NDICE

INTRODUCCION 3

VOLVER A TOMAR ENSERIO LA EMPRESA . 4

MANEJAR EL NEGOCIO EN FUNCION DE LOS CLIENTES 8

OFRECER A LOS CLIENTES LO QUE DESEAN 10

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS . 12

CREAR EL ORDEN A PARTIR DEL CAOS . 13

MIRAR CON SENTIDO ESTRATGICO ..... 14

GESTIONAR SIN ESTRUCTURAS . 15

EL CLIENTE FINAL .. 16

DERRIBAR LOS MUROS .. 17

AMPLIAR LA EMPRESA 17

CONCLUSIN .. 18

INTRODUCCION

Hacer negocios ya no es tan fcil como era antes , Hammer, propone un sistema basado en nueve ideas (independientes pero alineadas) para tener xito en un ambiente en el cual los clientes realmente mandan .

Este libro presenta un plan de accin para el siglo XXI que cambiar para siempre nuestra forma de pensar sobre la empresa y que consiste fundamentalmente en lo siguiente: Hacer la vida fcil a los clientes, ahorrndoles tiempo, dinero y frustracin. Convertirse en un fantico del proceso. Para eliminar costes, confusin y retrasos. Evaluar lo que se quiere mejorar. Potenciar el trabajo en equipo real, no slo de palabra. Unir a proveedores y clientes. Crear una comunidad en red que trabaje para servir al cliente final.

Para cada una de las nueve ideas, La Agenda ofrece el diagnstico, la cura y casos de estudio. Y Ms all de analizar un tema gerencial, Hammer hace un llamado a los lderes y gerentes para que se cuestionen y formulen nuevas formas organizacionales.

Volver a tomar en serio a la empresa.

Por un perodo muy breve, hacia fines de los aos 90, se crea que todos los problemas del negocio haban sido solucionados. Por todas partes uno observaba, empresas que crecan. Las compaas establecidas tenia un abrumante registro de ventas y de ganancias. Los arranques fueron inundados con el capital. Cada compaa produca mucho dinero. El crecimiento y el xito fueron tomados en cuenta y la confianza era alta, los clientes pasaban, la bolsa se mova en una direccin solamentehacia arriba.

Cualquier persona pareca poder ganar en el negocio. El conocimiento, la tcnica, y la experiencia no eran necesarios, solamente energa, fuerza, y actitud. El nuevo sueo americano no tena nada que ver con el trabajo duro y desear construir un negocio con algunos socios, con una idea fresca, era lo necesario. El negocio, es promocionado, por los emprendedores y se hacen llamar selfproclaimed ( personas autodidactas), estbamos en una nueva economa, la cul se haba convertido en un ciclo de negocio del pasado. El Internet haba cambiado todo, y las ediciones mundanas como coste y calidad e inventario haban llegado a ser inaplicables. No ms.

La insatisfaccin de los empresarios ha llevado a la ansiedad. Ellos Pueden tomar el crecimiento y asumir que este ao ser mejor que el pasado. Ahora deben preocuparse si los clientes comprarn, los costes se elevaran, o los competidores los alcanzarn. Divagan despierto preguntndose si las premisas fundamentales de sus negocios siguen siendo vlidas. Les dan una sacudida elctrica para encontrar que los mercados van abajo as como de ascendente y que el crecimiento tiene que ser creado, no apenas cosechado. Los encargados estn aprendiendo otra vez que la mayora de las nuevas ideas no tienen xito, que muchas compaas fallan, que los recursos son siempre escasos, y que sobretodo, los negocio no son un juego para los aficionados. Los encargados estn volviendo a descubrir que el negocio est sobre la ejecucin, no est sobre tener el modelo derecho del negocio o capturar globos oculares, sobre crear un espacio de trabajo realmente fresco o planear un lanzamiento privado repentinamente de evaluaciones infladas de la bolsa--un amortiguador que en la mano, les permitieron a las compaas hacer las adquisiciones libre y pagar a sus empleados con opciones en vez del dinero, y que en la otra hizo que los clientes sienten el libre-gasto--los empresarios estn de nuevo a cuidar cada peso. Se han recordado que para conseguir cada peso, ya no basta tener solo una buena idea, si no puedes desarrollar esa idea. El negocio est hoy no ms sobre visiones magnficas y la arrogancia de la juventud, el tiempo est ms all para las nociones y los vuelos frvolos de la suposicin. El negocio est hoy sobre tuercas y pernos, que son los mecnicos que hacen que las compaas funcionan y esta es una materia seria, Aunque el descenso actual demuestra ser breve, y las polticas monetarias y fiscales, sacan ms de un conejos de sus sombreros, as no veremos ninguna vuelta al estado de la inocencia de los aos 90, apenas pues una generacin de inversionistas fue marcada con una cicatriz permanentemente por la gran depresin, una generacin se ha de encargado de transformar el derrumbamiento de la burbuja de los ltimos aos 90. Han llegado a ser modestos , serios y temerosos de su ambiente, e inciertos sobre sus futuros, esto es mientras se de. Los das de los aos 90 eran una aberracin. Los tiempos resisten. Cuando en Estados Unidos en los aos 50, solamente se tenan una economa intacta con la cual aprovecharse de la extensin de la posguerra. Los ltimos aos 90 eran otros. Pero entre tales interludios ocasionales, el negocio es muy difcil de hacer.

