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Sociologie des organisations

"e s#st$ e d'action concret Le concept de Systme d'Action Concret tient une place centrale dans l'analyse stratgique. La raison en vient de la dfinition que l'on s'est donne de l'organisation, celle d'un construit humain ou d'un ensemble humain structur. Cet ensemble, compos de membres qui y dveloppement des stratgies particulires, qui les structurent dans un ensemble de relations rgulires, soumises au contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui!m"me en mouvement permanent. #l se donne de nouveau ob$ectifs, change les anciens, recrute du personnel, en licence, etc. #l a donc besoin d'$ustements permanents. Ceu !ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui des relations entre les membres cherchant % reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. &ais l'organisation ne ragit pas comme un corps humain ' il n'y a $amais d'a$usteemnts(naturels(. Ceu !ci sont construits. L'ensemble de ce construit en a$ustement permanent constitue le systme d'action concret. %&. "'acteur et le s#st$ e )rcision d'abord l'quilibre dlicat e istant entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par le systme, entre le raisonnement stratgique et l'analyse par le systme, entre le raisonnement stratgique et le raisonnement systmique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui crent un systme. #l le font fonctionner % travers un rseau de relations o* ils ngocient, changent, prennent des dcisions. Le concept de systme d'action concret a$oute % l'ide de rseau le fait que ce rseau fonctionnen selon un modle particulier qui permet au acteurs de rsoudre les problmes concrets qui permet au acterus de rsoudre les problmes de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles!ci sont cres, maintenues, entretenues en fonction des intr"ts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposes par les acteurs. )renons ici l'e emple de l'+S qui fait de petits rglages sur sa machine, rglages qui, selon la dfinition des fonctions, relvent du travail du rgleur. L'+S le fait pour plusieurs raisons ' mieu conna,tre sa machine, se l'approprier, avoir une vraie responsabilit, se conformer % la norme du groupe qui dvalorise l'ouvrier incapable de faire ses rglages, pouvoir se dbrouiller en l'absence du rgleur, arriver donc % faire sa production malgr des alas imprvisibles, se faire bien voir du rgleur, du chef d'quipe, mais en m"me temps avoir un certain pouvoir sur eu , etc. -inalement, la liste de ces ob$ectifs, qui pourait "tre allonge % l'infini, n'a pas une importance ma$eure. .'une certaines manire, ils se ramnent, pour l'+S, % gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le rgleur et le chef d'quipe. #l a un comportement stratgique. .e son c/t, lergleur, acceptant de faire faire les

rglages, le fait galement pour beaucoup de raison ' faire faire par d'autres les petits rglages qui l'intressent peu, se reposer 0ventuellement1, "tre disponible dans le cas des rglages longs et difficiles sur certaines machines comple es, avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. +n vient d'numrer ses ob$ectifs, et il pourrait, comme l'+S, en avoir beaucoup d'autres. +n peut galement proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'quipe, responsable hirarchique de l'+S et du rgleur, tolre ces comportements ' donner des responsabilits % l'+S, en pas mcontenter le rgleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'+S est rgle et parce que le rgleur peut se consacrer % de longs rglages sans "tre drang, etc. L% aussi, ce sont ses ob$ectifs qui sont numrs. +n notera au passage que ces ob$ectifs sont con$ointement des ob$ectifs personnels et une manire de rsoudre les problmes concrets poss par les alas du travail quotidien. Ces trois acteurs ont b2ti un systme concret d'action. Ce systme 0l'+S se dbrouille et ne fait appel au rgleur que pour les gros problmes1 et celui gr2ce auquel la production sort sans trop d'alas. Leur entente pour rsoudre ces questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel, sur une acceptation de positions et de comportements rciproques3 A ce stade, on est dans le domaine du systme, non dans celui de l'acteur. Cro'ier et Fried(erg notent que, s'il fallait modifier la situation, il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable. Supposons que les rglages ne soient pass trs bons et que la qualit de la pice en souffre, donc celle du produit. Le suprieur hirarchique doit intervenir, mais comment 3 #l aurait tort de vouloir modifier a situation en s'attaquant d'abord au personnes. #l devra peut!"tre le faire, mais aprs avoir compris les raisons d'e istence du systme comme, par e mple, les impondrables de la fabrication qui demandent, pour "tre rsolus, une certaine improvisation des acteurs sur le terrain. &ais le chef n'aboutirait qu'% dcourager les individus et % drgler le systme s'il rprimandait l'+S qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas, le rgleur qui ne fait pas son travail, le chef d'quipe qui ferme les yeu sur tout cela. Ce qui, en gnral, se fait dans les entreprises o* l'accent est mis sur le fait, pourl'individu, d'assumer ses responsabilits, donc sur la recherche du coupable, c/t responsable. +r le chef hirarchique doit faire d'abord une nalyse stratgique 0quels acteurs 31 et une analyse systmique 0pour quelles raisons ce systme 31. -aute de quoi il $ouera au 4ribouille, se mettra tout le monde % dos et emp"chera son atelier de fonctionner normalement. )&. "a thorie gnrale des s#t$ es Ce dernier e emple et l'hypothse sur le comportement du chef hirarchique 0rprimender les personnes1 montrent % quel point l'ide m"me de systme d'action concret est mal accepte. -ace % une dysfonction, le rfle e de la plupart des suprieurs est la recherche du coupagle. Lorsqu'ils croient l'avoir trouv, ils le bl2ment ou le remplacent, modifient quelquefois l'organigramme et emnsent le problme rsolu. +r il l'est rarement par cette mthode, qui se

