MBA FGV Ger Custos Guilherme Lima APOSTILA

MBA em Projetos
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Prof: Guilherme Pereira Lima
Mini currculo do Professor

Guilherme Pereira Lima especialista em Anlise de Sistemas pela FUNCEP/DF (atual Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP) e Engenheiro Civil pela Universidade Federal de Juiz de Fora/MG.
Sua experincia profissional, de mais de vinte anos em gerncia de projetos inclui a consultoria de implantao de metodologia de gerenciamento de projetos e/ou escritrios de projetos em grandes empresas (Petrobras, Cia Vale do Rio Doce, Eletropaulo, CET-Rio). Inclui ainda experincia de gerenciamento de riscos, tendo atuado no Brasil, Argentina, Equador e Estados Unidos onde realizou anlises qualitativas e quantitativas de riscos em projetos cujos oramentos superam a cifra de US$ 13 bilhes.
Gerenciamento de Custos
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Os 3 mega projetos (US$ 8 bilhes) em que atua como consultor na Petrobras
ganharam 4 de 5 prmios PRODEP possveis de melhor documentao de gerenciamento de projetos nos anos de 2005 e 2006. Foi membro da equipe que desenvolveu a norma do PMI Practice Standard Earned Value Management (Norma Padro Gerenciamento pelo Valor Agregado) 2004, Participa do grupo de desenvolvimento da Norma Padro para Gerenciamento de Riscos em Projetos - PRM-PS - do PMI, Foi revisor do livro de Xavier, Carlos Magno - Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva),
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Co-autor dos livros Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora), e Value Improving Practices Prticas de Melhoria de Valor de Grandes Empreendimentos (- Editora Qualitymark - prelo), certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Filiao do PMI-Rio
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E sobre vocs???
Nome... Tipo de projeto que trabalha... Hobby...
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Sumrio 1 - Introduo
1.1 Aspectos Gerais. 1.2 Tipos de Custos. 1.3 Plano de Contas. 1.4 Composies de Custos Unitrios. 1.5 Diagrama de Pareto.
2 Gerenciamento de Custos
2.1 - Estimativa de Custos dos Recursos. 2.2 - Oramento. 2.3 - Controle do Custo.
3 Gerenciamento pelo Valor Agregado ( EVM - Earned Value Management)
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1.1 Aspectos Gerais
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Comparativo Custos PMBOK 2000 x PMBOK 3 Edio
PMBOK 2000
7.1 - Planejamento dos Recursos 7.2 - Estimativa de Custos 7.3 - Oramento de Custos 7.4 - Controle de Custos
PMBOK 3 EDIO
Movido para Gerenciamento de Tempo (6) 7.1 - Estimativa de Custos 7.2 - Oramento de Custos 7.3 - Controle de Custos
Os objetivos continuam os mesmos;

O plano de Gerenciamento de Custos definido no captulo de integrao e citado no cap. 7; O item 7.1 agora se chama Estimativa de Recursos das Atividades; O EVM agora explicitado neste captulo e no mais no de Gerenciamento das Comunicaes; So ajustes finos, naturais de uma reviso de uma norma.
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As dimenses do gerenciamento no PMBOK

RH Custo Tempo
Aquisies
INTEGRAO
Comunicao
Escopo Riscos
Qualidade
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Gerenciamento de Projetos e Portflio Gerenciamento do Portflio PMBOK
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Grupos de Processos de Gerenciamento
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Fases de um empreendimento segundo a IPA
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1.2 Tipos de Custos
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Tipos de Custo Custos Diretos:

Consistem nos custos relacionados diretamente ao produto final, isto , so custos obtidos pela soma do custo dos insumos bsicos que ficam diretamente agregados ao produto final do projeto. Exemplo: material usado no projeto, aluguel de equipamentos. Custos
Indiretos:
So aqueles decorrentes de insumos, atividades e servios que no esto intimamente relacionados com o produto final do projeto, mas que necessariamente contribuem para a execuo do mesmo. Exemplo: itens que beneficiam mais de 1 projeto como departamento de pessoal e o departamento de compras da sede.
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Tipos de Custo Custos Fixos:

