I.

PLANEACIN ESTRATGICA DE MARKETING Segn Kotler la planificacin consiste en decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro, es decir, comprende la determinacin de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo. La planificacin debe entenderse como un proceso de preparacin de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a disposicin de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento ms econmico, los medios de accin comercial que sean necesarios para su implantacin en uno o varios mercados, asegurndole una independencia permanente y una libertad de accin en el terreno comercial.

1.1.

EL MARKETING Y EL VALOR PARA EL CLIENTE La direccin del marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores. La funcin de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades.

1.2.

EL PROCESO DE GENERACIN DE VALOR La idea tradicional del marketing es que una empresa fabrica algo y despus lo vende. Segn este enfoque, el marketing slo participa en la segunda mitad del proceso. La empresa sabe qu tiene que hacer y el mercado adquirir un nmero de unidades suficientes a fin de generar utilidades para la empresa.

1.3.

CADENA DE VALOR

Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes .Segn este modelo, cada empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve
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actividades estratgicamente relevantes, que generan costo y valor en un negocio especfico. Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro actividades de apoyo.

1.3.1. LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS Logstica de entrada Transformacin Logstica de salida Marketing y ventas Servicios

Las actividades de apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura de la empresa) se realizan en determinados departamentos especializados, o en ms de uno. El xito de una empresa no slo depende de lo bien que cada departamento haga su trabajo, sino tambin de cmo se coordinen las actividades entre los distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales bsicos. 1.4. PROCESOS

1.4.1. Procesos de seguimiento del mercado: Todas aquellas actividades de inteligencia de marketing, diseminacin de informacin dentro de la empresa, y acciones acordes con la informacin. 1.4.2. Procesos de materializacin de la oferta Todas aquellas actividades involucradas en la investigacin, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en tiempo rcord y dentro de los lmites del presupuesto.
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1.4.3. Procesos de captacin de clientes: Todas aquellas actividades involucradas en la definicin de mercados meta y prosperacin de nuevos clientes. 1.4.4. Procesos de administracin de relaciones con los clientes: Todas aquellas actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con ellos y disear ofertas personalizadas. 1.4.5. Procesos de administracin de pedidos: Todas aquellas actividades relacionadas con la recepcin y aprobacin de pedidos, el envo de productos en tiempo y la recepcin de cobros. 1.5. COMPETENCIAS CENTRALES Para desarrollar los procesos empresariales centrales, una organizacin necesita recursos: Mano de obra, materiales, maquinaria, informacin y energa. Tradicionalmente, las empresas posean y controlaban la mayor parte de los recursos implicados en su negocio. Sin embargo, hoy la situacin est cambiando. Muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para su negocio siempre que obtengan mejor calidad o costos ms bajos. 1.6. EL ENFOQUE DE MARKETING HOLSTICO Y EL VALOR PARA EL CLIENTE El enfoque holstico de marketing puede ofrecer ideas en el proceso de generacin de valor para el cliente. Una definicin afirma que el marketing holstico consiste en integrar las actividades de bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para todas las partes involucradas.

1.6.1. Las tres cuestiones principales de la direccin de marketing 1.6.1.1. Bsqueda de valor: Cmo puede identificar una empresa nuevas oportunidades para generar valor? 1.7. Creacin de valor: Cmo puede crear una empresa nuevas ofertas de valor ms prometedoras de forma eficaz? 1.8. Entrega de valor: Cmo puede hacer uso una empresa de sus capacidades e infraestructura para entregar la nueva oferta de valor de manera ms eficaz? II. MISIN CORPORATIVA