rduit finalement % un changement de personnes. Celui!ci peut s'avrer ncessaire, mais seulement aprs avoir compris % quelle logique d'action rpondaient ces comportements et dans quel systme ils s'inscrivaient. )our ces raisons, la notion de systmes d'action para,t fondamentale. #l faut toutefois la dfinir avec rigueur et, pour le faire, la situer dans la thorie des systmes. +n verra appara,tre des diffrences importantes, le concept de systme d'action concret s'intgrant et s'opposant % celui de systme, % la fois parce qu'il ne s'agit pas d'organiscisme et pas seulement non plus d'interdpendance. Au fondement de la thorie des systmes, on trouve l'intuition suivante '(il est aussi important d'identifier l'ensemble, la totalit des lments et les relations entre les lments que d'analyser indpendamment les attributs de chacun d'eu (. Cette intuition est fconde au sens o* elle permet d'liminer des approches factuelles, mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement, ou des contraintes, ou des approches s'intressant plus au personnes qu'% leurs relations con6ues comme systme. #l semble cependant impossible de parler de thories des systmes sans voquer le modle de l'organisme. C'est une dmarche frquemment suivie dans les e poss classiques 7, m"me s'il s'y introduit la nuance de systmes ouverts. )our reprendre l'e pression d'8eri &endras '(Les vues organiscistes et fonctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit tout$ours se dfendre051(. +n a$outerait volontiers ici qu'il doit aussi lutter contre celle de l'esprit de systme... 9uoi qu'il en soit, tout organisme est gnralement dcrit dans un schma o* l'on trouve ' ! un apport de ressources, souvent appel input: ! un processus de transformation, throughtput: ! la fourniteur d'un produit, ouput. L'image du systme demeure malheureusement imprgne de ce schma voquant l'organisme, au sens o* ce dernier possde la qualit de tout indivisible. .e son c/t, le systme proprement dit se dfinit % partir de la notion d'interdpendance, ce qui est aussi une qualit attribue % l'oganisme. ;n systme, c'est un(ensemble d'lments interdpendants, c'est!%!dire lis entre eu par des relations telles que. si l'une est modifie. les autres le sont aussi et que. par consquent, tout l'ensemble est transform <( Cette dfinition classique repose sur les deu concepts d'interdpendance et de totalit, ce qui la rend proche de l'organisme. La diffrence entre organisme et systme rside dans la finalit des ractions de l'un et l'autre face au changement. .ans le cas de l'organisme, toute raction % une modification est destine % rtablir l'quilibre menac par le changement ' il y a un tat idal vers lequel il faut tou$ours revenir. .ans le cas du systme, le sens du changement est cens "tre ignor, m"me si finalement l'idal implicitement vis est celui de l'quilibre. Si l'on peut thoriquement distinguer organisme et systme % partir de leur finalit , les modles retenus habituellement pour parler de systme
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rintroduisent la confusion. Ces trois ou quatre modles sont le biologique, le naturel, le mcanique et le mathmatique. Le modle biologique est celui du corps humain : celui!ci doit tou$ours se maintenir le plus possible en tat d'quilibre, de ( bonne( sant, c'est!%!dire o* toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est ncessaire pour fonctionner et faire fonctionner les autres lments. Les dcouvertes rcentes les plus intressantes sans doute dans le domaine mdical concernent par e emple la production des anticorps, moyens scrts par l'organisme pour protger certains organes et permettre % l'ensemble de fonctionner. =t l'on sait que ce n'est m"me pas forcment l'organe attaqu qui va produire ces anticorps, mais d'autres organes. #l y a interdpendance % l'intrieur d'un systme o* tous les lments, m"me les plus infimes, concourent de toutes leurs capacits % revenir % un tat de sant. .ans celui!ci, tous les organes accomplissent leur travail pour eu !m"mes et pour l'ensemble. Le modle naturel a t souvent donn par les historiens et les gographes. Le >oy Ladurie, par e emple, montre, au ?@#e sicle, un systme en quilibre. La hausse de la natalit, et donc du nombre de fils de paysans hritiers de terres, entra,nait un morcellement de celles!ci, du coup un appauvrissement des ressources, entra,nant % son tour un recul dmographique A.+n est dans un systme humain qui s'autorgule. Les contraintes de l'environnement sont ici considres comme stables, le systme est ferm. Le modle mcanique classique est celui de la chaudire, du radiateur et du thermostat. L%, les variations de temprature, venues de l'e trieur, agissent sur le thermostat, qui dclenche la chaudire, augmente la temprature de l'eau envoye dans le radiateur, chauffe la pice, et % nouveau le thermostat arr"te la chaudire $usqu'% ce qu'% nouveau la temprature e trieure agisse sur le thermostat, etc. +n est ici en prsence d'une correspondance rigoureuse entre diffrents lments programms en fonction d'une seule dimension ! la variation de temprature ! et maintenus en tat de parfaite indpendance. Le modle mathmatique peut "tre prsent sous la forme suivante ' (Considrons un systme soluble de n quations % n inconnues. Si on modifie la valeur d'un quelconque des coefficients, la valeur de toutes les inconnues sera, en rgle gnrale, affecte. Si on limine une des inconnues, le systme deviendra insoluble. Si on a$oute une inconnue, le systme aura une infinit de solutions B( #l y a systme au sens de l'interdpendance 'toute modification d'un lment entra,ne la modification de tous les autres, le systme pouvant aller $usqu'% l'impossibilit de fonctionner. &ais l'hypothse du changement possible de tous les lments, de la disparition de certains et de la multiplication d'autres. de leur variation quasi infinie, rend ce modle diffrent de ceu qui l'ont prcd, m"me s'il leur reste semblable au sens de l'interdpendance. Les trois premiers modles renvoient % un modle homostatique o* l'quilibre % atteindre est programm % l'avance 0par l'organisme lui!m"me, par les contraintes de l'environnement, par l'utilisateur1, C'est un modle de survie, donc ncessaire, o* le changement intervient de manire automatique, par adaptation soit au besoins, soit % une contrainte programme % l'avance. Ce

modle ne peut "tre conforme % celui des organisations car il dtourne de l'intention humaine. Seul le quatrime modle, dans la mesure o* il allie l'interdpendance % une grande indtermination, peut servir % comprendre l'organisation. #l s'en loigne cependant au sens o* il n'introduit aucunement l'interaction, La diffrence entre interdpendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englob. #l y a interaction entre deu acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent lis par des fonctions complmentaires. #l y a interdpendance de ces acteurs % l'intrieur d'un conte te global. &ais, dans l'interaction, un des acteurs peut cesser de se sentir complmentaire de l'autre, tandis que dans l'organisation ils doivent le demeurer. Le service commercial et le service production d'une entreprise sont tou$ours interdpendants. S'il y a conflit aigu, ils peuvent rduire leurs interactions, voire les faire cesser en faisant transiter leurs relations par la direction gnrale. #ls restent interdpendants, mais, cessant concrtement de communiquer et de rpondre au attentes les uns des autres, leur interaction se vide. L'analyse stratgique a pour ob$et de dbusquer les cas o*, tout en restant interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. =lle se diffrencie de l'analyse systme au sens o*, dans cette dernire, l'interdpendance est implicitement traite en termes de ncessit et de besoins aboutissant tou$ours % une interaction. C'est en ce sens que son usage est dangereu car elle repose sur une hypothse finalement optimiste. =lle dit que les acteurs doivent ncessairement se rencontrer, qu'ils finiront par le faire et par a$uster cette rencontre, &ais elle ne dit pas que cet a$ustement peut "tre tel qu'il vide de sens la rencontre au point m"me de faire mourir l'organisation. +n ne rptera $amais asseC que, lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui psent sur elles. ces chances mortelles ne sont pas des donnes incontournables ' ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su s'organiser pour les contourner. .poser son bilan en invoquant le march est une tromperie partielle ' les membres de l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre. C'est leur organisation qui est coupable. non le march. *&. "'acteur cre le s#st$ e Doute organisation est compose d'acteurs structurant leurs relations dans un modle aussi interactif qu'interdpendant, si elle veut(bien(fonctionner, La manire dont cet ensemble humain structure ses relations sera appele systme d'action concret, voire sous!systme d! action concret. D l s'agit donc de la manire dont les acteurs organisent leur systme de relations pour rsoudre les problmes concrets poss par le fonctionnement de l'organisation. #ls le font en fonction de leurs ob$ectifs, qui sont tou$ours un compromis entre leurs propres buts et ceu de l'organisation. Le systme d'action concret recouvre alors deu ralits ' le systme de rgularisation des relations et le systme des alliances et de leurs contraintes. &"me si elles peuvent se recouvrir, ces, ralits gagnent % "tre distingues. )ar systme de rgulation des relations, on entend les rgles de relations que se donnent les acteurs pour rsoudre les problmes quotidiens de

