Su

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES. CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.
LA GESTION DE UN CLUSTER Y LA EXPORTACION DE LA QUINUA DE LOS DISTRITOS DE QUIQUIJANA Y URCOS DE LA PROVINCIA DE QUISPICANCHIS, REGION CUSCO, 2013
Plan de tesis presentado por: Lidia Luisa Vera Quilca Para el curso de Seminario de Investigacin
Administrativa ASESORA: Dr. Hermelinda Huamn Naula
CUSCO-MAYO-2013
1
PRESENTACION
El presente trabajo de investigacin est basado en situaciones vistas y palpadas en la realidad del sector agricultura y de exportacin en nuestra localidad que a mi punto de vista se considera como un problema que repercute en varios mbitos locales como en los distritos de Quiquijana y Urcos, situacin que muestra una realidad dbil y limitada en cuanto a aprovechamiento de potencial en estas tierras por considerarse a estos distritos lo que producen ms Quinua a nivel regional, situacin ptima que se posee pero no se explota sosteniblemente por falta de gestin gubernamental, administrativa, social, financiera y entre otros. Se presenta el siguiente trabajo con la finalidad de poder sustentar la hiptesis presentada y sea de posible planteamiento al problema expuesto. Esperando el trabajo sea de ayuda y colabore con la investigacin acadmica en cuanto a exportacin de productos locales y andinos; se le presenta a Ud.
CARATULA PRESENTACION INDICE INTRODUCCION CAPITULO PRIMERO: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. 1.2. SITUACION PROBLEMTICA O DESCRIPCION DEL PROBLEMA. FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.1. PROBLEMA GENERAL 1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS 1.3. OBJETIVOS DE INVESTIGACION 1.3.1. OBJETIVO GENERAL 1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.4. HIPOTESIS 1.4.1. HIPOTESIS GENERAL 1.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS 1.4.3. VARIABLES DE ESTUDIO a. b. c. 1.5. Variable Conceptualizacin de las variables Operacionalizacion de las variables
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 1.5.1. ORIGINALIDAD 1.5.2. PERTINENCIA 1.5.3. RELEVANCIA a. b. c. d. En lo terico En lo practico En lo metodolgico En lo empresarial o institucional
1.5.4. OPORTUNIDAD 1.5.5. FACTIBILIDAD

3
1.6.
DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION 1.6.1. DELIMITACION TEMPORAL 1.6.2. DELIMITACION ESPACIAL 1.6.3. DELIMITACION CONCEPTUAL 1.6.4. DELIMITACION SOCIAL
CAPITULO SEGUNDO: MARCO TEORICO
2.1. 2.2. 2.3.
ANTECEDENTES DEL ESTUDIO BASES LEGALES BASES TEORICAS 2.3.1. LA GESTION 2.3.1.1. DEFINICION DE GESTION 2.3.1.2. CLASIFICACION DE LA GESTION 2.3.2. LA PLANEACION 2.3.2.1. CONCEPTO DE LA PLANEACION 2.3.2.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION 2.3.2.3. PROCESO DE PLANEACION 2.3.2.4. TIPOS DE PLANEACION 2.3.2.5. NIVELES DE PLANEACION 2.3.2.6. OBJETIVOS DE LA PLANEACION 2.3.3. LA ORGANIZACIN 2.3.3.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. 2.3.3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 2.3.3.3. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.3.3.4. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION 2.3.3.5. DEPARTAMENTALIZACION 2.3.4. LA DIRECCION 2.3.4.1. DEFINICION DE DIRECCION 2.3.4.2. LA MOTIVACION 2.3.4.3. EL LIDERAZGO a. DEFINICION DEL LIDERAZGO
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b. COMPONENTES DEL LIDERAZGO c. TIPOS DE LIDERES POR SU INFLUENCIA EN SUS SEGUIDORES 2.3.4.4. LA COMUNICACIN a. b. DEFINICION DE COMUNICACIN HUMANA PROPOSITO DE LA COMUNICACIN
2.3.4.5. LOS EQUIPOS a. DEFINICION DE LOS EQUIPOS
2.3.4.6. LA NEGOCIACION Y LOS CONFLICTOS a. DEFINICION CONFLICTOS b. 2.3.4.7. EL POSTURAS PARA NEGOCIAR CLIMA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE NEGOCIACION Y
ORGANIZACIONAL a. DEFINICION DE CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL 2.3.5 EL CONTROL 2.3.5.1. CONCEPTO DE CONTROL ADMINISTRATIVO 2.3.5.2. PERIODOS DE CONTROL 2.3.5.3. ETAPAS DEL CONTROL 2.3.5.4. TIPOS DE CONTROL 2.3.5.5. HERRAMIENTAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO 2.3.6. LOS CLUSTER 2.3.6.1. DEFINICION DE CLUSTER 2.3.6.2. EVOLUCION DE LOS CLUSTER 2.3.6.3. IMPORTANCIA DE LOS CLUSTERS 2.3.6.4. TIPOS DE CLUSTER 2.3.6.5. 2.3.6.6. 2.3.6.7. 2.3.6.8. 2.3.7. BENEFICIOS DE UN CLUSTER FORTALEZAS DEL CLUSTER PASOS PARA IMPLEMENTAR UN CLUSTER ELEMENTOS DE UN CLUSTER
LA EXPORTACION
5
2.3.7.1. 2.3.7.2.
DEFINICION DE LA EXPORTACION LAS VENTAJAS Y RIESGOS DE LA
EXPORTACION 2.3.7.3. EXITOSA 2.3.7.4. SISTEMAS DE PAGO UTILIZADOS EN LA FACTORES PARA UNA EXPORTACION
EXPORTACION 2.3.7.5. PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA
EXPORTACION 2.3.7.6. DOCUMENTOS ADICIONALES PARA LA
EXPORTACION 2.3.8. LA QUINUA 2.3.8.1. 2.3.8.2. 2.3.8.3. 2.3.8.4. EL PERU 2.3.8.5. EL CUSCO. 2.3.8.6. PUNTOS CRITICOS DE LA SITUACION PRODUCTIVA DE LA QUINUA EN DESCRIPCION DE LA QUINUA COMO GRANO VARIEDADES COMERCIALES DE LA QUINUA APTITUDES NUTRICIONALES SITUACIN PRODUCTIVA DE LA QUINUA EN
COMERCIALIZACION DE LA QUINUA 2.3.8.7. PROCESOS PARA LA EXPORTACION DE LA QUINUA 2.4. MARCO BASICOS. CAPITULO TERCERO: METODOLOGIA 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. TIPO DE INVESTIGACION NIVEL DE INVESTIGACION POBLACION Y MUESTRA METODOS DE INVESTIGACION TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
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CONCEPTUAL
DEFINICIONES
DE
TERMINOS
a. Tecnicas b. Instrumentos 3.6. PROCEDIMIENTOS DE ANALISIS DE DATOS
CAPITULO CUARTO: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1.
ASIGNACION DE RECURSOS a. Recursos Humanos b. Recursos Materiales c. Recursos Econmicos
4.2. 4.3.
PRESUPUESTO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA LINKOGRAFIA ANEXOS Matriz de consistencia Instrumentos de recoleccin de datos
INTRODUCCION Los ltimos aos la siembra y cosecha de Quinua se ha incrementado notablemente, en la zona de la Cordillera de los Andes, debido a que se han presentado grandes expectativas por las bondades nutricionales que presenta este producto. Por lo que el sector agrcola presenta innovadoras propuestas para el cultivo de Quinua, mediante la tecnologa de produccin orgnica, es decir, sin utilizar agro-qumicos sintticos, esto significa que finalmente se tendr un producto sano. Esta es una buena opcin, debido a que la Quinua no est siendo aprovechada sosteniblemente a pesar de existir una gran demanda en el extranjero por sus cualidades alimenticias, Por lo tanto, si el Per se caracteriza por ser un pas con un gran potencial agrcola, gracias a la diversidad de climas y suelos que posee. Estas caractersticas logran que nuestro pas obtenga ventajas comparativas en varios productos agroindustriales que se basen en la Quinua. Al analizar todo el potencial que poseemos en recursos naturales con los cuales nuestro pas ha decidido realizar un estudio ms detallado sobre la produccin y comercializacin de la Quinua, tanto en el mercado nacional como en el extranjero y a su vez promocionar a nivel mundial su consumo e importancia nutricional, con el afn de lograr ms ventas a nivel nacional y as promover las pequeas empresas e incluso las alianzas estratgicas entre entes productores. Es por ese motivo, que el siguiente trabajo trata de realizar un estudio detallado acerca de la produccin de quinua en estos dos distritos en mencin como son: Quiquijana y Urcos que poseen altos niveles de produccin de Quinua en nuestra regin que muestran una produccin de 80.50 Tn/Ha y 72.39 Tn/Ha respectivamente, segn la Direccin Regional de Agricultura Cusco (DRAC) en su ltimo reporte regional de produccin
del 2012, para luego identificar los posibles mercados potenciales a los cuales se podra exportar nuestro producto.1 Durante la investigacin se fue obteniendo informacin ms clara sobre la forma del producto o del grano a ser exportado, as como tambin los
factores que afectaran al buen desenvolvimiento de este en el mercado exterior. Para ello se necesit viajar al lugar para ver si el tipo de proceso de produccin de la Quinua, era correcto e iba con los estndares de calidad exigidos por las entidades que rigen las exportaciones y si eramos capaces de poder conformar un clster para integrar la exportacin de este grano en estas localidades. Asimismo, para la exportacin de este grano en bruto se tuvo que investigar por medio de diferentes medios gubernamentales que promueven el consumo y exportacin de este grano, para as tomar la decisin si el grano que se cultiva en estos dos distritos son viables de consumo y ms que todo de exportacin.
(CUSCO, 2008)
CAPITULO PRIMERO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. SITUACION PROBLEMA. La agricultura en su forma intensiva o extensiva se califica como el medio de vida ms antiguo que haya existido a travs de los tiempos que a pesar de tener en la Sierra una PROBLEMTICA O DESCRIPCION DEL
agricultura solo de consumo interno y bastante extensivo todava es considerado como un factor de desarrollo
econmico y social para muchas poblaciones campesinas y alto andinas. Si bien es cierto, la exportacin de materias primas orgnicas y de alto nivel nutritivo se puso en boga en las ltimas dcadas a nivel mundial, optimizando as la exportacin de productos alto andinos de gran valor nutricional a muchos pases a nivel mundial logrando as existir una tremenda demanda
insatisfecha, la misma que no puede saciarse gracias a problemas que perjudican al entorno agricultor; como el aprovechamiento insostenible de los recursos, bajo nivel de competitividad y rentabilidad agraria, alta fragmentacin de la propiedad de la tierra, deficiente infraestructura de riego, escaso presupuesto institucional, doble dependencia del gobierno nacional y regional, conflicto territorial, alta
contaminacin, factores
climatolgicos
adversos,
limitado
acceso a servicios bsicos y productivos, dbil desarrollo institucional en el sector agrario pblico y privado, inadecuado uso y manejo de los recursos de la regin, erosin y degradacin del suelo, deforestacin, sobre pastoreo en la zona puna, y todo esto a pesar de tener los recursos naturales
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disponibles para explotarlos de manera sostenible y crear desarrollo econmico y social en varias localidades. Dentro de todos estos granos de alta demanda se encuentra LA QUINUA, que se considera como un grano alto andino de alto valor nutricional, cultivo que en los ltimos aos adquiri mayor importancia econmica por la demanda local y mundial situando a nuestro pas en el segundo puesto de produccin de quinua despus de Bolivia. Actualmente, la Quinua, se cultiva con el propsito de autoconsumo de la familia campesina siendo incipiente la produccin de tipo comercial a pesar de que los costos de produccin son bajos ya que no requiere de infraestructura compleja para los procesos de lavado, secado y
almacenamiento, a su vez es un grano adaptable a diferentes tipos de clima, necesita relativamente poca mano de obra para su produccin y consume poca agua y se considera como ventaja adicional que los tallos y el resto de la planta son utilizados como lea, alimentos y forraje para los animales. En nuestra regin del Cusco, existen aptitudes agricultoras transmitidas milenariamente, y a su vez un gran potencial de produccin de este grano al poseer todos los factores climticos que este necesita. Segn la DRAC, las provincias que ms producen la quinua son: Quispicanchis, Calca, Urubamba, Espinar, Canchis con un gran uso de hectreas mtricas para su produccin pero con gran dificultad
tecnolgica e industrial, es sabido que la Quinua en la actualidad no se exporta al exterior del pas ms bien es de fiel consumo interno a nivel nacional en todos los centros de abastos a pesar de poseer hectreas capacidad de produccin en
extensas y no somos capaces de exportar este

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preciado grano que ahora es solicitado en muchos pases a un buen precio, y competir en el mercado as como la Regin de Puno lo hace. Es aqu, de donde surge el tema de tener que asociar a estos dos distritos Ququijana y Urcos, productores potenciales de Quinua a acopiar el grano y competir en el mercado extranjero, aprovechar nuestras ventajas comparativas y volverlas
competitivas en el mercado mundial es de vital importancia para lograr aquello que todos en este pas anhelamos; un desarrollo regional sostenible en el tiempo que pueda beneficiar a los que menos tienen; y definitivamente un medio para lograrlo es la conformacin de un Clster dedicado a este rubro. As mismo, tambin se puede denotar que existen motivos que impiden que exista una entidad que exporte este grano como podran ser la falta de estrategias conjuntas de coordinacin para todos los conformantes, limitado empresarial ismo, falta de cooperacin entre actores que definitivamente en nuestra carrera son gestionables. Si bien es cierto, los Clster son sistemas econmicos basados en la eficiencia colectiva de todos sus componentes, que se cumpliran con estrictos procesos como la planificacin, organizacin, direccin y control que a su vez desencadenara proveedores de esta materia prima que seran estas
poblaciones productoras de quinua, los proveedores de materiales componentes que en este caso seran las maquinarias, informacin, servicios financieros, que cumpliran con otro factor determinante para las exportaciones, as como las compaas a las cuales venderemos el producto en mencin, lo que generara en todas esta localidades el
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robustecimiento de los circuitos de comercializacin de los pequeos productores de quinua no solo para las
exportaciones sino tambin para el consumo local, regional y nacional. Por lo tanto, aplicando todos estos factores ptimamente, llegaramos a competir en el mercado internacional de la exportacin de la Quinua y hacer que muchas poblaciones y sectores productivos de beneficien de este hecho ya que sobreviviremos a la globalizacin, estaremos capacitados a
generar alto valor agregado, acceder a nuevos mercados con ms seriedad y dinamismo y finalmente poseer altos niveles de negociacin en los mercados mundiales y ms exigentes.
1.2.
FORMULACION DEL PROBLEMA 1.2.1. PROBLEMA GENERAL 1.2.1.1. De qu manera la gestin de un clster influye en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS 1.2.2.1. Cmo la planificacin influye en la
exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013?
1.2.2.2.
De qu manera la organizacin se relaciona con la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013?
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1.2.2.3.
De qu manera la direccin influye en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013?
1.2.2.4.
De qu manera el control se relaciona con la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013?
1.3.
OBJETIVOS DE INVESTIGACION 1.3.1. OBJETIVO GENERAL 1.3.1.1. Determinar el grado de influencia de la
gestin de un clster y la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1.3.2.1. Determinar el grado de influencia de la planificacin en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.3.2.2.
Determinar la relacin de la organizacin con la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
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1.3.2.3.
Determinar la influencia de la direccin en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.3.2.4.
Determinar la relacin del control con la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.4.
HIPOTESIS 1.4.1. HIPOTESIS GENERAL 1.4.1.1. La gestin de un clster influye
significativamente en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.4.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS 1.4.2.1. La planificacin influye significativamente en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.4.2.2.
La organizacin se relaciona directamente con la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
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1.4.2.3.
La direccin influye significativamente en la exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.4.2.4.
El control se relaciona directamente con
la
exportacin de la Quinua de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis, Regin Cusco, 2013
1.4.3. VARIABLES DE ESTUDIO 1.4.3.1. Variable La variable independiente: Gestin de un clster La variable Dependiente: Exportacin de la Quinua 1.4.3.2. Conceptualizacin de las variables organizar, dirigir y o Gestin: "planear,
controlar" Una funcin institucional global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organizacin". Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado". o Exportacin: La exportacin se define como el rgimen aduanero que permite la salida del territorio aduanero de mercancas nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo definitivo en el exterior.
1.4.3.3.
Operacionalizacion de las variables

16
1.5.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION 1.5.1. ORIGINALIDAD El presente trabajo es original pues no presenta antecedentes de otras investigaciones realizadas en el rubro de gestin de clster para la exportacin de Quinua, ms si se encuentra investigaciones previas de clster pero en otras reas. 1.5.2. PERTINENCIA Es pertinente pues, estamos en un ao en el que la Quinua aumento su demanda y adquiri mucho valor nutritivo y econmico, capaz de solucionar problemas sociales, e incluso econmicos al exportarlo. Es momento de presentar trabajos de investigacin potencializando referidos as la a este tema mediante
exportacin
alianzas estratgicas entre empresas o pequeos grupos de produccin. 1.5.3. RELEVANCIA
1.5.3.1.
En lo practico Este trabajo posee relevancia practica pues, plantea el monitoreo de los
indicadores que pueden utilizados por los distintos grupos de inters. 1.5.3.2. En lo metodolgico Este trabajo posee relevancia metodolgica pues, los mtodos, procedimientos,
tcnicas e instrumentos utilizados son confiables y verdaderos y resultan eficaces al emplearlos. 1.5.3.3. En lo empresarial o institucional
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Este trabajo posee relevancia empresarial o institucional pues, est de acuerdo a informacin hecha por instituciones
gubernamentales y empresariales por que posee una mira de gestin empresarial de exportacin. 1.5.4. OPORTUNIDAD Es oportuno pues, estamos a nivel nacional en ptima situacin econmica ante el mundo, oportunidad de aprovechar este grano y
comercializarlo internacionalmente. A su vez es oportunidad para estos distritos y otros explotar sus potencialidades sosteniblemente y mejorar as sus situaciones econmicas. 1.5.5. FACTIBILIDAD Es factible pues, al emplear gestin, logstica, financiamiento se logran objetivos planteados y porque la gente de estos distritos est dispuesta a poyar junto con sus dirigentes.
1.6.
DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION 1.6.1. DELIMITACION TEMPORAL El trabajo de investigacin tendr una duracin de 4 meses inicindose en el mes de Febrero y
finalizando en el mes de Mayo del presente ao 2013.
1.6.2. DELIMITACION ESPACIAL

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El presente trabajo se circunscribe al nivel de los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis de la Regin Cusco del presente ao.
1.6.3. DELIMITACION CONCEPTUAL El presente trabajo posee conceptualizacin en la base al marco terico y las variables de estudio que son: La gestin de un clster y la exportacin de la Quinua.
1.6.4. DELIMITACION SOCIAL El presente trabajo es delimitado socialmente, porque parcelas involucro a productores, dueos de independientes, presidentes de
comunidades y dems personas interesadas en la investigacin.
19
CAPITULO SEGUNDO
2.4.
FUNDAMENTACION TEORICA 2.4.1. Antecedentes tericos. 2.4.1.1. TEMA: CLUSTER EN EMPRESAS FAMILIARES PARA LA EXPORTACION DE MATES BURILADOS EN CUSCO2012 PRESENTADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO AUTOR: BACH. TUPAYACHI AYALA, CARLOS J CONCLUSIONES: Los lineamientos para la creacin de clster de exportacin estn basados en estudios y
experiencias que se han hecho en realidades similares a la nuestra porque unilateralmente los artesanos no podrn dar soporte a las actividades de produccin y comercializacin, aumentar la capacidad tcnica o financiera, factores necesarios para poder cumplir con los requerimientos
demandados del mercados exterior, el mismo que
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contribuir a mejorar el nivel de vida de sus habitantes y solucionar el problema de desempeo. El suministro de productos de las empresas familiares de la provincia del Cusco estn
dedicados a producir bienes y servicio con reducida escala nacional de operacin reducida destinados escala al de mercado operacin
con
destinados al mercado nacional e internacional, en la que no existe una separacin entre la propiedad sobre factores de la produccin y el trabajo aportado por los miembros del taller. Estas micro unidades productivas por lo general presentan una baja capacidad de produccin y el volumen de ventas es menor para la exportacin debido a condicionamientos de carcter organizativo,
tecnolgico, de comercializacin y distribucin de financiamiento y de capacitacin. El suministro de servicios, destaca en la artesana peruana por ser una fuente importante de empleo que tiene ocupados a ms de tres millones de artesanos quienes desarrollan su labor en forma silenciosa y muchas veces sin ningn tipo de facilidades en las zonas rurales y urbano
marginales del pas, La produccin artesanal se ha convertido en una alternativa para la poblacin desempleada. Con una infraestructura adecuada los artesanos productores de mates burilados contaran con un mayor volumen de produccin basndose en el trabajo en equipo dejando el individualismo.
21
2.4.1.2.
TEMA: PLAN DE EXPORTACION DE LA QUINUA ECUATORIANA AL MERCADO DE LOS ESTADOS DE PARA UNIDOS PARA LAS 2011 EL EN
ASOCIACIONES DE PRODUCTORES EN LA PROVINCIA PRESENTADO TITULO DE COTOPAXI OPTAR POR
TECNOLOGO
EXPORTACIONES E IMPORTACIONES DE LA UNIVERSIDAD DE LAS (UDLA). AUTOR: DIEGO FRANCISCO PROAO CONCLUSIONES: AMERICAS
El desarrollo del presente proyecto arrojo las siguientes conclusiones: El anlisis de todos los factores que involucran en la exportacin de la Quinua ecuatoriana el mercado de los Estados Unidos no tiene una tecnificacin y organizacin econmica, poltica y social que permita competir con pases que cuentan con incentivos de sus respectivos gobiernos y alianzas estratgicas. El ingreso de nuevos competidores no viene a ser una amenaza en el corto y mediano plazo para el sector; existiendo una gran brecha tecnolgica, teniendo como ventaja competitiva las
condiciones ambientales o climticas, que son caractersticas peculiares de los Andes que favorecen el cultivo de la Quinua. Sin embargo, la falta de tecnologa y de investigacin cobre el tema de la Quinua se caracteriza como amenaza en largo plazo.
22
En la formulacin de los Procesos y Planes Operativos de exportacin, referente a la competitividad en el sector de la Quinua, se implement el modelo de las cinco fuerzas, resultando atractivo para matriz de estudio y anlisis. Donde se puede concluir que los competidores de exportacin de la Quinua es el Per y Bolivia con grandes volmenes de exportacin y calidad; aunque sobre este pas el Per posee ventajas como son: mayores rendimientos por hectrea y posibilidades de lograr ms mercados a nivel mundial en cuanto al consumo de Quinua.
No existe poder de negociacin por parte de los compradores internos, por lo que la Quinua puede ser ofertada y colocada a un precio justo en base a la oferta y la demanda. La Quinua por si sola genera un ingreso para los agentes que trabajan como proveedores de insumos y servicios, sin embargo, la demanda de
servicios e insumos aun es menor que la oferta, por lo que no hay fuerte poder de negociacin de parte de los proveedores. Por lo que los costos de embarque, exportacin y
comercializacin son an muy altos para ser competitivos en el mercado internacional.
2.4.1.3.
TEMA: DESARROLLO DE CAPACIDADES DE LA CADENA PRODUCTIVA DE QUINUA EN LA REGION PUNO 2011 PRESENTADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE
23
INGENIERO UNIVERSIDAD
INDUSTRIAL NACIONAL
DE
LA DEL
ALTIPLANO. (UNAP) AUTORES: SATURNINO MARCA VILCA Y WILBER CHAUCA JOVE CONCLUSIONES: En el anlisis de la cadena productiva de quinua fueron identificadas las demandas siguientes: La cadena productiva carece de normas tcnicas, reglamentos innovadores, tanto para la produccin, agroindustria y
comercializacin del grano, como para la concertacin, coordinacin y articulacin entre sus integrantes. Las tecnologas generadas por las
instituciones de investigacin no llegan de manera directa ni oportuna a los productores. Participacin aislada de las instituciones en las actividades de capacitacin, asesora y asistencia tcnica en el cultivo de la quinua. Los productores an presentan deficiencias en la organizacin, produccin y articulacin al mercado. Las organizaciones y las empresas
agroindustriales de la regin no disponen de materia prima de calidad y en cantidad necesaria. TEMA: INVESTIGACIONES
2.4.1.4.
BOBRE
ESPECIES OLVIDADAS Y SUBUTILIZADAS

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GRANOS ANDINOS EN LOS PAISES DE BOLIVIA Y PERU 2010 PRESENTADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERO AGRONOMO E INGENEIRO UNIVERSIDAD INDUSTRIAL NACIONAL DE LA DE
HUANCAVELICA (UNH) AUTORES: ROSARIO BRAVO, KATIA
ANDRADE Y ROBERTO VALDIVIA CONCLUSIONES:
De
acuerdo
al
anlisis
qumico-
nutricional, en cuanto a protenas y caloras la variedad de quinua
Pasankalla Roja es la ms relevante, seguida de la variedad Blanca de Juli. En caihua, la variedad Cupi resalta en casi todos sus nutrientes.
Se concluy que la quinua variedad Pasankalla Roja es la ms adecuada para la elaboracin de quinua chaufa, y la variedad Blanca de Juli para quinua a la huancana. Para caihua, la variedad Cupi es la ms adecuada para la elaboracin de chocolates y mousse.
Sensorialmente,
el
chocolate
de
caihua present el mayor grado de aceptabilidad; sin embargo, el mayor nivel nutricional lo present el plato de
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quinua
chaufa
con
quinua
la
Huancana. 2.1. Marco Legal 2.1.1. TIPO DE LEGISLACION RESOLUCION N343-2012-PCM DESCRIPCION
SUPREMA Autorizacion de viajes para lanzamiento del ao de la Quinua 2013
LEY N 29571, CODIGO DE Ley PROTECCION Y DEFENSA DEL CONSUMIDOR, 2010
que
protege
los
alimentos
organicos
certificados en SENASA, sin modificacion, grasas trans, etc. etiquetado,
NORMA 205.062 CNB LEY LOS DE
TCNICA
NTP Norma
que
regula
los
2009/INDECOPI- estandares de produccion de Quinua en el Peru. INOCUIDAD DE Decreto legislativo que rige el control sanitario de
ALIMENTOS DECRETO LEGISLATIVO N 1062
alimentos no animales.
2.2.
BASES TEORICAS CIENTIFICAS 2.2.1. LA GESTION 2.2.1.1. DEFINICION DE GESTION Son guas para orientar la accin, previsin, visualizacin y empleo de los recursos y
esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrn de
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realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en consecucin.2 As mismo la gestin es, el reflejo de los resultados que se quiere obtener, empezar por una buena planificacin, donde se definan los proyectos a emprender, eso ir seguido de una buena organizacin, analizar los recursos de los que dispone la empresa para obtener el mayor aprovechamiento de ellos. De donde deriva en la direccin, parte de ello la comunicacin pues es imprescindible entre administradores y su
empleados, ello contribuye a mejorar el ambiente de trabajo. Y para finalizar estara el control de la gestin que valore y cuantifique en qu grado se han cumplido los objetivos marcados.3 La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se
promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de
responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.4 2.2.2. LA PLANEACION 2.2.2.1.
2 3
DEFINICION DE PLANEACION
(CPC. APAZA MEZA. Mario y ECO.QUISPE RAMOS, 2006) (NORIEGA, 2006) 4 (DOMINGUEZ RUBIO, 2010)
27
Es un proceso cuya funcin fundamental es la de tomar decisiones en el presente para obtener determinados objetivos en un horizonte de tiempo futuro. Pero podemos observar que significa la planeacin para algunos autores: Segn Koontz y Weihrich (2010), la planeacin es un proceso que implica la seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y que requiere la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos futuros de accin. Los mencionados constituyen autores un agregan: los planes el
mtodo
racional
para
cumplimiento de objetivos preseleccionados Para Robbins y Coulter (2009), la planeacin consiste en definir las metas de la organizacin, establecer alcanzarlas una estrategia general para
y trazar planes exhaustivos para
integrar y coordinar el trabajo de la organizacin en un tiempo futuro Segn Daft (2010), la planeacin es el medio a travs del cual se definen las metas y los medios para lograrlas y se especifican la asignacin de recursos, los programas, las actividades y otras acciones necesarias. Es decir, la planeacin determina los objetivos futuros y los medios para lograrlos En tanto, para Hellriegel, Jackson y Slocum (2011), la planeacin estratgica es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organizacin; establecer una misin y una visin,
28
definir objetivos globales, crear, elegir y seguir estrategias generales, y asignar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Por otra parte, ms recientemente se ha venido hablando de la planeacin como una estrategia para el diseo y la construccin del futuro, y por ello se suele hablar de la prospectiva y de escenarios posibles para la construccin del futuro para las personas, las organizaciones, las naciones y el propio entorno mundial.5 2.2.2.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION De tolas das funciones del proceso
administrativo, la planeacin es la funcin ms controvertida, puesto que, para muchos crticos de la planeacin, en un ambiente tan dinamico y complejo como el actual, es imposible prever los eventos del futuro y, por consiguiente, planear para responder a ellos; adems, estos crticos consideran que la planeacin impide la creatividad y la innovacin, factores clave e indispensables en un ambiente de cambio e incertidumbre. En tanto, para otros la planeacin, es la dinmica y la incertidumbre del futuro lo que justifica la importancia de una efectiva planeacin, lo cual demanda grandes dosis de creatividad e
innovacin para entender lo que ser el futuro y disear acciones igualmente creativas e
innovadoras que les permitan a las personas, las
(BERNAL TORRES C. A., 2008)
29
organizaciones y las naciones construir un futuro mejor. Son abundantes los estudios que muestran que las personas, las organizaciones y las naciones que planean sus actividades tienen mejores y muchas ms posibilidades de xito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por eso, la planeacin, aunque sea informal en muchas organizaciones en la mayora de ellas sigue modelos formales y bien definidos. Al respecto, algunos de los argumentos que cada vez ms resaltan la importancia de la planeacin son los siguientes: Se planea para responder de forma efectiva a los ms rpidos y complejos cambios que
caracterizan y caracterizarn el entorno interno y externo de las organizaciones. Se planea para un mejor aprovechamiento de los recursos, los cuales cada da son ms limitados. Se planea para orientar las decisiones y tener una ruta clara hacia donde se espera que se dirijan los esfuerzos de las personas en las organizaciones. Se planea para reducir la incertidumbre y aclarar lo que es importante conseguir. Se planea para contar con normas de desempeo y para evaluar el avance de la dinmica de las organizaciones.6
2.2.2.3.
6
PROCESO DE PLANEACION
30
La planeacin se puede considerar un proceso de seis pasos: A. Definir los objetivos: establecer los objetivos que se pretende alcanzar. Los objetivos de la organizacin deben orientar los principales planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los objetivos de las reas subordinadas. B. Especificar los objetivos: Los objetivos deben especificar los resultados deseados y los puntos a los que se desea llegar, para conocer cules son los pasos intermedios que se deben dar para llegar all. C. Diagnosticar el entorno: Verificar cul es la situacin actual frente a los objetivos,
simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en
contraposicin a los objetivos deseados, verificar dnde se est y qu se debe hacer. D. Pronosticar premisas futuras: Desarrollar
premisas sobre las condiciones futuras, las premisas constituyen los ambientes esperados de los planes en operacin. Como la organizacin opera en ambientes complejos, cuantas ms personas acten en la elaboracin y comprensin de la planeacin y cuanto ms involucramiento se logre para utilizar premisas coherentes, ms coordinada ser la planeacin. E. Plantear la previsin: Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los objetivos. La previsin es un aspecto importante en el
31
desarrollo de premisas y est relacionada con supuestos acerca del futuro. F. Analizar las alternativas de accin: es la
bsqueda y el anlisis dejos cursos alternativos de accin. Se trata de relacionar y evaluar las acciones que se deben emprender y escoger una de ellas para perseguir los objetivos.7 2.2.2.4. TIPOS DE PLANEACION Es usual por medio de muchos autores referirse a tres tipos de planeacin de los cuales se vale una organizacin para planificar su funcionamiento: Planeacin tradicional. Planeacin estratgica. Planeacin prospectiva.
A. Planeacin tradicional La planeacin tradicional, como su nombre lo indica, es un tipo de planeacin que consiste en plantear objetivos para un determinado horizonte de tiempo, sin un anlisis riguroso del entorno externo e interno de las organizaciones y sin una definicin precisa de criterios para alcanzar los objetivos; es decir, es una forma general de planeacin por objetivos, en la que los directivos de las organizaciones definen determinados
objetivos para ser alcanzados en un perodo de tiempo y se espera que, una vez comunicados al personal de la organizacin, ste trabaje para lograrlos.
(CHIAVENATO I. , 2010)
32
B. Planeacin estratgica ste es un tipo de planeacin que implica un proceso sistemtico de construir el futuro de las organizaciones, fundamentado en un
conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, para formular los objetivos y las
estrategias que le permiten a cada organizacin diferenciarse en el logro de los objetivos y ser ms competitivas. C. Planeacin prospectiva Su surgimiento es mucho ms reciente. Sus principales desarrollos se han fundamentado en el anlisis de escenarios posibles y su propsito es construir diferentes escenarios en los que
actuarn las organizaciones en los prximos aos. Se caracterizan por ser altamente
cualitativos y en otros casos contenido subjetivo, lo que
por tener alto para muchos
estudiosos de las organizaciones representa altos mrgenes de incertidumbre al momento de tomar decisiones sobre los objetivos y estrategias a implementar.8 2.2.2.5. NIVELES DE PLANEACION En la planeacin, los niveles hacen referencia a la dimensin y al horizonte de tiempo para el que se planea, es decir, si la planeacin se hace para el conjunto de la organizacin, para un rea o dependencia, o para un cargo en particular, y si
8
33
se planea para perodos de largo, mediano o corto plazo. En este sentido, los niveles de planeacin se suelen clasificar de la siguiente forma: Planeacin corporativa o institucional Es la que se realiza, para el conjunto de la compaa, es decir, para la organizacin o compaa como un todo. Los objetivos que se determinan en este nivel se suelen denominar "institucionales" o "corporativos"; son los que se establecen para el conjunto de la compaa y se les define un horizonte de tiempo considerado de largo plazo (ms de cuatro o cinco aos). Planeacin funcional Es aquella que se debe desprender de la planeacin corporativa; y que se formula para ser desarrollada por cada una de las reas
funcionales bsicas o dependencias en las que se estructura la administracin de las
organizaciones, y cuyo propsito es definir el aporte de cada rea o dependencia a la planeacin corporativa. Esta planeacin se
fundamenta en el mediano plazo. Planeacin operativa Es aquella que se debe desprender de la planeacin funcional consiste en la planeacin
que definen los diferentes cargos operativos para especificar su respectivo aporte al desarrollo de la
34
planeacin funcional. El horizonte de tiempo para este tipo de planeacin es el da a da.9 2.2.2.6. OBJETIVOS DE LA PLANEACION
Es sabido que los objetivos son metas, son los resultados que se desean en un horizonte de tiempo, bien para una persona, una organizacin o una nacin. Estos dan la direccin para las decisiones que toman los administradores y las dems personas en las organizaciones y se constituyen en el fundamento de la planeacin. a. Aspectos relacionados al proceso de fijacin de los objetivos. Jerarqua de los objetivos En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarqua que va de lo general a lo particular. Si se consideran los objetivos desde la perspectiva de una
pirmide, se tiene, entonces, en primer lugar, el gran propsito conocido como "la misin o razn de ser de la organizacin"; en segundo lugar, los objetivos generales de la
organizacin a largo plazo, conocidos como "los objetivos estratgicos o corporativos"; en tercer lugar, los objetivos generales de las reas u objetivos funcionales; en cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o departamentos, y, por ltimo, los objetivos individuales, bsicamente, sobre el
35
desempeo de las personas y sobre los objetivos de desarrollo personal. Formulacin tradicional de objetivos En muchas organizaciones, los objetivos los suelen fijar directamente los directivos y se comunican a los dems colaboradores para que stos realicen las actividades necesarias para su logro; sin embargo, estudios
empricos evidencian que las organizaciones obtienen mejores resultados en el logro de los objetivos cuando stos se fijan de forma conjunta entre los trabajadores y sus
directivos, ya que tiende a generarse una mayor motivacin y compromiso de parte de los trabajadores por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos. Objetivos ms usuales Entre los objetivos ms perseguidos por las organizaciones se suelen mencionar los relacionados con los siguientes aspectos: Utilidades. Participacin del mercado. Satisfaccin del cliente. Satisfaccin del empleado. Calidad de los productos. Eficiencia. Ventas. Endeudamiento. Niveles de inventarios.
36
b. Criterios para el proceso de fijacin de los objetivos. o o Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren. Dar participacin a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener un mayor o compromiso de stas con los
resultados esperados. Definir criterios para la revisin peridica del progreso en la consecucin de los objetivos, y tambin analizar las causas por las cuales no se est cumpliendo la meta. o Definir el horizonte de tiempo determinado para conseguir el resultado y la
retroalimentacin peridica para todos los miembros que participan en la formulacin de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados. o o Definir objetivos en trminos operativos, que se puedan medir y valorar. Formular los objetivos con un grado mnimo de dificultad, ya que la evidencia indica un mayor compromiso de las personas, que logran objetivos exigentes pero alcanzables.
c. Ventajas y desventajas de la formulacin de los objetivos o Mejor administracin, ya que la planeacin est orientada a resultados.
37
o Las personas tienen en claro sus funciones y responsabilidades, su estructura
organizacional y la delegacin de actividades. o Mayor compromiso y motivacin con los objetivos propios y de la organizacin. o Controles adecuados y efectivos para medir los resultados y hacer las correcciones del caso.
En tanto, a continuacin se mencionan algunas de las desventajas de formular objetivos en el contexto de las
organizaciones: o El riesgo de inflexibilidad puede hacer dudar a los administradores en cuanto a cambiar o ajustar algunos objetivos. o Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino al largo plazo; se puede perder el horizonte. o por los resultados puede llevar a
comportamientos no ticos de parte de algunos trabajadores. o El asociar los resultados Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incertidumbre al momento de evaluar sus resultados. o La preocupacin excesiva a la evaluacin de desempeo puede crear incertidumbre.10
2.2.3. LA ORGANIZACIN
10
38
2.2.3.1.
CONCEPTO DE ORGANIZACIN. De forma cotidiana, es indudable que la palabra "organizacin" tiene varios significados; as, "organizacin" puede ser entendida como la entidad (compaa, empresa, institucin) creada intencionalmente para el logro de objetivos institucionales, pero tambin, como una funcin que hace parte del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar. Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las persona el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos (fsicos, financieros, humanos, etc.) para tal efecto. "Organizar" implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma stas sea capaz de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados all previstos. La organizacin debe responder al proceso de planeacin, es decir, se organiza para lograr lo planeado. En la planificacin se define qu pretende lograr en un perodo de tiempo la organizacin o compaa, organizacin estructuran mientras se las que la en el procese como dan se las
define
forma y se
actividades
relaciones de autoridad y responsabilice as como la asignacin

11
de
recursos
para
lograr
lo
planeado.
11
39
2.2.3.2.
FACTORES QUE AFECTAN A LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe gran diversidad de factores internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener conocimiento su direccin para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores son los siguientes: o Las estrategias que se definan en la planeacin para el logro de los objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia). o El tamao de la propia organizacin, ya que, a diferentes tamaos, la empresa puede requerir diferentes estructuras. o La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacin y virtualizacin de los procesos), que afectan la
estructura. o Los cambios en el entorno industrial o sectorial, en el entorno nacional y global. o Los mercados a los que atiende la organizacin y el tipo de actividad que sta realiza yel grado de calificacin de las personas que laboran en la organizacin. 12
2.2.3.3.
DISEO
DE
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL a. DIVISION Y ESPECIALIZACION DEL
TRABAJO.
12
40
Dada la diversidad de actividades que realizan las organizaciones para su
desarrollo, es necesario agrupar el trabajo por actividades afines y relacionadas, y es por ello que en la estructura organizacional se suele dividir el trabajo por reas bsicas tales como: o Administracin general o Produccin y operaciones. o Mercadeo y Marketing o Contabilidad y finanzas. o Desarrollo humano. Por otra parte, tambin se busca que las personas se dediquen a actividades
especficas en cada una de estas reas, por lo que se hace necesario lo que se
conoce como "especializacin del trabajo". Es decir que la especializacin define el grado en que las actividades de una organizacin se dividen en tareas. En las organizaciones, es importante
definir con criterios de optimizacin el grado de especializacin de las tareas que necesita cada organizacin las para el sus
desempeo de
personas en
actividades, con el propsito de garantizar una mayor eficacia de las personas y una mayor competitividad para la
organizacin.Por otra parte, dado el gran auge de la incorporacin de las

