PRODUCTIVIDAD

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MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS PRODUCTIVIDAD

GESTION DE INVENTARIOS Y PRODUCCION JUSTO A TIEMPO 2013

GESTION DE INVENTARIOS
INTRODUCCION
Todo sistema productivo, para asegurar su funcionamiento, requiere de su red de proveedores, materiales e insumos que utiliza en el proceso de transformacin para entregar los productos y servicios que requieren los clientes. Los ahorros obtenidos en las compras suponen un beneficio (un peso ahorrado en compras es un peso que se puede agregar al beneficio). Mantener inventarios en stock supone pagar diversos costos asociados a la gestin de compras y almacenamiento de los materiales. La gestin de inventarios es un rea poco tecnificada en la mayora de las empresas, por lo que presenta un alto potencial de mejora. La influencia de la actuacin de la funcin de gestin de compras e inventarios tiene impacto sistmico sobre toda la empresa: no se limita a obtener mejores precios y ms valor por el dinero, sino que su gestin impacta en toda la organizacin y afecta a otras caractersticas relacionadas con los productos y servicios que se brindan al cliente.

Ing. Hugo C. Maldonado

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LA VISION TRADICIONAL
Por un lado es conveniente realizar compras de poco volumen (lotes pequeos), porque de tal modo disminuyen los Costos de Almacenamiento. Por otro lado, conviene efectuar compras de alto volumen (lotes grandes), pues bajan los Costos de Adquisicin.

PROBLEMA:
Costos de Adquisicin vs. Costo de Almacenamiento Qu poltica adoptar? La visin tradicional ha sostenido que lo adecuado es trabajar en un punto medio, que optimice los costos totales (concepto del Lote Econmico)

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LA VISION TRADICIONAL
Costos

COSTO TOTAL

Costo Unitario

Calm= q.b.P

Elementos: q: Lote de Compra n: N Compras tem por ao b: Precio tem P. Tasa anual almacenamiento D: Demanda anual tem = n.q K: Costo de emitir una OC

Ca= k.D/q

q = Lote Econmico

Volumen de Compra

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LA VISION TRADICIONAL

Cantidad Pedido

Inventario

Punto Pedido

Lead Time

Tiempo

GESTION DE INVENTARIOS ANALISIS:

Costo Total Esperado = Cadq + Calm + Dem Anual Costo Total Esperado = K . n + q . b . P + b . D Costo de Adquisicin = K . n (Emitir n Ordenes de C) Costo de Almacenamiento = q . b . P Demanda anual valorizada = b . D

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CALCULO DEL COSTO DE ADQUISICIN:
Cadq: Costos de la gestin de compras en un ao. Cadq = Costo de adquisicin = K . n K : Costo de emitir una orden de compra n: N de OC emitidas en un ao

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CUALES SON LOS COSTOS DE ADQUISICIN?
Operaciones y costos del proceso de compras:
Eleccin, calificacin y evaluacin de proveedores Consultas TE, Fax, e-mail (tiempo del personal) Comunicaciones con proveedores / clientes Confeccin de pedidos de precios / pliegos de condiciones Envo de toda la correspondencia asociada a la compra Atencin de proveedores en el local de la empresa Recepcin y anlisis de ofertas de proveedores Emisin y envo de OC Control de recepcin de productos / servicios Recepcin, almacenamiento y proceso de remitos y facturas Gastos de papelera e impresos Gastos aduaneros Gastos de fletes Alquiler de equipos para movimiento / recepcin de materiales

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CALCULO DEL COSTO DE ALMACENAMIENTO:
Calm = q . b. P P: Tasa anual de almacenamiento Estimacin de P: Involucra no solo el inters que devengara el capital inmovilizado en inventarios sino tambin otros elementos como medios de almacenamiento y movimiento de materiales, seguros, alquiler y mantenimiento de locales, impuestos, rotura u obsolescencia de materiales, etc.

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LA VISION TRADICIONAL

COMPONENTES DE P (TASA ANUAL DE ALMACENAMIENTO)

Intereses del capital (dinero inmovilizado en stocks) Alquiler y mantenimiento de locales Impuestos Seguros Gastos en los medios de transporte y almacenamiento Costos del movimiento / distribucin de materiales Gastos de mantenimiento, amortizacin y reparacin de equipos Deterioro / rotura de productos Obsolescencia Etc.

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LA VISION TRADICIONAL

Los valores de K (costo de emitir una OC) y P (tasa anual de almacenamiento) varan lgicamente con el tipo de producto o artculo, la localizacin del proveedor y si el mismo se adquiere localmente o en el exterior. Lo adecuado en algunos casos es agrupar los artculos por familias con similares valores de K o P.

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ALGUNAS OPINIONES Gary Werner (EEUU) (Datos de un Seminario)
Costos tradicionales estimados: Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 10% Impuestos: 5% Seguros: 3% Locales, alquileres y utilidades del local: 4% Equipamiento (para movimiento y almacenaje): 3% Desperdicio y Obsolescencia: 5% Subtotal: 30% Costos adicionales menos visibles: Personal (planificadores, analistas, encargados): 15% Transacciones por inventario de stocks: Conteos por balances, movimientos, conciliaciones): 10% Inspeccin, re-inspeccin, desecho mater. defectuosos:10% Retrabajos y otros daos: 10% TOTAL GENERAL: 75%

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Si se reconociera que el costo de mantener inventarios es un costo de cualquier modo que se lo mire y que como mnimo es de un 30%, muchos comportamientos cambiaran.

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ALGUNAS OPINIONES Jon Wadkins (EEUU):
Tasa de Inters (uso alternativo del dinero): 9% Seguros y almacenamiento: 3% Registros y manipuleos: 3% Obsolescencia: 4% TOTAL 19% Cuando pregunt por este costo mi asesor contable dijo que el costo del manejo de inventarios era 0%. Recuerden que el inventario es el desperdicio ms grande. Enfoquen en la corriente de valor, hagan que el producto se mueva lo ms rpido posible a lo largo del proceso y reduzcan los tamaos de los lotes

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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre la CALIDAD:
En un ambiente de altos inventarios: Los defectos se encuentran normalmente mucho tiempo despus de producida la falla, haciendo difcil encontrar las causas. En general, la falla dispara automticamente acciones correctivas para apagar el incendio, antes que ocuparse de encontrar la causa. En un ambiente de bajos inventarios: Cuando se detecta la falla todava estamos produciendo el producto o tenemos al proceso en las primeras operaciones. Probablemente no sea posible tener muy buena calidad hasta que no tengamos bajos inventarios.

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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre la INGENIERA DE DISEO:
Los cambios en la ingeniera de diseo existen para mejorar nuestros productos, la introduccin de productos nuevos para mejorar nuestra oferta. Por qu entonces la gente de produccin se queja de que los cambios en el diseo existen slo para hacerles la vida ms difcil? En un ambiente de altos inventarios: un cambio significa desperdicio o retrabajo de muchos productos en proceso o terminados, o al menos retraso en la introduccin del cambio o el nuevo producto. En un ambiente de bajos inventarios: el cambio o el nuevo producto puede ser implementado rpidamente, pues no hay grandes inventarios de partes y/o productos obsoletos.

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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre los MARGENES DE GANANCIA:
Para embarcar a tiempo apelamos a: horas extras, fletes extraordinarios y otros costos, acciones que absorben los mrgenes e impiden reducir precios. En un ambiente de altos inventarios: tendremos dificultades para competir contra menores plazos de entrega o dimensionaremos inventarios en base a pronsticos incorrectos. En un ambiente de bajos inventarios: podemos producir de acuerdo al pedido y alcanzar los tiempos de produccin y entrega presupuestados, produciendo slo lo necesario, sin apelar a los pronsticos.