En fin, los encargados de hoy han vuelto a descubrir que el negocio no es fcil. La gerencia ha estado y contina siempre estando entre la ms compleja aventura, e incierto de todos los esfuerzos humanos. De hecho, cmo habra podido cualquier persona pensar siempre de otra manera? Si el manej era simple, por qu la mayora de las fallas de los negocios? Si el manej era simple, por qu muchos productos nuevos se derrumban en el mercado? Por qu Pan Am sali de negocio, por qu es Xerox cerca de bancarrota, por qu hizo a vctima de la cada de Digital Equipment a la adquisicin? Por qu tener titanes anteriores tales de la industria que Lucent y General Motors, Levi Strauss y Rubbermaid, se conviertan en meras sombras sus uno mismo ? Si el manej era simple, cmo las compaas principales se permiten que sean alcanzados por los seguidores? Por qu los bancos gigantes ahora estn parados en el temor del

capital de GE? Si el manej era simple, por qu muchos encargados tienen apuro de replegar de su xito cuando cambian las compaas? Por qu AT&T vino al borde debajo de Michael Armstrong, que haba sido tan eficaz en Hughes? Si las complejidades de sus responsabilidades no los abruman, los remedios superficiales no los tentaran para creer que todo lo que tuvo que hacer para domesticar la bestia del negocio, era dirigir sus compaas como los arranques de Silicon Valley, o fijar las metas indignantes, o abrazar el Internet. Los desafos de la gerencia son eternos y extraordinariamente difciles. Cmo pueden los productos y los servicios de un legado de la compaa que satisfacen a clientes, y entonces los crearon y entregaron de una manera provechosa que satisfaga a accionistas? Cmo puede una compaa conservar a clientes frente a nuevos competidores, y responde a las nuevas necesidades sin sacrificar su posicin existente? Cmo una compaa se distingue de otras compaas con ofrendas similares y metas idnticas, y mantiene su xito mientras que los tiempos cambian? Idear las respuestas a estas preguntas es la agenda eterna de la gerencia. Peridicamente, las respuestas a estas preguntas se codifican, se anotan en compendios de la gerencia, se ensean en las escuelas de negocio, y se engarzan en el folklore de encargados de trabajo. El opus de 1973, gerencia de la botella doble de Peter Drucker, era un compendio. Tom Peters y el Waterman de 1982 de Bob en busca de la excelencia eran otro. Pero aunque los problemas son eternos, las soluciones no son. Cada generacin de encargados hace frente a un mundo diferente de se hecho frente por sus precursores, y as que cada uno debe encontrar su propia direccin.

Se dice que Albert Einstein una vez dio a su secretaria un examen que se distribuir a sus estudiantes graduados. La secretaria explor el papel y se opuso, pero profesor Einstein, stos es las mismas preguntas que utilizaste el ao pasado. Los estudiantes no sabrn ya las respuestas? ves todo derecho, , contest a Einstein, las preguntas eres igual, pero las respuestas son diferentes. Cul verdad de la fsica es verdad de negocio. El mundo de hoy del negocio no es el de Drucker o de Peters y del Waterman, y llama para una nueva edicin de la agenda de la gerencia. Los encargados de hoy necesitan una nueva agenda porque estn haciendo negocio en las consecuencias de una cambio de la poca. En el cuarto trimestre del vigsimo siglo, los surtidores, que haban dominado hasta entonces economas industrializadas y fijaron los trminos para cmo el negocio fue hecho, perdieron su posicin de la dominacin a sus clientes. Sobre los ltimos veinticinco aos, los clientes en virtualmente todas las industrias han rebelado contra los surtidores que los sostuvieron previamente . Los consumidores abandonaron a compaas que a marcas de fbrica haban sido leales y abrazaron de largo a los genericos, marcas de fbrica de casa, competidores internacionales, y cualquier persona quin ofreci un reparto mejor. Hicieron esto en vehculos y productos de casa, en servicios bancarios y estaciones de TV. Los clientes corporativos pararon el tolerar de abuso de los surtidores que condescended para llenar sus rdenes. Rechazaron aceptar precios altos elevados, baja calidad, y servicio terrible apenas para conseguir lo que necesitaron. En lugar, los clientes corporativos ahora mandan a sus surtidores con respecto a los precios que pagarn, al nivel de la calidad requieren, e incluso a los tiempos en los cuales aceptarn entrega. Los surtidores que no resuelven estas expectativas pasan a ser ex-

surtidores. Los ejecutivos de las compaas ms de gran alcance del mundo, ahora tiemblan ante un cliente exigente. Saben que los clientes tienen la energa y esa la utilizarn. Recepcin a la economa del cliente. Cmo esta energa del cliente se present? Como los cambios ms repentinos, result de la convergencia de varias tendencias que se desarrollaban. Primero, la escasez llev a la abundancia, pues la fuente alcanz y excedi demanda. Del ltimo vigsimo siglo, la capacidad aument enormemente de virtualmente cada industria. Si las compaas vendan el acero, el seguro, o la crema dental, las hicieron capaces de hacer que los clientes compraran mucho mas . Por ejemplo, la industria de automvil mundial de hoy tiene la capacidad de producir casi 20 millones de vehculos al ao ms que qu el mercado mundial exige. Una razn dominante de este desarrollo notable es sa tecnologa que avanza ha aumentado dramticamente productividad de fabricacin y de tal modo ha reducido los costes de entrada a y de extensin en muchas industrias. Simultneamente, conducido por las demandas de Wall Street para el crecimiento, las compaas ampliaron capacidad para construir la cuota de mercado. La tendencia fue magnificada cuando la globalizacin condujo a ms competidores que perseguan a los mismos clientes. Este aumento en fuente puso inevitablemente a los clientes en el asiento del conductor, Al mismo tiempo, los clientes han hecho compradores ms sofisticados y ms informados. En teora, los clientes han tenido siempre opciones, pero hasta hace poco tiempo esas opciones eran ms tericas que verdaderas. Los consumidores no tenan tiempo para funcionar por todas partes compras de la comparacin de la ciudad, mientras que los agentes que compraban corporativos no podran arar a travs de las hojas de espectro y de los libros del precio de cada surtidor posible. Consecuentemente, los clientes permanecan con los vendedores familiares porque eso era ms fcil, y se dio a estos vendedores la mano superior. Pero la servidumbre de los clientes termin cuando lleg a ser prctica para que se aprovechen de los alternativas que otros vendedores ofrecieron. La tecnologa de informacin (, lo ms recientemente posible incluyendo, el Internet) nos permiti encontrar y analizar productos de competicin y hacer opciones inteligentes. Los clientes descubrieron que tenan opciones y la energa de explotarlas. Mientras que los consumidores y las corporaciones vinieron cada vez ms bajo presin de ahorrar el dinero, la inercia de permanecer con los viejos surtidores se convirti en un lujo que poca podra producir. Consecuentemente, los clientes ahora buscan agresivamente alternativas, comparan ofertas, y el asimiento hacia fuera para la mejor opcin. El cliente que la energa afloj an ms tantos productos hizo materias virtuales. Era que la tecnologa se desarroll lentamente bastante que los productos seguan siendo diferentes de uno a por perodos del tiempo largos. Vend mi producto, t vend el tuyo; cada uno tena las fuerzas y debilidades que te hicieron la mejor opcin para algunos clientes y una opcin pobre para otras. Ahora los cambios rpidos en tecnologa han acortado dramticamente ciclos vitales del producto. No ms pronto introduzco un producto nuevo que o llega a ser obsoleto o lo imitas. El resultado es muchos de las ofrendas similares que hacen muy difcil para que se distinga de ti; este ms futuro autoriza a nuestros clientes. Como ilustracin, comparar como cules es comprar un coche hoy con la misma experiencia hace cincuenta aos.

Comentamos que La Agenda, de Michael Hammer quien en ste libro, y a partir de observar las prcticas de empresas exitosas e innovadoras, seala nueve principios que deben mantener en su agenda las empresas para afrontar la prxima dcada.

Estos son los principios que identifica Hammer:

Manejar el negocio en funcin de los clientes

Convertirse en un ECLQEFT

Podramos resumir este principio como hacerle al cliente ms fcil hacer negocios con nuestra empresa. (ECLQEFT)

Hacer fcil el negocio con los principales puntos de vista del cliente, es obrar recprocamente con medios tan baratos y sin esfuerzo. significa que las rdenes estn redactadas en terminologa del cliente, ms bien que en tu nomenclatura obscura. Significa que haces sin dolor, para que un cliente compruebe el estado de una orden; eliminas esa serie sin fin de llamadas telefnicas vanas a los funcionarios desinteresados y mal informados que se han entrenado para referir solamente al llamador algn otro igualmente mal informado. Significa que envas una cuenta simple que se exprese en trminos comprensibles, no tus propios cdigos y referencias internas, y que se disea desde el principio para ser leda y para ser utilizada por el cliente; es decir una cuenta que alguien con excepcin de un criptoanalista puede descifrar. La importancia de (ECLQEFT) que se convierte es capturada por el principio que el precio del producto es solamente parte de coste del cliente. El pago que tu cliente te enva no es el coste entero que el cliente incurre en hacer negocio con tigo. El cliente debe tambin obrar recprocamente con tu representante de ventas, formular una orden, recibir, comprobar, e inventariar las mercancas, recibir e interpretar tu factura, pagan la cuenta, vuelven las mercancas que no estn en buena forma, y as sucesivamente. Todas estas actividades cuestan el dinero del cliente, ninguno de el cual termina para arriba en tu bolsillo.

Si tu procedimiento que ordena es opaco, despus tu cliente tiene que perder el tiempo y el dinero en intentar devolverlo. Si no proporcionas ninguna manera simple para los clientes de comprobar sus rdenes, tienen que batirse con llamadas telefnicas de la exasperacin a las voces

conservadas que no proporcionan ninguna informacin. Si la factura que proporcionas es difcil de interpretar, tu cliente tiene que pasar tiempo en discutir sobre ella con tu gente de la facturacin. Si tus maneras del funcionamiento se disean para tu propia conveniencia, ms que para tus clientes, estos pagarn la pena, y a largo plazo, tu voluntad. Cuanto ms difcil es hacer negocio con tigo, cuanto mayor es la carga y los costes que t impones ante tu cliente y, por supuesto, menos competitivo lo haces, bajas tus precios, cortando tus mrgenes. En la economa del cliente, ECLQEFT no es una opcin. Es un requisito para la supervivencia. Pero debemos tratar de establecer porque nuestra empresa no es una ECLQEFT o empresa con la que es fcil trabajar, mas bien un empresa con la que es difcil trabajar, seguramente se ha escuchado muchas veces las siguientes quejas de los clientes:

Tener contactos con tantos empleados distintos de su empresa nos confunde.

La empresa es inflexible y obliga a todos a su nica forma de trabajar.

La empresa es poco preparada, reactiva y sorprendida cuando los clientes le piden algo.

Si se desea lograr algo, se fuerza a los clientes a tratar con varias partes distintas de la empresa.

Impone cargas generales a los clientes, al interactuar reiteradamente con ella.

Y lo mas importante, da la impresin que la empresa no sabe, ni se preocupa, de lo que realmente le interesa a sus clientes.

Cmo lograr que sea fcil hacer negocios con nosotros? Segn el autor hay seis maneras concretas de resolver y contrarrestar el efecto de los seis lamentos antes enunciados y de esa forma convertirse definitivamente en una empresa ECLQEFT:

1) Presentar al cliente una sola cara, algunas empresas estn organizadas en funcin del producto. Esto implica que por ejemplo si Ud. compra una computadora lo atiende un "ejecutivo de ventas de computadoras" determinado pero si desea agregar una impresora lo deriva al "ejecutivo de

ventas de impresoras". Si bien el ejemplo impresora / computadora puede ser un poco exagerado creo que ms de uno de nosotros vivi estas "historias de terror".

2) Segmentar las operaciones en funcin de las caractersticas de los clientes; usualmente las compaas realizan segmentaciones pero solamente vemos esto en los departamentos de ventas y marketing. Hammer propone trabajar por segmentos de mercado en todas las operaciones de la empresa.

3) Anticipar las necesidades del cliente; predecir las necesidades de los clientes permite ajustar las operaciones con antelacin y mejorar la eficiencia y la satisfaccin del cliente. Un ejemplo simple es identificar las llamadas telefnicas entrantes y segn el pas de origen derivarlas a una operadora que maneje el idioma del pas.

4) Ofrecer una experiencia sin fisuras cada vez que el cliente interacta con la compaa independientemente del canal por el que llega el cliente (personal, telefnico, correo, Internet, etc.).

5) Explorar el potencial del autoservicio para algunos clientes es mas fcil comprarnos si pueden ellos mismos revisar los productos, configurarlos, probarlos, etc.. Internet brinda nuevas posibilidades para que los clientes "customicen" sus productos.

6) Hacer mediciones centradas en el cliente bsicamente Hammer propone dejar de medir lo que es fcil medir y pasar a medir lo que es importante para los clientes, esta es la nica manera de poder corregir los errores que afectan a nuestros clientes.

Todas estas tcnicas antes expuestas, son un antdoto para los seis sntomas comunes e indicadores de que una empresa es una ECLQEDT(empresa con la que es DIFICIL trabajar).

Ofrecer a los clientes lo que desean

Ofrecerles MVA

En el principio anterior decamos que tenamos que hacerle las cosas ms fciles a nuestro cliente, claro que esto no alcanza tambin hay que ayudarlo a resolver los problemas que lo impulsaron a comprar nuestro producto o servicio. Ofrecerles Mas Valor Aadido ( MVA) Se debe procurar convertir nuestros productos o servicios en verdaderas soluciones para los clientes.

Si te pararan en la calle y preguntaran, qu negocio tienes, pensaras en la idea de la pregunta y la respuesta es simple: Tu negocio esta definido por tus productos y servicios. El negocio de Deere es tractores; La Interamericanal es de seguros; Microsoft es software. Si preguntara ms lejos lo que diran los clientes de tu compaa, probablemente algo como los productos innovadores y de alta calidad o los servicio , entregados en un precio justo. Quizs despus del captulo 2 de la lectura, aceleraras agregar, de una manera que es fcil para los clientes. Las respuestas estn equivocadas: Estas respuestas dicen mucho sobre porqu tu compaa est teniendo tanto apuro para hacer frente a la economa del cliente, reflejan una vista introspectiva, producto-centrada clsica del mundo. Son reliquias de un estilo anticuado de pensar eso te pone a ti y tus productos primero y tus clientes en segundo lugar, se asumen que tus clientes desean realmente lo que quieres hacer y vender, y afirman que todas lo que tienes que hacer es hacerlo y vender bien. No podra ser ms incorrecto. Tus clientes no tienen ningn inters en ti o en tu compaa y solamente poco ms en tus productos o servicios. Que productos ocupan la etapa de centro en el drama de tu propia vida de negocio, no altera el hecho de que t y ellos son simplemente jugadores mordidos por tus clientes. Qu tus clientes circulan alrededor de ellos mismos, y desde su punto de vista, tu sola existencia es la excusa para aumentar la capacidad de mejorar sus vidas y sus negocios, productos de alta calidad, a precio bajo es solamente el principio de la historia. El captulo pasado examin el imperativo de convertirse en la forma fcil de hacer negocio con nosotros. Ser seguro, simplificando la vida del cliente es una necesidad, pero es solamente un comienzo. En la economa del cliente, necesitas hacer mucho ms que eso. Debes ir ms all simplemente de datos de tus productos y servicios; necesitas ayudarlos a solucionar los problemas que los motivaron para pedir tus productos o servicios en el primer lugar. En fin, tienes que proveer de ellos ms de valor aadido (MVA). significa que continas dando al cliente, qu tienes siempre, pero de una manera ms conveniente; MVA significa que das a cliente ms, quizs mucho ms, de lo que tenia antes. Va ms all de simplificar a tus clientes las' interacciones con tigo a entregar soluciones a los problemas de tus clientes', de los cuales tus productos y servicios en sus formas nativas estn solamente los pedazos pequeos. Hay una historia , sobre una reunin anual de un fabricante importante de las herramientas elctricas. Las palabras del presidente se dirigen a los accionistas, Tengo ciertas malas noticias para Uds., l dice. Nadie desea nuestros taladros. Dan una sacudida elctrica a la audiencia. En el informe pasado, la compaa tena una parte de 90 por ciento del mercado del taladro. El presidente procede, que tiene razn, nadie desea nuestros taladros. Lo que desean son los agujeros. Todos los clientes, los consumidores

individuales o los negocios, tienen problemas que requieran una solucin. Por ejemplo, puedes vender los automviles, pero ese automvil es solamente parte de la solucin a la necesidad de cliente del transporte. Los clientes tambin necesitan la gasolina, as como servicios de mantenimiento y piezas de repuesto para asegurar el funcionamiento. Necesitarn financiamiento para comprarlo, seguro para proteger lo y a ellos mismos, y mapas para partir de un lugar a otro. Semejantemente, el taladro es solamente parte de lo que necesita el cliente para conseguir los agujeros que l est buscando; l tambin necesita un buscador del perno , el pedacito de taladro derecho, y el conocimiento de cmo utilizar estas herramientas. Individualmente, cada elemento es un producto o un servicio, pero cuando estn combinados, abarcan una solucin del sistema que solucione problema subyacente a clientes. Cuando cada uno de estos productos viene de una diversa compaa especializada, el cliente tiene que poner todos estos componentes juntos. En ciertos ambientes complejos, esto va por el nombre oficial de la integracin de sistema - y no es a menudo ninguna empresa pequea. Cuando los productos se distinguen bien, los clientes pueden estar dispuestos a escoger y a elegir entre los mejores y a aguantar el apuro de integrarlos. Pero en un mundo de los productos y a clientes de gran alcance, la llave a las mentiras del xito en dar vuelta a tu foco lejos de si y de tus productos y hacia tus clientes y las soluciones buscan. Puedes visualizar el principio de MVA como una escala con tu producto en el fondo y la solucin al problema de tu cliente en la tapa. Cuanto ms ayuda proporcionas a tus clientes al terrapln que abres, ms el valor que agregas a ellos, que, por supuesto, te distingue de tus competidores que todava estn revolviendose alrededor en el fondo de la escala. Tambin, est a tu ventaja para controlar tanto de la escala como los poder-clientes, ser menos probable abandonarte a otro, baja abajo de la escala, que ofrece menos valor. Al mismo tiempo, tu oportunidad para el margen y el beneficio aumentan. Esto no es una nueva idea. En los aos 50, IBM se levant al gran xito con tal estrategia. En esos das, nadie habran acusado IBM de tener las mejores computadoras,. El genio de IBM era reconocer que ningunos de sus clientes desearan las computadoras por s mismo. Qu n el dese estaban las soluciones a sus problemas de negocio , proceso de la nmina de pago, contabilidad, y gerencia de inventario, IBM rode sus computadoras bsicas con un anfitrin de los productos relacionados y de los servicios que ayudaran al cliente a solucionar estos problemas, tales como paquetes de software , servicios del anlisis del sistema, instalacin, entrenamiento, y mantenimiento en curso. Esta idea no solo se aplica a los sistemas informticos; puede ser aplicada a virtualmente a cualquier producto o servicio. Cada generacin del negocio que parece olvidarse, y despus volver a descubrir. Para entregar ms de valor aadido a tu cliente, necesitas hacer estas preguntas: Qu clientes nuestros hacen con nuestro producto o servicio despus de que ellos lo recibieron de nosotros? Cules es el negocio ms amplio o los problemas personales que nuestros clientes tienen? Qu podemos hacer ms para ayudarles a solucionar estos problemas? El pensamiento en estos trminos te consigue ms all de tu viejas perspectiva y fuerzas del producto, pensar como lo hacen tus clientes.

3) Dar Prioridad a los procesos

Hecer posible un elevado rendimiento

Las organizaciones poseen una organizacin departamental en virtud de las funciones y no de los procesos. Cmo podemos reconocer a una empresa de procesos?

La existencia de tanta lealtad hacia los procesos como hacia las funciones

Los trabajadores incorporaron el objetivo de los procesos.

Se conoce el nivel de rendimiento de los procesos.

Se conocen las exigencias de los clientes, y se esfuerza por cumplirlas.

Los trabajadores ayudan a eliminar las diferencias entre unos y otros en lugar de fomentar los conflictos.

Los procesos se miden y evalan de modo objetivo, y con frecuencia.

Esto implica que cada departamento hace su funcin pero, generalmente, no sabe en qu proceso est envuelta la tarea que se realiza.

4) Crear el orden a partir del caos.

Sistematizar la Creatividad

Este principio se basa en que el xito duradero, supone disciplina y orden, puesto que para esto debemos contar con un liderazgo fuerte y de marca, y un reforzamiento constante de los informes, y estos informes , estados financieros, informacin o recordatorios a la zar no bastan, estos deben ser majadero, osea, repetitiva y constantemente por los directivos y estos deben ser precisos, que no existe vuelta a tras, en oposicin a algunos logros que tienen que ver con inspiraciones aisladas o extraordinarias que si no estn comprendidas dentro de los procesos no contribuyen: al xito duradero, podramos decir que los hroes y paladines de una organizacin, son un claro indicador de que algo no esta funcionando como corresponde, para esto el cambio cultural, es un factor importantsimo, este debe ser reforzado mediante ajustes en las remuneraciones del personal, as comprendern que ser un espritu libre puede resultar divertido y personalmente realizador, la innovacin no tiene por que ser sinnimo de caos, ni las ventas deben depender del herosmo, un mundo donde los productos quedan obsoletos de la noche a la maana y hay que ganarse a los clientes cada da, no se puede permitir que los trabajadores dependan de la suerte, porque la suerte tiene la desagradable costumbre de abandonarnos cuando mas la necesitamos.

El proceso es claridad, no burocracia.

La ausencia de procesos no es libertad, ni no anarqua.

La eleccin no es fcil.

Organizar la empresa por procesos permite:

introducir orden y disciplina en ambientes caticos

anticipar y reproducir el trabajo con mayor facilidad

depender menos de la suerte y de algunas "iluminaciones"

que la gente comn obtenga excelentes resultados

proteger el activo de la compaa, ya que los procesos perduran ms all de la gente.

5) Medir con sentido estratgico

La evaluacin es parte de la gestin, no da la contabilidad

Los sistemas de medicin tradicionales estn generalmente centrados en brindar informacin a agentes externos (bancos, estado). Tampoco ofrece informacin sobre las causas de los resultados.

Resulta irnico que la mejor descripcin del enfoque de mejora y los sistemas de evaluacin que exige la actual economa de clientes la encontramos en una frase de hace mas de 100 aos Frederick Winslow Taylor acuo el termino Gestin Cientfica, esto supona que siempre exista una una mejor manera, por parte de un trabajador. Taylor, pionero en la Ingeniera Industrial, precisaba que a fin de asegurar la mxima eficacia del trabajador y el mximo de beneficio para su empresa.

La adopcin de las nuevas formas de evaluacin y gestin por las empresas y la obtencin de todas las ventajas y beneficios que ofrece, sol se puede lograr cuando los altos directivos de una compaa muestran el camino con su palabra y con sus hechos, cuando los altos directivos estn dispuestos a sacrificar su vanidad y a veces, su dinero para obtener mejores resultados, es posible que la visin que tubo Taylor de una gestin cientfica, pueda convertirse al fin en una realidad, aunque sea de una forma distinta a la que el intentaba.

Hammer propone integrar los sistemas de medicin al modelo de gestin de la compaa. Un buen sistema de gestin implica:

a) Basarse en un modelo formal y estructurado que permita conectar los objetivos de la empresa con dimensiones controlables.

b) un programa de mejora del desempeo que, basado en los resultados de las mediciones, permita detectar las causas de los bajos rendimientos y mejorarlos.

6) Gestionar sin estructuras

Aprovechar la fuerza de la ambigedad

El modelo que prevaleci en las ltimas dcadas es el de las UEN (Unidades Estratgicas de Negocios), estas unidades funcionan como un negocio autnomo de la casa matriz a la cual debe rendir resultados. Hammer seala que este modelo est cambiando por una nueva estructura dnde los gerentes no son totalmente independientes de la casa matriz y trabajan colaborando entre s para lograr el mayor beneficio para la compaa (en contraposicin de buscar maximizar el beneficio de la UEN). Claro que esta nueva forma de organizacin (un tanto mas ambigua que la anterior) requiere un nuevo tipo de gerente, o mejor dicho requiere de un lder. Sin duda el requisito previo para lograr que esta organizacin funcione sin estructuras, es un director enrgico y dinmico. No tener estructuras no es lo mismo que no tener directores, todo lo contrario, si se quiere que la empresa sea capas de aprovechar toda la fuerza de la ambigedad, es tan absolutamente imprescindible contar con un verdadero director, como que sea diferente a un dictador o burcrata, mediante la fuerza de su personalidad y de su visin de futuro, un director enrgico, proporciona la cohesin que, que de otro modo, seria ofrecida por la estructura formal. Un director de esa clase proyecta una atrayente visin de la empresa, lo que redunda en que todos y cada uno de los miembros del equipo directivo se centren sobre los objetivos mas amplios de la empresa. El lder de hoy debe mantener unida a la empresa, por que nadie mas y ni nada mas , lo har por l.

La conducta de director no se hereda, se aprende, para los componentes de los cuadros directivos, todava no es demasiado tarde para adquirir este nuevo tipo de direccin. Incluso puede que descibran que las ventajas que ofrece, la camaradera, que proporciona el sentido de una finalidad comun, compensa con mucho el esfuerzo necesario para efectuar esa adaptacin.

7) El cliente final

De distribucin a comunidades de distribucin

Las compaas han recurrido a intermediarios para poder delegar el problema de la distribucin y concentrarse en la calidad de producto y el proceso de fabricacin. Esto tiene al menos dos inconvenientes, por un lado el aumento de los costos que produce la intermediacin y por el otro lado la perdida de contacto con el cliente final. Hammer sostiene que los intermediarios no deben agregar costo sino valor y que se debe reemplazar el concepto de cadena de distribucin por el concepto de "comunidad de distribucin" donde un conjunto de empresas ayudan al cliente a comprar y a usar el producto.

Posiblemente, seria muy duro y difcil trasformar los actuales canales de distribucin y crear con ellos comunidades de distribucin, pero habr que hacerlo porque no queda otra opcin, la distribucin tradicional no esta , simplemente, a la altura de los retos que plantea la economa del cliente. Los fabricantes no tienen nada que perder, a no ser sus anticuadas cadenas de distribucin, destacando que se debe mejorar en forma permanente la comunicacin con los clientes finales, a fin de conocerlos, brindarles mejores servicios, venderles ms productos y de esa manera aumentar sus mrgenes de ganancia. Por ejemplo, hemos aprendido que en un mundo globalizado los mrgenes tienden a deteriorarse y los mercados son de precios bajos, por lo tanto, si el criterio es mantener la continuidad de las empresas, se convierte en un objetivo impostergable identificar las nuevas necesidades de sus clientes finales y tratar de servirlas. Adems ser preocupacin de quien administra el canal de distribucin, que cada uno de los eslabones no slo incrementen costos para el cliente final, sino que, agreguen valor. A la visin de estancos del canal de distribucin debe sucederle una visin de conjunto que busca poner de relieve la ventaja competitiva sostenible de quienes emprenden el esfuerzo.

