Historia del Desarrollo Organizacional.

Monografas: Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnicos de Tavistock. Chiavenato, I. (1998) cita al autor Warren, G., el cual establece cuatro (4) condiciones bsicas que dieron origen al desarrollo organizacional. * Una transformacin rpida e inesperada del ambiente empresarial. * Un aumento en el tamao de las organizaciones, lo que hace que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no sea suficiente para soportar el crecimiento. * Una creciente diversificacin y una complejidad gradual de tecnologa moderna, que exigen una estrecha integracin entre actividades y personas altamente especializadas, y de competencias muy diferentes. * Un cambio en el comportamiento administrativo debido a: Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor conocimiento de sus necesidades complejas y cambiantes, el cual sustituy una idea de hombre supersimplicado, inocente y del tipo operador de botones. Blog: HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin. Ambas races estn entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock. EL GRUPO T Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaa, Connecticut, fue importante en el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin. La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los miembros y de un lder contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutan sus observaciones

y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se convirtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia. La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante una dcada o ms, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de adultos y en la terapia de grupo. Douglas Mc Gregor En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupoT en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableci un pequeo grupo de consultora interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos. Herbert Shepard y Robert Blake Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio, pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios la organizacin y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo, as como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin de problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se involucraba un segmento ms vasto y complejo de la organizacin. Richard Beckhard Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarroll uno de los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los gerentes a nivel medio.

Fundamentos del Desarrollo Organizacional.

MODELOS Y TEORAS DEL CAMPO PLANIFICADO El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organizacin. Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre las variables. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin de una planta de fabricacin como un punto de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hbito. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para l y que debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar, por ltimo la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. La descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.

Moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La persona necesita informacin y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la estabilizacin de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas: Iniciar el programa Diagnosticar los problemas Programar las trayectorias Poner en prctica las trayectorias Evaluar los resultados Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en la organizacin (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasific como "arreglos de organizacin" "factores sociales", "tecnologa" y "escenario fsico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organizacin, los factores sociales, la tecnologa y los escenarios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por consiguiente el anlisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organizacin.

Definicin del Desarrollo Organizacional de acuerdo a varios autores.

Chiavenato, I. (1998). "El concepto del DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios". (p.449)

Burke, W. (1994), "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la teora". (p.12) (Schmuck y Miles, 1971). El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos. (Beer 1980). Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y 3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Porras y Robertson, 1992). El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas la investigacin y la teora. (Beckhard, 1969). El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organizacin, y 3) controlado desde el nivel ms alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5)intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. La definicin de Beckhard es una amplia definicin, aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos. Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos tales como una semiindependiente planta o una organizacin multiplantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin ymantenimiento del proceso.

Nosotros la definimos como: (la pagina del blog) El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin -con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos - utilizando el papel del consultor - facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada

incluyendo

la

investigacin-accin.

Objetivos del Desarrollo Organizacional.

Segn Wendell, F. (1972) considera que los principales objetivos del (DO) son los siguientes: - Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa. - Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales al interior de los grupos y entre los grupos. - Crear un ambiente en que la autoridad designada por la funcin se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad. - Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. - Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad.

Valores, creencias e hiptesis del Desarrollo Organizacional.

Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera, es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se definen como "creencias acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo. Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y las creencias son todos hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les rodea. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

Implicaciones de los valores y a hiptesis del Desarrollo Organizacional.

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las personas quieren desarrollar su potencial. IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los sentimientos de satisfaccin y competencia. La mayora de las personas desea sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y por lo comn con ms de un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo del grupo. Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de satisfacer las necesidades sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia en la creacin de un ambiente positivo. IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la agrupacin segn funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a travs de las diferentes funciones, etc. son obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del mercado. Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad. La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de competencia personal y de la organizacin tiende a producir resultado.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Segn Porras, J y Roberston, P. (1992), las caractersticas del DO se resumen de la siguiente manera: - El DO se enfoca en la cultura y los procesos. - El DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y los procesos. - Los equipos son de importancia particular para el desempeo de las tareas. - Se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, intervienen tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. - La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. - El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. - Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. - El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin.