Sunteți pe pagina 1din 64

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013

Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Contract numrul: POSDRU/92/3.1/S/64291

Managementul Schimbrii - Suport de curs -

Autori: Conf. univ.dr. Georgeta Temocico Conf. univ.dr. Gina Fntneru

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Scopul cursului: Dezvoltarea abiliilor participanilor la curs de a crea i utiliza un plan de management al schimbrii.

Obiectivele cursului: Identificarea beneficiilor i costurilor schimbrii generate prin discuie de genul ce se ntampl dac nu fac nimic? Efectuarea unui plan de management al crizei Utilizarea diferitelor strategii pentru a genera/identifica direcii de schimbare Cunoaterea etapeler i fazelor schimbrii Identificarea elementelor unui leadership eficient n timp de schimbare sau criz Crearea unui plan de management al schimbrii, adaptat nevoilor unei organizaii

CUPRINS: 1) Managementul crizei si a situatiilor de criza 2) Organizatia durabila solutie pentru gestionarea crizelor 3) Necesitatea schimbarii. Managementul schimbarii 4) Tehnicile utilizate in managementul schimbarii 5) Forte ce se opun schimbarii intr-o organizatie 6) Tehnici de iesire cu succes din criza generata de schimbare

SUPORT CURS Capitolul 1. MANAGEMENTUL CRIZEI I A SITUAIILOR DE CRIZ n prezent criza este un cuvnt care apare att de frecvent n orice fraz rostit sau scris de jurnaliti, analiti politici i economici, politicieni din Romnia i de pe intreg mapamondul. Criza (economiei, culturii, valorilor, invatamantului, societatii etc.) a devenit o stare cu care am devenit familiari aproape familiari. Prezena aproape continua a crizelor n cele mai diferite organizaii, precum si nevoia de a le intelege, anticipa sau controla au facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de intreprinderi, specialisti in management si practicieni ai relatiilor publice sa se preocupe de managementul gestionrii crizelor. Cu toate acestea rezolvarea situaiilor de criz din Romnia ne indic faptul c sunt exist un numr restrns de persoane sau organizaii care dein competene, experien i logistica, utile ntampinarii i controlului eficiente n condiii de criz. Oricare organizatie cu profil agricol se poate confrunta cu o situatie de criz, n msura s pun n pericol functionarea ei normala i reputaia de care se bucura ntr-o anumit comunitate. Anumite crize pot fi previzibile i prevenite, altele nu pot fi imaginate sau anticipate ntr-o manier corect. Experienta a aratat c, n ciuda tuturor precauiilor

(economic, financiar, educativ etc) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta poate poate evolua ntr-o manier ce produce urmri ireversibile. Criza poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, mai ales din punct de vedere al comunicrii. O buna comunicare n timpul crizei poate sa atenueze i chiar s mpiedice o serie efecte negative att n planul intern ct i n planul extern al organizaiei. Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotriva, ea se ntemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp inainte de explozia crizei. 1.1. Gestionarea situaiilor de criz Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant si cultura etc.). n consecin, ele au suscitat interesul economitilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor i, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

Definitiile crizelor sunt extrem de numeroase si vom trece in revista doar cateva dintre ele. Dictionarul explictativ al limbii romane retine pentru termenul de criza: 1) manifestare a unor dificultati (economice, politice, sociale, etc.); 2) moment critic, culminant, n evolutia care precede vindecarea sau agravarea unor boli. Se poate observa ca momentul crizei poate fi urmat de vindecare sau agravare ceea ce nseamn practic mbinare de pozitiv i negativ. De altfel, chinezii utilizeaz pentru criza un simbol-combinaie de doua cuvinte, pericol si opurtunitate, n traducere; si noi, romanii, spunem adesea tot rul spre bine. Concluzia ar fi o criza corect gestionata poate fi transformata ntr-o oportunitate pentru organizaie. Alte definitii care circula contin expresii precum:abatere de la normalitate, moment de instabilitate in afacerile firmei, amenintare puternica in masura sa afecteze scopurile de baza ale organizatiei, situatie de conflict intens, izbucnire a unor tensiuni ce declanseaza presiuni spre schimbare, situatie urgenta in care toti membrii grupului se confrunta cu o problema amenintatoare comuna, ori moment in care mecanismele de control si identitatea unui grup sunt supuse unei incercari in general neprevazute, considerate tranzitorie, periculoasa si cu evolutie nesigura (dupa Boudon). Idiferent de definitie, specialistii sunt de accord ca o criza poate fi recunoscuta printrun numar de caracteristici generale, si anume: caracter neasteptat, surpriza; derulare rapida a evenimentelor, cu cresteri de intensitate; informatii putine; insuficiente; control extrem de limitat, pana la pierderea controlului; mediatizare intensa; perioada extrem de scurta pentru luarea deciziilor. Dupa un numar de eecuri i falimente rsuntoare (pe cateva le voi aminti aici), companiile au inceput sa acorde o atentie tot mai mare, justificata, modului n care sunt gestionate intern activitile, precum i identificarii tuturor ameninrilor posibile i construirii unor planuri de abordare a acestora. Gestionarea crizelor este procesul prin care o organizaie se ocup cu un eveniment major care amenin s aduc atingere organizrii, prile interesate, sau publicului larg. Trei elemente sunt comune pentru cele mai multe definiii de criz: 1. O ameninare la adresa organizaiei,

2. Element de surpriz, 3. O decizie scurt timp. 4. "Criza este un proces de transformare n cazul n care vechiul sistem nu mai poate fi meninut. " Prin urmare, a patra calitate definitorie este nevoia de schimbare (n cazul n care schimbarea nu este necesar, evenimentul ar putea fi mai exact descris ca eec sau incident). Spre deosebire de management al riscului, care implic evaluarea ameninrilor poteniale pentru a gsi cele mai bune metode de a evita aceste ameninri, gestionarea situaiilor de criz presupune lucrul cu ameninri dup ce au avut loc. Gestionarea crizelor const din abiliti i tehnici necesare pentru a identifica i evalua, pentru ntelegerea cauzelor care au generat criza, pentru pregtirirea n confruntarea cu o situaie grav, din momentul n care apare primul semn pn la punctul c sunt primele semnale de revenire. Reputaia i credibilitatea organizaiilor este puternic influenat de percepia de rspunsurile lor n situaii de criz. Organizarea i comunicarea sunt factorii cei mai implicai n a rspunde la o criz n timp util. Trebuie s existe o comunicare deschis i coerent n ntreaga ierarhie a organizaiei Criza este poate fi privit i ca un efect managementului riscurilor, dei este mai probabil neadevrat s spunem c gestionarea crizelor reprezint un eec de gestionare a riscurilor. n timpul procesului de gestionare a crizelor, este important s identificm tipul de criz, fiecare criz necesitnd folosirea de diferite strategii de management.

1.2. Tipuri de poteniale crize Tipurile de poteniale crize sunt enorme, dar crizele pot fi grupate astfel: 1. Dezastre naturale 2. Crize tehnologice 3. Confruntrile 4. Rele intenii 5. Criza valoarii denaturate a managementului 6. Frauda sau eroarea 7. Criza datorat abaterii de management

Dezastre naturale considerate sunt appreciate ca fiind "acte ale lui Dumnezeu," sunt fenomene naturale, cum ar fi cutremure, eruptii vulcanice , tornade si uragane , inundaii , alunecri de teren, tsunami, furtuni, secet, care amenin viaa, proprietatea, i mediul natural Exemple: Inundaiile din Romania, cutremurul din Japonia Crizele tehnologice sunt cauzate de implementarea rezultatelor tiinifice i tehnologie. Accidente tehnologice apar n mod inevitabil atunci cnd, n tehnologie, sunt implicai factori care nu pot fi controlai la un moment dat, iar sistemul nu funcioneaz (avarii tehnologice). Unele crize tehnologice apar atunci cnd se produc erori umane, deoarece tehnologia ca subiect, este condiionat de manipulare uman Atunci cnd un accident tehnologic afecteaz mediul i creeaz prejudicii semnificative, criza este apreciat ca dezastru. Exemple pot fi greeli de proiectare, accidente industriale, deversrile de petrol accidentale cu implicaii asupra mediului. Exemple: Utilizarea de pesticide fr respectarea instruciunilor, cu implicaii serioase n calitatea produselor agro-alimentare Crizele datorate confruntrilor apar atunci cnd persoane nemulumite de la nivelul oragnizaiilor sau grupurilor sociale solicit revendicri ale unor drepturi utiliznd forme de protest care pot conduce la agresivitate. Exemplu: productorii de lapte din Romnia care au pichetat Ministerul Agriculturii O organizaie se confrunt cu o criz de rea intenie atunci cnd concurena sau persoane fizice ru intenionate, folosesc mijloace sau aciuni extreme, n scopul de a-i exprima ostilitate sau furie, sau, probabil cu scopul de a destabiliza sau distruge organizaia sau conductorul organizaiei sau, caut s ctige de pe urma organizaiei sau sistemului economic. Exemple includ : falsificarea produselor Crizele datorate greelilor organizaionale apar atunci cnd managementul face aciuni cunoscute ca fiind duntoare, sau plaseaz i alti parteneri sau persoane n zone riscante fr msuri de precauie adecvate. Sunt menionate aici urmtoarele greeli organizaionale: Criza managementului valorii denaturate, frauda sau eroarea voit i criza datorat abaterii de la managementul adecvat.

Crizele de management a valorilor denaturate apar atunci cand managerii, n favoarea unui ctiguri economice pe termen scurt, neglijeaz valorile sociale n sens larg i alte pri interesate. Aceast stare dezechilibrat de valori este nrdcinat n managementul organizaiilor i care se concentreaz pe interesele acionarilor i mai puin pentru a vedea interesele clienilor, angajailor, i comunitii.

Exemplu: Sacrificarea ncrederii clienilor n favoarea unor interese de grup Crizele datorate falsei imagini (nelciune) apar atunci cnd programul de management al unei organizaii ascunde sau prezint n mod inexact informaii despre sine i despre produselor organizaiei, n relaiile sale cu consumatorii i alte organizaii cu care colaboreaz. Exemplu: Micii fermieri Romni livreaz pe pia produse complet nesntoase, prezentndu-le drept produse obinute n Romnia, de calitate superioar. Unele crize sunt cauzate nu numai de valori denaturate i nelciune, ci i de imoralitate deliberat i ilegalitate. Apariia de zvonuri cu informaii false referitoare la organizaie sau produsele obinute de organizaie, creeaz crize care afecteaz reputaia organizaiei Exemplu: Informaii false cum c produsele sunt contaminate sau afecteaz n anumite feluri grav sntatea unei comuniti. 1.3. Managementul crizei i a situaiilor de criz Erika Hayes James psiholog de organizare de la Universitatea din Virginia Darden Graduate School of Business definete criza organizaional ca "orice ncrcare emoional la nivel de organizaie, care odat ce devine public, determin reaciea negativ a prilor interesate i, prin urmare, are potenialul de a amenina imaginea i implicit reputaia, echilibrul, situaia financiar sau supravieuirea organizaiei Erika Hayes James a identificat dou tipuri principale de criz organizaional. 1. Criz neprevzut 2. Criz mocnit Crizele neprevzute sunt circumstane care apar, fr avertizri prealabile, dincolo de cursul firesc al aciunilor din cadrul instituii. Crizele neprevzute, sunt cel mai adesea situaii, pentru care instituia i conducerea acesteia nu sunt acuzate. Crizele mocnite difer de la crize neprevzute, aprnd ca probleme ca minore interne i care, din cauza neglijenei managerului sau echipei de management evolueaz pn la

stadiul de criz. Acestea sunt situaii cnd liderii sunt blamate pentru criza i, ulterior, efectul acestuia asupra instituiei n cauz. Exist cinci etape ale crizei care necesit competene specifice de management al gestiunii crizei. Fiecare etap, conine o problem sau un obstacol n calea pe care un manager trebuie s o parcurg, pentru a mbunti structura i operaiunile unei organizaii. Criza din sectorul serviciilor financiare, de exemplu, erodeaz ncrederea publicului n conducerea organizaiilor. Competentele echipei de management, legate de integritate, intenia pozitiv, capacitatea profesional, respect reciproc, transparen i impactul procesului de consolidarea ncrederii, sunt atuuri puternice n gestionea corespunztoare a crizei. Cele 5 etape ale crizei sunt urmtoarele: 1. Detectarea semnalului crizei 2. Pregtirea i prevenirea crizei 3. Diminuarea producerii daunelor i controlul acestora 4. Recuperarea organizaiei dup criz 5. nvminte dup traversarea crizei Detectarea semnalului crizei Este etapa n care managerii ar trebui, (dar nu ntotdeauna) s gseasc sens semnalelor de avertizare (steguleele roii), care sugereaz posibilitatea unei crize. Etapele de detectare a unei crize includ: A da sens!: reprezint o ncercare de a crea ordine i a da sens, retroactiv, de ceea ceea ce se ntmpl. A crea Perspectiva: capacitatea de a lua n

considerare punctul de vedere al altei persoane sau a altui grup. Pregtirea i prevenirea crizei n timpul acestei etape ncep operaiile de prevenire sau pregtire pentru criza conform cu primele avertizri care au fost prefigurate n faza de detectare a semnalului. Exist standarde operaionale pentru situaii de urgen pe care organizaii specializate le cunosc foarte bine. Tot aa organizaiile trebuie s-i construiasc propriile operaii care pot fi aplicate n situaii critice. Diminuarea producerii daunelor i controlul acestora Este etapa cea mai activ, avnd scopul de izolare a crizei i de preluare a controlului pentru diminuarea daunelor, de reconstruire a siguranei financiare, imaginii i a altor

ameninri legate de supravieuirea firmei. Operaiunile care constituie gestionea crizei, n aceast etap, trebuiesc succedate atent si complet, pentru a conduce criza ctre final, a opri ct mai repede publicitatea negativa a organizaiei i trece rapid n etapa de recuperarea organizaiei. Recuperarea organizaiei Atunci cnd criz are loc, chiar n mijlocul ei, organizaiile trebuie s poat s i desfoare simultan cu activitatea lor curent, planificarea pentru modul n care vor recupera din pierderile cauzate. Operaiunile specifice acestei etape nu se vor angaja numai n planificarea continuitii (determinarea angajailor, aciuni financiare, reorganizare tehnologic i gsirea de resurse necesare pentru a menine organizaia activ), ci va urmri n mod activ elastacitatea organizatoric. nvminte dup traversarea crizei n urma unei crize, factorii de decizie i de organizare pot adopta o orientare bazat pe experienta anterioara, pentru a dezvolta noi soluii, ci, orientri i comportamente, care schimb n cele din urm modul n care organizaia opereaz. Cei mai buni lideri recunosc acest lucru i apreciaz c sunt modaliti practice i iscusite n identificarea oportunitilor de nvare, intrnsec oricrei situaii de criz Dezamorsarea cu succes a unei crize necesit o nelegere a modului n care trebuie ca organizaia s se ocupe - nainte ca acestea s apar. Specialitii au gsit diferite faze de gestionare a crizelor. Exist trei faze n orice gestionare a crizelor, dup cum urmeaz 1. Diagnosticul de probleme iminente sau semnalele pericol. 2. Alegerea strategie corespunztoare de redresaare 3. Punerea n aplicare a procesului de schimbare i monitorizarea acestuia.

10

1.4.Planificarea n situaii critice sau de urgen Nici o organizaie nu este..nerbdtoare s se confrunte cu o situaie care provoac o perturbare semnificativ n activitatea curent. Criza poate duce la un impact financiar negativ. Managementul planificrii n situaie de criz ofer cel mai bun rspuns la o criz. Planificarea de urgen Pregtirea planurilor de urgen n avans, ca parte a unui plan de gestionare a crizelor, este primul pas pentru a asigura o organizaie c este suficient de pregtit pentru o criz. Echipele de management a crizei pot practica simularea unui plan de criz, prin dezvoltarea unui scenariu care poate fi utilizat ca exercitiu ntr-un antrenament. Planul ar trebui s stipuleze clar c numai persoanele desemnate s vorbeasc public au voie s vorbeasc public (purttorul de cuvnt al companiei sau membri ai echipei de criz). Primele ore dup declanarea crizei sunt cele mai importante, astfel c aciunile efectuate cu cu rapiditate i eficien sunt foarte importante, iar planul trebui s indice modul n care fiecare funcie ar trebui s fie executat. Cnd membrii echipei ofer o informaie n mediul intern sau extern organizaiei, acesta trebuie s fie precis. Furnizarea de informaii incorecte sau eronate are tinde s aibe efecte inverse, fapt care va conduce ctre exacerbarea situaiei. Planul de intervenie ar trebui s conin informaii i soluii, care vor ajuta factorii de decizie s evalueze consecintele fiecrei decizii i efectele, nu numai pe termen scurt, ci i pe termen lung n strategia organizaiei. Continuitatea n planificarea activitii organizaiei Existena unui plan de continuitate a activitii organizaiei poate ajuta la minimizarea unor poteniale blocaje, mai ales cnd au loc perturbri importante ale activitii organizaiei n situaii de criz. n primul rnd, este necesar s se identifice puctele critice critice i procesele importante, care sunt necesare pentru a menine organizaia de stare de funcionare. Apoi, fiecare punct critic i / sau proces trebuie s aib propriul su plan de urgen, n cazul n care una din funcii / procese nceteaz sau nu. Testarea acestor planuri de urgen prin simulri i repetiii, va determina cunoaterea aciunilor obligatorii de ctre cei responsabili, care, astfel, vor deveni mai implicai i mai contienti, n situaia confruntrii cu o criz real. Ca urmare, n cazul unei crize reale, membrii echipei va aciona mai rapid i mai eficient.

11

Competene de conducere n situaii de criz Sunt identificate ase competene de conducere, care s faciliteze restructurarea organizatoric n timpul i dup terminarea crizei. 1. Construirea unui mediu de ncredere 2. Reforma n mentalitatea organizaiei 3. 4. 5. Identificarea vulnerabilitilor evidente i ascunse ale organizaiei Luarea de decizii nelepte i rapide, precum i luarea de msuri curajoase nvare din experiene anterioare similare pentru direcia potrivit Managementul n situaii de criz, reflect competena a unei organizaii. Testul de criz demonstreaz ct de bine servete instituiei structura de conducere, n atingerea obiectivelor ct i la rezistena dup criz. Dezvoltarea efectiv a resurselor umane, este vital atunci cnd se construiesc capacitile organizatorice prin intermediul managementului crizelor. Experii gestionarea crizei apreciaz c managerii care au aceast responsabilitate ar trebui s se preocupe n mod real de toate fazele de criz: de etapa de incubare, de cea de debut i de cea de final a crizei. Conducere de Criza implic cinci sarcini critice: a da un sens, de luare a deciziilor, asumarea, ncheierea i nvarea. Organizaiile pot pregti planuri de urgen, ca recunoatere a faptului c organizaia funcioneaz nepotrivit uneori. Planificarea de urgen implic: Pregtirea pentru crize previzibile i cuantificabile Pregtirea pentru evenimente neateptate i nedorite

Scopul planificrii de pentru situaii de criz este acela de a minimiza impactul unui eveniment previzibil i de a face planificarea pentru reluarea operaiunile normale ale organizaiei, dup criz. Planul de urgen: o Identific cursuri alternative de aciune care pot fi luate n considerare n cazul n care circumstanele se schimb;

12

o Detaliaz procedurile din regimul de ateptare, pentru a permite continuarea activitilor eseniale i n timpul perioadei de urgen; o Include programe pentru mbuntirea activitii organizaiei pe termen lung, de indat ce situaia urgent a fost rezolvat. Pai n elaborarea unui plan de urgen Recunoaterea necesitii planului de urgen Identificarea urgenelor posibile - toate scenariile posibile de criz Precizai posibilele consecine Evaluarea gradului de risc pentru fiecare eventualitate Determina strategiei de risc pentru a preveni o criz sau de a se confrunta cu o criz; Elaborarea planului i identificarea responsabilitilor; Simularea crizei i punerea n opera a fiecrui plan

Confruntarea cu ntrebarea "what if " Scenariul de analiz: Acest lucru implic construirea de mai multe dar la fel de plauzibile imagini ale viitorului, Scenariul const ntr-o "poveste", pentru care managerii pot face planificarea Analiza de sensitivitate presupune testarea efectului unui plan, cu privire la valori alternative ale variabilelor cheie; ex. efectul de o pierdere de 50% din capacitatea organizaiei. Rolul managerului de criz: Evaluarea crizei Urmrirea evenimentului Managementul considerentiilor umane Evaluarea daunelor Evaluare resurselor i opiunilor Dezvoltarea urgenelor Gestionarea comunicrii

13

Coordonarea impreun cu organisme externe Controlul informaiilor Controlul ateptrilor Gestionarea cerinelor legale Recomandri de aciune n criz Numirea unui manager de criz Selectarea unei persoane i a unei echipe pentru a face fa crizei Se accept c managerul de criza este de natur s adopte un stil mai autoritar dect normal Se face o evaluare obiectiv a cauzei sau cauzelor crizei Stabilirea dac aceste cauze ale crizei vor avea un efect pe termen lung sau dac acestea vor fi fenomene pe termen scurt pentru organizaie Presupune cauza cea mai probabil a evenimentelor Concentrai-v pe activitile care vor diminua sau elimina problema "Caut protecia cu blindaj " oportuniti imediat dup Construieste fluxul de numerar de rezerv

Recomandri referitoare la aspecte financiare ale unei crize Accelerarea ncasrilor - oferind o reducere, dac este necesar. ncetinirea platilor creditorilor acolo unde este posibil Creterea pe termen scurt a vnzrilor Reducerea cheltuielilor - n special cheltuieli "non misiune critic" Externalizarea operaiunilor non misiune critic Reorganizarda unui program de mprumuturi

Recomandri referitoare la relaia cu "oamenii" n situaia unei crize Formarea unei echipe de criz Desemnarea unei singure persoane care s comunice despre criza n exteriorul organizaiei Actioneaz pentru a preveni sau a contracara rspndirea de informaii negative Asigurai utilizarea mass-media pentru a oferi un argument pertinent contra Nu spune neadevruri ncearcarea de a manipula sau denatura informaiile va avea efecte inverse, va intoarce totul impotriva organizaiei.

14

1.5. Tehnica scenariilor pentru evitarea crizelor viitoare n contextul schimbrii organizaionale tehnica scenariului permite estimarea strilor viitoare att n condiii normale de evoluie a parametrilor caracteristici acestui proces, ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care influeneaz n mod nefavorabil schimbarea. n cazul unui model general prezentul este reliefat de norme actuale, legi, cunotine i modele de comportament care nu se modific pe termen scurt. Scenariile permit estimarea strilor viitorului apropiat, att n cazul unei evoluii favorabile a factorilor de mediu ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care pot influena evoluia procesului schimbrii ntr-o alt direcie, obinndu-se un rezultatcu totul diferit. n timp ce conceptele de planificare presupun, n mod normal, o extrapolare a trecutului n viitor obinndu-se o anumit imagine a viitorului, tehnica scenariului conduce la obinerea unor imagini viitoare alternative. Plnia arat c nu se poate avea n vedere o singur evoluie viitoare, ci trebuie ntrevzute mai multe posibiliti de dezvoltare a acesteia, ntocmite pe baza factorilor de influen. Scenariul nu descrie doar o stare a viitorului, ci indic i o cale, care face posibil trecerea din prezent la acea stare a viitorului. Pentru crearea scenariilor sunt luate n calcul i evenimente care sunt necunoscute nc, ca de exemplu un accident n organizaie sau dezastrele economice. Efectele acestor evenimente perturbatoare fictive vor fi evaluate prin analiza sensibilitii. Analiza sensibilitii conduce n cazul de fa la formularea altor scenarii alternative. Pentru elaborarea unui scenariu se recomand parcurgerea mai multor etape. Etapa 1: Definirea exact a problemei Punctul de pornire al oricrei analize const n formularea exact a problemei, a domeniului care se dorete a fi cercetat (de exemplu schimbarea structurii organizatorice). Este necesar o prim delimitare a obiectului cercetat i identificarea caracteristicilor structurale i a subdomeniilor influenate de schimbare. Etapa 2: Identificarea i stabilirea celor mai importanti factori de influen Cu ajutorul brainstorming-ului pot fi identificai toi factorii externi care influeneaz subdomeniul cercetat. n cadrul analizei este de dorit s fie nregistrate toate influenele posibile asupra subdomeniului cercetat, pentru a nu fi pierdute informaii relevante pentru evoluia viitoare a procesului. n cazul n care lista factorilor de influen este, prea mare, de exemplu mai mult de 50, este necesar ca analiza s fie focalizat asupra celor semnificativi

15

(cel mult 20 de factori). n finalul acestei etape sunt deduse relaiile de dependen dintre factori i efectele acestora asupra subdomeniului cercetat. Etapa 3: Evidenierea tendinelor de dezvoltare i a descriptorilor critici pentru subdomenii Pentru fiecare subdomeniu vor fi evideniai factorii de influen caracteristici acestuia (descriptori) precum i posibilitile de evoluie ale acestora. Descriptorii pot fi mprii n msurabili (de exemplu, cifra de afaceri i profitul etc.) i nemsurabili care descriu anumite influene calitative (de exemplu, preteniile unui anumit grup de interese). Pentru acetia din urm trebuie efectuate evaluri speciale pe baza unor scale speciale. n funcie de starea actual experii vor putea prognostica evoluia viitoare. La proiectarea descriptorilor se observ de regul, c unii dintre acetia descriu tendine clare, n timp ce pentru ceilali sunt posibile dezvoltri alternative. Acetia din urm sunt denumii descriptori critici. Etapa 4: Testul de consisten. Deoarece descriptorii critici prezint evoluii diferite, care nu sunt toate compatibile ntre ele, se va estima care dintre acestea sunt corelate pozitiv ntre ele, care sunt neutre i care se exclud. Evalurile compatibilitii fac posibil, cu ajutorul unui algoritm, alctuirea mai multor seturi de ipoteze compatibile. Dintre acestea se vor alege dou pn la trei propoziii dup criteriile consisten mare, difereniere mare i probabilitate mare, configurndu-se structura scheletul scenariilor formulate n pasul urmtor. Etapa 5: Interpretarea scenariilor subdomeniului ales. Pe lng setul de ipoteze ales trebuie avute n vedere i prognozele prelucrate n pasul 3, corespunztoare descriptorilor necritici. Pentru ca saltul spre viitor s nu fie prea dificil se vor dezvolta scenarii pentru fazele procesului schimbrii ordonate cronologic. Acestea trebuie s fie formulate de o asemenea manier nct s fie uor nelese i comunicate. Etapa 6: Analiza efectelor cauzate de evenimentele perturbatoare semnificative.Un eveniment perturbator este un eveniment care apare n mod aleator, nefiind prevzut i care ndrum dezvoltarea ntr-o alt direcie. Evenimentele perturbatoare nu sunt neaprat catastrofe (de pild:insolvabilitatea nedeclarat a unui client important, incendierea unor spaii productive), ci pot fi chiar evenimente pozitive (de exemplu, tehnici noi n producie sau noi surse de energie). Pentru descoperirea factorilor perturbatori se recomand folosirea tehnicilor de creativitate (de exemplu Brainstorming). n cazul perturbaiilor foarte puternice conducerea organizaiii nu poate lua nici o msur preventiv pentru a le evita. Perturbaiile sunt considerate de nivel mediu dac conducerea organizaiii poate lua unele msuri preventive

16

pentru a le emite. Estimarea perturbaiilor poate fi cuantificat conform urmtoarei scale de evaluare n: puternice = 3, medii = 2, reduse = 1, nu exist perturbaii = 0. ntr -o evaluare final se va afla care dintre aceste evenimente perturbatoare influeneaz cel mai puternic scenariile i care au n acelai timp i o probabilitate de apariie ridicat. Perturbaiile semnificative, astfel alese, vor fi mai nti interpretate izolat i fiind introduse ul terior n scenarii unde sunt analizate efectele lor. Procedeul ales conduce de obicei la o reformulare a scenariilor subdomeniilor. n final, cu ajutorul factorilor perturbatori se mai verific msura n care anumite tendine sunt stabile la schimbrile externe. Etapa 7: Elaborarea de scenarii In general sunt elaborate mai multe scenarii posibile (de exemplu, optimist, pesimist, al tendinei). Etapa 8: Conceperea de msuri Acest pas nu mai este privit, n sens restrns, drept obiect al tehnicii scenariilor. Totui este de preferat ca persoanele care particip la elaborarea de scenarii s ia parte n mod direct i la conceperea de msuri pentru optimizarea procesului schimbrii organizaionale. Cele opt etape ale tehnicii scenariului prezentate reprezint un model general de procedur. n funcie de obiectivele avute n vedere, de complexitatea schimbrii i de resursele disponibile se pot folosi diferite instrumente manageriale pentru fiecare dintre acestea. Scenariile servesc la mai buna cunoatere a viitorului domeniu de afaceri, la verificarea deciziei dar i la structurarea n detaliu a strategiei, respectiv a msurilor. Analizele viitorului sunt i impulsuri pentru planificarea operativ unde managerii se confrunt cu evoluii foarte diferite ale domeniu propriu de activitate. Capitolul 2. ORGANIZAIA DURABIL SOLUIE PENTRU VIITOARELE CRIZE Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri. Organizaii cu practic n domeniu ofer salariailor o list cu probleme asupra crora trebuie s reflecteze, pentru a le reaminti c schimbarea este vital n vederea asigurrii succesului pe termen lung al organizaiii. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activitilor din cadrul organizaiii i se bazeaz pe elemente care in de experiena de la locul de

17

munc pe care o au salariaii i pe modificrile pe care acetia le ntrevd a fi implementate. Exemple de ntrebri sunt redate dup cum urmeaz: Ce echipament ar permite mbuntirea unei activiti i micorarea perioadei de timp necesar pentru realizarea acesteia? Pot fi mbuntite utilajele folosite n prezent? Pot fi utilizate mai eficient materiile prime? Poate fi mbuntit calitatea produselor realizate? Pot fi simplificate procedurile existente? Raportndu-ne la complexitatea problemelor cu care se confrunt procesele de schimbare organizaional, un interes deosebit este acordat studierii analogiei existente ntre conceptele teoriei haosului i problemele actuale ale conducerii organizaiilor. Susinem ideea c ierarhiile statice sunt deja nvechite i c trebuie nlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabil este n acest sens afirmaia lui Paul Watzlavick, conform creia: rutina conduce la reducerea eficienei. Practica a demonstrat faptul c ordinea excesiv poate conduce la haos, iar utiliznd negaia obinem un postulat foarte interesant: din haos poate apare o izbucnire creativ. Astfel, prin recursiune ordinea se transform n haos, iar din haos apare iari ordinea (de exemplu, birocraia excesiv i promovarea creativitii). Un efect asemntor poate fi ntlnit n cazul rupturii strategice. Ruptura strategic poate aprea sub forma unei modificri serioase a mediului unei organizaii, fiind efectul unei crize de proporii (de exemplu reducerea semnificativ a cifrei de afaceri sau incapacitatea de a atinge obiectivele planificate). n unele domenii de activitate, de exemplu, n telecomunicaii, n industria produselor chimice, produselor farmaceutice, schimbrile sunt att de rapide nct organizaiile trebuie s fie n permanen pregtite pentru rupturile strategice din mediul lor. Aceste organizaii, indiferent de natura activitii lor, trebuie, cel puin periodic s-i revizuiasc portofoliul strategic i s se supun procesului schimbrii. Schimbrile discontinue corespunztoare sistemelor haotice, att de caracteristice ultimilor ani, au plasat organizaiile ntr-o stare de anomalie. Strategiile care trebuiau s asigure succesul ani de zile sau care au asigurat succesul n trecut s-au dovedit necorespunztoare pentru viitor. Astfel, pentru a prentmpina situaiile de criz, organizaiile trebuie s reevaluez e strategiile tradiionale i s in cont de modificrile viitoare i de eventualele scenarii posibile.