l'organisation. )ar e emple, si une panne se produit sur une machine, que fait l'ouvrier de production 3 #l avertit son camarade le plus proche, le rgleur, le chef d'quipe, le service entretien, ou le chef d'quipe de l'entretien, ou tel collgue, 9uelle est la marche % suivre officielle s'il y en a une et laquelle est effectivement suivie .e son c/t, que fait l'ouvrier d'entretien 3 =n particulier, pour ces en$eu que constituent la dure et la qualit de la rparation, qui dcide, qui contr/le, etc. 3 Autre e emple ' dans un domaine diffrent comme celui de la prparation annuelle du budget d'une agence commerciale, qui va voir qui et comment ces salaris organisent!ils les premiers lments de la prparation. lments qui vont donner la forme du reste 3 &"me s'il est prvu que les directeurs d'agence doivent prsenter % une date fi e, sous une forme dtermine, un document au directeur financier, ils ont tout intr"t % savoir ce qui parait important au yeu de ce directeur, comment le combiner % ce qui leur para,t important % eu qui ont forcment une vision diffrente des choses, etc. )our obtenir ce rsultat, ils construiront un systme de relations entre eu avec certains cadres du sige, etc. Ce systme leur permet concrtement d'agir, de rsoudre le problme difficile et important de la prsentation des budgets, sur lequel ils ont une opinion fonde sur leur e prience. #ls ont % avoir des relations et les organisent d'une manire qui fait systme. Cette rgulation des relations n'est pas tire du paradigme durEheimien des contraintes normatives ou parsonien des valeurs. Comme le fait $udicieusement remarquer F .. >eynaud, ce type de rgulation est plut/t % chercher du c/t contractuel sur(le ralisme de la concession rciproque, et sur une part de contrainte. Les rapports les plus courants sont des rapports de mfiance, de tolrance ou de respect. penchant % des degrs divers vers l'un ou vers l'autre, mais tenant tou$ours compte des pouvoirs de l'autre. Le consensus e iste bien ' mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est % peu prs ce qu'on peut attendre raisonnablement G(. Le deu ime lment du systme d'action concret est constitu par les. alliances entre acteurs. +n a vu que ceu !ci organisaient leurs rencontres % travers un systme de relations. +r, dans ce systme, les perspectives ncessairement diffrentes des uns et des autres les amneront % s'opposer au uns et donc % s'allier au autres. Hon seulement on ira voir telle ou telle personne, mais encore on s'alliera % elle, c'est!%!dire que, sans prendre d'engagement officiel, tel acteur pour telle action saura qu'il peut compter sur l'appui de tel autre acteur. #l ne s'agit pas d'engagements dfinitifs non plus ' il ne saurait y en avoir dans un domaine aussi fluctuant et aussi compliqu que celui du fonctionnement d'une organisation. &ais chacun sait bien sur qui il peut compter lorsque tel type d'action se droule. )ar e emple, si le membre d'un groupe est menac par le membre d'un groupe rival, il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des membres de son groupe. #l sait m"me gnralement avec beaucoup de prcision $usqu'o* il peut compter sur cette alliance, dans quelles conditions il peut la requrir et quelles limites il ne doit pas franchir. Autre e emple. Lors d'une de nos enqu"tes, nous avons rencontr, dans une

entreprise de 5 III salaris environ, le responsable du service informatique. #l avait t embauch trois ou quatre ans plut/t pour informatiser la paye Ce dmarrage de l'informatique est classique et ce petit service dpendait de la direction administrative. )uis le responsable, dsireu de dvelopper l'informatique, avait pris contact avec les autres directions de l'entreprise 0 production, commerciale, financire, recherche, marEeting rcemment1 et leur avait montr les avantages qu'ils pourraient tirer d'applications informatiques. )uis, % ce stade, il avait laiss venir les demandes, qui n'avaient pas tard % lui "tre adresses. Soucieu de rpondre % ces demandes mais de ne pas chouer dans leur mise en oeuvre, il s'tait tout % fait officieusement cr un rseau de(correspondants(0c'est le nom qu'il leur donnait lui!m"me1 qui, placs % un bon poste d'observation de chaque direction, le renseignaient % chaque action. Les renseignements portaient sur le srieu et l'intr"t de la demande 0faite au niveau des directeurs1, sur les chances de sa ralisation, sur les personnes ou les services susceptibles d'"tre des allis, des ennemis, ou de demeurer neutres.(&a russite et celle des applications informatiques dpendent de ce type de stratgies(, nous avait il confi. Haturellement, les services ainsi rendus taient pays de retour, le moindre n'tant pas de mettre les(correspondants (dans le coup de l'informatisation avant tout le monde. .ernier e emple enfin qui montrera, dans un autre domaine, l'intr"t du systme d'alliance. Lorsque, % la >gie >enault, il s'est agi, au dbut des annes soi ante!di , de construire la nouvelle usine de .ouai, deu conceptions s'affrontaient ' une pr/nait la cha,ne, l'autre les modules. .epuis les dbuts de la rationalisation taylorienne, on avait cru que la meilleure manire d'organiser le montage dans une usine automobile tait la cha,ne. C'est tou$ours ainsi que l'on avait procd et le dernier e emple tait l'usine de -lins. Le montage tait ralis sur deu cha,nes de montage parallles, longues chacune de <II mtres. #l fallut de graves conflits sociau , un absentisme allant $usqu'% 5I J voire <I J dans les ateliers, une qualit qui se dgradait de $our en $our pour que ce modle soit remis en question. .ans le m"me temps et pour les m"mes raisons, @olvo, dans son usine de Kalmar lan6ait un modle de construction en modules qui connut un grand succs de curiosit pour sa nouveaut technico!organisationnelle et parce qu'il accompagnait une russite commerciale, Haturellement, la matrialisation cha,ne ou modules entra,nait une conception diffrente de l'organisation, un systme de commandement, de communication, d'attentes et de rtribution asseC contradictoire. +n sait au$ourd'hui que la direction gnrale se divisa en deu groupes de poids % peu prs gal, chacun essayant de gagner % sa cause les membres de l'autre groupe. Le dbat dura asseC longtemps pour que, sur cette action, se cherchent et se crent de nombreuses alliances. +n peut a$outer que, si le choi du module l'emporta, m"me s'il connut bien des avatars par la suite, celui!ci ne reprsente pas une solution dfinitive. #l connut, comme en Sude, beaucoup de difficults. +n en conclura que tout choi organisationnel est contingent, li % un ensemble de facteurs qui interagissent diffremment selon les situations et que les acteurs prennent aussi diffremment en compte. Le systme des

alliances est ncessaire parce que l'entreprise est affronte % une somme trs importante d'incertitudes, que les solutions ne sont $amais videntes et que les acteurs s'affrontent % leur su$et. Le systme d'alliances diffre du systme de rgulation des relations en ce sens que le premier est gnralement provisoire et qu'il porte sur des actions particulires. Le second est plus durable, il organise des relations stables et rgulires. =n ce sens, la dfinition que donnent CroCier et -riedberg du systme d'action concret porte davantage sur le systme de rgulation. #ls crivent en effet qu'un systme d'action concret peut "tre dfini comme(un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de $eu relativement stables et qui maintient sa structure, c'est!%!dire la stabilit de ses $eu et le rapports entre ceu !ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent d'autres $eu 0L1 #ls insistent aussi sur La non!gratuit de ces $eu comme de ces alliances ' ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent le point de passage oblig des relations de pouvoir, donc du systme des relations et, plus gnralement, des systmes d'action concrets.
+otes L!.>apport par un ingnieur en organisation, demeur anonyme ,aprs l'audition d'un concert symphonique au >oyal -estival 8all de Londres. M!. )hilippe Nernou , La sociologie des organisations, )aris, )oints =ssais, Seuil, LOOI. 5!. Fean!Louis Le &oigne, Les systmes de dcision dans les organisations, )aris, );-, LOB7. 7!. .. Silverman, The Theory of Organisation, Londres, 8einemann =ducational NooEs, LOBI, trad. fr. La Dhorie des +rganisations, )aris, .unod, LOB5. <!. L von Nertalanffy. cit par > Noudon et -. Nourricaud. Cf. aussi la dfinition de 8 &endras(=nsemble d'lments entre lesquels e istent des relations telles que toute modification d'un lment ou d'une relation entra,ne la modification des autres lments et relations et donc du tout(. A!. =mmanuel Le >oy Ladurie. Le Paysans de Languedoc, =dition complte. )aris. &outon, LOAA B!. > Noudon et - Nourricaud., Dictionnaire Critique de la Sociologie, )aris, );-, LOGM. G!. F... >eynaud,(Conflit et rgulation sociale. =squisse d'une thorie de la rgulation con$ointe(, Revue ran!aise de Sociologie, ??, LOBO. Cf. aussi du m"me auteur(Les >gles du $eu(, A. Colon, Coll. (;(, LOGO.

"a 'one d'incertitude Doute organisation est soumise % des multitudes d'incertitudes, Les plus visibles sont les turbulences qui viennent de l'environnement comme par e emple le changement des techniques de production ou de communication, l'volution des marchs, le recrutement de nouveau membres, etc. Ces incertitudes fortes ne sont toutefois % prendre en compte que comme des contraintes que le acteurs vont intgrer dans leur $eu. =lles ne peuvent en aucun cas "tre prises comme des donnes que les acteurs devraient passivement subir. Doute incertitude de ce type doit "tre regarde comme un lment qui sera intgr par les acteurs dans les stratgies de l'organisation. C'est le refus de cette intgration ou un mauvais calcul % son gard qui peuvent faire couler l'entreprise!organisation, non l'incertitude elle!m"me. Dout systme conna,t donc des incertitudes, mai aucune ne contraint l'organisation de manire mcanique Doutes rentrent dans le $eu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent l'autonomie et par l% le pouvoir

L'incertitude se situe donc tou$ours en relation au pouvoir. .ans l'analyse stratgique, l'incertitude est dfinie par rapport au renforcement du $eu de l'acteur, c'est!%!dire comme une autonomie. Celle!ci peut s'inscrire dans un cadre formel ' un responsable hirarchique dispose de pouvoirs formels dans la mesure o* il a l'attribut de la dcision ultime. #l peut, par e emple, engager la socit % laquelle il appartient parce qu'il a re6u dlgation de signature pour certains actes. A ce niveau, il possde donc une autonomie de dcision. &"me s'il doit, par la suite, rendre compte de l'usage fait de cette autonomie, celle!ci n'en e iste pas moins. L'autonomie peut aussi "tre contenue implicitement dans la dfinition de la fonction ' l'ouvrier a la charge de faire marcher une machine. #l dispose d'une certaine marge d'autonomie pour le faire, ou il s'en empare O. .ans le premier cas, le pouvoir formel est li au statut. .ans le second, il l'est au poste de travail, donc plus % la comptence de l'ouvrier qu'% son statut : si les rglages sont mauvais, le rgleur fera le travail % la place de l'ouvrier. Ces deu e emples illustrent le poids de l'incertitude dans toute situation organisationnelle en s'appuyant sur l'autonomie de l'acteur et la possibilit pour lui de faire des choi . Ce point est capital. Si, en effet, il est rcus, l'analyse stratgique l'est aussi. +r une certaine e prience pdagogique montre que cette vidence possibilit des choi ne l'est pas pour tout le monde. Hon plus pour des $eunes, dbutant dans la vie active et qui sont avant tout sensibles au poids des contraintes et des hirarchies pesant sur eu . #ls ne cessent d'affirmer qu'ils ne sont pas libres, qu'ils doivent faire ce qu'on leur demande sans pouvoir s'en carter, m"me lorsqu'ils dbutent avec un bon dipl/me les pla6ant dans une situation hirarchique non ngligeable en dbut de carrire. L'autonomie de l'acteur est galement souvent nie par ceu qui, en bas de l'chelle hirarchique, font un travail dqualifi, sans beaucoup d'autonomie. Affirmer quel'+S des entreprises industrielles possde une autonomie dont il se sert, c'est se faire souvent qualifier au mieu de dou r"veur, au pire de falsificateur cherchant % peindre en couleurs $oyeuses le bagne de l'+S. Car il y serait libre. Loin de nous l'ide de reprsenter le travail non qualifi, travail % la cha,ne ou autre, sous un aspect serein et non alinant. &ais enfin, si l'e pression de(travail encha,n(fait choc et rappelle, % $uste titre, la ralit d'un travail dqualifi et ses contraintes, il serait tout aussi fau de passer sous silence les espaces de libert que conquirent en permanence les +S. L'appropriation du travail, faut!il le rappeler, a t observe par tous les tmoins et observateurs au point que l'e istence d'une qualification relle du monde des +S commence % "tre reconnue. #l ne s'agit pas seulement de tours de main qui permettent d'e cuter mieu ou plus rapidement des oprations tudies trs rigoureusement et srieusement par les bureau des mthodes. Ceu !ci, m"me en faisant le plus consciencieusement leur travail de prparation, laissent tou$ours des domaines mal dfinis o* s'engouffre l'initiative des +S. Les tours de main permettent d'aller plus vite et avec plus de prcision. La qualification relle mais non formellement reconnue des +S

s'e erce aussi % travers des rglages de machine, par e emple, confis de facto au e cutants, ou par des(rgulations(,(procdures d'a$ustement(ncessaires parce qu'il y a tou$ours une variabilit des conditions de l'e cution du travail. Doute situation organisationnelle, quelle qu'elle soit, contient tou$ours une marge d'incertitude sur laquelle l'analyse stratgique braque le pro$ecteur. =lle le fait parce que la ma,trise de cette incertitude confre un pouvoir % celui qui la dtient. L'+S % qui le rgleur, suroccup % certains moments de la $ourne, a confi de petits rglages non prvus dans la fonction peur refuser de les faire. Ce refus g"ne le rgleur. )our obtenir les avantages qu'il peut souhaiter de la part de ce dernier l'+S a donc intr"t % faire les rglages, puis % laisser entendre qu'il pourrait % certains moments refuser de les faire. Ce $eu classique, traditionnel, donne un pouvoir certain % l'+S, qui s'en servira vis!%vis du rgleur, voire vis!%!vis du chef d'quipe qui, le plus souvent au courant, laisse faire ces a$ustements ncessaires. #l faut insister sur la ncessit de ces $eu . Aucun responsable n'ignore que son service marche gr2ce % ces a$ustements, on pourrait crire ne marche que gr2ce % eu . Doute organisation, m"me celle o* les fonctions sont dfinies avec le plus de prcision, les conna,t aussi. La ressource du pouvoir est donc cette marge de libert des individus ou des groupes les uns vis!%!vis des autres. Concrtement, elle rside dans la possibilit qu'% l'individu de refuser ou de ngocier ce que l'autre lui demande, ou de chercher % obtenir quelque chose de lui, ou encore de lui faire payer cher cette demande +r cette possibilit e iste dans la mesure o* l'un a russi % se prserver une Cone que l'autre ne ma,trise pas et o* le premier peut rendre son comportement imprvisible LI. #l ne suffit pas, en effet, de $ouir d'une autonomie pour possder du pouvoir. =ncore faut!il que l'usage de cette autonomie ne soit pas prvisible. #l ne suffit pas que l'+S sache faire et fasse effectivement de petits rglages. Si le chef d'quipe peut prvoir % quel moment l'+S va refuser de les faire, il peut mettre en place un dispositif pour pallier ce refus. Le premier n'aura du pouvoir que s'il parvient % ne pas laisser savoir le moment de son refus. #l a tout intr"t % le rendre imprvisible. L'incertitude rside alors dans l'imprvisibilit du comportement. &ais l'imprvisibilit ne dpend pas seulement de la capacit des acteurs % cacher leur $eu. Cela est particulirement vrai dans le cadre d'une organisation bureaucratique, o* les $eu des acteurs paraissent figs par la prcision des rgles. L%, chacun cherche % obtenir du pouvoir en se crant une Cone d'incertitude, comme le font, par e emple, les ouvriers d'entretien du &onopole industriel, qui s'arrangent pour "tre les seuls e perts capables d'analyser une panne, e cluant les agents de ma,trise de cette capacit d'e pertise 0cf. infra le cas du &onopole industriel1. L'analyse stratgique ne se contente cependant pas de rendre compte du fonctionnement interne d'une organisation. =lle tudie aussi l'incertitude ! et le $eu du pouvoir ! comme ayant sa source dans l'environnement. Doute organisation, et particulirement l'entreprise, est soumise au contraintes de l'environnement et sans doute particulirement au fluctuations de celui!ci LL.

A certains gards, on peut affirmer qu'elle en est dpendante. Dout un courant de recherches connu sous le nom de(thorie de la contingence structurelle(s'est efforc d'analyser le poids de ces contraintes sur l'entreprise et de dfinir le meilleur type d'organisation permettant de faire face au fluctuations. ;n des ouvrages les plus connus du milieu des organisateurs en -rance LM mettait l'accent sur l'adaptation ncessaire des structures de l'entreprise, faute de quoi celle!ci risque de dispara,tre. #l est clair que l'incertitude ne rside pas seulement dans le fonctionnement interne de l'entreprise, mais tout autant, et peut "tre beaucoup plus, dans les contraintes de l'environnement. Le nombre de faillites d'entreprises enregistr en -rance ces dernires annes en para,t une preuve indracinable. 9ue ces contraintes soient d'ordre conomique, social, politique, ou qu'elles viennent de toute autre source n'y change rien. Le poids de l'environnement est une source d'incertitude ma$eure. -aut!il cependant conclure de cette vidence % l'absence de libert des acteurs de l'entreprise quant % leurs choi possibles 3 Doute une littrature et un certain discours tendraient % cette conclusion.(L'entreprise n'a pas le choi (, (les contraintes nous imposent.(laissent entendre qu'il e iste un dterminisme des choi et que l'entrepreneur ou des directeurs sont contraints de choisir. Cette manire de voir est fausse parce qu'e cessive. 9ue les modifications des technologies, l'volution de la concurrence nationale ou internationale, les problmes montaires, etc., posent des questions qu'aucune entreprise ne peut viter, cela, encore une fois, est une vidence. &ais la question n'est pas l%. =lle est de savoir si ces questions imposent une rponse d'un seul type. >etourner la question sous cette forme, qui est la seule vritable formulation, entra,ne une rponse elle aussi vidente. #l n'y a pas de contrainte technique ni conomique qui dicte une dcision unique de la part de l'entreprise. Celle!ci a tou$ours des choi possibles % la fois dans son insertion sur le march et dans sa propre organisation. Si le dveloppement de l'informatique et de la robotique, par e emple, semble une ncessit au$ourd'hui inluctable pour les entreprises qui entrent dans leur champ d'application, les questions concrtes poses par l'achat du matriel, le moment de cet achat, les lieu o* l'introduire d'abord, etc., d'une part, celles encore plus importantes de son retentissement dans l'organisation, % savoir la formation des salaris, la modification de l'organigramme, du systme hirarchique, des communications, des horaires de travail, etc., d'autre part, ne sont pas rsolues pour autant. +r la rponse % ces questions dterminera la russite ou l'chec de l'implantation des nouvelles technologies. Le problme n'est pas d'acheter plus ou moins de robots et d'ordinateurs. #l est beaucoup plus de savoir s'en servir mieu que les autres pour fabriquer des produits plus concurrentiels. ;n bon usage permettra de produire mieu , de vendre plus, de racheter d'autres robots, etc. +r aucune technologie ni aucune pression de l'environnement n'impose % l'organisation une adaptation simple au sens o* il n'y aurait qu'une seule solution possible pour y faire face. +n verra plus bas, lorsqu'on abordera la question de la culture des groupes

humains, qu'il e iste, par e emple, des modles nationau diffrencis. #l faudra essayer d'en comprendre les raisons et de se demander si ces modles Sont e portables, comme certaines modes tenteraient de le faire croire, &ais ici il faut relever une confusion de catgorie qui fait le lit du raisonnement dterministe. Celui!ci a tendance % confondre interaction et interdpendance. 9u'il y ait interaction entre l'entreprise et son environnement, cela est encore une fois vident, Cela signifie simplement que, lorsque l'environnement change, ce changement affecte l'entreprise au point que celle!ci doit modifier son comportement, >ciproquement d'ailleurs, une entreprise peut modifier l'environnement conomique et social en modifiant ses produits. #l y a interaction entre les deu . +n a$oute souvent qu'il y a interdpendance au sens o* l'entreprise dpend de son environnement, Si un concurrent parvient % vendre notablement moins cher un produit semblable, l'entreprise peut dispara,tre. =lle dpend donc de ses concurrents. P a!t!il pour autant dpendance des structures par rapport % cet environnement 3 Ce qui a t dit plus haut montre que non. #l y a, par contre, sQrement, interaction. Celle!ci est limite au fait que tout changement d'une partie doit faire intervenir un changement dans une autre partie. Sans dire sous quelle forme. #nteraction et interdpendance renvoient l'une et l'autre % la notion de systme. Celle!ci est, avec le pouvoir et la Cone d'incertitude, le troisime lment thorique de l'analyse stratgique.
+otes "#$ Sur l%appro&ation' cf$ Ph$ (ernou)' *n travail + soi' Toulouse' Privat' ,"-,$ Sur l%identit' R$ Sainsaulieu' L%.dentit au travail' Paris' /SP' ,"00$ ,1#$ 2$ Cro3ier avait mis en vidence ce rapport fondamental in4De la &ureaucratie comme systme d%organisation4' 5rchives europennes de sociologie$ vol$ 6' ,"7,$ p ,-#86 ,,# /otons au passage qu%un pays comme la rance$ qui a longtemps vcu + l%intrieur de ses frontires dans un systme protectionniste' et particulier entre la Premire et la Seconde 9uerre mondiale' est particulirement sensi&le au) fluctuations de cet environnement industriel$ Rappelons que le trait de Rome' instituant la Communaut conomique europenne' date du 68 mars ,"80$ Cet vnement est considr par &eaucoup d%o&servateurs comme la sortie de la priode de protectionnisme pour la rance La mondialisation des changes conomique et l%acclration de ses effets lui sont postrieurs$ ,6#$ P R La:rence et ; < Lorsch' 5dapter les structures de l%entreprise$ Paris' =d$ d%organisation$ ,"0>$ L%original tant paru au) =tats *nis en ,"70$

