ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1

Definicin

La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan sus recursos para lograr las metas de la organizacin.

El principal propsito de la estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr sus objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren estos objetivos.

La definicin de estructura reconoce dos elementos clave: la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin se refiere al desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de tareas. El trmino integracin se refiere a la coordinacin necesaria entre las diferentes tareas para asegurar la consecucin de todas las metas de la organizacin.

Para cualquier organizacin, una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinacin y motivacin (problemas que pueden surgir por un sinnmero de razones ambientales, tecnolgicas y humanas). A medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede administrar por medio de un proceso de diseo y cambio organizacional.

1.2

Elementos de la estructura organizacional

Los tres componentes clave en la definicin de la estructura organizacional son: i) La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de reporte, incluso el nmero de niveles de la estructura jerrquica y el tramo de control de gerentes y supervisores. ii) La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y de stos en la organizacin total.
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iii)

La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectiva de esfuerzos en todos los departamentos.

1.3

Lgica de organizacin

Existe una lgica fundamental para la organizacin, el proceso de organizacin consta de los siguientes seis pasos: i) ii) iii) Establecimiento de los objetivos de la empresa Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos iv) Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias v) Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades vi) Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin

1.4

La estructura como una influencia en el comportamiento

La importancia de la estructura como fuente de influencia es tan ampliamente aceptada que algunos expertos definen este concepto como aquellas caractersticas de la organizacin que sirven para controlar o distinguir sus partes. La palabra clave de esta definicin es control. Toda estructura tiene una estructura de las tareas. De hecho, la existencia de la estructura distingue a las organizaciones. Pero las tareas no son el nico aspecto de una organizacin. Las organizaciones consisten en departamentos, divisiones, unidades o cualquier de un sin nmero de trminos significando un grupo de tareas. Pero el punto no es estos departamentos combinan los efectos de muchas tareas distintas, sino lo que estamos destacando aqu es el efecto de los departamentos en el comportamiento de los individuos que lo integran. Como miembros de
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los departamentos, los individuos deben, necesariamente, regirse por los acuerdos, polticas y reglas comunes y, por tanto, renuncian a la libertad de actuar independiente.

1.5

La estructura como actividades recurrentes

Una segunda perspectiva se enfoca en las actividades realizadas como consecuencia de la estructura. De acuerdo a esta perspectiva, el aspecto dominante de la estructura

organizacional es su padrn de regularidad. Esta definicin enfatiza la persistencia y la regularidad de actividades. Esta definicin destaca que dentro de las organizaciones, se puede contar con que ciertas actividades ocurran rutinariamente. Sin estas actividades predecibles, la tarea de la organizacin no podra llevarse a cabo.

1.6

La estructura como un comportamiento intencional y orientado hacia las metas

Las organizaciones son intencionadas hacia las metas. Por lo tanto, la estructura de dicha organizacin es tambin es intencional y orientada hacia las metas. Nuestro concepto de la estructura organizacional tomar en cuenta la existencia de intenciones y metas, y ser nuestra actitud que la gerencia debe considerar en la estructura en trminos de su

contribucin hacia la efectividad organizacional. La afirmacin de que las estructuras organizacionales facilitan el logro de las metas organizacionales supone que los gerentes saben cmo fusionar la estructura organizacional con las metas de sta, y qu desean hacerlo. Entonces, decir que las estructuras organizacionales contribuyen positivamente hacia la efectividad organizacional requiere hacer ciertas suposiciones respecto a las habilidades y motivaciones de que tienen el poder para disearlas.

1.7

Las dimensiones de la estructura

1.6.1 Formalizacin La dimensin de la formalizacin se refiere a la medida en que se especifican las expectativas respecto de los medios y fines del trabajo, se escriben y son reforzados. Una estructura organizacional descrita como altamente formalizada seria aquella con reglas y procedimientos para prescribir lo que cada individuo debera estar haciendo.

