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Mg. Daniel C.

Becerra Saavedra

IMPORTANCIA DE LA CLASIFICACIN DE COSTOS COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES Los costos controlables son aquellos que pueden estar directamente influenciados por los gerentes de unidad en determinado periodo. Por ejemplo donde los gerentes tienen la autoridad de adquisicin y uso el costo puede considerarse controlable por ellos. Los costos no controlables son aquellos que no administran en forma directa determinado nivel de autoridad gerencial. COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS Y COSTOS FIJOS DISCRECIONALES: !n costo fijo comprometido "no aceptan modificaciones# surge por necesidad cuando se cuenta con una estructura organi$acional b%sica es decir la propiedad planta y equipo personal asalariado y dem%s. &s un fenmeno a largo pla$o que por lo general no puede ajustarse en forma descendente sin que afecte adversamente la capacidad de la organi$acin para operar incluso a un nivel m'nimo de capacidad productiva. !n costo fijo discrecional "son susceptible de ser modificados# surge de las decisiones anuales de asignacin para costos de reparaciones y mantenimiento costos de publicidad capacitacin para los ejecutivos y empleados etc. &s un fenmeno de t(rmino a corto pla$o que por lo general puede ajustarse de manera descendente que as' permite que la organi$acin opere a cualquier nivel deseado de capacidad productiva teniendo en cuenta los costos fijos autori$ados.

Decisiones especiales. Son decisiones generalmente a corto pla$o bajo condiciones y circunstancias que difieren de las a largo pla$o y se vinculan con un mejor aprovec)amiento del activo de sus bienes de los productos b*squeda de oportunidades etc.

COSTOS RELEVANTES Y COSTOS IRRELEVANTES:

Los costos relevantes son costos futuros esperados "que a+un no ser )a incurrido# que se modifican o cambian con la opcin que se adopte es decir difieren entre cursos alternativos de accin pudiendo descartarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica, tambi(n se conocen como costos diferenciales Los costos irrelevantes "no aportan ninguna diferencia# son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los costos )undidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. &stos son costos pasados que a)ora son irrevocables como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un an%lisis de toma de decisiones e-cepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones. Ejemplo de costos ele!"#tes: ../ &jemplo cuando se produce una demanda de un pedido especial y e-iste capacidad ociosa en este caso los *nicos costos que cambian si se acepta el pedido son los de materia prima energ'a fletes etc. La depreciacin del edificio permanece sin cambio por lo que los primeros son relevantes y los segundos irrelevantes para los fines de toma de decisiones. 0./Suponga empresa pose un equipo adquirido originalmente en 1233 333.33 el cual esta despreciado en su totalidad. La empresa tiene dos opciones para salir de (ste activo4 a# 5enderlo con un valor de desec)o en 163 333.33 b# &fectuar inversiones adicionales por 1.3 333.33 para actuali$arlo y ponerlo a funcionar y venderlo en 178 333.33

Mg. Daniel C. Becerra Saavedra


9Cu%l seria el coste relevante y cu%l es el ingreso relevante en este problema: Solucin4 &l Coste relevante esta dado por la inversin adicional de 1 .3 333.33. &l ingreso relevante resulta de la venta en 1 78 333. La mejor alternativa es repararlo y tener un ingreso de $%&'((()(( que resulta de 178 333.33 menos 1.3 333.33 en lugar de venderlo en 1 63 333.33 "coste irrelevante# De acuerdo con el cambio originado por un aumento de una actividad los costos pueden ser4

COSTOS DIFERENCIALES: !n costo diferencial se determina por la diferencia que se presenta entre los costos de cursos alternativos de accin sobre una base de elemento por elemento. Si el costo aumenta de una alternativa a otra por las actividades u operaciones de la empresa se denomina costo *#c eme#t"l+ si el costo disminuye de una alternativa a otra se denomina costo dec eme#t"l) Cuando se anali$a una decisin espec'fica la clave son los efectos diferenciales de cada opcin en las utilidades de la compa;'a. Con frecuencia los costos variables y los incrementales son los mismos. Sin embargo en caso de una orden especial por ejemplo se e-tienda la produccin m%s all% del rango relevante se incrementar%n los costos variables al igual que los costos fijos totales. &n ese caso el diferencial de los costos fijos debe incluirse en el an%lisis de la toma de decisiones junto con el diferencial de os costos variables. &n el ejemplo anterior el costo diferencial es de 1.3 333.33 y el costo <ncremental tambi(n de 1.3 333.33 mientras que el ingreso diferencial es de 1.8 333.33 y el ingreso <ncremental tambi(n es de 1.8 333.33. COSTOS DE OPORT,NIDAD: Cuando se toma una decisin para empe;arse en determinada alternativa se abandonan los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la accin escogida. Puesto que realmente no se incurren en costos de oportunidad no se incluyen en los registros contables. Sin embargo constituyen costos relevantes para propsitos de toma de decisiones y deben tenerse en cuenta al evaluar una alternativa propuesta. !na definicin m%s compresible es4 !n costo de oportunidad son los beneficios sacrificados al tener que rec)a$ar la siguiente mejor alternativa. = el objetivo final es establecer cual es la ventaja de una alternativa sobre otra. &jemplo !na compa;'a esta considerando una inversin de 1 033 333.33 para adquirir un equipo nuevo que incrementar% su capacidad productiva .logrando un ingreso de 083 333 &l costo de oportunidad es la utilidad sacrificada por no invertir los 1033 333.33 en la pr-ima mejor alternativa que consiste en que la empresa pudo )aber invertido los 1033 333 en una compa;'a de bienes ra'ces y recibir un rendimiento anual de 123 333.33 de manera que el costo de oportunidad en este caso de 123 333.33 >l considerar los costos de la alternativa de la inversin en el equipo "mejor opcin#se debe tomarse en cuenta el costo de oportunidad en el an%lisis de esta manera4 <ngreso Menos4 083 333.33

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Costo de la <nversin Costo de oportunidad ?esultados <ncremental o adicional 033 333.33 23 333.33

023 333.33 03 333.33

&jemplo @*m. 0. !na empresa tiene actualmente el 83A de la capacidad de su almac(n ociosa y un fabricante le solicita alquilar dic)a capacidad en 1.03 333.33 anuales. >l mismo tiempo se le presenta la oportunidad de participar en un nuevo mercado para lo cual necesitar'a ocupar el %rea ociosa del almac(n. Por esa ra$n al efectuar el an%lisis para determinar si conviene o no e-pandirse se deben considerar como parte de los costos de e-pansin los 1.03 333.33 que dejara de ganar por no alquilar el almac(n.

5enta de la e-pansin Costos adicionales de la e-pansin Materia prima directa Mano de obra directa Bastos <nd. De fabricacin variable Bastos de >dministracin y ventas Costos de oportunidad !tilidad <ncremental o adicional 283 333.33 .83 333.33 233 333.33 .C3 333.33 .03 333.33

1. 233 333.33

. .33 333.33 033 333.33

Como se muestra el cuadro anterior el costo de oportunidad representa utilidades que se derivan de opciones que fueron rec)a$adas ante una decisin por lo que nunca aparecer%n registradas en los libros de contabilidad sin embargo este )ec)o no e-ime al contador gerencial de considerarlo en consideracin al efectuar un an%lisis para fines de informar a la gerencia. &jemplo n*m. 24 La fabrica Santo Domingo Driental S.>. Produce varias l'neas de art'culos que incluyen ciertas partes las cuales pueden fabricarse en la planta o e-ternamente. &l costo de producir una pie$a llamada Sujetador ?oyal es la siguiente4

Costos 5ariables Costos fijos comprometidos Costo unitario

173.33 03.33 E3.33

Fl n*mero de pie$a fabricada anualmente alcan$a a 83 333.33 unidades. !n taller de la ciudad ofrece fabricar dic)a pie$a a un costo de 1C3.33 cada una sin intuir el flete que ascender'a a 183 333.33 anual. La decisin de fabricar e-ternamente producir'a una capacidad ociosa que podr'a utili$arse para producir determinado tipo de pie$a que le podr'a generar a la fabrica a)orro por el orden de 1G33 333.33 netos anuales. La capacidad normal para producir esta l'nea es de 83 333 unidades. Determine si es conveniente o no continuar fabricando internamente o por cuenta de tercero.

Mg. Daniel C. Becerra Saavedra


Habricar <nternamente Costos variables " 83 333 - 173.33 Costo de Dportunidad Costo de compra Hlete Iotal 12 833 333.33 G33 333.33 1G 333 333.33 83 333.33 G 383 333.33 Habricar por 5'a de tercero 5entaja en costos de una alternativa sobre la otra

12 E33 333.33

".83 3333.33#

De acuerdo con la informacin del an%lisis se observa que la mejor decisin es la seguir fabricando ya que el costo de fabricar es 12 E33 333.33 contra 1G 383 333.3 que es el costo si produjeran las pie$as e-ternamente. &l costo que fue irrelevante en este ejemplo es (l referente a los costos fijos por 5alor de 1. 333 333.33 " 83 333 pie$a multiplicada por 103.33# los cuales no cambiar'an si las pie$as se fabricaran interna o e-ternamente. Los 1G33 333.33 que representan el a)orro si se dedica la capacidad libre a otras actividades constituyen los costos de oportunidad ante la alternativa de seguir fabricando internamente. !na de las responsabilidades del contador gerencial es producir informaciones necesaria para la gerencia en el proceso de seleccin de alternativas para la solucin optima de un problema. La funcin del informe es de suma importancia y tiene por objetivo reunir y resumir toda la informacin acumulada en los diferentes niveles del proceso de toma de decisiones. &-isten tres modelos de informe generalmente utili$ados. .. !tili$ando el formato del costo total el que los costos e ingresos relevantes e irrerelevantes se presenten para cada alternativa. 0. !tili$ando el formato del costo diferencial el que los costos e ingresos relevantes se presenten para cada opcin. 2. !tili$ando el formato del costo de oportunidad el que los costos e ingresos relevante mas los costos de oportunidad se presentan para un curso *nico de accin. Cada uno de los tres modelos suministrar% a la gerencia "quien toma las decisiones# elementos para las mismas soluciones al problema. Sin embargo el contador gerencial escoger% (l mas apropiado dependiendo del tipo de problema al que se le este buscando solucin y que transmita informacin de la manera m%s comprensible. &l siguiente ejemplo se ilustrara los tres modelos citados anteriormente4 La Compan'a Muebles Dominicanos S.>. opera a m%-ima capacidad. Durante el a;o 033.fabric un total de .33 333 juego de muebles de sala. &l costo unitario por unidad es el siguiente4

Materiales directos Labor Directa Costos <ndirectos de Habricacin 5ariable Costos indirectos de Habricacin Hijos Iotal costo de fabricacin unitario

0 333.33 . 833.33 0 8.33.33 2 333.33 E 333.33

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Durante dic)o a;o se produjo una baja significativa en los pedidos de los clientes )asta el punto que solo vendi 83 333 Juego de mueble a su precio regular de .0 833.33 cada uno y 03 333 a un precio significativamente reducido de 1C 333.33 la unidad con muy poca o ningunas probabilidades de ventas de los 23 333 restantes en el transcurso del pr-imo a;o como no quiere llevarla al inventario de >rt'culos de mubles terminados la Compa;'a estudia la siguiente alternativa. .. 5ender los muebles a un precio de desec)o de 10 333.33 por unidad y un costo de colocacin de 1833.33 por unidad. 0. modificar los muebles para venderlos a 1G 333.33 la unidad y costos de remodelacin de 10 033.33 compuesto de la siguiente manera4

Materiales directos Mano de obra directa Costos indirectos de Habricacin Costo !nitario de remodelacin

633.33 733.33 E33.33 0 033.33

&l Primer tipo de reporte muestra los costos e ingreso relevantes e irrelevantes para cada propuesta con el siguiente formato de presentacin4 HD?M>ID D&L CDSID IDI>L >LI&?@>I<5> D& D&S&CK>? >LI&?@>I<5> D& ?&MDD&L>?

Precio de ventas Menos costos colocacin Costos sumergidos Perdidas

0 333.33 de 833.33 E 333.33 E 833.33 "7 833.33#

Precio de 5entas Menos4 Materiales Directos Mano de Dbra Directa Costos <nd. de Hab. 5ariables Costos sumergidos P(rdidas 633.33 733.33 E33.33 E 333.33

G 333.33

.. 033.33 "7 033.33

Dbs(rvese que el costo de 1 E 333.33 que es un costo sumergido e irrelevante no se omite en ninguna de las opciones o alternativas considerada en este modelo debido a que en un modelo de costo total los costos irrelevantes deben aparecer en el an%lisis. Si se utili$a un modelo de costo total y un costo irrelevante se omite por desconocimiento u olvido en una o m%s alternativa es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta por tanto el contador gerencial debe tener muc)o cuidado cuando usa este modelo.

