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PROPOSTADEREDESENHODOCEFETRJ

TARJANO,Carlos GraduandoemEngenhariadeProduoCEFETRJ PADILHA,Vitor GraduandoemEngenhariadeProduoCEFETRJ RECHTAND,Tatiana GraduandaemEngenhariadeProduoCEFETRJ PEREIRA,Marcelle GraduandaemEngenhariadeProduoCEFETRJ RESUMO O presente trabalho tem por objetivo a anlise da instituio de ensino CefetRJ e o ambiente social, econmico e poltico aonde est inserida, e o seu redesenho, do ponto de vista global, de acordo com a bibliografia e referncias apresentadas na disciplina Projeto Organizacional, levando em conta ainda o desempenho de outras instituies anlogas, pblicas e privadas, com foco nas instituies de ponta europias e norteamericanas.Oandamentogeraldotrabalhoprocuraseguirospasso enumerados no livro texto da disciplina, Projeto de Organizaes Dinmicas Um Guia Prtico Para Lderes de Todos os Nveis, enquanto outras ferramentas e metodologiaspertinentestambmforamadotadas.

Palavraschave:Redesenho,Ensinosuperior,Oganizaesdinmicas

ABSTRACT The present articleaims atanalyzing thehigher educationalinstitution CefetRJand the social, economic and political environment where it operates, and proposes a redesign, from the global point ofview, accordingto the bibliography and references presented in Organizational Design discipline, accounting still the performance of other similarpublic and private institutions, withafocusontheleadingEuropeanand North American institutions. The general progress of work seeks to follow the steps listed in the courses textbook, Designing : A Handson Guide for Leaders at All Levelswhileotherrelevanttoolsandmethodologieshavealsobeenadopted.

Keywords:Redesign,HigherEducation,DynamicOrganizations

1Introduo

O grupo entende que, principalmentedopontodevistadeumainstituio tecnolgica, como o caso, o alinhamento com o conceito de organizao dinmica e flexvel essencial, sobretudo no contexto de dinamismo tecnolgico moderno. Desta forma, buscarse, medianteoredesenho da organizao,aumentar tantoquantopossvel a capacidadedereorganizaodainstituiofrentedesafiospotenciais. Cabe chamar ateno tambm para o fato de que, em relao a maioria dos exemplos de organizaes citados na literatura a que estivemosexpostos, o CEFET possui peculiaridades,namaiorparte do ponto devistalegal, quelimitamaamplitude deste redesenho, uma vez que tratase de uma instituio pblica, altamente influenciada e regidapela legislao pertinente,principalmentenotocante s prticas trabalhistas: A mo de obra disponvel extremamente engessada, por conta da impossibilidade de contrataes e dispensas imediatas, j que o primeiro procedimento independe diretamente da vontade administrativa da organizao e o segundo deve seguirestritosedificultosospadreslegaisquevirtualmenteimpedema renovao da mo de obra no espao temporal da implementao da reformulao. Alm disso, a liderana da instituio no possui ingerncia direta sobre o perfil do profissional a ser incorporado organizao. Outro ponto a prescrio legal das atribuies dos funcionrios, o que impede a potencial realocao da mo de obra disponvelemfunesmaisalinhadascomaestratgiadainstituio. Essas particularidades, longe de serem apenas um detalhe, na opinio do grupo limitam consideravelmente o alcance, tanto do redesenho em si, quanto da eficinciade implementao deste redesenho, quecertamente encontrarumacultura organizacional avessamudanasesupervalorizadoradostatusquo.Essadiscusso central ao processo de redesenho que buscamos neste trabalho, alm de possuir uma dimenso maior do que adisciplinaem si, etalaspectoestevepresentedurante

todo o desenvolvimento doprojetoe, tantoquantopossvel,foiendereadopelo grupo da melhor maneira de modo a alinhar a instituio com as demandas pertinentes.O grupo julgou mais verossmil trabalhar com a base e a mecnica de mo de obra disponveis do que propor uma irrealstica mudana de paradigma, como a troca de funcionrios estatutrios por contratados, por exemplo, quepouca chance teria de ser implementada na prtica e poria a perder toda a potencial contribuio do presente trabalhocomoaumentodeeficinciadainstituio. Outro ponto importante que mantivemos em mente durante o desenvolvimento do trabalho a necessidade de interao da instituio com as indstrias, e suas demandas gerais de tecnologia, sobretudo pela caracterstica primordialmente tecnolgicadoCEFET. Ainda cabe notar que tentamos abordar no trabalho importantes tendncias recentes no campo da educao, como o aumento da demanda pela educao superior (e da necessidade de graduados que o pas apresenta), e a tendncia crescente do ensino distncia, total ou parcialmente, fazendo uso das tecnologias modernasdeinformao. Outra particularidade muito prpriadotipodeorganizaoalvodestetrabalho o grandepapelsocialque lhecabe. Esperasedeumainstituio deensinosuperior, almda ocupaesbsicas detoda organizao,comoadministrao (eficiente)dos recursos disponveis, atendimento a demandas de vrios tipos de clientes, um papel social grande, de modo queofoconamelhoria socialdeveestar sempre presente, e no s a estratgia, e consequente a viso da empresa, mas seus prprios atos e posturas devem,tanto do ponto de vista legal, quanto dopontodevistadaexpectativa do pblico em geral, estar nitidamente alinhadas com as necessidades sociais de curto,mdioelongoprazo. Outro fator bastante peculiar, que acaba por adicionar complexidade ao caso particular do CEFET o fato de o mesmo oferecer tambm cursos de nvel mdio, tantocursostcnicos quantoaprpriaformaoanvelmdio,oquesemdvida,alm de agregar complexidade operacional, at por conta do alto volume de alunos neste nvel, adiciona tambm maior peso social s potenciais decises estratgicas e posicionamentos adotadospela instituio a nvel global, quepassamaimpactardois gruposnitidamenteheterogneos,compapissociaisdiferentes.

