investir dans des cours despagnol sera difcile justier pour une organisation dont le principal champ daction est le Blarus!

Suggestions pour la formation


Demandez aux membres de votre groupe de rchir trois occasions dans lesquelles ils ont eu le sentiment dapprendre quelque chose. Demandez-leur dexpliquer la valeur de cet apprentissage pour leur organisation, et de dcrire le processus de leur apprentissage. Qui taient les acteurs dexpriences de dveloppement personnel significatives durant ces trois dernires annes? Quest-ce qui a fait deux des acteurs de premier plan?

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il convient de mentionner ici la valeur de la planication de lapprentissage dans le contexte dun examen rgulier du travail et de la certication de toute action dapprentissage se droulant. Les journaux de bord personnels sont ce titre un outil trs adapt. Dans la ralit, de nombreuses organisations europennes de jeunesse ne sont pas des organisations apprenantes. Trop frquemment, on note un manque dencouragement au sein de lorganisation elle-mme. En outre, il est trs frquent que les personnels rmunrs travaillent dans le plus total isolement parfois en contradiction avec leur conseil dadministration. Aussi, la capacit de networking avec votre organisation ou dautres structures poursuivant des objectifs similaires est-elle une facette essentielle de lorganisation apprenante dans la pratique.

daction; les adeptes de la rexion jugent plus facile de sengager dans la phase danalyse; les thoriciens participent plus pleinement lorsquils ont la possibilit didentier les points cls de la situation; enn, les pragmatistes ont une plus grande facilit user du style quils prfrent dans lapplication de lapprentissage une nouvelle situation.

3.3.3 Lvaluation des performances et le bilan du travail de lorganisation


Si nous souhaitons la poursuite du dveloppement de nos organisations par le biais de celui de nos travailleurs, alors il nous faut un mcanisme pour procder rgulirement son valuation. De nombreuses organisations commerciales recourent au systme de lvaluation annuelle des performances dans le cadre de leurs programmes de performances en fonction des salaires. Ce systme est galement employ dans certaines ONG. Le problme se pose lorsque lvaluation conduite sintresse davantage aux performances passes quau potentiel futur. Lexpression bilan du travail de lorganisation est peut-tre moins lourde de menace. Cest en outre une dmarche dvaluation plus quilibre, entre performances antrieures et objectifs futurs. La rgularit et la frquence de ces bilans doivent tre considres avec attention: un point annuel complet, assorti dun point semestriel de la progression en direction des objectifs, est une norme qui a fait ses preuves. Il est triste de devoir dire que les conseils dadministration doivent souvent leurs personnels et leurs collaborateurs volontaires en ne procdant pas ce bilan. Si le conseil dadministration ne possde pas les comp tences ncessaires cette tche, alors il convient denvisager des formations ou de solliciter une aide extrieure. Ces bilans rguliers sont en effet trs utiles pour valuer la pertinence ou la justesse des descriptions des fonctions attribues aux personnels ou aux volontaires. Ils peuvent aussi servir combattre la rsistance au changement, dans la mesure o ils fournissent loccasion idale dvaluer la contribution de chacun au dveloppement de lorganisation un niveau stratgique. Concernant lvaluation des performances antrieures, pour quelque raison que ce soit, un certain nombre de critres peuvent contribuer ce que le processus soit juste et consensuel. 1. Lvaluation doit tre planie. Le processus exige dtre clairement expliqu et sufsamment de temps doit tre consacr sa planication et sa prparation. Le plan doit

3.3.2 Les styles dapprentissage


Tandis que nous promouvons lide de lapprentissage personnel, nous devons reconnatre que chaque individu possde un style dapprentissage favori. Certains prfrent aborder un sujet par la rsolution dun problme concret. Dautres prfrent la thorie, traduite ensuite en gnralisations, avant de lappliquer la situation qui les concerne. Dans le chapitre 2 consacr la gestion de soi, nous avons introduit le concept des styles dapprentissage. Dans la prsente section, nous nallons pas revenir sur les dtails, mais nous intresser la faon dont les styles dapprentissage propres aux individus que nous grons inuent sur la faon dont nous les grons. En tant que managers, parvenons-nous tirer le meilleur des activistes en les laissant se brler les ailes? Est-ce que nous faisons en sorte que les plus enclins la rexion disposent de sufsamment de temps pour ingrer et digrer les informations avant dtre exhorts prendre une dcision? Est-ce que nous autorisons les thoriciens remettre les choses en question? Et, enn, est-ce que nous exploitons la capacit des pragmatistes transfrer lapprentissage dune situation une autre? De la mme faon, propos du type dexpriences dapprentissage dans lequel nous encourageons nos travailleurs sinvestir: le mode dapprentissage est-il en adquation avec loffre dapprentissage? Lun des intrts du cycle dapprentissage exprimental, tel que dcrit par Kolb, est quil contient des lments pertinents eu gard au quatre styles dapprentissage dcrits par Honey et Mumford. Les activistes ont une prfrence pour la phase

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englober des conseils sur le type de critres employs pour valuer la performance. 2. La performance doit tre value en rfrence un critre. Les cibles dnies au dbut de la priode dvaluation doivent avoir fait lobjet dun accord ds le dbut, et tout changement doit avoir t not. Les mesures et les normes servant lvaluation doivent tre claires et adaptes au travail. L encore, des rfrences la description des fonctions et au prol des candidats peuvent tre utiles. On a associ trs troitement J.W. Humble la gestion par objectifs GPO (management by objectives MBO) et limportance de lanalyse des rsultats cls (key results analysis KRA). On a reproch ses thories laspect trop mcanique du processus prn, qui consistait employer une description de fonction rpertoriant les principales responsabilits, les rseaux de communication, les objectifs et les budgets pour la dnition des rsultats cls. Le mcanisme normalement associ au processus attestait dune forte prfrence pour les cibles quantitatives, et impliquait en outre que ces cibles pouvaient ne pas avoir conduit la rentabilit escompte. Lensemble du processus tait bas sur le principe de rcompense nancire, on comprend aisment la rsistance oppose un tel traitement. La tentation, pour les grandes organisations, dadopter ce type de systme ou des variantes, est vidente. Luniformit et lobjectivit, de mme que la prcision, sont prsentes comme des avantages majeurs. 3. Le feed-back doit tre clair et constructif. Seuls les critres dnis et convenus peuvent servir de base aux jugements et toutes les preuves disponibles doivent tre exploites. Lorsquil existe dautres lments justicatifs, mais quils nont pas t collects, il faudrait avoir la possibilit de remdier cette situation. Lorsque des incohrences surviennent, il faudrait pouvoir les clarier et les rsoudre. Transmettre et recevoir un feed-back peut semer la discorde, aussi importe-t-il de procder avec prcaution et honntet. Lide du hamburger les dessus et dessous constitus de commentaires positifs, de louanges et de reconnaissance, et milieu constitu de points amliorer est une approche commune de ce concept. Le feed-back doit venir en temps opportun, tre appropri, spcique, pertinent et orient sur lavenir.

Pour identier les besoins dapprentissage venir, les critres suivants peuvent savrer utiles: 1. Les individus doivent tre en mesure didentier leurs comptences actuelles et leurs objectifs long terme an de pouvoir dterminer les comptences requises dans cette perspective. 2. Les opportunits dapprentissage doivent tre en adquation avec les besoins dapprentissage. Il convient de prendre en compte le style dapprentissage qui a la prfrence de lapprenant et de faire des choix parmi un large ventail de possibilits. 3. Le manager doit sinvestir dans un soutien continu. La runion dvaluation doit tre perue comme partie intgrante du processus engag, gurant parmi les intrts prioritaires des managers. Une assistance au niveau du choix des expriences dapprentissage, de leur prparation et de lvaluation de leurs rsultats, doit tre prvue et intgre dans le programme de la priode venir. 4. Un rapport de lvaluation des performances, ainsi que les plans et les engagements pour lavenir, doivent tre produits et soumis lapprobation du manager et des membres du personnel. Les points ci-dessus ont t volontairement rdigs dans le style formel qui caractrise souvent les procdures employes pour lvaluation du travail ou des performances. Dans la ralit peut-tre plus encore dans les organisations europennes de jeunesse , les bnces de ce type de procdure vont dpendre plus ou moins de la qualit des relations entre les personnels et les managers quils soient rmunrs ou non. Des relations ouvertes et honntes, ainsi que la capacit de recevoir et de transmettre un feed-back quotidien, vont assurer que les points rguliers sur le travail sont des expriences bnques, voire mme agrables.

Suggestions pour la formation


Demandez aux participants au stage de concevoir un plan pour un point rgulier sur la situation de lorganisation. Quelle en serait la frquence? Quelles questions seraient poses pendant cet examen? Considrez les rsultats de cette dmarche. Comment faire en sorte quils soient Spciques, Mesurables, Accessibles, Ralisables dans le Temps? (en anglais, SMART = Specic, Measurable, Achievable, Realistic, Timed)

Lexercice propos la n de la section sur


le coaching est une mthode idale pour pratiquer et bncier dun feed-back sur votre propre feed-back!

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3.4 Coaching, mentoring et counselling


3.4.1 Coaching
Le coaching est une mthode dont lobjectif est lamlioration des performances ce concept nous est plus familier dans le contexte du sport. La performance sportive consiste remporter des courses ou des comptitions, ou encore battre des records. Le coach est une personne qui favorise lamlioration des performances en appliquant certaines approches, styles et techniques adapts au sport, la comptition et lindividu concern. Traditionnellement, le coaching implique une relation entre deux personnes. Il en va de mme dans le monde du travail. Le coaching peut tre mis en uvre suite un point sur les activits de lorganisation ou tre associ au dmarrage dun nouveau travail ou projet. Dans le modle de leadership centr sur laction, prsent prcdemment (g. 12), le coaching intervient principalement au niveau du cercle qui reprsente les besoins de lindividu. Une fois de plus, la relation humaine est un concept cl dans le coaching. Comme le leader, le coach dispose de toute une gamme de comportements de coaching que lon pourrait dcrire en termes plus clairs comme lun des nombreux outils la disposition du leader ou du manager , du plus directif au plus participatif.

Le feed-back est un aspect essentiel du coaching. Si le coaching a pour mission daider les individus combler les lacunes pour amliorer leur performance, le feed-back consiste permettre ces mmes individus de savoir sils sont effectivement parvenus combler ces lacunes. Le feed-back exige des comptences. Il est la fois le rsultat des relations de conance susmentionnes et leur fondement. La liste qui suit vous permettra de contrler les points suivants: 1. Commencez et terminez sur une note positive. Pensez au feed-back en tant que hamburger, les commentaires positifs formant le petit pain et les points amliorer la garniture lintrieur. 2. Concentrez-vous sur les faits et prparezvous donner des exemples prcis. 3. Pensez votre langage corporel. Quels signaux transmettez-vous au moyen de votre posture et de votre regard (ou de son absence)? 4. Assurez-vous que le feed-back intervient immdiatement aprs les observations. 5. Une approche participative va laisser au coach le temps de rchir ses propres solutions. Les questions ouvertes vont faciliter ce processus. Recevoir un feed-back ncessite des comptences et, plus important encore, le dsir dapprendre. Voici quelques conseils pratiques: 1. Souvenez-vous que la personne qui fait part de ses ractions est de votre ct. Elle prend peut-tre des risques en intervenant. 2. Pensez votre langage corporel. Quels signaux transmettez-vous au moyen de votre posture et de votre regard ? 3. Ecoutez attentivement, demandez des explications si ncessaire, ne cherchez pas vous justier ou vous dfendre, moins quon ne vous le demande.

Suggestions pour la formation


Rchissez aux questions, aux problmes ou aux tches qui pourraient tirer des bnces dun coaching du personnel, rmunr ou volontaire, au sein de votre organisation? Evaluer limportance pour le coach, de comprendre les aspects techniques de sa mission. O se situe la diffrence par rapport dautres lments du leadership?

Suggestions pour la formation


Choisissez une activit dans laquelle un coach peut observer un participant en action (en train de faire une prsentation, par exemple). Prvoyez le temps de prparer et de conduire un entretien avec le coach, dans lequel un troisime membre du groupe pourra observer et faire part de son feed-back au sujet du feed-back !

Le modle ci-contre illustre limportance des relations entre le coach et le personnel dans le processus de coaching. La confiance favorise une relation qui peut permettre dapprocher un certain nombre dobjectifs de faon cyclique.

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Fig. 17: La gamme des styles de coaching

Coaching directif

Coaching participatif

Caractristiques Le coach identie le problme Le coach dcide de la solution Dit Pas de question Peu dcoute Mthode qui monopolise le temps du coach long terme Le coach peut ne pas tre daccord

Caractristiques Le coach identie le problme Il ne dicte pas la solution Pose des questions ouvertes Ecoute Le coach identie les solutions Le coach possde la solution Le coach acquiert de nouvelles comptences Mthode moins abusive, conomique en terme de temps et dargent long terme

Utile
pour la rsolution dun problme immdiat, urgent ou stressant lorsque lapprenant ne dispose pas de savoir de rfrence

Utile
pour dvelopper la conance du coach largir son potentiel amliorer ses performances

Les coaches efcaces oprent de manire exible le long de ce spectre de sorte sadapter aux circonstances Les coaches inefcaces tendent oprer de faon directive sans sensibilit

Source: rimprim par permission de Paul J.P.Hazell

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Fig. 18: Le diagramme de TROOPER

Coaching: le processus de TROOPER

CONFIANCE

RELATION

OBJECTIF
3

OPTIONS

RVISION

PLAN

VALUATION

Source: rimprim par permission de Paul J.P. Hazell

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3.4.2 Mentoring
Si le coaching est gnralement considr comme un outil utilis par le manager, le mentoring, dans sa version moderne, concerne souvent, mais pas toujours, une relation qui se noue hors du schma manager/subalterne. Le terme provient de la mythologie grecque: un moment, Ulysse cone son ls aux soins de son vieil ami Mentor. Les termes de coaching et de conseil sont souvent employs pour dsigner le mentoring. Cette section devrait prcisment tablir une distinction claire entre ces trois notions.

Une nouvelle fois, la conance et lintgrit sont des conditions cruciales, de mme que lengagement sur le long terme du mentor, mais galement du protg. Certaines personnes choisissent des mentors extrieurs lorganisation, tandis que dautres prfrent la comprhension de lorganisation que peut apporter un collaborateur. Le mentoring par les pairs, dans les jeunes organisations ou celles qui ne sont constitues que de jeunes, peut galement tre bnque. Qui plus est, le processus peut tre mutuellement bnque, notamment lorsquun membre du personnel est pris en charge par un volontaire ou un membre du conseil dadministration. Ainsi conu, le mentoring par les pairs prend tout son sens. Si le rle du mentor correspond la description ci-dessus, cela va nous permettre didentier des mentors et, inversement, dvaluer nos dispositions en la matire. Pour ce faire, Clutterback propose une check-list. Il suggre que le mentor rponde aux critres ci-dessous: 1. Possde dj une solide exprience du dveloppement des individus. 2. Sintresse rellement la progression des autres et est capable de sidentier leurs problmes. 3. Possde une vaste palette de comptences transmettre. 4. Possde une bonne comprhension de lorganisation, de son fonctionnement et de ses objectifs. 5. Associe patience, comptences interpersonnelles et capacit de travailler dans le cadre dun programme non structur. 6. Dispose de sufsamment de temps consacrer aux relations. 7. Est capable de gagner le respect de son protg. 8. Possde son propre rseau de contacts et dinuences.

Suggestions pour la formation


Voici une synthse du rle de mentor. Commencez par dterminer si vous tes comptent pour les diverses fonctions remplir; puis rchissez la personne qui, selon vous, serait en mesure de remplir ce rle pour vous. MENTORS Manage the relationship (gre la relation) Encourage the protg (encourage le protg) Nurture the protg (lve le protg) Teach the protg (duque le protg) Offer mutual respect (offre un respect mutuel) Respond to the protgs needs (rpond aux besoins du protg)

Lintroduction du livre de David Clutterbuck Everyone needs a mentor (tout le monde a besoin dun mentor), 1991, propose plusieurs dnitions de la notion de mentor: mlange de parents et de pairs, modle, guide, coach et condent, relation protge dans laquelle lapprentissage et lexprimentation peuvent avoir lieu, dans laquelle il est possible de dvelopper des comptences et dont les rsultats sont mesurables en termes de comptences plutt quen tant que programme dtudes couvert. En consquence le mentoring concerne le dveloppement personnel, celui-ci ntant pas forcment en relation directe avec le travail du protg. Il possde le caractre dune relation de longue dure, dans laquelle lindividu est encourag explorer, discuter, exprimenter et discuter encore, en tirant peut-tre des conclusions au fur et mesure du processus.

Suggestions pour la formation


Demandez aux participants dexpliquer comment ils envisagent dutiliser une relation de mentoring. Quelles questions jugeraient-ils utiles de discuter avec un mentor? Jusquo seraient-ils prts aller?

