Orientacin al Cliente

No slo hay que parecerlo, sino serlo

El comportamiento de los lderes de una empresa es un factor vital por su impacto en la creacin de una cultura organizacional. Las compaas que logran una base valrica coherente suelen tener referentes crebles entre quienes las dirigen. De nada sirven las palabras bonitas y los principios elevados si no van acompaados de la conviccin de quienes las sostienen. Eso le qued muy claro a Samuel, gerente de Ventas de una importante empresa. Lideraba una reunin con parte del equipo encargado del diseo y activacin del Programa de Valores de Servicio. Este proyecto estaba pensado para desarrollar una cultura de servicio que pudiera marcar la diferencia con sus competidores y ser la base de los vnculos de lealtad de los clientes hacia la compaa. Los jefes de sucursales y el staff tcnico de Recursos Humanos que apoyaba la implementacin del plan, revisaban el Programa de Cambio Cultural y debatan sobre las diferentes definiciones de Misin, Valores y Pautas de Comportamiento, atributos esenciales asociados a la ecuacin de valor que se quera desarrollar en la empresa. En el anlisis apareca como un valor central el respeto, el que deba aplicarse tanto en el servicio al cliente como al interior de los equipos de trabajo. Se hablaba del respeto incondicional a las personas, valoracin de la diversidad, tolerancia a sus credos, valoracin de su tiempo y cumplimiento de las promesas.

Contradiccin vital
Cuando los integrantes de la reunin se disponan a analizar la estrategia de comunicacin y capacitacin en la aplicacin de los valores, ingres a la sala el Gerente de Divisin Comercial, Alberto Snchez, miembro de la familia controladora de la sociedad duea de la empresa. Alberto salud con tono formal, para luego ofrecer disculpas por la interrupcin. Explic que se trataba de una materia de suma urgencia que deba consultar con Samuel, iniciando posteriormente el siguiente dilogo con l. -Samuel, revisaste el presupuesto de Inversiones? -S. De hecho, Andrea est afinando los ltimos detalles de las cifras para entregarlo hoy, tal como lo acordamos, respondi Samuel. -Ests seguro de haber incorporado todas las correcciones que revisamos?, insisti Alberto. -Claro, como te coment, tengo a mi gente trabajando en eso. -Ests seguro? Es muy importante que ese trabajo quede bien hecho. Te he dicho que no nos podemos permitir errores en esto - expres con enfado el gerente. Tras un largo silencio, Samuel le dijo a su jefe que se quedara tranquilo y, visiblemente nervioso, le seal que a las 4 de esa tarde le llevara personalmente las cifras. Alberto dej la sala sin despedirse. Samuel accion el telfono manos libres y se comunic con su asistente, quien le ratific que el informe estaba prcticamente terminado, slo le faltaban pequeos detalles.

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Del dicho al hecho

Samuel intent retomar la reunin en un ambiente enrarecido, con expresiones de sorpresa e incredulidad de los asistentes que cruzaban incmodas miradas. La cita acab 10 minutos despus, mucho antes de lo previsto y con varios puntos pendientes en la agenda. Pedro y Marcela, dos profesionales de distintas reas presentes en la reunin se encontraron a la hora de almuerzo en el casino y comentaron lo chocante de la situacin. Incluso vaticinaron el fracaso del proyecto: no era viable comenzar un programa que tena el respeto como base si dentro de la organizacin haba actitudes como las de Alberto. En eso estaban cuando se sent junto a ellos Anita, jefa del Call Center. Molesta, les cont que su superior se haba comprometido a entregarle retroalimentacin de su evaluacin anual de desempeo, pero a ltima hora haba cancelado la reunin en dos oportunidades. Finalmente, la cita se haba producido ese medioda, pero dur menos de 10 minutos, tiempo que su gerente dedic a leer los puntajes sin mucha conviccin y le represent a Anita la importancia de tener la camiseta puesta. La mujer haba asistido a charlas de capacitacin en el nuevo sistema de evaluacin en las que se resalt la importancia de que la revisin del desempeo fuese un proceso serio, bien planificado y basado en el dilogo. Por este motivo estaba muy decepcionada por la falta de respeto de su gerente. Pedro y Marcela, en tono irnico, le pidieron que por favor no hablara de respeto, que con lo vivido en su propia reunin haba sido suficiente. Las situaciones descritas corresponden a un caso real donde se muestra la inconsistencia entre la declaracin de valores que impulsa un equipo de trabajo y la conducta espontnea de algunos de sus ejecutivos mximos es evidente. Si hay un factor crtico por su impacto en la creacin de la cultura organizacional es el comportamiento de sus lderes. Las empresas que logran consolidar una base valrica coherente suelen tener referentes crebles en quienes las dirigen. No es imposible que puedan ocurrir eventualmente situaciones contrarias al espritu que debiera imperar, pero lo importante es que exista un esfuerzo sincero y perdurable por minimizar la brecha entre el discurso y la accin. La cultura organizacional se manifiesta mediante el comportamiento de sus miembros, que a la larga resulta un factor clave en la puesta en prctica de la estrategia. El mejor plan no es efectivo si no est alineado con las capacidades y valores de quienes deben ejecutarlo. En materia de servicio al cliente, la identidad cultural de la organizacin, sus verdaderos valores, se expresan con claridad en las experiencias de servicio que brindan y sus principales autores son quienes dirigen la organizacin.

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