HD?M>ID D&L CDSID D<H&?&@C<>L >LI&?@>I<5> D& D&S&CK>?

>LI&?@>I<5> D& ?&MDD&L>?

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Precio de ventas Menos costos de colocacin !tilidad

0 333.33 833.33 . 833.33

Precio de 5entas Menos4 Materiales Directos Mano de Dbra Directa Costos <nd. de Hab. 5ariables !tilidad 633.33 733.33 E33.33

G 333.33

0 033.33 . C33.33

@tese que en el formato del costo diferencial el costo sumergido de 1E 333.33 no aparece en el an%lisis de ninguna de las dos alternativas )asta cierto punto este modelo es superior al formato de costo total. &n el formato de costo total )ubo una perdida de 17 833.33 asociada con la alternativa de desec)ar y una perdida de 17 033.33 asociada con la alternativa de remodelar. Si la gerencia no comprende plenamente que los 1E 333.33 de costos sumergidos que aparecen en ambos an%lisis representa un costo irrelevante puede rec)a$ar ambas opciones. !na decisin as' no estar'a de acuerdo con los mejore intereses de la Compan'a Muebles Dominicanos S.>. si ambas alternativas de desec)ar y remodelar se rec)a$an la Compan'a perder'a 073 333 333.33" 1E 333.33 - 23 333.33# unidades. >l aceptar la alternativa de desec)ar como se indica en el modelo de costo diferencial la compa;'a puede amortiguar sus perdidas en 1G 833 333.33 " . 833.33 - 23 333 unidades# D si se acepta la alternativa de remodelar como se muestra en el modelo de costo diferencial la compa;'a tambi(n puede amortigua sus p(rdidas en 18 G33 333.33 " 1. C33.33 - 23 333 unidades# por tanto se recomienda un formato de costo diferencial.

HD?M>ID D& CDSID D& DPD?I!@<D>D >LI&?@>I<5> D& D&S&CK>? Precio de 5entas Costo de Colocacin Costo de oportunidad L Desventajas de desec)ar LCalculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar4 <ngresos relevantes Menos costos relevantes <ngresos relevantes

0 333.33 833.33 . C33.33 0 233.33 /233

G 333.33 0 033.33 . C33.33

De los tres modelos el formato de costo de oportunidad es (l m%s eficiente " especialmente cuando se dispone de varias alternativas# porque el costo de oportunidad de un proyecto esta en funcin del ingreso <ncrementar sacrificado sobre otros proyectos. &n este modelo se supone que la gerencia alg*n grado de conocimiento en contabilidad gerencial de manera que comprende a cabalidad los conceptos an%logos de relevancia versus irrelevancias y de ingresos sacrificados" es decir costos de oportunidad# &n an%lisis de la alternativa de desec)ar se produjo una desventaja de 1233.33. de )aber escogido la alternativa de remodelar el resultado )ubiese sido el siguiente4

Mg. Daniel C. Becerra Saavedra

HD?M>ID D& CDSID D& DPD?I!@<D>D >LI&?@>I<5> D& ?&MDD&L>? G 333.3 Precio de 5entas Menos4 Materiales directos Labor directa Costos <ndirecto de fabricacin variable Costo de oportunidadL 5entajas de remodelar LCalculo del costo de oportunidad de la alternativa de remodelar4 <ngresos relevantes Menos costos relevantes <ngresos relevantes 3 633.33 733.33 E33.33 . 833.33

2 733.33 233

0 333.33 833.33 . 833.33

-) El p es.p.esto /le0*1le "pl*c"do " .# p o1lem" de l" !*d" d*" *" Para ilustrar el concepto de presupuesto Hle-ible aplicado en el %mbito personal consideremos un ejemplo cotidiano supongamos que usted maneja su ve)'culo dentro de un rango de ..333 a 0 333 millas por mes. &l costo de operacin del ve)'culo incluyendo gastos fijos t'picos como seguros e impuestos y gastos variables t'picos como combustibles y lubricantes es 1. 033.33 al mes cuando alcan$a . 333 millas y . 683 al cuando alcan$a 0 333 millas en este caso se tendr% un costo variable por milla de 3.G8. Si el costo variable por milla es 3.G8 entonces los gastos fijos ser%n de 1783.33 determinado as'4 Partiendo de los datos anteriores el presupuesto personal fle-ible para la operacin del ve)'culo se establecer% como sigue4 Presupuesto Hle-ibles para la operacin mensual del ve)'culo Bastos Bastos Millas Hijos 5ariables . 333 783.33 G83.33 . 033 783.33 8G3.33 . G33 783.33 623.33 . 633 783.33 703.33 . C33 783.33 C.3.33 0 333 783.33 E33.33