18

Schimbarea poate aprea sub forma unui proces evolutiv care trece de cele mai multe ori prin fazele: variaie, selecie i meninere, oscilnd ntre cei doi poli ai haosului i ai stabilitii. n general, haosul este definit de o mulime maxim de ci posibile, dar n practic mulimea de variaie a acestora trebuie restrns pentru a putea fi aleas n mod eficient calea care permite obinerea de avantaj competitiv. n cea de-a doua faz, n faza de selecie inechilibrul existent nu permite determinarea cu exactitate a metodei sau a cii care permite atingerea obiectivelor. Pe de alt parte, cu toate c n faza meninerii (faza a treia) starea este stabil, crete pericolul ca n urma acestei limitri procesul s ating o stare de saturaie. Astfel, n cazul n care se dorete gsirea unor noi ci de aciune este necesar reactivarea primei stri. Promovarea organizaiei durabile ca soluie pentru viitoarele crize

1.1.

Aplicarea principiilor durabilitii, a dezvoltrii durabile, de ctre managerii organizaiilor reprezint o orientare spre viitor care are menirea de a mbunti capacitatea de supravieuire a organizaiii pe termen lung. Procesele de mbuntire parial din interiorul organizaiii nu pot fi echivalate cu obinerea modelului de organizaie durabil. Economia relativ de materiale poluante i de resurse consumate pe unitatea de produs este important n cadrul proteciei mediului, dar contrazice principiul durabilitii, n msura n care este contrabalansat printr-o cretere n valori absolute a volumului produciei, situaie ntlnit de multe ori n practic. Astfel, exploatarea resurselor naturale este numai n termeni relativi ncetinit. Rmne nc sub semnul ntrebrii, dac o astfel de aciune economic este durabil Este durabil o organizaie care construiete un automobil cu un consum de trei litri la suta de km., pentru care cererea este neglijabil, dar care produce n acelai timp automobile de mare capacitate, cu care i menine competitivitatea economic i prin aceasta asigur angajailor locuri de munc? (Schneidewind, 2002). Remarcm faptul c aportul la protecia mediului al automobilului cu un consum de trei litri la suta de km. este neutralizat de consumul mare de benzin al unei limuzine de lux. Pe de alt parte automobilul de lux ca produs competitiv contribuie la bunstarea economic. Astfel, contribuia la promovarea durabilitii nu este foarte clar, iar dilema const n faptul, c la nivel operativmaterial este greu s fie definit situaia n care o organizaie ndeplinete toate cele trei

19

dimensiuni ale durabilitii. Totui trebuie s afirmm c durabilitatea nu trebuie redus la o singur dimensiune, aceea de a optimiza rentabilitatea organizaiei. Durabilitatea presupune astfel, asigurarea i mbuntirea celor trei dimensiuni: ecologic, social i economic. Conform dimensiunii ecologice organizaia trebuie s cunoasc i s evalueze externalitile propriei activiti i efectul acestora asupra aerului, solului, apei, biodiversitii i sntii. n funcie de rezultatul evalurii pot fi planificate mbuntiri, de tipul: creterii productivitii, reducerii emisiilor i a deeurilor, creterii gradului de reciclare i reutilizare. Dimensiunea social este orientat asupra grupurilor de interese, n vederea cointeresrii n mod pozitiv a acestora. Dimensiunea economic are n vedere asigurarea eficienei pe termen lung a organizaiei, de exemplu: creterea cifrei de afaceri, a profitului, reducerea riscurilor etc.n acest context o organizaie durabil este o organizaie n care sunt discutate intensiv toate problemele legate de eficiena ecologic, economic i social i de responsabilitatea organizaiii n relaia sa cu grupurile de interese. O organizaie durabil are o viziune, un set de obiective i strategii de afaceri care contopesc abilitatea de supravieuire a organizaiii cu atingerea obiectivelor sociale i ecologice. Dintr-o perspectiv pragmatic asociat managementului operativ o organizaie durabil dispune de sisteme de management, prin care controleaz realizarea obiectivelor economice, sociale i ecologice. O orientare serioas a organizaiii spre obiectivele durabilitii presupune schimbri fundamentale care trebuie s includ controlul perfect al emisiei de substane poluante, evitarea cazurilor pertubatoare i reducerea deeurilor. Prejudiciile n adevratul sens al cuvntului nu sunt ndeosebi cele ce apar n timpul produciei, care oricum sunt reduse din punct de vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice i sociale ale produselor, a cror folosire are loc n afara organizaiii. De aceea este necesar verificarea compatibilitii fundamentale dintre anumite produse cu scopul de a asigura durabilitatea unei schimbrii a structurii ecologice i sociale. Durabilitatea la nivelul organizaiii nu se poate exprima simplu prin indicatori tehnici de protecie a mediului, ea trebuie s fie neleas i promovat n organizaie. Pentru acest proces exist strategii de implementare a modelului dezvoltrii durabile, care trebuie s fie promovate de organizaie sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia public i asociaiile ecologice). (Wild, 2001) Aceasta nseamn c relaiile organizaiii cu mediul nconjurtor trebuie s fie durabile. Abilitile de comunicare social au devenit astzi o

20

provocare principal a organizaiii. Strategia de orientare a unei organizaii spre principiile durabilitii trebuie s fie dezvoltat n primul rnd n domeniul comunicrii. Procesele de comunicare din organizaie i ntre organizaii i societate trebuie s faciliteze procesele de nvare i de gsire a consensului cu aa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba despre o abordare care cerceteaz durabilitatea la un nou nivel considernd-o un scop dinamic. Componentele durabilitii procedurale se concretizeaz la nivelul organizaiilor prin intermediul urmtoarelor caracteristici: reflecie: organizaiile trebuie s contientizeze urmrile ecologice i sociale ale activitii lor i posibilitile de a declana aciuni corective. Aceasta se poate ntmpla, de exemplu prin ntocmirea de rapoarte oficiale despre durabilitate; participare i dialog: organizaiile trebuie s colaboreze cu grupurile de interese, s le informeze i s le includ n procesele de nvare, cercetare i nelegere a durabilitii echilibrare a puterii i aplanare a conflictelor: toate grupele de interese att interne, ct i externe trebuie cointeresate n cadrul unui proces participativ de obinere a consensului n luarea deciziilor. Aceste caracteristici constituie fundamentul formulrii obiectivelor organizaiei n noul context. Concluzionnd putem afirma c o organizaie durabil i demonstreaz capacitatea inovatoare att prin inovaii ecologice i tehnice, ct i prin cele din domeniul organizatoric i social. Astfel, organizaiile care au pit pe drumul implementrii principiilor dezvoltrii durabile prezint o nou identitate i promoveaz noivalori. innd cont de situaia actual a multor organizaii din Romnia, conceptele prezentate au un caracter vizionar, dar pot servi totui drept orientare atractiv, n cazul unei implementri practice. Gestionarea corect a timpului

1.2.

Gestiunea timpului timpului caut s in sub control una dintre cele mai importante resurse care de multe ori este subevaluat. Absena timpului este observat de exemplu n cazul alergturii din ultimele minute necesare pentru a respecta termenele fixate ori a ntlnirilor care se suprapun sau a acelora care nu au nici un rezultat etc. Aceste fenomene care genereaz stresi reduc performana trebuie s fie stopate. Managementul timpului aplic conceptele de eficacitate, eficien i simplitate n activitatea zilnic. n timp ce eficacitatea se refer la obinerea rezultatului dorit, eficiena presupune consumarea unui timp minim pentru

21

o anumit activitate, iar simplitatea permite soluionarea natural a problemelor zilnice, fr un efort deosebit. Gestiunea timpului prezint mai multe dimensiuni, dintre care doar unele sunt recunoscute de manageri, puini fiind aceia care i acord importana cuvenit. Din necunoatere conceptul gestiunea timpului creeaz o impresie fals a ceea ce o persoan este n msur s ntreprind. Timpul nu poate fi condus, nu poate fi controlat, dar persoanele pot s i conduc activitatea zilnic i modul de utilizare a timpului. Interesant este c competenele necesare pentru a conduce alte persoane sunt aceleai cu cele necesare conducerii propriei activiti: abilitatea de a planifica, delega, organiza i controla. Gestiunea timpului se constituie dintr-un set de activiti, care permit folosirea eficace a timpului. Aceasta presupune urmtoarele: identificarea i concentrarea asupra acelor activiti, care ofer cele mai mari beneficii; reducerea stresului prin mbuntirea propriei eficiene i eficaciti; concentrarea asupra rezultatului i nu a activitilor. Aceste aspecte permit salariailor i managerilor s cuantifice valoarea timpului de care dispun i s evalueze modul n care l valorific. Pentru evaluarea timpului personal putem folosi modelul urmtor: n medie o persoan lucreaz 200 de zile pe an. Dac se presupune c un om lucreaz 7 1/2 ore n fiecare zi, rezult un numr de 1500 de ore pe an. Astfel se poate calcula valoarea unei ore de munc putndu-se face o estimare rezonabil a valorii timpului fiecrei persoane. Acest calcul permite luarea unei decizii fundamentale cu privire la opiunea de a ndeplini o anumit sarcin sau cu referire la modul de utilizare a resurselor organizaiei (de exemplu: sunt folosite eficient sau ineficient). Pentru a se obine rezultatele dorite este important ca mai nti s fie stabilite prioritile, iar pentru aceasta trebuie avute n vedere trei considerente: 1. identificarea i realizarea acelor lucruri sau activiti, care corespund profilului personal, 2. cunoaterea punctelor forte i a celor slabe (concentrarea asupra punctelor forte), 3. identificarea modalitii de a excela n cadrul organizaiei. Pentru ca aceste trei condiii s fie pe ndeplinite este necesar s se ajung la un acord cu angajatorul i s se gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este scopul activitii prestate? Cum va fi msurat succesul n realizarea sarcinii?

22

Ce nseamn performana excepional? Care sunt prioritile? Ce resurse sunt disponibile?

Gestiunea timpului este constituit astfel dintr-o grupare de msuri, cu ajutorul crora pot fi obinute urmtoarele: eliminarea pierderilor de timp, pregtirea ntlnirilor, monitorizarea progreselor obinute, alocarea resurselor de timp n funcie de importana activitilor, asigurarea faptului c obiectivele pe termen lung nu sunt neglijate, planificarea eficient a activitilor zilnice, planificarea eficace sptmnal. Analiza bioritmului este o modalitate care permite analiza modalitii n care se folosete timpul putndu-se aprecia timpul pierdut, (exemplu discuiile cu colegii, masa de prnz, pauza de cafea). Nivelul energetic variaz pe parcursul unei zile, iar eficacitatea fiecrei persoane este influenat de o serie de factori precum: cantitatea de zahr din snge, activitile de rutin, stresul, discomfortul etc. Punctul de pornire al analizei l constituie ntocmirea unei note referitoare la modul de utilizare a timpului pentru o perioad de cel puin o sptmn. La ntocmirea acestui jurnal este necesar nregistrarea activitii desfurate i descrierea persoanei implicate (exemplu agitaie, indiferen oboseal etc.). Principalele cauze ale pierderii de timp sunt urmtoarele: convorbirile telefonice; telefonul, cel mai important mijloc de comunicare poate deveni cel mai mare inamic al eficacitii, dac nu este folosit n mod controlat; vizitele neplanificate ale prietenilor; de multe ori sintagma avei un minut liber poate fi o cauz serioas a fi luat n considerare n cazul pierderii timpului; ntlnirile; nedelegarea anumitor sarcini; delegarea eficient este o competen ntlnit doar la managerii cu experien. Delegarea este probabil cea mai bun cale de cretere a moralului unei echipe i de reducere n acelai timp a ncrcrii programului zilnic. Dac o persoan este n msur s rezolve o sarcin n proporie de 80% la fel de bine ca i eful acesteia, atunci acesta ar trebui s-i delege acea sarcin; informaiile incomplete; comunicarea neclar;

