Productividad - 2013

TOC: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA

El proceso para identificar y eliminar las restricciones del sistema en forma sistemtica y continua consta de 5 pasos. PROCESO TOC: Los 5 pasos
PASO 1: Identificar la restriccin del sistema. PASO 2: Decidir como explotar la restriccin. PASO 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior. PASO 4: Elevar la restriccin hasta que est resuelta. PASO 5: Volver al paso 1. Que la inercia no sea la restriccin.

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1.- IDENTIFICAR LA (S) RESTRICCION (ES) Considerar la analoga de una cadena. Qu determina su capacidad de transmitir potencia? El eslabn ms dbil. Para identificarlo es requisito tener alguna apreciacin y cierto conocimiento de las limitaciones del sistema y de la magnitud de su impacto sobre el desempeo del sistema total. Es importante jerarquizarlas? No necesariamente. Siempre debemos recordar que el nmero de restricciones es limitado. De cualquier modo debemos manejarlas a todas. Una vez identificadas las restricciones, cmo administrarlas para lograr su mxima utilizacin?

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1.- IDENTIFICAR LA (S) RESTRICCION (ES): Ejemplos
En un hospital, con una sala de espera llena de pacientes, se piensa apresuradamente que la restriccin es el mdico. Analizadas las interdependencias, aparece que una vez que el paciente entra al consultorio, el mdico espera varios minutos que le llegue la historia clnica correspondiente. Es el mdico la restriccin? Es fsica o poltica? En una fbrica, hay excesivo stock de produccin en proceso delante de la mquina A y en el puesto de montaje B. En principio, ambos pueden aparecer como restricciones. Analizando interdependencias se descubre que la mquina A abastece al puesto B de uno de los componentes del montaje y que antes de la mquina B hay stock de todos los componentes excepto de los que provee la mquina A y de otro componente comprado a un proveedor externo. Compras dice el proveedor no entrega las partes por falta de pago. Cules son las restricciones? Son fsicas o polticas?

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2.- DECIDIR COMO EXPLOTAR LA (S) RESTRICCION (ES) Explotar significa simplemente decidir cmo sacar el mayor provecho posible de la restriccin / cuello de botella (CB). Si la restriccin es el mercado (hay capacidad suficiente, pero no hay pedidos suficientes). Entonces, explotar la restriccin significa, entregar a tiempo, la calidad adecuada, en las cantidades justas, el 100% de los casos. No el 99%, el 100%!! Si el mercado es la restriccin, no desperdiciemos nada! Una vez que decidimos como administrar la restriccin, que hacer con los restantes recursos que no son restricciones? Cmo debemos manejar los no cuello de botella (NCB)?

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3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR En el paso anterior decidimos la forma de actuar para hacer rendir al mximo a la restriccin, y para ello la restriccin debe consumir recursos como, cuando y donde los requiere. Las no restricciones (NCB) deben alimentar a las restricciones para que puedan ser explotadas al mximo posible. Si las no restricciones no entregan en cantidad, calidad y tiempo lo que las restricciones demandan, la decisin anterior (mximo rendimiento de la restriccin) jams se lograr.

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3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR Los elementos que no son restricciones deben soportar al eslabn ms dbil, de lo contrario todo el sistema falla. Debemos subordinar cualquier otra cosa para apoyar y fortalecer a la restriccin, lo que significa que cualquier decisin que tomemos, debe tener en cuenta el impacto que produzca sobre el eslabn ms dbil. Deben las no restricciones suministrar ms de lo que las restricciones puedan absorber? No, si un NCB produce ms que el CB, disminuye la productividad del sistema, pues genera exceso de inventario, lo que se opone a la meta. Es muda (desperdicio). Incrementa el costo pero no el throughput. Las no restricciones deben surtir lo que las restricciones deben consumir, pero no ms.

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3. SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR La cuestin es simple: identificar la restriccin, decidir como explotarla, subordinar todo lo dems a ello. Y no hacer nada ms, por ahora. En muchos casos, hacer algo ms que estas tres cosas solo incrementar los costos, sin incrementar el throughput. El nivel de utilizacin de un recurso NCB no est determinado por su propio potencial sino por la restriccin que alimenta. Pero, suponiendo que hemos hecho todo eso y an el cuello de botella sigue siendo un cuello de botella, entonces, debemos hacer algo ms para fortalecer el eslabn ms dbil, an si esto significa disponer o comprar ms recursos.

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4.- ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA Elevar significa levantar la limitacin, mejorando el flujo del proceso o agregando ms recursos de los que no tenamos suficientes (por ejemplo, para el caso del mercado como restriccin, planes de venta promocionales o un plan de visitas ms efectivo) hasta llegar al momento en que logremos eliminar (romper) la restriccin. Al llegar ac, el desempeo de la empresa se elevar. Nos detenemos? Obviamente no, pues el desempeo de la empresa se ver restringido por otra cosa. La restriccin se habr movido (est en otro lugar del sistema).

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4.- ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA Tengmoslo presente: este no es el paso dos. Es el paso cuatro, y es opcional; solo lo damos si es necesario. Elevar nuestros esfuerzos puede significar adquirir o disponer nuevos recursos o hacer sacrificios en otras cuestiones. Hacemos esto porque estamos subordinando todo lo dems a la restriccin.

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5.- SI EN LOS PASOS ANTERIORES SE ROMPE UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1, ELEGIR LA NUEVA RESTRICCIN Y RECOMENZAR EL CICLO DE MEJORA Luego que la restriccin ha sido rota (resuelta) debemos identificar un nuevo eslabn dbil de la cadena de valor y repetir los pasos anteriores. La restriccin resuelta tena un impacto sobre los restantes recursos de la empresa. Todo debi subordinarse para lograr el mximo desempeo de la restriccin. A partir de encarar la resolucin (explotar) de la restriccin, se derivaron normas, polticas o reglas que, en la mayora de los casos, no se revisan ni se analizan sus impactos sobre los restantes componentes del sistema total.

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5.- SI EN LOS PASOS ANTERIORES SE ROMPE UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1, PARA NO PERMITIR QUE LA INERCIA CAUSE UNA RESTRICCION DE SISTEMA Buena parte de los sistemas no presentan verdaderas restricciones de capacidad, sino que estn limitadas por restricciones de polticas (de ventas, de produccin, de logstica, de compras, de personal, etc) o normativas. La gran leccin del paso 5 es no dormirnos en los laureles: Identificar la nueva restriccin y comenzar un nuevo ciclo (mejora continua), para no convertir a la inercia en la nueva restriccin del sistema.

PRINCIPIOS, REGLAS Y ANALISIS DEL TOC

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META Y VARIABILIDAD
La meta del sistema no es mejorar un parmetro aisladamente: la meta es aumentar el throughput mientras simultneamente reducimos los inventarios y los gastos de operacin. El supuesto universal de que si se recorta la capacidad (de modo que ningn recurso est improductivo) para balancearla con la demanda del mercado no se afectar el throughput, est totalmente equivocado. El mercado siempre est cambiando, por lo que no es de extraar que haya demasiada capacidad en un rea e insuficiente en otras.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

PRODUCCIN Y CONTROL TRADICIONAL

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

CAPACIDAD DE PLANTA BALANCEADA CON LA DEMANDA?

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

PLANTA BALANCEADA ?

ES LA PEOR PLANTA Cualquier puesto puede ser el cuello de botella y cambiar por ser eventos dependientes y estar afectados por fluctuaciones estadsticas (cada puesto presenta su propia variabilidad y estas interactan de modo sistmico con los eventos dependientes)

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

1ra REGLA DE TOC: Se debe balancear el flujo productivo con la demanda, no las capacidades de cada puesto de trabajo con la demanda

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO

RECURSOS BALANCEADOS Y VARIABILIDAD

Hay pruebas matemticas que demuestran claramente que igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos exactamente a la demanda del mercado (planta balanceada) implica inexorablemente que el throughput disminuye, mientras el inventario se eleva, y con l, los costos de manejo de inventarios que es un costo de operacin. Este fenmeno se debe a la combinacin de los dos fenmenos siempre presentes en todo proceso productivo: - los eventos dependientes y - las fluctuaciones estadsticas.

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EVENTOS DEPENDIENTES
Un evento (o una serie de eventos) debe llevarse a cabo para que otro pueda comenzar. El evento siguiente en la cadena de valor depende de los anteriores a l. Todas las piezas componentes tienen que terminarse antes de que podamos ensamblar el producto. El producto debe completar el ensamblado antes de que podamos entregarlo. En un restaurante, hacer la cuenta depende de que el cliente defina el momento de comenzar la tarea y el mozo suministre la informacin necesaria; hacer un omelette depende, como mnimo, de que estn disponibles el chef, los huevos, los utensillos de cocina, y una hornalla (Recursos que deben ser liberados por tareas anteriores). Conducir un auto requiere una secuencia de eventos dependientes

FLUCTUACIONES ESTADSTICAS
Los eventos dependientes, en todo proceso, estn en combinacin con otro fenmeno denominado fluctuaciones estadsticas, que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltantes de materia prima o variaciones en la demanda. Algunos tipos de informacin pueden determinarse con precisin. Otros tipos de informacin no. En un restaurante, podemos precisar la cantidad de mesas y lugares disponibles (contamos mesas y sillas). No podemos precisar cuanto tiempo tardar el mozo en traernos la cuenta; o cunto tardar el chef en hacer el omelette; o cuntos huevos consumir hoy la cocina. Estos datos varan de un instante a otro; estn sujetos a fluctuaciones estadsticas.

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FLUCTUACIONES ESTADSTICAS
Los eventos dependientes, combinados con las fluctuaciones estadsticas, presentes en todo proceso, determinan que cierta informacin no pueda ser determinada con precisin. La mayora de los factores crticos para conducir con xito todo proceso (o negocio) no pueden determinarse de modo anticipado en forma precisa. La prctica habitual para salvar este inconveniente, es trabajar sobre la base de los promedios, lo que conduce a decisiones totalmente erradas, pues el procedimiento ignora el efecto de ambos fenmenos actuando juntos.

FLUCTUACIONES ESTADSTICAS
En todo proceso, la velocidad con que cada recurso procesa el producto vara, y flucta permanentemente; a veces ms rpido, a veces ms lento. Pero la capacidad de ir ms rpido que el promedio est restringida; depende de todos los dems que estn adelante en la lnea de flujo. Lo que sucede no es una promediacin de las fluctuaciones en las varias velocidades, sino una acumulacin de las fluctuaciones. Y principalmente sucede una acumulacin de la lentitud, pues la dependencia limita las oportunidades de las fluctuaciones ms altas. Y esto disminuye el throughput de todo el sistema y aumenta el inventario (las esperas del cliente, por ejemplo) y los gastos de operacin.

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FENMENOLOGA DEL CUELLO DE BOTELLA

El programa de optimizacin TOC distingue dos tipos de recursos productivos: Recurso Cuello de Botella: aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de l. Recurso No Cuello de Botella: aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de l.

FENMENOLOGA DEL CUELLO DE BOTELLA

Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para mantener el flujo productivo. Lo que determina la capacidad del sistema productivo es la capacidad del recurso cuello de botella. Una clave es equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo productivo con todos los recursos productivos al ritmo del factor cuello de botella (el tambor).

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FENMENOLOGA DEL CUELLO DE BOTELLA

Otra clave es aprovechar al mximo los cuellos de botella: una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en todo el sistema. Los cuellos de botella deben trabajar con prioridad (siempre que el control del sistema as lo habilite) en productos con posibilidad de throughput inmediato y no en productos que antes de throughput sean inventario. Ocuparse de los cuellos de botella no implica olvidarse de los que no lo son, porque dejarlos producir sin control aumenta inventarios y gastos de operacin innecesariamente.

FENMENOLOGA DEL CUELLO DE BOTELLA

La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo consiste en una gran cadena de recursos interdependientes (personas, equipos, procesos, etc) pero solo unos pocos de ellos (los cuellos de botella / restricciones) condicionan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso para crear soluciones simples y comprensibles para problemas complejos.

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FENMENOLOGA DEL CUELLO DE BOTELLA

Si hay pedidos atrasados por el cuello de botella, es como si todo el sistema estuviese atrasado. Hablamos de atrasos de entregas a clientes, no contra un plan o para stock. El valor del atraso debera medirse como toda la prdida de facturacin (valor individual de venta por cantidad atrasada). El costo horario del cuello de botella debera ser calculado como el costo total de mantener la planta funcionando sobre las horas disponibles del cuello de botella, y ste adoptarse como costo horario del sistema.

TOC Y LOS TIEMPOS DEL FLUJO EN LA PRODUCCION

TIEMPO DE ALISTAMIENTO ( SET UP ): el material (o el servicio) espera hasta que el recurso lo pueda procesar (atender). TIEMPO DE PROCESAMIENTO: el tiempo que dura la operacin para todo el lote. TIEMPO EN COLA: es el tiempo de espera de un material dentro de un lote (o cliente en espera) que aguarda su turno para ser procesado (o atendido). TIEMPO DE ESPERA: es el tiempo que un material (o cliente) espera a otros materiales (o procesos internos) para una operacin de ensamblado (o servicio).

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LOTES DE TRANSFERENCIA Y PROCESAMIENTO

LOTE DE TRANSFERENCIA: es la cantidad de piezas transferidas (o unidades de servicio) entre dos recursos o puestos de trabajo. LOTE DE PROCESAMIENTO: desde el punto de vista del recurso, es la cantidad de piezas procesadas (productos o servicios iguales), entre dos cambios de productos o servicios.

LA REGLA DEL CORRECAMINOS

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada. Si tiene algo que hacer, que lo haga bien, lo ms rpido posible Si tiene ms de una cosa que hacer, que trabaje segn el orden de llegada (o en los componentes con mayor posibilidad de throughput inmediato), a menos que el control de operaciones (coordinacin) indique otra cosa.

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TOC: LAS REGLAS BASICAS

Lecciones aprendidas Se necesitan muchas reglas para apoyar cualquier modo de gestin; algunas son formales, la mayora, informales. Todas deberan tratar de optimizar el sistema y no enfocar en optimizar lo local Eficiencias locales: el deseo de hacer que cada centro de trabajo sea la ms eficiente posible; incluyendo a los no cuello de botella Forzar grandes lotes en los no cuello de botella, slo para ahorrar tiempos de preparacin; aunque eso aumente el tiempo total de produccin y cause que otros pedidos se entreguen tarde Hacer montajes, y luego deshacerlos para usar las partes en otros productos (vestir santos, y desverstirlos para vestir otros) Invertir en comprar mquinas o instrumentos caros aunque esto no reduzca los inventarios o el costo total, o aumente las ventas

VENTAJA COMPETITIVA De dnde provienen los beneficios?

PRODUCTO 1. Calidad (caractersticas de calidad) 2. Servicio / Ingeniera / Tecnologa / Garanta (ms eficaces). PRECIO 3. Margen de contribucin ms alto (por costos ms bajos: reduccin costos de materiales, de operacin, de inventarios, etc 4. Menor inversin por unidad de producto / servicio entregado (punto de equilibrio ms bajo). CAPACIDAD DE RESPUESTA 5. Cumplimiento puntual de lo prometido: por plazos de produccin y despacho ms cortos. 6. Plazos de cotizacin, entrega y cobranzas ms cortos (tiempos de ciclo ms reducidos).

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VENTAJA COMPETITIVA De dnde provienen los beneficios?

Los beneficios provienen de varios elementos: 1. Reduccin en plazos de cotizacin, produccin, entrega, cobranzas 2. Reduccin costos produccin (materiales, operaciones) 3. Reduccin de existencias 4. Incremento en las ventas 5. Incremento en el valor para el cliente

TOC: LAS REGLAS BASICAS

Resumen

1. Balancear con la demanda del mercado el flujo de producto, no las capacidades productivas de cada puesto.
Segn las reglas de la contabilidad de costos, se supone que debemos equilibrar la capacidad productiva a la demanda primero, y luego tratar de equilibrar el flujo. No es as. No debemos tratar de equilibrar la capacidad productiva; necesitamos capacidad excedente. La regla es equilibrar el flujo con la demanda, no la capacidad productiva.

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TOC: LAS REGLAS BASICAS

Resumen

2. Los no cuellos de botella no deben programarse en funcin de su propia capacidad, sino en funcin de las restricciones del sistema.
Los incentivos que normalmente ofrecemos se basan en el supuesto de que el nivel de utilizacin de cualquier operador es determinado por su propio potencial. Esto es falso por el factor interdependencia (eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas). Para cualquier recurso que no es cuello de botella, el nivel de actividad a partir del cual el sistema puede producir utilidad, no se determina por su potencial individual, sino por alguna otra restriccin dentro del sistema.

TOC: LAS REGLAS BASICAS

Resumen

3. Activar un recurso (hacerlo producir), no siempre es sinnimo de utilizacin en el sentido econmico (hacer que contribuya a generar throughput) . 4. Una hora perdida en un cuello de botella, es una hora perdida por todo el sistema. 5. Una hora ganada en un no cuello de botella es un espejismo (no tiene valor alguno). 6. Los cuellos de botella gobiernan tanto el lead time como el stock del sistema.

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TOC: LAS REGLAS BASICAS

Resumen

7. El lote de transferencia puede no coincidir, y las ms de las veces, no debera ser igual al lote de procesamiento. 8. El lote de procesamiento debera ser variable, tanto a lo largo del flujo, como en el tiempo. 9. Las prioridades pueden ser establecidas examinando simultneamente las principales restricciones del sistema, con lo que el lead time, ser el resultado de la planificacin y la coordinacin.

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