Logstica de distribuio e controle de estoques em uma distribuidora de medicamentos

Josmria Lima Ribeiro de Oliveira1 Sidney Lino de Oliveira2

ISSN 1518-4342

REFERNCIA deste traballho: OLIVEIRA, Josmria Lima Ribeiro de e OLIVEIRA, Sidney Lino de. Logstica de distribuio e controle de estoques em uma distribuidora de medicamentos In: EGEPE ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTO DE PEQUENAS EMPRESAS. 3., 2003, Braslia. Anais... Braslia: UEM/UEL/UnB, 2003, p. 666-678.

Resumo Este artigo realiza uma anlise da logstica de distribuio e controle de estoques de uma distribuidora de medicamentos. Para tanto, so enfocadas as formas de distribuio e controle de estoque alm da relevncia do trabalho de marketing ligado logstica para obter a conquista e satisfao do cliente. Este trabalho consiste em estudo de caso desenvolvido em uma distribuidora farmacutica situada em Juiz de Fora/MG que atende regio da Zona da Mata e o interior do estado do Rio de Janeiro. Para a realizao deste estudo de caso qualitativo utilizou-se a coleta de dados por meio de entrevista semi-estruturada e a observao no-participante. Como resultados da pesquisa identificou-se que a distribuidora utiliza o sistema de distribuio um para muitos, organiza o estoque de produtos por produto e no terceiriza o servio de entrega. Identificou-se que se faz necessria a utilizao de um sistema de informao que permita melhor integrao entre os setores da empresa. Palavras-Chave Logstica, estoque, distribuidora.

Introduo

Em um mundo economicamente globalizado, a concorrncia entre empresas est cada vez mais concentrada no campo da logstica. Um exemplo significante o setor de distribuio farmacutica, o qual o presente objeto de estudo. O produto distribudo, ou seja, os remdios so uma commodity, pois os mesmos medicamentos podem ser adquiridos em qualquer distribuidora. Atualmente muito raro existirem distribuidores exclusivos de determinados laboratrios no mercado, portanto, alm do produto fornecido necessrio oferecer um servio diferenciado e atrativo. Entende-se que esta diferenciao pode ser alcanada por intermdio da aplicao do marketing na logstica.
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(UFLA/MG) - josmariadeoliveira@terra.com.br sidneylino@terra.com.br

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Com a crescente competitividade no mercado tornou-se fator primordial para as empresas a distribuio e colocao de produtos nas prateleiras, sem contar a boa qualidade de servios a ser oferecida, sempre obedecendo aos desejos e necessidades do cliente. Para o alcance deste fator primordial, a logstica um fator-chave para a sobrevivncia das empresas no mercado. Tal fato pode ser consolidado pelo estudo realizado por GRACIOSO (2001), onde afirma que a maior parte das inovaes introduzidas por uma das grandes distribuidoras de medicamentos no Brasil de carter logstico e envolvem processos de movimentao de produtos, vendas a baixo custo, distribuio e controles. Os distribuidores conseguem manter o seu domnio no mercado de medicamentos, porque o mercado pulverizado de acordo com GRACIOSO (2001), ou seja, os maiores laboratrios tm participaes entre 3 e 4% no total de medicamentos vendidos. E ainda, porque as farmcias so muito numerosas, h cerca de 50.000 segundo LOURENO (2000), e as grandes redes varejistas s agora comeam a crescer no mercado, como a Drogasil, Droga Raia, So Paulo, dentre outras, que tm uma participao de cerca de 50% do mercado total conforme GRACIOSO (2001). Sistemas logsticos flexveis e dinmicos, que se concentram nos requisitos dos clientes, podem proporcionar s empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. A abordagem voltada para o cliente e o pensamento inovador sobre a cadeia de logstica pode ser o caminho para solues econmicas especficas para o cliente, que proporcionam, ao mesmo tempo, aumento de mercado. Para uma distribuidora de medicamentos conseguir posicionamento no mercado necessrio atrair clientes e mant-los. As distribuidoras no tm muita margem de negociao com relao a preo e prazo e dificilmente conseguem se diferenciar neste sentido, portanto, estas precisam atingir diferenciais competitivos por meio da atividade de logstica. Nos dias atuais, em algumas distribuidoras de medicamentos, os remdios j recebem um selo de segurana que causa avaria na embalagem caso se tente retir-lo. Este selo identifica que aquele medicamento daquela distribuidora. Todos os lotes so registrados em computador. Assim possvel saber quando e para quem foram vendidos. Os caminhes e peruas de entrega so monitorados por satlite e rdio e so seguidos por escoltas armadas. S isso, no entanto, no basta para dar-lhes visibilidade e transparncia. Cada vez mais as distribuidoras tm implantado softwares de gesto, que tambm servem como ferramenta mercadolgica contra a concorrncia. Ele gera milhares de informaes sobre os lojistas que, agrupadas por regies ou pelo consumo de produtos, so usadas como moeda de troca com os laboratrios. Este artigo tem o objetivo de identificar por meio de pesquisa qualitativa quais so os processos logsticos e formas de controle de estoque de uma distribuidora farmacutica situada em Juiz de Fora/MG que atende regio da Zona da Mata e o interior do estado do Rio de Janeiro. 2 Logstica de distribuio e controle de estoque