23

obiectivele neclare i inexistena prioritilor; acestea reprezint principala surs a pierderii timpului, afectnd att activitatea profesional, ct i cea personal. Cei care realizeaz multe lucruri ntr-o zi tiu exact ceea ce trebuie s soluioneze. Din pcate cele mai multe persoane consider c obiectivele sunt destinate soluionrii unor probleme cu un orizont de timp ndelungat (de exemplu ani) i nu iau n considerare problemele zilnice, pierznd mult timp cu problemele minore i nu cu acele probleme care sunt cu adevrat importante; lipsa planificrii; stresul i oboseala; incapacitatea de a spune nu; persoanele stresate evit s refuze sau s spun nu din teama de a supra pe cei din jurul lor; evitarea lurii deciziei; cel mai mare consum de timp nu este asociat lurii deciziilor, ci evitrii lurii acestora; amnarea activitilor neplcute. Fiecare persoan ncearc s realizeze numeroase lucruri dar de cele mai multe ori nu

exist timpul i energia necesar pentru soluionarea lor. Multe dintre acestea rmn neterminate indiferent de efortul depus. Astfel, stabilirea de prioriti este o cale care poate remedia aceast problem frustrant. Premisa necesitii prioritizrii poate fi dedus cu ajutorul regulii 80/20, conform creia 80% din activitile curente contribuie cu mai puin de 20% la valoarea efortului depus. Concentrarea asupra a 20% din cele mai importante sarcini permite obinerea unei valori semnificative, adic o valoare superioar situaiei anterioare. Prioritizarea permite efectuarea alegerii ntre ceea ce trebuie i ceea ce nu trebuie fcut. Pentru o prioritizare efectiv este necesar cunoaterea problemelor importante i observarea diferenei dintre activiti urgente i activiti importante. Activitile importante sau cu prioritate ridicat sunt acelea care permit atingerea obiectivelor pe termen lung sau pot avea sens sau semnificaie cu consecine pe termen lung. La prima vedere numeroase activiti zilnice par a fi la fel de urgente i de importante. La o analiz mai atent multe din activitile urgente nu sunt cu adevrat importante pe termen lung. Pe de alt parte, probleme foarte importante pentru fiecare persoan de ex emplu pregtireai perfecionarea profesional, mbuntirea educaiei, nu sunt de cele mai multe ori urgente. Cu ajutorul tehnicii prioritizrii sunt soluionate n primul rnd i ct mai repede cu putin toate problemele importante, dar care nu sunt urgente i care au consecine pe termen lung. Astfel, principiul prioritizrii poate fi aplicat att pentru activitile planificate, ct i

24

pentru cele neplanificate. Pentru activitile planificate se folosete procedeul descris la planul de aciune. O situaie caracteristic managementului schimbrii este aceea a prioritizrii activitilor neplanificate, cnd este necesar luarea rapid a deciziilor. n acest context este necesar luarea n considerare a obiectivelor stabilite anterior, astfel eficacitatea este puternic influenat de claritatea obiectivelor. Trebuie avut n vedere faptul c obiectivele pe termen lung sunt importante, dar nu sunt urgente. Neavnd termene scadente imediate, sunt distante existnd o anumit tendin de a fi ignorate n favoarea unor probleme urgente i imediate. Pentru a contracara aceast situaie, un manager ar trebui s aloce o or pe sptmn pentru analiza acestor obiective. n mod similar, la nivelul conducerii organizaiei trebuie alocat timp pentru pregtirea managerilor. Astfel o dup-amiaz pe lun poate fi destinat acestui proces de pregtire continu. n general, pentru fiecare activitate trebuie comparat timpul efectiv consumat pentru realizarea ei cu timpul care merit s fie consumat n acest sens. De exemplu, o or consumat pentru a dezbate lipsa unui coleg sau un minut consumat pentru resortarea unor agrafe pentru hrtii reprezint o pierdere de timp. Astfel, pentru fiecare sarcin n parte trebuie stabilit n prealabil timpul necesar pentru soluionarea acesteia. Un alt instrument al managementului timpului este planul de aciune. Planul de aciune reprezint o list de sarcini, care trebuie ndeplinite pentru a atinge un obiectiv. Prin analogie cu o hart, acesta permite att observarea progresului fcut n vederea atingerii obiectivului propus, precum i distana rmas pn la destinaie. Cunoaterea stadiului realizrii sarcinilor stabilite este esenial n luarea deciziilor de direcionare a activitilor i de stabilire a acelora care trebuie soluionate n continuare. Un plan de aciune pentru atingerea unui obiectiv specific poate urma urmtorul parcurs: stabilirea obiectivului care trebuie s fie ct mai clar cu putin, accesibil, msurabil, motivant i s prezinte un orizont de timp definit; stabilirea unei liste de activiti. n aceast etap sunt notate toate activitile necesare pentru atingerea obiectivului stabilit. Este indicat notarea tuturor opiunilor i ideilor posibile fr ca acestea s fie analizate. analiza i prioritizarea activitilor.Activitile nregistrate n etapa anterioar sunt analizate din punctul de vedere al necesitii i efectivitii corespunztoare obiectivului fixat.

25

monitorizarea execuiei activitilor stabilite i optimizarea planului. Cu aceast etap sunt urmrite progresele efectuate i cu ajutorul noilor informaii obinute; este optimizat planul. n general exist numeroase ci care permit gestionarea timpului.

Cele mai importante msuri avute n vedere pentru valorificarea superioar a timpului sunt urmtoarele: 1. Definirea clar a obiectivelor 2. Analiza timpului 3. Planul de aciune 4. Analiza planului de aciune Un factor important asociat succesului este abilitatea de a prevedea ceea ce se dorete a fi obinut i de a fi stabilite obiective care pot fi revizuite n mod constant. Obiectivele pe termen lung trebuie s aib impact asupra activitilor zilnice i trebuie astfel incluse pe lista activitilor zilnice. Oamenii de succes concep n mod constant liste de activiti, ceea ce le permite s aib n prim plan prioritile meninndu-se n acelai timp flexibilitatea n cazul schimbrii prioritilor. Probleme apar ntotdeauna, de aceea valoarea unui plan bun const n identificarea timpurie a acestora i n gsirea de soluii. Gestiunea timpului permite msurarea progresului cu ajutorul obiectivelor, deoarece ceea ce poate fi msurat poate fi i calculat. Managementul timpului nu este un subiect greu de neles, dar numai prin utilizarea tehnicilor acestuia n rutina zilnic se obin doar rezultate pariale, care pot conduce la afirmaii de genul am ncercat s folosesc odat gestiunea timpului, dar nu este pentru mine. Principalele tehnici generale recomandate pentru gestionarea eficient a timpului sunt urmtoarele:9 F mai nti treburile dificile, atunci cnd eti la capacitatea ta maxim. Te ntorci la lucrurile mai simple atunci cnd eti obosit. Stabilete termenul limit pentru toate activitile i respect-l. Nu ezita nici o secund de la ndeplinirea fiecrei sarcini. Nu amna treburi importante care nu sunt plcute. Rareori acestea devin i mai plcute atunci cnd sunt amnate. F-le acum! Dac ai de dat mai multe telefoane, d-le pe toate odat! Cnd te apuci de o treab, termin-o fr multe pauze sau ntreruperi. Dac trebuie s termini mai trziu, vei pierde mult timp pentru a relua de unde ai rmas.

26

Stabilete-i pauzele n momentele n care simi c nu poi lucra la capacitatea ta maxim. Planific un timp pentru o discuie de rutin cu colegii, pentru ca dup-aceea s nu v mai ntrerupei reciproc n timpul programului. nva s spui nu. Obinuiete-te s te ntrebi Sunt eu persoana potrivit pentru aceast sarcin? Observ cum i foloseti timpul i f modificri corespunztoare n comportamentul propriu. Stresul i oboseala sunt rareori cauzate de lucrurile pe care le-ai fcut, ci de gndul la ceea ce nu ai fcut! Obinuiete-te s termini sarcina principal nainte s pleci acas.

Gestiunea documentelor ctig n timpul de cutare Elimin toate documentele fr relevan (pn la 85% din documentele reinute de ctre o organizaie nu mai sunt revizuite/ verificate niciodat). ndeprteaz toate obiectele de pe birou (fiecare bucat de hrtie de pe birou i va distrage atenia de 5 ori pe zi). Reorganizeaz-i rafturile: d ntietate dulapului i rafturilor i dup aceea ocup-te de umplerea dulpioarelor (vei salva 25% din spaiu). Evit dosarele groase; te vei simi mai bine mprindu-le pe subiecte i grupnd aceste subdosare ntr-un biblioraft mai mare.

Gestiunea convorbirilor telefonice Nu atepta un telefon, ci stabilete s suni mai trziu sau las un mesaj cu numrul tu de telefon. Dac cineva nu e disponibil, gsete timpul potrivit pentru a suna din nou sau las-i numrul de telefon. Dac trebuie s dai telefoane obinuite, alege mpreun cu interlocutorul timpul potrivit. nva s lai mesaje clare pe robot. Las-i ntotdeauna numele i numrul de telefon dac vrei s fii sunat napoi. ntiineaz-l pe interlocutor c timpul tu e limitat.

27

S ai ntotdeauna un pix i un carneel lng telefon.

Dac ai un oaspete nepoftit: Stabilete de la nceput de ce a venit n vizit. Rmi n picioare cnd acesta intr n camer, pentru ca i el s stea n picioare. Dac eti nevoit s discui personal cu el, sugereaz o ntlnire mai trziu, conform timpului tu disponibil. Ori de cte ori este posibil, sugereaz o ntlnire n biroul lui. Stabilete termene fixe pentru discuii. Evit discuiile scurte i inutile. Dac ai o secretar, stabilete cu ea cine are voie s intre n biroul tu i cine nu. Dac ntr-adevr nu l poi scoate de la tine din birou, pleac chiar tu.

Alte cauze care conduc la pierderi de timp: alternane ntre activiti. Pentru evitarea pierderilor de timp asociate alternanelor ntre activiti este necesar gruparea activitilor i soluionarea acestora n grup. efectuarea unor activiti care pot fi ndeplinite de ctre subordonai; efectuarea muncii altora; Un impact major asupra propriei activiti l poate avea tendina de a ajuta alte persoane. Bineneles c n contextul unui climat de munc deschis cu relaii de munc armonioase este de dorit ca fiecare s fie gata s ajute colegii, dar este necesar continuarea propriei liste de activiti i stabilirea timpului dedicat soluionrii propriilor sarcini i cel alocat celorlalte activiti. In concluzie, prin stabilirea de obiective i eliminarea pierderilor de timp n fiecare zi se obine timp suplimentar, care poate fi dedicat inovrii i creativitii sau altor activiti importante. Gestiunea timpului necesit un efort minim pentru promovarea unor metode eficiente de reducere a pierderilor de timp, permind alocarea efectiv a acestuia prin focalizarea asupra activitilor selectate n urma prioritizrii. Gestiunea timpului nu rezolv problemele personale, ci ofer o structur care permite implementarea i monitorizarea soluiilor, permite controlul asupra timpului propriu, indicnd modul n care trebuie utilizat.

28

Capitolul 2. NECESITATEA SCHIMBARII. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Factorii schimbrii Iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii reprezint principalii factori care trebuie luai n calcul dac se dorete gestionarea eficient a procesului schimbrii. Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup cteva luni, propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii. Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea, de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a -i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii. Agentul schimbrii trebuie s fie n msur: s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii; s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare. n cazul situaiilor critice agentul schimbrii trebuie s apeleze la susintori, adic acele persoane care prin relaiile lor personale au o mare putere de influen asupra persoanelor influenate de schimbare.

1.1.

29

Stabilirea obiectului schimbrii trebuie s fie realizat n funcie de eficiena dorit pentru derularea proceselor din cadrul ntreprinderii. Eficiena organizaional este dependent de resursa uman, de cea structural i de cea tehnologic. Factorul uman contribuie, prin atitudinile i aptitudinile care-i sunt caracteristice, la creterea eficienei n conducerea proceselor i n comunicare, n planificare, n coordonare etc. Resursele structurale reprezint n fapt mijloacele de control ale organizaiei de tipul politicilor i procedurilor, iar cele tehnologice se refer la echipamentele i procesele cu ajutorul crora sunt ndeplinite sarcinile planificate. Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare. Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc. n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale. 2.2. Etapele schimbrii. Managementul schimbrii.

30

Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii (change management) impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. MS caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu). Complexitatea noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie complectai de ali factori care determin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare. Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje. De pild, dac se dorete achiziionarea unei noi maini, aceasta va putea nlocui munca fizic a cinci persoane, schimbare care genereaz pe de o parte un profit pentru societate ca urmare a reducerii costurilor salariale, dar i o intensificare a conflictelor sociale i o anumit cretere a costurilor pentru monitorizarea acestora. Astfel, orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei. n general, eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia

31

este mai eficace. Dac se dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaiei contribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care o pondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii. Interesant este faptul c managementul poate fi eficace, dar n acelai timp ineficient, situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (de exemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea i acoper costurile ineficiente. Obinerea de avantaj competitiv pe piaa viitorului presupune valorificarea noilor factori strategici de succes, att eficiena i eficacitatea managerial, ct i solidaritatea, corectitudinea i evitarea degradrii mediului. Eficacitatea i eficiena trebuie s fie completate de solidaritate care presupune reunirea intereselor individuale n vederea creterii coeziunii n cadrul organizaiei i chiar reunirea forelor diferitelor organizaii n cadrul unei asociaii de organizaii n vederea promovrii intereselor acesteia. Solidaritatea este asigurat prin corectitudine, adic prin respectarea drepturilor fiecrui angajat, creterea siguranei locului de munc, plata corect i la timp a salariilor, acordarea concediului de odihn precum i prin respectarea drepturilor fiecrei organizaii partenere. Ultimul factor strategic i anume evitarea degradrii mediului n urma activitilor economice rmne n continuare o viziune. Complexitatea schimbrilor organizaionale i multitudinea clasificrilor tipologice a acestora face dificil ncercarea de configurare a unui model general valabil, care s descrie procesul schimbrii. n accepiunea noastr managementul schimbrii poate fi delimitat, pentru o mai bun nelegere a fenomenelor asociate, n urmtoarele etape: declanarea schimbrii, pregtirea schimbrii, conducerea schimbrii i evaluarea schimbrii. 2.2.1.Declanarea schimbrii Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente,

32

cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea20. n aceast etap este ales agentul schimbrii. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon, Lippitt21, i anume: abilitatea agentului de a stabili relaii interpersonale, puterea de concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. n cazul n care agentul schimbrii este un consultant extern, ntlnim urmtoarele criterii de selecie suplimentare: apartenena specialistului la o organizaie profesional cunoscut, precum i informaiile primite de la ali clieni, de la alte organizaii care au beneficiat de serviciile acestuia. 2.2.2. Pregtirea schimbrii Odat identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional, i a oportunitilor de dezvoltare este necesar formularea strategiei schimbrii i stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Formularea strategiei schimbrii presupune definirea obiectivului fundamental, a planului de aciune, a resurselor, termenelor i responsabilitilor corespunztoare. Responsabilitatea asupra realizrii obiectivelor stabilite este delegat unei echipe direct implicat n procesul schimbrii organizaionale. Fiecare membru al echipei va rspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbrii. De exemplu, n cazul n care n componena echipei schimbrii este inclus un sociolog, acesta va rspunde de problematica, care prezint cele mai multe probleme n practic i anume reducerea rezistenei la schimbare. Rezistena la schimbare este chiar fireasc, dac lum n considerare personalitatea omului, deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut. Astfel, n cadrul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n mod corespunztor a cilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbrii, de nvingere n condiii optime a rezistenei acestuia la schimbare.