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SU IMPACTO SISTEMICO El impacto sobre Procesos y Equipos:
En muchos casos nuestras mquinas y procesos no pueden con los picos de carga que ocurren durante el mes, mientras que el resto del tiempo tenemos exceso de capacidad. En un ambiente de altos inventarios: productos importantes arriban en grandes lotes que luego deben ser procesados rpidamente causando un pico de carga relativamente largo, y disparando la demanda de una mayor capacidad de mquinas y personal para poder absorber los picos de carga. En un ambiente de bajos inventarios: la carga de trabajo es distribuida de modo ms uniforme por los lotes ms pequeos que fluyen por la planta y no se requiere mquinas o personal adicional.

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SU IMPACTO SISTEMICO
El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA:
En general, el cumplir con las fechas de entrega se percibe como dependiente de clientes que cambian sus requerimientos, vendedores de pobre desempeo y pronsticos y planes no realistas o con fallas.

En un ambiente de altos inventarios:

Los tiempos de produccin o de preparar pedidos son largos, requieren un horizonte de pronstico mayor y la calidad de los productos se deteriora ms con ese horizonte. Los clientes tienden a cambiar de opinin durante los largos tiempos totales de produccin y entrega presupuestados, incrementando los problemas. Debido a los cambios inherentes, nuestra demanda sobre nuestros proveedores cambia constantemente.

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SU IMPACTO SISTEMICO

El impacto sobre las FECHAS DE ENTREGA: En un ambiente de bajos inventarios: Podemos trabajar con pedidos reales o por lo menos con un pronstico ms preciso mejorando nuestro desempeo para cumplir con la fecha prevista.

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SU IMPACTO SISTEMICO Impacto sobre TIEMPOS TOTALES DE PRODUCCIN:
En general, se piensa que tiempos totales de produccin ms cortos requieren altos niveles de desperdicio en proceso (DEP) y stocks de proteccin. Una compaa debera reducir el inventario de proteccin proporcionalmente a su inventario de DEP (para cubrir los tiempos totales de produccin ms la fluctuacin de la oferta y la demanda). Si reducimos nuestros niveles de inventario, incrementamos nuestra capacidad de respuesta (ya que la misma est determinada por el nivel de DEP) y podemos reducir nuestros inventarios de proteccin.

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CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL

La frmula del Lote Econmico, data de 1915, cuando fue desarrollada por Ford Harris y R. H. Wilson. Durante aos, el lote econmico ha sido una piedra angular de la administracin de inventarios.

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CRITICAS A LA VISION TRADICIONAL
Es hora de descartar parte del adiestramiento en el concepto del Lote Econmico. Los japoneses dan 3 razones para ello 1. El costo de manejo (Almacenamiento) y el costo de preparacin (Adquisicin) son slo los costos evidentes (ms visibles). 2. El costo de preparacin (adquisicin materiales o cambio de proceso, segn el sistema) es real y significativo, pero no inalterable. Con ingenio y resolucin los procesos se pueden mejorar y reducir este costo. 3. El lote econmico se puede reducir por la disminucin del tiempo de preparacin y sus costos.

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EL NUEVO MODELO

Costos

Calm= q.b.P

Costo Unitario

Ca= k.D/q

q = Lote Econmico

Volumen de Compra

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EL NUEVO MODELO

Vieja Cantidad Pedido

Inventario

Nueva Cantidad Pedido

Viejo Punto Pedido

Nuevo Punto Pedido

Viejo Lead Time

Nuevo Lead Time

Tiempo

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RETIRO DE LOS INVENTARIOS DE PROTECCIN
El principio del inventario de proteccin es sencillo: mientras mayor sea la irregularidad en el flujo, mayores sern las existencias de proteccin. Los sistemas que no aceptan el principio de proteccin, en vez de aumentar las existencias de seguridad en los puntos de irregularidad, exponen deliberadamente a los operadores a las consecuencias. El resultado: trabajadores y supervisores se renen para identificar las causas de las fallas e irregularidades en los procesos y el flujo. Pasarlas por alto significa enfrentar las consecuencias de las interrupciones y las prdidas en el trabajo. Este principio de exponer a los operadores a las consecuencias de las irregularidades en el proceso no se aplica pasivamente. Cada vez que los operadores logran corregir las causas de una irregularidad reciente, los supervisores retiran ms existencias de proteccin. Con ello se promueve que el equipo no se atenga jams a un patrn de comodidad y trabaje en la mejora continua.