Para KOTLER (2000), a logstica de mercado corresponde ao planejamento, implementao e ao controle dos fluxos fsicos de produtos entre os pontos de origem e de destino, com o objetivo de atender s exigncias dos clientes. COUGHLAN et al. (2002) afirmam que a logstica envolve o processamento e o rastreamento de bens durante o armazenamento, o controle de estoque, o transporte, a documentao alfandegria e a entrega para os clientes.

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A reduo do custo do projeto do sistema logstico considerado como um objetivo da logstica na empresa para BALLOU (2001). SLACK et al. (1996) considera que os custos logsticos podem ser divididos em dois tipos. O primeiro consiste nos custos operacionais, que so os custos que variam diretamente com a variao do nvel da atividade. O segundo so os custos de capital, que ocorrem apenas uma vez e que no mudam com as variaes normais nos nveis de atividades. BALLOU (2001) apresenta esta mesma diviso dos custos, no entanto, os classifica em custos fixos e variveis. CHRISTOPHER (1997, p. 2) com objetividade conceitua que o conceito principal de logstica caracterizado como (...) processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) por meio da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presentes e futuras por meio do atendimento dos pedidos a baixo custo. O fornecimento de servios de logstica representa uma rea ampla e inexplorada para a criao de valor agregado mais alto nas transaes de compra. Quando compram, os clientes adquirem mais do que o produto bsico, o qual definido por (KOTLER e ARMSTRONG, 1999, p. 190) (...) o que o consumidor est realmente comprando? (...) o produto bsico o centro do produto total. Consiste em servios que solucionam problemas ou em benefcios bsicos que os consumidores buscam na compra. Eles tambm adquirem o pacote de servios que acompanha o produto. Esse pacote inclui componentes como flexibilidade de preo, promoes, acordos, descontos, crdito e condies de pagamento, apoio de merchandising, servio ps-venda e ps-entrega e servios de logstica. Para a transao de mercadorias, deve-se considerar critrios como velocidade, freqncia, confiabilidade, capacidade, disponibilidade, rastreabilidade e custo (KOTLER, 2000). Existem dois tipos de sistema de distribuio, segundo NOVAES (2001): 1) Um para um (o veculo totalmente carregado no depsito da fbrica e transporta para um outro ponto de destino); 2) Um para muitos (o veculo carregado no depsito da fbrica com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entregas predeterminado). Controle de estoque Em uma distribuidora de medicamentos o controle de estoques importante para a atuao desta no mercado. O controle de estoques tem o objetivo de minimizar o capital total investido em estoques. Para tanto, faz-se necessrio que as polticas de estoque sejam adequadamente definidas pela empresa determinando qual o tempo de entrega dos produtos ao cliente; at que nvel dever flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alterao de consumo; e definio da rotatividade de estoques. Portanto, os problemas de dimensionamento de estoque residem na relao entre capital investido, disponibilidade de estoques, custos incorridos, e demanda, DIAS (1995). No intuito de minimizar os custos, BALLOU (1993) expressa que as empresas estabelecem uma poltica de tamanho mnimo de pedido para tentar atingir algumas economias de escala em transporte e atendimento, pois esta poltica ainda permite a reduo o nmero de pedidos necessrios para um dado volume de negcios. Para SIMCHI-LEVI et al. (2003) as empresas tm necessidade de manter estoque porque precisam proteger-se contra mudanas inesperadas e situaes de incertezas. Os autores consideram dois aspectos importantes no gerenciamento de estoque: 1) previso de demanda;

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2) clculo das quantidades de pedidos de reposio de estoques. BALLOU (1993) considera como motivos para a empresa manter estoques da proteo de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento, assim como a proteo contra aumento de preos; alm da permisso de economias de escala nas compras e no transporte e segurana contra contingncias. Segundo SLACK et al. (1996), estoque a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao, sendo utilizado para descrever qualquer recurso armazenado. O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda. Entre os tipos de estoque, observam-se quatro, sendo eles: Estoque isolador, ou tambm chamado de estoque de segurana. O propsito deste estoque compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Este nvel mnimo de estoque existe para cobrir a possibilidade da demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo gasto na entrega dos bens. Estoque de ciclo, este tipo de estoque ocorre porque um ou mais estgios na operao no podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Estoque de antecipao utilizado para compensar diferenas de ritmo de fornecimento e demanda. Comumente usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Estoques no canal (de distribuio), este tipo de estoque existe porque o material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.