2.1.1. Definicin de la misin corporativa Las organizaciones existen para cumplir un objetivo: fabricar automviles, prestar dinero, ofrecer alojamiento, etc. Por lo general, su objetivo es claro al comienzo de su vida, pero con el tiempo, la misin puede cambiar para aprovechar mejor las nuevas oportunidades o responder a un cambio en la situacin del mercado. Amason.com cambio su misin, y de aspirar a ser la librera on line ms grande del mundo, hoy aspira a convertirse en la tienda on line ms grande del mundo en el caso de eBay, la empresa transformo su misin: pas de celebrar subastas on line para coleccionistas a celebrar subastas por el mismo medio ofreciendo todo tipo de artculos. Para definir su misin, la empresa debe de responder a las clsicas preguntar de Peter Drucker: Cul es nuestro negocio? Quin es nuestro cliente? Cul es el valor esperado por el cliente? Cul ser nuestro negocio? Cul debera ser nuestro negocio? Estas preguntas, aparentemente sencillas en realidad son realmente una de las preguntas ms difciles a las que tendr que responder la empresa. Las compaas exitosas se plantean estas preguntas continuamente, y reflexionan a
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conciencia para responderlas. Las empresas deben de redefinir su misin siempre que esta haya perdido credibilidad o cuando no constituya el curso de crecimiento ptimo. Las empresas elaboran declaraciones de misin para compartirlas con directivos, empleados, en muchos casos, con los clientes. Una declaracin de misin meditada y clara permite a los trabajadores tener un sentido compartido del objetivo, direccin y oportunidades de la empresa. La declaracin de la misin, dispersos geogrficamente, trabajen de forma individual pero al mismo tiempo, en pro de los objetivos de la empresa Las mejores declaraciones de la misin parten de una visin, de un sueo imposible, que pueda servir de orientacin para la empresa durante los siguientes 10 o 20 aos. El ex presidente de Sony Akiro Morita, quera que todo el mundo tuviera acceso a un Sony personal porttil, as que la empresa crea el walkman, los discman. Fred Esmit quera repartir correo a cualquier punto de estados unidos antes de las 10:30 a.m., y creo federal express. 2.1.2. Ejemplo MOTOROLA El objetivo de Motorola es satisfacer las necesidades de la comunidad con integridad, ofreciendo a nuestros clientes productos y servicios de la mejor calidad a un precio justo. Con este fin, queremos obtener los beneficios necesarios para el crecimiento de la empresa, lo que a su vez permita a empleados y accionistas lograr sus objetivos personales

2.2.

Tres caractersticas principales las buenas declaraciones de misin comparten

2.2.1. Se centran en un nmero limitado de objetivos. La frase queremos fabricas los productos de mejor calidad, ofrecer el mayor nmero de servicios conseguir la distribucin ms amplia y vender al precio ms bajo, es pedir demasiado 2.2.2. Las declaraciones deben resaltar las polticas y valores principales de la empresa. Las declaraciones limitan la capacidad de maniobra individual, de modo que todos los empleados actan de forma coherente con todos los aspectos importantes de la empresa. 2.2.3. Las declaraciones definen los principales campos competitivos en los que opera la empresa: 2.2.3.1. La industria: hace referencia a los sectores en los que operar la empresa. Algunas organizaciones operan exclusivamente en una industria, otras en una seria de industrias interrelacionadas, otras se centran en bienes industriales, bienes de consumo o servicios, y otras empresas operan en otro sector. Por ejemplo DuPont prefiere operar en el mercado industrial, mientras Dow opera en el mercado de consumo como el mercado industrial. Por su parte 3M operar en todo sector en el que pueda obtener beneficios. 2.2.3.2. productos y aplicaciones: hace referencia a la gama de productos y aplicaciones que ofrecer la empresa. Saint jude medical aspira a atender a todos los mdicos del mundo con productos de atencin cardiovascular de la mejor calidad. 2.2.3.3. competencias: se refiere a la gama de competencias tecnolgicas y otras competencias centrales que denominara la empresa. La empresa japonesa
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NEC ha desarrollado sus competencias centrales en la computacin, las comunicaciones y los componentes, con el fin de respaldar su produccin de computadoras porttiles y telfonos inalmbricos. 2.2.3.4. segmentos del mercado: se refiere al tipo de mercado o de consumidores que atender la empresa. Por ejemplo, Porshe fabrica solo autos caros, y Gerber atiende fundamentalmente el mercado infantil. 2.2.3.5. Integracin vertical: hacer referencia al nmero de canales existentes en el proceso en el que participa la empresa, que va desde las materias primas hasta el producto final y su distribucin. En un extremo estn las empresas con una gran integracin vertical como Ford, que en otros tiempos posea plantaciones de caucho, granjas ovinas, fbricas de cristales y fundadoras de acero. En el extremo contrario estn las empresas huecas o

comercializadoras, en las que una personas con un telfono. Un fax. Una computadora y un despacho, sub contrata todos los servicios, desde el diseo, la fabricacin y el marketing hasta la distribucin fsica de los productos. 2.2.3.6. rea geogrfica: se refiere al conjunto de regiones, pases o grupos de pases en los que operar la empresa. En una extremo estn aquellas empresas que se limitan a operar en un solo pas o regin, y en el extremo contrario estn las multinacionales como Unilever y Caterpillar, que prcticamente operan el todos los pases del mundo

III.