Custos que esto presentes independentemente do andamento do projeto e da produo. Exemplo: aluguel, servios de vigilncia, manuteno do canteiro de obras.
Custos Variveis:
Custos que variam proporcionalmente com a produo. Exemplo: matria-prima e impostos.
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Custo das Mudanas
Possibilidade de Reduo
Custo da Mudana
Custo
Tempo
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Otimizao de Custos
Projeto Urgente Projeto Normal Projeto com atraso
Custo Otimizado
Tempo Otimizado
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1.3 Plano de Contas
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Plano de Contas O trabalho de um projeto precisa ser planejado e controlado. Atravs do uso de uma EAP-WBS, o trabalho quebrado em tarefas e em unidades menores e mais gerenciveis, chamadas Contas de Controle. As pessoas e as equipes precisam controlar cada um dos elementos de trabalho. E esses necessitam ter suas responsabilidades de execuo atribudas s diversas reas da estrutura organizacional (OBS Organizational Breakdown Structure). O conjunto de todas as contas de controle chamado Plano de Contas do projeto.
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Plano de Contas
WBS
Conta de Controle
OBS
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1.4 Composio de Custo Unitrio
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Composio de Custo Unitrio As Composies de Custo Unitrio so as receitas de bolo das atividades do projeto. Atravs delas, todos os insumos necessrios para a execuo das atividades do projeto, suas unidades de consumo, e seus respectivos coeficientes de utilizao so relacionados de uma maneira estruturada. Os insumos podem ser:
Mo de Obra (engenheiro, pedreiro, soldador, pintor, ...) Materiais (ao CA-50 12mm, eletrodo revestido, ...) Equipamentos (mquina de solda 220v, trator D8, bate-estaca 4 ton) Servios (dobragem de chapa, estamparia, ...)
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Composio de custo unitrio:

Existem softwares comerciais que j possuem milhares de composies de custos unitrios pr-cadastradas, por exemplo: TCPO da Ed. Pini. Tais composies so adequadas rea da indstria qual se destina, por exemplo: construo civil. Tais softwares do liberdade para criao de novas composies, ou ainda, usar composies pr-cadastradas como sendo um insumo de entrada em uma nova composio. O uso destas ferramentas aumenta a eficincia do planejamento pois: Agiliza o levantamento de insumos e o processo de oramentao, Facilita a elaborao de histogramas de materiais, equipamentos e mo de obra, Emitem relatrios que auxiliam no esforo de planejamento.
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Exemplo de uma composio de custo unitrio:

COMPOSIO DE CUSTO UNITRIO
SERVIO UNID. DE SERVIO m DATA 22/12/2005
Galeria simples tubular de concreto, D=1,50m, PB, CA-1, fornecimento, transporte, assentamento e rejuntamento
CDIGO MATERIAIS Tubo de concreto armado PB d=1500mm classe CA-1 Cimento CP 32 Areia mdia TOTAL MATERIAIS CDIGO Guindaste TOTAL EQUIPAMENTO CDIGO SERVIOS CONSUMO UNIDADE EQUIPAMENTO CONSUMO 0,136 UNIDADE hora CONSUMO 1,02 16,2 0,102 UNIDADE m kg m
CUSTO UNITRIO 354,3580 0,3400 22,0000
CUSTO TOTAL 361,45 5,51 2,24 369,20
CUSTO UNITRIO 72,7700
CUSTO TOTAL 9,90 9,90 CUSTO TOTAL CUSTO TOTAL 7,64 9,67 17,31 19,04 36,35 415,44
CUSTO UNITRIO
TOTAL SERVIOS CDIGO Ajudante geral Pedreiro SUBTOTAL MO-DE-OBRA ENCARGOS SOCIAIS TOTAL MO-DE-OBRA CUSTO DIRETO TOTAL BDI CUSTO UNITRIO TOTAL 25,00% 110,00% MO-DE-OBRA CONSUMO 1,95 1,8 UNIDADE hora hora CUSTO UNITRIO 3,9200 5,3700
103,86 519,31
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Exemplo de uma composio de custo unitrio:
Fonte: http://www.artsys.com.br/html/satrium/relob/compctob.html
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Custo X Preo
Qual a diferena entre Custo e Preo ?
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Exemplo de uma composio de preo unitrio:

COMPOSIO DE PREO UNITRIO
SERVIO UNID. DE SERVIO m DATA 22/12/2005
Galeria simples tubular de concreto, D=1,50m, PB, CA-1, fornecimento, transporte, assentamento e rejuntamento
CDIGO MATERIAIS Tubo de concreto armado PB d=1500mm classe CA-1 Cimento CP 32 Areia mdia TOTAL MATERIAIS CDIGO Guindaste TOTAL EQUIPAMENTO CDIGO SERVIOS CONSUMO UNIDADE EQUIPAMENTO CONSUMO 0,136 UNIDADE hora CONSUMO 1,02 16,2 0,102 UNIDADE m kg m
CUSTO UNITRIO 354,3580 0,3400 22,0000
CUSTO TOTAL 361,45 5,51 2,24 369,20
CUSTO UNITRIO 72,7700
CUSTO TOTAL 9,90 9,90 CUSTO TOTAL CUSTO TOTAL 7,64 9,67 17,31 19,04 36,35 415,44
CUSTO UNITRIO
TOTAL SERVIOS CDIGO Ajudante geral Pedreiro SUBTOTAL MO-DE-OBRA ENCARGOS SOCIAIS TOTAL MO-DE-OBRA CUSTO DIRETO TOTAL BDI PREO UNITRIO TOTAL 25,00% 110,00% MO-DE-OBRA CONSUMO 1,95 1,8 UNIDADE hora hora CUSTO UNITRIO 3,9200 5,3700
103,86 519,31
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1.5 Diagrama de Pareto
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Diagrama de Pareto
uma tcnica de diagramao que nos permite identificar mais facilmente o que realmente vital na anlise de fenmenos e de suas causas. Pareto estabeleceu que a razo 80-20 representa suficientemente bem o que vital. Por exemplo:
80% dos custos de um projeto so normalmente oriundos de 20% dos itens, Um gerente gasta 80% de seu tempo tratando de 20% dos problemas 80% dos problemas so gerados por 20% das causas.
Curva Padro de Custo
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Tabela ABC
uma relao dos os itens de custo do projeto, ordenados em ordem decrescente de valor total. Basicamente pode ser de 5 tipos distintos:
Tabela ABC Global, Tabela ABC de Materiais Tabela ABC de Mo-de-Obra, Tabela ABC de Servios, Tabela ABC de Equipamentos. Alguns consideram que as Verbas podem tambm ser listadas como um 6 tipo.
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Tabela ABC
Fonte: http://www.artsys.com.br/html/satrium/relob/abcmtob.html
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Histograma de Pessoal
TOTAL DE PESSOAL 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
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2 Gerenciamento de Custos
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Inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento aprovado.
PMBOK 3 Ed. - Cap. 7
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Processos de Gerenciamento de Custos

(Captulo 7 PMBOK)
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Life Cycle Costing.
O PMI recomenda fortemente que o gerenciamento de custos deve abranger uma anlise no s dos custos do projeto mas tambm dos custos de operao e manuteno, advindos da concluso do projeto. Isto chamado: Life cycle costing Avaliaes financeiras podero ser baseadas em tcnicas como TIR Taxa interna de retorno, VPL Valor presente lquido, Payback e anlise do fluxo de caixa
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Life Cycle Costing.
Cada stakeholders pode ter uma viso diferenciada a respeito dos custos a cada etapa do projeto Existem custos que so controlveis e esperados, Existem custos que so incontrolveis e inesperados, originados dos riscos desconhecidos. Por isto devemos ter provises e reservas de contingncia no oramento, documentados separadamente para melhor medir o desempenho do custo do projeto
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Desenvolvimento da Produo - Fluxo de Caixa genrico.
Fonte: Suslick, 2001.
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Anlise de Valor.
Tcnica de Engenharia que busca entregar o mesmo escopo do projeto a um custo menor do que o orado, seguindo os seguintes passos: 1. Identificar as funes dos diversos componentes do produto do projeto, 2. Atribuir valor estas funes, 3. Entreg-las a um custo menor e, 4. Manter os mesmos requisitos de desempenho e performance do produto do projeto
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2.1 Estimativa dos custos dos recursos
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Estimativa dos custos dos recursos
Elaborao de uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos necessrios para a concluso das atividades do projeto.
PMBOK - Cap. 7.1.1
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Estimativa dos custos dos recursos (PMBOK Cap. 7.1)
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Estimativa dos custos Entradas (PMBOK - 7.1.1)

.1 - Fatores ambientais da empresa
Condies do mercado Bancos de dados comerciais
.2 - Ativos de processos organizacionais

Polticas de estimativa de custos Modelos de estimativas de custos Arquivos de projetos anteriores Lies aprendidas Outras informaes histricas Conhecimento da equipe do projeto
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Estimativa dos custos Entradas (PMBOK - 7.1.1)

.3 - Declarao do escopo do projeto .4 - Estrutura Analtica do Projeto .5 - Dicionrio da EAP .6 - Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento do cronograma Plano de gerenciamento de pessoal Registro de riscos Plano de gerenciamento de custos
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Estimativa dos custos Ferram. & Tcnicas (7.1.2)

.1 - Estimativa Anloga .2 - Determinar os valores de custo de recursos .3 - Estimativa bottom-up .4 - Estimativa Paramtrica (Parametric modeling) .5 - Software de gerenciamento de projetos .6 - Anlise de proposta do fornecedor .7 - Anlise das reservas .8 - Custo da qualidade
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Estimativa dos custos Sadas (7.1.3)

.1 - Estimativas de custos da atividade
So avaliaes quantitativas dos custos provveis dos recursos necessrios para a execuo das atividades,
.2 - Detalhes que do suporte estimativa de custos

A que escopo de trabalho as estimativas se referem De que forma as estimativas foram desenvolvidas Premissas e restries consideradas Nveis de estimativa: Ex: RP 18R da AACE-I
.3 - Mudanas solicitadas .4 - Plano de gerenciamento de custos (atualizaes)
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Tipos de Estimativa
Tipos de Estimativa dos Custos

Estimativas por analogia ou top-down o Nestas estimativas utilizam-se os custos reais de
projetos anteriores semelhantes como base para a estimativa do custo do projeto em questo; o Normalmente usada quando o nvel de definio do projeto ainda no est bem detalhado; o Elas custam menos, so menos precisas e so mais rpidas de serem feitas; So mais utilizadas em estudos conceituais.
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Tipos de Estimativa

Modelo paramtrico
o Utilizam-se caractersticas do projeto (parmetros) para estimar os custos do projeto; tanto podem ser simples quanto complexos; o As informaes histricas utilizadas desenvolvimento devem ser precisas e essenciais para diminuir incertezas; no so
o Os parmetros utilizados devem ser prontamente quantificveis e o modelo escalonvel.
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Tipos de Estimativa

Estimativas com a tcnica bottom-up
o Criao de uma Estrutura Analtica de Projeto
(EAP) detalhada; o Estimativa de custo para todos os elementos no nvel mais baixo da EAP; o Sumarizao ou agregao (roll-up) de todas as estimativas individuais para obter a estimativa total do projeto.
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Estimativa dos custos
O Modelo da AACE-I para acurcia das estimativas de custos
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O Modelo da AACE-I para acurcia das estimativas de custos

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Trabalho em Grupo
Quais so os maiores desafios para a obteno de boas estimativas de custos?
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2.2 - Oramentao
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Oramentao
Agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
PMBOK - Cap. 7.2
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Oramentao (PMBOK Cap. 7.2)
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Oramentao Entradas (PMBOK Cap. 7.2.1)

.1 - Declarao do escopo do projeto .2 - EAP .3 - Dicionrio da EAP .4 - Estimativa de custos da atividade .5 -Detalhes que do suporte estimativa de custos da atividade .6 - Cronograma .7 - Calendrios de recursos .8 - Contrato .9 - Plano de gerenciamento de custos
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Oramentao Ferram. & Tcnicas (PMBOK Cap. 7.2.2)

.1 - Agregao de custos
As estimativas de custos das atividades so agregadas por pacotes de trabalho de acordo com a EAP.
.2 - Anlise das reservas

As reservas de contingncia e de gerenciamento entram aqui, e so necessrias para lidar com riscos conhecidos e desconhecidos (knownunknowns e unknown-unknowns).
.3 - Estimativa paramtrica .4 - Reconciliao dos limites de financiamento

Em projetos que usam financiamentos, estes podem possuir limites que venham a exigir que o cronograma seja ajustado para nivelar ou regular as despesas.
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Oramentao Sadas (PMBOK Cap. 7.2.3)

.1 - Linha de base de custos
Desenvolvida pela totalizao das estimativas de custo por perodo, e so geralmente exibida como uma curva S.
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Oramentao Sadas (PMBOK Cap. 7.2.3)

.2 - Necessidade de financiamento do projeto Derivada da linha de base de custos
.3 Plano de gerenciamento de custos (atualizaes) .4 Mudanas solicitadas
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2.3 - Controle de Custos
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Controle de Custos
Controle das mudanas do oramento do projeto e dos fatores que criam as variaes de custos
PMBOK - Cap. 7.3
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Controle de Custos (PMBOK Cap. 7.3)
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Controle de Custos Entradas (PMBOK Cap. 7.3.1)

.1 - Linha de base dos custos .2 - Necessidade de financiamento do projeto .3 - Relatrios de desempenho .4 - Informaes sobre o desempenho do trabalho .5 - Solicitaes de mudanas aprovadas .6 - Plano de gerenciamento do projeto
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Controle de Custos Ferram. & Tcnicas ( Cap. 7.3.2)

.1 - Sistema de controle de mudanas de custos .2 - Anlise de medio de desempenho
As tcnicas de medio de desempenho identificam a magnitude das variaes em relao ao previsto. Uma das formas mais efetivas a Tcnica do Valor Agregado (Earned Value).
.3 - Previso
Consiste na preparao de estimativas do desempenho futuro do projeto, sendo esta baseada no conhecimento disponvel no momento de sua preparao. O EVM a ferramenta mais adequada para a preparao dessas estimativas.
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Controle de Custos Ferram. & Tcnicas ( Cap. 7.3.2)

.4 - Anlises de desempenho do projeto
Reunies peridicas para avaliar a situao e o progresso do projeto.
.5 - Software de gerenciamento de projetos .6 - Gerenciamento das variaes A realizao de controles s se justifica caso o objetivo real seja o mapeamento de desvios, e a partir das causas destes, que aes corretivas sejam planejadas e implementadas.
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Controle de Custos Sadas ( PMBOK Cap. 7.3.3)

.1 - Estimativas de custos (atualizaes) .2 - Linha de base dos custos (atualizaes) .3 - Medies de desempenho .4 - Previso de trmino .5 - Mudanas solicitadas .6 - Aes corretivas recomendadas .7 - Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Principalmente Lies Aprendidas
.8 - Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
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3 - Gerenciamento pelo Valor Agregado
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Gerenciamento pelo Valor Agregado (EVM)

o melhor mtodo conhecido para integrar gerenciamento de custo, tempo, escopo e risco um mtodo prtico para medida de performance Fortemente orientado ao que est por vir Possibilita estimativas futuras de custo Possibilita o gerenciamento por exceo Utiliza a curva S para visualizao grfica
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reas de Conhecimento Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos Humanos Comunicaes Riscos Aquisies Grupos de Processos Iniciao Planejamento Execuo Controle Encerramento
X X X X
X X X X
X X X
X X X
Um ou mais processos de GP onde o EVM fundamentalmente aplicvel Um ou mais processos de GP onde o EVM de pouca significncia Nenhum processo de GP mapeado aqui
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EVM As Curva S
$
EV PV AC
BAC
DD
FIM
Tempo
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Plano do Projeto Medies (acompanhamento do projeto)
PV
P R A Z O
EV
C U S T O
AC
Variao: SV = EV-PV Indicador: SPI = EV/PV
Variao: CV = EV-AC Indicador: CPI = EV/AC
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EVM Termos
Termo Descrio
Valor Planejado Planned Value Valor Agregado Earned Value Custo Realizado Actual Cost Oramento ao Completamento Estimativa ao Completamento Estimativa para completar Variao ao Completamento
Interpretao
Quanto trabalho DEVE ser feito. Quanto foi ORADO pelo trabalho realizado. Quanto CUSTOU o trabalho realizado Quanto ORAMOS pelo TRABALHO TOTAL Com base no que j foi feito, quanto ESTIMAMOS GASTAR ao final do trabalho total Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR para CONCLUIR o trabalho Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORADO, ficaremos ao final dos trabalhos
PV EV AC BAC EAC ETC VAC

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EVM Frmulas
Termo
Variao
Frmula
Planejado - Realizado
Interpretao
Variao de Custo (CV) Variao do Cronograma (SV) Taxa de performance do Custo (CPI)
( EV AC )
Negativo => Acima do Orado Positivo => Abaixo do Orado Negativo => Atrs do Cronograma Positivo => frente do Cronograma Eu estou (apenas) tirando R$ ______ de cada Real colocado
( EV PV )
( EV / AC )
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EVM Frmulas
Termo
Taxa de performance do Cronograma (SPI) Estimativa ao Completamento (EAC) Estimativa para Completar (ETC) Variao ao Completamento (VAC)
Frmula
( EV / PV )
Interpretao
Estamos (apenas) progredindo taxa de _____ % do planejado originalmente.
( BAC / CPI )
Com base nos dados atuais, estimamos que o custo total do projeto seja R$ __________ ** EAC pode ser calculado de vrias formas Quanto vai custar o que falta para ser feito
( EAC - AC ) Quando o projeto for concludo, quanto para mais ou para menos vamos ter gasto.
( BAC - EAC )
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EVM Frmulas
VAC
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EVM Exerccio 1 A Cerca
Voc tem um projeto para construir uma cerca de 4 lados, conforme a figura ao lado Cada lado foi orado em R$ 1.000, deve gastar um dia para ser feito e deve ser iniciado aps a concluso do anterior. Hoje o final do dia 3. Com base no status do projeto mostrado a seguir, calcule os indicadores EV, PV, AC, BAC, ....
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Tarefa Lado 1 Lado 2 Lado 3 Dia 1 I ------------- F I ------------ FP -- F IP I -- FP Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status Fim dia 3 Completo, gasto R$ 1.000. Completo, gasto R$ 1.200. 50% completo, gasto R$ 600. IP ------ FP No iniciado.
Lado 4
Legenda:
I = Incio; F = Fim; IP = Incio Planejado; FP = Fim Planejado
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ndice PV EV AC BAC CV CPI SV SPI EAC ETC VAC
Clculo
Resposta
Interpretao
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EVM Exerccio 2 O muro
Voc tem um projeto para construir um muro de 4 lados, conforme a figura ao lado Cada lado foi orado em R$ 1.000, com durao prevista de um dia. Eles possuem uma relao Fim-Fim ao invs de IncioFim. Hoje o final do dia 3. Com base no status do projeto mostrado a seguir, calcule os indicadores EV, PV, AC, BAC, ....
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MBA em Projetos

Tarefa Lado 1 Dia 1 I ------------- F Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status Fim dia 3 Completo, custou R$ 1000. I ------F---- FP Completo, custou R$ 900. IP ---- FP 50% completo, custou R$ 1000. 75% completo, custou R$ 300.
Lado 2
Lado 3
I --------
Lado 4
I -------- IP ------ FP
Legenda:
I = Incio; F = Fim; IP = Incio Planejado; FP = Fim Planejado
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MBA em Projetos
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ndice PV EV AC BAC CV CPI SV SPI EAC ETC VAC
Clculo
Resposta
Interpretao
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MBA em Projetos
Relatrio do progresso do projeto

As boas prticas sugerem que cada pacote de trabalho tenha entre 40 e 80 horas de durao, possibilitando que se faa seu controle semanalmente ou quinzenalmente. Valores abaixo de 40 podem gerar muito trabalho de controle e valores acima de 80 podem deixar os pacotes muito tempo sem serem visitados.
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MBA em Projetos
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Nem sempre isto possvel, mas na pior das hipteses deve-se adotar marcos de controle intermedirios. Se um dado marco no foi atingido, algum evento de risco ocorreu. Se os indicadores do EVM esto fora dos limites planejados, quais aes devem ser tomadas?
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O relatrio do progresso do projeto um mtodo fundamental para comunicar aos stakeholders como anda o projeto. Recomenda-se que deva conter alm da data e valor final planejados, a data revisada de trmino e o novo valor estimado ao trmino.
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EVM Exemplo de Relatrio
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EVM Exemplo de Relatrio