La formalizacin es el resultado de una alta especializacin laboral, alta delegacin de autoridad, la utilizacin de parmetros funcionales, y amplios parmetros de control.

1.6.2 Centralizacin La centralizacin se refiere a la localizacin de la autoridad a cargo de tomar decisiones en la jerarqua de la organizacin. Tpicamente, los investigadores y practicantes piensan de la centralizacin en trminos de toma de decisiones y control. Pero a pesar de la aparente simplicidad del concepto, puede ser difcil de aplicar. La dificultad deriva de tres fuentes. Primero, personas a un mismo nivel pueden tener distintas autoridades para tomar decisiones. Segundo, no todas las decisiones son de igual importancia en las organizaciones. Por ejemplo, una tpica prctica administrativa es delegar autoridad para tomar decisiones operacionales de rutina (es decir,

descentralizacin), pero retener autoridad para tomar decisiones estratgicas (es decir, centralizacin). Tercero, los individuos pueden no percibir que tienen autoridad, aunque su descripcin de cargo lo incluya. As, tienen autoridad objetivamente, pero subjetivamente no lo tienen.

1.6.3 Complejidad La complejidad es la resultante directa de la divisin del trabajo y la creacin de departamentos. Especficamente, el concepto se refiere al nmero de cargos o agrupaciones ocupacionales claramente diferentes, y al nmero de unidades o departamentos claramente diferentes. La idea fundamental es que la organizacin con muchos diferentes cargos y unidades crean problemas organizacionales y administrativos ms complicados que aquellos con menos cargos y departamentos. La complejidad, entonces, se relaciona con las diferencias entre los cargos y las unidades.

1.8

Caractersticas de las organizaciones eficientes

1.8.1 Eficiencia
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Un diseo de organizacin debera fomentar la bsqueda eficiente de las metas de la organizacin. La eficiencia, hacer bien las cosas, es un factor crtico, para la supervivencia y el xito de una organizacin, y lo apropiado del diseo de la organizacin es uno de los factores clave. Un diseo eficiente debera proporcionar un armazn o red de diferenciacin e integracin de tareas para la asignacin y utilizacin de unos recursos de la organizacin.

1.8.2 Innovacin Incluso las organizaciones en entornos estticos y simples necesitan innovacin, esto es, la habilidad para generar medios ms eficaces y eficientes y ofrecer nuevos productos o servicios. El diseo debera promover la innovacin al suministrar la provisin de recursos y la comunicacin necesaria para que la innovacin tenga lugar. Las organizaciones que operan en entornos dinmicos y complejos requieren an ms innovacin si la organizacin pretende estar a tono y responder a su entrono. El diseo debera entonces facilitar la explotacin del entorno, el rea de contacto con el exterior y la innovacin. En estos entornos, los diseos que mantienen a la organizacin en estrecho contacto con los elementos del entorno son cruciales para su supervivencia. Son crticos los vnculos entre el entrono y los mximos responsables en toma de decisiones que formulan e implantan la estrategia.

1.8.3 Flexibilidad y adaptabilidad Todas las organizaciones necesitan ser flexibles y adaptables. Cada vez menos entornos industriales pueden ser tipificados como estables y simples por que la habilidad para cambiar y responder a las nuevas condiciones del mercado es crucial para sobrevivir. No solo es necesario innovar en reas de operaciones y productos o servicios, sino que la organizacin en s misma. Los diseos pueden facilitar la flexibilidad y la adaptabilidad de dos maneras. En primer lugar, el diseo y la estructura que los soporta pueden actuar como canales que transmiten informacin desde las personas en contacto con el exterior y los mximos responsables en la toma de decisiones, permitiendo a la direccin formular e implantar nuevas estrategias, incluyendo el rediseo de la organizacin. En segundo lugar, el diseo por s mismo puede
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crear unidades, departamentos, o divisiones cercanas al entorno que sean capaces de responder.

