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Analisis de la politicas de personal de una empresa Puntos fuertes mejorados Puntos dbiles a cambiar Proponer cambios o proponer mejoras

Contraste de hechos que se anliza e interpreta para recomendar Diferencia de otras que solo le limitan a detectar problemas ARH propone soluciones, herramienta eficaz y eficiente que redunda en beneficio econmico, tangible

Prceso racional investigar, y proponer cambios

Beneficios deteccin de problemas antes de que se conviertan en obstculos Decubrir situaciones que necesitan ser modificadas Aportar mejores procedimientos

Objetivos 1. Depende de cada area Preguntas Se alcanzan objetivos establecidos Es la forma mas eficiente de hacerlo Se estan cumpliendo las normas y la leyes

Bases tericas y metodolgicas para la evaluacin del desempeo organizacional


Autor: Vanessa Perdomo Rosales, Adilen Carpio Camacho y Nelvys Nelly Lisbeth Baldn Rodrguez Clima laboral | Anlisis, descripcin y diseo de puestos 11-11-2011

El artculo que se muestra a continuacin aborda la problemtica de la evaluacin del desempeo. El mismo se propone profundizar en la conceptualizacin, desarrollo y principales tendencias de la Evaluacin del Desempeo e identificar y evaluar los principales enfoques y herramientas para la realizacin de evaluaciones del desempeo a escala universal. El estudio del tema tiene una marcada importancia, ya que contribuye a identificar la base terico-metodolgica fundamental para el desarrollo de un buen proceso de Evaluacin del Desempeo. Aporta los principales avances y tendencias hacia los que se enfoca el proceso, y permite definir la utilizacin de herramientas que aaden valor al mismo. Introduccin En la actualidad, las formas de organizacin empresarial adoptan diferentes estructuras, resultando imprescindible el perfeccionamiento de la actividad de los recursos humanos en funcin de la estrategia de la organizacin. Elemento principal, el hombre, creador de la

tecnologa y generador del conocimiento, como un capital que determina el nivel competitivo de la empresa. Los sistemas de Gestin de Recursos Humanos (G.R.H.), que se inician con el proceso de seleccin y transitan por la formacin y desarrollo del personal que integra la organizacin, requieren de una retroalimentacin del sistema, y una herramienta esencial para el logro de este objetivo es La Evaluacin del Desempeo, que tributa a lograr un potencial humano capaz de cumplir con las expectativas planteada.
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sus metas softexpert.es/gestion-estrategica Se trata de trabajar con el capital que posee la organizacin con una alta permanencia en la misma, buscando la capacidad de lograr un desempeo de excelencia, con alta cualificacin de sus integrantes. Con la evaluacin del desempeo se potencian las individualidades dentro del sistema con un impacto a nivel de colectivo. En la G.R.H., la evaluacin del desempeo es reconocida por muchos autores como el corazn de la misma, por la influencia que tiene en las restantes actividades, as como en el logro de los objetivos de la organizacin. La evaluacin de desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio a travs del cual se pueden encontrar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa actualmente, del no aprovechamiento de empleados con un potencial ms elevado que aquel que es exigido por el cargo, de motivacin; describe el grado en que se logran las tareas en el

trabajo de un empleado e indica que las personas cumplen los requisitos de su puesto sobre la base de los resultados que se logran. Desarrollo La Evaluacin del Desempeo como proceso Para una mejor ubicacin en el tema, el autor aborda cronolgicamente diferentes definiciones de autores internacionales y nacionales sobre el concepto de Evaluacin del Desempeo: Zerilli, (1973): Es una apreciacin sistemtica del valor que un individuo demuestra por sus caractersticas personales y/o presentacin con respecto a la organizacin de la que forma parte, expresado peridicamente conforme a un preciso procedimiento por una o ms personas encargadas, que conozcan al individuo y su trabajo. Sikula, (1989): Es la asignacin de un valor a cada actuacin del empleado, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y lograr resultados. Koontz, (1990): Implica la medicin y correccin de actividades de los subordinados para asegurar que estn llevando a cabo los planes y alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Werther & Davis, (1992): Es el proceso mediante el cual las organizaciones estiman el rendimiento global de los trabajadores. Harper & Lynch, (1992): Es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base de los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Chiavenato, (1995): Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Puchol, (1995): Es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que

pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. Byars & Rue, (1996): Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora. Cuesta Santos, (1999): Consiste en un procedimiento que pretende valorar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados en la organizacin. Este se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las caractersticas personales. Mesa Espinosa, (2000): Consiste en la identificacin y medicin de los objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las organizaciones. Carlos Martnez,(2002): Es medir el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple o alcanza los objetivos del cargo o puesto que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia). Morales Cartaya, (2009): Proceso continuo y peridico de evaluacin a todos los trabajadores del cumplimiento de la idoneidad demostrada, las competencias y los resultados de trabajo para lograr los objetivos de la empresa, realizado por el jefe inmediato, partiendo de la autoevaluacin del trabajador y los criterios de los compaeros que laboran en el rea. Sin la evaluacin del desempeo no hay desarrollo individual. Los procedimientos de evaluacin del desempeo no son nuevos. La historia recoge que en el siglo XVI, antes de la fundacin de la compaa de Jess, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y del potencial de cada uno de los jesuitas. En 1842, el servicio pblico Federal de los Estados Unidos implant el sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios, y en 1880, el ejrcito norteamericano desarroll tambin su propio sistema. En 1918, la General Motors dispona ya de un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obstante, slo despus de la segunda Guerra Mundial los sistemas de evaluacin del desempeo tuvieron amplia divulgacin entre las empresas y principalmente a raz de los Congresos Mundiales de Gestin de Recursos

Humanos, de Washington 1986, Buenos Aires 1988, Sidney y Madrid en 1992 y Hong Kong 1996 donde se perfilan los objetivos de este sistema. La "Evaluacin del Desempeo", Evaluacin del Rendimiento" o Evaluacin de la Actuacin" es la actividad clave de la Gestin de los Recursos Humanos y consiste en un procedimiento que pretende valorar de la forma ms objetiva posible el rendimiento de los miembros de una organizacin. Es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona y en esto radica su importancia esencial. Morales Cartaya (2009), recoge en su definicin, aspectos como la idoneidad, la competencia y los resultados del evaluado, vinculado a los objetivos de la organizacin, da participacin al evaluado a partir de su autoevaluacin y a los criterios del resto de los colaboradores y aprecia la importancia de la evaluacin para el desarrollo individual de la persona. En la organizacin donde se desarrolla la presente investigacin no estn definidas las competencias laborales, existiendo solamente las designaciones y funciones de los cargos. Las Normas Cubana 3000, 3001 y 3002 (2007) definen la Evaluacin del Desempeo como la medicin sistemtica del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante un perodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitacin y desarrollo. Comprende la evaluacin de la idoneidad demostrada, las competencias laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitacin y desarrollo individual y las recomendaciones derivadas de evaluaciones anteriores. Estas propias normas, establecen el modelo cubano para el diseo e implementacin de un Sistema de Gestin Integrada de los Recursos Humanos, resumido en el esquema siguiente: - Organizacin del Trabajo. - Estimulacin Moral y Material. - Evaluacin del Desempeo. - Comunicacin Institucional.

- Seleccin e Integracin. - Autocontrol. - Seguridad y Salud en el Trabajo. - Competencias Laborales. - Capacitacin y Desarrollo. Se aprecia el lugar que ocupa le Evaluacin del Desempeo dentro del modelo vigente, refiriendo adems los requisitos vinculados a la evaluacin del desempeo: - La organizacin deber contar con el procedimiento documentado para la planificacin, ejecucin y control de la evaluacin anual del desempeo de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo legislado en la materia. - La alta direccin deber designar a uno de sus miembros para la atencin de la evaluacin del desempeo. - La alta direccin de comn acuerdo con la organizacin sindical, podr establecer indicadores adicionales a los indicadores fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el Convenio Colectivo de Trabajo. - La organizacin antes de comenzar el perodo evaluativo anual, deber poner en conocimiento de los trabajadores tanto los indicadores fundamentales establecidos en la ley, como los indicadores adicionales acordados con la organizacin sindical. Deber elaborar el documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluacin anual realizada al trabajador, en el cual se reflejan todas las acciones que este debe cumplir en el prximo perodo con vista a mejorar su desempeo, incluidas las acciones de capacitacin y desarrollo individual. El proceso de evaluacin debe estar documentado en un procedimiento que asegure su planificacin, ejecucin y control, donde se definan indicadores relacionados con los puestos de trabajo y competencias laborales y deben ser dados a conocer a los miembros de la organizacin. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares completamente

verificables. Ser un proceso sistemtico, con definicin de cortes parciales y realizar recomendaciones al evaluado con acciones de capacitacin y desarrollo individual. Para evolucionar a un proceso de evaluacin eficiente y eficaz se requiere adems de perfeccionar y consolidar los procedimientos, voluntad y exigencia institucionales y que provoque una alta motivacin en quienes evalan y evaluados. Es una actividad orientada al futuro, permite que los trabajadores conozcan lo que sus jefes piensan de ellos y facilita e influye en su desempeo. A continuacin se muestra la descripcin del proceso en su conjunto mediante un diagrama

Fig. 1.1 La evaluacin del desempeo dentro de la GRH Nuevos enfoques de la Evaluacin de Desempeo: 1. Los indicadores deben ser sistemticos (planeacin estratgica) 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto. 3. Tipos de indicadores: Financieros, ligados al cliente, internos y de innovacin. 4. Integrador de todos los procesos de RH 5. Se basa en un proceso no estructurado (negociacin)

6. La ED debe incluir nuevos aspectos: competencia personal, competencia tecnolgica, competencia social. 7. Debe hacer nfasis en los resultados. Estndares del desempeo. Es necesario definir claramente y comunicar los estndares con que sern evaluados los empleados. Estos estndares deben relacionarse con el puesto (a travs del anlisis, descripcin y especificacin del puesto), para que puedan ser establecidos. Hay tres puntos bsicos ha tener en cuenta: 1. Pertinencia: los estndares deben relacionarse con los objetivos del puesto. 2. Libertad de contaminacin: no deben compararse desempeos en trabajos similares en condiciones distintas (por ejemplo, diferencias de equipamientos). 3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estndar en la medida en que las personas mantienen un cierto nivel de desempeo con el tiempo. Motivos por los que pueden fracasar los programas de evaluacin del desempeo: - Falta de apoyo de la alta direccin. - Estndares no relacionados con el puesto. - Parcialidad de los evaluadores. - Complejidad y extensin de los formularios. - Uso del programa con propsitos en conflictos u opuestos. - Los gerentes pueden pensar en demasiado esfuerzo para lograr escaso beneficio. - Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados. - Los gerentes no estn capacitados para hacer entrevistas de evaluacin.