Todos os fatores mencionados inserem as organizaes de ensino, e particularmente as de ensino superior, em um contexto ambiental notadamente mais complexo do que organizaes convencionais de porte anlogo(SCOTT, 2013), e acabam por demandar uma abordagem diferenciada, que apenas comea a ser estudada, atualmente, levando em conta as nuances modernas da dinamicidade contempornea.

2EntendendooAmbiente(Global) de opinio dogrupoque oprocessoderedesenhocomea,antesmesmodo levantamento de dados mais especficos sobre a instituio emsi,comumaleitura o mais ampla e abrangente possvel do meio ambiente aonde est inserida a organizao a ser remodelada. ParaocasoespecficodoCEFET,tomousecomoum norte natural, alm do ambiente legal esocialbrasileiro, e especificamentedo Rio de Janeiro,principalmente noque tange instituiesfederaisde ensinomdioesuperior, o contexto das universidadesem gerale, em particular,das instituies de ponta dos EstadosUnidos,queformamaeliteincontestedoensinosuperiormundial(DENNEEN, DRETLER, 2012) como se pode apreender da leitura de. Novamente segundo Denneen e Dretler (2012), a forma como est estruturado o ensino superior norte americano, em particular o seu alinhamento com as necessidades tecnolgicas das empresas e do governo, um dos principaispilaresdaprosperidadeeconmica,que os Estados Unidos observaram crescente durante dcadas, e que ainda muito presentenaquelepas. Umaanlisedoquadroatualdoensinosuperioramericano,queemumprimeiro momento pode parecer distante da realidade brasileira e desprovida, portanto, de grandeaplicabilidadeaoredesenho de uma instituio to peculiaratmesmoanvel nacional, como semostraoCEFET,apresentasenarealidademuitotil,umavezque, desconsideradas as diferenas ntidas, at mesmo a nvel filosfico, as instituies anlogas dos dois pases, e at mesmo o ambiente ondeestoinseridasescondem muitos paralelos proveitosos, tanto na forma de iniciativas e tendncias que se mostraram benficas e acertadas, como em movimentos condenveis do ponto de

vista da funo social da universidade como instrumento de humanizao doregime democrtico, atravs da difuso e expanso do conhecimento, da cultura e a consequenteformaodecidadosmelhoresemaisaptosemvriosnveis. Embora tenhamos deixado claroqueofocoaoolharmosparaforaembuscade umentendimentomacrodastendnciasparaoensinosuperiorquesemostrarammais suportivas da prosperidade econmica seriam as universidades de ponta, h de se deixar claro que, tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, essas instituies representam uma minoria, volumetricamente incapazes, portanto, de difundir a nvel nacional o impacto social positivo que se espera do ensino superior. A maioria esmagadora das universidades, tanto aqui quanto l, composta de universidades medianas,pouco excludentesdopontodevidaintelectual,queemmdiaaceitam80% dos inscritos em seus processos seletivos (SCOTT, 2013). Esses dados ajudam a entender que, como emtodaorganizao, fazer parte de uma indstriaespecficano implica necessariamente a adoo compulsria de uma estratgia em particular. Embora algumas caractersticas sejam esperadas, de modo geral, de instituies de ensino superior, a estratgia especficadelastemamplo espaoparavariar(embora noto amplo comoemoutrostiposdeorganizao,umavezquedemandaspolticas, legais e sociais incidem em instituies de ensino com intensidade notadamente maior), de modo que entre outras variveis, analogamente a organizaes de fins diversosdo educacional, escolhasestratgicasdevemserfeitas,sobretudonotocante ao pblico alvo e ao nvel de excelncia buscado (SCOTT, 2013). Em suma, Universidades diferentes possuem estratgias diferentes. (WILLIAMS, TURNER, JONES,2008) Outra tendncia recenteque,embora por motivaes diferentes,geraimpactos anlogos em instituies brasileiras e norteamericanas a crescente diversidade do corpodeestudantesquedevemseratendidospelasuniversidades.EnquantonosEUA o crescente acesso de imigrantes tem mudado o perfil mdio do estudante superior, aqui,medidas de distribuioderendae unificaoeacessibilidadedosmecanismos de acesso tem mudado consideravelmente o perfil dos egressos do ensino superior pblico, enquanto que mecanismos de financiamentotem aumentadoa possibilidade deinserodealunoseminstituiesprivadas, estendendoparaestasofenmeno,de modo que todo o corpo de instituies de ensino superior vem sendo pressionado,

neste ltimos anos, a suprir demandas especficas desses novos grupos, e em sua maioria falhando, devido ao engessamento clssico destas instituies e sua falta de agilidade, sobretudo em lidar com mudanas relativamente rpidas. Cabe observar que,notocanteagilidade,muitosepodeaprendercomasuniversidadesnarbitado vale do silcio, notadamente Stanford, Berkeley e a Universidade da Califrnia, que foram centrais fornecedoras da mo de obra utilizada em uma das regies mais dinmicasdoplaneta. Em um contexto mais operacional, tambm podem ser encontrados paralelos entre as universidades norteamericanas e as brasileiras, dos quais os mais notveis so a questo da fragmentao da estrutura administrativa, e o alongamentovertical exacerbado. comum encontrarinstituiesem ambos os pases quefuncionamno como uma organizao focada e coesa, mas como uma federao de unidades e departamentos, relativamente independentes entre si, e muitas vezes cominteresses estratgicos (e polticos) divergentes e noraro antagnicos. Corolrio direto disso uma duplicaode recursossem igualem outras reas,gerandocustosastronmicos quepoderiam serfacilmentereduzidos. Almdisso,comoem descrito emDenneene Dretler (2012), na maioria dessas organizaes a estrutura vertical encontrase desnecessariamente alongada, gerando uma excesso de burocracia que prejudica enormemente a agilidade da instituio como um todo. No topo desse quadro est uma liderana, normalmente exercida por um reitor, diretor ou presidente, que tem poucospoderesprticosparadirigirinstituiesinseridasemcontextostocomplexos e peculiares (LOMBARDI, CRAIG, CAPALDI, GATER, 2012), e que no possuem, e em verdade, do ponto da cultura organizacional,em suamaioria abominam, medidas de implantao e aumento da eficincia, como indicadores de desempenho. Problemas encontrados no CEFET, como a falta de unidade dos dados no so, surpreendentemente, exclusivos, esocomumenteencontradosemoutrasinstituies, algumas at consideradas de ponta, tanto no pas, como fora dele (DENNEEN, DRETLER,2012).