1.8.4 Facilidad para la coordinacin y la coordinacin En la esencia de la estructura y el diseo de las organizaciones est la ejecucin eficiente de las tareas. Los lderes deberan diferenciar tareas, agrupar a los empleados y despus integrar su labor a fin de que el trabajo de la organizacin pueda realizarse de una manera adecuada sin fricciones. La clave para esta operacin sin choques ni fricciones es la configuracin del diseo que selecciona la direccin. Los directivos deben hacerse varias preguntas: debera organizarse el trabajo alrededor del conocimiento funcional experto, por el output, o por ambos? Qu tamao deben tener las unidades para poder alcanzar economas escalas? Cul ser el nivel de integracin que necesitan las unidades, las divisiones o departamentos? El diseo apropiado facilitar entonces la coordinacin y la comunicacin donde es ms necesario. Hay que advertir, sin embargo, que simplemente no es suficiente elegir un diseo que se adapte. Esto debe estar presente, junto a con el diseo apropiado si se quiere lograr coordinacin y comunicacin.

1.8.5 Facilidad para la formulacin e implantacin de la estrategia La relacin entre estrategia y estructura o diseo ha sido objeto de intensa investigacin en la literatura organizativa. La estructura y el diseo son factores clave en el desarrollo de la estrategia, as como resultado clave del proceso de formulacin de la estrategia. El diseo y la estructura apropiados de la organizacin son esenciales para la exploracin del entorno que llevan a cabo las personas que estn en contacto con el exterior y la transformacin de la informacin a la alta direccin. Esta informacin es fundamental en la formulacin de la estrategia. Que esas unidades sean o no funcionales depender de una multitud de factores, pero es crucial que la informacin apropiada sea transmitida a la alta direccin. La organizacin puede estar estratgicamente rediseada como resultado de la informacin transmitida a la alta direccin. Las organizaciones, a medida que crecen y desarrollan nuevos productos o servicios, pueden dejar los agrupamientos funcionales y moverse hacia otras configuraciones de diseo.

Conforme las organizaciones vayan adaptando nuevas estrategias, pueden necesitar modificar sus diseos. Las diferentes configuraciones de diseo pueden hacer accesible diferente informacin y recursos que pueden resultar en estrategias cambiantes. Los

diseos pueden necesitar otra vez ser reorganizados con estrategia.

1.9

Opciones para el diseo de la organizacin

El diseo global de la estructura de la organizacin indica tres puntos: actividades necesarias de trabajo, lneas de reporte y agrupamientos departamentales. 1.9.1 El agrupamiento departamental El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados porque comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del desempeo y tienden a identificarse y colaborar. 1.9.2 Agrupamiento funcional Coloca juntos a los empleados que desempean funciones o procesos de trabajo similares o que aportan un conocimiento o habilidades parecidas. 1.9.3 Agrupamiento divisional Significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la organizacin produce. 1.9.4 Agrupamiento geogrfico Significa que los recursos se organizan para servir a los clientes o consumidores de un rea geogrfica particular. 1.9.5 Agrupamiento de enfoque mltiple Significa que una organizacin adopta al mismo tiempo dos posibilidades de agrupamiento. Estas formas estructurales reciben frecuentemente el nombre de matriciales o hbridas.

1.10

Departamentalizacin

Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos. Esto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina escalar, pues se refiere al

crecimiento de la cadena de comando. La especializacin se caracteriza siempre por el

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crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos. La especializacin horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s misma. Corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida por el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos.

En concreto, se podra definir la departamentalizacin como el proceso de agrupar en departamentos aquellas actividades laborales que se parecen y se relacionan de manera lgica. Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de la empresa sobre el cual un administrador (sea director, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. As, el trmino departamento o divisin se emplea con un significado genrico y de aproximacin: puede ser un departamento o una divisin, seccin, unidad organizacional o sector.

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Ella est relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones. Cuando la organizacin se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad.