03/03/2013

GESTION DE PROJET
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Planning: 14 mars 2013 ( le projet ) 15 mars 2013 (la charte du projet ) 2 avril 2013 (La planification) 14 juin 2013 ( mise en application part 1) 26 aout 2013 ( mise en application part 2) 27 aout 2013 ( mise en application part 3)

Gestion de projet part III

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Le management de projet

Recueillir et structurer les informations Lorganigramme des tches Dure des tches Antriorit des tches La logique de chevauchement Raliser le diagramme PERT Raliser le PERT La matrice dantriorit Le PERT potentiel tapes Le PERT potentiel tches Calcul des dates et calcul des marges Introduction Pert potentiel tapes Introduction des temps Dure des tches

Pert potentiel tches Introduction des temps Conventions Calcul des dates Calcul des dates au plus tt Calcul des dates au plus tard Marge totale Marge libre Marge libre Cas particulier

Le PERT probabiliste Le diagramme de GANTT Sa construction Dfinition des ressources Le nivellement Le lissage

GESTION DE PROJET Part III

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Le management de projet

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Le management de projet
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Une mission Deux dimensions

Grer des ressources

Manager un projet Animer des Hommes

Des fonctions en synergie

structurer

Coordonner

Prvoir

Piloter

Echanger

Mobiliser

Deux axes Un objectif

Systme et tches raliser Assurer la bonne fin dun projet

Equipe projet

La planification
5

1 Dcouper le projet en phase 2 - Dcouper les phases en tches 3 - Dfinir la logique denchainement des tches: Le PERT 4 Analyser le rsultat du PERT

Dlai final Chemin critique Marges

5 Optimiser le planning En changeant certains enchainements En modifiant les dures des tches 6 Dfinir les besoins en ressources: le GANTT 7 Analyser le rsultat du GANTT Le lissage

Votre responsable souhaite vendre un nouveau projet a

un client.

Pour cela il a en sa possession votre format pour tablir

la charte. Nanmoins pour apporter un plus a sa prsentation, il souhaiterai que vous lui raliseriez un planning sur le droulement de votre projet un pont entre deux rives lui permettant destimer la date de dbut au plu tard et la date de fin au plus tt dun projet. Pour cela il mets a votre disposition, des post-it, un feuille format A4+, deux feutres de couleurs diffrentes. Il vous attend dans 2h00 pour lui prsenter le fruit de votre travail. Restitution: 15 minutes

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Recueillir et structurer les informations Raliser le diagramme PERT Evaluer les dlais Calcul probabiliste Le diagramme de GANTT Lissage des ressources

1 - Recueillir et structurer les informations

8

Objectifs 1-1 Dterminer la liste et l'organigramme des tches. 1-2 La dure de tches 1-3 Lantriorit des tches. 1-4 La logique de chevauchement.

1 - Recueillir et structurer les informations

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1-1 Dterminer la liste et l'organigramme des tches. Dfinition dune tche

Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat. A chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours) Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance

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1 - Recueillir et structurer les informations

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1-1 Dterminer les ressources associes aux tches

Dfinition des Jalons dun projet Les jalons dun projet se dfinissent comme:
Des

vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du projet Des dates importantes de ralisation dun projet Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones". Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut

et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation.

1 - Recueillir et structurer les informations

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1-2 Dure des tches

On doit obligatoirement dterminer la dure de chaque

tche. Chaque tche ncessite pour tre ralise des ressources (hommes, machines...) , de la quantit de ces ressources va dpendre la dure de la tche . Supposons que pour raliser une tche de terrassement on ait besoin d'une quantit de travail de 200 heures, si l'on dispose de 4 ouvriers (ressources) pour raliser cette tche. La dure sera alors de : dure= 200 heures / 4 hommes =50 heures.

1 - Recueillir et structurer les informations

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1-3 Antriorit des tches Certaines tches ne peuvent commencer que lorsque d'autres sont termines. Aussi lorsque l'on recueille des informations il faut dfinir les antriorits de la tche, c'est dire les tches qui doivent se raliser avant. Il peut arriver que certaines tches ne dbutent pas prcisment la fin des tches qui lui sont antrieures.

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1 - Recueillir et structurer les informations

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1-4 La logique de chevauchement

1 - Recueillir et structurer les informations

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Exemple d'un vnement (fte, commmoration etc...) Aprs avoir recueilli les informations concernant le projet "vnement" vous obtenez un tableau de ce type dans lequel vous listez toutes les tches, leurs dures respectives et en indiquant les tches antrieures aux autres.

Application 1
15

Vous allez prendre les fonctions de directeur de

projet pour le nouveau produit de l'entreprise.

Vous devez dans un premier temps dcouvrir les

diffrents secteurs (marketing, fabrication, bureau d'tudes) de l'entreprise et recueillir des informations sur les diffrentes tches du projet.

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Application 1
16 Les diffrents secteurs Marketing La premire des tches raliser est l'tude de march, sa dure est estime 2 jours. Nous mettrons en place la politique publicitaire pendant 3 jours, elle peut commencer aussitt que l'avant-projet est termin. Pour estimer les cots (dure probable : 2 jours) nous devrons attendre que l'tude de faisabilit soit termine. Ds que la ralisation des prototypes est termine nous pourrons les prsenter aux clients, nous avons estim que cette prsentation durerait 3 jours. La dtermination du prix du produit se fera lorsque seront termines l'tude de march et la dfinition de la politique publicitaire, quatre jours seront ncessaires. L'valuation du chiffre d'affaires suivra tout naturellement l'valuation du prix du produit cela prendra deux jours... La dernire tche que nous aurons raliser est le rapport de synthse (deux jours) avant le lancement de la srie, pour cela il faudra que soient termines : - l'estimation des cots - la prsentation des prototypes aux clients - l'valuation du chiffre d' affaires.

Application 1
17 Aprs la ralisation du prototype nous pourrons le prsenter au client (dure estime environ 3 jours ). Aussitt l'tude de march et la politique publicitaire termines nous pourrons nous atteler la dtermination du prix du produit (4 jours). Le prix du produit dtermin on peut valuer le chiffre d'affaires, cette tche est estime 2 jours. La dernire tche attribue au service marketing est le rapport de synthse (2jours), mais nous ne pourrons l'effectuer que lorsque l'estimation des cots, la prsentation des prototypes aux clients et l'valuation du chiffre d'affaires seront termines.... Fabrication Ici nous devons raliser les prototypes, la dure de cette tche est estime 5 jours mais elle ne peut pas commencer avant que l'avant-projet du produit soit termin. Bureau d'tudes Ici nous devons tout d'abord raliser l'avant projet du nouveau produit (environ 6 jours) aussitt aprs nous pourrons raliser l'tude de faisabilit qui devrait durer trois jours

Application 1
18

Etape 1 Vous devez maintenant tablir un tableau avec la liste des tches, leur dure ainsi que leurs antriorits et les ressources associes. Il est inutile de raliser l'organigramme des tches, il est rserv de grands projets.

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Application 2
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Exercice Etablissez sous forme de tableau la liste des taches, leur dure, leurs antriorits. (1 heure) Cas DUCRU SA Objet : prparation du Planning de mise en place de la production des sauces aillou. La mise en place de la production d'aillou ne pose pas de problme particulier dans la mesure o les pots de conditionnement de ce nouveau produit restent dans la gamme des pots de notre fournisseur habituel (ou de modles similaires proposs par la concurrence). Question Les lments demands sont les suivants : d'aprs la direction commerciale, les tudes de choix du conditionnement (pot, tiquette, boitage individuel) devraient durer une dizaine de jours ouvrables et devraient pouvoir dbuter aussitt que le feu vert est donn pour cette opration. notre imprimeur, GUTEMB S.A., a t contact et s'engage fournir les tiquettes dans les 8 jours ouvrables suivant le dpt des maquettes l'imprimerie et les cartons d'emballage individuels, 5 jours ouvrables plus tard (du fait de la sous-traitance des oprations dcoupe par l'imprimeur). l'opration d'tiquetage des pots devrait pouvoir s'effectuer en 3 jours pour disposer d'un stock de 6 000 pots, stock suffisant pour lancer en production une srie permettant de satisfaire une demande de sauce aillou de 400 600 units (suivant la contenance du conditionnement retenu). l'approvisionnement des matires premires (extraits de parfum, alcool, ... ) doit demander 10 jours ouvrables mais la livraison ne peut s'effectuer qu'une fois ramnag le petit magasin (aile B) o seraient entreposs les liquides ncessaires la fabrication d'aillou ainsi que les pots vides ou remplis.

Application 2
20

l'approvisionnement des pots, si l'on table sur le choix d'un modle courant et d'un approvisionnement chez BSNA , devrait s'effectuer dans les 6 jours ouvrables suivant notre commande tlphonique. le ramnagement de l'aile B consiste en : Une rorganisation sur deux niveaux de l'aire de stockage des pots vides (livrs par palette sous film thermo-rtractable) , le mobilier industriel ncessaire pouvant tre livr et mont en 5 jours ouvrables, si la commande est passe au moins dix jours avant. Et en une amlioration de la scurit du btiment (dans lequel aucun inflammable n'tait entrepos jusqu'ici) qui n'interfre pas avec la rorganisation de l'aire de stockage ; premire vue, ces travaux pourraient tre confis CLEENMAIN S.A., entreprise spcialise dans la serrurerie industrielle qui demanderait 8 jours mais, compte tenu de ce qui s'est pass l'an dernier, il me semble raisonnable de tabler plutt sur 12 jours ouvrables. l'accroissement de la charge de travail conscutive l'introduction d'aillou rend ncessaire l'embauche d'un P2 et d'un P1, ce qui conduit un travail de prospection d'une quinzaine de jours. Toutefois l'tiquetage peut s'effectuer avec les effectifs actuels le remplissage de 6 000 pots (pralablement tiquets ) est une opration qui demande 5 jours de travail et la mise des pots en boitage individuel demande un peu moins de 7 jours de travail mais peut dbuter trs peu de temps aprs le dbut du remplissage.

2 - Raliser le diagramme PERT

21

2-1 Introduction 2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits 2-3 Tracer le PERT potentiel-tches

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2-1 Introduction
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Le diagramme en rseau permet au responsable de

surveiller et de contrler le projet, qui apparat alors comme un ensemble dactivits troitement lies. On peut le reprsenter sous forme de cercles (appels noeuds) et de flches, illustrant respectivement les activits et les relations entre elles. On utilise en ralit deux mthodes qui datent des annes 1950.

La mthode de programmation optimale (PERT, Program Evaluation and Review Technique) a t conue pour la gestion du projet de missile Polaris de la Marine amricaine, qui a ncessit lintervention de trois mille sous-traitants et fournisseurs. La mthode du chemin critique (CPM, Critical Path Method) visait, elle, planifier les interruptions pour maintenance dans les usines chimiques.

2-1 Introduction
23

Ces deux formules, qui diffrent dans la manire

dvaluer les activits et leur dure, ne sont finalement pas si loignes lune de lautre. Au long de cet prsentation, jvoquerais indiffremment la mthode PERT ou la mthode CPM (PERT/CPM).

2-1 Introduction
24

Lune comme lautre prsentent les avantages

suivants : Elles permettent de visualiser le projet sous la forme dun diagramme en rseau et contraignent les quipes identifier et organiser les donnes ncessaires, ainsi qu mettre en relief les corrlations entre les activits. Elles permettent au chef de projet danalyser les consquences (retards, surcots) des compromis concernant les ressources.

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2-1 Introduction
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Les

responsables peuvent valuer la dure dun projet, ce qui leur permet de planifier dautres vnements et de ngocier des contrats avec les clients et les fournisseurs. Les estimations mettent en vidence les activits critiques pour les dlais et celles quil est possible de reporter sans affecter les dates dachvement prvues. On libre ainsi des moyens pour les activits plus dcisives.

Introduction
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Pour tablir le diagramme Pert nous allons utiliser :

la

matrice des antriorits, (elle nest pas obligatoire mais bien utile car elle permet de rpartir les tches en niveaux). Cette matrice facilite llaboration du PERT le graphe sagittal, Une reprsentation du diagramme PERT sans les dates. Il reprsente le "squelette" du PERT et est bien pratique en phase d'laboration du Pert.

2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

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Pour tablir cette matrice nous allons crer un tableau deux entres identiques : la liste des tches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de niveaux.

Le remplissage de la matrice se fait de la faon suivante: A l'aide de la liste des tches et de leurs antriorits complter ligne par ligne en plaant des"1" dans les colonnes o les tches sont antrieures .

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2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

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Avec cette liste des tches et de leur antriorits :

cela donne

Remarque : La tche A n'ayant pas de tches antrieures elle ne comporte pas de "1" sur sa ligne. Nous allons raliser un ensemble de deux tapes que nous allons rpter n fois, n tant le nombre de niveaux.

2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

29

Premire tape. Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 n) Deuxime tape La tche a somme nulle seront des tches de niveau i liminer les "1" de chaque colonne de niveau i.

2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

30

la tche de niveau 1 est donc la tche A car la somme

des "1" de la ligne A est nulle.

On limine tous les 1 de la colonne A Ce qui donne le tableau ci-dessous :

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2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

31

On recommence la premire tape et en reportant

la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 2.

2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

32

Pour la deuxime tape les tches de niveau 2 sont

donc les tches D,E et J car la somme des "1" de leur ligne est nulle. On limine tous les "1" des colonnes D,E et J.

2-2 Etablir les niveaux grce la matrice des antriorits

33

En rptant ces deux tapes : pour le niveau 3 on trouve B,C et F pour le niveau 4 on trouve G pour le niveau 5 on trouve H pour le niveau 6 on trouve I ce qui nous donne une table des niveaux :

11

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2-3 Pert - potentiel tches

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La mthode des antcdents (ou AON, Activity-on-

Node) permet dajouter des informations intressantes au diagramme en rseau. Les nuds reprsentent les activits et les flches, les relations de priorit. Cette mthode est oriente activit. Dans ce cas, les relations de priorit et la direction dune flche reprsentent la squence des activits. Dans un diagramme en rseau AON, on fait partir dun nud commun, appel Dbut, les activits qui nont pas de prdcesseur ; lorsquelles nont pas de successeur, on les connecte un autre nud, appel Fin.

2-3 Pert - potentiel tches

35

Nous allons tablir le graphe sagittal pour le Pert potentiel tches. Reprenons l'exemple prcdent :

2-3 Pert - potentiel tches

36

Nous pouvons conserver la rpartition par niveaux tablie grce la matrice des antriorits.

Nous dbutons le graphe avec les tches de premier niveau ici la tche A.

Les trois tches D,E et J sont de niveau deux et ont pour antcdent la tche A, elles vont donc dbuter en parallle juste aprs A.

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2-3 Pert - potentiel tches

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Les trois tches B,C et F sont de niveau trois sachant que B et C ont pour antcdent E et que F a pour antcdent D et E.

Contrairement la mthode prcdente il n'est pas ncessaire d'introduire une tche fictive.

2-3 Pert - potentiel tches

38

Niveau 4 Nous avons simplement la tche G qui a pour antcdent B.

Niveau 5 Nous avons simplement la tche H qui a pour antcdent G.

2-3 Pert - potentiel tches

39

Niveau 6 Nous avons une seule tche: I mais elle a quatre tches antrieures J,F,C et H.

On peut noter sur ce graphe les contraintes qui peuvent exister entre deux tches. Supposons que pour raliser I il faut attendre deux jours aprs la fin de J, il s'agit d'une contrainte de type fin-dbut=2 entre la fin de J et le dbut de I. On peut la reprsenter sur le graphe :

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EXEMPLE
40

La premire chose raliser est d'tablir la liste des tches, dans un tableau en indiquant les tches antrieures aux autres.

Ensuite il faut raliser la matrice des antriorits afin de dterminer les niveaux et placer les tches l'intrieur de ceux-ci.

EXEMPLE
41 Etape 1 Complter ligne par ligne en plaant des "1" dans les colonnes o les tches sont antrieures. - ligne B : la tche B a pour tache antrieure la tche A donc je place un "1" l'intersection de la ligne B et de la colonne A. - Idem pour les autres lignes. - ligne G : la tche G a pour taches antrieures les tches C et E donc je place un "1" l'intersection de la ligne G et de la colonne C et un autre "1" l'intersection de la ligne G et de la colonne E.

EXEMPLE
42

Etape 2 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 1. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 1 dans ce cas, il s'agit de la tche A

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EXEMPLE
43

Etape 3 J'limine tous les "1" contenus dans les colonnes des tches de premier niveau : ici tous les "1" de la colonne A.

EXEMPLE
44

Etape 4 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 2. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 2 dans ce cas, il s'agit de la tche B.

EXEMPLE
45

Etape 5 J'limine tous les "1" contenus dans les colonnes des tches de deuxime niveau : ici tous les "1" de la colonne B.

15

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EXEMPLE
46

Etape 6 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 3. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 3 dans ce cas, il s'agit des tches Cet D.

EXEMPLE
47

Etape 7 J'limine tous les "1" contenus dans les colonnes des tches de deuxime niveau : ici tous les "1" des colonnes C et D.

EXEMPLE
48

Etape 8 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 4. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 4, dans ce cas il s'agit des tches E et F.

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EXEMPLE
49

Etape 9 J'limine tous les "1" contenus dans les colonnes des tches de deuxime niveau : ici tous les "1" des colonnes E et F.

EXEMPLE
50

Etape 10 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 5. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 5 dans ce cas, il s'agit de la tche G.

EXEMPLE
51

Etape 11 J'limine tous les "1" contenus dans les colonnes des tches de deuxime niveau : ici tous les "1" de la colonne G.

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EXEMPLE
52

Etape 12 J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 6. Je repre les tches o les sommes sont nulles, elles seront de niveau 6 dans ce cas, il s'agit des tches H et I.

EXEMPLE
53

La matrice des antriorits nous permet de classer les tches par niveau.

Il est possible de rsumer dans un tableau les rsultats :

En nous aidant de ce tableau et de la liste des tches et de leurs antriorits, nous allons pouvoir tablir le graphe sagittal.

EXEMPLE
54

Etape 13 Le graphe sagittal doit obligatoirement respecter les antriorits des tches et rien qu'elles (il ne doit pas reprsenter des antriorits qui n'existent pas). Un projet ayant un dbut et une fin , nous dbutons le graphe par un dbut. Puis en nous aidant du tableau des niveaux, on s'aperoit que la tches A est de premier niveau, elle dbutera le projet suivie immdiatement de la tche B qui est de niveau 2. Les tches Cet D sont des tches de niveau trois et ont toutes les deux la tche B pour antcdent.

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EXEMPLE
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Les tches Fet E sont des tches de niveau quatre, F a pour antcdent C et E a pour antcdent D.

La seule tche de niveau cinq est la tche G, elle a deux antcdents C et E.

EXEMPLE
56

Les tches H et I sont des tches de niveau six, elles ont toutes deux pour antcdent G.

La tche est la dernire tche, elle a pour antcdents F, H et I.

Voici donc un exemple d'tablissement de graphe sagittal o l'on s'aperoit que la dfinition des niveaux au pralable peut s'avrer une aide prcieuse.

Exercice 1 part I
57

Pour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Beauvais ont dcid quil fallait dmnager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau btiment et sa mise en service. Sophie Vienne, directrice excutive et prsidente du conseil dadministration de Sainte-Lucie, doit se prparer pour une consultation publique au cours de laquelle elle prsentera le projet dans son ensemble et plus prcisment les cots et les dlais. Avec laide de son quipe, Mme Vienne a dvelopp un organigramme technique, compos de onze activits principales. Lquipe a galement identifi les prdcesseurs immdiats (les activits qui devront tre acheves avant quune autre ne puisse commencer) de chaque activit Dessinez le diagramme en rseau.

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Exercice 1 part I
58

4 - Evaluer les dlais

59

4-1 Calcul des dates 4-2 Calcul des marges 4-3 Dtermination du chemin critique

4-1 Calcul des dates

60

Introduction du temps
Chaque tche comporte deux lments importants : son dbut d'excution sa fin d'excution. A chaque tche on affecte le temps correspondant la dure d'excution de la tche.
B 2 A 5 C 3

20

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4-1 Calcul des dates

61

Conventions
Afin de faciliter les calculs de date et d'obtenir des rsultats homognes nous allons reprsenter une tche sur le rseau Pert de cette manire.

4-1 Calcul des dates

62

Dates de dbut et de fin au plus tt La date de dbut au plus tt (ES, Earliest Start Time) dune activit correspond la date de fin au plus tt de lactivit qui la prcde immdiatement. Pour les activits qui ont plusieurs prdcesseurs simultans, il sagit de la plus tardive des dates de fin au plus tt des activits prcdentes.
B = 0
Dbut 0

2 A 5

C Fin 3

4-1 Calcul des dates

63

Dates de dbut et de fin au plus tt La date de fin au plus tt (EF, Earliest Finish Time) dune activit gale sa date de dbut au plus tt, ES, plus sa dure estime, D,

EF = ES + D.
5 B 2
Dbut 0 = +2

A 5

= +5

= max (; )

= +3

C 3

10

Fin

21

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4-1 Calcul des dates

64

En rsum : la technique de calcul des dates au plus tt est la suivante : Partant de la tache de dbut, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite les dates au plus tt pour cela il suffit de respecter les deux rgles : la date de dbut au plus tt d'une tche est gale la plus grande des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent. la date de fin au plus tt est ensuite obtenue en additionnant la dure de la tche sa date de dbut au plus tt.

Application 1
65

Reprenez l'exemple prcdent o partir du tableau des antriorits nous avons tabli le graphe sagittal

Grce aux dures des tches ralisez le Pert calculez les date au plus tt. Quand sera termin le projet au plus tt?

4-1 Calcul des dates

66 Dates de dbut et de fin au plus tard Pour obtenir les dates de dbut et de fin au plus tard, il faut procder linverse en partant du nud de fin. La date de fin au plus tard du projet est gale la date de fin au plus tard de la dernire activit sur le chemin critique. La date de dbut au plus tard (LS, Latest Start Time) dune activit est gale sa date de fin au plus tard, LF, moins sa dure estime, D

LS = LF D.
5 5
Dbut 0

B 2

0 0

A 5

5 C 3

7
=

10 10
=

Fin

22

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4-1 Calcul des dates

67

Dates de dbut et de fin au plus tard La date de fin au plus tard (LF, Latest Finish Time) dune activit correspond la date de dbut au plus tard de lactivit qui la suit immdiatement. Pour les activits suivies immdiatement de plusieurs autres, la date de fin au plus tard est la plus proche de leurs dates de dbut au plus tard.

5 5
Dbut 0 =

B 2

7 7
=

0 0
=

A 5

5 5
= min ( ; )

7 7
=

C 3

10 10
=

Fin

4-1 Calcul des dates

68

En rsum : La technique de calcul des dates au plus tard est de partir de la fin et de calculer en allant de la droite vers la gauche les dates au plus tard en respectant les deux rgles : La date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de dbut au plus tard des tches qui lui succdent. La date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de la tche sa date de fin au plus tard.

Application 1
69

Reprenez l'exemple prcdent o partir du tableau des antriorits nous avons tabli le graphe sagittal

Grce aux dures des tches ralisez le Pert calculez les date au plus tt. Quand devra t-on commencer le projet au plus tard?

23

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Application 1
70
1

J
4

Dbut 0

A
1

D
2

F
2

11

27

I
2

29
Dbut

E
8

C
3

12

20

H
7

27

B
6

15

15

G
5

20

Exercice 1 part II
71

Pour offrir un meilleur service aux patients, les responsables de la clinique Sainte-Lucie de Beauvais ont dcid quil fallait dmnager. Cette relocalisation suppose la construction dun nouveau btiment et sa mise en service. Sophie Vienne, directrice excutive et prsidente du conseil dadministration de Sainte-Lucie, doit se prparer pour une consultation publique au cours de laquelle elle prsentera le projet dans son ensemble et plus prcisment les cots et les dlais. Avec laide de son quipe, Mme Vienne a dvelopp un organigramme technique, compos de onze activits principales. Lquipe a galement identifi les prdcesseurs immdiats (les activits qui devront tre acheves avant quune autre ne puisse commencer) de chaque activit

Exercice 1 part II
72

24

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Exercice 1 part II
73

Quels sont les impratifs de dlai? Combien de jour faudra t-il pour terminer le projet?

4-1 Calcul des marges

74

Marge de manuvre dune activit Les informations concernant la marge de manuvre peuvent tre utiles car elles mettent en vidence les activits qui demandent une attention particulire. En effet, la marge de manuvre correspond au retard admissible dune activit par rapport au calendrier sans que lensemble du projet soit retard. On peut parfois jouer sur les marges de manuvre dont on dispose pour rsoudre des problmes de planification. Les informations de marge permettent lquipe du projet de se prononcer sur la rattribution des ressources. Lorsque certaines ressources sont communes plusieurs activits, il est possible de les rpartir. On les retire aux activits disposant dune marge de manuvre pour les attribuer celles qui sont en retard sur le calendrier, jusqu puisement de cette marge.

4-1 Calcul des marges

75

Marge totale se calcule de deux manires :

MT = LS ES
Ou

MT= LF EF.
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la tche sans retarder la fin de projet.

25

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4-1 Calcul des marges

76

Pour la tche J MT = LSj ESj = 23 1 = 22 Ou MT = LFj Efj= 27 5 = 22 Au dbut du projet on ne peut pas trouver de marge ngative (la date est toujours plus grande que la date au plus tt) mais il peut arriver au cours du droulement du projet des retards qui peuvent amener calculer une date de fin au plus tt suprieure la date de fin au plus tard calcule au dbut du projet. Cette marge ngative met en vidence le retard qui sera pris en fin de projet.
Lactivit J peut tre prolonge ou retarde de 22 jours sans que ceci naugment la dure du projet

4-1 Calcul des marges

77

Chemin critique C'est le (ou les) chemins critique(s) dont la dure est la plus longue entre le dbut ou la fin du rseau. Il est compos de tches du rseau dont la marge totale est la plus faible voir nulle. Il existe toujours au moins un chemin critique. La connaissance du chemin critique est fondamentale pour la gestion des dlais. Si toutes les marges des tches du chemin critique ont une valeur nulle alors tout retard sur l'une de ces tches implique un retard sur la fin du projet (si aucune action corrective n'est entreprise). Aussi ces tches sont donc surveiller en priorit. De plus si l'on veut rduire la dure totale du projet ce sont sur les tches du chemin critique qu'il faudra agir en priorit.

4-1 Calcul des marges

78

Dans notre rseau la MT la plus faible calcule est nulle le chemin critique sera donc : A,E,B,G,H et I.

26

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4-1 Calcul des marges

79

Marge libre: ML =la diffrence entre la plus petite des ES des tches immdiatement suivantes et la EF de la tche considre. La marge libre correspond la dure dont une activit peut-tre prolonge ou retarde sans que ceci naffecte une autre activit du prjet La connaissance de la marge libre est intressante lorsque l'excution des tches relve de responsabilits diffrentes car elle reprsente la latitude dont dispose le responsable d'une tche pour ne pas affecter le plan de travail des autres responsables. La marge libre ne peut tre qu'infrieure ou gale la marge totale. Afin de comprendre le principe de la marge libre prenons un exemple :

4-1 Calcul des marges

80
En reprenant l'exemple du cours nous allons calculer les marges libres de chaque tche. - Calcul de la ML pour la tche A: Min(ESJ ; ESD ;ESE ) - EFA=1 1 = 0 - Calcul de la ML pour la tche J: ESI EFJ=27 5 = 22 - Calcul de la ML pour la tche E: Min(ESF ; ESC ;ESB ) - EFJ=9 9 = 0 - Calcul de la ML pour la tche D: ESF - EFD= 9 3 = 6 - Calcul de la ML pour la tche F: ESI - EFF= 27 11 = 16 - Calcul de la ML pour la tche C: ESI - EFC= 27 12 = 15 - Calcul de la ML pour la tche B: ESG - EFB= 15 15 = 0 - Calcul de la ML pour la tche G: ESH - EFG= 20 20 = 0 - Calcul de la ML pour la tche H: ESI - EFH= 27 27 = 0

4-1 Calcul des marges

81 Cas particuliers

Nous avons pris comme hypothse pour tous les calculs prcdents que les liaisons entre les tches taient du type fin-dbut dlai nul. Appelons FD le dlai entre la fin de A et le dbut de B et le cas FD = +2. ESB = EFA + FD = 5 + 2 = 7 si FD tait ngatif (-2 par exemple) ESB =EFA - FD = 5 - 2 = 3 LFA = LSB - FD = 8 - 2 = 6 MLA = ESB - FD - EFA = 7 - 2 - 5 = 0

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Rsum
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Tableau de calcul
N A D 1 ES 0 LS 0 EF 1 LF 1 MT (LS-ES) 0 ML 0 B 6 9 9 15 15 0 0 C 3 9 24 12 27 15 15 D 2 1 23 3 25 22 6 E 8 1 1 9 9 0 0 F 2 9 25 11 27 16 16 G 5 15 15 20 20 0 0 H 7 20 20 27 27 0 0 I 2 27 27 29 29 0 J 4 1 23 5 27 22 22

En bleu, le chemin critique

Application 1
83

ETAPE 1 Reprenons l'exemple d'un vnement (fte, commmoration....)

(attention a la petite modification ):

Aprs avoir tabli la matrice des antriorits, le graphe sagittal suivant est obtenu:

Application 1
84

4
5

B
3

7
8

7
8

C
3

10 11

10 22

F
2

12 24

0 0

A
4

4 4
15 15

H
4

19 19

24 24

J
1

25 25

4 4

D
3

7 7

7 7

E
4

11 11

11 11

G
4

15 15

19 19

I
5

24 24

28

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Application 2
85 Compltez le Pert en indiquant les dures des tches 1 - Calculez pour chaque tches les dates au plus tt 2 - Calculez pour chaque les dates au plus tard 3 - Calculez pour chaque tches la marge totale 4 - Calculez pour chaque tches la marge libre Vous rassemblerez tous vos rsultat dans un tableau rcapitulatif faisant apparaitre le chemin critique.

Application 3
86

L'entreprise Ordomca met l'tude le lancement d'une nouvelle gamme de produits. Ce lancement ncessite la ralisation de tches repres par les lettres A I et dont les caractristiques sont les suivantes :

Question 1 - Etablissez la matrice des antriorits et classez les tches par niveaux. 2 - Tracer le PERT avec les dates au plus tt, au plus tard, les marges libres et totales. Vous rassemblerez tous vos rsultat dans un tableau rcapitulatif faisant apparaitre le chemin critique.

Application 4
87 Exercice 2 La direction d'un hpital dcide de mettre en place un service de soins palliatifs. Ce projet comporte 12 tches distinctes repres par une lettre. L'effectif(personnel ncessaire la ralisation de la tche), la dure des tches ainsi que les antriorits ncessaires sont indiques ci-dessous.

Question 1 - Etablissez la matrice des antriorits et classez les tches par niveaux. 2 - Tracer le PERT avec les dates au plus tt, au plus tard, les marges libres et totales. Vous rassemblerez tous vos rsultat dans un tableau rcapitulatif faisant apparaitre le chemin critique.

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Le PERT probabiliste
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valuation des risques: Le risque donne une indication sur les consquences possibles si un projet natteint pas son objectif. Il rejoint la notion dincertitude quand il est associ au calendrier et aux cots du projet. Lincertitude couvre :

la pnurie de main-d'uvre, les intempries, les retards dapprovisionnement ou les rsultats dcevants des tests critiques.

La principale tche dun chef de projet consiste

dvelopper, au tout dbut, un plan de gestion des risques (ou plan de continuit).

Le PERT probabiliste
89

valuation des risques: Les membres de lquipe doivent pouvoir dcrire les principaux risques susceptibles de compromettre la russite et les mthodes pour les viter. Le plan de gestion des risques dfinit les principales activits et recense des solutions prventives pour parer aux imprvus en cas de problmes. Un plan bien conu quantifie le risque et prvoit son impact, acceptable ou non, sur le projet.

Le PERT probabiliste
90

On peut utiliser le diagramme en rseau PERT pour

quantifier les risques associs la chronologie dun projet. La dure affecte une activit peut reflter la part dincertitude que cette dernire revt.. Par exemple les travaux de peinture prendront 6 jours, en principe, mais selon l'tat des murs, la dure sera plus courte ou plus longue, tout en restant dans une certaine fourchette, par exemple entre 4 et 9 jours.

30

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Le PERT probabiliste
91

Pour

intgrer la notion dincertitude dans le diagramme en rseau, il est possible de recourir une distribution de probabilit des dures en utilisant lanalyse statistique. Dans lanalyse statistique, on trouve trois estimations de dure :

Optimiste (a). Dure minimale permettant lachvement dune activit, condition que tout se droule exceptionnellement bien. Probable (m). Laps de temps probable ncessaire pour mener terme une activit. Pessimiste (b). Estimation de la plus longue dure ncessaire lachvement dune activit.

Le PERT probabiliste
92

Calcul des statistiques de dure: Grce aux trois estimations (optimiste, probable et pessimiste), le chef de projet dispose de suffisamment de donnes pour valuer la probabilit de voir lactivit sachever dans les dlais.

Le PERT probabiliste
93

Avec la mthode PERT, on traite chaque dure

comme une variable alatoire drive dune loi de distribution de probabilit bta. Cette distribution peut revtir plusieurs formes, ce qui permet de situer la dure probable (m) nimporte o entre les estimations de dure pessimiste (b) et optimiste (a).

31

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Le PERT probabiliste
94

On calcul dabord la moyenne pondre des trois

estimations de dure est la suivantes : + 4 + = 6

Ensuite la variance de la distribution bta pour

chaque activit est : = (

La variance = (cart type)

) 6

Le PERT probabiliste
95

Analyse: tant donn lincertitude des estimations de dure dune activit, le chef de projet a tout intrt dterminer la probabilit de respect des dlais dachvement. Pour cela il faut calculer pour le chemin critique:

Dure totale attendue (somme des tc) La variance totale (somme des variances)

Le PERT probabiliste
96

Analyse : Pour analyser les probabilits dachvement dun projet une date prcise partir dune distribution normale, nous utilisons la formule de transformation. =
T = chance du projet TE = date dachvement attendue au plus tt du projet = variance totale

32

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Exemple
97

Le responsable dun projet publicitaire a dvelopp un diagramme en

rseau pour une nouvelle campagne de publicit.

Il a en outre collect des informations de chronologie pour chaque

activit du projet, recenses au tableau suivant.

a. Calculez la dure attendue et la variance pour chaque activit. b. Calculez la marge de manuvre des activits et dterminez le chemin critique grce aux dures dactivit attendues. c. Quelle est la probabilit dachever le projet en vingt-trois semaines ?

Exemple
98

1re tape: calculer la dure attendue et la variance pour chaque activit:

N a m b
Dure attendue

A 1 4 7 = + 4 + 6 = ( ) 6 4 1

B 2 6 7 5,5 0,69

C 3 3 6 3,5 0,25

D 6 13 14 12 1,78

E 3 6 12 6,5 2,25

F 6 8 16 9 2,78

G 1 5 6 4,5 0,69

Ecart type ES LS EF LF MT (LS-ES) ML

Exemple
99

2ime tape: raliser le diagramme PERT avec le calcul des dates au plus tt et au plus tard

1re constatation: Il y a 4 chemins possible AD AEG BCEG BF-G

33

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Exemple
100

3ime tape: calcul de la marge totale et dfinition du chemin critique

N a m b
Dure attendue

formule

A 1 4 7

B 2 6 7 5,5 0,69 0 0 5,5 5,5 0

C 3 3 6 3,5 0,25 5,5 5,5 9 9 0

D 6 13 14 12 1,78 4 8 16 20 4

E 3 6 12 6,5 2,25 9 9 15,5 15,5 0

F 6 8 16 9 2,78 5,5 6,5 14,5 15,5 1

G 1 5 6 4,5 0,69 15,5 15,5 20 20 0

Ecart type ES LS EF LF MT ML

+ 4 + = 6 = ( ) 6

4 1 0 4 4 8

LS - ES

Exemple
101

4ime

tape: Calcul des dures totales attendues et des variances totales chemins :

Le chemin critique est B-C-E-G, avec une dure attendue totale de vingt semaines. Il apparat cependant que la dure du chemin B-F-G est de dix-neuf semaines et que sa variance est leve.

Exemple
102

5ime tape: calcul de la valeur z :

TE= La dure attendue totale est de vingt semaines (chemin critique) T = Echance = somme des variances des tapes du chemin critique

34

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z
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3

0.00 0.01 0.5000 0.5040 0.5398 0.5438 0.5793 0.5832 0.6179 0.6217 0.6554 0.6591 0.6915 0.6950 0.7257 0.7291 0.7580 0.7611 0.7881 0.7910 0.8159 0.8186 0.8413 0.8438 0.8643 0.8665 0.8849 0.8869 0.9032 0.9049 0.9192 0.9207 0.9332 0.9345 0.9452 0.9463 0.9554 0.9564 0.9641 0.9649 0.9713ime 0.9719 0.9772 0.9778 0.9821 0.9826 0.9861 0.9864 0.9893 0.9896 0.9918 0.9920 0.9938 0.9940 0.9953 0.9955 0.9965 0.9966 0.9974 0.9975 0.9981 0.9982 0.9987 0.9987 0.9990 0.9991 0.9993 0.9993 0.9995 0.9995

tape: Evaluer la probabilit dachever le projet a chance. Se reporter une table de distribution normale. Vous constatez que la probabilit dachever le projet en vingt-trois semaines ou moins est de 93,57%. ATTENTION: Comme la dure du chemin B-F-G avoisine de prs celle du chemin critique et que sa variance est leve, celui-ci peut trs bien se transformer en chemin critique en cours de projet.

0.02 0.5080 0.5478 0.5871 0.6255 0.6628 0.6985 0.7324 0.7642 0.7939 0.8212 0.8461 0.8686 0.8888 0.9066 0.9222 0.9357 0.9474 0.9573 0.9656 0.9726 0.9783 0.9830 0.9868 0.9898 0.9922 0.9941 0.9956 0.9967 0.9976 0.9982 0.9987 0.9991 0.9994 0.9995

0.03 0.5120 0.5517 0.5910 0.6293 0.6664 0.7019 0.7357 0.7673 0.7967 0.8238 0.8485 0.8708 0.8907 0.9082 0.9236 0.9370 0.9484 0.9582 0.9664 0.9732 0.9788 0.9834 0.9871 0.9901 0.9925 0.9943 0.9957 0.9968 0.9977 0.9983 0.9988 0.9991 0.9994 0.9996

0.04 0.5160 0.5557 0.5948 0.6331 103 0.6700 0.7054 0.7389 0.7704 0.7995 0.8264 0.8508 0.8729 0.8925 0.9099 0.9251 0.9382 0.9495 0.9591 0.9671 0.9738 0.9793 0.9838 0.9875 0.9904 0.9927 0.9945 0.9959 0.9969 0.9977 0.9984 0.9988 0.9992 0.9994 0.9996

0.05 0.5199 0.5596 0.5987 0.6368 0.6736 0.7088 0.7422 0.7734 0.8023 0.8289 0.8531 0.8749 0.8944 0.9115 0.9265 0.9394 0.9505 0.9599 0.9678 0.9744 0.9798 0.9842 0.9878 0.9906 0.9929 0.9946 0.9960 0.9970 0.9978 0.9984 0.9989 0.9992 0.9994 0.9996

0.06 0.5239 0.5636 0.6026 0.6406 0.6772 0.7123 0.7454 0.7764 0.8051 0.8315 0.8554 0.8770 0.8962 0.9131 0.9279 0.9406 0.9515 0.9608 0.9686 0.9750 0.9803 0.9846 0.9881 0.9909 0.9931 0.9948 0.9961 0.9971 0.9979 0.9985 0.9989 0.9992 0.9994 0.9996

0.07 0.5279 0.5675 0.6064 0.6443 0.6808 0.7157 0.7486 0.7794 0.8078 0.8340 0.8577 0.8790 0.8980 0.9147 0.9292 0.9418 0.9525 0.9616 0.9693 0.9756 0.9808 0.9850 0.9884 0.9911 0.9932 0.9949 0.9962 0.9972 0.9979 0.9985 0.9989 0.9992 0.9995 0.9996

0.08 0.5319 0.5714 0.6103 0.6480 0.6844 0.7190 0.7517 0.7823 0.8106 0.8365 0.8599 0.8810 0.8997 0.9162 0.9306 0.9429 0.9535 0.9625 0.9699 0.9761 0.9812 0.9854 0.9887 0.9913 0.9934 0.9951 0.9963 0.9973 0.9980 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9996

0.09 0.5359 0.5753 0.6141 0.6517 0.6879 0.7224 0.7549 0.7852 0.8133 0.8389 0.8621 0.8830 0.9015 0.9177 0.9319 0.9441 0.9545 0.9633 0.9706 0.9767 0.9817 0.9857 0.9890 0.9916 0.9936 0.9952 0.9964 0.9974 0.9981 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9997

Application 1
104

Votre entreprise vient de vous confier la gestion dun

projet. Vous avez construit le diagramme en rseau dcrivant les diffrentes activits qui entrent en jeu

Application 1
105

En outre, vous avez demand vos collaborateurs dvaluer

la dure attendue pour chaque activit. Le tableau suivant prsente un rcapitulatif de leurs rponses.

Quelle est la date dachvement attendue du projet ? Quelle est la probabilit pour que le projet sachve en vingt et un jours ? Quelle est la probabilit pour que le projet sachve en dix-sept jours ?

35

03/03/2013

Application 2
106

La directrice du service de formation continue de linstitut universitaire

de Commercy vient dapprouver le planning dun sminaire de formation aux mtiers de la vente. Son assistant a identifi plusieurs activits ainsi que leurs relations respectives :

Application 2
107

En raison de lincertitude qui entoure lorganisation de ce

nouveau cours, lassistant a galement fourni les estimations de dure pour chaque activit :

La directrice souhaite lancer ce sminaire sous quarante-sept jours ouvrables compter de ce jour. Quelle est la probabilit que tout soit prt temps ?

Application 3
108

Francis Weber, directeur rgional de la socit Super

Sandwich, est charg de louverture dun nouveau point de restauration rapide sur le campus de luniversit de Troyes. Sa principale tche consiste embaucher un directeur ainsi que du personnel pour cuire les ingrdients, puis assembler et vendre les sandwiches. Il doit galement coordonner les travaux de remise en tat dun local qui servait auparavant danimalerie. Il a collect les informations suivantes :

36

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Application 3
109

Application 4
110

La direction de Super Sandwich a demand M. Weber

douvrir ce nouveau point de vente aussi vite que possible. Chaque semaine gagne peut faire conomiser lentreprise 1 200 euros de frais de location. M. Weber a rflchi aux moyens de gagner du temps et a trouv deux possibilits. La premire serait de faire appel un cabinet de recrutement pour embaucher le responsable, ce qui permettrait de gagner trois semaines sur lactivit A, mais coterait lentreprise 2 500 euros. La seconde solution consisterait augmenter le personnel affect lactivit B (rnovation), ce qui permettrait de gagner deux semaines moyennant un surcot de 2 700 euros.

Quelle est la dure attendue du projet ? Supposez que M. Weber ait pour objectif personnel dachever le projet en quatorze semaines. Quelle est la probabilit de russite ? Quelles autres dpenses pourrait-on effectuer pour rduire la dure du projet ? (Considrez comme certaine la dure attendue de chaque activit.)

Activit
111

Votre responsable vendu un nouveau

projet a un client.

Il a utilis votre format qui sert de

rfrentiel, un digramme de PERT pour estimer les dlais. Aprs rflexion, il souhaiterai que vous lui proposiez un graphique plus visuel sur lequel il aimerait voir apparaitre si les ressources ncessaires au projet sont suffisantes, mal rparties. Il vous attend dans 2h00 pour lui prsenter le fruit de votre travail. Restitution: 15 minutes

37

03/03/2013

Diagramme de Gantt
112

Etabli par Henry Gantt en 1885 c'est une reprsentation

trs pratique et trs utilise.

Les tches ou activits sont ordonnes sur une chelle de

temps en fonction des antriorits entre les tches, de la disponibilit des moyens matriels... Ce diagramme (ou planning) prsente un certain nombre d'avantages :

lecture simple et accessible tous. le suivi peut s'effectuer facilement lors du droulement du projet en comparant les dates prvues et les dates relles. les dates de dbut et de fin de chaque tche sont lues directement sur l'chelle de temps. il permet en affectant les ressources aux tches d'tablir le plan de charge.

Diagramme de Gantt
113

Les tches sont reprsentes par des "barres" dont la

longueur correspond la dure.

Sur ce diagramme dit "flch" les liens d'antriorit entre

les tches sont reprsents par des flches. tche 6 est finie.

Par exemple la tche 8 ne peut commencer que lorsque la Le temps de travail ne comportant pas les week-ends la

tche 8 ne dmarre que le lundi.

Diagramme de Gantt
114

Reprenons l'exemple de l'vnement, le diagramme

Pert tait le suivant :

38

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Diagramme de Gantt
115

Sa construction
Pour raliser le diagramme de Gantt il suffit de

reporter pour chaque tche, sur un diagramme avec une chelle de temps des barres dont la longueur est proportionnelle la dure et dont le dbut de la barre concide avec la date de dbut au plus tt.

Diagramme de Gantt
116

Pour la tche A elle a une dure de 4 jours son dbut au

plus tt est 0

Pour l'ensemble du Projet le diagramme de Gantt sera :

Diagramme de GANTT, ressources ncessaires

117

Dfinition des ressources Pour effectuer les tches du projet, des ressources sont ncessaires. Or les ressources d'une entreprise ne sont jamais illimites, de plus les ressources utilises pour un projet sont souvent transversales et appartiennent souvent des services diffrents et sont affectes momentanment au projet.(on retire une ressource) On peut aussi vouloir rpartir de faon relativement homogne les ressources dans le temps afin d'viter d'effectuer des heures supplmentaires un moment donn et ensuite se trouver en sous-charge d'activit.
(on rpartit les ressources)

39

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Effectuer les tches du projet, ressources ncessaires

118

Ce sont deux types de gestion des ressources qui

amnent des oprations diffrentes :

La premire, le lissage qui consiste supprimer lorsque c'est le cas des dpassements de ressources. La deuxime, le nivellement qui consiste rpartir de faon peu prs gale l'utilisation des ressources tout au long du projet.

Ces deux oprations doivent respecter autant que

possible la date de fin de projet. (pour certains projets cette date est imprative exemple commmoration)

Le nivellement
119

Prenons un exemple pour expliquer le nivellement et

supposons que l'on reprsente l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

On s'aperoit que la ressource est trs utilise entre le 1 et le 33 me jour ainsi qu'entre le 57 me et 76me jour mais qu'elle est sous-utilise le reste du temps. calculons la valeur totale ressource-jour utilise : 90x25 +(33-25) x83 +(47-33) x20 +(57-47) x12 +(76-57) x90 +(97-76) x12 = 5276 La moyenne utilise lors du projet est de :

Le nivellement
120

Aussi il est plus rationnel d'obtenir un histogramme

de ce type o l'on rpartit de faon plus rgulire l'utilisation de la ressource.

Pour raliser le nivellement, il faut dcaler les tches

dans la limite de leur marge.

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Le lissage
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Prenons un exemple pour expliquer le lissage et

supposons que l'on reprsente l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

75 reprsente la capacit maximum de la ressource.

Le lissage
122

Nous allons donc procder au

lissage c'est dire dcaler les tches dans la limite de leur marge afin que les ressources associes soient utilises plus tard. Il faut bien sur vrifier que cela est possible sans dcaler la fin du projet. Il faut vrifier que le nombre de ressources-jours maximum est suprieur celui dont on a besoin. Nombre maxi = 75 fois 97 =7275 qui est bien suprieur 5276. (voir calcul nivellement)

Le lissage
123

Reprenons l'exemple de l'vnement et supposons

que le nombre des ressources soit limit 10.

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Le lissage
124

En ralisant la somme des besoins en personnel sur le diagramme

de Gantt, on s'aperoit qu'il existe une priode entre le dixime et le onzime jour o deux tches (E,F) se droulent simultanment et ncessitent plus de dix personnes.

Le lissage
125

Pour viter de dpasser la ressource maxi autorise nous

allons effectuer un lissage.

Les deux tches impliques sont E et F avec E tant une tche

du chemin critique c..d.n'ayant pas de marge.

Nous pouvons donc dcaler la tche F.

En dcalant la tche F d'une journe (E et F ne sont plus simultanes) on ne dpasse plus la limite autorise des ressources et on ne dcale pas non plus la fin du projet, mais bien sur on diminue la marge totale et libre de F.

Facteurs cls de russite dun projet

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Dfinir le primtre Fixer des objectifs clairs et atteignables Cadrer la demande Utiliser une dmarche systmique Dcouper le projet en tches prcises affectes des membres Consacrer du temps aux tapes initiales (importance des

premires phases) changement

Accompagner les acteurs impacts par le projet dans le Effectuer

un suivi rigoureux du priodiquement les rsultats Terminer le projet de manire officielle

projet,

mesurer

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