41
tecnologas
de
la a
informacin la vida
y de
las las
comunicaciones
organizaciones, las personas realizan cada vez menos actividades de tipo operativo para dedicarse a actividades relacionadas con la apropiacin y el uso intensivo de conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada vez se demandarn ms personas con habilidades generales para tomar decisiones en lugar de personas con destrezas especficas. 13 b. JERARQUIAS ADMINISTRATIVAS La jerarqua administrativa se refiere a los niveles jerrquicos que se establecen en las organizaciones para su administracin y la respectiva relacin de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Entre ms niveles de autoridad se
establezcan en una organizacin, se dice que sta es ms jerrquica. Las organizaciones necesitan definir
explcitamente las relaciones de reporte entre los niveles jerrquicos, de forma tal que las personas que all laboran sepan quines tienen la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones.71 Durante los ltimos aos, se ha
presentado una marcada tendencia a la
13
42
rpida adaptacin a un nuevo ambiente de trabajo, y, para ello, se requiere una gran flexibilizacin que slo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas empoderadas y capacitadas para la toma de decisiones.14 i. Lneas de autoridad o cadenas de mando Vinculadas con la jerarqua administrativa se encuentran las lneas de autoridad o cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la relacin entre los cargos de un nivel jerrquico y otro de menor nivel. Sobre la base del principio de unidad de mando, toda persona en una organizacin depende de un solo jefe o superior, y, por consiguiente, nicamente recibe instrucciones de l y a l reporta su actividad. La unidad de mando significa que una persona slo debe tener un superior ante el cual reporta y del cual recibe rdenes y supervisin en forma directa. La autoridad es el derecho formal y legtimo de un directivo para tomar decisiones, emitir rdenes relacionadas con su cargo y asignar recursos, con el propsito de obtener los resultados deseados por la
14
43
organizacin dependencia. ii. Es

15
en
dicha
rea
Autoridad de lnea aquella donde la autoridad se
estructura y se ejerce en una cadena de mando directa desde el nivel jerrquico superior hacia uno inferior, es decir que existe autoridad de lnea cuando una persona con un cargo ejerce autoridad sobre las personas bajo su responsabilidad.16 iii. Es la Autoridad de personal autoridad que se ejerce por
competencias basadas en la experiencia que usualmente se manifiestan como asesoras por parte de expertos hacia directores de rea.17 iv. Autoridad de equipo
Es la autoridad que se otorga a los comits o equipos de trabajo en las organizaciones. El comit o el equipo representan la autoridad en los eventos, actividades o proyectos en los que acta.18
2.2.3.4.
15 16
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
(LOUFFAT, 2011) (BERNAL TORRES C. A., 2008) 17 (BERNAL TORRES C. A., 2008) 18 (BERNAL TORRES C. A., 2008)
44
a.
CENTRALIZACION La centralizacin se entiende como el grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en muchos casos, nicamente en la direccin general de la organizacin. La delegacin para la toma de decisiones en las organizaciones centralizadas es muy limitada; stas son tomadas por los directivos y se imparten a las dems personas involucradas para que las cumplan y las ejecuten.19
b.
DESCENTRALIZACION En la descentralizacin, gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes niveles y reas de la organizacin, con el propsito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilizacin y una mayor participacin en ladefinicin de los objetivos y formas de obtener los resultados esperados por la organizacin. Las organizaciones descentralizadas
tienden hoy a reflejar una estructura organizacional plana u horizontal, mientras que aqullas centralizadas tienden a ser ms jerrquicas y menos flexibles a los cambios del entorno y a los inherentes a su
19
45
propia
dinmica,
pero
muchas
veces
pueden ser ms claras en sus objetivos.20
2.2.3.5.
DEPARTAMENTALIZACION La departamentalizacin se visualiza a travs de un organigrama, que es una representacin grfica de la divisin formal del trabajo tanto por niveles jerrquicos, reas funcionales y por productos, entre otros. Es de destacar que, si bien tradicionalmente las departamentalizaciones con organigramas se de han tipo
representado
jerrquico como el que se ilustra enseguida, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurar las organizaciones
apoyadas en el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, que buscan responder exigencias entorno.21 2.2.4. LA DIRECCION 2.2.4.1. DEFINICION DE DIRECCION La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se
20 21
a.
las
nuevas y
condiciones complejas
y del
cambiantes
(BERNAL TORRES C. A., 2008) (BERNAL TORRES C. A., 2008)
46
vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn: dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.22
Segn Koontz y O`Donnell (2010), adoptan el trmino direccin como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Para Robbins y Coulter (2009), Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa
2.2.4.2.
LA MOTIVACION a. DEFINICION DE MOTIVACION
22
47
La motivacin es la influencia interna que impulsa a la persona a comportarse de una forma o de otra en procura de alcanzar un nivel de satisfaccin que le permita tener el equilibrio emocional en su vida, tanto personal como profesional. Laboralmente
hablando, el poder conocer las motivaciones de cada trabajador o equipo de trabajo, permite que el lder sepa cmo mantener motivado a cada uno de sus funcionarios, es decir, se produce una especie de trato fidelizado-personalizado, ya que los
intereses (motivaciones) y prioridades de uno y otro, no necesariamente son los mismos, partiendo de la base que "cada cabeza es un mundo diferente".23
2.2.4.3.
EL LIDERAZGO d. DEFINICION DEL LIDERAZGO El liderazgo es la influencia que tiene lugar entre lderes y sus seguidores, por la cual ambas partes se integran en la bsqueda de lograr los objetivos previstos. El lder recibe poder y autoridad para representar a sus seguidores, se debe a ellos, pero no es dueo de ellos.24 e. COMPONENTES DEL LIDERAZGO
23 24
(LOUFFAT, 2011) (LOUFFAT, 2011)
48
o o o
El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder. El segundo es una comprensin
fundamental de las personas. El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad a de inspirar
25
los sus
seguidores
aplicar
todas
capacidades a un proyecto.
f.
TIPOS
DE
LIDERES
POR
SU
INFLUENCIA EN SUS SEGUIDORES De acuerdo con el tipo de influencia que se establece en el proceso de interaccin entre lderes y seguidores, dicha interaccin determina dos tipos de lderes: Lderes positivos: establecen una
interaccin positiva con los seguidores, entendida sta como influencia contribuye al desarrollo del potencial humano en beneficio de la organizacin. Lderes negativos: establecen una
relacin con los seguidores que acta en base a su bienestar y perjudica a la empresa u organizacin.26
2.2.4.4.
LA COMUNICACIN a. DEFINICION DE COMUNICACIN HUMANA
25 26
(KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2008) (BERNAL TORRES C. A., 2008)
49
Segn, atzlawick, Beavin Bavelas y Jackson (2009), expertos en comunicacin humana, la comunicacin es todo acto humano que se da en la interrelacin entre dos o ms personas. Es decir que comunicacin es toda accin humana que implica interrelacin entre las personas.27 La comunicacin es el medio a travs del cual se relacionan las personas en los diferentes mbitos de la vida; en el caso de las organizaciones, es el medio de interaccin de las personas entre s y entre los directivos y sus colaboradores, y viceversa, de tal manera que la comunicacin es un factor clave en el contexto de las organizaciones y, en particular, en la funcin directiva, ya que, con una comunicacin asertiva, se logra mantener excelentes relaciones
interpersonales y obtener resultados positivos para el conjunto de la organizacin.
b. PROPOSITO DE LA COMUNICACIN En su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tener informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la comunicacin hacia el bienestar es de la empresa. para La el
comunicacin
esencial
27
50
funcionamiento
interno
de
las empresas
porque integra las funciones gerenciales.28 2.2.4.5. LOS EQUIPOS 2. DEFINICION DE LOS EQUIPOS Los equipos son conjuntos de personas que poseen competencias
complementarias que se interrelacionan y relacionan de forma interdependiente, constante y con responsabilidad
solidaria para lograr objetivos comunes plenamente identificados con indicadores de resultados. 29 2.2.4.6. 2.1. LA NEGOCIACION Y LOS CONFLICTOS
DEFINICION DE NEGOCIACION Y CONFLICTOS La negociacin es el proceso por medio del cual, dos o ms partes, de forma libre y voluntaria, intentan resolver conflictos en relacin a un asunto, tema, situacin general o especfica, buscando obtener los beneficios ms adecuados y positivos para satisfacer sus intereses respectivos de forma equitativa, equilibrada y justa. A su vez se entiende por conflicto a las diferencias o desacuerdos surgidos entre las partes. Los conflictos y negociaciones se desarrollan en relacin a temas, situaciones y contextos diversos. En las empresas son
28 29
(KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2008) (LOUFFAT, 2011)
51
constantes, siendo sus manifestaciones y soluciones ms leves o ms difciles de resolver.30 3. POSTURAS PARA NEGOCIAR Negociacin distributiva, es aquella basada en la relacin ganar-perder, el resultado implica la imposicin de una parte sobre la otra, en relaciones que son de corto plazo. Es frecuente en situaciones en que predomina la rivalidad. Negociacin integradora, es aquella que se fundamenta en la relacin ganar-ganar, el resultado implica cierta satisfaccin igualitaria para las partes, que mantienen relaciones de largo plazo. En este tipo de negociacin predomina la equidad.31
2.2.4.7.
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL b. DEFINICION DE CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL Los conceptos de clima y veces cultura son
Organizacionales
algunas
considerados como sinnimos, sin embargo, refieren a cuestiones diferentes. De un lado, el clima organizacional se encarga de evaluar el nivel de satisfaccin o insatisfaccin ante las
30 31
(LOUFFAT, 2011) (LOUFFAT, 2011)
52
condiciones laborales que ofrece la institucin en momentos o periodos determinados; en cuanto la cultura organizacional, se encarga de administrar los principios o valores a largo plazo que dan personalidad y sustentabilidad a la institucin y que rigen el comportamiento organizacional de todas las personas que pertenecen a ella.32 Para SCHEIN, KINICKI & KREITNER (2003), la cultura organizacional es el conjunto de supuestos compartidos e implcitos que se dan por sentados, en un grupo, el cual determina la manera en que sus integrantes perciben sus diversos entornos, piensan respecto de ellos y reaccionan ante ellos.
2.3.6 EL CONTROL 2.4.5.1. CONCEPTO DE CONTROL El control o evaluacin, consiste en el proceso sistemtico de regular o medir las actividades que desarrolla la organizacin para que stas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. Sin planes, sin organizacin y sin direccin, el control es imposible, debido a que se realiza, sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos. De acuerdo con Koontz (2010), en trminos clsicos, el control es el proceso que consiste en
32
(LOUFFAT, 2011)
53
supervisar las actividades que se desarrollan en una organizacin o compaa para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. En tanto, para Hitt, Black y Porter (2009), la funcin del control administrativo es la regulacin de las actividades y las conductas de las personas y las organizaciones para ajustar o confrontar las acciones con respecto a los objetivos33
2.4.5.2.
PERIODOS DE CONTROL El control no slo se aplica al finalizar una accin administrativa y donde la situacin est consumada, "oleada y sacramentada", sino que puede adoptarse permanentemente, a lo largo de tres momentos: o El control previo se produce antes de iniciarse la actividad a modo de revisin adecuadas desarrollar, de para las la condiciones actividad reducir a las
buscando
posibilidades de fallas previsibles. o El control concurrente tiene lugar durante la ejecucin de la actividad y otorga la posibilidad de poder
eventualmente corregir las acciones
33
(LOUFFAT, 2011)
54
que se consideren necesarias en elmomento en que estn sucediendo. o El control posterior se produce al finalizar la accin administrativa,
siendo su sentido el de corregirla o repararla de acuerdo a los daos encontrados. 34
2.4.5.3.
ETAPAS DEL CONTROL La aplicacin del control implica el desarrollo de una secuencia o etapas bsicas generales. o Establecer estndares de desempeo es el primer paso para poder controlar algo, es la definicin de patrones de medidas o indicadores de corte cuantitativo o cualitativo que sirvan de referencia para poder determinar si la accin administrativa es eficaz o ineficaz, as como para poder medir su grado de eficiencia y/o
ineficiencia. o Evaluar el desempeo actual significa apreciar la accin administrativa, retratarla tal como ha sido ejecutada sin juzgarla ni dar opinin sobre ella, slo se trata de recoger la informacin, la evidencia real del hecho experimental. o Comparar el desempeo actual con los
estndares previstos. En esta etapa se trata de calcular, de medir lo ejecutado en relacin a lo previsto. Sirve para determinar si la actividad administrativa fue eficiente o ineficiente. Si se
34
55
han cubierto o no las expectativas de rendimiento cifradas, si ha sido correcta o incorrecta la ejecucin, en qu se ha acertado y en qu se ha fallado si fuese el caso. o Definir las medidas a adoptar. Se trata de proponer las acciones a seguir, en el caso de que hubiese fallas, para poder corregirlas. Si, en cambio, el rendimiento hubiera sido ptimo, las acciones a adoptar deberan estar dirigidas a lograr rendimientos todava superiores en el futuro. 2.4.5.4. TIPOS DE CONTROL Cada organizacin requiere un sistema bsico de controles para aplicar sus recursos financieros, desarrollar personas, analizar el desempeo financiero y evaluar la productividad operacional. a. CONTROLES ESTRATEGICOS Los controles estratgicos, denominados
controles organizacionales, constituyen el sistema de decisiones de la cpula que controla el desempeo y los resultados de la organizacin como un todo, con base en la informacin externa, que llega del ambiente externo, y la informacin interna, que asciende internamente a travs de los diversos niveles organizacionales. b. CONTROLES TACTICOS Los controles tcticos se realizan en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las unidades organizacionales, sean departamentos,
56
divisiones o equipos. En general, se orientan a mediano plazo, es decir, al ejercicio anual.
2.4.5.5.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVO
DE
CONTROL
a. HERRAMIENTAS FINANCIERAS o Presupuestos: el control presupuestario es una de las herramientas financieras de control administrativo ms comunes en las organizaciones y consiste en el proceso de establecer lmites al manejo de los recursos. o Estados financieros: los balances y los estados de prdidas y ganancias son dos estados que informan sobre la situacin financiera de las organizaciones o Anlisis financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeo de la empresa sobre la base de datos de perodos anteriores y con informacin de indicadores del desempeo de la industria y su respectivo sector. o Valor econmico agregado (EVA): es una herramienta financiera para medir el
rendimiento corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. 35
b. TECNICAS CALIDAD
DE
ADMINISTRACION
DE
35
(LOUFFAT, 2011)
57
o Crculos de calidad: equipos de personas en la empresa que se renen
peridicamente para analizar y resolver problemas que afectan la calidad en el trabajo. o Benchmarking: proceso continuo de
evaluar los productos, servicios y prcticas comparndolos con los principales
competidores lderes de la industria. o Seis sigma: mtodo de control de la calidad basado en la bsqueda contina de mejor calidad y de costos ms bajos. o Normas internacionales de calidad ISO: conjunto de normas internacionales de la administracin de la calidad,
que dan directrices uniformes para los procesos con el fin de garantizar que los productos cumplan con especificaciones para el cliente. o Cadena de servicio y beneficio:
herramienta para el control de la secuencia de calidad de servicio desde los empleados hasta los clientes, para la obtencin de beneficios por parte de la empresa. o Gobierno corporativo: herramienta de
reciente utilizacin en las compaas que consiste en un sistema de gobierno que busca garantizar la proteccin de los intereses de los propietarios corporativos.36 2.4.6. LOS CLUSTER
36
(LOUFFAT, 2011)
58
2.4.6.1.
DEFINICION DE CLUSTER Un clster un grupo de compaas e instituciones interconectadas entre s, ubicadas en un espacio geogrfico particular, y unidas por prcticas comunes y complementarias. Est compuesto por a) los proveedores de productos o servicios finales que constituyen lasempresas centrales del clster; b) los proveedores de materiales,
componentes, maquinaria,servicios, informacin, servicios especializada, educacin, financieros, los servicios infraestructura pblicos de
capacitacin,
informacin,
investigacin y desarrollo, asistencia tcnica, fijacin de normas, promocin del comercio internacional, etc., y otros bienes o servicios que son insumos de los proveedores de productos finales; c) las compaas ubicadas en industrias relacionadas o secundarias, como pueden ser los productores de productos complementarios o productos clster.37 Por otra parte, el trmino clster se refiere a la aglomeracin de agentes que se concentran alrededor de actividades productivas conexas, que establecen relaciones de colaboracin y accin conjunta para innovar y elevar la calidad que comparten algunos de los
principales insumos de las empresas centrales del
37
(Esteban R. Brenes, 2006)
59
del producto o servicio y/o que se concentran alrededor de unazona geogrfica.38 Sin desmerecer, el aporte de Porter (2008), la tendencia hacia la globalizacin de las actividades productivas ha hecho que la concentracin geogrfica sea cada vez menos importante en la definicin de un clster y que ms bien se enfatice la relacin de los agentes en un contexto de redes y de cadenas de valor agregado.39 2.4.6.2. EVOLUCION DE LOS CLUSTER Muchos de los clsteres actuales, las races de su desarrollo se remontan muchos aos atrs. Por ejemplo, la industria del acero alrededor de Pittsburg, en San Francisco California USA, debe su existencia a los depsitos de carbn en la regin, que proporcionan energa a precios asequibles. Hoy en da, todava hay un enorme clster de acero y otras empresas productoras tecnolgicas situadas alrededor de la ciudad. Otra raz para el desarrollo del clster puede ser la existencia de instituciones iniciales, como
empresas o universidades, que actan en el tiempo como un ancla para que el clster derive en nuevas empresas y atraer la inversin de las empresas fuera de la regin. En San Diego, la presencia de la Marina de los EE.UU. con un centro de investigacin lder en las
comunicaciones, proporciona a las bases para el
38 39
(PORTER, 1998) (KULFAS, 2009)
60
desarrollo de un clster de telecomunicaciones dinmico alrededor de Qualcomm 12. La investigacin actual muestra que la evolucin de los clsteres puede tardar varios aos, a menudo dcadas. Muchos grupos se han
desarrollado sin la presencia de todos los esfuerzos dedicados a actualizarlos. La economa inherente de la proximidad ha sido suficiente para que, con el paso del tiempo, atraer a un nmero cada vez mayor de empresas y otras
instituciones, dando lugar a un ciclo virtuoso a menudo derivado por un evento fortuito. Pero otros grupos se han desarrollado mucho ms rpido debido a la accin decidida de los lderes regionales que haban visto el potencial de su regin para el clster.40 2.4.6.3. IMPORTANCIA DE LOS CLUSTERS Los clsteres contribuyen al crecimiento
econmico ya que facilitan un entorno de innovacin y de emprendedura, que permite un crecimiento productivo a travs de un incremento en eficiencia, calidad y diferenciacin en bienes y servicios. Muchos de esos beneficios pueden ocurrir por spillovers37, lo que a partir de ahora llamaremos, de forma natural, sin necesidad de ninguna intervencin pblica, por ejemplo: cuando los trabajadores cambian de empresas existe un flujo de conocimientos (movilidad laboral), o por ideas emprendedoras gracias a la accin de
40
(lamo, 2011)
61
grandes empresas o de centros de investigacin (flujo de informacin).41
2.4.6.4.
TIPOS DE CLUSTER a. CLUSTER FISICO Un clster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas.42 b. CLUSTER INTEGRADO
FUNCIONALMENTE Es un clster fsico de empresas,
proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas
(gobiernos locales, universidades, centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico
especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin
caracterizadas por: o Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.
41 42
(lamo, 2011) (lamo, 2011)
62
o Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al clster.
2.4.6.5.
BENEFICIOS DE UN CLUSTER a. Economas de escala: para las empresas miembros, ingreso y potenciando desarrollo su de capacidad mercados, de y
aumentando sus beneficios. b. Mayor competitividad: desarrollando nuevos productos, y de mejor calidad. c. Permanencia en el mercado: permitiendo que las empresas que se integren tengan una mayor estabilidad, producto de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades
detectadas por los miembros ms antiguos d. Menores costos conjunta de que
Investigacin: Investigacin
beneficia al grupo y disminuye los costos individuales e. Facilidad de acceso para los clientes: La concentracin de empresas en una regin atrae ms clientes, provocando que el mercado se ample para todas, ms all de lo que sera el caso si cada una estuviese operando
aisladamente. B. Incremento de la productividad: La fuerte competencia inducida por esta concentracin de empresas genera una mayor especializacin y divisin de trabajo. C. Mayor integracin de la cadena: La fuerte interaccin entre productores, proveedores y
63
usuarios facilita e induce un mayor aprendizaje productivo, tecnolgico y de comercializacin. D. Menores costos de Transaccin: La mayor cercana con proveedores y clientes genera un menor costo de transaccin.43
2.4.6.6.
FORTALEZAS DEL CLUSTER o Lograr la estandarizacin de los productos. o Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la produccin. o Atender al cliente final garantizando su
abastecimiento regular continuidad. o Menor costo unitario de los insumos. o Mejor manejo del servicio de logstica. o Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. o Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. o Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin. o Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. o Mejoras en
44
calidad
consistencia
de
los
productos.
2.4.6.7.
PASOS PARA IMPLEMENTAR UN CLUSTER o Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo o Identificacin y seleccin de cadenas productivas.
43 44
(WONPNER, 2008) (lamo, 2011)
64
o Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales) o Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales) o Diagnstico de la cadena productiva o Perfil de las empresas participantes o Infraestructura fsica y de servicios o Anlisis del entorno o Comportamiento global de la industria o Comportamiento regional de la industria o Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas o Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios o Calendarizacin del proyecto o Implementacin
2.4.6.8.
ELEMENTOS DE UN CLUSTER Segn Michael Porter (2008), se define los elementos que competitiva de determinan la ventaja las industrias en
ubicaciones geogrficas especficas. a. Las condiciones de los factores Los insumos de factores van desde los activos tangibles, tales como la
infraestructura fsica, hasta la informacin, el sistema legal y los institutos de
investigacin de las universidades, a los cuales recurren todas las empresas que compiten. Para aumentar la productividad, los insumos de factores deben mejorar su eficiencia, su calidad y, en ltima instancia,
65
su especializacin en reas particulares del clster. b. Los esquemas de estrategia y rivalidad El contexto para la estrategia y rivalidad de las empresas tiene que ver con las reglas, los incentivos y las normas que rigen el tipo y la intensidad de la rivalidad local. Las economas con baja productividad se caracterizan por tener poca rivalidad local. En esas economas la mayor parte de la competencia, si es que siquiera est presente, proviene de las importaciones. Para pasar a una economa adelantada es necesario que se desarrolle una vigorosa rivalidad local, la cual debe desplazarse de los salarios bajos al costo total bajo, lo cual exige mejorar la eficiencia de manufactura y la prestacin del servicio. c. Condiciones de la demanda Las condiciones de la demanda en la sede de las empresas tienen mucho que ver con el hecho de que las empresas puedan y quieran pasarse de productos y servicios imitadores y de baja calidad, a una competencia basada en la diferenciacin. Las economas de poca productividad se enfocan fuertemente en los mercados extranjeros. Para progresar, se deben desarrollar mercados locales ms
exigentes. La presencia o surgimiento de clientes nacionales sofisticados y exigentes presiona a las empresas para que mejoren
66
y permite discernir sobre las necesidades existentes y futuras, lo cual es difcil de hacer en los mercados externos. La demanda local tambin puede revelar segmentos del mercado donde las
empresas se pueden diferenciar. En una economa mundial, la calidad de la
demanda local importa mucho ms que su tamao. d. Industrias afines y de apoyo La ubicacin dentro de un clster puede brindar un acceso superior o de menor costo a insumos especializados, tales como componentes, maquinaria, servicios a
empresas y personal. El clster puede ser un medio inherentemente ms eficaz de reunir insumos, siempre que se disponga de proveedores locales competitivos. Si no se cuenta con ellos, puede que sea necesario abastecerse fuera del clster, aunque ste no sea el resultado ideal. El acceso a insumos suministrados por integrantes del clster puede implicar
menores costos de transacciones que si se obtienen de fuentes distantes. Abastecerse dentro del clster minimiza los costos de inventarios y elimina el costo y las demoras de la importacin. Abastecerse dentro del clster facilita la comunicacin, reduce el costo de adaptar a la medida y facilita la
67
prestacin conjunta de servicios auxiliares o de apoyo.45
2.4.7.
LA EXPORTACION 2.4.7.1. DEFINICION DE LA EXPORTACION Segn ADEXX, la exportacin se define como el rgimen aduanero que permite la salida del territorio aduanero de mercancas nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo definitivo en el exterior. La salida fsica de las mercancas del territorio nacional hacia el territorio aduanero de un tercer pas, constituye la modalidad tpica de exportacin definitiva. La exportacin es el envo legal de mercancas nacionales para su uso o consumo en el extranjero. As mismo se pueden determinar los siguientes trminos, el exportador, persona
individual, empresa o agencia despachante de aduana que presenta una declaracin de
mercancas de exportacin con las formalidades previstas en disposiciones legales y la accin de exportar que es el rgimen aduanero aplicable a las mercancas en libre circulacin que salen del territorio aduanero y que estn destinadas a permanecer definitivamente fuera del pas.46 2.4.7.2. LAS VENTAJAS Y RIESGOS DE LA
EXPORTACION a.
45 46
VENTAJAS
(CATALAN, 2011) (CEPROBOL, 2010)
68
Un mercado extenso: exportar implica introducir productos a mercados con mayor cantidad de consumidores potenciales que el mercado nacional.
Oportunidad de ampliar la participacin y el conocimiento de mercados
internacionales: al exportar la empresa deber conocer como trabajan sus
competidores, cules son sus estrategias y como han conseguido penetrar en los principales mercados extranjeros, asimismo complementar con el manejo logstico de trmites, seguros y transporte. o Incremento en la produccin: si no est operando con toda su capacidad instalada en el mercado nacional; al exportar, la capacidad y duracin de los periodos de produccin pueden aumentar,
disminuyendo los costos medios por unidad e incrementando las economas de escala. o Desarrollo y crecimiento de la empresa: al generarse mayor dinamismo en ventas e ingresos. o Rentabilidad: mayores o y al generarse costos ingresos por el
disminuir
incremento de volmenes. No depender de un solo mercado
diversificando riesgos: al exportar, la empresa incrementar su base de mercado y reducir la competencia interna en el pas disminuyendo sus riesgos.
69
Estabilizar
las
fluctuaciones
de
mercado: se reduce la dependencia de la empresa por los cambios econmicos, gustos del consumidor y fluctuaciones estacinales, nacional. o Mejorar y uniformar la calidad de los productos: frente a las exigencias del mercado internacional. o Actualizacin tecnolgica: al tomar dentro de la economa
conocimiento de las diversas alternativas sobre la tecnologa existente en el mercado internacional. o Mejora de la competitividad de la
empresa: la exportacin aumenta las ventajas competitivas de las empresas y esto deriva a su vez en el incremento de las ventajas competitivas de Bolivia en su conjunto. o Imagen empresarial: al desarrollar
contactos y relaciones comerciales con potenciales clientes e instituciones. o Generacin de empleos: al desarrollarse la capacidad productiva y comercial de la empresa. o Generacin de divisas: al generarse mayor cantidad y calidad de las ventas en el mercado internacional. o Buen argumento para obtener
financiacin ante los bancos: ya que la actividad exportadora entraa una serie de
70
beneficios y ventajas (facilidades) ante las entidades financieras. o Regmenes especiales de fomento: el exportador puede tener acceso a regmenes especiales47 b. RIESGOS a. reas de riesgo ms habituales: Riesgo de interpretacin: diferencias culturales y lingsticas. Riesgo Comercial: de impago o cobro de las exportaciones. Riesgo de fabricacin: realizar
productos de exportacin a la medida. Instrumento de pago: riesgos
inherentes a los mismos. Riesgos documentales: preparacin y obtencin expedicin. Riesgos de crdito: pago aplazado por el comprador. Riesgos de tipo de cambio: tipo y precio de la divisa contractual. Riesgos jurdicos: y leyes, prcticas de documentos de
reglamentaciones comerciales diversas. Riesgos mercanca: mercado. de
conformidad calidad
de
la al
conforme
Riesgos de inversin: crear una red comercial exterior.

47
(CEPROBOL, 2010)
71
Riesgo-pas: riesgos polticos.48
2.4.7.3. EXITOSA
FACTORES
PARA
UNA
EXPORTACION
a.
LA NEGOCIACION Segn PROMPEX, exportar es una tarea mucho ms compleja de lo que a primera vista pudiera pensarse, con frecuencia se habla de exportar como si se tratara de una simple tarea de venta al exterior. Sin embargo esa venta es la ltima fase y la consecuencia de un conjunto de
operaciones que posibilitan el paso de un producto entre el fabricante y el comprador, conjunto cuyo conocimiento sistemtico y ordenado, al igual que su aplicacin, forman el sentido mismo de la
comercializacin internacional. La exportacin representa la etapa final del proceso de colocacin de mercancas nacionales en el mercado internacional, resultado de un conjunto de operaciones emprendidas por el exportador, dentro de las que se encuentran: o Estudio de mercados exteriores. o Conocimiento externa. o Condiciones extranjero. para el ingreso al de su demanda
48
(CZINKOTA, RONKAINEN, & MOFFET, 2006)
72
o Tratativas para la venta al exterior. o Financiamiento. o Produccin requerimiento en de donde el
insumos
adecuados constituye un elemento primordial. o Subcontratacin de empresas de servicios de produccin. o Obtencin de estndares adecuados de calidad. o Embalaje. o Conservacin del producto, o Presentacin y acondicionamiento para el transporte.
b.
CONSIDERACIONES
TOMAR
EN
CUENTA PARA EXPORTAR En ese sentido, para que una exportacin sea una actividad permanente, eficiente y rentable se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: o Se debe contar con una capacidad de produccin suficiente y eficiente a fin de exportar con la continuidad y cumplimiento condiciones comprador. o Estudiar el mercado que se desea operar, a fin de evaluar en sus el en los plazos con y el
pactadas
posibilidades
comerciales
presente y en el futuro.
73
o Estudiar
los
canales
de
comercializacin existentes. o Conocer los regmenes aduaneros e impuestos vigentes, as como las disposiciones embalaje, sobre y calidad, aspectos
rotulaje
sanitarios del mercado respectivo. o Conocer los mecanismos tributarios y aduaneros que favorecen al sector exportador. o Utilizar la comunicacin y el idioma ms adecuado y responder todas las comunicaciones. o Utilizar como representantes en el exterior a personas que realmente conozcan el negocio a fin de tener acceso a los compradores. o Calcular con mucho cuidado los precios de la mercanca de
exportacin. o Elaborar folletos y catlogos de promocin de venta de su mercanca en el exterior, debiendo estar en perfecta o El armona con las
peculiaridades del mercado. producto debe tener una
excelente calidad y un adecuado precio, as como un abastecimiento continuo a fin de lograr la calidad total del producto.49
49
(Nehmad, 2011)
74
c.
MAYORES
ERRORES
PARA
LA
INICIACION EN LA EXPORTACION Los errores que las empresas pequeas y medianas cometen ms a menudo cuando empiezan a exportar o a ampliar sus operaciones hacia mercados extranjeros son: o No tener claros los objetivos por los que se incursiona en la exportacin. o No solicitar para y un asesoramiento elaborar plan una de
especializado estrategia
comercializacin internacional, antes de empezar un emprendimiento
como la exportacin. o Insuficiente compromiso y
conocimiento del equipo directivo para superar las dificultades iniciales y los requisitos financieros que entraa la exportacin. o Insuficiente cuidado al seleccionar un representante de ventas o
distribuidor. o Intentar mundo conseguir entero en pedidos en uno vez o del de dos
concentrarse o Descuido
mercados estratgicos. de las exportaciones
cuando el mercado domstico se acelera.
75
o Trato
desigual y
entre
los clientes
distribuidores o Suponer comercial
internacionales y los nacionales. que o una estrategia especfico
producto
tendr xito automticamente en todos los pases. o Reticencia a modificar productos para cumplir con los reglamentos o las preferencias culturales de
mercados extranjeros. o No imprimir ofertas de productos, servicios, venta o garantas en otros idiomas. o No contratar a una empresa de administracin de exportaciones,
cuando la empresa no puede tener su o No propio departamento de
exportaciones. elaborar contratos de
compraventa internacional con el cliente extranjero. o No poner suficiente nfasis en la gestin logstica integral de flujos documentales, fsicos, de
informacin y de dinero en las transacciones comerciales externas de la empresa.50
50
(CEPROBOL, 2010)
76
2.4.7.4.
SISTEMAS DE PAGO UTILIZADOS EN LA
EXPORTACION Existen una gran variedad de sistemas de pago a disposicin del exportador todos con ventajas e inconvenientes. Un alto nivel de seguridad en el pago implica un sistema relativamente ms caro. Los riesgos principales en el comercio
internacional se resumen en el riesgo de impago para el exportador, la reduccin del riesgo se logra a costa de incrementar la complejidad documentaria, las tarifas bancarias y el costo de los servicios. Las opciones ms econmicas y simples se eligen cuando existe una gran confianza entre las empresas o cuando la posicin de una de ellas le permite obligar a la otra a emplear sistemas ms arriesgados. Los riesgos pueden reducirse o eliminarse si se escoge correctamente el sistema de pago. El exportador debe especificar mtodos apropiados de pago dependiendo del importe de las operaciones y del perfil de riesgo del cliente.51 a. PAGO POR ADELANTADO Es la opcin ideal para el exportador al no asumir ningn riesgo cuando se trata del pago total por adelantado por parte del comprador. b. CREDITOS DOCUMENTARIOS (CARTAS
DE CREDITO)
51
(CZINKOTA, RONKAINEN, & MOFFET, 2006)
77
Los crditos documentarios reducen los riesgos del exportador y del comprador de manera sustancial. En sntesis la carta de crdito es un documento emitido por el banco del
comprador por el que se compromete a pagar al exportador con los si cumple requisitos
correctamente documentales. 2.4.7.5. PROCEDIMIENTO
OPERATIVO
PARA
LA
EXPORTACION a. DOCUMENTOS UTILIZADOS EN LA
EXPORTACION i. nica de aduanas provisional dua provisional Formato oficial exigido por la Aduana en las exportaciones de mercancas con carcter comercial (superiores a los US $ 2,000) (superiores a los US $ 5,000 a partir del mes de abril del 2010). Dicho documento debe ser extendido por el Agente de Aduana. ii. Declaracin nica de aduanas definitiva - dua definitiva Es un documento oficial exigido por la Aduana para regularizar todo despacho de exportacin realizado por medio de una Declaracin nica de Aduanas Provisional, permitiendo la salida legal de las
mercancas al exterior. Dicho documento debe ser confeccionado y suscrito por el

78
Agente de Aduanas o Despachador Oficial, en base de los datos de la Declaracin nica de Aduanas Provisional y la factura comercial. iii. Factura comercial Documento privado que el exportador extiende al importador como constancia de venta, en la cual se indican los pormenores de la mercanca embarcada (descripcin, precio, cotizaciones, etc.). Las facturas de exportacin en el Per, se encuentran reguladas por el Reglamento de Comprobantes de Pago, aprobado por Resolucin de Superintendencia N 07-99SUNAT (24.1.99), el cual establece que para el caso de operaciones de
exportacin, se deber emitir facturas. Para una perfecta emisin de la factura por parte del exportador, se debe de tomar en cuenta lo siguiente: o La Factura debe cumplir con los requisitos exigidos en el Reglamento de Comprobantes de Pago. o No ser necesario consignar el nmero de Registro nico de
Contribuyente (RUC) del comprador e importador, por ser una persona del extranjero. o No se consignar el monto del Impuesto General a las Ventas (IGV), por ser la exportacin una operacin inafecta a este impuesto.
79
o Debe expedirse a nombre o razn social del comprador / importador y su domicilio. o Cuando se incluyan marcas y
nmeros de embarque, stos deben ser iguales a los indicados en el Conocimiento de Embarque y otros documentos solicitados. o El valor total de la mercanca debe estar de acuerdo a las condiciones del Crdito Documentario o Carta de Crdito. o Debe indicarse el trmino (FOB, de CIF,
cotizacin C&F, etc.).
solicitado
o Emitir las facturas con el nmero de copias solicitadas por el importador. o El valor del flete y prima de seguro, deben coincidir con lo indicado en el conocimiento de Embarque y Pliza de Seguro, respectivamente. o Las facturas deben ser emitidas en idioma castellano y en la que se puede adicionar la traduccin a otro idioma.52 iv. Documento de transporte
(conocimiento de embarque, Guia area o carta porte) Este documento es uno de los de mayor importancia dentro de la exportacin por
52
(Nehmad, 2011)
80
constituir el documento que acredita la propiedad de la mercadera, siendo a la vez contrato de transporte entre el cargador y el transportador, como la prueba del cargamento de la mercadera a bordo de la nave. Las caractersticas relevantes de este documento son: o Es instrumento probatorio del
contrato de transporte. o Es prueba de la carga de la mercadera. o Es prueba de la titularidad y de la propiedad de la mercadera. o Es un ttulo de es crdito y por por
consiguiente
transmisible
endoso o cesin. v. Lista de empaque o embalaje La Lista de Empaque o "Packing List" es el documento de embarque que detalla todas las mercancas embarcadas o todos los componentes de una misma mercanca, especificado en cuntas partes ella est fraccionada. La Lista de Empaque tiene por objetivo facilitar la localizacin de la mercanca dentro de un lote, adems de permitir el fcil reconocimiento de la mercanca por parte de la aduana, tanto en el embarque como en el desembarque. vi. Poliza de seguro de transporte
(opcional).
81
Documento emitido por la Compaa de Seguro o su Agente, en virtud de la cual la mercanca determinados quedar riesgos cubierta de de
transporte
especificados en la Pliza y hasta un determinado importe que no puede ser inferior al valor facturado. Es importante que el exportador y el comprador definan en forma precisa cuales son los riesgos que sern cubiertos por el seguro, a fin de evitar que se produzca cualquier tipo de siniestro o avera en la mercanca, no cubierto por la Pliza. 2.4.7.6. DOCUMENTOS ADICIONALES PARA LA
EXPORTACION Los documentos adicionales dependern del tipo de producto a ser exportado, debiendo de presentarse los certificados requeridos por el comprador para el ingreso al pas de destino. Los certificados ms comunes que suelen
utilizarse son aquellos que atestiguan origen, calidad, anlisis, sanidad, peso, inspeccin. Dada su funcin estos pueden ser emitidos por autoridades oficiales o sus delegados o bien por entidades privadas de control. i. CERTIFICADO SANITARIO De aplicacin generalmente para mercaderas de uso o consumo humano solicitado por el comprador y emitido por una autoridad
competente (SENASA, DIGESA o DIGEMID), confirman que las mercaderas consignadas no estn afectas a ninguna enfermedad o insectos
82
nocivos si se tratara de productos alimenticios y que han sido elaborados de conformidad con las normas prescritas. Como por ejemplo: o Productos agrcolas y agropecuarios que requieren el Certificado Fitosanitario
otorgado por el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), Organismo Pblico Descentralizado del Ministerio de Agricultura. o Productos de especies animales que requieren o obtener el Certificado
Zoosanitario otorgado por el SENASA. Productos pesqueros y harina de
pescado y alimentos envasados que requieren obtener el Certificado de
Sanidad y el Certificado de Habilitacin de Planta a travs de la Direccin Nacional de Sanidad DIGESA,
Organismo dependiente del Ministerio de Salud. o Productos de consumo elaborados que requieren Sanitario obtener un Certificado Direccin
otorgado por la
General de Salud Ambiental (DIGESA), Organismo Pblico Descentralizado del Ministerio de Salud. ii. CERTIFICADO DE CALIDAD La exportacin de productos alimenticios podr contar con un Certificado de Calidad cuando lo requiera el importador. Dicho documento puede ser otorgado y emitido por cualquiera de los
83
laboratorios acreditados por el Instituto Nacional de Defensa a la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual - INDECOPI. Dentro de los laboratorios acreditados se
encuentra
SGS,
INASSA,
COTEGNA
INSPECTION, etc. iii. CERTIFICADO DE ORIGEN Este documento tiene por finalidad acreditar y garantizar la procedencia de las mercancas, permitiendo a los exportadores acogerse a los beneficios derivados de las preferencias
arancelarias que otorga el pas importador, en virtud a los acuerdos bilaterales o unilaterales que concede el pas al cual va destinada la mercanca (CAN, ALADI, SGP, ATPA, CEE, etc.). La naturaleza del Certificado de Origen es similar a la de un cheque bancario, es decir, tiene poder cancelatorio en la Aduana de destino del pas otorgante de la preferencia, razn por la que es importante su correcta expedicin. El Certificado de Origen se puede adquirir y ser visado en ADEX, la Cmara de Comercio de Lima, de Arequipa, de la Libertad, Piura, Puno y Lambayeque, las cuales son competentes para la emisin de dichos documentos por delegacin de funciones concedida por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. Tipos de certificados: Certificado de Origen Formato "A" Este Certificado es necesario para acogerse a las preferencias arancelarias de los Esquemas
84
Generalizados que otorga la Unin Europea, Japn, EEUU, etc. Certificado de Origen ALADI Este Certificado es utilizado para los productos exportados a los pases miembros de la
Comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela) y para los pases miembros de ALADI (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay, Uruguay, Mxico y Cuba), siendo necesario a fin de obtener el beneficio preferencial de dichos pases
integrantes. Al igual que el Certificado de Origen Forma A.53
2.4.8.
LA QUINUA 2.4.8.1. DESCRIPCION DE LA QUINUA COMO GRANO Es un cultivo muy antiguo de los andes, en 1970 el historiador Nez indica que al norte de Chile en un complejo Arqueolgico, encontr granos de quinua que datan de 3000 aos a.c., Max Hule en 1919, historiador peruano indica que la quinua tiene una antigedad de 5000 aos a.c., en forma general, podemos indicar que en los diferentes lugares donde se han encontrado estos granos de quinua al ser analizados mediante el C.14 ratifican esta
antigedad. La singularidad encontrada es que mientras mas antigua sea la semilla, se encontrara un mayor porcentaje de semillas de quinuas silvestres o aymaras (grano negro), lo que indica que el proceso de seleccin ha tenido varios siglos para poder lograrse una variedad.
53
(Nehmad, 2011)
85
Su origen se atribuye su origen a la zona andina del Altiplano Per-boliviano, por estar caracterizada por la gran cantidad de especies silvestres y la gran variabilidad gentica, principalmente en ecotipos, reconocindose cinco categoras bsicas entre todas sus variedades. a. Quinua de los valles Que crecen en los valles interandinos de 2000 a 3600 m.s.n.m., se caracterizan porque tienen gran desarrollo, pueden llegar de 2 a 2.5 m de altura, son ramificadas, su periodo vegetativo es largo, con panojas laxas, con inflorescencia amarantiforme, son tolerantes al mildiu, en este grupo tenemos a la blanca de Junn, amarilla de Marangani y rosada de Junn. b. Quinuas altiplnicas Crecen en lugares aledaos al lago Titicaca a una altura de 3 800 m.s.n.m., estos cultivos se caracterizan por tener buena resistencia a las heladas, son bajos en tamao, no ramificados (tienen un solo tallo y panoja terminal que es glomerulada densa), llegan a tener una altura de 1.00 a 2.00 m., con periodo vegetativo corto, se tiene quinuas precoces como: Illpa-INIA y Salcedo-INIA, semi-tardas: blanca de Juli, tardas: como la kancolla, Marangani. c. Quinuas de los salares Son nativas de los salares de Bolivia, como su nombre lo indica son resistentes y se adaptan a suelos salinos y alcalinos, los granos son amargos y
86
chewecca,
tahuaco,
Amarilla
de
tienen alto porcentaje de protenas miden de 1 a 1.5 m. de altura, presentan un solo tallo desarrollado; tenemos: la real boliviana, ratuqui, rabura, sayaa (variedades del altiplano boliviano). d. Quinuas al nivel del mar Crecen en el Sur de Chile, son en su generalidad no ramificadas y los granos son de color amarillo a rosados y a su vez amargas, como en el Sur de Chile en Concepcin, las quinuas se caracterizan por tener un foto perodo largo y la coloracin de los granos de color verde intenso y al madurar toman una coloracin anaranjada y los granos son de tamao pequeo y de color blanco o anaranjado. e. Quinuas sub-tropicales Crecen en los valles interandinos de Bolivia, se caracterizan por ser plantas de color intenso y al madurar toman una coloracin anaranjada y los granos son de tamao pequeo y de color blanco o anaranjado.54 2.4.8.2. VARIEDADES COMERCIALES DE LA QUINUA
a. GRANO BLANCO o Illpa-INIA:(Apaza, V.) Esta variedad se genera a partir de la cruza de las variedades sajama x blanca de Juli, realizado enlos campos
experimentales de Salcedo-Puno, en el ao de 1985, presenta tamao de grano grande de1.8 a 2mm de dimetro, de color blanquecino, panoja glomerulada, periodo vegetativo de 150 das
54
(AGRARIAS, 2006)
87
(precoz), rendimiento promedio 3,083 Kg. /ha resistente heladas, tolerante al mildiu. o Blanca de Juli (Morales, A.) Seleccin de ecotipos locales de Juli-Puno grano mediano con 1.4 a 1.8 de dimetro, de color blanco, semidulce, tipo de panoja glomerulada algo laxa, periodo vegetativo 160 a 170 das (semitardia), rendimiento 2500 Kg. /ha,
tolerancia intermedio al mildiu, apta para zona circunlacustre,zonas de Juli, Pomata, Zepita, Pennsula de Chucuito e Ilave.Kancolla:(Flores, F. 1960) o Chewecca:(Canahua, A. 1978) Obtenida por seleccin de ecotipos de Orurillo (Puno), grano pequeo de 1.2mm. de dimetro, de color blanco, semidulce, tipo de panoja amarantiforme, periodo vegetativo 180 a 190 das (tarda),rendimiento 3000 Kg. /ha resistente al ataque del mildiu, recomendable para zona Melgar, recomendadapara las zonas de Lampa, Azngaro, Maazo y Vilque. o Tahuaco: (Valdivia, R.1983) Obtenida por seleccin surco panoja de ecotipos tipo kancolla, presenta grano de tamaoMediano de 1.5 a 1.7mm. de dimetro, de color blanco, es semi-dulce, su panoja esamarantiforme, periodo vegetativo rendimiento de 180 a 190 de das (tarda), Kg. /ha,
promedio
3000
resistencia al ataque del mildiu, recomendada para las zonas de Lampa y Azngaro. o Sajama. (Gandarillas, H. 1967)
88
Esta variedad se genera, a partir de la cruza de dos lineas, Real 547 x dulce 559, es de origen Boliviano, es precoz de alto rendimiento, de grano blanco y grande, de 2 a 2.2mm de dimetro, es unavariedad dulce libre de
saponina, su panoja es glomrulada, de 170 das de periodo vegetativo, llega auna altura de 1.10 m, es susceptible al ataque ornitolgico y mildiu por su carcter dulce, tiene un rendimiento de 3000 Kg./ha; se adapta bien en Azngaro, Ayaviri y Lampa. o Witulla. Es una variedad resultado de una seleccin masal predominante en la zona de Ilave (Puno), de grano mediano de 1.5 a 1.8mm de dimetro es de color morado a rosado, panoja tipo amarantiforme, esamarga y se le cultiva por la zona de Ilave, con rendimientos de 1200 a 1800 Kg. /ha, periodo vegetativode 180 das, resistente al ataque de mildiu. b. GRANO DE COLOR o Pasankalla. Es una variedad de color de grano plomizo a rosado, de sabor amargo, periodo vegetativo tarda, con gran aceptacin en el mercado externo por sus cualidades de transformacin. o Amarilla de Marangan o cica del Cusco. De seleccin masal de zona de Sicuani (Cusco), grano de color amarillo, con alto contenido de saponina, panoja tipo amarantiforme, con
rendimiento de 3500 Kg/ha, tiene un periodo vegetativo de210 das, es resistente al ataque de mildiu.
89
2.4.8.3.
APTITUDES NUTRICIONALES Alto valor nutricional: es el nico alimento vegetal que posee la mayora de aminocidos esenciales para la vida, principalmente lisina, el cual es escaso en el reino vegetal. Presentaaltos niveles de calcio, magnesio, hierro, Zinc, y est libre de protenas alergnicas como elgluten y lactosa, por lo que es ideal para un gran segmento de la poblacin. Adaptacin caractersticas al cambio climtico: presenta que
agronmicas
especiales
permiten su adaptacin a diversas condiciones de suelo y clima, constituyndose en una alternativa ante el cambio climtico. Contribuye a seguridad alimentaria y
nutricional: tanto por lo sealado anteriormente, como por generar mayores ingresos a los agricultores alto andinos.55 a. USOS Y APLICACIONES Debido a sus diversas propiedades,
estudios previoshan encontrado diferentes usos para la Quinua: Cuidado de la piel: en forma de Gel de Bao- Champ Nutritivo Leche corporal Aftersun. Consumo humano en alimentos: son varios alimentos que se pueden hacer. En las visitas realizadas en a las tiendas BIO y
especializadas
productos
herbolarios, se han encontrado diferentes presentaciones:

