REDACCION DE DESCRIPCIONES Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTOPUESTO El anlisis de puesto proporciona la base para redactar una descripcin de ste.

La descripcin de un puesto es un informe escrito de qu es lo que hace quien lo desempea, cmo lo hace y en qu condiciones se realiza el trabajo. A su vez, tal informacin sirve para describir la especificacin del puesto, que seala los conocimientos, las aptitudes y las habilidades necesarias para efectuar el trabajo de manera satisfactoria. DESARROLLO DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. La especificacin del puesto utiliza su descripcin para responder a la pregunta Qu CARACTERSTICAS Y EXPERIENCIAS SE REQUIEREN PARA DESEMPEAR BIEN ESTE TRABAJO?. Tambin muestra la clase de persona que se debe reclutar y en qu cualidades se le evaluar. La especificacin del puesto puede ser una seccin aparte de la descripcin de ste, o un documento completamente separado; con frecuencia se presenta al reverso de la descripcin del puesto. Indicar las especificaciones de un puesto es relativamente sencillo para los empleados capacitados. Por ejemplo, suponga que se desea cubrir una plaza de bibliotecario capacitado. En caso as las especificaciones del puesto se centraran, sobre todo, en aspectos como la duracin de la experiencia previa, la calidad de la capacitacin principal y el desempeo laboral anterior. Entonces, generalmente no es difcil determinar los requerimientos humanos que un individuo capacitado necesita satisfacer para ocupar un puesto. Sin embargo, cuando se busca cubrir plazas con personal no capacitado, surgen problemas ms complejos. En este caso se requiere especificar cualidades como caractersticas fsicas, personalidad, intereses, o habilidades sensoriales que impliquen algn potencial para desempear el puesto o para llegar a capacitarse para l. Por ejemplo, suponga que el puesto requiere la manipulacin minuciosa de una tarjeta de circuitos en una lnea de ensamble. Tal vez se desee asegurar que la persona obtenga evaluaciones altas en un examen sobre destreza con los dedos. En otras palabras, el objetivo consiste en identificar aquellos atributos personales o requerimientos humanos- que predigan cules candidatos se desempearan bien en el puesto y cules no. La identificacin de tales requerimientos humanos para un puesto se complementan ya sea con un enfoque de juicio subjetivo o con un anlisis estadstico. Al compilar una lista de los requerimientos de un puesto se necesita aplicar, adems, el sentido comn. Es cierto que atributos humanos para puestos especficos, como destreza manual y formacin acadmica, son importantes. Sin embargo resulta fundamental no ignorar el hecho de que tambin existen comportamientos laborales, como diligencia, tenacidad, buena atencin y

honestidad, que parecen aplicarse a casi cualquier trabajo que se pueda imaginar, aunque por lo comn no se descubren por medio del anlisis de puesto.
El trabajador que acata rdenes y realiza tareas sin cuestionrselas es una especie en extincin en el entorno laboral del siglo XXI. Las empresas, ms que nunca, necesitan profesionales que aporten todo su talento y disposicin para hacer causa comn y encontrar las soluciones que ayuden a la firma a mantenerse en el mercado. Por eso, los empleados de cualquier sector y nivel tienen que aprender a comportarse y a trabajar de otra manera, y la herramienta fundamental es la polivalencia y la flexibilidad. Cmo se aprende a ser flexible? El actual entorno de laboral exige trabajar en un ambiente de incertidumbre, donde los recursos escasean y las exigencias son cada da mayores. La flexibilidad es bsica, pero, obviamente, no es algo que se aprende en dos das. Segn los expertos en recursos humanos existen una serie de pautas que pueden ayudarnos. * Ser receptivo. Es fundamental aprender a escuchar e interiorizar toda la informacin que nos facilitan. En este punto tambin es muy importante prestar atencin a las recomendaciones que se nos hagan, no tomrselas como una ofensa y saber redirigir nuestro comportamiento para buscar siempre la mejora. * Perder el miedo a hablar. Si queremos que se tenga en cuenta nuestra opinin el primer paso es alzar la voz. Perder el miedo a hablar y expresar nuestras propuestas. * Hacer de la prueba-error una dinmica de trabajo. Una de las claves de la flexibilidad es saber cambiar con rapidez el mtodo de trabajo. Hay que salir de la zona de confort que nos da la rutina y afrontar los cambios sin miedo. Poner en prctica nuevas estrategias y metodologas es una experiencia que enriquece la trayectoria profesional. El error se debe afrontar como un punto y aparte, no como un final. * Aprender a decir no. Ser flexible no significa aceptar siempre todo lo que se nos pide que hagamos. Hay situaciones en las que hay que saber negarse. Lo importante es saber cules son nuestros lmites y explicar las causas por las que no se puede atender la peticin. Siempre es mejor un "no" antes, que incumplir lo prometido. * Tener un lugar de trabajo adecuado. Una de las mximas de la flexibilidad es facilitar al empleado el entorno y horario que le permitan dar lo mejor de s mismo. Habitualmente se relaciona con dar la posibilidad de trabajar fuera de la oficina, ya sea desde casa o desde otro lugar, pero tambin se refiere a proporcionar las herramientas adecuadas que en muchos casos es soporte tcnico.

RECLUTAMIENTO Las organizaciones utilizan los anlisis y las descripciones de puestos para diversas cuestiones. Por ejemplo, la base para desarrollar programas de capacitacin o para determinar cunto se debe pagar por los distintos

puestos. No obstante, el uso ms familiar de las descripciones de puestos es probablemente como fundamento para decidir qu tipos de personas reclutar y, despus, seleccionar para los puestos de la compaa. El proceso de reclutamiento y seleccin puede verse como una serie de pasos de la siguiente manera: 1. Planear y pronosticar la fuerza laboral para determinar los puestos que deben cubrirse. 2. Disponer de un grupo de candidatos para tales puestos, mediante el reclutamiento de candidatos internos y externos. 3. Hacer que los aspirantes llenen solicitudes de empleo y, en su caso, pasen por una entrevista inicial. 4. Utilizar diversas tcnicas de seleccin como exmenes, investigacin de antecedentes y exmenes mdicos para identificar los candidatos viables al puesto. 5. Enviar uno o ms de estos candidatos viables con el supervisor responsable. 6. Lograr que el (los) candidato (s) pase (n) por una o ms entrevistas de seleccin con el supervisor y otras partes interesadas, con la finalidad de tomar la decisin final respecto de qu candidato contratar y que ofrecimientos deben hacrsele. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El reclutamiento es el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con las calificaciones adecuadas, as como alentarlos a solicitar empleos en una organizacin, entonces, la empresa selecciona a los candidatos que poseen las calificaciones que se aproximan mas a las especificaciones del puesto. La disponibilidad de la mano de obra aumenta cuando disminuye el crecimiento de la economa. Con todo, la competencia por los candidatos ms calificados puede ser intensa.

Encontrar la forma apropiad de alentar a candidatos candidatos a solicitar empleo es muy importante cuando una empresa necesita contratar. Algunas empresas como General Motors, centraliz su reclutamiento en las oficinas generales. La razn fue una necesidad de congruencia en el mensaje a sus candidatos potenciales. Otras ventajas de este enfoque incluyen la reduccin al mnimo de la duplicacin del trabajo y el resultante aumento de la productividad. Naturalmente, este enfoque no es el adecuado para todas las empresas. Algunas prefieren por lo menos cierto grado de descentralizacin que permita a la empresa tener flexibilidad para satisfacer las necesidades de los negocios.

Frecuentemente, el reclutamiento empieza cuando un gerente inicia una requisicin de empleados, es decir, un documento que especifica el puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es requerido para trabajar y otros detalles. Con esta informacin, los gerentes pueden referir a la descripcin del puesto apropiada para determinar las competencias que necesita la persona reclutada. Sin embargo, estas competencias son cada vez menos claras. Con frecuencia, las descripciones de puesto carecen de claridad debido a las tareas adicionales asignadas. Adems, se centran principalmente, si no exclusivamente, en requisitos objetivos mnimos como, el nivel educativo y la experiencia laboral. Si embargo, estos documentos prestan poco o quiz nula atencin a las capacidades de comportamiento ms estratgica. Cuando uno recluta y contrata para realizar una actividad, no pasar mucho tiempo antes de que la empresa pida al empleado que desempee otras tareas. Con las amplias expectativas de la empresa, el empleado obviamente necesitar una mayor variedad de habilidades y capacidades. Algunas empresas resuelven esta situacin tratando de emplear personas que sean brillantes, adaptables y que puedan trabajar en equipo en forma eficaz. El siguiente paso del proceso de reclutamiento es determinar si hay empleados calificados disponibles dentro de la empresa o si es necesario buscar en fuentes externas, como colegios, universidades y otras organizaciones. Debido al alto costo del reclutamiento, las organizaciones necesitan utilizar las fuentes y mtodos de reclutamiento ms productivos que estn disponibles. Segn el informe de Capital humano de 2000 del instituto Saratoga, el costo total por contratacin para los participantes encuestados sum un promedio de 4,588 dlares. El costo por contratacin empleados titulados fue en promedio de 12,032 dlares y el de empleados sin ttulo profesional fue de 989 dlares. FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Las fuentes de reclutamiento son los diversos sitios donde hay personas calificadas, como colegios o competidores. Los mtodos de reclutamiento son los medios especficos que se usan para atraer empleados potenciales a la empresa, como anuncios en el peridico. Recurrir a fuentes productivas de solicitantes y usar mtodos de reclutamiento adecuados es fundamental para aumentar al mximo la eficiencia y la eficacia del reclutamiento. Cuando una empresa identifica las fuentes de candidatos, emplea los mtodos apropiados de reclutamiento interno o externo para lograr los objetivos de reclutamiento. Un candidato responde a los esfuerzos de reclutamiento. Un candidato responde a los esfuerzos de reclutamiento de la empresa presentando informacin personal y profesional en forma de solicitud de empleo o en un cirrculum, dependiendo de la politca de la empresa.

La empresa puede darse cuenta de que algunas fuentes y mtodos de reclutamiento son mejores que otros para localizar y atraer talentos potenciales. Por ejemplo, una importante empresa fabricante de equipo determinado que los colegios y universidades de tamao medio, que reciben apoyo estatal y se ubican en reas rurales eran buenas fuentes de gerentes potenciales. Otras empresas pueden llegar a conclusiones diferentes. Para maximizar la eficacia del reclutamiento, es muy importante utiliza fuentes y mtodos de reclutamiento adaptados a necesidades especificas. METODOS DE RECLUTAMIENTO INTERNO: 1. Anuncios: es un procedimiento para comunicar a los empleados de la empresa el hecho de que existe un puesto vacante. 2. Oferta de empleo: es un procedimiento que permite a los empleados que creen poseer las calificaciones requeridas solicitar un empleo anunciado. 3. Referencias de empleados: METODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Escuelas preparatorias y vocacionales. Colegios de la comunidad. Colegios y universidades. Competidores en el mercado laboral. Ex empleados. Desempleados. Personas con discapacidad. Personal de edad avanzada. Personal militar.

METODOS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO 1. 2. 3. 4. ANUNCIOS Anuncios en peridicos. Anuncios en revistas comerciales y profesionales. Agencias de empleo: es una organizacin que ayuda a las empresas a reclutar empleados y al mismo tiempo ayuda a las personas en su bsqueda de empleos. Estas agencias llevan a cabo funciones de reclutamiento y seleccin que han demostrado ser benficas para muchas organizaciones. 5. Agencias de empleo privadas. 6. Agencias de empleo pblico. 7. Reclutadores. 8. Ferias de empleo. 9. Ferias de empleos virtuales. 10. Becarios. 11. etc