8) Derribar los muros

Colaborar en todo lo posible

El autor se refiere a las barreras externas, es decir trabajar en los procesos que involucran a varias empresas y "aceitarlos". Ya se ha trabajado en los procesos de integracin entre empresas pero slo en lo que hace a la cadena de abastecimiento, pero para Hammer este proceso alcanzar tambin a la etapa de desarrollo de producto. Coherente con lo planteado en el punto anterior Hammer nos hace ver que una organizacin por procesos, derriba murallas internas en la organizacin, sin embargo, es necesario tambin derribar las murallas externas e integrar el canal

de distribucin a la estrategia del emisor, alinendola con patrones estratgicos de comportamiento al unsono con el fabricante. El compartir informacin para eliminar retrasos y actividades redundantes, como resultado de lo cual se reducen costos. Y en esencia, el derribo de los muros de la empresa exige la redefinicin de lo que significa ser una empresa, cuando dos entidades integran sus procesos y operan con los mismos datos, estn en realidad funcionando como una sola empresa. Sin embargo, las consecuencia de una accin de este tipo son de muy largo alcance, una vez que la empresa derriba sus muros externos y empieza a trabajar estrechamente con otras, puede llegar a poner en cuestin su propia identidad.

9) Ampliar la empresa

Integrar virtualmente, no verticalmente

Hammer considera que avanzamos hacia una "integracin virtual"; dado el hecho que las empresas no pueden hacer todo en forma excelente, se concentran en lo que hacen mejor que los dems y se integran "virtualmente" con aquellas que siguen sus mismos principios. Tambin propone la integracin con las operaciones de los clientes de esa manera se ofrecer mayor valor agregado y soluciones que le facilitan el trabajo. Los conceptos de colaboracin son los que pone de relieve Hammer en este punto, donde nuevamente los conceptos de SCM (gestin de la integracin de la cadena de abastecimiento) impacta en el autor de "La Agenda" y los pone de relieve diciendo que a medida que la integracin virtual avance, las empresas tendrn que desarrollar nuevas capacidades, apuntando a una coordinacin sin fisuras de las actividades con los proveedores, clientes, co-proveedores y co-clientes. Adems estn obligadas a encarar grandes cambios culturales; en lugar de desconfiar de los extraos, alentar la confianza, la cooperacin, las asociaciones y sobre todo compartir informacin.

Esta es la idea mas radical de todas las que tenemos en este libro, la de la integracin virtual. Esta idea, no solo pone entre dicho la forma en que funcionan y estn organizadas y gestionadas las empresas, sino que representa un cambio fundamental respecto a nuestro mas bsico concepto de lo que es una empresa.

CONCLUSIN

Es una verdad de Perogrullo afirmar que vivimos tiempos difciles y para ser honesto, hacer empresa nunca fue fcil, la revolucin en las comunicaciones y la tecnologa de la informacin; la globalizacin; la evolucin del perfil del cliente ms exigente y esquivo; la ubicuidad de internet con la consecuente muerte de la distancia; son factores que sin duda se suman a la complejidad, siempre existente, de hacer empresa, pero sta, sigue siendo la organizacin humana por excelencia y tendremos que continuar desarrollando habilidades y capacidades que nos permitan seguir garantizando su continuidad. No podemos perder de vista el largo plazo; no podemos construir empresa sin recurrir a crear culturas organizacionales con valores humanos; no podemos postergar el desarrollo de nuestros pases con la excusa de que los tiempos son difciles; tenemos que cuantificar riesgos pero seguirlos administrando; tenemos que construir fortalezas y capitalizar oportunidades; tenemos que superar debilidades y alejar amenazas; tenemos que seguir desarrollando creatividad y sumando empeo; tenemos que alentar la integracin de los equipos humanos que hacen posible alcanzar objetivos materializados en metas; tenemos que recurrir a lo mejor de nuestro espritu emprendedor para seguir construyendo la competitividad sin destruir la esperanza. Si queremos ofrecer un futuro mejor a las generaciones que nos precedan no podemos olvidar que somos seres irrepetibles; nicos; creados a la imagen y semejanza de Dios; y que el bienestar, es y seguir siendo, un derecho de todos los que habitamos el planeta.

Hammer complementa todo su enfoque con lo siguiente: "es inclusive preferible sacrificar las ganancias en el corto plazo, en funcin de la empresa virtual en la que se participa

Si queremos ver cosas que nunca hemos visto, tenemos que hacer cosas que nunca hemos hecho; los desafos estn planteados en La Agenda: solo tenemos que actuar

18