2.1OCapitalismoAcadmico

Umadasdiscussescentrais, tantodopontode vista do papeldasinstituies deensino superiornocenrio social, quanto de suaatuaonocenrio econmico, sobre qual postura financeira deve ser esperada de uma universidade. Se por uma lado esperase umensinosuperiorde qualidade, de largoalcance,inclusivo,poroutro ladonointeressantediretamente paraogovernoqueesteconsumaumaquantidade astronmica de recursos,que s vo gerar umretorno (deforma indireta)imensurvel edelongoprazo. Nesse contexto, esperado, e muitas vezes necessrio, que uma instituio que tem como competncia central a gesto, difuso e criao do conhecimento, o ativo mais valioso e estratgico da economia moderna(EDMONDSON, VALIGRA, KENWARD, HUDSON, BELFIELD, KOEKOEK,2012) e (WILLIAMS, TURNER, JONES, 2008), conceba formas de capitalizlo, ao passo em que no comprometa seupapel socialprimriode fomentador de melhoriassociaisatravsdaformaode cidadosmaiscapazes. Sheila Slaughter, em seu livro Academic capitalism and the new economy, descreve o fenmeno docapitalismoacadmico como o engajamentodeinstituies de ensino em atividades voltadas exclusivamente aos interesses mercadolgicos de curto prazo, em detrimento tanto da viso de longo prazo quanto da funo social dessasinstituies Este fenmeno, iniciado nosEstados Unidos,sobretudoapsa diminuio de verbas federais destinadas educao superior e o aumento do mercado em anos recentes, assim como o aumento das demandas tcnicas das universidades, ocorre tambm no Brasil, como observvel atravs da proliferao de universidades particulares de qualidade duvidosa, e nestas a expanso da oferta de cursos e at mesmodevagas. Embora a sustentabilidade financeira (total ou parcial) seja algo desejvel e possvel para instituies de ensino, e queacarretaconsequncias desejveis, como maior autonomia, estabilidade e independncia, o uso das competncias essenciais da organizao para finspuramente mercadolgicos condenvel,egeraproblemas

decurto e longo prazo,tanto sociais quanto econmicos, na medida emquerestringe a estratgia para o desenvolvimento de profissionais especialistas, moldados para suprir necessidades imediadas, freando as potencialidades do desenvolvimento acadmico de longo prazo,easeventuais tecnologias ebenefciosindiretos que dele possamadvir. No tocante ao trabalho de redesenho do CEFET, o grupo se empenhou em manter esta discusso presente, buscando traar um meio termo entre sustentabilidade financeira e compromisso com o papel social e estratgico da instituio

2.2Asuniversidadeseascidadesconhecimento

Asinstituiesdeensino, at mesmopeloseunaturalpapelsocial,noexistem de forma isolada do seu meio ambiente externo. No raro observarmos universidades, ou partes dela, fechadas em um academicismo hermtico que pouco dialoga com o ambiente cultural, econmico esocialexternos,e existeme produzem completamente desalinhadas com as demandas exteriores. Particularmente no caso brasileiro, tanto pela forma como o financiamento do ensino superior se apresenta, baseado em fontes geograficamente e ideologicamente distantes e pouco relacionadas a aplicabilidade prtica de suas atividades, quanto pela prpria cultura organizacional e poltica, comum encontrar ramos dessas instituies operando de maneira subtima notocante seus papeis sociais e econmicos.Embora, como j amplamente discutido, uma tica puramente mercadolgica no seja desejvel para esse tipo de instituio, um dilogo mais natural e abrangente com o seus entorno, sobretudo com a cidade aonde est inserida,tornase cada vez maisnecessrio,em umaeconomiacrescentementebaseadanoconhecimento. O termo Idepolis, cunhado por Williams, Turner e Jones (2008) referese a essa relao estreita entre a cidade e suas universidades, com o intuito bsico de aumentar tanto a oferta, quanto fomentar o aumento de atividades intensivas em conhecimento, contribuindo de forma inovadora para o crescimento econmico sustentvel tanto das instituies quanto do seu entorno.Universidades sovitais em

uma economia voltada para o conhecimento, como a foi construda pela maiores potncias econmicas da atualidade, j que, como rgos naturais da criao e difuso de conhecimento, so os maiores catalizadores dos principais constituintes deste tipo deeconomia:Inovao, conhecimentoe habilidades,queacabam sendo a fonteprimordialdevantagenscomparativasparatodosossetoresdaeconomia. importante notar tambmque as cidades e instituies devem avaliar quala melhor forma, em cada caso, de adaptao uma economia intensiva de conhecimento, demodoaadotarestratgiasacertadasparaseus casosespecficos,e que lhes apresentem vantagens competitivas nicas. Para tanto, tanto os lderes da universidadequantoda cidadedevemdemonstrara importncia de superareventuais barreiras culturais que prejudiquem ou impeam o trabalho em conjunto. No caso especfico em tela, essa discusso de grande relevncia, uma vez que h a necessidade gritante de aumentaro valor agregadodaeconomia brasileiraem geral, historicamente baseada na exportao de gneros primrios.Atabela abaixoilustrao aumento da porcentagem de empregos intensivosemconhecimento no Reino Unido, nasltimas dcadas,demodoafornecerumavisomaisconcretadoaumento estvel desta demanda, e reforar a necessidade de que o CEFET alinhese com essa realidade,desdej.

Fig.1EvoluodeempregosintensivosemconhecimentonoReinoUnido(WILLIAMS,

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TURNER,JONES,2008) 2.3AlgumasdiretrizesparaoCEFET

Sob a luzdadiscussoacima,cabeelencaralgumasdiretrizesque,juntocom o material terico sobre redesenho organizacional, sobretudo contido no livro texto da disciplina, serviram de base para a elaborao da proposta de reformulao do CEFET,epermearamtodootrabalho,principalmentedopontodevistaconceitual.Em primeiro lugar, o grupo de opinio que o CEFET, tanto pela qualidade tcnica de seus corpos discente e docente, quanto pela sua tradio, enquadrase quase que naturalmente na categoria de instituies de ponta, e deve adotar uma viso e estratgias condizentes, nosentido de ser umdosdnamosdaindstria de educao superior no pas, norteando organizaes menores, principalmente atravs do exemplo, no tocante aos seus respectivos papis, melhores prticas, resultados esperados,almdoseupapelsocial. Partindode suahistriaeelencodecursosproeminentementetecnolgicos,um alinhamento maior com as necessidades da indstria tambm ser buscado. necessrio ter em mente, durante o processo de redesenho da instituio, que o CEFET possuifunesbastante distintas, tantoanveldegraduaoquantoanvelde ensino mdio. As funes de uma instituio de ensino superior consistem basicamente em ensino, pesquisa e extenso (Wolynec, 2005), e nfaseequivalente deve ser dada para cada uma dessas funes, durante o processo de redesenho, pensando inclusive em como a estratgia e a prpria estrutura proposta para a organizao iro influenciar esses trs atividades bsicas. O redesenho do ensino mdio foge ao escopo proposto pelo trabalho, mas convm apontar o potencial benefcio de integrar os alunos do ensino mdio com o ensino superior: Contribuiria para aexcelnciado corpo discente dainstituiocontar comumabase deegressos oriundos do ensino mdio, e jalinhados com os padresdeensinopropostosparaa instituio,ecomasuaprpriaculturaorganizacional. Um quarto, aproximadamente, dos empregos em indstrias intensivas em conhecimentoso supridospelasuniversidades(WILLIAMS,TURNER,JONES,2008), contribuindo significativamente paraasideias, eaprpriaculturaorganizacionaldessa

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rea. Como resultado, a relao entre as universidades e as cidades aonde se encontram essencial para posicionar a economia local de forma alinhada ao ambientemacroeconmicodinmicoqueseobserva.

3.Oestadoatualdainstituio

Baseadose emumaanlise do estado atual do CEFET,eapoiandoseainda naexperinciademembrosdogrupocomoutras estruturaspblicasanlogas,ogrupo se prope a reformar a instituio como um todo, objetivando utilizar as ferramentas aprendidas na disciplina de forma a aumentar sua eficincia. Levando em conta a discusso inicial sobre o contexto macro das instituies de ensino superior, concluiusesobreanecessidadedacontraodaestruturahierrquicadoCEFET,que em um primeiro momento mostrase demasiadamente complexa e ramificada. Baseado em experincias de interao dos integrantes com a instituio, dois problemas principais foram identificados, e empiricamente podem ser em parte explicados pelo inchao observado na estrutura do CEFET: A falta de transparncia, tanto em relao ao caminho hierrquico tanto quanto o efetivo andamento da tramitaodedocumentosnainstituio,comorequerimentosemgeral(transformados ou no em processos), e a falta de clareza sobre quais setoresso responsveis(e consequentemente a quem os alunos devem se reportar) pelos diferentes aspectos das necessidades acadmicas docorpodiscente.Cabe observar que o objetivo final dogrupoprojetarum modeloenxutoe funcional, aplicvel no saoCEFET,masa instituies anlogas, que permita maior eficincia no funcionamento da estrutura administrativa, enquanto compatibilizado com a realidade da instituio, proporcionando um apoio mais efetivo s necessidades administrativas do aluno. Como consequncia, essa eficincia implicar em maior rendimento acadmico por parte do corpo discente, na medidaemqueproporcionar maior liberdade detempo para que dediquese aos aspectos acadmicos, que uma das atividadesfim da instituioemtela. conveniente elencar,attulo de complemento micro anlise doestadoatual

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daorganizao,osproblemaspontuais encontradosatravsdeentrevistainformalcom alunosdainstituio. O CefetRJ umainstituiodeensinoque abrange os nveissuperior,tcnico e mdio, composto desta forma por diversos departamentos. Dentro dos departamentos, existem oschefes,quesoresponsveispelaadministraodosseus respectivos cursos. Alm dos chefes, existem os professores, administradores, secretrios, atendentes, faxineiros e todos que contribuem com o funcionamento da instituio. Essa multitude de funes, levandoseemconta ainda nosadiferena entre os cargos, mas entre o prprio regime, uma vez que o CEFET emprega tanto funcionrios concursados, namaiorparteemsuascompetnciasfundamentais,quanto funcionrios contratados sob a forma de terceirizados, prioritariamente em funes acessrias,com limpezaporexemplo,geraumafragmentaoqueimobilizaaadoo deumaestratgiaunificadaealinhadaentreasdiferentesesferasdaorganizao. Para que haja um bom funcionamento da instituio, do ponto de vista informacional necessrio que existauma integraoentre os departamentoseseus funcionrios, com mecanismos de coordenao lateral robustos, de modo que as informaes fluam corretamente e com rapidez, tanto entre os funcionrios da organizao,quantodelesparaosalunoseviceversa,comoformadefeedback. Por ser uma instituio relativamente grande e diversa, com vrios setores e funcionrios com baixa interao entre si,acabam surgindo diversos problemas na instituio. Dessa forma, algumas atividades bsicas so prejudicadas. Como exemplo,podesecitar afalta deconexo entreabiblioteca e o Derac. ODeracum departamento em que so feitos os requerimentos por parte dos alunos para a resoluo da maioriade suas demandas administrativas, notadamente o trancamento de matrcula e disciplinas, a matrcula especial em disciplinas, quando por algum motivo esta no pode ser feita da forma regular, atravs do portal virtual, a troca de turmas,dentreoutrassolicitaes. Entretanto,para que osalunos possam concluir o pedido,elesnecessitamquea biblioteca confirme que eles no possuem pendncias nela. Para ser feito esse pedido, necessrioque o aluno v atabiblioteca,visto que o Deracnopossuium sistema integrado com a mesma, que permitiria fazer essa anlise diretamente no departamento,semprecisardessedeslocamento.

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Podeserelatar um outroproblema que sempre causaconfusonainstituioe em seus alunos: A falta de clareza sobre quais setores so responsveis porquais atividades dentro da faculdade e quem so os responsveis por eles. Dessa forma,quandoacontecealgum problema,os alunos sentemdificuldade emencontrar o local adequado para fazerem suas queixas e resolverem os problemas. Clientes, muitas vezes no sabendo tambm para onde eles devem ir, sem conseguir orientlos. Acontece algo semelhante quando os alunos no sabem as salas aonde esto ocorrendo asaulasouosprofessoresqueasestoministrando. Muitasvezes,os responsveisporresponderaessasquestestambmseencontramperdidos. Mais uma questo que afeta os alunos, referese a falta de clareza quanto as solicitaes e documentos requeridos. Os alunos fazem seus pedidos e no tem um meio de analisar como est sendo feito o andamento. Certas vezes, acontece do pedido noser aceitoeeles sdescobrirembemdepois,quandonohmaistempo derecorrer. Analisandose esses problemas,podese perceber que grande parte deles ocorre devido a falta de integraoentre os sistemas da instituio.Alm disso,humafalta de treinamento dos funcionrios desempenhadasporcadaum. AbaixosegueumfluxogramaresumidodaestruturahierrquicadoCEFETRJ: e no existe clareza quanto as funes

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Figura2EstruturacondensadadoCEFET

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4.RedesenhandooCEFET

O (Re)desenho organizacional ocorre quando, por variados motivos, como mudanas no ambiente externo, ascenso de novas tecnologias, identificao de novos mercados, necessidade ou oportunidade de crescimento, entendese que a organizao nodispemaisdecaractersticasessenciaisparaasuasobrevivnciaa longo prazo. O redesenho organizacional oumprocessosistemticoeabrangente, onde estruturas, processos, sistemas de recompensa e prticas de pessoal so revistos e reformulados, caso necessrio, de forma a devolver organizao habilidades identificadas como necessrias para o cumprimento eficiente de sua estratgia de negcios (GALBRAITH,DOWNEY, KATES,2002). Nocasodo CEFET, essa deciso mais complicada, uma vez que no h relao direta entre suas receitas e ovolume financeirodeque dispe,uma vezqueesse intermdio,pelasua funo social, feitopelogovernofederal.Destaforma,outrosindicadoresquenoos puramente financeiros, mais subjetivos, devem ser utilizados como parmetro de decisosobreanecessidadedeseprocederaumredesenhoorganizacional. A ampla discusso acima sobre o ambientegeral das organizaes de ensino superiordeixaclaroque,aindaquenosepossafazerprevisessobreasobrevidada instituio pelos motivosexpostos, um realinhamentoestrutural tantodesua estratgia quanto de sua estrutura adicionariam capacidade de lidar com as mudanas apresentadas, alm depotencialidade deaproveitamentodenovasoportunidadesnas tendncias crescentes, notadamente a tecnologia de informao e o aumento do pblicoalvo. Como j foi deixado claro, o modelo apresentado porGalbraith(2002)servir de guia geral. Os 5 aspectos gerais que devemser levados em consideraonesse modelo so a estratgia, importante para definir claramente a direoa serseguida em todos os nveis daorganizao, a estrutura, quedeve seralinhadaestratgia,as competnciaslaterais,particularmente importantesnocasoemtela,jquepermitem a difuso clara e rpidade informaoentre os diferentes pontos da organizao,bem como a identificao de recursos humanos e de outros tipos, e o seu eficiente aproveitamento, os sistemas derecompensa, novamente importantesem nossocaso especfico, uma vez que a mo de obra disponvel razoavelmente imutvel, e deve

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sobremaneiraserincentivadaaadotaredarsuportemudanaorganizacionalatravs comusodetodasasferramentaspossveis.Porfim,tempoasprticasdepessoal. Para a questo da implementao, a metodologia usada ser baseadaemna proposta de John Kotter, uma vez que julgamos mais acertada para o caso em tela uma abordagem com foco maior em mudar a cultura organizacional, com base na teoria de comportamento organizacional, novamente levando em conta a imobilidade damodeobradisponvelnainstituio. Cabe elencar aqui os tpicos principais que devem ser levados em contapor uma organizao reconfigurvel, caracterstica primordial diante das iminentes mudanas que se delineiam no contexto da educao brasileira. Em primeiro lugar, uma lideranas ativa fazse necessria, de forma a posicionar a organizao na direo certa, levandoemcontasistematicamente as novasinformaesetendncias que se apresentam em seu ambiente externo, em todos os aspectos (legal, social, financeiro,tecnolgico,mercadolgico,etc). Outro aspecto importante de modo geral, e primordial no caso estudado, a gesto do conhecimento. Muitas organizaes esto dando nfase crescente esta rea, inclusivemedianteacontratao e destinao de mo de obra exclusiva para o setor de gesto do conhecimento. No caso de instituies de ensino, essa preocupao deve ser aindamais exacerbada, umavez que o conhecimentoconsiste em seu principal produto. A adoo de um setor especializado na gesto do conhecimento, que pudesse avaliar sistematicamente no s a base de conhecimentosdisponvel, mas identificareagregarosconhecimentospotencialmente necessrios de antemo, sempre mantendo o foco nas necessidades de conhecimento da indstria, traria vantagens competitivas considerveis instituio. Nessa mesma linha, a habilidade de aprender constantemente uma das caractersticas chave de organizaes dinmicas e reconfigurveis, habilidade essa quepermite a incorporao constantedetecnologiade pontaedasmelhoresprticas em todos os setores da instituio. A habilidadedeaprender, nosentido que damos aqui, no se resume apenas incorporao de novos conhecimento e tcnicas na dimenso das atividades chave da organizao: expandese tambm para abranger conhecimentosoperacionais,namedida emquesoatividadesdesuporteessenciais ao funcionamento eficiente da organizao. A cultura organizacional, as prticas

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pessoais e at mesmo os mecanismos de coordenao lateral devem ser implementados no CEFET de tal forma que a buscado conhecimento aplicado, tanto operacional quanto terico, deve ser constante, e seu emprego deve serincentivado em todos os setores da instituio, desde a incorporao das melhores prticas administrativas e financeiras, at o domnio do estado da arte acadmico. Flexibilidade, uma das questes chave enfrentadas no processo de redesenho, uma vez que caracterstica comum das instituies pblicas uma estabilidade exacerbada, tambm deve ser buscada incisivamente, uma vez que constitui um dos pilares para uma organizao reconfigurvel e dinmica. Nesse ponto, a relativa dissoluo da hierarquia tradicional e favor de uma tica mais voltada para projetos, alm de proporcionar uma maior integrao, no sentido em que pe em contato funcionrios, e lhes aumenta o networking, traria o benefcio de um maior aproveitamento do corpo de funcionrios da instituio, de de seus conhecimentos, alm de permitir uma escalabilidade vital para a captura das oportunidades que decertosurgiramnosprximosanosdemudanadoambienteaondeestinserido. Outro ponto chave, especialmente sendo a causa base da maioria dos problemas de interfacealuno instituio elencados acima, a questo daintegrao. Mecanismos devem ser criados para permitir um contato mais estreito entre as diferentes partes da organizao, de modo que conhecimentos, sobretudo operacionais, produzidos ou dominados por um grupo de pessoas venham a ser, rpida e eficazmente, difundidos para todo o corpo de funcionrios, eliminando potencialmente o retrabalho, e uniformizando o contato da instituio, tanto com o publico interno quanto com o pblico externo. Outro fator crucial no caso em tela o comprometimento dos funcionrios com a organizao,novamente levando em conta um fenmeno peculiar no Brasil de buscapelo empregoestatutrionopelaafinidade com o conjuntode tarefas a ser desempenhada, ou mesmo comosetor,massimpor identificar essasposiescomoambientesprivilegiados,ondepoucosetrabalha,com pouco ou nenhum tipo deindicadordedesempenho, alm da vitaliciedade prtica de taispostos. Cabereiterar que,emaltaprobabilidade,aculturaorganizacionalconstitui omaiorempecilhoparaaefetivaimplementaodeumredesenhodrsticoeestrutural no CEFET. Ainda no contextodaculturaorganizacional, devese prepararocorpode funcionrios para a mudana constante, modificando a cultura de modo a incluir

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comportamentos e expectativas mais alinhados com o ambiente crescentemente mutveldosdiasatuais.

4.1Estratgiaeoscritriosparaoredesenho

A estratgia, um termo geral queenglobatanto a visoda organizaoquanto sua misso, alm de dar diretrizes do que se espera a curto e longo prazo, d a direo geral da organizao e serve de norte em todas as suas atividades. de extrema importncia, uma vez que alinha as diferentes partes e pessoas da organizao em torno de um objetivo comum, trazendo um efeito sinrgico organizao, que consiste na principal vantagem deste tipo de estrutura. Em ltima anlise, e uma quedifcil devisualizaremumainstituiopblicademensuraoto subjetiva como o casodoCEFET,as organizaesexistemtosomentecomouma meiode concretizarumaestratgia denegcios (Galbraith,Downey,Kates, 2002),de modo que a definio, e a efetiva comunicao de uma estratgia adequada essencial ao redesenho proposto. Propese para o CEFET aestratgia,convertida em viso de ser a mais proeminente instituio de ensinotecnolgicodo estado do Rio de Janeiro, fomentando economia e o bem estar social, atravsdaformao de profissionais cidados deexcelncia.Essavisonospareceapropriadaumavezque sintetiza as principais preocupaes cabveis instituio,aomesmo tempoemque delimita o seu campo de ao rea tecnolgica, ao posso que sugere a aplicabilidade prtica dosconhecimentostransmitidosaosegressosdainstituio,um diferencial estratgico frente s outras instituiesde ponta do estado,decunhomais terico: Propese para a instituio o foco no mercado de trabalho, na empregabilidadedeseusformandos,comoformadeatrairumpblicodiferenciado. A transformao da estratgia em critrios prticos de mensurao, e identificaodosucessodoredesenho,passapelaescolha,oucriaodeindicadores de desempenho, como forma de acompanhar a efetividade das transformaes implementadas. Essa umadiscussocomplicadanocasoespecficodasinstituies de ensino, uma vez que essesindicadorestem umatendnciaaserem desviados de

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suafunoprimordial em direointeressespolticos,algumasvezesinternacionais, de forma que transparncia um fator chave na escolha e utilizao de tais ndices Alm disso, fator de complicao adicional a baixa confiabilidade deste ndices quando da coleta manual de dados, de modo que a implementao dessas ferramentas implica necessariamente na existncia deumatecnologiadeinformao robusta(Wolynec,2005). A discusso inicial sobre a necessidade e efetividade da adoo de indicadores de desempenho no contexto de instituies de ensino superior j encontrase superada, enquanto persiste ainda um debate sobre quais indicadores seriam os mais verossmeis e adequados (Wolynec, 2005). Instituies brasileiras como a USP, por exemplo, fazem uso sistemtico deindicadores desde meados da dcadade1980,comodeformaaavaliarsuaperformanceemvriosnveis. Ainda que o volume de financiamento direto s atividade do CEFET, por tratarse de uma entidade federal, em grande medida, no esteja diretamente vinculado a indicadores de desempenho, estes devem sempre estar atrelados aos custos incorridos pela instituio, como uma forma de contabilizar de forma mais objetiva sua eficincia, e socentraisparaoprocessode redesenho, comoformade indicadoresdesucessomensurveiseconcretos. Indicadores volumtricos clssicos, como nmero de formandos dividido pela quantidade egressos em todososnveisdainstituio,aquantidadedeproduespor discentes/docentes e a evoluo da procura dos cursos especficos podem ser utilizados, porem no constituem, naopinio do grupo,os indicadores mais alinhados com a estratgia propostaparaoCEFET, emborasejamteisparaproporcionaruma viso geral daevoluodaorganizaoemseusvriosaspectos,emesmooperfilde seupblicoalvo. Assim sendo, propese a criao de indicadores mais condizentes com a misso da empresa, como o ndice de empregabilidade dos alunos formados na instituio,esuaremuneraomdia,comoformadecompararcomamdianacional, por exemplo. Este tipodeindicador, almde seralinhadocomavisoda empresade fornecermodeobrade excelncia s necessidadesdomercado, ajuda adirecionar esforos no sentido de formar alunos mais aptos do ponto de vista da empregabilidade.Alm disso, proporciona umdilogo tilcom oentorno,motivandoo

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acompanhamento daevoluodosexalunos,eaeventualmanutenodecontatocom estes, tanto como forma de feedback sobre o desempenho de sua formaoterica em comparao com as necessidades reais encontradas no ambiente de trabalho, como forma de estender o alcance do CEFET ao ambiente empresarial, como forma degerar financiamentoseoutros tipos deparceriacomaindstria,easempresasem geral. Retomandoadiscussosobreaidepolis, pretendeseproporaoCEFET,luz de iniciativas semelhantes tomadas pela universidades do Reino Unido (WILLIAMS, TURNER,JONES,2008),umamaiorpreocupaoemalocarseus alunosnaeconomia dacidade doRiodeJaneiro, e umacompanhamentodecomoessaprticaimpactaa relaocidadeuniversidadeemseusvriosnveis.

4.2Estruturaecoordenaolateral

A proposta deste trabalho para uma nova estrutura organizacional para o CEFET busca alinhar a estratgia e as vrias questes discutidas acima, enquanto procura maximizar a coordenao lateral, eliminando a fragmentao e a duplicao derecursos.Emprimeirolugarresolveuseporaboliradiretoriadegestoestratgica, baseado no entendimento de que essa funo cabe aos nveis de liderana da organizao. Tambm achouse por bem fundir a comisso permanente de pessoal docente com o rgo responsvel pelos recursoshumanosemgeral, como forma de uniformizar o tratamento da mo de obra da instituio.Alm disso,aonovorgode pessoal foi atribudo maior importncia. Em linhas gerais, preferiuse a adoo de departamentosmaiores,commaioresproporesenmerosdefuncionrios,emlugar de departamentos mais especializados. Pretendese com essas aes uma maior coordenao lateral, alm de uma uniformizao no fluxo e tratamento de dados. O departamento de desenvolvimento educacional e o departamento de ensino superior foram fundidos, pois entendese que suas atribuies devem estar intimamente relacionadas. O DERAC foi transformado em um rgo de apoio acadmico, absorvendo inclusive a biblioteca da instituio,desemprenhando umpapelchave na nova estrutura, com funes integradoras e de gesto de conhecimento, alm de centralizar a interface aluno instituio. Alm disso, baseado nessa ltima funo,

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dele a responsabilidade delevantareorganizarosdadosquemediroodesempenho geraldainstituio. As funes de auditoria e comisso de tica foram fundidas sob o rgo de controle, ao qual cabe ainda a compatibilizao das prticas da instituio com as demandas externas. Todos os rgos da instituio, nesta nova estrutura, ficam subordinados diretamente ao conselho diretor, de forma a aumentar a agilidade e o fluxodeconhecimentosecomportamento,uniformizandoaorganizaocomoumtodo. No tocantequestodecoordenaolateral,imaginasequeonovomodelode departamentos maiores e com mais funcionrios providenciaro um nvel maior de colocao, que sem dvida ajudar no aumento da capacidade lateral da organizao. Alm disso, rgos integradores, como o de apoio acadmico e de apoiooperacionalajudaroafazerainterfaceentreosvriossetoresdainstituio. Sugerese tambm a adoo de programas de treinamento que agrupem funcionrios dos vrios setores da universidade em torno do aprendizado de habilidades necessrias ao novoparadigma organizacional.Afasedeimplementao do novo desenho organizacional, adicionalmente, pode servir como um catalizador inicial damaiorintegraodainstituio,atravsdeeventosinformativoseconsultivos, para comunicar as necessidades de mudanas e do ambiente externo, e os novos paradigmas que guiaro a instituio. Alm disso, sugerese a adoo de um constante monitoramento doestado dasredessociaisnoCEFET,acargodosetorde apoio operacional, tanto a nvel de funcionrios quanto de alunos, como forma de identificar potenciais fragmentaes e agir constantemente para manter coesa a estruturadainstituio.

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Figura3Novaestruturaorganizacional

4.4PrticasdePessoaleSistemasdeRecompensa

Um dos maiores desafios, como j discutido anteriormente, implementao de inovaes no CEFET, a cultura organizacional avessa mudanas, comumem instituies pblicas no pas. As prticas de pessoal devem, na medida do possvel, incentivar a criao deumaculturamenosavessa mudanasdentroda organizao, atravs de prmios e reconhecimentodaadoo de novasprticas, alinhadascoma nova misso organizacional. O sistemade recompensas deve ser intimamente ligado com o alinhamento, com as ressalvas supracitadas, da instituio ao conceito de capitalismo acadmico, uma vez que, dessa forma, o benefcio dplice: Se porum lado essa prtica ajudar a incentivar a transformao efetiva da estratgia da instituio em comportamento organizacional, por outro lado oferece um incentivo adicional,que permeartodaainstituio, busca deummaiordilogodainstituio emsicomaeconomiadeseuentorno,dandosuportemudanadefocoprocurada. Do ponto de vista da criticidade, esta postura de suma importncia, e deve ser levada constantemente em conta quando do redesenho dos sistemas de recompensa da instituio. Alm disso, a adoo de avaliaes mais abrangentes,

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notadamente tcnicas como avaliao 360 podem ser benficas para avaliar o desempenho prtico dos empregados, e sua viso sobre seus colegas, as caractersticas esperadas destes e das lideranas da instituio, ao ponto de identificarmosseestoestoounocondizentescomaestratgiageraldainstituio, ecomocomportamentoorganizacionalesperado.

5Implementaodanovaestrutura

Para a implementao da nova estrutura proposta, preferiuse seguir a metodologia geral proposta por John Kotter, uma vez que nos parece mais alinhada com a realidade encontrada na instituio, alm de fornecer um modelo bastante prtico e exaustivamente testado no caso concreto. O modelo proposto por Kotter divide o processo de implementao de mudanas organizacionais em 8 etapas bsicas: A primeira etapa consiste em conscientizar a liderana da organizao da necessidadedamudana,apontandobasicamente as mudanas noambienteexterno que causaram essa mudana, ou as novas oportunidades que se delineiam, e que demandam mudanasnainstituioparaquepossamseraproveitadas.Como,viade regra, a mudana deve partir, e exige um compromisso constante da alta cpula da organizao, no caso especfico do CEFET esse papel caberia ao conselho diretor que buscaria convencer os chefes de departamento, diretores e outros cargos pertinentes da necessidade de mudana, formando ento a chamada coalizo guia, que seria a linha defrentedoresto do processodeimplementao da novaestrutura proposta para a instituio. Nesse ponto, uma mapa do estado atual da rede organizacional do CEFET seria capazdeindicarosatores sociais maisinfluentes na instituio, que seriam vetores potencialmente mais eficientes tanto da comunicao da necessidade de mudana quanto da internalizao institucional da nova viso e comportamento organizacional requeridos, englobando os dois passos seguintes, segundo o modelo proposto por Kotter, a criao de uma viso concisa e de fcil entendimento, que dever ser extensivamentecomunicadaeentendida(aindaqueno necessariamenteconcordada)portodososintegrantesdaorganizao.

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Seguese isso a necessidade de dar poder aos funcionrios para que trabalhem na novavisocriadaeacordada.Nocasoespecfico,necessriolevarem conta a peculiaridade do CEFET quanto questo demodeobra,umavezqueha impossibilidade de mudar, sobretudo no espao de tempo previsto para a implementao da nova estrutura, consideravelmente a base de mo de obra da instituio.Muitoesforo deveser empregado noconvencimentoedesenhodeformar aagregarosfuncionriosdaorganizaoemtornodasmudanaspretendidas. Aprximaetapaconsiste emcriarobjetivosdecurtoprazo.Nessaetapa,maior foco deve ser dadosquestesde integrao dosdiferente setoresda organizao. Alguma medida do feedback da relao aluno instituio tambm deve ser includa nestaetapa,umavezquesoasmudanasquepodemgerarefeitosacurtoprazo. A seguir, necessrio consolidar sistematicamente as mudanas implementadas, alm de, baseandose no feedback tanto interno quanto externo, implementar novas mudanas. Esse passo necessrio para que no se perca a noodequeaimplementaodanovaorganizaoestacontecendo. Ao fim da implementao e teste de todas as mudanas, necessrio que estarsejam consolidadasna organizao. Novamenteentra emcena opapeldosetor de apoio acadmico, como repositrio formal dos novos procedimentos, alm de rgodeconsultoria.AbaixosegueumresumodametodologiapropostaporKotter: 1Estabelecendoumsensodeurgncia 2Formandoumapoderosacoalizoguia 3Criandoaviso 4Comunicandoaviso 5Dandopoderparaquetrabalhemnaviso 6Planejandoecriandoobjetivosdecurtoprazo 7Consolidandoasmelhoraseproduzindomaismudanas 8Institucionalizandoosnovosprocedimentos

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Referncias
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