- La evaluacin del desempeo es fuente de friccin entre empleados y jefes. - Falta de participacin activa de los empleados, porque creen que es injusto o no lleva a nada. - Los gerentes elevan las calificaciones a propsito para favorecer a los empleados con aumentos de sueldo, o las bajan para deshacerse de empleados problemticos. A modo de resumen se considera que la evaluacin y mejora del desempeo tiene una gran importancia ya que mediante esta va el personal se motiva y se enfrasca en la consagracin de su labor, para lograr un mejoramiento de su accin fundamental, se siente ms responsable y con mucha ms voluntad para guiar su proa hacia el futuro y ms comprometido con su desempeo. Indicadores de desempeo de las organizaciones Actualmente, diferentes autores estudiosos de la temtica del desempeo se esfuerzan por encontrar los indicadores de desempeo que permiten conocer el rendimiento de una organizacin. Estos indicadores son importantes pues permiten realizar un monitoreo en el camino hacia el cumplimiento de su Plan Estratgico. Relacionado con esto, esta investigacin asume los indicadores propuestos por Medina Gmez (1996), por considerar que estos son adecuados a las condiciones del contexto donde tendr lugar la investigacin. A partir de estos indicadores, la entidad puede responder una serie de preguntas, por ejemplo: si las actividades estn dirigidas hacia las prioridades establecidas, si se estn haciendo las cosas bien y con calidad, si se estn recaudando los recursos suficientes, y otros. Debe considerarse, que con la aplicacin de estos indicadores se logra aprendizaje, pues cuando se realiza esfuerzo por mejorar el desempeo, se examinan tareas e identifican distintas formas que llevan al grupo a trabajar mejor y se producen resultados ms tiles, se produce un proceso de aprendizaje. De ah que la concepcin que histricamente exista de que la evaluacin del desempeo se restringa al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador queda anulada. Los factores o indicadores que se valoran para medir el desempeo de los trabajadores son:

Cumplimiento de los objetivos y tareas: Se evala el grado de cumplimiento de los objetivos trazados con la calidad requerida en el periodo que se analiza, precisando en cada caso la valoracin cualitativa y cuantitativas que le corresponda a cada uno, de igual forma, se valorar el cumplimiento, en cantidad y calidad de las tareas planificadas i no planificadas en dicho perodo. Calidad del Trabajo. Se considera el esmero, limpieza y exactitud del trabajo realizado, as como la frecuencia de errores e implicaciones que pueda originar la repeticin de las tareas asignadas y por consiguiente, prdida de tiempo e ineficiencia. Conocimiento y Dominio del Trabajo. Este indicador valora los conocimientos necesarios que el trabajador posee para el desempeo exitoso de la actividad que desarrolla (funciones, responsabilidades, sistemas, tcnicas, procedimientos). Disciplina Laboral. Se evala el aprovechamiento de la jornada laboral, asistencia, puntualidad y el cumplimiento de las normas disciplinarias y de conducta. Iniciativa y Creatividad. Se evala el grado en que el trabajador es capaz de prever soluciones novedosas, prcticas, precisas y bien fundamentadas, as como su capacidad de desarrollar trabajo adicional y til sin necesidad de orientacin y de supervisin constante. Cooperacin y Trabajo en Equipo. Se evala el grado en que el trabajador es capaz de subordinar sus intereses personales a los del colectivo en el cumplimiento de los objetivos y tareas sin escatimar tiempo ni esfuerzo; su disposicin de ensear o transmitir conocimientos y experiencias y su capacidad de crear buenas condiciones y un ambiente camaraderil, obteniendo, como resultado, una colaboracin franca y amplia en el colectivo. Superacin Personal. Se valora si el trabajador, de acuerdo a sus posibilidades y limitaciones en el desempeo de su actividad, acta para obtener mejores resultados cada vez y progresa consistentemente, as como su preocupacin y disposicin de superacin, tanto por acciones de capacitacin como de forma autodidacta. Cultura de Produccin. En este punto se valoraran los siguientes aspectos: - Organizacin y limpieza del puesto de trabajo.

- Cumplimiento de la disciplina tecnolgica. - Cumplimiento de las normas tcnicas, seguridad industrial, secreto estatal y seguridad informtica. - Mantenimiento, cuidado, conservacin y ahorro de los recursos puestos a su disposicin. - Apariencia fsica, cuidado en el vestir y si este es apropiado o no para las funciones que desempea. - Cortesa y buen trato a los clientes internos y externos en su concepto ms general. Relaciones Humanas. Se valora sus relaciones, tanto con los compaeros de su mbito laboral como fuera del mismo y su nivel de aceptacin en el colectivo de trabajo, valorndose si sus actitudes provocan conflictos o si, por el contrario, sus compaeros lo buscan y se encuentran a gusto en su compaa. En la actualidad realizar una correcta evaluacin del desempeo de un puesto de trabajo o cargo en una entidad, se convierte en uno de los procesos claves para lograr el xito organizacional. Se trata entonces de integrar las necesidades presentes y futuras de una empresa, con las exigencias y aportes del individuo, de manera que ambos evolucionen armnica y paralelamente. Para conseguir esta meta se necesita visualizar la evaluacin del desempeo desde una perspectiva metodolgica que gui el camino hacia la utilizacin de la informacin recibida para planear, organizar y controlar ms fcilmente, determinndose as un mayor rendimiento de los recursos humanos idneos a la empresa cubana. Todos los trabajadores debern participar en la determinacin de los criterios, indicadores y rangos de evaluacin. Como resultado debe lograrse para la entidad un sistema de evaluacin del desempeo transparente, cuyas caractersticas y exigencias sean conocidas por todos sus miembros y que facilite la comunicacin tanto horizontal como vertical.

1.3.1 Metodologas de Evaluacin del Desempeo, formas y objetivos. El sistema de evaluacin del desempeo parte del perfil de competencias y cumple su funcin de valoracin respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y caractersticas personales Entre los principales mtodos de uso internacional para la evaluacin del desempeo se encuentran: Mtodo de Anlisis Global del Desempeo: Anlisis global del desempeo, sin entrar a precisar de forma detallada la valoracin de cada uno de los indicadores. Se le da calificacin al evaluado de Excelente, Muy bien, Bien, Regular, Deficiente. Tiene el inconveniente de no evaluar por separado cada indicador, por lo que puede obviarse algn aspecto importante y es propenso a que la evaluacin se realice por comparacin entre subordinados. Mtodo Analtico de Valoracin por Factores: Consiste en analizar cada factor, el Jefe decide en que grado el evaluado cumple los requisitos que implica cada indicador. Para ello utiliza una escala de puntuacin, la que puede ser de 1 a 5.Para lograr mayor efectividad el evaluador pide criterios sobre el evaluado a otras personas. Tiene la desventaja, igual que el anterior, de ser tendente a la comparacin entre los subordinados. Mtodo de incidentes crticos: El evaluador sistemticamente observa y registra todos aquellos comportamientos (incidentes) del subordinado que impliquen actitudes y hechos positivos o negativos que influyen sobre la consecucin de los objetivos deseados. Al conformar la evaluacin se debe hacer corresponder los incidentes registrados con los indicadores definidos. Mtodo de Evaluacin por Comparacin o de Clasificacin por Rango: El Jefe establece una cierta jerarqua en la que cada subordinado ocupa una posicin, segn su criterio. Mtodo sencillo pero muy subjetivo, de pobre informacin y valoracin.

Mtodo Interactivo: Se realiza a partir de un anlisis conjunto entre el subordinado y el Jefe sobre la actuacin del evaluado y las causas que han provocado un alto o bajo rendimiento. Tiene la ventaja que permite actuar directamente sobre las causas, proporciona mayor retroalimentacin al evaluado y fomenta un clima de comunicacin y dialogo. Mtodo de Autoevaluacin: Debe tomarse como base para todo proceso de evaluacin de desempeo. Se solicita al subordinado que se evale a si mismo y sus valoraciones son utilizadas para conformar la evaluacin definitiva. Por la tendencia de toda persona de presentarse a si misma de forma positiva debe utilizarse slo como complementario a otro mtodo. Mtodo de Evaluacin por Objetivos: Se evala el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos en los plazos trazados, as como las circunstancias que incluyeron. Debe utilizarse como complemento de otros mtodos. Es preciso y menos subjetivo, tiene la desventaja que en la consecucin del Objetivo pueden intervenir factores ajenos al rendimiento del evaluado. Mtodo de Eleccin Forzosa: El especialista en evaluacin de desempeo del rea de Recursos Humanos elabora un conjunto de pares de frases teniendo en cuenta los indicadores a evaluar. Las frases pueden redactarse de forma positiva o negativa, nunca combinadas. Los pares de frases se presentan al Jefe que va a evaluar, con el fin de que escoja de cada frase la que ms caracteriza el desempeo del evaluado, sin que sepa la relacin que guarda cada frase con el indicador que ella pretende evaluar. De esta forma el Jefe selecciona slo una frase y como ambas son positivas no puede dar una visin de favoritismo o perjuicio. Concluido este paso el especialista relaciona el indicador con un desempeo positivo del evaluado y propone la evaluacin a otorgar.

Los objetivos fundamentales del proceso de evaluacin del desempeo son: - Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena utilizacin. - Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma con que se dirija. - Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte los objetivos de la organizacin y de otra los individuales. - Propiciar una elevada motivacin del evaluado, con una implicacin real en la solucin de problemas. - Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su desempeo con el jefe. - Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y debilidades de un empleado, permitindole adems recomendarle un programa de mejora. - Tomar decisiones sobre estrategias de promocin - Proporcionar una base de recomendaciones salariales. - Tambin se usa para decisiones sobre ascensos, transferencias o descensos. Beneficios de la evaluacin del desempeo a) Beneficios para el evaluado Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. b) Beneficios para el jefe El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

c) Beneficios para la organizacin Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras. Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de evaluacin del desempeo para los dems departamentos, utilizando diferentes herramientas y tcnicas, dependiendo del nivel jerrquico del colaborador. La evaluacin del desempeo ha de concebirse como un sistema que estimule la comunicacin, que logre la motivacin y no como un mecanismo de control. Conclusiones - El anlisis del desempeo de una organizacin es un paso crucial en el proceso deevaluacin organizacional. Pero la medicin del desempeo es una de las cuestiones ms problemticas en el campo de la teora organizacional, hay diversos enfoques para evaluar el desempeo organizacional y existe poco consenso en cuanto a lo que constituye un conjunto valido de criterios.