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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MURI: Significa exceso. El principio de ordenar por lote econmico es, en el sistema JIT, un ejemplo de exceso (muri). JIT propone reducir los lotes a su mnima expresin (idealmente = 1), porque: a) La frmula del lote econmico no tiene en cuenta los beneficios de los lotes ms pequeos, la disminucin del desperdicio y el mejoramiento de la calidad, menos trabajo de corregir errores y pronta informacin de las fallas, lo que genera conciencia del problema y da lugar a su solucin. b) La frmula del lote econmico acepta los costos de preparacin y de ordenar como fijos, mientras que en el sistema JIT ese costo se busca reducir permanentemente.

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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MUDA: Significa desperdicio. Toda falla, unidad o tarea sin valor o defectuosa en un proceso es muda. Para ello, el sistema JIT prescribe: a) Reducir el tamao de los lotes al mnimo posible, de modo que las unidades defectuosas no terminen ocultas y las fallas se detecten en el momento en que se producen. b) Calidad desde la primer tarea del proceso, controlada por los mismos operadores, para evitar que se produzcan unidades defectuosas o fallas que avancen sin ser detectadas hasta los procesos siguientes.

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EVITAR MURI, MUDA Y MURA
MUDA (cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no agrega valor): Defectos, fallas y errores que requieren rectificacin Produccin en exceso Procesamiento en Exceso, reprocesos Espera Transportes sin valor agregado Inventarios Movimiento sin valor de personas u objetos Capacidades de los empleados no utilizadas

EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS Definicin del desperdicio

"Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipo, materiales y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin" (Toyota) "Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de equipo, materiales y tiempo laboral necesarios para agregar valor al producto (Teora del valor)

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EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS Qu son recursos mnimos absolutos?

Un slo proveedor, si tiene capacidad suficiente. Nada de personas, mquinas o espacios dedicados a rehacer productos defectuosos Nada de existencias de seguridad Ningn tiempo de produccin en exceso Nadie dedicado a tareas que no agregan valor.

EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS Qu actividades agregan valor?

Aquellas que producen un cambio fsico o qumico del producto, un montaje o desmontaje, dar o recibir informacin, siempre que se les reconozca algn valor desde el punto de vista del cliente. Aquellas que incrementan la satisfaccin o lealtad del cliente o suponen valor desde su punto de vista.

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EVITAR MURI, MUDA Y MURA

MURA: Significa Irregularidad. El principio del inventario de proteccin, que se requiere para proteger al proceso contra la variabilidad y las irregularidades, es, en el sistema JIT, la aceptacin irracional de mura (irregularidad). La solucin JIT es la contraria: retirar el inventario de proteccin para exponer la variabilidad y eliminar sus causas (en vez de agregar existencias de proteccin para ocultar los problemas.

LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

Es una filosofa de produccin, de eliminacin de todo los que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. Es una metodologa cuyo propsito es eliminar las actividades que no agregan valor en todos los procesos de la cadena de valor (compras, produccin y distribucin) Es una herramienta estratgica y oportunidad para que las empresas orientadas al servicio, la calidad y la productividad, tengan una ventaja adicional: ser productoras de bajo costo.

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LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

Todos conocemos la frase Producir la calidad y cantidad requerida, a la velocidad requerida, en el tiempo requerido. Lamentablemente, esto es todo los que muchas personas conocen sobre JAT. Lo cosa ms importante que hay que saber sobre JAT es que JAT es lo que sucede despus de: despus que los tiempos de puesta en marcha tienden a cero; despus que la tasa de defectos es cero, despus que las roturas de equipo desaparecieron, despus que el lead time ha sido reducido, despus que el lote ptimo es igual a uno, despus que el manipuleo a sido minimizado, despus que el tiempo de cambio de mquinas est en su mnimo; y despus que bueno, ya tienen la idea.

