Apostila Michelle

Gerenciamento
Gerenciamento

Humano
Humano
Gerenciamento Humano
____________________________________________________________
Centro de Excelncia em Tecnologia e Manufatura Maria
Madalena Nogueira
SENA-CETEM Maria Madalena Nogueira
Av. Amazonas, 55 Centro
BETM MG Cep. 32650-720
Tel. 31-3594-1000 E-mail: cetem@fiemg.com.br
____________________________________________________________
Presidente da FIEMG
Olavo Machado Jnior
Gestor do SENAI
Petrnio Machado Zica
Diretor egional do SENAI e
Su!erintendente de Con"ecimento e Tecnologia
Alexandre Magno Leo dos Santos
Gerente de Educa#$o e Tecnologia
Edmar Fernando de Alcntara
Ela%ora#$o
Michelle da Silva Campos
Cola%oradores
Anderson Luiz Gomes da Silva
Fernando Alves
&nidade '!eracional
SENA CETEM Centro de Excelncia em Tecnologia e Manufatura Maria
Madalena Nogueira
____________________________________________________________
Sum(rio Sum(rio
APESENTA)*'++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ ,
LDERANA STUACONAL....................................................................................................... 48
EFE-NCIAS .I./I'G0FICAS+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ 12
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A!resenta#$o
3Muda a forma de tra%al"ar4 agir4 sentir4 !ensar na c"amada sociedade do
con"ecimento+5
Peter Druc6er
O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os
perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo,
coleta, disseminao e uso da informao.
O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas,sabe disso , e
,consciente do seu papel formativo , educa o trabalhador sob a gide do conceito
da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo
produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos
tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e
conscincia da necessidade de educao continuada+5
Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento , na sua rea
tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se
faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia,
da conexo de suas escolas rede mundial de informaes internet- to
importante quanto zelar pela produo de material didtico.
sto porque, nos embates dirios,instrutores e alunos , nas diversas oficinas e
laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais
didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos.
O SENAI deseja , por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua
curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre
os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada !
Gerncia de Educao e ecnolo!ia
"ela#es Humanas
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CAP7T&/' 8
E/A)9ES INTEPESS'AIS
Saber relacionar-se uma arte que exige disci!lina4 treinamento e
dedica#$o. Consiste em uma arte porque no fcil se relacionar com as
pessoas, pois cada uma possui personalidade e comportamento diferentes.
difcil prever a reao das pessoas. Portanto, cabe a ns saber lidar com essas
situaes de forma satisfatria.
ela#$o inter!essoal diz respeito a todo o contato entre pessoas. Nesse
mbito encontra-se um infindvel nmero de variveis como: sujeitos,
circunstncias, espaos, local, cultura, desenvolvimento tecnolgico, educao e
poca.
As ela#:es Inter!essoais ocorrem em todos os meios, familiar,
educacional, social, institucional, profissional; e esto ligadas aos resultados finais
de harmonia, avano, e progressos ou nas estagnaes, agresso ou
alienamentos.
RELAES INTERPESSOAIS = RELAES ENTRE AS PESSOAS
IMP'T;NCIA DAS E/A)9ES INTEPESS'AIS
importante para nos relacionarmos bem com os outros e garantir uma
convivncia harmoniosa, seja na escola, na famlia ou no trabalho.
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&MA S'CIEDADE EM M&DAN)A
O mundo est mudando com uma rapidez incrvel e com uma intensidade
cada vez maior. A mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no
com o volume e a velocidade com que ocorre hoje. Vrios fatores tm contribudo
para que esse fato acontea: economia, cultura, polticas e tecnologia.
As relaes entre as pessoas acontecem em um ambiente diferente do
passado, ou seja, muito complexo e mutvel, logo tem gerado incerteza na vida
das pessoas. Diante disso, esse tempo tem sido caracterizado por muita presso,
ansiedade, estresse, competitividade e cobrana.
Estamos vivendo numa sociedade
na qual a nica certeza estvel a certeza
de que tudo vai mudar.

imprescindvel acompanharmos as mudanas para no ficarmos para
trs. Tudo ao nosso redor tem passado por transformaes:
Podemos !erce%er nos exem!los a%aixo4 !rodutos <ue us(=amos e <ue
agora n$o existem mais de=ido >s ino=a#:es tecnol?gicas@
ANTES DEP'IS
Disco de vinil, fita cassete,
mquina fotogrfica, carta,
disquete, vdeo cassete, walkman,
ficha de telefone, mquina de
datilografia, TV preto e branco,
garrafas de vidro
CD, mquina digital,
e-mail, pendrive, DVD,
celular com televiso e
internet, MP3, iphone,
notebook, TV Slim,
garrafas pet, quadro virtual
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&ma em!resa <ue n$o <uer mudar so%re=i=er(A
3Em!res(rios fracassam em
seus neg?cios !or<ue gostam tanto
dos =el"os mBtodos <ue n$o conseguem mudar5+
Muitos produtos foram substituindo outros assim como as escolhas dos
consumidores foram mudando ao longo do tempo. Hoje, o cliente mais exigente,
portanto a empresa deve se adaptar as mudanas para manter clientes, caso
contrrio poder ir falncia.
H anos vencemos uma srie de etapas evolutivas e, chegado ao sculo
XX, eis-nos senhores de uma sociedade multifacetada, complexa e altamente
competitiva produto, afinal, da dinmica interao entre o exerccio do
pensamento e os desafios da vida.
A histria da humanidade reflete assim, desde os seus primrdios, o
resultado da nossa inteligncia criativa. Em poucos milnios desbravamos
territrios inspitos e levantamos civilizaes. Rapidamente percebemos que
tnhamos o poder de exercer transformaes no que antes parecia imutvel. A
criatividade tornou-se a grande fora da nossa inteligncia. De simples coletores e
caadores passamos rapidamente a inventores, tcnicos e artistas. E com isso
modificamos completamente a face do planeta e a histria do nosso Mundo.
Agora, em plena Era do Conhecimento, o intelecto perfila-se como um
capital de valor inestimvel. J ningum duvida que a ri<ueCa das na#:es4 das
comunidades e das organiCa#:es DseEa de <ue ti!o forF de!ende mais dos
recursos intelectuais G inteligncia4 criati=idade e con"ecimento G do <ue
<ual<uer %em tradicional4 incluindo o !r?!rio din"eiro+ De fato, a fora
muscular e o trabalho das mquinas esto rapidamente a ser substitudos pela
inteligncia. Na exigente sociedade de hoje s as pessoas que invistam
seriamente no capital intelectual de que dispem (inteligncia, criatividade e
conhecimento) podero aspirar a lugares destacados no mundo do trabalho.
Aprender mais e mais e durante toda a vida tornou-se uma exigncia da Era do
Conhecimento.
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EA DAS M0H&INAS I EA DA INF'MA)*' E C'NHECIMENT'
Era das m(<uinas
(1850 a 1980)
Perodo em que as mquinas eram consideradas como o bem mais valioso
da empresa. Desde a poca da Revoluo ndustrial (surgimento das primeiras
fbricas), as mquinas eram vistas como prioridade nas fbricas, eram
consideradas mais importantes que pessoas. Nessa poca a produtividade era
em larga escala e atingida atravs de cargas horrias extensas e nenhum
benefcio para o funcionrio.
Era da Informa#$o e do con"ecimento
(1980 a 2011- hoje)
Com o surgimento da internet o mundo comeou a se comunicar mais.
Houve expanso nas reas de telecomunicao. sto permitiu um fluxo de troca
de ideias e informaes sem critrios na histria da humanidade tendo como
resultado desenvolvimento de novas tecnologias.
A era da informao trouxe uma nova atitude para as empresas:
As empresas revem seus conceitos e deixam de focar na produo para
mudarem o foco para as pessoas, estabelecendo a elas melhores condies de
trabalho e um ambiente propcio a criatividade. As pessoas passam a ser
reconhecidas e valorizadas pela sua dedicao e empenho.
3As !essoas passam a ser consideradas como o bem
mais valioso da empresa.
P' H&-A
Porque as pessoas que so ino=adoras, criati=as, que possuem a
informa#$o e o con"ecimento.
E por terem essas caractersticas quando so valorizadas trazem mais
lucro para a empresa.
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$E%%&'%
3' ser "umano ser(4 cada =eC mais4 o =erdadeiro diferencial com!etiti=o das
em!resas triunfadoras5+
Marco AurBlio F+ Jianna
O mundo mudou.
Os caminhos que nos trouxeram at aqui, no so do mesmo tipo e
espcie dos que podero nos conduzir daqui para frente.
H&EM ESTA '.IGAND' J'C- A M&DAA
RESPOSTA: O MERCADO DE TRABALHO
A IMP'T;NCIA D' A&T'C'NHECIMENT'
Defini#$o de autocon"ecimento: capacidade de reconhecer e
compreender estados de esprito, emoes,. bem como, o efeito desses
aspectos sobre as outras pessoas
Quem sou eu?
Qual a minha vocao?
Onde sonho trabalhar?
O que espero da vida?
Quais so os meus sonhos?
K im!ortante =oc !assar a se o%ser=ar e se con"ecer mel"or+
O autoconhecimento importante para:
Conhecer suas emo#:es
Saber seus limites
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Controlar im!ulsos
Evitar conflitos
Fal"as na autogest$o das emo#:es@
AS F')AS DE &MA PESS'A
H&AND' &TI/ILADAS EM EICESS'4
TANSF'MAMMSE EM S&AS
PNPIAS FAH&ELAS+
(Teoria LFO - Life Orientation)
DIJESIDADE
As pessoas no so iguais...
Diversos fatores a diferenciam:
Personalidade
o conjunto de caractersticas
que definem uma pessoa nica e igual
s a ela mesma. A personalidade de extrema importncia para o
relacionamento entre as pessoas.
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Cada pessoa deve ser tratada de forma diferenciada, de acordo com suas
caractersticas prprias, individuais. Diante de situaes as pessoas reagem de
diferentes formas devido ao seu temperamento.
Mesmo que as reaes sejam negativas importante respeitarmos ao outro para
gerarmos um ambiente de harmonia.
Respeitar o outro determina um clima de solidariedade e paz.
Respeito = Harmonia
E/A)9ES H&MANAS N' TA.A/H'
Passamos maior parte de nossas vidas no trabalho...
Passamos mais tempo em nosso ambiente de trabalho do que em nosso
lar, e ainda assim no nos damos conta de como importante estar em um
ambiente saudvel, e o quanto isto depende de cada um.
Viver com os outros nem sempre coisa fcil. Mais difcil ainda trabalhar
com pessoas estranhas, em contato quase dirio.
O que fazer quando chega um colega novo? Como o trabalhador novo
pode ser amigo de todos? Como evitar conflitos?
Somos todos responsveis pelo clima de trabalho e para manter boas
relaes fundamental refletirmos sobre qual nosso papel e importncia na
qualidade do ambiente em que trabalhamos.
As seis palavras mais importantes: 3ADMIT' H&E ' E' F'I ME&5
As cinco palavras mais importantes: 3J'C- FEL &M .'M TA.A/H'5
As quatro palavras mais importantes: 3H&A/ A S&A 'PINI*'5
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As trs palavras mais importantes: 3FA)A ' FAJ'5
As duas palavras mais importantes: OM&IT' '.IGAD'O
A palavra mais importante: ONNSO
' H&E P'DE IMPEDI SE& S&CESS' P'FISSI'NA/
Excesso de bajulao (puxa-saco)
Complexo de hora extra (trabalhar demais)
Timidez exagerada
Ser sempre do contra
Falar demais
No saber planejar
Voc sabia?
Que as pessoas so ADMITIDAS pela sua com!etncia tBcnica e
DEMITIDAS por razes com!ortamentais.
UMA PESQUSA !EA"#A$A %OM $OS M" EMP!ES&!OS, PE$A PA!A QUE E"ES
"EM'!ASSEM O MO()O QUE OS "E)OU A $EM(! OS (!*S +"(MOS
,U-%O-&!OS. A PESQUSA MOS(!OU QUE, EM $OS $OS (!*S %ASOS, OS
,U-%O-&!OS PE!$E!AM O EMP!E.O PO!QUE -/O %O-SE.UAM %O-))E! %OM
OS %O"E.AS $E (!A'A"0O.
Como /idar Com Pessoas DifPceis
Cada dia que passa, o dilogo entre as pessoas tem se tornado mais
escasso devido a nossa tendncia individualista que cresce de maneira
desenfreada, afastando todos do nosso crculo social. Com isso, vemos as atuais
conseqncias como: Falta de compaixo, ausncia de uma conversa e o baixo
rendimento nos vrios setores da vida.
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O homem nasceu para viver em sociedade. Nada se faz sem o auxlio do
prximo, por isso devemos aprender a trabalhar e gerenciar bem uma equipe,
motivando-a e obtendo resultados.
Devemos aprender a lidar com os mais variados tipos de pessoas, com
seus altos e baixos e todos os problemas emocionais que o individuo carregar
consigo.
Um dos melhores mtodos para aprendermos a lidar com as pessoas,
nos colocarmos no lugar do outro, imaginar o porqu aquela pessoa age daquela
maneira. O que esta havendo? Como posso ajud-la? DEMPATIAF Essas so
perguntas bsicas que devemos fazer para ns mesmos quando vemos algum
com uma atitude errnea em seu ponto de vista.
EMPATIA
Definio: Capacidade de compreender a constituio emocional dos outros.
Habilidade para tratar as pessoas de acordo com suas reaes emocionais.
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CAP7T&/' 2
MOTVAO
O assunto motivao tem sido discutido com maior nfase nos dias de
hoje. As empresas esto percebendo que pessoas que trabalham com
entusiasmo agregam maior valor aos seus negcios. Geralmente pessoas
motivadas trabalham com profissionalismo e paixo, consequentemente so
reconhecidas e mais valorizadas.
M'TIJA)*'
M'TIJ' Q A)*' R Moti=o !ara a#$o
D!or<u faCerF
Motivao considerada como algo que interno a cada um, tido como uma
for#a !ro!ulsora cujas verdadeiras origens acham-se
escondidas no interior de cada indivduo. (Bergamini 1989)
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um conjunto de fatores psicolgicos que im!ulsiona o ser humano a agir de
determinada maneira na conquista
de objetivos e realizao de ideias.
Manifesta-se em qualquer situao da vida, seja no campo pessoal, profissional
ou espiritual, ela estimulada de acordo com as prioridades internas de cada um.
CaracterPsticas de !essoas moti=adas
OTMSTA
V A DFCULDADE COMO UMA OPORTUNDADE
SATSFETOS
AGRADVES
DECDDAS
CORAJOSAS
SO ENTUSASMADAS
Pessoas Moti=adas tam%Bm s$o engaEadas
Uma definio sucinta de engajamento a pessoa colocar uma dose acima e
alm de energia e dedicao no que faz.
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estimulada de acordo com as prioridades (necessidades) internas de cada um e
depende desse contedo particular, durando enquanto a necessidade interior no
for suprida.
A M'TIJAO RELACONADA AO COMPORTAMENTO.
TODO COMPORTAMENTO TEM UMA FNALDADE (atingir a
necessidade).
Existem vrias teorias que explicam a M'TIJA)*', humana.
Teoria de Cam!o de DSurtF /eTin
C = f (P+M)
C = Comportamento
P = Pessoa
M = Meio-ambiente
CIC/' M'TIJACI'NA/
Toda necessidade cria um estado de tenso e uma predisposio
ao.
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A motivao leva o indivduo ao comportamento visando satisfazer
suas necessidades.
Cria-se o ciclo motivacional.
Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo chega ao seu
equilbrio (temporrio).
Caso um comportamento ou ao no leve satisfao da
necessidade (barreira), h a frustrao.
Agressividade,reaes emocionais, alienao, estresse, pessimismo, mau
humor.
MOTVAO E TRABALHO
A histria da humanidade se fez por meio de trabalho.
O trabalho o instrumento que o ser humano
utiliza para satisfazer suas necessidades bsicas:

Alimentao
Sade
Segurana
Acumulao de bens
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Vida em grupo
Poder
Autoestima
Autorrealizao
Uma das teorias mais estudadas sobre necessidades humanas a TE'IA DE
MAS/'U, que se baseia na HIEAH&IA DAS NECESSIDADES H&MANAS.
De acordo com Maslow as necessidades humanas esto arranjadas em
uma !irVmide de im!ortVncia e de influncia do com!ortamento "umano.
Na %ase da pirmide esto as necessidades mais %aixas e recorrentes,
enquanto no to!o se encontram as mais sofisticadas e intelectualiCadas+
Hierar<uia das
Necessidades de
MasloT
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HOJE, O QUE VOC MAS PRECSA PARA SER UMA PESSOA
MOTVADA?
DNHERO TUDO?
Pesquisa realizada para descobrir o que mais importante
para trabalhar motivado
Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para voc trabalhar
As respostas foram:
CAMARADAGEM NO AMBENTE DE TRABALHO
BENEFCOS
OPORTUNDADE
DE CARRERA
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TRENAMENTO
SEGURANA E CONFANA NA GESTO
CLAREZA E ABERTURA NA COMUNCAO NTERNA
REMUNERAO
RESPONSABLDADE SOCAL
JeEamos o caso de om(rio e de Marcelin"o Carioca em 2WWX@
Ambos receberam propostas milionrias para jogarem futebol no clube do
Qatar Al-Saad e Al Ettehad na Arbia Saudita
Quem aceitou a proposta foi Romrio, Marcelinho recusou, pois no queria
ficar longe da famlia.
Quais eram as necessidades de cada um baseado na Teoria de Maslow?
Motivao no to simples: o que motiva uma pessoa pode no motivar a
outra pessoa.