As decises de estoque baseiam-se nas questes que facilitam as decises dos gerentes no diaa-dia. Este procedimento envolve as atividades desde a chegada do produto, incluindo operaes de armazenamento, emisso de pedidos, envio de mercadorias e controle da movimentao. Conforme SLACK et al. (1996), no gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de produo esto envolvidos em trs principais tipos de decises, sendo eles: 1) quanto pedir (cada vez que um pedido de abastecimento colocado, de que tamanho ele deve ser?); 2) quando pedir (em que momento ou nvel de estoque, o pedido de reabastecimento deve ser colocado?); 3) como controlar o sistema? (que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar estas decises). A determinao de quando pedir mais produtos para o estoque utiliza freqentemente a Curva Dente de Serra com o estoque mnimo, expressa por SLACK et al. (1996) e DIAS (1995). Com o uso desta curva, possvel identificar quando deve ser feito o pedido, considerando o tempo de reposio e quantidade mdia de venda do produto dentro de um determinado perodo de tempo. Considera-se que o estoque mnimo importante para que a empresa possa atender a todas as solicitaes de produtos feitas pelos clientes, pois se for solicitado um produto distribuidora e esta no o conter no estoque, o cliente imediatamente se dirigir a outra distribuidora para solicitar o produto, que o far a entrega de imediato. BALLOU (1993) enfoca que a quantidade a ser comprada tambm sofre influncia da demanda, que pode ser permanente, sazonal, irregular, em declnio e derivada. A operao de arranjo fsico de grande importncia para a agilidade da empresa em suas atividades. Os cuidados a serem tomados para a movimentao do estoque levam em considerao a natureza do material movimentado (caractersticas fsicas e qumicas), as caractersticas de volume e variedade de uma operao, segundo SLACK et al. (1996) e DIAS (1995). A deciso sobre qual arranjo especfico escolher influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um. Para SLACK et al. (1996), o arranjo fsico pode ser estruturado em: 1) Posicional (preocupa-se com a localizao fsica dos recursos

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transformadores, conhecidos como centros de recursos); 2) Por processo (projetada por uma combinao de intuio, bom senso, processos de tentativa e erro aplicados sistematicamente); 3) Celular (representa um compromisso entre a flexibilidade do arranjo fsico por processo e a simplicidade do arranjo fsico por produto); e 4) Por produto (arranjar os recursos de forma a conformar-se s necessidades de processamento do produto ou servio produzido). Para a armazenagem das mercadorias no depsito utiliza-se, na maioria das vezes, a separao por estantes identificadas por letras, com prateleiras que tambm devem ser identificadas por letras, e escaninhos (intervalo entre a coluna da estante e a prateleira) que devem ser identificados por nmero, DIAS (1995). Este autor apresenta dois critrios de localizao de material: 1) sistema de estocagem fixo (define-se que apenas um tipo de material pode ser estocado em um determinado local); 2) sistema de estocagem livre (no existem locais fixos de armazenagem, a no ser para produtos de estocagem especial). Segundo DIAS (1995), a classificao dos produtos no depsito consiste em ordenar o produto segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade. Os sistemas de codificao mais comumente utilizados so: alfabtico, alfanumrico, e numrico. Agregao de valor por cliente A vantagem de valor vem da satisfao do cliente com servios bsicos, como qualidade e disponibilidade. Portanto, a vantagem de custo pode ser obtida por intermdio do aumento de produtividade, diluio de custos fixos e administrao da logstica, que permite a reduo de custos. Que valor tem um produto ou servio certo, mas que no est disponvel para o cliente no momento certo? Para REIS (2002), o valor pode ser oferecido de duas formas ao cliente: (...) por meio de benefcios intrnsecos, como caractersticas fsicas e desempenho (adequao das funes, facilidade de uso, qualidade, durabilidade, etc.), e benefcios intangveis, como servio (disponibilidade, atendimento etc.), imagem da marca e da empresa e outros. A logstica orientada para o cliente permite conquistar vantagens competitivas, concentrando o foco cuidadosamente na logstica de valor e cultivando relacionamentos lucrativos com o cliente. Trata-se de um mtodo de usar a logstica para ir alm da diferenciao de produtos, chegando diferenciao de servios. O conceito de marketing orientado ao cliente, pelo qual a empresa deve adaptar suas ofertas para atender com mais preciso s necessidades do fregus, j existe desde os anos 50. Mas, s a partir dos anos 90 que esse conceito se tornou realmente popular no varejo, at ento voltado para o fornecedor, conforme afirma ROSENBLOOM (2002). A logstica orientada para o cliente permite conquistar vantagens competitivas, concentrando o foco cuidadosamente na proposta logstica de valor e cultivando relacionamentos lucrativos com o cliente. Trata-se de um mtodo de usar a logstica para ir alm da diferenciao de produtos, chegando diferenciao de servios. O sistema de logstica voltada para o cliente um elemento-chave para o sucesso. Esta importncia dada principalmente no setor atacadista, embora muitas vezes relegada para segundo plano, o que o eleva ao nvel estratgico, ao lado da prestao de servios. Alm disso, a logstica transforma aspectos fundamentais da concorrncia, como preo e caractersticas do produto, em excelncia de servio e valor para o cliente.