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La relation noue avec un mentor, parce quelle prsente un dbut et une n, est perue comme une dmarche saine. Nanmoins, il nest pas rare que cette relation se transforme en une amiti durable. La relation originelle est charge dune lourde responsabilit elle nat souvent de la demande de lorganisation dans lobjectif ultime de bncier lorganisation. Dans les grandes organisations commerciales, les relations de mentoring sont frquemment associes des tches spciques ou des projets clairement dnis. Elles constituent peuttre alors le pivot du dveloppement professionnel. Dans le cas o la relation de mentoring se nourrit des expriences quotidiennes nes des pressions gnres par le travail au sein dune ONG but non lucratif, alors lobjectif en est diffrent. Nous revenons encore au concept de dveloppement personnel en tant quobjectif prioritaire - qui fait peut-tre partie des valeurs qui forment le socle de nos organisations. La relation de mentoring peut contribuer la croissance personnelle dans un grand nombre de sphres de la vie, selon ce quauront convenu ensemble le mentor et son protg.

Le contrat est laccord pass entre le conseiller et le client. Il doit englober les contraintes en termes de temps, les limites de condentialit et les attentes relativement au processus. Lcoute active est la cl de la phase dexploration. Le procd mnmotechnique ci-dessous, qui reprend chacune des lettres formant le mot EARS (oreilles), pourrait vous tre utile:

Encourage (encourager) Ask (interroger) Reect (rchir) Summarise (rsumer) Lobjectif de la phase de comprhension est de garantir que le conseiller et le client comprennent bien la question dans sa globalit. Paraphraser, encourager la prcision, questionner les contradictions et clarier les implications sont autant de dmarches ncessaires dans ce processus. Action: Il sagit de la phase principale de la rsolution du problme. Elle peut ncessiter de matrialiser le problme en utilisant une reprsentation mentale ou un organigramme. Elle peut faire appel diffrentes techniques de rsolution des problmes ex.: SWOT Strenghts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces) , une analyse des antcdents pour revenir la situation actuelle ou partant de lobjectif (la solution) pour remonter lorigine (le problme). Rvision: Si vous dcidez de poursuivre votre rle de conseiller au-del dune dure convenue, vous engagerez votre responsabilit dans le soutien des dcisions prises. Vous devrez galement veiller ce que ce soutien fasse lobjet dune supervision. Attention: Le conseil peut dboucher sur une grande diversit de rsultats. Le client peut se sentir bien et prt donner suite aux actions convenues. Il se peut aussi quil soit parvenu un stade de pleine comprhension du problme, mais quil ait besoin dun spcialiste pour le rsoudre. Dans certains cas aussi, le client peut se sentir encore plus dstabilis quavant; le conseil a mis en vidence lampleur du problme et la direction prendre savre loin dtre vidente. Le conseiller, pour sa part, peut ressentir une grande satisfaction avoir aid un membre de lquipe ou un collaborateur. Il peut aussi

3.4.3 Counselling
Counselling ou conseil est un autre terme, souvent employ mauvais escient, dans une grande diversit de contextes. Aux ns de cette section, nous allons lemployer pour dsigner un processus ou une interaction situe dans un contexte relationnel, dont lobjectif est dpauler un individu dans sa rexion au sujet dune question ou dun problme. Nous nvoquerons pas le conseil professionnel, qui implique une large palette de comptences spcialises, mme sil est bas sur les principes dcoute active dcrits ci-dessous. Dans cette section, nous emploierons le terme de client, celui-l mme quutilisent les professionnels du conseil. Les techniques de conseil sont employes par les leaders, les managers, les coaches, les mentors, et dans le cadre des relations entre les pairs. Le conseil intervient souvent dans la rsolution de conits. Gnralement, il fait intervenir le processus suivant: Contrat Exploration Comprhension Action Rvision

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se sentir dpass par le problme du client. Lchange avec le client peut se traduire par un dveloppement personnel, mais galement par un choc et une dtresse. Dans le conseil professionnel, lencadrement et le soutien des conseillers sont des aspects

vitaux. En tant que manager en position de conseiller, il importe que vous valuiez votre propre structure de soutien. Si vous doutez de votre capacit grer le problme, nhsitez pas solliciter une aide extrieure.

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