Para se sentir motivado, voc tem que gostar do que faz e ver sentido no
que faz.
necessrio ter prazer naquilo que faz.
Prazer energia. Energia o que transforma o difcil em fcil, o impossvel
em possvel.
MACE/INH' 'M0I'
&SY Z1W mil por ZW dias &SY 841 mil"$o,
por 8WW dias
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3NinguBm moti=a ninguBm+ Ca%e > em!resa gerar o am%iente de
desafio !ara as !essoas criarem seus !r?!rios fatores de moti=a#$o5+
Marco Aurlio F. Vianna

De acordo com Deming:
As pessoas nascem com uma inclinao natural para aprender e inovar.
Existe um direito inato de se ter prazer pelo trabalho.
$&" ()E *E%*& '%%+* E,'% "'-',H'* .E%*&+/'.'%0
AM.IENTE DESM'TIJAD'
SALRO BAXO
AUSNCA DE BENEFCOS
FALTA DE VALORZAO
AUSNCA DE PLANO DE CARRERA
SEM COMUNCAO
CHEFA DTADORA
CARGA HORRA EXTENSA
CLMA ORGANZACONAL OPRESSOR
SEM TRANSPARNCA
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Como gerar o com!ortamento de engaEamentoA
's !es<uisadores desco%riram4 final e definiti=amente4 como sa%er o
<ue moti=a seus em!regados+
' mBtodo B sim!les@
PEG&NTE A E/ES[[[
CAP7T&/' X
"$E!A-1A
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O que nos habilita liderar?
Voc j se perguntou sobre que habilidades uma pessoa deve deter para
liderar com sucesso? Muita gente deseja desenvolver habilidades de liderana,
mas nem sempre uma tarefa fcil. A condio de lder no fruto de eleio,
nomeao ou qualquer outro atributo do gnero. N$o im!orta a !osi#$o4
classifica#$o4 tPtulo4 idade4 nacionalidade4 ra#a4 cor ou credo+ Nada disso
<ualifica ninguBm !ara liderar outras !essoas+ O direito de conduzir no
uma atribuio, uma conquista que pode levar muitos anos para ser alcanada.
Para se tornar um lPder admirado e res!eitado n$o se de=e concentrarMse em
faCer as !essoas seguirem =oc4 mas em tornarMse o ti!o de !essoa <ue a
maioria <ueira seguir+
Defini#:es de /ideran#a
A capacidade de influenciar um grupo em direo reali!ao de
me"a#$%
& a a"i'idade de influenciar pe##oa# para "ra(al)arem
en"u#ia#"icamen"e 'i#ando a"ingir o# o(*e"i'o# iden"ificado# como
#endo para o (em comum$% +,un"er -../0
Liderana 1 a influ2ncia in"erpe##oal e3ercida em de"erminada
#i"uao e dirigida por meio da comunicao )umana4 para a"ingir
cer"o# fin# de#e*ado#$%
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A nica definio de lder algum
que possui seguidores. Algumas
pessoas so pensadoras. Outras
profetas. Outras realizadoras etc.
Todos os papis so importantes
e muito necessrios. Mas, sem
seguidores, no podem existir lderes.

bom saber que qualquer um poder, com interesse e dedicao, desenvolver as
habilidades de bom lder. Basta querer, agir alinhado com os seus princpios, sem
se preocupar tanto com o passado e futuro. Para Oliver W. Holmes: O que existe
atrs de ns e o que existe nossa frente so problemas menores, se comparado
com o que existe dentro de ns.
Para o famoso escritor John C. Maxwell, que j vendeu mais de 18 milhes
de exemplares, em seu livro The Right to Lead, seguindo algumas dicas simples,
como as abaixo citadas, podemos nos tornar lderes melhores.
1 - Cuidado com o seu ego
Os lderes verdadeiramente grandes no esto na liderana para ganho pessoal.
Eles esto l para servir os outros.
2 Primeiro, seja um bom seguidor
nstituies como Academias Militares ensinam como se tornar bons seguidores.
A maioria dos lderes eficazes aprende primeiro a se tornar bons seguidores.
3 - Mantenha relacionamentos positivos
Liderana influncia, nada mais, nada menos. sso significa que por natureza
relacional. Hoje, a gerao de lderes parece particularmente consciente do seu
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ttulo e posio, pois significa pouco para eles. Verdadeiros lderes sabem
intuitivamente que as pessoas vo junto com outras pessoas que deseja conviver.
4 - Trabalhe duro, mas de forma direcionada e inteligente
Ningum respeita e segue a mediocridade. Lderes que querem ganhar o direito
de conduzir devem trabalhar duro, de forma direcionada e inteligente. Eles trazem
em jogo no s as suas habilidades e talentos, mas tambm uma grande paixo
pelo trabalho.
5 - Confie na disciplina, no na emoo
Na bonana, a liderana parece fcil. Quando a turbulncia surge, quando tudo
parece estar contra voc que voc ganha o seu lugar como lder. Em todas as
pocas, os lderes enfrentam momentos cruciais, quando tiveram que optar entre
preparar-se ou desistir. As aes ligadas disciplina e no a emoo que garante
a boa liderana.
6 - Crie metas inteligentes e valorize-as
Quando olhamos para lderes, cujos nomes so venerados por muito tempo,
depois de terem sado de cena, quase sempre constatamos que eles ajudaram as
pessoas a atingirem o seu potencial e a viverem melhor. A maior vocao da
liderana ajudar as pessoas a conseguirem o que mais desejam.
7 - No seja egosta: compartilhe o poder
O lder no pode se isolar. Ele precisa aprender a compartilhar. Voc est
destinado a ser um rio, no um reservatrio. Se voc usar seu poder para
capacitar outros, a sua liderana ir conquistar muitos seguidores.
Mas, lembre-se de que no basta explorar seus mundos e palavras para se tornar
digno de seguidores. Liderana no se aprende ou aprimora rapidamente. como
diz o ditado: levam-se muitos anos para fazer sucesso do dia para a noite.
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LDERES CRIAM SEGUIDORES PORQUE GERAM:
CONFANA EM PESSOAS AMEDRONTADAS
FORA ONDE HAVA FRAQUEZA
MTODO ONDE HAVA CONFUSO
CONVCO DE QUE O FUTURO SER MELHOR
Nas empresas muito comum as pessoas assumirem cargos de liderana,
mas no possurem as caractersticas de um verdadeiro lder. H lderes formais,
que so impostos pela empresa e ocupam aquele cargo. Por outro lado existem
tambm os lderes informais, que emergem, surgem involuntariamente nos
grupos como apoio ou uma referncia, estes por sua vez no ocupam cargos,
mas possui grande influncia sobre os colegas.
possvel, segundo CHAVENATO, observar trs ESTLOS de liderana
que podem surgir nas organizaes: AUTOCRTCO, LBERAL E
DEMOCRTCO
A&T'C0TIC'
O lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.
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O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, cada uma por
vez, na medida em que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o
grupo.
O lder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de
trabalho.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
membro.
LBERAL
H liberdade total para decises grupais ou individuais, e mnima participao do
lder.
A participao do lder limitada, apresentando apenas matrias variados ao
grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que as pedissem.
A diviso das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo
Absoluta falta de participao do lder.
O lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as
atividades quando perguntado.
DEMOCRTCO
As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
lder.
O grupo esboa as providncias para atingir o alvo e pede aconselhamento do
lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas
perspectivas com os debates.
A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de
escolher seus companheiros de trabalho.
O lder procura ser um membro normal do grupo em esprito. O Lder objetivo e
limita-se aos fatos nas crticas e elogios.
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____________________________________________________________
/Pderes eficaCes
!ossuem
Cum!licidade Existe uma espcie de pacto invisvel de confiana. O
lder deve trabalhar para inspirar a confiana das pessoas que esto ao
seu lado confiana semelhante a de um filho com seu pai.
Ca!acidade de assumir riscos calculados O grupo assume riscos e
percebe que tem o apoio da liderana. Se no, esconde a sujeira debaixo
do tapete.
PE'C&PEMSE com a o!ini$o dos outros+
Trs comportamentos de um verdadeiro lder: ou#a4 a!renda e sai%a
elogiar+
Ca!acidade de estimular o outro\
&m lPder re!resenta a alma do seu gru!o G A maioria da equipe se
espelha no comportamento e pensamento do lder, quando validado.
/egitimidade G A equipe aceita passar por momentos difceis, desafios,
problemas e adversidades se o lder tiver legitimidade e estimul-la a ir
adiante.
Diferen#as entre C"efe e /Pder
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____________________________________________________________
O Livro O Monge e o Executivo um Best Seler que trata uma nova abordagem
sobre liderana:
Fala que Liderana significa servir
O lder dever ter <ualidades e "a%ilidades morais.
Liderana envolve HABLDADE e NFLUNCA.
O livro tambm aborda sobre lderes que exercem poder e autoridade,
entretanto h uma diferena nesses conceitos na sua forma de atuar.