- Existe un conjunto de mtodos validados y cientficamente argumentado desde sus posiciones tericas y metodolgicas que permiten medir el desempeo de los trabajadores en contextos organizacionales. - Sin lugar a dudas, la evaluacin del desempeo reporta beneficios considerables a nivel de los implicados en la organizacin, dgase, el evaluado, su jefe inmediato superior y la organizacin como un todo.

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Lic. Vanessa Perdomo Rosales - vanesca01arrobagmail.com Licenciada en Informtica. Dr. C Adilen Carpio Camacho - adilenarrobasuss.co.cu Lic. Nelvys Nelly Lisbeth Baldn Rodrguez - nelvis_2112arrobahotmail.co

Cmo evaluar el desempeo


Autor: Estr@tegia Magazine Gestin del talento 26-10-2007
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La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su

potencial de desarrollo.

QU SE EVALA?

- Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN - conocimiento del trabajo - calidad del trabajo - relaciones con las personas - estabilidad emotiva - capacidad de sntesis - capacidad analtica

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluacin de desempeo son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitacin. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeo superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.

Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicacin (promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento por el desempeo anterior. Para aplicar incentivos salariales por buen desempeo (Polticas de compensacin). Las evaluaciones de desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, que se determina principalmente mediante la evaluacin de desempeo. Para mejorar la comunicacin entre jefes y empleados. Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. CONDICIONES PREVIAS PARA SU IMPLEMENTACIN

Anlisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya que constituyen el parmetro de comparacin entre el empleado y el trabajo que realiza. Supervisores que conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar. Buen clima organizacional. Si la organizacin est pasando por un perodo de despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar una evaluacin debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o suspensiones. Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los niveles ms altos de la organizacin esta tarea no podr realizarse con xito. MTODOS O TCNICAS DE EVALUACIN La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de

uso ms comn son:

- Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global.

- Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje. Por ejemplo:
Empleados Juan Pedro Ramn Factores Laboriosidad 1 3 2 Responsabilidad 2 1 3 Precisin 1 2 3 Total 4 6 8 Posicin 3 2 1

Podemos considerar otros factores a evaluar, como ser - Iniciativa - Cooperacin - Compaerismo - Calidad de trabajo

- Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. Por ejemplo:
Empleados Juan Pedro Ramn Juan -----Juan -----1 Pedro ---------------0 Ramn Ramn Ramn -----2

De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro.

- Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin.

Un ejemplo de calificaciones podra ser: Superior Bueno Intermedio Regular Inferior 1 = 10% 2 = 20% 4 = 40% 2 = 20% 1 = 10% 10 = 100%

ERRORES DE EVALUACIN Errores de implementacin a) Error de mtodo: cuando se disea mal el sistema por elegir mal los factores de evaluacin. b) Plan de accin: cando existe un error en la aplicacin de la tcnica. Errores humanos Elementos subjetivos del calificador a) Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene una opinin personal anterior a la evaluacin basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado. b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce. c) La tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente. d) Efecto del carcter o interferencia por razones subconscientes: est dado por las caractersticas personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes (calificacin baja) o generosos (calificacin alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente benvolas o estrictas. e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los ltimos acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los ltimos das. Si se utilizan mediciones subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones ms recientes del empleado. En realidad, el error consiste en olvidar que la calificacin abarca un perodo. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer.

ETAPAS DE UNA EVALUACIN. 1. Definir objetivos 2. A quien est dirigido. Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos. 3. Quin es el evaluador. Puede ser un jefe de sector. 4. Quin revisar la evaluacin. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si ser de aplicacin anual, semestral, etc. 6. Eleccin del mtodo. 7. Capacitacin del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempear. Puede incluirse una actividad prctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las ltimas modificaciones de los factores, puntajes, distribucin de puntajes, definicin de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicacin. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Anlisis. Utilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informacin y tener nocin de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organizacin. 11. Utilizacin de los resultados. 12. Comunicacin de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluacin al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

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Nuevas valoraciones acerca de las competencias laborales y la evaluacin del desempeo


Autor: Tania Martnez Nez Gestin del talento 08-2005

Resumen

A partir de la promulgacin del Decreto-Ley 187 se puso en vigor en 1998 la implantacin del Perfeccionamiento Empresarial. Como parte de este proceso en las empresas seleccionadas se comienzan a aplicar los conceptos de Competencias Laborales y de Evaluacin del Desempeo.

Sin embargo, ambos conceptos se han ido desarrollando de forma independiente y con carcter asistmico, lo que significa que se incumple el Principio General N 4 que es uno de los que debe sustentar el proceso.

Ambos conceptos, tratados de forma sistmica deben propender a las transformaciones productivas y de desarrollo personal de los trabajadores que son objetivos del Perfeccionamiento Empresarial, puesto que estn relacionados con la estrategia de productividad y de los recursos humanos.

Este proceso requiere de personas que adems de conocimientos, tengan habilidades, actitudes y motivaciones compatibles con su desarrollo a nivel personal, colectivo y organizacional.