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Metodologia

Esta pesquisa realizou um estudo de caso com abordagem qualitativa. Para MARTINS e LINTZ (2000) o estudo de caso possibilita a penetrao na realidade social, no conseguida plenamente pela anlise e pela avaliao quantitativa. No entanto, no so permitidas generalizaes para o estudo de caso, segundo YIN (1994). A unidade de anlise, segundo POZZEBON e FREITAS (1997), pode ser composta por indivduos, grupos ou organizaes, ou ainda por projetos, sistemas ou processos decisrios especficos. O estudo de caso apresentado foi realizado em uma distribuidora de medicamentos em Juiz de Fora/MG que est presente no mercado desde 1978. Yin (1994) defende que o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa emprica que investiga fenmenos contemporneos dentro de seu contexto de vida real, em situaes em que as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no esto claramente estabelecidas e nas quais se utilizam mltiplas fontes de evidncia. Foram utilizadas diferentes tcnicas de coleta de dados com o intuito de alcanar os objetivos propostos. Foram empregadas as tcnicas de entrevista e observao no-participante. A observao no participante, para Alencar (1999), um instrumento muito importante quando se pretende compreender uma determinada realidade social em que os fatos, valores, razes e idias no so sempre expressos verbalmente. Alencar (1999) complementa que a observao no participante aquela em que o pesquisador permanece onde os indivduos que esto sendo observados se encontram. No entanto, no se faz passar por um deles. O instrumento de pesquisa utilizado para a realizao das entrevistas foi o questionrio semiestruturado. O questionrio semi-estruturado pode ser formado por questes abertas padronizadas ou roteiro de assuntos. Sendo que, a forma da entrevista apresentada a partir do entrevistado. A entrevista semi-estruturada, para TRIVIOS (1994), um dos instrumentos mais decisivos para estudar os processos e produtos nos quais est interessado o investigador qualitativo. ALENCAR (2000) afirma que a vantagem deste tipo de questionrio permitir que o entrevistado manifeste suas opinies, seus pontos de vista e seus argumentos. As entrevistas foram realizadas com: diretor; vice-diretor; e gerentes de estoque, transporte, compras, telemarketing e processamento de dados. A anlise das entrevistas utilizou a anlise de contedo, definida por BARDIN (1977) como um conjunto de tcnicas que visa obter um mtodo sistemtico com o objetivo de descrever o contedo das mensagens para inferir sobre conhecimento relativos s condies de produo/recepo. 4 Resultados e Discusso 4.1 Caracterizao da Empresa A empresa em estudo um atacado e sua sede est situada em Juiz de Fora, Minas Gerais. A diferena entre varejista e atacadista, para Parente (2000), consiste no processo de venda. O atacado vende para clientes institucionais, que compram produtos e servios, para revend-los para suas atividades profissionais. J os varejistas, compram, recebem, e estocam produtos de fabricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores finais a convenincia de tempo e

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lugar para aquisio de produtos. O ramo de atuao da empresa em estudo a comercializao de produtos para farmcias, na linha de medicamentos e perfumaria. Muitas transformaes vm ocorrendo na distribuio dos produtos farmacuticos no Brasil, que hoje muito diferente do passado. Antes, os laboratrios por meio do PVC (Propagandista-Vendedor-Cobrador), vendiam diretamente para os pontos de venda. Nesta poca, a figura do distribuidor era bem discreta, pois a quantidade de farmcias permitia que os laboratrios pudessem atender diretamente os clientes finais. Com o aumento do nmero de farmcias no pas, foi inviabilizada a venda direta dos laboratrios para esses estabelecimentos, afinal, o custo da operao logstica, especialmente para regies mais distantes, alto. Sem contar que a indstria tinha de assumir todos os riscos da distribuio, como, por exemplo, a inadimplncia das farmcias. A partir desse cenrio, o nmero de distribuidores comeou a aumentar, embora com uma atuao regionalizada. Geralmente, a rede de distribuidores era constituda de ex-funcionrios dos prprios laboratrios, que se desligavam da empresa e adquiriam a representao de vendas dos medicamentos, desenvolvendo uma nova atividade profissional. No Brasil existem grandes distribuidoras que atuam em todo o territrio nacional, mas existem distribuidoras que atuam apenas regionalmente com uma estrutura limitada em relao s demais, podendo ser chamada de pequena empresa, como o caso da distribuidora em estudo. As grandes redes varejistas so os maiores inimigos do distribuidor independente, pois estas tm maior presena nos grandes centros urbanos, enquanto os distribuidores atuam mais nas cidades menores e na periferia dos grandes centros urbanos. Diante deste cenrio percebe-se que os distribuidores servem milhares de clientes e o seu sucesso depende da capacidade de realizar essas vendas, e fazer as entregas a custos baixos. Os clientes fazem a compra com a distribuidora por meio do telemarketing. Existem vendedores que visitam as farmcias freqentemente, mas os pedidos so todos realizados por meio do telemarketing que utiliza uma linha de ligao gratuita para o cliente, 0800. O trabalho de telemarketing atua de forma ativa e receptiva, portanto, este setor atua como televendas alm de receber pedidos de compra. O valor mnimo do pedido conforme recomenda BALLOU (1993), de cento e cinqenta reais e este valor pode ser referente a apenas um produto. Esta poltica foi estipulada para que pudesse reduzir o nmero de pedidos e ter economia com transporte e atendimento. A empresa contm no quadro de funcionrios oito motoristas; dois ajudantes de viagem; um chefe de transporte; um vigia; uma servente; onze conferentes; trs separadores de medicamentos; uma recepcionista; e trs funcionrios que atuam na parte burocrtica, como auxiliar de escritrio. Alm destes funcionrios a empresa tem um funcionrio na atividade de compra; um funcionrio de servios gerais, um farmacutico e trs funcionrios no centro de processamento de dados. O telemarketing, que atua tambm como tele-vendas tem uma funcionria que trabalha de 8 s 14 horas; e outra funcionria de 9 s 15 horas; as outras trs funcionrias de telemarketing trabalham das 15 s 21 horas. Os funcionrios conferentes trabalham das 13 s 22, com uma hora de lanche e atuam no estoque. No centro de processamento de dados e na recepo, o horrio comercial. Os entregadores dos medicamentos so os prprios motoristas e eles iniciam o expediente de trabalho s seis horas, porque carregam os carros, antes de sair para entrega. Quando a entrega termina, os motoristas encerram o horrio de trabalho e retornam empresa no outro dia de manh, quando tem acesso escala de viagem e carregam os veculos novamente.

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Controle de Estoque

O gerente de estoque, afirma que quando os produtos so retirados, estes so computados como sada do produto no sistema de gesto da distribuidora. No entanto, feita uma auditoria de contagem de produtos para comparar o estoque real com o estoque computado no sistema de gesto da distribuidora. Esta contagem ocorre de 30 em 30 dias. Com relao quantidade mnima no estoque, no existe uma quantidade mnima de produto no estoque, conforme recomenda a Curva Dente de Serra, expressa por SLACK et al. (1996) e DIAS (1995). O gerente de estoque afirmou que s vezes o produto acaba e no existem pedidos para este, tendo que esperar a entrega pelo laboratrio farmacutico. Percebe-se que esta atitude arriscada possibilita a insatisfao de clientes que podem realizar um pedido e no o obterem. Diante da concorrncia do setor, o cliente dirige-se a outro distribuidor que tem produto e fica insatisfeito com a distribuidora por no ter o produto. No setor farmacutico, os medicamentos apresentam variaes da demanda. Considerando as demandas apresentadas por BALLOU (1993), as demandas podem ser: permanentes (medicamentos de uso contnuo, como exemplo insulina); irregulares (medicamentos de procura espontnea, ou seja, que no necessitam de prescrio mdica); sazonais (medicamentos que variam de acordo com a variao da temperatura, por exemplo, pois as pessoas ficam mais propensas a terem resfriados e doenas pulmonares); em declnio (medicamentos que perderam a patente e atualmente possuem vrios concorrentes com preos inferiores); e derivada (por exemplo, medicamentos para tratar os sintomas da dengue, pois s so consumidos porque existe a epidemia). O arranjo fsico do depsito da distribuidora no apresenta uma organizao definida, no entanto, assemelha-se mais dos critrios de localizao por produto apresentado SLACK et al. (1996). Os produtos so organizados pelo endereo, ou apartamento/prdio. Ou seja, o produto registrado em um livro, e neste livro registra-se o endereo de onde est disposto o medicamento. Portanto, necessrio pesquisar no livro que apresenta os medicamentos em ordem alfabtica e localizar que o medicamento est localizado, por exemplo, na 1 seo, na coluna 9. O critrio estabelecido para alocar os produtos nas prateleiras varivel e o sistema de codificao adotado o alfanumrico. Segundo o gerente de estoque, s vezes identifica-se os produtos de acordo com a sada das mercadorias, e tambm, separa-se medicamento lquido de medicamento que pomada, para no confundir. Os remdios controlados so alocados em local reservado, em uma parte do depsito que est sempre fechada. Apenas uma pessoa que tem acesso aos medicamentos controlados. E ainda, tem os medicamentos que precisam de refrigerao, que ficam em uma geladeira com temperatura controlada. Diante desta descrio, percebe-se que o sistema de estocagem poderia ser classificado como fixo, segundo DIAS (1995), caso o gerente de estoque no tivesse utilizado o termo s vezes. Pela forma de exposio utilizada mais conveniente classificar o sistema de estocagem como livre, pois os produtos de estocagem especial realmente so reservados em reas especficas e seguem um procedimento fixo. O controle da validade dos medicamentos feito pelo lote de entrada. Ao ser questionado sobre o controle de validade dos medicamentos, o gerente do estoque afirmou que no tem estes dados no computador, sendo todo o controle feito manualmente. Cada funcionrio circula na seo e acompanha a validade dos medicamentos enquanto realiza o servio de selecionar os medicamentos constantes no pedido. Como forma de prevenir a perda de medicamentos, quando chega mercadoria nova, coloca-a atrs da mercadoria j armazenada.

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Quando o medicamento est vencendo ou est pra vencer, normalmente um ms ou dois meses antes, o medicamento retirado do estoque e realizada sua devoluo quando o laboratrio aceita, mas muitos laboratrios no aceitam devoluo, segundo o gerente de estoque. Se o medicamento que est para vencer a validade no aceito pelo laboratrio, a distribuidora informa a prefeitura sobre a validade do medicamento e solicita que esta realize a coleta dos medicamentos nas instalaes da distribuidora para descartar o medicamento junto vigilncia sanitria. Percebe-se que o sistema de informaes da distribuidora poderia apresentar informao de que o produto ainda est no estoque da distribuidora e est com data de validade prxima ao vencimento. Desta forma, com planejamento adequado seria possvel a realizao de promoes que disponibilizassem a comercializao dos medicamentos a vencer. Com a adoo de um sistema mais participativo na gesto do estoque seria possvel uma maior assertividade distribuidora, reduzindo as perdas de estoque por vencimento da validade. O gerente de estoque estima que para um funcionrio novo adaptar-se ao setor, da forma como o estoque est organizado, transcorre um perodo de 5 a 10 meses. Anteriormente, a distribuidora adotava como critrio para armazenar os produtos, a separao por laboratrio. Jos Renato afirma que era mais fcil associar a organizao do estoque pelo laboratrio porque se sabia onde encontrar o produto de forma mais gil. A forma atual no permite uma rpida associao do produto ao local onde est armazenado, mas menos arriscada; pois por laboratrio, vai indo as vistas ficam cansadas e voc troca, no tem jeito, ento pra evitar isso, passou a ser guardado desse jeito. Com relao s falhas existentes na seleo do produto, Jos Renato, justifica que o ser humano falho em alguns instantes. A distribuidora utiliza o processo de conferncia para garantir que os medicamentos separados esto de acordo com os medicamentos solicitados. Anteriormente, um outro funcionrio realizava a conferncia, hoje o funcionrio que separa o material quem realiza a conferncia. Com esta alterao, o gerente de estoque percebeu que o nmero de erros na seleo dos medicamentos reduziu consideravelmente, porque o funcionrio responsvel pela seleo e conferncia dos medicamentos. O estoque dos medicamentos separado do estoque da perfumaria, portanto, para a finalizao da seleo dos pedidos necessrio unir o que foi selecionado em cada estoque. Aps este processo o pedido separado por rota de entrega da mercadoria. 4.3 Anlise do Cenrio Logstico Para o vice-presidente da distribuidora, Lus, o que os clientes mais exigem a pontualidade na entrega, ou seja, uma entrega rpida. Quando a entrega realizada com atraso, os clientes no recebem a mercadoria, pois outras empresas oferecem o mesmo tipo de servio. Portanto, a prestao do servio da distribuidora que inicia com o pedido e segue at a entrega precisa ser gil e precisa. A frota disponvel da distribuidora de sete carros, quatro Fiorino (Furgo), duas Besta, e uma kombi que s realiza a rota da praa, ou seja, de Juiz de Fora. Todos os veculos da distribuidora so assegurados, no entanto a carga no assegurada. Neste ramo de atuao freqente o furto de carros de entrega, por isto, os carros da frota no apresentam sinalizao de que so de uma distribuidora de medicamentos. A rota de entrega definida aps findar a recepo de pedidos, portanto, s vezes esta definida aps as nove horas da noite ou s cinco horas da manh do dia seguinte. No entanto,

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as rotas j so fixas, define-se apenas em qual das farmcias da rota necessrio ser feita a entrega. No entanto, de acordo com o volume da carga, a entrega organizada para que seja feito o menor deslocamento possvel, reduzindo veculos e permitindo que a carga chegue mais cedo. Na distribuidora, todo este processo de tomada de deciso feito sem um sistema para suporte deciso. A utilizao de um sistema para gerao sugesto das rotas a serem realizadas seria de grande utilidade para reduo do tempo de trabalho do responsvel pela definio das rotas a serem realizadas. Para no danificar a carga no transporte a distribuidora embala de forma adequada os medicamentos. A organizao dentro do veculo de entrega feita de acordo com a rota. Sendo assim, a ltima entrega colocada no carro de forma a no mexer nesta. Desta forma, no momento da entrega dos medicamentos s farmcias, o motorista necessita apenas abrir a porta e retirar a embalagem para a farmcia, cuja identificao sinalizada no exterior da embalagem por meio do nmero do pedido e do nome da farmcia. Quando realizada a entrega dos medicamentos, o motorista no aguarda o responsvel da farmcia conferir os medicamentos entregues. Esta falta de acompanhamento possibilita que algumas farmcias no tenham uma atitude idnea afirmando que o pedido no foi entregue com todos os medicamentos, finalizando no furto de medicamentos da distribuidora, pois, no possvel confirmar que todos os produtos solicitados foram entregues adequadamente, uma vez que apenas um conferente realizou a separao do pedido. O chefe dos transportes sabe o posicionamento da entrega durante o decorrer do dia por meio do roteiro de entrega, mas os motoristas no tm comunicao com o gerente de transporte, eles apenas se comunicam quando existem imprevistos que prejudiquem a entrega. A distribuidora no tem um sistema de comunicao com os motoristas que entregam os pedidos. Portanto, se a distribuidora precisar falar s 10 horas da manh com o motorista, o recurso disponvel efetuar ligaes para as farmcias e perguntar se a entrega j foi realizada. Caso no tenha sido realizada, a distribuidora deixa um recado pedindo para o motorista ligar para a distribuidora. Ao findar a entrega, os motoristas retornam para Juiz de Fora e levam os carros para casa, porque tem problemas com horrio de nibus, para estar no ptio da distribuidora no dia seguinte. A conferncia das entregas realizadas feita por meio do canhoto da nota fiscal, entregue no dia seguinte, quando o motorista recebe o roteiro do dia e coletar as mercadorias para entrega. O presidente da distribuidora tem conhecimento de que os seus concorrentes utilizam servio terceirizado para a entrega de produtos, no entanto, no executa o trabalho da distribuidora por intermdio de uma empresa terceirizada porque a distribuidora obteve uma experincia muito traumtica um tempo atrs com uma empresa terceirizada nesta rea. O vice-presidente da distribuidora afirma que at pouco tempo a distribuidora terceirizava o servio de entrega, mas esta ficou deficitria em seu servio, pois ao invs de entregar na hora, estava sendo necessrio esperar. Os operadores logsticos disponveis na regio eram da cidade de Leopoldina e do Rio de Janeiro. Ento, para facilitar, a distribuidora dirigia-se at Leopoldina com um carro e deixava parte da entrega; e logo aps o veculo da distribuidora seguia at o estado do Rio de Janeiro e entregava a uma outra empresa terceirizada as mercadorias a serem entregues.