FORMULACION DE METAS

Una vez que la empresa realiza el anlisis swot, puede comenzar a establecer metas especficas para el periodo en cuestin. Esta fase del proceso se conoce como la

formulacin de metas (objetos especficos en cuanto a cantidad y tiempo). Persiguiendo as un conjunto de objetivos como la rentabilidad, aumento de ventas, incremento de la participacin del mercado, la disminucin de riesgos, la innovacin y la reputacin. Para que este sistema funcione, los objetos de una misma unidad deben cumplir cuatro criterios: 1. Los objetos deben ordenarse jerrquicamente, de mayor a menor importancia. 2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente. 3. Las metas deben ser realistas. 4. Los objetivos deben ser consistentes. IV. FORMULACION DE ESTRATEGIAS

Las metas indican que quieren conseguir cada unidad de negocio, y la estrategia indica lo que hay que hacer para poder conseguirlo. Cada negocio debe disear una estrategia genrica para alcanzar sus metas, y esta debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnolgica y una estrategia de recursos, todas ellas compatibles. Michael Porter propone tres estrategias genricas que sirven como un punto de partida adecuado para el pensamiento estratgico:
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 Liderazgo en costos: la empresa se esfuerza para obtener los costos de produccin y distribucin ms bajos para as poder competir y conseguir una mayor participacin del mercado. Diferenciacin: la empresa debe centrarse en aquellas fortalezas que contribuyan a la diferenciacin. Enfoque: la empresa se concentra en uno o ms segmentos estrechos del mercado, as conocerlos a profundidad, y buscar ser lder en costos o diferenciacin dentro del segmento meta. Segn Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo mercado meta conforman grupos estratgicos. Sin embrago los competidores pueden copiar su eficacia operativa y fcil y rpidamente gracias al benchmarking y otras herramientas, con lo que la ventaja de la eficacia operativa disminuye. Porter define la estrategia como la creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto de actividades diversas. 4.1. ALIANZAS ESTRATEGICAS Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratgicos si quieren prosperar es por ello que forman alianzas estratgicas con empresas nacionales y multinacionales que complementen o fortalezcan sus recursos y capacidades. Numerosas alianzas estratgicas adoptan la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen en cuatro categoras:

4.1.1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios: cuando una empresa concede una licencia a otra empresa para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar conjuntamente productos complementarios o un producto nuevo. 4.1.2. Alianzas promocionales: una empresa accede a promocionar los productos o servicios de la otra. 4.1.3. Alianzas de logstica: una empresa ofrece servicios de logstica para el producto de otra empresa. 4.1.4. Colaboraciones para ofrecer precios: una o varias empresas se alan para ofrecer precios especiales. V. FORMULACION DE PROYECTOS Un proyecto se concibe como la unidad mnima operacional que vincula recursos, actividades y componentes durante un perodo determinado y con una ubicacin definida. Digamos ante todo que, en el uso corriente de la palabra proyecto se utiliza para designar el propsito de hacer algo. "Para muchos, la preparacin y evaluacin de un proyecto es un instrumento de decisin que determina que si el proyecto se muestra rentable debe implementarse, pero que si no resulta rentable debe abandonarse. La opcin es que la tcnica no debe ser tomada como decisional, sino slo como una posibilidad de proporcionar ms informacin a quien debe decidir. Al pensar en la formulacin de un proyecto surgen varios interrogantes que de alguna manera ayudan a construir el marco referencial de dicho proyecto:

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5.1.

LA VIABILIDAD Y PUESTA EN FUNCIONAMIENTO DE UN PROYECTO SE DA EN TRES MOMENTOS O ETAPAS

5.1.1. El estudio inicial o perfil: Que se elabora a partir de la informacin existente, del juicio comn y de la opinin que da la experiencia. En trminos monetarios solo presenta estimaciones globales de las inversiones, costos o ingresos, sin entrar en detalles. Aqu se busca determinar si existe alguna razn que justifique el abandono de una idea antes de que se destinen los recursos. En este aspecto ser necesario tener en cuenta adicionalmente, un perfil cultural, es decir, las caractersticas propias de la regin, el sector que se va a intervenir, sus potencialidades o deficiencias (dofa). 5.1.2. Estudio de investigacin o prefactibilidad: Se basa principalmente en informacin de fuentes secundarias para definir, con cierta aproximacin las principales variables tcnicas, de mercadeo, de produccin, financieras y administrativas. Esta etapa se caracteriza por descartar soluciones con mayores elementos de juicio.

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5.1.3. Estudio final o de factibilidad: Se elabora sobre la base de los antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a travs de fuentes primarias de informacin. Constituye el paso final del estudio preinversional. 5.2. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LOS PROYECTOS Para satisfacer una o varias necesidades Sustentando una demanda de crdito Herramienta para cumplir metas de crecimiento Aplicacin rentable de recursos invertidos

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