La forma ms objetiva para determinar si esa persona es competente, es tener la evidencia de que fue capaz de realizar el trabajo en forma segura y eficiente, es decir, de lograr el resultado esperado. Una persona se considera que es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer, y los criterios de desempeo definen la calidad del trabajo realizado.
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Pero esta es una visin incompleta y reduccionista, puesto que no se trata slo de saber o de saber hacer, sino de combinarlo con otro conjunto de competencias: sociales o participativas, que llevan al mejoramiento del colectivo, y las de mejoramiento personal. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo hoy da es la Gestin por Competencias, que pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa. La organizacin debe comenzar a redefinirse a partir del rediseo de una nueva visin que parte del mejoramiento y el desarrollo de las personas, y el desarrollo de competencias colectivas, de lo contrario, sigue siendo una organizacin tcnica, mecanicista. Esto plantea un desafo, tanto desde la capacitacin, que debe integrarse al entrenamiento y

la experiencia, como de trabajo profesional de creacin de nuevos valores, que modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organizacin. Este trabajo se lleva a cabo de forma experimental en dos empresas. 1. Introduccin Se impone una nueva valoracin de las Competencias Laborales y de la Evaluacin del Desempeo. En momentos anteriores, y durante muchas dcadas, en que cobra importancia el Anlisis de puestos de trabajo, y como parte de este, el Anlisis de tareas (requisitos) y las Especificaciones de tareas (exigencias o caractersticas del personal), se poda identificar o establecer un paralelo con lo que se denominaba como el estudio de requisitos-exigencias, todo lo cual formaba parte de la Descripcin del puesto de trabajo. Se haca hincapi en las caractersticas de la persona, y fue reflejado durante mucho tiempo en los profesiogramas. Como filosofa, y tambin conceptualmente, no se aleja mucho de lo que son las competencias funcionales. En las ltimas dos dcadas cobran mayor importancia las Competencias Laborales, con esta nueva denominacin, y desde luego con consecuencias ms drsticas. En la misma medida en que el mercado de trabajo en los pases capitalistas se ha hecho ms competitivo, y la competitividad entre las empresas ms agresiva, las competencias laborales o profesionales se convierten en uno de los elementos principales de competitividad, interna y externa; y desde luego, en tema de conflictos laborales. En nuestro pas, a partir de la promulgacin del Decreto-Ley 187 que puso en vigor en 1998 la implantacin del Perfeccionamiento Empresarial, y como parte de este proceso en las empresas seleccionadas, se comienzan a aplicar los conceptos de Competencias Laborales y de Evaluacin del Desempeo, como herramientas para buscar mayor efectividad de la componente humana de las fuerzas productivas. Sin embargo, ambos conceptos se han ido aplicando, y en alguna medida desarrollando, de forma independiente, y sobre todo con carcter asistmico, lo que significa que se incumple el Principio General N 4 de las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial que debe sustentar el proceso, y que dice: Todas las medidas organizacionales que se pueden adoptar

tienen que guardar la necesaria integralidad. La empresa es un sistema que debe actuar como un todo. Si no se sigue y trabaja este principio, todos y cada uno de los dems se incumple en alguna medida; siendo otro de los esenciales el de desarrollar la ms amplia participacin de todos los trabajadores y que se constituya en elemento de direccin y organizacin empresarial.., sin el cual no se puede llevar a cabo el enfoque sistmico y estratgico. Desde entonces, y an hoy da, en el mundo y entre nosotros, por lo general, se sigue manejando el concepto tradicional de la empresa y del empleo de la persona, porque la filosofa y el razonamiento que priman sobre la empresa o las organizaciones, son los mismos, as como el funcionamiento de la empresa. Apenas se navega en la cresta de la segunda ola. El puesto de trabajo se sigue considerando bsicamente como un conjunto de operaciones y responsabilidades por los elementos tcnicos, y es necesario identificar y caracterizar las exigencias especficas del personal idneo para cumplir con los requisitos de la organizacin, concebida funcionalmente, de manera fragmentaria, y con una integracin baja a nivel de puesto de trabajo individual. De manera que las competencias vienen a subrayar el aspecto de las exigencias del personal, histricamente relegadas a un segundo plano y poco tratadas, tambin como parte del Anlisis del trabajo, que adems a veces ni siquiera responde al nivel o grado de desarrollo de la organizacin, que impone unos requisitos superiores determinados, y sin embargo, no se va ms all del enfoque funcional. Estas seran en definitiva las Competencias Funcionales, ms elementales, que no van ms all de la caracterizacin individual a nivel de puesto de trabajo. Pero, las Competencias Laborales han seguido el mismo desarrollo y razonamiento a la par de la visin de la funcin de los recursos humanos y el impacto de stos en la organizacin. En la misma medida en que ha cobrado importancia el enfoque del recurso humano en el mundo, en la lgica de los costos y del mercado, han cobrado inters las Competencias Laborales; es as que se habla de Gestin por Competencias en sustitucin de recursos humanos, y en los ltimos tiempos se habla de talentos en lugar de competencias, buscando que el llamado Capital Humano responda ms a la lgica del capital.

La medicin del impacto ha ido evolucionando desde lo estadstico a trminos financieros, para expresar la rentabilidad o la tasa de rendimiento de la educacin, que es en definitiva a lo que responde el concepto de Capital Humano en trminos de competencias, conocimientos y habilidades. Pero, indudablemente que las Competencias Laborales y la Evaluacin del Desempeo, que sera la medicin del grado de cobertura de las exigencias-requisitos en un resultado, pueden representar un cambio trascendental en el tratamiento de Recursos Humanos en la gestin de la organizacin. 2. Desarrollo Veamos brevemente algunas de las ms importantes definiciones. As, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), asocia las competencias con la calificacin y es entendida como una capacidad adquirida, la define como idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer la calificacin requerida para ello. En este sentido, para nuestro pas, con gran experiencia en los calificadores, no representa nada nuevo, puesto que desarrollar este enfoque o anlisis, sera slo perfeccionar los calificadores existentes, que de hecho tambin se realiza desde hace ms de una dcada al definir la idoneidad real demostrada. Se debe tener en cuenta que esta definicin pone nfasis en la tarea y en la capacidad real demostrada, y responde al enfoque tradicional funcional y a una organizacin tambin tradicional, y limitado actualmente, y en el contexto capitalista a una educacin orientada al mercado, o en otras palabras, a la coordinacin de necesidades entre la empresa y el individuo. Pero hay otras definiciones que van ms all de la definicin de la OIT, en funcin de las caractersticas tecnolgicas y organizativas, y los objetivos de los pases. En nuestro caso, es necesario superarlas para desarrollar nuevas formas organizativas, que requieren sobre todo los servicios de avanzada. As, la INEM de Espaa va ms all del conocimiento, y dice que es un conjunto de comportamientos, facultades de anlisis, toma de decisiones, transmisin de informacin

necesario para el pleno desempeo de la ocupacin. En Canad tambin se define en trminos de conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permitan llevar a cabo adecuadamente una actividad o una funcin o un proceso. Y en Alemania, dicen que adems de los conocimientos, destrezas y aptitudes, se deben tener en cuenta la solucin de problemas profesionales de forma autnoma y flexible y las capacidades para colaborar en su entorno y en la organizacin, para lo cual son necesarias las competencias sociales. En el sistema ingls, ms que encontrar una definicin de competencia laboral, el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado. La Competencia Laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), y los criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos. En este sistema se han definido cinco niveles de competencia que permiten diferenciar: el grado de autonoma, la variabilidad, la responsabilidad por recursos, la aplicacin de conocimientos bsicos, la amplitud y alcance de las habilidades y destrezas, la supervisin del trabajo de otros y la transferibilidad de un mbito de trabajo a otro. Cada una de stas va ms all de las competencias funcionales, que segn el modelo de Mertens,L. (1997) establece desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar a nivel operativo y que se circunscribe a aspectos tcnicos u operacionales solamente. En nuestro marco de referencias, y como tendencia de desarrollo de nuestras organizaciones, se pueden definir las Competencias Laborales como: el conjunto de comportamientos observables, medibles y cuantificables, relacionados con un desempeo efectivo en un trabajo y organizacin dados en una situacin personal y social determinada, en que se despliegan los conocimientos, la convivencia, los valores y habilidades, que permiten resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, y colaborar en el entorno profesional y en la organizacin del trabajo. A partir de este concepto es necesario ir hacia la comprensin de desarrollar las Competencias Conductistas y Constructivistas, que identifican las competencias de fondo,

caractersticas del personal o las exigencias que responden a unos requisitos superiores en dependencia del grado de desarrollo de los procesos, la tecnologa (en sentido amplio) y los comportamientos, y se van construyendo sobre la marcha, y no estn predeterminados. Es una necesidad y realidad del nivel cultural y calificatorio alcanzado por nuestros trabajadores. Una visin holstica, orientada a los procesos y sistemas, conlleva el incremento de las exigencias para el desarrollo de capacidades de anlisis, toma de decisiones, de iniciativas, implicando no slo los niveles ms altos de la pirmide jerrquica, sino a todos los trabajadores de la empresa, independientemente de su categora ocupacional. Para el desarrollo de competencias ms all de las funcionales, que van hacia la modificacin del comportamiento de los individuos, los colectivos y las organizaciones, es vital que la empresa se redefina con respecto a su visin (orientada a valores), la satisfaccin de todas las necesidades humanas (Vivir, Amar, Aprender y Dejar un Legado) y la creacin de un espacio de liderazgo y proactividad. Al respecto, se propone trabajar la modificacin de los comportamientos actuales tanto a escala individual como colectiva, para lo cual es necesario introducir y desarrollar competencias de nuevo tipo, orientadas a valores. 3. Perspectivas Las tendencias actuales sobre el desarrollo de las competencias hace nfasis en el desarrollo de las competencias genricas tales como: la Capacidad para aprender, Adaptacin al cambio, Creatividad e innovacin, Trabajo en equipo, Visin efectiva orientada a valores., tica., Responsabilidad, Lealtad y sentido de pertenencia, Adhesin a normas y polticas, Orientacin al servicio, Actitudes, Entusiasmo, Positivismo y optimismo, Persistencia, Flexibilidad, Bsqueda de la excelencia Cules son los aspectos importantes a destacar? - El desarrollo de competencias genricas o claves en las que se integren las competencias tcnicas con las sociales. Si las competencias no identifican las exigencias del trabajo en equipo, de desarrollar el pensamiento crtico, de solucin de problemas con carcter sistmico, de habilidades de comunicacin, de manejar informacin, de autoconfianza o autoestima, entre otras.

- Buscar la relacin con la formacin (educacin) a partir de lo que seala el Informe de la UNESCO (1996) que precisa que para asumir puestos de trabajo en una sociedad que cambia es necesario centrar la educacin en: La capacidad de aprender Ensear cmo usar la informacin Cmo adaptarse a situaciones nuevas Capacidad para comprender El Anlisis de Problemas complejos a travs del desarrollo de talleres de dilogo Altas habilidades Capacidad para comunicarse Trabajar en comunidad El Informe Delors precisa que son cuatro los pilares de la educacin: Aprender a conocer (conocimiento) Aprender a hacer (nueva visin del trabajo) Aprender a convivir (solidaridad, respeto) Aprender a ser (diversidad, unidad y complejidad) Estos pilares constituyen la plataforma para las competencias: Competencias tcnicas o del saber (conocimientos) Competencias del hacer u organizacionales (habilidades) Competencias sociales o participativas (convivencia) Competencias personales (mejoramiento personal) Esto constituye un desarrollo filosfico y conceptual superior de las competencias actualmente. Lleva a una transformacin cultural, hacia La Cultura de La Confianza (Rojas Nieto,E. y Hernndez Negrn,I. 1997), y esto es fundamental para un cambio sistmico a nivel de la organizacin. Slo si cambian las personas, y uno de los valores a desarrollar sea la autoresponsabilidad, cambiarn las organizaciones. Por otra parte, pero no separado, la Evaluacin del Desempeo debe ser entendida como valoracin sistemtica del desarrollo de la persona y de la efectividad de las competencias laborales.

El objetivo es estimular a la persona para su mejoramiento personal, reconociendo sus calidades y el desarrollo de su potencial, y a su vez de la eficiencia y la efectividad de la organizacin; entrenar al personal; estimular la productividad; desarrollo del colectivo; validar el proceso de seleccin; estimular el autoperfeccionamiento; identificar procesos crticos de la organizacin que afectan el cumplimiento de la visin. Permite, sobre todo, alinear, los objetivos individuales y colectivos con los organizacionales. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafo hoy da es la Gestin por Competencias, que pasa a transformarse en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa. La organizacin debe comenzar a redefinirse a partir del rediseo de una nueva visin que parte del mejoramiento y el desarrollo de las personas. Esto plantea un desafo, tanto desde la capacitacin, que debe integrarse al entrenamiento y la experiencia, como de trabajo profesional de creacin de nuevos valores, que modifiquen el comportamiento del individuo, del colectivo y de la propia organizacin. Estas nuevas propuestas y perspectivas sobre las Competencias Laborales y Evaluacin de Desempeo se han ido desarrollando en dos empresas de proyectos. La Evaluacin del Desempeo en las dos empresas estudiadas se caracteriza por: En ambas hay una Evaluacin del Desempeo orientada a resultados El sistema de Evaluacin del Desempeo est desalineado con el sistema de Competencias Laborales. Las Competencias Laborales son concebidas funcionalmente En ambas, la definicin de Competencias es genrica, pero esto no est acompaado de la madurez organizacional y el sistema de relaciones interpersonales actual necesario para poderlas desarrollar Existe confusin entre los conceptos y su medicin y desconocimiento de los criterios de evaluacin por parte de los trabajadores El proceso de Planificacin Estratgica actual presenta un enfoque asistmico con los sistemas diseados de la evaluacin del desempeo y las Competencias laborales En ambas empresas se entienden las Competencias como capacidades adquiridas en trminos de idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer la calificacin requerida para ello. Luego, se enfatiza la tarea, se

mantiene el enfoque tradicional funcional y limitado referido con anterioridad. Para lograr cambiar esta situacin hoy latente en la organizacin es necesario el comienzo de un proceso de aprendizaje que consista en capacitar al personal en temas importantes para una transformacin efectiva, tales como: Misin y Visin, Comunicacin efectiva, Trabajo en equipo, Motivacin, Intranet efectiva. Se ha utilizado para estos fines el uso del siguiente esquema integrando el Cuadro de Mando Integral.

A partir de la identificacin hecha por el personal se busca un alineamiento de los objetivos y las actividades que realiza cada individuo como parte de un colectivo con los objetivos y la planificacin estratgicos de la organizacin.

En estos momentos con el desarrollo de las tres primeras acciones, se ha llevado al grupo involucrado en la experiencia a asumir nuevas competencias, desde la comprensin de la necesidad de modificar sus comportamientos y lograr un desempeo superior, que parte de la contribucin de los miembros como colectivo al cumplimiento de una misin efectiva de la organizacin.

El grupo-colectivo ha logrado a travs de talleres de dilogo analizar asuntos complejos que le han permitido un cambio de conciencia, as como toma de decisiones que orientan el trabajo del equipo y su alineamiento a una visin compartida.

Bibliografa

Alhama Belamaric, R; Alonso Arrasta, Francisco y Martnez Nez, Tania. Nuevas Formas Organizativas. 2004

Maynard,B.H. y Mehrtens,E.S.: La cuarta ola. 1993.

Mertens, L.: Competencias laborales: sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor, OIT, Montevideo, 1997.

Rojas Nieto, E y Hernndez Negrn, I. Evaluacin del desempeo en la Cultura de la Confianza. 2005.

Rojas Nieto, E y Hernndez Negrn, I. Competencias Laborales en la Cultura de la Confianza. 2005.