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O processo de entrega da distribuidora difere das suas concorrentes no mercado em alguns pontos. Segundo o gerente de vendas da distribuidora, algumas coisas so diferenciadas porque os concorrentes no entregam pela prpria empresa, elas vo sendo terceirizadas.O gerente de vendas, ao ser abordado sobre o impacto do sistema de terceirizao no relacionamento com o cliente considerada que a terceirizao bem vinda; em suas palavras: _Ns no sabemos ler remdio, quanto mais entregar. A distribuidora no realiza uma diferenciao por cliente, sendo assim todos os clientes so considerados da mesma forma. Segundo o gerente de transportes, com a atual organizao de entrega dos pedidos da distribuidora, os clientes so atendidos at duas horas da tarde do dia seguinte. Para o gestor logstico no interessante roteirizar por cliente, porque o importante agilizar a entrega e atender a todos os clientes, pois o risco de estar sem o seguro da carga o mesmo. J para a entrega em Juiz de Fora, no existe uma rota definida. A entrega feita trs vezes ao dia, a inteno atender imediatamente o cliente, independente de sua representatividade atual para a distribuidora. O vice-presidente da distribuidora relata que no caso dos transportes, um controle mais rgido est sendo executado. As inovaes inseridas para o controle permitem que a distribuidora tenha um controle da rota, ou seja, que se saiba para onde vai o carro, quantos quilmetros ele roda, e em que horrio vai estar no lugar determinado. Toda segunda-feira, dois dos veculos da frota so submetidos reviso; pois, na segunda-feira a entrega menor, devido compra de sexta-feira ser entregue no sbado e a compra de sexta-feira ser entregue aos sbados. A distribuidora passou recentemente por um processo de enxugamento do nmero de medicamentos comercializado. O vice-presidente considera que no adianta ter 2 milhes de mercadorias e entrega-las aleatoriamente. Este enxugamento contribuiu para gerar uma melhor percepo de qual medicamento usualmente comprado tem sada efetiva; pois ocorre do comprador ter o hbito de manter estoque acima do ponto timo para a distribuidora e desta forma o estoque apresenta muitos produtos que no so usualmente vendidos. Para o vice-presidente, em funo do melhor atendimento dos clientes, os pedidos que so efetuados, acusam se haver mercadoria ou no em estoque por meio do saldo dirio dos medicamentos. O responsvel pelas compras da distribuidora utiliza um sistema de informaes para basearse no momento de realizar as compras. Para tomar a deciso de compra, este analisa o produto e sua demanda, considerando o volume em estoque e o volume de venda no ms, ou no perodo. O sistema de informaes permite que sejam realizadas simulaes, pois quando aberta a tela do computador, o funcionrio digita a posio que deseja e apresentado o volume para compra em 10, 15 ou 30 dias. Alm destes dados apresenta-se um prazo de entrega e o volume de estoque. A partir destas informaes, torna-se disponvel na tela a situao do produto, o estoque, o preo, e uma sugesto de compra. 5 Concluso

Este trabalho descreveu como o processo logstico de distribuio e controle de estoque de uma distribuidora de produtos para farmcias, na linha de medicamentos e perfumaria. E ainda, realizou uma anlise sobre a sua forma de atuao, propondo melhorias para a realizao das atividades. O resultado desta pesquisa qualitativa est sendo utilizado pela distribuidora, no intuito de melhorar a sua atuao no mercado. A distribuidora apresenta um sistema de informao que precisa ser mais bem utilizado. Percebeu-se que o sistema apresenta ferramentas, principalmente para a rea de compras, que

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no esto sendo utilizadas com eficincia. Identificou-se que o sistema pode ser ampliado contemplando interfaces e ferramentas que auxiliem no controle de estoques e na definio da rota de entrega. O arranjo fsico do depsito da distribuidora no apresenta uma organizao definida, no entanto, assemelha-se mais dos critrios de localizao por produto apresentado SLACK et al. (1996). Os remdios controlados so alocados em local reservado, em uma parte do depsito que est sempre fechada. E ainda, os medicamentos que precisam de refrigerao ficam em uma geladeira com temperatura controlada. Portanto, o sistema de estocagem fixo. A distribuidora apresenta uma frota prpria e no interesse em estar atuando com gestores logsticos terceirizados. A organizao dentro do veculo de entrega feita de acordo com a rota. Sendo assim, a ltima entrega colocada no carro de forma a no mexer nesta. Desta forma, no momento da entrega dos medicamentos s farmcias, o motorista necessita apenas abrir a porta e retirar a embalagem para a farmcia, cuja identificao sinalizada no exterior da embalagem por meio do nmero do pedido e do nome da farmcia. Este trabalho permitiu identificar como o processo logstico da distribuidora farmacutica e identificar pontos do sistema que podem ser mais bem trabalhados no intuito de gerar mais eficincia e eficcia no sistema logstico da distribuidora. 6 Referncias Bibliogrficas

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