"e pou,oir )oser le problme du pouvoir comme le problme central d'une organisation 0et non plus les besoins ou les motivations1 est une petite rvolution dans l'univers des reprsentations de l'entreprise, Longtemps, en effet, celle!ci a t montre, en particulier par ceu qui y possdaient une responsabilit, comme un ensemble qui ne fonctionnait que sur un consensus. +n voulait y voir l'image harmonieuse de membres d'une collectivit solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans un univers dur, hostile, impitoyable et finissant par triompher gr2ce % leur union. .ans cette reprsentation idyllique, un peu(image d'=pinal(, de l'entreprise, le $eu du pouvoir, les rivalits internes taient passs pudiquement sous silence ou ignors. Sans nier la ncessit d'une unit, force est de reconna,tre que les choses ne se

passent pas d'une manire aussi harmonieuse, La vie quotidienne de toute organisation est constitue de conflits de pouvoir. Ceu !ci ne sont pas lis seulement % des ambitions personnelles, et, par principe, l'analyse stratgique s'interdit de porter des $ugements morau . +n constate que des individus et des groupes, diffrents de par leur formation et leur fonction, ont des ob$ectifs qui ne coRncident $amais e actement. Chacun a sa vision des moyens ncessaires pour assurer le fonctionnement de l'ensemble. Cette vision diffrente entra,ne des stratgies pas tou$ours concordantes. #l y a conflit de pouvoir. =t ce conflit entra,ne % son tour le besoin d'un pouvoir rgulateur de ces conflits, .ouble ncessit d'un pouvoir. +n illustre facilement ce fait par le constat suivant. Chaque grande fonction de l'entreprise est occupe par des personnes qui ont re6u une formation diffrente et dont les ob$ectifs sont en partie contradictoires. L'opposition entre l, ob$ectif de la production sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'ob$ectif du commercial adapter chaque produit au goQt du client, donc avoir des produits diversifis est proverbiale. +n rapporte % ce propos la phrase d'8enry -ord % ses agents commerciau '(.emandeC!moi n'importe quelle couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire.(Doute analyse un peu approfondie d'entreprise rvle le m"me type de phnomnes. +n y rencontre des conflits entre services qui prennent la forme de conflits de pouvoir ' chacun cherche % influencer en faveur de la solution qui a sa prfrence Ces conflits devront "tre arbitrs par l'quipe de direction ou le dirigeant, $ouant ainsi un second $eu de pouvoir. %&. Dfinition du pou,oir Ces e emples vont nous permettre de donner du pouvoir une premire dfinition trs gnrale ' le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. Cette dfinition a l'intr"t de mettre l'accent sur le caractre relationnel du pouvoir. C'est dire que celui!ci se prsente comme une relation et non comme un attribut. ;n attribut se dfinit comme (ce qui est propre, appartient particulirement % un "tre, % une chose(, selon le )etit >obert qui donne comme e emple ' (le droit de gr2ce tait un des attributs du droit divin(. Cet attribut se dfinissait indpendamment de son e ercice, en soi pourrait!on dire. Le dfinir comme une relation, c'est mettre l'accent sur le fait que le roi, se voyant reconna,tre ou e er6ant concrtement ce droit, est en relation avec ses su$ets, ob$ets potentiels ou en actes de ce droit. Avant m"me de gracier concrtement tel ou tel condamn, la possession du droit de gr2ce cre une relation particulire entre le roi et ses su$ets, La critique violente de l'arbitraire royal portera, entre autres, sur la possession de ce droit, que les rvolutionnaires tenteront de dfinir comme une relation entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut dlguer momentanment certains droits. L'ide de relation va au!del% de la dlgation, =lle inclut l'ide de rciprocit, Celui qui dtient le pouvoir le suprieur peut contraindre un infrieur % agir, mais celui!ci peut e cuter cette action de multiples manires. #l peut obir

avec Cle, ou en tra,nant les pieds, mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plut/t que sur tel autre, C'est un fait d'e prience courante de constater que tel subordonn $uge important tel aspect que son suprieur traite, au contraire, comme mineur. #l va (fignoler( une production, un rapport, alors que le suprieur souhaiterait que les choses aillent vite et que, dans ce cas, on produise plut/t de la(grosse cavalerie(. Si la pression du suprieur est alors plus forte, l'infrieur en profitera pour demander des choses qui lui tiennent % coeur et qu'il rclame depuis longtemps sans $amais arriver % les obtenir ' davantage de moyens, la possibilit d'un accs % tel service, la mutation d'un membre de son quipe etSou un recrutement nouveau, etc. La rciprocit inclut l'ide d'une pression possible de celui qui re6oit un ordre sur celui qui le donne. L'infrieur a m"me intr"t % savoir quelle importance est accorde par le suprieur % l'e cution de l'ordre en question. )lus cette e cution est un en$eu important pour le suprieur, plus l'infrieur pourra tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. #l se dveloppe ainsi toute une stratgie de la connaissance des en$eu des suprieurs permettant au infrieurs de mener leurs stratgies. Chacun essaie de savoir (ce qui est important pour le chef(, parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir dfinir son comportement en consquence. #l aligne son ob$ectif sur ceu du chef et il peut alors faire pression de manire efficace. #l ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure, car la relation de pouvoir reste une relation dsquilibre. #l est incontestable que le suprieur, sauf cas e ceptionnels, a davantage de ressources que l'infrieur. +n pense ici non seulement au pouvoir formel qui rsulte de sa position hirarchique, mais % sa meilleure ma,trise de l'information, % son systme de relations, % ses capacits d'intervention, etc. #ncontestablement, il possde davantage d'atouts. +n aboutit ainsi % une premire dfinition du pouvoir ' le pouvoir de A sur N est la capacit de A d'obtenir que N fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans. l'intervention de A L5. Cette dfinition a l'avantage de montrer clairement la dpendance de N par rapport % A et le fait que A dispose de ressources suprieures % celles de N. &ais elle ne met pas en lumire la rciprocit possible de N par rapport % A. =t si N ne veut pas faire ce que veut A, ou rclame e plicitement ou implicitement un pri trop lev pour e cuter l'ordre 3 Concrtement, les choses ne se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette dfinition, qui a un aspect trop mcanique. Avant de donner un ordre tout suprieur s'assure ou a intr"t % s'assurer que son ordre sera e cut. -aute de quoi, il risque ou une mauvaise e cution ou un affrontement, contre lequel il doit chercher % se garantir au pralable. -aute de quoi il prend le risque d'une preuve de force qu'il faut prvoir, l% aussi. +n en arrive donc, pour la rendre plus proche des faits, % modifier la dfinition du pouvoir de la manire suivante ' le pouvoir de 5 sur ( est la capacit de 5 d%o&tenir que' dans sa relation avec (' les termes de l%change lui soient favora&les. Cette dfinition efface le caractre d'automatisme de la premire. #L n'est $amais vrai que le suprieur, par le seul fait qu'il soit suprieur, puisse

obtenir ce qu'il veut. #l doit prparer le terrain, manoeuvrer, avoir un comportement stratgique pour y parvenir. Sa simple position hirarchique ne suffit pas. )&. "es ressources du pou,oir - contrainte et lgiti it Le but recherch par A est donc de parvenir % faire faire % N ce que lui, A, dsire. Comment y parvient!il c'est!%!dire, en termes d'analyse stratgique, de quelles ressources dispose!t!il 3 La premire, celle qui se prsente spontanment % l'esprit, est la ressource de la contrainte. Le suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte, physiques, matriels, administratifs, etc. .ans une organisation, et lors des situations les plus courantes, cette contrainte peut aller de l'e clusion et du licenciement % l'ordre intim sur un ton sans rplique, en passant par toute la gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prvues ou imaginables. Cette situation est celle o* le suprieur utilise la force pour obtenir l'obissance. .e toute manire, (la rfrence, au moins hypothtique, % la force est constitutive de toute relation de pouvoir(. #l n'en rsulte pas que tout rapport de pouvoir puisse "tre rduit % un rapport de forces. Cette e pression est souvent utilise pour dcrire certaines relations dans l'entreprise, comme par e emple celles, antagonistes, entre une direction et des syndicalistes. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. &ais il ne signifie pas que la seconde se limite au premier. )arado alement, l'e pression (rapport de forces( est employe alors que chacun des adversaires va recourir % d'autres moyens que la force pure pour aboutir % ses fins. =lle l'est, souvent par les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste. Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui qu'emploie l'e pression cherche % la radicaliser. )arler de rapport de forces, c'est pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. +n passe % un vocabulaire de type militaire. +r l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours % la force pure. Au contraire chacun va chercher % renforcer ses ressources du c/t non violent avant d'arriver au stade ultime que reprsente l'usage de la force. =t la ressource antithtique de la force est ta lgitimit. Celle!ci est, depuis &a Teber, traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire admettre ses dcisions. =lle se situe donc du c/t du domin comme une adhsion ou au moins un acquiescement. Celui qui veut s'opposer au pou voir doit s'appuyer sur une lgitimit qu'il dnie au pouvoir. ;n mouvement rvolutionnaire ne peut prendre corps que dans la mesure o* la lgitimit dont il se rclame est suprieure, dans l'esprit des domins, % celle du pouvoir en place. La -rance, durant la Seconde 4uerre mondiale, a connu une querelle de lgitimit entre le gouvernement de @ichy et celui de Londres, puis d'Alger. S le premier tait effectivement issu de la lgalit, il est apparu de moins en moins lgitime au -ran6ais au fur et % mesure de l'volution de la guerre. >ciproquement celui du gnral de 4aulle a vu grandir sa lgitimit, non seulement d'ailleurs parce que la force apparaissait progressivement de son c/t, mais aussi parce que la dpendance du gouvernement de @ichy par

rapport au forces allemandes et le statut de celles!ci faisaient adhrer dans une proportion de plus en plus grande la population fran6aise % son pouvoir. &a Teber a particulirement dvelopp l'analyse des sources de la lgitimit. +n a vu que, pour lui, le type de domination rationnelle est le seul qui permette % une socit du modle de la socit industrielle de se dvelopper. Hon que ce type de domination soit absolument nouveau. La rfrence % une source de domination rationnelle a tou$ours e ist dans beaucoup de socits et l'organisation des cits grecques ou celle de la >publique romaine en seraient de bons e emples. &ais la socit industrielle a besoin de ce type % l'e clusion des autres parce qu'elle doit constamment lgitimer un modle de dveloppement qui se veut rationnel. =lle ne fonctionne qu'en fondant sa lgitimit dans un modle de dveloppement rationnel. Nien qu'il soit tou$ours dtenteur de contrainte, le suprieur n'y recourra que rarement. .ans beaucoup de situations, heureusement, il obtient obissance % ses ordres par sa seule autorit car il a su lgitimer l'e ercice de son pouvoir. L'autorit, qui n'est pas seulement une catgorie du pouvoir car elle peut e ister hors d'un statut de subordination, connote une relation de confiance. C'est le cas lorsqu'une personne met un message que l'autre re6oit et auquel elle obtempre sans qu'il y ait subordination de l'une % l'autre. Lorsque c'est le cas, il y a relation d'autorit si celui qui e cute un ordre ou une mission le fait, non parce que l'metteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation, encore que cela puisse "tre le cas, mais parce qu'il a obtenu la confiance du rcepteur. Nien entendu, il est souhaitable que pouvoir et autorit se recouvrent. &ais l'e prience quotidienne prouve que ce n'est pas tou$ours le cas. *&. "es sources du pou,oir )our quelles raisons le suprieur obtient!il la confiance de ses subordonns 3 )ourquoi son pouvoir est!il reconnu lgitime 3 )oser ces questions revient % poser celle de la source du pouvoir dans les organisations. &ichel Cro'ier et =rhard Fried(erg en numrent quatre. La premire, la plus immdiatement perceptible, est,(celle qui tient % la possession d'une comptence ou d'une spcialisation fonctionnelle difficilement rempla6able. L'e pert est le seul qui dispose du savoir!faire, des connaissances et de l'e prience du conte te qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciau pour l'organisation. Sa position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collgues. .u moment que de son intervention dpend la bonne marche d'une activit, d'un secteur, d'une fonction trs importante pour l'organisation, il pourra la ngocier comme des avantages ou des privilges(. Cette dfinition est apparemment claire et semble se suffire % elle!m"me. Celui qui est capable de(rsoudre certains problmes cruciau (possde un certain pouvoir, sinon la ralit et la totalit du pouvoir. =lmentaire, mon cher Tatson. =lle renvoie cependant % deu types de difficults. La premire est de savoir ce que l'on entend par rsolution des problmes cruciau . Le nombre d'e perts, trs comptents dans un domaine particulier