33

Motivarea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Este suficient s ne imaginm ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase de fumat. n general, oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a schimba ceva din comportamentul lor. Pentru motivarea schimbrii se recomand s fie folosite urmtoarele metode: sensibilizarea personalului organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme, prin vizitarea unor firme performante, care folosesc anumite standarde moderne. reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit corespunztoare obiectivului fundamental al schimbrii, din care s rezulte nevoia schimbrii. difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare. O alt cale de motivare a schimbrii const n identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar fi sindicatele i managerii de la dif erite niveluri ierarhice. O modalitate eficient de motivare a angajailor ntlnim n organizaiile la care ntreprinztorul are propria sa viziune i o folosete drept instrument managerial. Pentru acestea este suficient s se rspund la ntrebarea cine are de ctigat i de pierdut n urma implementrii schimbrii? Viziunea se refer la oportuniti care pot fi valorificate n viitor (tabloul viitorului) i caut s gseasc o nou modalitate de rezolvare a problemelor de importan social. Ea este un instrument important de conducere care adaug noi valori strategiei i culturii ntreprinderii. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung i prezint urmtoarele aspecte: mijlocete caracterul de baz al organizaiei cu referire la scopul ntreprinderii, domeniul de afaceri, la conducerea ntreprinderii ntr-un mediu concurenial; creeaz un cadru necesar derulrii relaiilor dintre ntreprindere i principalele sale grupe de interese: personal, clieni, acionari, furnizori i sindicate, n care firma este activ; formuleaz obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare i la rentabilitate.

34

Viziunea este contientizarea unei dorine dintr-un vis, este o ntreptrundere a visului cu realitatea. Rectorul unei universiti are drept viziune creareacondiiilor care i-ar permite unui membru al corpului profesoral s ctige premiul Nobel. Prin viziune strategic se nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor. Orice schimbare ar trebui s-i gseasc esena n viziunea ntreprinztorului. Viziunea indic direcia spre care trebuie s se ndrepte schimbarea. n lipsa viziunii, energia asociat schimbrii poate difuza n toate direciile. Numai n cadrul promovrii unei viziuni clare salariaii pot fi entuziasmai pentru schimbare. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate n continuare: Orientarea ctre viitor: o viziune este ntotdeauna un el ndeprtat, care nu poate fii atins n viitorul apropriat, de exemplu n 3 sau 5 ani, ci care va fi valabil i peste decenii . De aceea trebuie ca viziunea s nu fie restrictiv, ci conceput pentru a forma un mediu care s funcioneze i n situaii diferite. Funcia de integrare: O viziune trebuie ca pe lng elurile firmei s aib n vedere i interesul pe termen lung al angajailor, clienilor i acionarilor. Claritatea: Este important ca viziunea s fie inteligibil, adic s poat fi explicat n cteva minute, pentru a fi deci efectiv. Efectul emoional: O viziune trebuie s corespund nu numai intelectului, ci i dorinelor i emoiilor angajailor. Funcia motivrii: O viziune d sens vieii; gndirea i aciunile oamenilor trebuie s fie astfel orientate nct ea s poat fi atins la un moment dat. O viziune i poate entuziasma pe angajai, doar dac sunt luate n consideraie i interesele lor. De aceea aceasta va deveni o component coerent a firmei, dac este transpus n realitate i nu reprezint numai o scuz pentru exploatarea angajailor. Viziunea strategic este asociat unei persoane, de cele mai multe ori ntemeietorul organizaiei. Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze i participarea salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii de a merge n acea direcie.

35

O modalitate interesant de gsire a unei viziuni este aa numita retropolare: se privete dinspre viitor, de exemplu din anul 2020 nspre prezent, pentru a analiza cu cunotinele anului respectiv situaia firmei (n anul 2010). Acest truc trebuie s ajute pe cei care dezvolt viziunii, s se desprind de prezent i s analizeze n mod critic situaia actual a ntreprinderii. O alt metod de dezvoltare a viziunii este aa numita dezvoltare holistic, care ajut la procesul de gsire a viziunii prin gndirea total, adic prin folosirea ambelor jumti ale creierului. Acest proces ncepe o dat cu recunoaterea situaiei de pornire i formularea problemelor respective, pentru ca apoi s se ajung la situaia dorit, n care problema este rezolvat. n etapa urmtoare trebuie recunoscute graniele nchipuirii i prin intermediul meditaiei trebuie s rezulte esenialul, pentru ca apoi s se ajung la o imagine vizionar. Crearea n rndul salariailor a unei stri de emoionale de motivare pentru schimbare poate fi realizat prin crearea unui slogan care s reprezinte esena procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor, care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. O viziune clar definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei are menirea de a ntri obligaia salariailor pentru schimbare. O viziune a ntreprinderii deplin acceptat poate restructura mai uor i n condiii de eficien economic structura firmei, iar prin entuziasmarea angajailor se poate crea o organizaie, care s obin avantaj competitiv o perioad lung de timp. 2.2.3. Conducerea schimbrii Conducerea schimbrii este etapa principal a procesului schimbrii deoarece include att dezvoltarea planului de aciune, ct i implementarea acestuia. Planul de aciune conine, n detaliu, activitile specifice care trebuie realizate, resursele necesare, termenele i responsabilitile prevzute pentru fiecare persoan implicat n acest proces. Conducerea antreprenorial o necesitate pentru supravieuirea organizaiei Cunoterea practicilor antreprenoriale nu este numai n interesul firmelor care se confrunt cu situaii din ce n ce mai complexe, generatoare de tot mai multe schimbri, ci i

2.3.

36

n interesul societii. Chiar i instituiile de servicii publice trec printr-o perioad de schimbri profunde, care determin ca multe dintre structurile vechi i inflexibile s fie reanalizate i remodelate conform principiului antreprenoriatului. Dac n trecut antreprenorii erau chiar managerii ntreprinderilor, n ultimul timp noiunea de antreprenoriat este tot mai mult asociat celei de inovaie, acesta fiind considerat un propagandist al ideilor noi, ncepnd cu proiectarea unor noi produse i terminnd cu conceperea unor noi structuri organizatorice. Pentru ca afacerile existente s devin antreprenoriale este necesar un efort substanial, de investiii i inovare. Conducerea antreprenorial este definit de ctre Peter Drucker cu ajutorul urmtoarelor premise: organizaia trebuie s fie receptiv la inovaii i s perceap schimbarea ca o ocazie i nu ca o ameninare, performanele antreprenorilor trebuie evaluate sistematic n vederea mbuntirii continue a lor, conducerea antreprenorial trebuie s dispun de practici specifice pentru structura organizatoric, de personal sau pentru sistemul de retribuire i motivare, conducerea antreprenorial nu trebuie s impun interdicii. Conducerea antreprenorial depete grania soluionrii unor probleme legate de activitatea curent din organizaie concentrndu-se asupra noului model de atitudine creat n echipa de conducere i anume obiceiul de a cuta noi oportuniti de inovare i dezvoltare. Astfel, la firmele antreprenoriale un loc important n analiza activitii organizaiei este ocupat de domeniile n care se obin performane superioare celor planificate. Aceast gndire este cluzit de conceptul potrivit cruia succesul neprevzut este sursa unei inovaii poteniale. Succesul conducerii antreprenoriale se bazeaz pe gndirea pozitiv orientat asupra explicrii succesului nregistrat. Un model de gndire antreprenorial poate fi configurat cu ajutorul urmtoarelor ntrebri simple: cum am obinut succesul?, cum am identificat oportunitile?, ce am nvat din aceasta?, ce pot face n continuare?. De asemenea, gndirea antreprenorial caut s explice i succesul altora folosind un raionament simplu ntrebnd mereu care este mobilul succesului celorlali, ce aciuni suplimentare ntreprind persoanele care au succes etc. Procesul de trecere de la conducerea managerial la cea antreprenorial este foarte complex i din experiena marilor firme s-a constatat c schimbarea este eficient n msura n care sunt respectate urmtoarele premise:

37

conducerea antreprenorial trebuie s fie separat de cea managerial, strategia i regulile de baz din organizaie trebuie schimbate, noul trebuie s se bazeze pe competenele existente fiind asociat diferenierii i opunndu-se diversificrii, antreprenoriatul trebuie creat n interiorul organizaiei, el nu poate fi cumprat. Studiu de caz: ntruniri pentru analiza ocaziilor Firma AGROINVENT S.A. i-a nceput activitatea pornind de la viziunea domnului

2.4.

Constantinescu, fondatorul acesteia. Dezvoltarea firmei a fost continu timp de opt ani, dar n ultimul an se observ o oarecare stagnare a ritmului de cretere a cifrei de afaceri. nc de la nceput domnul Constantinescu a promovat un stil de conducere flexibil bazat pe inovare i ncredere, dar dup aproape 10 ani de la nfiinare se observ o oarecare diminuare a spiritului creativ al echipei conduse de acesta. Dac n urm cu 10 ani edinele lunare de conducere erau un prilej de identificare de noi oportuniti de dezvoltare, n prezent, din dorina de a fi mai eficieni participanii se concentreaz numai asupra problemelor curente. Acest scenariu se repet lun de lun atunci cnd se prezint raportul asupra performanelor din perioada anterioar. Dintre problemele discutate pe primul loc se afl domeniile unde se nregistreaz o scdere a performanelor. Astfel, n ziua edinei toata dimineaa i uneori chiar i dup amiaza se scurge numai cu discutarea problemelor care au aprut. Cele mai multe persoane consider c am deja prea multe probleme de rezolvat. De ce s m mai preocup i cu altele? Putem supravieui i fr s mai ne stresm i cu altceva? Aciuni pentru un Happy End! Explicai limitele acestui tip de edin n contextul mediului de afaceri dominat de intensificarea competiiei dintre organizaii. Cum ai putea defini o edin de analiz a ocaziilor? Ce metode i tehnici manageriale pot fi valorificate n cadrul unei asemenea edine? innd cont de faptul c o conducere antreprenorial presupune acordarea unei

38

atenii deosebite discutrii ocaziilor propunei un program de edin care s corespund practicii antreprenoriale. n cazul conducerii antreprenoriale managerii trebuie s fac fa unei provocri extraordinare care trebuie tratat ca o oportunitate i anume necesitatea nvrii i renvrii permanente. Cum i asum aceast responsabilitate managerii organizaiilor din Uniunea European, dar managerii din Romnia? Motivai propria dumneavoastr prere innd cont de importana acordat managementului antreprenorial la nivelul Uniunii Europene. Capitolul 3. TEHNICILE UTILIZATE N MANAGEMENTUL SCHIMBRII

1.1.

Managementul prin obiective (MpO)

Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat i testat n anii 60 i const n delimitarea obiectivelor firmei pn la nivelul executanilor, precum i corelarea i premierea/sancionarea acestora n funcie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective rezultate premii / sanciuni reprezint baza introducerii i valorificrii instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este neles ca o form special a conducerii ntreprinderii. Caracteristicile managementului prin obiective se refer la: aspectul managerial: adic la descentralizarea managementului ntreprinderii n centre de gestiune (CG), aspectul economic, care devine prin utilizarea bugetului, principalul instrument managerial. Acesta va fi formulat i implementat att la nivelul conducerii ntreprinderii, ct i la nivelul centrelor de gestiune; aspectul participativ: conform creia n cazul stabilirii obiectivelor i a altor componente ale bugetului, este necesar participarea activ i responsabil a conducerii centrelor de gestiune i a altor manageri; aspectul motivaional, apare prin corelarea premiilor sau sanciunilor cu gradul de ndeplinire a obiectivelor asociate fiecrei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum i cu gradul de implicare a fiecrui angajat n atingerea acestora. Implementarea modelului managementului prin obiective const n: delegarea sarcinilor la salariai; delegarea competenelor la salariai; delegarea responsabilitii la salariai;

39

organizarea orientat asupra obiectivelor n ntreprindere; existena unor sisteme de planificare, informare i control bine organizate; pregtirea salariailor.

1.2.

Componentele managementului prin obiective sistemul de obiective, care conine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea ntreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice i obiectivele individuale; programele de aciune, care scot n eviden principalele decizii i modaliti de aciune stabilite i promovate pentru realizarea obiectivelor; calendarul termenelor, care stabilete termene intermediare i finale pentru realizarea obiectivelor caracterizate prin dispoziii, responsabiliti i competene; indicaii, de tipul indicaiilor generale sau pariale care i gsesc concretizarea n indicaiile metodologice referitoare la obiective; bugetele, care sunt dezvoltate pentru ntreprindere i pentru componentele acesteia i apar sub forma centrelor de gestiune; metodele i tehnicile manageriale, care sunt utilizate n cadrul managementului prin obiective i anume: diagnosticul, delegarea, edina, managementul prin bugete. Caracterizarea obiectivelor presupune luarea n considerare a urmtoarelor premise: un obiectiv trebuie s se refere la o singur problem i nu trebuie formulat n mod abstract; un obiectiv trebuie s conin un rezultat i nu o activitate care trebuie efectuat; un obiectiv trebuie s fie msurabil un obiectiv trebuie s prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa; un obiectiv trebuie s fie motivant. n vederea elaborrii unor obiective care s cluzeasc n mod eficient activitatea din

cadrul unei organizaii prezentm n continuare o serie de exemple de formulri de obiective, critici aduse acestora, precum i formularea corect a acestora: Exemplu 1: Obiectivul nostru const n maximizarea profitului. Observaie: Nu se specific ce reprezint maximizarea, afirmaia fiind nemsurabil. De asemenea, nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal i nu este indicat un termen limit de atingere a obiectivului. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Profitul propus pentru anul 2011 este de 1,6 mil. lei.

40

Exemplu 2: Obiectivul nostru const n creterea valorii vnzrilor i a veniturilor. Observaie: Nu este specificat valoarea, afirmaia cuprinznd dou probleme contradictorii. Astfel creterea volumului vnzrilor presupune pe de o parte reducerea preurilor, iar n cazul n care cererea este inelastic n raport cu preul, veniturile din vnzri pot scdea odat cu creterea volumului vnzrilor. O formulare mai bun ar fi urmtoarea: Obiectivul nostru pentru acest an const n creterea veniturilor din vnzri de la 2 mil. lei la 3 mil.lei. Considerm c aceast cretere va fi atins atunci cnd vor fi vndute 0.8 milioane uniti la un pre mediu de 30lei/bucat. Implementarea sistemului managerial managementul prin obiective

1.3.