Costo Iotal . 033.33 . 0E3.33 . 2C3.33 . G73.33 . 863.33 . 683.33

Si por ejemplo los Costos totales alcan$an 1. 823.33 al mes )abiendo utili$ado sus ve)'culos . 633 millas en dic)o mes una pronta revisin al presupuesto le avisara que s( esta e-cediendo en 163.33 " . 823.33 M . G73.33# &n el siguiente cuadro se podr% apreciar que cuando el automvil recorre mas millas al mes los costos unitarios disminuyen es decir tiene un comportamiento inverso por el efecto de los costos fijos. Presupuesto Hle-ible Programa de costo por Milla

Mg. Daniel C. Becerra Saavedra


para la Dperacin Mensual del 5e)'culo Millas manejadas . 333 . 033 . G33 . 633 . C33 0 333

Bastos fijos Bastos 5ariables Costo Iotal

783.33 G83.33 . 033.33

783.33 8G3.33 . 0E3.33

783.33 623.33 . 2C3.33

783.33 703.33 . GE3.33

783.33 C.3.33 . 863.33

783.33 E33.33 . 683.33

Costos Hijos por Milla Costo 5ariable por Milla Costo !nitario por Milla 3.G8 ..03

3.78

3.608 3.G8 ..378

3.826 3.G8 3.EC6

3.G6C 3.G8 3.E.C

3.G.6 3.G8 3.C66

3.278 3.G8 3.C08

Costos de c*e e de pl"#t": Son los costos fijos en que se incurrir'a a*n no si no )ubiera produccin. &n un negocio estacional la gerencia a menudo se enfrenta a decisiones de s' suspender las operaciones o continuar operando durante la temporada muerta. &n el periodo a corto pla$o es ventajoso para la firma permanecer operando en la medida en que puedan generarse suficientes ingresos por ventas para cubrir los costos variables y contribuir a recuperar los costos fijos. Los costos usuales de cierre de plata que deben considerarse al decidir si se cierra o se mantiene abierta son4 Los arrendamientos. <ndemni$aciones por despidos. Costos de almacenamiento y bodegaje. Seguros. Salarios del personal.

PROD,CTIVIDAD &jemplo Productividad4 La produccin alcan$ada durante el ejercicio anterior por la empresa industrial del Sur S.>. fue de .33 333 unidades empleando un total de 83 333 )oras de mano de obra. Se solicita determinar la productividad por )ora. Productividad N

Pr oduccin Pr oduccin.. ?e alizada Pr oduccin = N Insumos..o..recursos Horas..empleadas Horas

Productividad N

.33 333 productos = 0.3.unidades O hra. )om bre 83 333horas )om bre

&n el presente ejercicio se produjeron .03 333 unidades utili$ando 63 333 )oras )ombre. Determine la productividad comente su incidencia. Productividad

.03 333 productos = 0.3.unidades O hra. )om bre 63 333horas )om bre

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>unque la produccin se )a incrementado la cantidad de recursos tambi(n se )an imprentado en la misma proporcin por lo tanto la productividad se mantiene igual. Para mejorar la productividad se debe llevar a cabo uno o m%s de los siguientes cambios4 ../ Mantener el mismo nivel de produccin y al mismo tiempo reducir los consumos de insumos y recursos ejemplo4 .33 333 unidades de PI O G3 333 ).) N 0.8 unidades O )ora. Se )ace referencia en este caso que la productividad N &fectividad O eficiencia. 0./ Mantener el mimo nivel de insumos y al mismo tiempo aumentar la produccin ejemplo4 ..3 333 unidades de PI O 83 333 N 0.0 unidadesO ).) 2./ <ncrementar el nivel de produccin y al mismo tiempo reducir los insumos ejemplo4 ..3 333 !nidades de PIO G3 333 ).) N 0.78 unidades O ).)