LA PRODUCCION JUSTO A TIEMPO

JAT es el resultado lgico de la mejora continua del proceso de produccin. Siempre debemos operar para mejorar el beneficio. Cuando hemos alcanzado una verdadera organizacin Lean, ese ptimo ser el JAT.

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EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

La planificacin JIT comienza por conocer las necesidades y expectativas de los clientes. El aprendizaje y desarrollo del JIT debe hacerse primero en la propia empresa, antes de extenderlo a proveedores y clientes. La formacin de los proveedores es una de las actividades esenciales de la aplicacin del JIT, por lo que resulta primordial hacer el aprendizaje primero en la empresa para poder ensear y transmitir luego lo que ya se conoce. Exigir a los proveedores entregas frecuentes de calidad garantizada una de las principales caractersticas del JIT solo es til en todo su potencial si el cliente final est en situacin de beneficiarse con ello.

EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

El enfoque JIT utiliza el sistema pull para producir, por lo que la demanda de los clientes es la que desencadena el proceso. Una vez consolidada la disciplina JIT internamente, se debe continuar extendiendo el sistema, hasta integrar al mismo a toda la red de proveedores clave. El almacenaje y los largos transportes interrumpen el flujo de produccin y generan desperdicios. Eliminar esos despilfarros del flujo de valor del sistema productivo no solo requiere que esos inventarios cambien de propiedad, sino que es necesario eliminarlos completamente de la red de suministros; esto requiere compartir su control y trabajar en su reduccin con el proveedor.

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EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

Entregar materiales, partes, insumos y componentes justo a tiempo al prximo cliente en la cadena. Eliminar todo el desperdicio en tareas que no agregan valor para el cliente, producto o proceso. Lograr que cada actividad se desarrolle con el mximo de simplicidad (eliminar toda complejidad siempre que sea posible).

EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

Para la consecucin de los objetivos del JIT es preciso obtener de los proveedores:
Calidad asegurada: poner nfasis en la seleccin de proveedores con adecuada capacidad (conocimiento, tecnologa, organizacin) para entregar la calidad requerida Entregas frecuentes: requiere contar con proveedores cercanos y establecer relaciones duraderas que faciliten poner a punto la filosofa JIT, el sistema de produccin proveedor cliente, los procesos, la informacin y se facilite la mejora continua Plazos de entrega breves: tambin aqu la cercana es importante, aunque con las posibilidades actuales de la logstica express de hacer entregas rpidas a largas distancias, lo importante es que los proveedores dispongan de capacidad y flexibilidad suficiente para responder a las exigencias del mercado.

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EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO RESISTENCIAS DE LOS PROVEEDORES

El camino hacia el JIT produce muchas veces en los proveedores una serie de temores y recelos:
Irregularidades en las demandas de los clientes. Riesgos de obsolescencia ante los rpidos cambios en el mercado. Soportar los esfuerzos en calidad, entregas frecuentes y rpidas, sin tener la correspondiente respuesta en los beneficios. Realizar inversiones y cambios de importancia en tecnologa y organizacin para responder a las demandas del cliente sin el respaldo de un compromiso o contratos de provisin a futuro que disminuyan esos riesgos. Sentirse obligados a conseguir un status de proveedor preferente a costa de nicamente efectuar reducciones de precios.

EL ENFOQUE JUSTO A TIEMPO

CLAVES PARA LA RELACIN CLIENTE - PROVEEDOR La implementacin del JIT debe proveer los instrumentos para que las ventajas de su aplicacin se conviertan en una estrategia ganar - ganar tanto para clientes como para proveedores. Para ello es indispensable el desarrollo de los siguientes valores entre clientes y proveedores:

Estima recproca Confianza recproca Utilidad recproca

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LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

La base terica (el modelo tradicional)

Para entender la teora detrs del JAT debemos retornar al concepto de lote econmico, modelo que responde a los conceptos de la contabilidad de costos: los costos de almacenamiento y costos de adquisicin (o de orden). A partir de la evolucin de ambas curvas de costos es posible determinar el valor del lote econmico, en el mnimo de la interaccin de ambas curvas. A partir de esta informacin y un modelo de consumo y reposicin, podemos generar el modelo de inventario (diente de sierra).

LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

El nuevo modelo (lean manufacturing)

Bajo la filosofa lean la curva del costo de adquisicin (o el costo de orden) es ms achatada (tiempos de puesta en marcha ms bajos) y ms baja (mejoras en la calidad y la productividad). Estas mejoras reducen tanto el valor del lote econmico como el valor del costo unitario promedio (mnimo de la curva de costo total).

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EL NUEVO MODELO
Costos
Costo Unitario q = Lote Econmico

Tamao de Lote

LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

El nuevo modelo (lean manufacturing)
Mientras el beneficio de reducir el costo unitario promedio es obvio, la reduccin del lote econmico trae otros grandes beneficios (reduccin de los desperdicios por sobre produccin, tiempos de esperas, inventarios y defectos). Estos cambios tambin tienen gran impacto sobre el modelo de inventarios. Un menor lote econmico reduce el valor de los inventarios inmovilizados y el capital atado a ellos. Reducir tiempos de puesta en marcha (o cambio de modelos) y tiempos de proceso reduce los tiempos de ciclo. El tiempo de respuesta a las rdenes del cliente se reduce y los lotes ms pequeos son ms fciles de programar.

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EL LOTE REDUCIDO A LE= 1

Costos

Costo de preparacin y procesamiento

Costo Fijo (ingeniera y adm. de materiales)

LE = 1

Tamao de lote

LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO

El nuevo modelo (lean manufacturing)

Es muy beneficioso revisar los efectos de operar con un LE = 1 (el verdadero JAT) Con un completo achatamiento de la curva de costo de la orden, los niveles de inventarios podran colapsar hasta el mnimo absoluto (LE = 1) De tal modo, las unidades producidas pueden evitar formar parte del inventario y pasar directamente al puesto de embarque.

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LA FILOSOFA JUSTO A TIEMPO Los tres componentes bsicos

Flujo, equilibrio y sincronizacin del proceso productivo Actitud hacia la calidad: hacerlo bien la primera vez Participacin de toda la gente y trabajo en equipo

LOS ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT

1. Eliminacin del desperdicio. 2. Calidad en la fuente: hacerlo bien la primera vez 3. Carga fabril uniforme 4. Las operaciones coincidentes (celdas de trabajo) 5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas 6. Sistema de arrastre de la produccin (pull) 7. Compras justo a tiempo

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LOS ELEMENTOS DE LA FILOSOFA JAT

ELIMINACION DEL DESPERDICIO
PARTICIPACIN DE LA GENTE

FLUJO

CALIDAD EN LA FUENTE

Carga Fabril Uniforme Tiempo Mnimo de Alistamiento Operaciones coincidentes Sistema de Halar (Pull) Compras JAT

EL JAT EN TERMINOS SENCILLOS Las ideas bsicas

1. Eliminar o reducir el desperdicio 2. Reducir horas y materiales desperdiciados no permitiendo la produccin de grandes lotes de defectuosos. 3. Hacer una pieza "justo a tiempo" para la operacin siguiente 4. Reducir el lote econmico a LE = 1 5. Flujo, calidad y participacin del personal.

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JUSTO A TIEMPO (Eplogo)

No todas las empresas pueden alcanzar el JAT. Las excepciones son las empresas que procesan por sistemas batch que impiden el flujo de una pieza. Pero todas las empresas pueden y deberan moverse hacia la ptima performance que es casi siempre cercana al JAT.

JUSTO A TIEMPO
LECCIONES APRENDIDAS

Consistencia objetivos

Siempre apuntando a los

Persistencia Una y otra vez, sin cansarse, sin abandonar, mejorando continuamente. Simplicidad Mtodos sencillos, accesibles y comprensibles para todos; no pasamos a niveles superiores de complejidad hasta que todos hayan comprendido lo anterior.

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