Un model posibil de implementare a managementului prin obiective cuprinde opt etape care sunt descrise n continuare: Etapa 1: Stabilirea obiectivelor fundamentale;Prima faz cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii, de exemplu: creterea profitului cu un anumit procent pana la data de..., realizarea de investiii n valoare de .pana la data de......., mbuntirea competitivitii produsului prin ..pana la data de.........., ptrunderea pe piaa........... pn la data de . Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an, un semestru sau o lun, n funcie de intervalul de timp necesar pentru implementarea msurilor, care deriv din strategia ntreprinderii. Etapa 2: Stabilirea altor categorii de obiective; n cadrul acestei faze are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale pn la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obin dou componente ale managementului prin obiective: o managementul prin obiective orientat asupra echipei, care este caracterizat de repartiia obiectivelor pn la nivelul obiectivelor specifice; o managementul prin obiective orientat asupra individului, la care obiectivele sunt stabilite pn la nivelul locurilor de munc, respectiv a obiectivelor individuale. Etapa 3: Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective; Alturi de obiective sistemul managerial cuprinde programele de aciune, calendarul de termene,

41

indicaiile i bugetele. n aceast faz este elaborat i bugetul general al ntreprinderii, care este, n general alctuit din urmtoarele capitole: obiective, cheltuieli, venituri i rezultate. Datorit importanei deosebite a acestor componente trebuie analizate mai ndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune), care trebuie avute n vedere de ctre manageri, cnd utilizeaz managementul prin obiective. Etapa 4: Dimensionarea i delimitarea centrelor de gestiune; Centrul de gestiune este o component procesual (activiti i grupe de activiti) sau structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu o mai mare autonomie decizional i de aciune.n cazul implementrii managementului prin obiective vor fi cercetate dou criterii principale de delimitare a ntreprinderii n centre de gestiune, i anume: criteriul procesual, conform cruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activiti i grupelor de activiti (de exemplu, producie, aprovizionare, vnzri, personal) i criteriul organizrii structurale, care permite nfiinarea de centrede gestiune la nivelul diviziilor organizaiei (de exemplu, unitide producie, compartimente funcionale, secii auxiliare).n cadrul acestei etape sunt delimitate i dimensionate centrele degestiune din domeniul produciei i a celui organizatoric. Etapa 5: Proiectarea i lansarea bugetelor; Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar i de conducerea centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:obiectivele, de exemplu, producia fizic, numrul de produse finite realizate, costul asociat salariilor, fondul de salarii, productivitatea muncii, costurile unei ore de funcionare; cheltuielile, grupate pe articole de calculaie clasice i specifice, referitoare la bugetul managementului prin obiective n versiunea extins; veniturile, de exemplu vnzrile, producia asociat terelor centre de gestiune; rezultatele, de exemplu, profitul / pierderile. Etapa 6: Configurarea subsistemelor decizional, informaional i organizaional corespunztor cerinelor necesare realizrii obiectivelor; Implementarea eficient a managementului prin obiective presupun ca i celelalte componente manageriale s fie supuse unui proces de modernizare. Se are n vedere cu precdere, reevaluarea sistemului decizional, informaional i organizaional. Etapa 7: Coordonarea i urmrirea ndeplinirii obiectivelor; n cadrul acestei etape sunt elaborate i urmrite bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Coordonarea ndeplinirii obiectivelor pretinde o anumit armonizare a deciziilor i aciunilor

42

conducerii centrelor de gestiune. Urmrirea ndeplinirii obiectivelor presupune schiarea datelor i deducerea n mod operativ a abaterilor fa de costurile normate pentru materii prime i prestaii de munc. Etapa 8: Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor; Aceasta este ultima etap n care sunt msurate rezultatele obinute iar acestea din urm sunt comparate cu obiectivele asociate, fiind stabilit i nivelul de recompunere a salariailor care au participat la realizarea obiectivelor. Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate n urma analizei avantajelor i dezavantajelor asociate acestui sistem. Avantajele acestui sistem constau n urmtoarele: corelarea pozitiv a obiectivelor, a activitilor de planificare i participarea salariailor la stabilirea obiectivelor pentru creterea motivaiei acestora; mbuntirea comunicrii i a nelegerii obiectivelor i a prioritilor de ctre compartimentele de munc; mbuntirea eficienei prin asumarea rspunderii asupra rezultatelor; conductorii nu vor fi numai degrevai de anumite sarcini, ci va fi mbuntit i identificarea acestora cu obiectivele organizaiei; evaluarea personalului este obiectiv i recompensarea acestora se face n funcie de realizri, fiind promovat propria iniiativ. Dezavantajele apar n momentul n care personalul nu se identific cu obiectivele organizaiei, putnd fi observat n acces caz o presiune superioar asupra muncii. Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale i accentului pus pe realizrile fizice, pierzndu-se din vedere indicatorii de calitate. Costurile ridicate de administrare, precum i pierderea de timpreprezint de asemenea un dezavantaj asociat implementrii managementului prin obiective. Un astfel de sistem este eficient, n msura n care stilul de conducere din organizaie este de tip participativ. Construcia sistematic de obiective n cadrul ntreprinderii permite i promoveaz planificarea i controlul. Pe ansamblu cei mai muli manageri consider c avantajele managementului prin obiective depesc dezavantajele acestei abordri i prin urmare ei consider c managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaiei.

43

1.4.

Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) Acest sistem fost conceput la nceputul anilor 90 de ctre Kaplan i Norton n SUA, ca

o soluie complex de conducere a ntreprinderii. n anul 1992, ntr-o prim etap de dezvoltare a conceptului, Kaplan i Norton mpreun cu 12 ntreprinderi americane au elaborat un proiect decercetare BSC ca un sistem de msurare a performanei. Motivul introducerii BSC a fost nlturarea neajunsurilor nregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale, bazate pe mrimi financiare. Sistemele de indicatori agregai, cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp n urm. Totui acestea nu permit realizarea unor analize care s reflecte procesele critice influena factorilor asociai caracteristicilor clienilor sau pieei. Ca rezultat s-a ajuns la o optimizare temporar a unor domenii, fr s fi fost atins optimul la nivelul ntregi ntreprinderi. Astfel, ntr-un mediu dinamic, caracterizat de globalizare, tehnologii informaionale i presiuni puternice din partea competitorilor, indicatorii financiari nu mai sunt suficieni pentru conducerea eficient a ntreprinderii. n 1996 conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe, ca un instrument de planificare, conducere i control, dar i de asigurare a dezvoltrii ntreprinderii. Astfel, BSC devine mai mult dect un sistem de management operativ, fiind considerat un sistem de management strategic care permite conducerea unei ntreprinderi sau a unui sector al ntreprinderii i este folosit n procesul de implementare a strategiei. Conform metodologiei elaborate, pornind de la strategia ntreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaie n parte, iar gradul atingerii obiectivelor este msurat cu ajutorul unor indicatori alei. Pentru asigurarea veridicitii informaiilor referitoare la realizrile din domeniile vitale activitii organizaiei sunt definii att indicatorii monetari, ct i nemonetari, care se refer de exemplu la satisfacia clienilor, funcionalitatea proceselor interne sau la inovaii. Din acest punct de vedere, BSC este o metod de management, prin care poate fi condus o firm n urma definirii i monitorizrii unor indicatori strategici, flexibili i efecace. Obiectivul BSC const n oferirea conducerii firmei i a angajailor,a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltrii firmei i a principalelor domenii de responsabilitate. n mod plastic BSC are funcia tabloului de bord al unui avion, unde sunt evideniate toate

44

informaiile vitale cu referire la starea avionului i la parcursul acestuia, i care sunt importante pentru atingerea obiectivuluistabilit. Prin analogie, ntr-o fabric pot fi stabilite domenii de toleran, obiective i limite valorice pentru indicatori prestabilii46. Indicatorii astfel determinai nu formeaz doar un set de mrimi unidirecionale, ci un sistem complex de interdependene reciproce. In practic utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maxim n msura n care conducerea ntreprinderii i-a atenia asupra a maximul 25 de indicatori relevani. Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitai ntr-o prim etap n indicatori timpurii i indicatori trzii. Indicatorii timpurii se folosesc la nceputul sau ntr-o faz incipient a unui proces. Ei msoar acele procese, care, n ziua de azi, trebuie s stabileasc cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care ntreprinderea i va avea peste 5 ani. Indicatorul timpuriu semnalizeaz n ce msur au fost cercetate dorinele i ateptrile clientului i de asemenea, ct de cunoscute i erau acestuia modalitile de realizare a produsului sau prestrile dorite nainte de semnarea contractului. Astfel se poate afla direcia care trebuie urmat de serviciile organizaiei corespunztoare nevoilor clientului, iar aceastapermite consolidarea poziiei pe pia. Indicatorii trzii se calculeaz la sfritul unui proces i indic ntr -o abordare retrospectiv msura n care procesul a fost mai bine sau mai puin bine condus. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri, Cashflow-ul, profitul, ciclul de producie, Return on Investment, satisfacia personalului. n a doua etap a analizei BSC indicatorii sunt delimitai n funcie de prioritile conducerii ntreprinderii n patru categorii corespunztoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului, perspectiva proceselor din ntreprindere, perspectiva angajatului i perspectiva financiar. De exemplu, Deutsche Bahn AG i-a numit propriul BSC Bahn Strategie-Card, denumire care descrie de fapt posibilitile de exploatare ale BSC, i anume ca instrument de implementare a strategiei. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt urmtoarele: 1. Perspectiva financiar Ce rezultat financiar poate fi prezentat acionarilor n condiiile n care strategia este implementat cu succes? Perspectiva financiar este cea mai important perspectiv a BSC. n perspectiva financiar se regsete principiul Shareholder Value, adic:luarea n considerare att a solicitrilor investitorilor, ct i ale proprietarilor. O particularitate a abordrii BSC este luarea n

45

considerare att a datelor actuale, ct i a celor viitoare, pentru identificarea timpurie a problemelor. Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei n ceea ce privete profitabilitatea, creterea cifrei de afaceri, creterea productivitii, reducerea costurilor, .a.m.d. Obiectivele celorlalte perspective se regsesc n cele din urm n perspectiva financiar. Indicatorii corespunztori perspectivei financiare sunt o msur a succesului ntreprinderii. Pentru Balanced Scorecard trebuie alei numai acei indicatori care ofer o nsemntate strategic. Indicatorii financiari se refer n mod special la: lichiditate, rentabilitate, stabilitate dar pot fi completai de venituri, rentabilitatea capitalului, rentabilitatea cifrei de afaceri, Cashflow, creterea cifrei de afaceri, procentul noilor produse la cifra de afaceri, impozitul raportat la fiecare or de producie. 2. Perspectiva clienilor Ce ateptri i pot crea clienii dac strategia este implementat cu succes? n centrul perspectivei clienilor se afl mplinirea dorinelor i a ateptrilor clienilor. Printre factorii care influeneaz major succesele viitoare ale ntreprinderii se numr satisfacia clientilor, loializarea clienilor i cucerirea de noi clieni. Chiar i indicatorii luai n calcul n perspectiva clienilor sunt legai prin conexiuni de tip cauz-efect. n cazul dimensiunii imagine i reputaie un rol important l joac factori imateriali ca numele mrcii. Aceti factori au o importan deosebit pentru atractivitatea ntreprinderii n ochii clienilor. Cea de-a treia categorie a relaiei cu clienii cuprinde livrarea, timpul de reacie i de livrare, experiena de cumprare a clientului, precum i calitatea de a fi gsii rapid i uor. n contextul intensificrii competiiei dintre organizaii valorile imateriale (imagine, satisfacia clienilor, loialitatea clienilor) au devenit eseniale pentru toate ntreprinderile. Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie s reflecte punctul de vedere al clientului asupra ntreprinderii. Se pune ntrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioar i procesele de producie att de complicate, dac acestea nu ar fi cerute de client. Indicatorii trebuie astfel alei, nct s descrie ct mai bine factorul cantitativ. Fiind stabilit exact ce i cnd, trebuie msurat sau calculat. Trebuie alei indicatorii cei mai potrivii pentru ntreprindere, iar de cele mai multe ori sunt suficieni doi pn la patru indicatori. Exemple de indicatori trzii pentru aceast perspectiv sunt: satisfacia clientului, fidelitatea clientului, atragerea de noi clieni, segmentul de pia, iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului i ale service-ului, relaiile cu clienii, imaginea etc.

46

Indicatorii mai sus menionai pot fi completai de o serie de ali indicatori: procentul recomandrilor fcute de client, numrul opiniilor pozitive ale clienilor, procentul de pia al clienilor, procentul clienilornoi, creterea numrului de noi clieni, noi clieni ctigai repartizai pe grupele de interes, procentul de livrri la termen, cantitatea livrrilor totale, cota returnrilor, cota reparailor, oferta de service, disponibilitatea de service, nelegerea indicaiilor de folosire, politeea angajailor, timpul de ateptare la casa, timpul de ateptare la ncheierea contractului, frecvena menionrii numelui ntreprinderii n pres, la radio i televiziune, numrul de articole aprute n pres, numrul de vizitatori la trgurile de specialitate, numrul de sponsorizri. 3. Perspectiva proceselor n aceast privin ntrebarea se formuleaz astfel: Ce procese trebuiesc mbuntite pentru a mulumi clienii? Procesele dintr-o ntreprindere se consider c ncep cu obinerea unei comenzi i se sfresc odat cu livrarea produsului, respectiv prestarea unui serviciu supunndu-se prevederilor strategiei. Indicatori corespunztori proceselor din ntreprindere descriu calitatea proceselor principale din ntreprindere. Design-ul unui Scorecard necesit identificarea acelor procese critice care influeneaz permanent mulumirea clienilor i obiectivele financiare ale organizaiei. ntr-o organizaie, pot fi delimitate urmtoarele procese: identificarea i transpunerea dorinelor clientului (procesul de inovare), procesul de producie (de la cumprarea resurselor pn la desfacere), activiti legate de relaia cu clienii (cnd pe lng produse se ofer i activiti de service), comunicarea intern i extern (procese de informare si comunicare). Indicatorii corespunztori acestei dimensiuni pot fi urmtorii: timpul de dezvoltare a produsului, procentul produselor fabricate n ultimul an, ciclul de producie, costurile de producie, costurile cu materile prime, costurile de realizare a machetei, numrul noilor dorine ale clientului, gradul de mplinire a dorinelor clientului, rata de succes a proiectului, rata de valorificare a ideilor, perioada de timp de la gsirea ideii i pn la livrarea primului produs, relaia dintre timpul de prelucrare i durata unui ciclu de producie, procentul clienilor beneficiari de service, timpul de reacie la ntrebri i plngeri, gradul de rspndire a raportului periodic n interiorul firmei, numrul indicatorilor inclui n raport, numrul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajai, numrul zilelor pe care un angajat le petrece lucrnd n alte domenii, gradul de rspndire extern a raportului periodic al firmei. 4. Perspectiva angajailor

47

Ultima dintre cele patru perspective se subordoneaz ntrebrii: Unde trebuie mbuntite Know-How-ul angajailor i infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei? Astfel, se analizeaz msura n care angajaii sunt motivai pentru a sprijini schimbarea. Indicatori corespunztori perspectivei angajailor ofer o imagine referitoare la aptitudinile i potenialul angajailor i asupra utilizrii tehnologiei informaionale. Acetia au n general o semnificaie pe termen lung i tocmai de aceea sunt foarte importani. Exemplu de indicatori trzii corespunztori perspective angajailor sunt urmtorii: gradul de satisfacie al angajailor fidelitatea angajailor, productivitatea angajailor, iar de indicatori timpurii sunt: pregtirea angajailor, propunerile de mbuntire din partea angajailor, stabilirea i mplinirea obiectivelor cu ajutorul angajailor, eficiena lucrului n echip, infrastructura informal (fluxurile informaionale i de comunicare). Ali indicatori care pot fi avui n vedere pentru aceast dimensiune sunt urmtorii: numrul mediu de mbolnviri, disponibilitatea pentru ore suplimentare nepltite, rata de fluctuaie, fidelitatea medie fa de ntreprindere calculat n ani, cota de candidai la posturile oferite n ultimii 5 ani, procentul de angajai care sunt i acionari, creterea cifrei de afaceri pe angajat, impozitul pe salariu, creterea impozitului, cunoaterea limbilor strine la departamentul de vnzri, gradul de rezolvarea a reclamaiilor, numrul propunerilor de mbuntire. De fapt nu exist o perspectiv universal general valabil.