PV PV EV EV AC AC BAC BAC SPI SPI CPI CPI
Ativ Ativ1 1 Ativ Ativ2 2 Ativ Ativ3 3 Ativ Ativ4 4 Ativ Ativ5 5 Ativ Ativ6 6 Ativ Ativ7 7 Ativ Ativ8 8 Ativ Ativ9 9 ... ... ... ... ... ... Ativ AtivN N Total Total
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Tcnicas de medio do EV
As tcnicas so:
Frmulas Fixas (0-100, 50-50, 25-75, ...), Marcos Ponderados, Percentual Completo, Esforo Aprovisionado, Nvel de Esforo.
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Escolhendo a tcnicas de medio do EV
Produto do Trabalho
Durao do Esforo do Trabalho 1-2 Perodos de Medio

Frmula Fixa
> 2 Perodos de Medio

Marco Ponderado Percentual Completado
Tangvel
Intangvel
Esforo aprovisionado Nvel de Esforo
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Frmula Fixa
Regra do 50/50 Uma tarefa considerada 50% completada quando se inicia e os outros 50% s sero creditados quando terminada. Nvel mdio de presso. Regra do 20/80 Uma tarefa considerada 20% completada quando se inicia e os outros 80% s sero creditados quando terminada. Nvel alto de presso. Regra do 0/100 Uma tarefa no recebe crdito enquanto no for completada. Nvel altssimo de presso.
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MBA em Projetos
Marcos Ponderados
Avaliao de progresso fsico atravs de marcos ponderados, por atividade

Exemplo : Projeto de Engenharia
10% avaliao inicial concluda 20% projetos bsicos prontos 60% Trmino da montagem dos equipamentos 70% Fim do perodo de funcionamento experimental 1 90% Fim do perodo de funcionamento experimental 2 100% Aceite do cliente
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Avaliao de Progresso Fsico
Percentual completado: esta tcnica pode

ser de simples utilizao quando se possui um indicador (ou mtrica) tangvel para auxiliar a medio do progresso fsico da atividade, ou de uso subjetivo quando tal indicador no est disponvel. Exemplos:
Se temos 2500 m2 de pintura concluda de um total de 4000 m2, o percentual acumulado 62,5%, pois rea um indicador objetivo. Se as especificaes tcnicas de um imvel esto com 80% de realizao, o que se tem a fazer confiar na estimativa que o especialista fez, pois a avaliao do progresso fsico da elaborao de um documento costuma ser subjetiva.
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Esforo aprovisionado: se uma atividade

existe em funo de dar suporte a outra, ela poder ter seu valor agregado calculado a partir do valor agregado da atividade que ela suporta. Por exemplo: se as atividades de teste de solda foram oradas (aprovisionadas) em 5% do valor da execuo das mesmas, o valor agregado acumulado das atividades de teste ser 5% do valor orado da soldagem feita e testada at ento.
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Nvel de Esforo: algumas atividades no produzem

resultados tangveis que possam ser medidos de forma objetiva. Como exemplos temos as atividades de gerenciamento de projetos ou a operao de uma livraria tcnica que contm todos os documentos produzidos e manuais de operao de mquinas e equipamentos necessrios ao projeto. Por exemplo:
Se o custo fixo mensal de gerenciamento de projetos for R$ 85.000 e o projeto est planejado para durar 12 meses, o valor total desta atividade (seu BAC) 12 x R$ 85.000 = R$ 1.020.000. Assim, a cada ms o projeto agregar 1/12 avos do total por at 12 meses. Se acaso o projeto atrasar 4 meses, o valor agregado dos meses excedentes ser 0 (zero) e o indicador de custo acumulado AC receber R$ 85.000 para cada ms de atraso.
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Aplicao do EVM 1. Estabelecer a linha bsica de performance (PMB), 2. Medir e analisar a performance contra a PMB.
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Aplicao do EVM
1. Estabelecer a linha bsica de performance (PMB):

Decompor o trabalho em um nvel gerencivel, Atribuir responsabilidade gerencial no ambga, Criar um oramento base tempo para cada tarefa, Selecionar a tcnica de medio do EV adequada para cada tarefa, Manter a PMB ntegra ao longo do projeto.
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Aplicao do EVM
2. Medir e analisar a performance contra a PMB:

Registrar o uso dos recursos durante a execuo, Objetivamente medir o progresso fsico do trabalho, Atribuir o EV de acordo com as tcnicas escolhidas, Analisar e projetar a performance de custo e prazo, Informar os problemas de performance e planejar aes corretivas.
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Aplicao do EVM
Mas at hoje existe a falsa idia de que o EVM s aplicvel a grandes projetos!
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Ajustando o EVM aos diversos tipos e portes de projeto
A nova norma (PS-EVM) aborda o conceito de Rigor, que possui duas dimenses: Granularidade, Frequncia.
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Granularidade:
Refere-se ao nvel de detalhe ao qual o escopo do projeto decomposto na EAP, Recomenda-se que este seja proporcional relevncia do projeto.
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MBA em Projetos
Freqncia:
Quanto mais exposto a riscos e incertezas o projeto est, recomenda-se que mais freqentes os controles e monitoraes sejam, variando desde dirio at mensal ou superior.
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Baixa Alta Freqncia Alta Alta
CO IS R
Baixa Baixa Incertezas Alta
Baixa
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Detalhamento
Relevncia
R O G I R
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A verdadeira dificuldade est no em aceitar idias novas, mas em livrar-se das idias antigas
John Maynard Keynes (1883-1946), famoso economista
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Prof: Guilherme Pereira Lima

Mini currculo do Professor

Mini currculo do Professor

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Nome... Tipo de projeto que trabalha... Hobby...

3 Gerenciamento pelo Valor Agregado ( EVM - Earned Value Management)

1.1 Aspectos Gerais

Comparativo Custos PMBOK 2000 x PMBOK 3 Edio

Os objetivos continuam os mesmos;

As dimenses do gerenciamento no PMBOK

Gerenciamento de Projetos e Portflio Gerenciamento do Portflio PMBOK

Grupos de Processos de Gerenciamento

Fases de um empreendimento segundo a IPA

1.2 Tipos de Custos

Tipos de Custo Custos Diretos:

Tipos de Custo Custos Fixos:

Custo das Mudanas

1.3 Plano de Contas

1.4 Composio de Custo Unitrio

Composio de custo unitrio:

Exemplo de uma composio de custo unitrio:

CUSTO UNITRIO 354,3580 0,3400 22,0000

CUSTO TOTAL 361,45 5,51 2,24 369,20

CUSTO UNITRIO 72,7700

Exemplo de uma composio de custo unitrio:

Qual a diferena entre Custo e Preo ?

Exemplo de uma composio de preo unitrio:

CUSTO UNITRIO 354,3580 0,3400 22,0000

CUSTO TOTAL 361,45 5,51 2,24 369,20

CUSTO UNITRIO 72,7700

1.5 Diagrama de Pareto

Curva Padro de Custo

TOTAL DE PESSOAL 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Processos de Gerenciamento de Custos

Life Cycle Costing.

Life Cycle Costing.

Desenvolvimento da Produo - Fluxo de Caixa genrico.

Fonte: Suslick, 2001.

2.1 Estimativa dos custos dos recursos

Estimativa dos custos dos recursos

Estimativa dos custos dos recursos (PMBOK Cap. 7.1)

Estimativa dos custos Entradas (PMBOK - 7.1.1)

.2 - Ativos de processos organizacionais

Estimativa dos custos Entradas (PMBOK - 7.1.1)

Estimativa dos custos Ferram. & Tcnicas (7.1.2)

Estimativa dos custos Sadas (7.1.3)

.2 - Detalhes que do suporte estimativa de custos

.3 - Mudanas solicitadas .4 - Plano de gerenciamento de custos (atualizaes)

Tipos de Estimativa dos Custos

Tipos de Estimativa dos Custos

o Os parmetros utilizados devem ser prontamente quantificveis e o modelo escalonvel.

Tipos de Estimativa dos Custos

Estimativa dos custos

O Modelo da AACE-I para acurcia das estimativas de custos

Estimativa dos custos

O Modelo da AACE-I para acurcia das estimativas de custos

Estimativa dos custos

Estimativa dos custos

Oramentao (PMBOK Cap. 7.2)

Oramentao Entradas (PMBOK Cap. 7.2.1)

Oramentao Ferram. & Tcnicas (PMBOK Cap. 7.2.2)

.2 - Anlise das reservas