55
(AGRICULTURA, 2011)
90
Harina cruda de quinua Es el producto resultante de la molienda de la quinua perlada, su finura depende del nmero de zaranda o malla utilizada en la molienda. Se emplea en panificacin, fidelera, galletara y repostera. Harina tostada de quinua Es el producto proveniente de la molienda de quinua perlada tostada. Se usa en repostera. Quinua perlada Es el grano entero obtenido del
escarificado o desaponificado del grano de quinua. Se utiliza directamente en la elaboracin de guisos tradicionales o
indirectamente para la elaboracin de harinas, hojuelas y expandidos (man). Harina instantnea de quinua Es la harina de quinua precocida
(gelatinizada), reducida a polvo y que se dispersa rpidamente en lquidos. Esta cualidad y la de poder ser consumido sin previa coccin la ponen en ventaja sobre la harina cruda para ciertos usos como en la preparacin de bebidas instantneas, en postres, cremas como suplemento nutritivo en cocoa y leches malteadas. Hojuelas de quinua Los granos de quinua perlada son
sometidos a un proceso de laminado a presin, ejercido por dos rodillos lisos
sobre los granos, lo que permite darles una

91
forma laminada o aplanada. Este producto es consumido previa coccin y mezclado con leche en el desayuno bajo la forma de "cereal". Expandido de quinua Se obtiene a partir de la quinua perlada, o de la quinua al natural. Este producto es el resultado de la expansin brusca de los granos obtenidos al someterlos a una temperatura alta y descompresin violenta. El extrudo de quinua se realiza a partir de la mezcla de harina de quinua y de trigo, sometindolas a altas temperaturas para cocinarlas y aumentar su digestibilidad. Se obtiene un producto ligero y de buen volumen que puede ser saborizado o endulzado. Por sus caractersticas
organolpticas y de alto valor nutritivo es ideal para los nios. Leche de quinua Se obtiene luego de la coccin de la quinua (en grano o su harina) y posterior filtracin para la eliminacin de slidos. Puede ser saborizada, edulcorada y pasteurizada. Productos especiales Son productos para personas en con su para regmenes dietarios
requerimientos
especiales
alimentacin. Por ejemplo las frmulas para el desmame y crecimiento para bebs, personas con alergias alimentarias8 y/o intolerancias, personas que requieren
92
rotacin en sus dietas, simplemente personas con inters en incorporar a su dieta alimentos especiales por una
variedad de razones nutricionales y la aventura gourmet. Se debe tomar en cuenta que cuando una persona tiene restricciones en su dieta, puede ser un problema conseguir alimentos. Los
productos ms difciles de eliminar son los panes, galletas y pastas (fideos). Polvillo con saponina Es el producto obtenido en el descascarado por friccin de la quinua perlada. Se usa en la fabricacin de jarabe de frutas, cerveza, crema de afeitar, entre otros. Polvillo sin saponina y granos partidos El polvillo sin saponina es el provecho resultante del pulido del grano de quinua descascaraday los granos partidos que se obtienen durante el proceso de la quinua perlada. Ambossubproductos se utilizan en la alimentacin del ganado y aves de corral. Hojas La poca oportuna para la utilizacin de las hojas de quinua en la alimentacin humana es poco antes del inicio de la floracin, que puede ocurrir entre los 60 y 80 das despus de la germinacin. El consumo de la hoja de quinua es conocido en la regin andina del Per y Bolivia y su utilizacin reemplazara a las hojas de espinaca,
93
especie
la
56
cual
es
muy
afn
botnicamente.
2.4.8.4. PERU
SITUACIN PRODUCTIVA DE LA QUINUA EN EL
Segn estudios previos de ADEX, el 70% de la poblacin peruana consume Quinua, siendo la frecuencia de consumo de aproximadamente una vez por semana para los niveles socioeconmicos C y D, en cambio el consumo es quincenal para los niveles socioeconmicos A y B5.57
CRECIMIENTO DE LA PRODUCCION DE QUINUA
56 57
(SICEXX, 2011) (SICEXX, 2011)
94
(TM)
Como se observa en el grfico 1, en cuanto a la produccin total, sta ha oscilado entre los 30.000 (en el ao 2006) a 38.000 TM, con un fuerte crecimiento en 2009, que puede deberse tanto a un Estudio distribucin Granos Andinos en Espaa aumento ambas.58 de la superficie cultivada como al
rendimiento por hectrea o a una combinacin de
2.4.8.5. CUSCO.
SITUACION PRODUCTIVA DE LA QUINUA EN EL
Como se observa en el grfico 2, la produccin de Quinua se concentra en la regin de Puno, 31.000 TM en el ao 2009 frente a las casi 1.800 TM de Ayacucho, el segundo ms fuerte en produccin, por lo que Puno concentra casi el 80% de la produccin. Detrs de stas dos, se encuentra Cusco con el 4% de la produccin total.59
PRODUCCION DE LA QUINUA POR REGIONES
58 59
(SICEXX, 2011) (SICEXX, 2011)
95
(TM)
2.4.8.6.
PUNTOS CRITICOS DE LA COMERCIALIZACION DE LA QUINUA
La mayor parte de la produccin de quinua se destina a la seguridad alimentaria, por lo que la calidad no es lo fundamental para el productor. o El sistema actual de produccin no permite cumplir siempre con los requerimientos y volmenes para la exportacin (priorizar). o La gran mayora del expendio domstico de quinua se hace bajo forma de quinua sin lavar con muy poco valor agregado. o Nivel elevado de impurezas en la quinua beneficiada, por la falta de maquinarias que mejoren la eficiencia y calidad del producto. o Existe un profundo desconocimiento de
concepto de mercados, gran parte de los agentes de la cadena buscan un nicho de mercado esttico cuando el ciclo de vida de cualquier producto, es corto y puede cambiar varias veces al ao (priorizar). o No existe ningn incentivo o exigencia al interior del pas para mejorar la calidad del producto, pues el mercado local prefiere precios bajos antes de exigir calidad. o Insuficientes estrategias del gobierno para fomentar las exportaciones.
96
2.4.8.7.
PROCESOS PARA LA EXPORTACION DE LA QUINUA
a. SIEMBRA DE LA QUINUA El poder germinativo de la semilla debe tomarse en cuenta a la siembra, a mayor porcentaje de germinacin posible. Esto es importante tenerlo en cuenta ya que la densidad de siembra, es decir la cantidad de plantas porrea que obtengamos, afectar el rendimiento. Menos plantas por hectrea, obtenemos panojas grandes, pero cosechamos menos, de igual manera ocurre con exceso de plantas por hectrea, mas panojas de menor tamao y rendimientos mas bajos. La siembra debe realizarse en las mejores
condiciones de temperatura (15-20C) y buena humedad del suelo ( de capacidad de campo), profundidad1-2 cm para la buena germinacin de la quinua. La poca adecuada ptimapara la siembra de quinua se encuentra entre el 15 de septiembre al 15 denoviembre, dependiendo de la disponibilidad de agua y a la precocidad oduracin del perodo vegetativo de los genotipos ha sembrarse. En zonasms fras se acostumbra adelantar la fecha de siembra sobre todo si seusan genotipos tardos. La poca de cosecha debe coincidir con la poca seca. Las lluvias durante la cosecha provocan pudricin del grano o su germinacin en la planta.60 Setiene que tomar en cuenta el clima de la zona con el ciclo vegetativo de lavariedad de quinua. La poca de siembra est muy ligada a las caractersticas de
60
(INIA, 2012)
97
cada localidad y la variedad a utilizar, en la regin Cusco generalmente se efectan entre septiembre y noviembre, con la ocurrencia de precipitaciones de inicio de campaa agrcola. Es necesario tener en cuenta: o o o El clima de la zona El ciclo vegetativo de la variedad de
quinua. La humedad del suelo luego de la siembra o en la siembra importante para el
establecimiento del cultivo.
b. COSECHA DE LA QUINUA La decisin de cuando iniciar la cosecha est determinado principalmente por la humedad del grano; cuando estos alcanzan una humedad de 1822%, se produce la madurez fisiolgica. En este estado de los granos la planta empieza a secarse, producindose una rpida prdida de humedad, cuando llega a 14% de humedad, la planta est completamente amarilla se considera como madurez de cosecha. Procurar cosechar cuando finalicen las precipitaciones, ya que la lluvia durante la cosecha puede provocar pudricin del grano o su germinacin en la panoja. c. POSTCOSECHA o Aventado y limpieza del grano El aventado y limpieza consiste en separar el grano de la broza (fragmentos de hojas, pedicelos, perigonio, inorescencias las y pequeas de aire ramas), que se
aprovechando
corrientes
98
producen en las tardes, de tal manera que el grano est completamente limpio. o Secado del grano Despus de la trilla es necesario que el grano pierda humedad hasta obtener una humedad comercial y permitir su almacenamiento adecuado. Esto se consigue exponiendo el grano trillado, limpio y extendido en mantas a los rayos solares durante todo el da, debiendo remover y voltear el grano varias veces hasta que pierda completamente la humedad. En caso contrario se corre el riesgo de producirse fermentaciones o amarillamiento del grano en almacn. Se considera que el grano de quinua est seco cuando las semillas contengan mximo un 10% de humedad. o Seleccin del grano Una vez que el grano est completamente seco, se debe proceder a la seleccin y clasicacin del grano, puesto que la panoja produce granos grandes, medianos y pequeos. As mismo, se tiene presencia de granos inmaduros lo cuales en gran parte ya fueron eliminados con el venteo. o El almacenamiento; es un paso importante dentro del manejo de poscosecha de los productos agrcolas. El grano hmedo de la quinua no se puede almacenar ms de 48 horas porque se calienta, se desarrollan hongos que deterioran la calidad, por este motivo, es determinante guardar la quinua a una humedad de grano no mayor al 12% y a una humedad relativa baja, en almacenes limpios, y adecuadamente ventilados. Se debe almacenar en lugares frescos, secos y en envases apropiados, de
99
presencia silos metlicos que evitarn la presencia de roedores y polillas, en ningn caso usar envases de plstico o polipropileno; puestos que ellos facilitan la conservacin de humedad, dando olores inadecuados al producto61
2.5.
MARCO CONCEPTUAL
Adaptacin organizacional: Divisin de una organizacin en reas o centros de responsabilidad para el correcto funcionamiento de la empresa donde existe una clara designacin de autoridad y responsabilidad para cada administrador individual. Se conoce tambin como estructura organizacional. 62
Certificado de Origen: Documento que sirve para acreditar el origen de las mercancas, para efectos preferenciales arancelarios, no preferenciales, aplicacin de cupos y para cualquier otra medida que la ley establezca.63
Conocimiento de Embarque: Documento que prueba la existencia de un contrato de transporte martimo, y acredita que el transportador ha tomado a su cargo o ha cargado las mercancas y se ha obligado a entregarlas contra la presentacin de ese documento a una persona determinada, a su orden o al portador.64
61 62
(INIA, 2012) (CHIAVENATO I. , 2010) 63 (SICEXX, 2011) 64 (SICEXX, 2011)
100
Calidad: La conformidad de un producto o servicio con un estndar previamente especificado.65
Capacidad: Nivel al cual se puede operar una planta, equipo, vehculo, departamento o bien.66
Comercializacin: Venta de bienes sin que estos cambien su forma bsica.67
Coordinacin: Es la sincronizacin de las labores individuales en el trabajo eficaz de cada divisin de una entidad hacia los objetivos comunes, teniendo en cuenta todas las otras divisiones basados en una unidad de esfuerzos.68
Control: En tanto, para Hitt, Black y Porter (2009), la funcin del control administrativo es la regulacin de las actividades y las conductas de las personas y las organizaciones para ajustar o confrontar las acciones con respecto a los objetivos69
Descentralizacin:
Libertad
para
tomar
decisiones.
La
descentralizacin total significa el mnimo de limitaciones y el mximo de libertad para tomar decisiones a los niveles ms bajos.70 Direccin: Para Robbins y Coulter (2009), Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos
65 66
(SICEXX, 2011) (Bru Martnez, 2008) 67 (BERNAL TORRES 2. ) 68 (CHIAVENATO I. , 2010) 69 (LOUFFAT, 2011) 70 (CHIAVENATO I. , 2010)
101
resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa71 Exportacin: Salida legal de mercancas nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo en el exterior. Gestin: Son guas para orientar la accin, previsin, visualizacin y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean
alcanzar, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.72 Organizacin: "Organizar" implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma stas sea capaz de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados all previstos. La organizacin debe responder al proceso de planeacin, es decir, se organiza para lograr lo planeado.73
Planeacin: Segn Koontz y Weihrich (2010), la planeacin es un proceso que implica la seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y que requiere la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos futuros de accin. Los mencionados autores agregan: los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados74
71 72
(KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2008) (CPC. APAZA MEZA. Mario y ECO.QUISPE RAMOS, 2006) 73 (CHIAVENATO I. , 2010) 74 (KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2008)
102
CAPITULO TERCERO: METODOLOGIA 3.7. TIPO DE INVESTIGACION Se utiliza la investigacin Aplicada, pues se trata de confrontar la teora con la realidad investigada. En este caso de confronta la realidad observada en las hectreas de plantacin de Quinua no
organizadas para la exportacin de las mismas, en los distritos de Quiquijana y Urcos del distrito de Quispicanchis con el marco terico de las variables de estudio.
3.8.
NIVEL DE INVESTIGACION Se utiliza el nivel de investigacin No experimental, Descriptivo y Explicativo pues se describir el fenmeno o problema investigado en los distritos de Quiquijana y Urcos de la provincia de Quispicanchis utilizando muestras estadsticas y explicara la relacin de la variable Gestin de un clster respectivamente. con la variable exportacin de la Quinua
3.9.
POBLACION Y MUESTRA
103
3.9.1. La poblacin
a utilizar ser; en su conjunto todos los
productores de Quinua de las 19 comunidades y 6 anexos de la provincia de Quiquijana como tambin de las 15
comunidades de la provincia de Urcos. Se consider 2000 de poblacin.
3.9.2. La muestra a utilizar ser, parte de la poblacin que representara casi a un cien por ciento en las caractersticas del productor de Quinua. Para ello se tomara en cuenta a los productores de Quinua de la comunidad de Quiquijana de la Provincia de Quispicanchis y a la comunidad de Comuto de la Provincia de Urcos. Se consider una muestra de 95 productores de Quinua.
3.10. METODOS DE INVESTIGACION Los mtodos a utilizar para el siguiente trabajo sern los siguientes:
3.10.1.
Se utilizara el mtodo analtico, para el estudio dividiremos a todos los productores de Quinua de sus diferentes comunidades y anexos de estudiarlas de manera individual. las dos provincias para
3.10.2.
Se utilizara el mtodo de matematizacin o estadstico, pues de manera estadstica y cuantitativa determinaremos a los mayores productores de la Quinua en cada comunidad y as podremos articular un clster entre ellos y asegurar la continuidad de la exportacin.
3.10.3.
Se utilizara el mtodo comparativo, para poder comparar de manera constructiva cul de estas comunidades posee mejores aptitudes para la produccin de Quinua de
104
exportacin e incluso para comprar a competidores y posibles mercados objetivos.
3.11. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS 3.11.1. Tcnicas 3.11.1.1. El fichaje Es una tcnica que nos permitir recolectar datos de estas provincias de manera ordenada como las fichas.
3.11.1.2.
Las Encuestas Es una tcnica que nos permitir hacer la investigacin entrevistas. mediante cuestionarios y
3.12. Instrumentos Dentro u durante la investigacin nos valdremos de los siguientes instrumentos como; o Cmara fotogrfica. o Filmadora. o Grabadora de sonidos. o Libreta de notas.
3.13. PROCEDIMIENTOS DE ANALISIS DE DATOS a. Tcnica: Estadstica b. Tipo de Muestreo: Probabilstico,
estratificado
CAPITULO CUARTO: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.4.
ASIGNACION DE RECURSOS 4.4.1. Recursos Humanos

105
o Asesor o Tesista 4.4.2. Recursos Materiales o Materiales de escritorio. o Lapiceros. o Plumones, resaltadores. o Hojas u papelotes. o Portafolios. 4.4.3. Recursos Econmicos o Movilidad o Viticos o Impresiones. o Uso de internet. o Fotocopiado o Empastado o Revisin de ortografa.
4.5.
PRESUPUESTO
DESCRIPCION
PARCIAL
TOTAL S/.
RECURSOS HUMANOS o Asesor o Asistente
S/.
1200.00 750.00
106
1950.00 S/. RECURSOS MATERIALES o Materiales de escritorio. o Lapiceros. o Plumones, resaltadores. o Hojas u papelotes. o Portafolios. S/.
100.00 10.00 15.00 50.00 24.00 199.00 S/.
RECURSOS ECONOMICOS S/. o Movilidad o Viticos o Impresiones. o Uso de internet. o Fotocopiado o Empastado
200.00 250.00 100.00 50.00 70.00 70.00
740.00 S/. TOTAL: 2889.00
107
4.6.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
108
BIBLIOGRAFIA LINKOGRAFIA ANEXOS
109
110
111

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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES. CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION.

Administrativa ASESORA: Dr. Hermelinda Huamn Naula

1.5.4. OPORTUNIDAD 1.5.5. FACTIBILIDAD

CAPITULO SEGUNDO: MARCO TEORICO

2.1. 2.2. 2.3.

2.3.4.5. LOS EQUIPOS a. DEFINICION DE LOS EQUIPOS

ORGANIZACIONAL a. DEFINICION DE CLIMA Y CULTURA

DEFINICION DE LA EXPORTACION LAS VENTAJAS Y RIESGOS DE LA

EXPORTACION 2.3.7.5. PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA

EXPORTACION 2.3.7.6. DOCUMENTOS ADICIONALES PARA LA

a. Tecnicas b. Instrumentos 3.6. PROCEDIMIENTOS DE ANALISIS DE DATOS

CAPITULO CUARTO: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

ASIGNACION DE RECURSOS a. Recursos Humanos b. Recursos Materiales c. Recursos Econmicos

CAPITULO PRIMERO PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

extensas y no somos capaces de exportar este

1.2.2. PROBLEMAS ESPECIFICOS 1.2.2.1. Cmo la planificacin influye en la

OBJETIVOS DE INVESTIGACION 1.3.1. OBJETIVO GENERAL 1.3.1.1. Determinar el grado de influencia de la

HIPOTESIS 1.4.1. HIPOTESIS GENERAL 1.4.1.1. La gestin de un clster influye

El control se relaciona directamente con

Operacionalizacion de las variables

alianzas estratgicas entre empresas o pequeos grupos de produccin. 1.5.3. RELEVANCIA

finalizando en el mes de Mayo del presente ao 2013.

1.6.2. DELIMITACION ESPACIAL

comunidades y dems personas interesadas en la investigacin.

demandados del mercados exterior, el mismo que

ASOCIACIONES DE PRODUCTORES EN LA PROVINCIA PRESENTADO TITULO DE COTOPAXI OPTAR POR

comercializacin son an muy altos para ser competitivos en el mercado internacional.

ESPECIES OLVIDADAS Y SUBUTILIZADAS

HUANCAVELICA (UNH) AUTORES: ROSARIO BRAVO, KATIA

ANDRADE Y ROBERTO VALDIVIA CONCLUSIONES:

nutricional, en cuanto a protenas y caloras la variedad de quinua

SUPREMA Autorizacion de viajes para lanzamiento del ao de la Quinua 2013

LEY N 29571, CODIGO DE Ley PROTECCION Y DEFENSA DEL CONSUMIDOR, 2010

certificados en SENASA, sin modificacion, grasas trans, etc. etiquetado,

NORMA 205.062 CNB LEY LOS DE

ALIMENTOS DECRETO LEGISLATIVO N 1062

promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de

y trazar planes exhaustivos para

innovadoras que les permitan a las personas, las

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

simultneamente a la definicin de los objetivos, se debe evaluar la situacin actual en

cualitativos y en otros casos contenido subjetivo, lo que

por tener alto para muchos

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

funcionales bsicas o dependencias en las que se estructura la administracin de las

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

o Las personas tienen en claro sus funciones y responsabilidades, su estructura

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

relaciones de autoridad y responsabilice as como la asignacin

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

ORGANIZACIONAL a. DIVISION Y ESPECIALIZACION DEL

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

Dada la diversidad de actividades que realizan las organizaciones para su

organizacin.Por otra parte, dado el gran auge de la incorporacin de las

presentado una marcada tendencia a la

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

organizacin dependencia. ii. Es

Autoridad de lnea aquella donde la autoridad se

(BERNAL TORRES C. A., 2008)

pueden ser ms claras en sus objetivos.20

(BERNAL TORRES C. A., 2008) (BERNAL TORRES C. A., 2008)