Etapele unui proiect de introducere a BSC Introducerea Balanced Scorecard cuprinde, de obicei, trei etape de proiect: iniializare, dezvoltare i implementare. 1. Iniializare n faza de iniializare este important prelucrarea strategiei ntreprinderii, obinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din ntreprindere i analizarea rapoartelor existente. 1. Dezvoltare n faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul n cadrul a dou sau trei workshop-uri. La acestea trebuie s participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvolt Balanced Scorecard-ul. Mai nti sunt extrai din strategia ntreprinderii factorii eseniali de succes i se identific legturi de tipul cauz-efect ntre acetia. n continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenial i i se atribuie o valoare dorit i o valoare real. La sfrit se determin msurile menite s asigure implementarea factorilor eseniali de succes.

48

3. Implementare n faza de implementare se construiete Balanced Scorecard-ul cu ajutorul unei aplicaii EDV i se integreaz n procesul planificrii. Este necesar adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard, pentru a nu lsa s se ntrevad conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activiti. Trebuie avut n vedere faptul c Balanced Scorecard este un sistem dinamic, fiind necesar o monitorizare permanent i o adaptare la factorii de mediu interni i externi aflai n continu schimbare, aceasta constituind o component central a activitailor zilnice de conducere a afacerilor. Implementarea conceptului BSC n firm este un proces continuu, care ncepe de la nivelul corporaiei sau al unitilor strategice ajungnd a fi implementat pn la nivelul operativ. Datorit faptului c la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic i nu a unui proiect de indicatori, este necesar implicarea activ a managementului de vrf. Experiena a artat c exist greeli caracteristice care pericliteaz succesul implementrii, iar dintre acestea cele mai importante sunt: 1. Presiunea timpul; 2. Comunicarea deficitar ; 3. Confundarea msurilor cu obiectivele. Deseori indicatorii se refer la msuri i nu la obiective. 4. Obiective nerealiste.Trebuiesc descrise activiti care se subordoneaz domeniului de competene ale persoanelor n cauz. De pild nu exist nici o logic n tragerea la rspundere a meterului pentru probleme de cretere a cifrei de afaceri. 5. Conflicte ntre obiective. Unele obiective se pot atinge doar cu preul altora. 6. Obiectivitate deficitar la atingerea scopurilor. Atunci cnd nu exist mrimi cuantificabile trebuiesc gsite procedee obiective de evaluare. 7. Sfaturi n locul regulilor de joc. Obiectivele impuse nu strnesc dect teama i nu conduc la convigerea sau iniiativa angajailor. Scopul prestabilit n cazul proiectrii BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei n obiective ct mai concrete pentru activitile curente, astfel nct s fie ct mai transparent cu putin aportul fiecaruia.

49

Vizualizarea BSC Pentru a indica n mod optim gradul de atingere a obiectivelor, trebuie evideniate toate mrimile relevante ale ntreprinderii sau ale domeniului analizat. n multe cazuri, indicatorii nu sunt exprimai (numai) n cifre absolute, ci ca mrimi relative, ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. n special conducerea de la cel mai nalt nivel primete numai semnalri de rou-galben-verde pentru fiecare indicator. La galben sau rou este nevoie s se furnizeze mai multe informaii. Foarte importante sunt corelaiile existente ntre indicatori. De exemplu satisfacia clienilor este un indicator important pentru perspectiva clienilor, iar numrul reclamaiilor prelucrate este o mrime aparinnd perspectivei proceselor i perspectivei organizatorice. ntre aceste dou mrimi exist evident o legatur. Astfel, valoarea satisfaciei clienilor ar trebui s se modifice, atunci cnd cota reclamaiilor crete. Adesea pentru forele de conducere nu este interesant, dac gradul de atingere a obiectivelor este de 92,5% sau de 93,2%. O indicaie n zona verde este de cele mai multe ori de ajuns. Dimpotriv, n cazul devierilor, mult mai importante sunt, comentariile ce descriu cauzele, efectele viitoare i msurile deja prevzute cu termene, responsabili i efecte scontate. Tocmai de aceea este de remarcat la ntreprinderile mici i mijlocii faptul ca strategiile sunt implicite, adic apar exclusiv n mintea responsabililor. De aici decurge pericolul ca n firm s nu existe un sistem unitar de percepie a strategiilor. n afar de aceasta de multe ori strategiile nu se transpun n obiective, iar gradul de concretizare al strategiilor este de regul att de sczut, nct apare un spaiu de manevr extins pentru implementarea strategiei. Prin implementarea BSC firmele mici i mijlocii sunt obligate s discute despre disconcordanele din firm s determine consensul la nivelul managementului i s stabileasc previziuni strategice.supra realizrii strategiei. 2. OPOZIIA LA SCHIMBARE NTR-O ORGANIZAIE Opoziia la schimbare reprezint orice rezisten la schimbarea unui status-quo i constituie o reacie obinuit fa de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului c oamenii simt c i pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria via. Intensitatea rezistenei la schimbare variaz de la individ la individ de la organizaie la organizaie, deoarece fiecare om are un sistem de referin care i influeneaz percepia asupra

50

schimbrii. Nesigurana i pierderea iminent a recunoaterii sociale conduc la unele fenomene de aprare puternic a vechilor credine ereditare. Manageri i angajai care se opun persistent schimbrii, determin n timp un impact msurabil asupra companiei, genernd descreterea productivitii, insatisfacia clienilor i pierderea unor angajai preioi. In asemenea cazuri se nregistreaz eecul schimbrii. n vederea reducerii riscului asociat eecului schimbrii este necesar modelarea i analiza procesului schimbrii cu ajutorul modelului rspunsului sistemului la aciunea principalilor factori perturbatori. Un model bazat pe comportamentul salariailor care se confrunt cu o schimbare iminent cuprinde trei zone, dup cum urmeaz: zona de confort /i sau securitate, zona de ngrijorare/i sau incertitudine i zona de risc. Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajailor. n prima zona caracterizat prin confort i securitate, angajaii se simt siguri n starea i mediul lor de munc. Aceasta este regiunea de productivitate optim i corespunde unui comportament de munc normal. n cea de-a doua zon, cea a ngrijorrii/incertitudinii, angajaii se tem de schimbrile ce au loc la locul de munc. In aceast regiune, co ncentrarea angajailor asupra activitilor pe care le au de ndeplinit scade, ceea ce influeneaz negativ i persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajailor s-ar putea s scad iar rezistena pasiv a acestora fa de schimbare devine vizibil, chiar msurabil, prin intermediul scderii productivitii. n regiunea a treia, a riscului, rezistena activ la schimbare este vizibil n cazul unor angajai, unii dintre acetia chiar prsesc compania. n acest context i impactul asupra clienilor este semnificator i msurabil i schimbarea n sine devine un risc. Factorii care influeneaz semnificativ rezistena la schimbare i provoac modificarea comportamentului angajailor, determinnd saltul din a doua n cea de-a treia zon sunt urmtorii: istoricul organizaiei i schimbrile din trecut, valorile i cultura organizaiei, nivelul schimbrilor care au loc n ntreprindere.

Aceti factori sunt inereni n orice companie dar nu se poate generaliza faptul c trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminat. O importan deosebit este atribuit variabilelor pe care managerii le pot controla i care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o faz n alta. Aceste variabile includ:

51

tipul comunicrii (de pild cine, cnd, cum i ce comunic). Astfel, zvonurile accelereaz incertitudinea n raport cu comunicarea managerial atent planificat, motivarea schimbrii la toate nivelele manageriale, felul n care este perceput starea viitoare de ctre angajai, nivelul i felul training-urilor i a suportului acordat angajailor, felul n care rezistena la schimbare este acceptat de manageri. Dei trsturile unei organizaii (istoria, cultura, capacitatea curent de schimbare) nu

sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilprin aplicarea corect a tehnicilor managementului schimbrii. Principala greeal care poate conduce la eecul schimbrii apare n situaia n care managerii consider c schimbarea este inexplicabil, ea devenind o for misterioas care afecteaz ntr-un mod negativ fiecare persoan, genernd o rezisten superioar la schimbare. Cea mai bun practic de contracarare a rezistenei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacia uman fireasc la o anumit perturbaie, putnd fi astfel anticipat. Succesul managementului schimbrii se afl n strns legtur cu cunoaterea eventualelor obstacole i probleme cu care se confrunt organizaia. n aceast privin trebuie realizate analize amnunite, pentru identificarea problemelor i nlturarea acestora. Principalele teze ale schimbrilor organizaionale sunt urmtoarele: Schimbrile produc nesiguran, care determin teama. Aceast afirmaie este valabil att pentru angajai, ct i pentru superiori. Dominant este teama de necunoscut, de nou i de situaii exagerate. n cazul concedierii iminente de personal apare teama existenial. Schimbrile produc rezisten. Aceast tez pleac de la premisa c rezistena la schimbri este o trstur uman, fireasc. Schimbrile intervin n structura raporturilor de putere. Pentru a depi cu succes rezistena, trebuie nelese mai nti cauzele acesteia. Cauzele generale ale rezistenei la schimbare pot fi urmtoarele: o concepie neclar, care poate genera confuzii, o implementare defectuoas din trecut, lipsa unui management al consecinelor care s nsoeasc schimbarea, lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbrii, lipsa sinergiei.

52

Cauzele rezistenelor la schimbare i implicit a fricii n faa acesteia trebuie identificate i trebuie ncercat nlturarea lor. Astfel putem distinge teama fa de conflict, teama de a nu corespunde ateptrilor i teama de pierdere. a) Teama fa de conflict Prin teama fa de conflict sunt definite sentimentele de team pe care le triesc angajaii i manageri aflai n controvers cu nesigurana i cu schimbarea. La aceasta se adaug i sentimentele de team care nsoesc controversele individuale, ct i controversele din propria organizaie, spre exemplu controversa cu mediul potrivnic. Exemple de team fa de noi stri conflictuale sunt teama fa de: alegerea unor soluii cu risc ridicat alegerea ntre soluii corecte i greite, complexitate (de exemplu un surplus de informaie), nesigurana, necunoscut, propria reflecie. Exemple de team fa de conflicte, rezultate n urma din relaia cu mediul intern sunt team fa de: adaptarea la o noua structur organizaional. relaia cu superiorii, situaia de a fi tras la rspundere pentru o decizie eronat, implementarea de decizii, procese i concepte nepopulare spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschis a greelilor n firm, stabilirea de obiective i prioriti, Exemple de team fa de conflict, rezultate n urma relaiei cu mediul nconjurtor care se afl mereu n schimbare sunt teama fa de : controverse datorate modificrii nevoilor clienilor, controverse cu concurena, emoiile i nevoile suplimentare ale clienilor, reaciile care apar pe pieele unde regulile jocului nu sunt clare, controversele cu mediile agresive i grupurile de interese politice.

b) Teama de a nu corespunde ateptrilor

53

Controversele datorate nesiguranei i schimbri n raport cu noile studii necesit planificare, decizie i aciune n condiii de risc i sub presiunea timpului. Teama amplificat de a nu corespunde ateptrilor determin blocaje de aciune, astfel nct angajaii i managerii rmn ntr-o situaie stresant. Teama de a nu corespunde ateptrilor, poate fi privit din urmtoarele perspective: lipsa temporar a capacitii de a se arta potrivit pentru noi roluri i teama de a nu corespunde ateptrilor, incapacitatea temporar de a se adapta corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine. Exemple pentru lipsa temporar a capacitii de a corespunde pentru roluri noi este teama fa de: pierderea controlului asupra situaiei, asupra propriei persoane i asupra linitii interne. cerinele noi de conducere, emoii, dureri, apropierea de oameni, puterea a spune nu unor aciuni, prezentri importante i de edine dificile, Exemple de team de a nu se adapta n mod corespunztor la procesele de dezvoltare n condiii de incertitudine este teama fa de: renunarea la un proiect important, nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activiti, preluarea de responsabiliti n ceea ce privete produsele, persoanele i alte resurse ale organizaiei diversificarea pieelor. n formele de organizare birocratice exist frecvent tendina de a sanciona greelile fr a le ameliora. Aceast atitudine adoptat fa de greeli determin cea de-a treia categorie de motive de team . Angajaii i managerii vor cumpnii urmrile acestor aciuni riscante pentru locul de munc deinut i pentru evoluia carierelor lor. Cu ct vor fi mai mari pierderile suferite i daunele aferente, cu att teama de a pierde, care nsoete o aciune sau care apare n ateptarea consecinelor acesteia, va fi mai mare. Exemple de team de a pierde se manifest n legtur cu: pierderea competenelor, pierderea statutului,

c) Teama de a pierde

54

pierderea solidaritii cu colegii sau a armoniei n echip, pierderea anselor de progres n carier, pierderea locului de munc, pierderea sprijinului superiorilor i mentorilor. Metodele generale care pot fi folosite n combaterea rezistenei la schimbare i de

nlturare a diferitelor categorii de team i a condiiilor de manifestare a sentimentului de team constau n: 1. prevenirea bolii: planificarea i documentarea n avans asupra rezistenei la schimbare, 2. tratarea bolii: creterea productivitii, mbuntirea moralului salariailor. Din punct de vedere economic metodele din cea de-a dou categorie sunt foarte costisitoare, necesitnd investiii importante. Rezistena la schimbarea trebuie analizat sub raport multidimensional att din perspectiva rezistenei individului la schimbare, ct i a rezistenei organizaiei la schimbare. n timp ce sistemul de referin al individului cuprinde valori, sentimente, cunotine, atitudini, sistemul de referin al organizaiei conine valori din domeniul logistic, economic i politic. Atitudinea angajailor fa de schimbare permite mprirea acestora n trei grupe: grupa celor doritori i deschii fa de schimbare; grupa celor nesiguri i ezitani n ceea ce privete schimbarea; grupa adversarilor schimbrii.

mprirea angajailor n cele trei grupe poate varia n funcie de organizaie i de tipul schimbrii. Atunci cnd avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaiei, statisticile arat c 90% din angajai intr n prima categorie i 10% n cea de-a doua. Schimbrile cu un impact ridicat asupra individului determin o repartiie total diferit a acestora, astfel majoritatea angajailor adopt atitudinea specific celei de-a doua grupe i foarte puini se ncadreaz n prima i a treia grup. Angajaii care aparin primei grupe susin schimbarea i particip la aciunile necesare n vederea realizrii acesteia. Adeseori ei ncearc s-i influeneze i s-i motiveze i pe ceilali. Atenie i timp maxim trebuie acordat angajailor care aparin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susine sau nu schimbarea este influenat n mod semnificativ de eficacitatea managementului.Angajaii care aparin celei de-a treia grupe sunt cei care nu

55

vor s accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide s se mute ntr-un alt departament, la o alt companie sau s renune la locul de munc (de exemplu s se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influen negativ asupra organizaiei, uneori chiar ncerc s saboteze schimbarea. Atunci cnd un angajat i definete atitudinea fa de schimbare, el evalueaz mai muli factori pozitivi i negativi, care ar putea juca un rol important n luarea deciziei: situaia personal i familial a angajatului (starea sntii, poziia financiar, stabilitatea, mobilitatea, relaiile etc.); traiectoria carierei profesionale i planurile de viitor (succese, eecuri, promovri, aspiraii, anii pn la pensie, o a doua carier posibil); gradul n care aceast schimbare l va afecta personal (n unele cazuri, schimbrile importante au doar un impact foarte redus asupra angajailor). Rezistena ca rezultant a iniierii procesului de schimbare ia natere din team, nesiguran i lips de informare, obinuin i comoditate. Se poate face deosebirea ntre: rezisten general fa de schimbri, rezisten personal, rezisten organizaional.