mais incapables de saisir les rpercussions de leur e pertise sur l'ensemble des autres domaines, est considrable. L'univers de l'entreprise est rempli de pro$ets mort!ns, ou, pire encore, qui ont mis longtemps % mourir 0cf. infra le cas Secobat1. Ces pro$ets avaient t pourtant mis au point par des e perts comptents. S'il s'agit d'introduire un systme d'informatique de gestion dans une entreprise, le spcialiste de ce systme aura un certain pouvoir. 9uelle est sa mesure 3 He vaudrait!il pas mieu dire que celui qui commande l'e pert, tant que la pertinence de cette e pertise est reconnue par l'ensemble de ses pairs, a du pouvoir 3 Celui qui, ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel % une nouvelle technologie aprs avoir convaincu ses pairs de la ncessit de son introduction, fait appel % un e pert en lui faisant sentir sa dpendance, celui!l% renforce considrablement son pouvoir. #l n'en est pas forcment de m"me de l'e pert proprement dit. L'e pertise confre du pouvoir si elle est lie % une situation stable et reconnue dans l'organisation. )lus que d'e pertise, il convient donc de parler ici de comptence lie % un statut stable dans l'entreprise. .e m"me, le chef ne doit pas "tre le plus comptent dans tous les domaines. #l doit l'"tre asseC pour comprendre les langages, les ob$ectifs et les stratgies de ses subordonns et coordonner leur action. C'est l% que rside sa principale comptence. La seconde question pose par l'e pertise concerne l'adhsion du groupe au conclusions de l'e pert. Celui!ci peut bien proposer de bonnes solutions. Si ceu qui sont chargs de les mettre en application ne les acceptent pas, elles resteront lettre morte. +n est au coeur du problme de la rationalit Uebrienne et du scientisme taylorien. L'idal de la domination rationnelle a tendance % s'incarner dans l'e pertise, idal relay par le modle de division du travail propos par Daylor. La(science(, ob$et de la vnration de notre socit technique, est lgitime par toute sorte d'institutions, dont l'cole et les spcialistes qu'elle produit L7. L'homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. +r ses checs sont lis % cette intouchabilit du savoir()uisqu'il est le plus comptent, sa dcision ne peut qu'"tre bonne.(;ne dcision, en effet, n'a pas de sens seulement en elle!m"me, mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera. Le pouvoir de l'e pert est tou$ours un pouvoir dangereu . Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le mettent en chec. Si elle est vidente, cette source de pouvoir est donc fragile. La deu ime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans la ma,trise des relations avec l'environnement. )arce qu'elle s'insre mieu dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de l'entreprise, cette source est plus importante et plus stable. #nutile d'insister sur l'importance des communications, sur le fait que l'information est du pouvoir parce qu'elle permet de mieu ma,triser les incertitudes devant affecter l'organisation. Celleci en effet re6oit des ressources de son environnement avec lequel elle change en permanence. La force de celui qui ma,trise les relations avec l'environnement et les communique % l'entreprise vient de ce qu'il dtient la connaissance des rseau % la fois dans les deu domaines. C'est le fameu (marginal scant( partie prenante dans plusieurs systmes d'action en relation

les uns avec les autres(. #l peut, mieu que l'e pert qui en est dmuni, utiliser ses connaissances dans les deu milieu pour consolider et agrandir son pouvoir. ;n acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre organisation % des fins parfaitement stratgiques. La troisime source de pouvoir est proche de cette dernire. #l s'agit de la communication. >ien n'est sans doute, plus difficile % organiser qu'un bon rseau de communications. ;ne dcision peut chouer non par la qualit de ceu qui l'ont prpare mais parce que leurs informations taient pralablement insuffisantes ou que la dcision a t mal transmise et donc l'e cution inadquate. Dout individu a besoin d'informations et il dpend pour elles de ceu qui les dtiennent. +n sait bien que des conseillers informant % sens unique peuvent inflchir ou modifier une politique. >ciproquement, celui qui re6oit ces informations peut, % son tour, peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. La communication d'informations a tou$ours une grande valeur stratgique. =lle s'effectue donc en fonction des ob$ectifs des individus et de ceu qu'ils pr"tent % leurs correspondants. .ernire source de pouvoir rpertorie par nos auteurs ' l'utilisation des rgles organisationnelles. Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de pouvoir qu'ils ma,trisent la connaissance des rgles et savent les utiliser. Les grandes organisations ont familiaris leurs membres et leurs utilisateurs % l'ide qu'on ne se dbrouille bien, et donc que l'on ne peut e ercer une pression efficace, que dans la mesure o* les rgles sont connues. Cela appara,t asseC clair pour qu'il n'y ait pas lieu d'insister. #l vaut quand m"me la peine de faire remarquer que la multiplication des rgles n'a donc pas seulement comme rsultat de formaliser et de prciser les rgles du $eu faisant e ister par l% m"me d'autres rgles informelles o* se distribue le pouvoir, mais aussi de favoriser ceu qui ont le temps ou le goQt de les tudier. )ar e emple, les rgles d'avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement % lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des suprieurs : elles servent % ceu qui, dans le srail, les ont apprises, vcues et peuvent alors les utiliser mieu que ceu qui les connaissent moins. Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes % la ma,trise d'une Cone d'incertitude. Cette dernire est une condition d'e istence du pouvoir. L'analyse stratgique avance ces trois principau concepts pour rendre compte du fonctionnement rel des organisations. =n s'aidant de l'analyse du pouvoir et de celle des Cones d'incertitude, en construisant les systmes et soussystmes d'action concrets. tout membre d'une organisation peut en comprendre le fonctionnement et donc agir utilement sur lui. La pertinence de l'analyse stratgique ne se dmontre pas en thorie, elle se prouve sur le terrain. Hous pouvons personnellement tmoigner de cette utilit, parce que nous l'avons prouve dans les entreprises et en a$outant qu'elle se rvle surtout auprs de ceu qui, % quelque niveau qu'ils appartiennent. possdent un certain pouvoir. Le lieu le plus pertinent de l'analyse stratgique est celui des acteurs qui peuvent $ouer le $eu du pouvoir, de sa conqu"te etSou de son largissement. A leur niveau, les outils de l'analyse stratgique sont un

e cellent moyen de comprendre leurs comportements et ceu qu'ils voient se drouler devant eu . Ces trois concepts nous paraissent fondamentau pour comprendre le fonctionnement des organisations. #ls sont un point de passage oblig et il faudra tou$ours y recourir. #l s'agit d'acquis non rversibles. Cependant, ils ne sont pas % mettre au m"me niveau. Le concept de pouvoir renvoie % une dimension qui est tou$ours prsente dans tout comportement % l'intrieur d'une organisation. Doute action peut et doit donc se mesurer % l'en$eu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser cheC les acteurs qui y participent, et % leurs ressources. =n$eu et ressources sont les dimensions concrtes permettant d'tudier les $eu de pouvoir . .e m"me. il faudra analyser de prs les incertitudes au quelles sont soumises les organisations. Le concept de systme d'action concret se pr"te. par contre, beaucoup mieu % un reprage pralable. Les $eu structurant les relations s'organisent autour des domaines correspondant % la structuration du groupe ' l'affectif, le culturel et enfin celui de l'identit.
+otes L5!. Cette dfinition classique a t donne par &a Teber et reprise depuis par la plupart des auteurs traitant du pouvoir. L7! Cette vnration est renforce dans la socit fran6aise '(Le statut suprieur accord au savoir scientifique dans la socit fran6aise. statut attest par la place qu'y tient l'ingnieur. a donn. dans tous les groupes sociau . une lgitimit particulire au services techniques et au taylorisme lui!m"me, en raison de sa scientificit affiche(0Alain d'#ribarne. >echerche conomique et sociales, nV G. LOG51