Rezistena general fa de schimbri are drept motive principale teama de pierdere a siguranei (de pild noutatea este privit drept nesigur i netransparent) i teama fa de pierderea satisfacerii nevoilor (de pild pierderea competenelor, a prestigiului, pierderi sociale). n general, oamenii tind s pstreze ceea ce au promovnd n mod indirect rutina. Rezistena personal se concretizeaz n: comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestrii unei activiti cunoscute i nu a alteia noi. Exist tendina de a compara situaiile vechi cu cea existent, iar abaterile nregistrate conduc la refuzuri de schimbare; structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizaiei actuale prin crearea de greuti n implementarea unor noi structuri; efectul frustrare - regresie, conform cruia schimbarea face vechile procese inutile. Acest lucru determin un sentiment de frustrare, deoarece angajaii sunt ataai de procedeele vechi. Principalii factori care permit cuantificarea rezistenei individului la schimbare sunt urmtorii:

56

Atenia i memoria selectiv: persoanele au tendina s perceap selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume; Obiceiurile:permit persoanelor s se adapteze la mediu sau s l nfrunte, aceasta producndu-le o senzaie de satisfacie sau confort; obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

Dependena: dependena exagerat fa de o persoan poate conduce la rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;

Frica de necunoscut: majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau ngrozite atunci cnd trebuie s nfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promoveaz msuri care s antreneze schimbri importante n ntreprindere;

Raiuni economice: raiunile economice pot constitui surse de rezisten la Securitatea: dac oamenii consider c sigurana se afl doar n situaia trecut, acest lucru reprezint un alt obstacol mpotriva schimbrii. Rezisten din partea organizaiei. Regulile culturii organizaionale influeneaz i

schimbare de exemplu n cazul n care prin schimbare se diminueaz veniturile;

rezistena la schimbare. Normele existente induc efectul de inerie conform cruia privilegiile se ndeprteaz greu. Un angajat evalueaz i urmtorii factori, ce au o strns legtur cu organizaia n care lucreaz: istoria organizaiei n ceea ce privete schimbarea (succesele sau eecurile anterioare n implementarea schimbrii, consecinele implementrii suferite de angajai n trecut); valorile i cultura organizaional (comportamentul organizaiei fa de angajai i atitudinea angajailor ntre ei). De asemenea, rezistena organizaiei la schimbare prezint o serie de factori definitorii, care se regsesc n majoritatea cazurilor analizate: Ameninrile asupra puterii i influenei: acestea pot constitui o rezisten puternic a respectivelor persoane mpotriva schimbrii deoarece acetia i vd ameninat autoritatea; Structura organizatoric: structura organizatoric poate fi o surs de rezisten dac este puternic formalizat, deoarece o schimbare ar determina ieirea din ruti na deja impus; Resurse limitate: resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezint o barier n calea schimbrii deoarece ea necesit resurse importante;

57

mobilizarea capitalului: imobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri conduc la imposibilitatea implementrii unor schimbri din cauza dificultii schimbrii acestor resurse cu cele necesare schimbrii;

Capitolul 6. TEHNICI DE IESIRE CU SUCCES DIN CRIZA GENERAT DE SCHIMBARE Ieirea cu succes din criz este generat att de calitatea deciziilor luate de ctre echipa de management, ct i de gradul de acceptare de care se bucur acestea n rndul salariailor. Important este ca Oamenii s se simt liberi, s i exprime atitudinea fie pozitiv, fie negativ fa de schimbare; Schimbarea s fie privit ca fiind pozitiv; Schimbarea s fie abordat mai curnd raional i cu calm, dect sub influena panicii; Accentul s fie pus pe generarea unor aciuni concrete n confruntarea cu situaii n schimbare nu pe blamare sau abandonare s existe prioriti i obiective clare, astfel nct hotrrile cu privire la schimbare, chiar i cele care trebuie luate rapid, s fie elaborate ntr-un cadru prestabilit. 6.1. Tehnici recomandate pentru evitarea situaiilor de criz Fiecare schimbare ntr-o organizaie sau afarecre prezint caracteristici propriile i nu are efect unic asupra fiecrei persoane implicat n acest proces. De exemplu, unii angajai sunt motivai de eventualele oportuniti pe care le pot valorifica n timp ce alii sunt motivai prin faptul c li se ofer anse de evitare riscurilor. Principalele tehnici recomandate a fi folosite pentru evitarea situaiilor de criz sunt urmtoarele: nelegerea obiectivelor Unul dintre cele mai importante aspecte pe care un manager nu trebuie s-l neglijeze n procesul schimbrii este acela de a asculta, deoarece n cele mai multe cazuri angajaii doresc s fie ascultai, iar propunerile lor s fie luate n considerare. Ascultnd, managerul poate identifica eventuale aspecte netelese legate de schimbare. In acest context trebuie avut n

58

vedere faptul c scopul nu este acela de a convinge angajatul s fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui s le acorde angajailor timpul necesar adaptrii cu noile situaii i mai ales s nu ncerce s rezolve problemele legate de schimbare ntr-o singur edin. Concentrarea asupra a ce trebuie fcut Un manager trebuie s comunice ce trebuie schimbat i nu cum trebuie efectuat schimbarea. Implicarea personalului n procesul de schimbare este o tehnic eficient n special n grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului. Schimbarea este cu att mai dificil n msura n care este caracterizat enunurile: o schimbare care necesit coordonarea mai multor departamente; o schimbare la care numrul angajailor implicai este mare; o schimbare cu efecte dramatice.

ndeprtarea barierelor din calea schimbrii Aceste bariere n calea schimbrii pot fi datorate relaiilor familiare, problemelor personale, limitelor fizice sau financiare. De aceea este necesar o identificare clar a barierelor n calea schimbrii. De exemplu, dac un manager va fi mutat ntr-o alt localitate apare o barier fizic de tipul timpului necesar pentru deplasarea zilnic la serviciu sau separarea de familie pentru o anumit perioad de timp, n schimb dac managerul va avea biroul acas sau n aproprierea locuinei familiei, bariera va fi nlturat. Promovarea soluiilor simple Managerul va comunica soluii simple ntr-o manier clar, care sunt aciunile, care trebuie ntreprinse i care sunt consecinele pentru fiecare angajat. Crearea speranei Oamenii pot fi motivai mult mai bine dac li se ofer sperane, de aceea este important ca un manager s creeze speran ntr-un viitor mai bun. Astfel managerul creeaz o viziune, pe baza creia face promisiuni pentru un viitor mai bun. Indicarea beneficiilor i cuantificarea lor Pentru angajai este important ca managerul s prezinte beneficiile care vor fi obinute prin schimbare ntr-un mod ct mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin urmtoarele msuri: prezentarea unor studii de caz referitoare la alte organizaii, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi referitoare la datele prezentate, sau chiar n urma d erulrii unor programe pilot. Folosind aceste tehnici managerul poate ndeprta ndoielile i frica unor angajai n ceea ce privete schimbarea.

59

Susinerea schimbrii Afirmaiile managementului de tipul: Eu cred cu trie n aceast schimbare; Schimbarea aceasta este important pentru mine; Susin schimbarea; O s fac tot posibilul s fie un succes, dac m vei susine n aciunile mele, pot contribui decisiv la crearea unei atmosfere potrivite schimbrii. Convertirea celor mai puternici opozani ai schimbrii Dac unul sau mai muli angajai se opun schimbrii, ei i pot influena negativ i pe ceilali. Prin concentrarea energiei asupra ctorva opozani puternici, pot fi atinse dou obiective legate de crearea dorinei de schimbare: ctigarea controlului asupra principalelor conversaii dintre salariai i ctigarea unor adepi ai schimbrii, care deja dein o poziie influent n rndul angajailor. Generarea unui sacrificiu Prin nlturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbrii sunt transmise semnale puternice n ntreaga organizaie evideniind urmtoarele: seriozitatea schimbrii, c rezistena la schimbare nu va fi tolerat i c acele cauze, care au mpiedicat progresul organizrii sunt reale i severe. Aceast metod se folosete n special n cazul angajailor, care oricum vor prsi organizaia n curnd. Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci cnd metodele tradiionale au euat, metode precum premiile i avansrile la o poziie dorit. Aceste metode sunt folosite de obicei n cazul fuziunilor i achiziiilor, unde managerii joac un rol important n procesul tranziiei. n practic este de dorit ca tehnicile recomandate s fie utilizate n ordinea succesiunii prezentate. Ultimele tehnici sunt valorificate n condiii de criz, fiind soluii brutale, astfel nct i efectul acestora poate fi considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot aprea conflicte n cadrul organizaiei pentru contracararea crora este necesar reapelarea la primele tehnici prezentate. Un rol cheie n cazul situaiilor conflictuale l are componenta educaional, fiind cea care are fora de a imprima un comportament care prezint stabilitate pe termen lung.

60

6.2. Capacitatea de schimbare i comportamentul cooperant Capacitatea de schimbare a unei organizaii se sprijin pe cei trei piloni fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatul calitilor personale sau colective ale angajailor. Aceste caliti pot fi considerate un factor strategic de succes n momentul n care promoveaz ncrederea. Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje reciproce, asigurarea unei comunicri eficiente, acumularea de cunotine, att prin dispute contradictorii, ct i n urma obinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestat prin capacitatea personalului de a cuta noi posibiliti de mbuntire a situaiei existente. In cadrul cercetrilor cu caracter informativ trebuie depite barierele cognitive, de pild graniele propriului domeniu de activitate, sau chiar opoziia manifestat n cazul colaborrii cu organizaii concurente. Managerii organizaiilor trebuie s fie promotorii schimbrii, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilali salariai. Cunoaterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora n cadrul procesului schimbrii. Schimbarea este eficient n msura n care partenerii i concentreaz atuurile de care dispun, pe care le promoveaz n contextul schimbrii. Necunoaterea propriilor competene cheie reprezint un handicap chiar i pentru supravieuirea pe termen lung a organizaiii. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes, actorii schimbrii trebuie s nregistreze o mbuntire a propriei situaii, care s le permit reducerea costurilor de coordonare i de comunicare, precum i minimizarea riscului asociat conflictelor. Asigurarea unei comunicri eficiente n toat organizaiea contribuie la succesul schimbrii. Aceast este chiar una dintre premisele eseniale avute n vedere pentru eficientizarea procesului schimbrii. n cazul unei schimbrii complexe, comunicarea frecvent i schimbul reciproc de informaii cu referire la strategie, obiective i resurse permit evitarea conflictelor i chiar obinerea consensului n vederea valorificrii rezultatelor schimbrii. Astfel, este mbuntit chiar i calitatea procesului de soluionare a problemelor care pot s apar. Pentru promovarea

61

comunicrii ntre entitile care iau parte la procesul schimbrii trebuie valorificate toate formele de comunicare formal, ncepnd cu discuiile pe teme profesionale ntre colegi i continund cu edine i seminarii, care au drept subiect probleme specifice schimbrii i nu n ultimul rnd comunicarea n scris sau cea electronic. Nu trebuie neglijat n nici un caz comunicarea informal, de exemplu, n cazul contactelor personale private sau a ntlnirilor din timpul liber, care prezint o importan deosebit pentru procesul schimbrii. Un comportament cooperant de succes se nregistreaz prin valorificarea experienei personale a salariailor i a cunotinelor implicite pentru soluionarea unor probleme sau conflicte care apar n cadrul schimbrii. Soluionarea conflictelor, care pot aprea, necesit o adaptare continu a atitudinii partenerilor odat cu modificrile intervenite n timp. Salariaii trebuie cooptai n grupuri de conversaii referitoare la problemele schimbrii, n grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbtute cu precdere probleme referitoare la aplanarea conflictelor i promovarea schimbrii. Persoanele care negociaz probleme strategice, obiective concrete, sau caut s aplaneze situaiile conflictuale, trebuie s posede anumite nsuiri speciale, o anumit virtute i chiar rbdare, nsuire care nu trebuie deloc neglijat. Prin orientarea sistemului de influenare a personalului asupraproblemelor specifice cooperrii i anume pregtirea i perfecionareasalariailor poate fi mbuntit ntr-o msur semnificativ capacitatea de cooperare a organizaiei. Valorile tradiionale i experiena managerilor din organizaiile care au suferit transformri semnificative permit transferul de competene la noua form organizatoric, mai ales dac managerii acesteia sunt alei din cadrul personalului existent n organizaiile partenere. Managerii care au o capacitate ridicat de schimbare se remarc printr-o tehnic de negociere superioar, prin flexibilitate n gndire, drzenie, pregtire pentru risc, integritate, sensibilitate, rbdare icuriozitate. Pe lng toate aceste nsuiri acetia trebuie s posede capacitatea de a lucra n echip, chiar i n cadrul unei echipe interculturale. La selecia agenilor schimbrii trebuie alese acele persoane care dein suficient putere n cadrul organizaiei n care sunt activi i care pot lua ntruntimp relativ scurt deciziile corecte necesare soluionrii problemelorstrategice ale schimbrii. Pregtirea personalului permite creterea capacitii de schimbare, deoarece cunotinele acumulate poate soluiona sarcinile prezente i viitoare ale procesului schimbrii. Sistemele strategice de motivare ofer ansa corelrii motivaiei extrinseci a managerilor, de tipul recompensei, cu cea intrinsec, de exemplu interesul pentru carier contribuind n acelai timp la succesul schimbrii. De asemenea, motivaia permite obinerea entuziasmului necesar

62

obinerii succesului, n sensul crerii i meninerii active a unui spirit de echip. Pentru configurarea unui sistem de motivare specific schimbrii trebuie definite n primul rnd obiectivele schimbrii. De exemplu, pot fi identificai indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbrii. Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul ierarhic din organizaie i domeniul supus schimbrii pentru care motivarea prezint o influen semnificativ. Astfel, pot fi alei indicatori ca puncte de referin pentru un anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat ntre recompensele monetare i cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie s reprezinte un instrument care s asigure armonia necesar derulrii unei schimbrii eficiente.

63

Titlul programului: Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni! Titlul proiectului: AgroManager Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL Data publicrii: septembrie 2011 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.

64