A diferen#a entre Poder I Autoridade
Poder@ a faculdade de forar ou coagir algum fazer a sua vontade por causa
de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.
Autoridade@ a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que
voc quer por causa de sua influncia pessoal. ( Max Weber)
Concluindo
UM BOM LDER
forte
flexvel
tem sorte
tem liderados
conhece os fatos
tira leite de pedra
tem coragem mental
est na frente dos liderados
30
,iderana executar
as tarefas en1uanto se
constroem
relacionamentos2
____________________________________________________________
CAP7T&/' ,
(!A'A"0O EM EQUPE
O que faz um grupo de pessoas
tornar-se uma equipe?
Hual a diferen#a entre 3e<ui!e5
e um gru!o de !essoasA
' H'MEM4 PE/A S&A NAT&ELA PISC'/NGICA4 K &M SE S'CIA/+++5
C"arles Founier
' <ue B gru!oA
um conjunto de pessoas trabalhando juntas para compartilhar
informaes, perspectivas e compreenses. Envolve tomada de decises e
refora as metas de desempenho individual. O foco do grupo sempre ser nas
metas e responsabilidades individuais. (Definio de Jon R. Katzenbach e Douglas K.
Smith)
31
____________________________________________________________
' <ue B E<ui!eA
um pequeno nmero de pessoas. Com conhecimentos e habilidades
complementares e que esto comprometidas em um nico propsito, com um
conjunto de metas de desempenho e abordagens semelhantes. Caracteriza-se
pela reunio de pessoas diferentes, com objetivos comuns e orientao nica.
Na equipe todos os componentes se sentem mutuamente responsveis. (Definio
de Jon R. Katzenbach e Douglas K. Smith)
Os especia2istas em desen3o23imento humano t4m afirmado que GRUPOS
caminham 5untos, mas no se afinam.
!U"PS compreendem seus o65eti3os e en7a5am8se em a2can9:82os,
de forma comparti2hada.
Diferenas entre grupos e equipe:

Grupo:
Liderana forte e claramente focada;
Responsabilidade individual;
Produtos de trabalho individual
Discute, decide e manda
Equipe
Papis de liderana compartilhados;
Responsabilidade individual e mtua;
Produtos de trabalho coletivo;
Discute, decide e faz o trabalho conjuntamente;
32
____________________________________________________________
Compreende seus objetivos e est engajada em alcan-los de forma
compartilhada, com clareza de metas e direo.
A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so
estimuladas.
A confiana grande, assumem-se riscos.
As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar
resultados.
Pensar em equipe pressupe combinar diferentes qualificaes que um s
indivduo no teria.
Respeito, mente aberta e cooperao so elevadas.
' TA.A/H' EM EH&IPE SE C'NSTI&I &M D'S PI/AES
ESSENCIAIS PAA SE A/CAN)A H&A/IDADE
33
____________________________________________________________
A diferen#a rele=ante entre E<ui!e e Gru!o@
A equipe tem motivo para existir, possui o%Eeti=os definidos e a ordem
contribuir com o objetivo geral, vibra com as metas alcanadas e
reconhece o valor de suas aes.
O grupo existe por afinidades e interesses distintos+
As !rinci!ais =antagens do tra%al"o em e<ui!e
As equipes tm mais fontes de informa#$o\
A equipe mais criati=a\
O trabalho em equipe incrementa a a!rendiCagem;
Os membros da equipe a!rendem mais sobre si prprios.
No tra%al"o em gru!o !ode acontecer@
O grupo pode pressionar o indivduo.
Algum pode dominar a discusso.
Algum pode sobrecarregar-se de tarefas.
Metas exageradas
Falta de motivao
Composio errada
Liderana ditatorial
Reunies improdutivas
Sensao de injustia
;(O$A EQUPE < UM .!UPO, MAS -EM (O$O .!UPO
< UMA EQUPE;
&m gru!o se torna uma e<ui!e <uando]
Existe a disposio em ouvir e considerar as experincias e saberes de
cada pessoa;
Cada um se dispe a fazer o seu melhor, e no apenas o suficiente;
34
____________________________________________________________
Existe disposio de compartilhar objetivos, decises, responsabilidades e
resultados;
Todos percebem a importncia de trabalharem juntos para alcanar
objetivos comuns;
Do-se conta de que o fracasso de um, significa o fracasso de todos, e que
o sucesso de todos, depende do sucesso de cada um;
Cada um decide aprimorar as relaes interpessoais e valorizar a
comunicao aberta e sincera entre os membros da equipe;
Cada pessoa se convence de que sozinhos podemos ir mais rpido, mas
juntos podemos ir muito mais longe.
CAP7T&/' 1
ADMINISTA)*' DE C'NF/IT'S
Os conflitos fazem parte da nossa vida pessoal e profissional. Eles
podem no acontecer diariamente, mas surgem com bastante freqncia,
motivo pelo qual devemos saber qual a melhor maneira de lidar com eles,
em vez de os ignorarmos.
No importa o tamanho da empresa, seja ela de duas ou vrias
pessoas, sempre teremos conflitos.
Onde houver seres humanos teremos conflitos.

35
____________________________________________________________
DEFINI)*'@ Conflito um processo que tem incio quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
Como o conflito B =isto nas organiCa#:es
Na viso tradicional o conflito visto como uma disfuno e deve ser
sempre evitado.
Na viso das relaes humanas o conflito uma conseqncia natural nos
grupos e pode ser benfico ao desenvolvimento do grupo.
Na viso interacionista o conflito encorajado porque acredita-se na
premissa de que o grupo harmonioso e pacfico encontra-se na iminncia
da paralisia.
& 1ue torna o conflito bom ou ruim a sua nature3a2
#"POS $ %O&'("#OS
Funcional: apoia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho.
Disfuncional: prejudica o desempenho do grupo
Conflito da tarefa: est relacionado ao contedo e aos objetivos do
trabalho.
Conflito de processo: relaciona-se forma como o trabalho realizado
quem deve fazer o qu.
Conflito de relacionamento: refere-se s relaes interpessoais.
Causas de conflitos
As pessoas fazem comentrios e apresentam sugestes com alta carga
emotiva.
Atacam-se as ideias dos outros antes mesmo que eles tenham acabado de
express-las.
36
____________________________________________________________
Acusam-se mutuamente de no entenderem nada da questo que est
sendo exposta.
Alguns fazem escolhas e recusam-se a ceder+
Os membros da equipe atacam-se sutilmente e em nvel pessoal.
TIP'S
C'NF/IT'S INTAPESS'AIS@
Ocorre quando temos necessidade de dar uma s resposta entre
duas que excluem mutuamente.
Ex: Se num dia de calor intenso programamos passar a tarde na piscina e,
entretanto, um amigo nos telefona convidando para uma festa.
C'NF/IT'S INTEPESS'AIS
Esto ligados aos valores de cada um, porm para se mudar um
valor de um adulto quase impossvel. Este tipo de conflito ocorre quando
duas pessoas concebem ou avaliam uma situao de maneira diferente.
Cada um de ns tem o seu prprio sistema de valores. Assim,
frequentemente queremos que os outros vejam o mundo do mesmo modo
que ns, situao que acaba gerando conflitos.
Exem!los@
1) Dois lderes que precisam entregar um relatrio, sendo que um sugere
para que eles trabalhem sbado para concluir o trabalho e o outro no
aceita devido j ter marcado de sair com seus filhos, sugerindo esticarem a
jornada a partir de segunda. Nesta situao percebemos que nenhum
deles esto errados so apenas seus valores que esto divergindo.
2) Ainda existe homens que no se sentem bem em serem dirigidos por
uma mulher.
3) Rapaz jovem de 23 anos comandando pessoas de 45 anos.
4) Racismo: Um negro comandando brancos.
37
____________________________________________________________
5) Um homossexual no comando.
Este tipo de atitude nos dias atuais bastante irrelevante porque
temos de observar na hora de administrar, se a pessoa aquela que tem
maior potencial. Mesmo sendo mulher, nova, velha, negra, japonesa,
moderninha, no interessa. O que interessa resultado.
C'NF/IT'S 'GANILACI'NAIS
um produto de processos dinmicos em constante modificao
dentro de uma estrutura que ocorre atravs de mudanas de hierarquias,
novos funcionrios, ou seja, fatores que iro influenciar na postura dos
empregados.
F'NTES DE C'NF/IT'S 'GANILACI'NAIS
Mudana: Quando ocorre alteraes nas normas, novas polticas,
mudanas de procedimentos, rotatividade, etc.
Metas e Objetivos: Quando ocorre a falta de comunicao entre
departamentos.
Recursos limitados: A falta de recursos pode gerar conflitos em toda a
organizao.
Efeito Domin: Quando as atividades de um departamento causam impacto
direto sobre as atividades de outro departamento, de outro departamento e
assim por diante.
Como se !rocessa o conflito
38
____________________________________________________________
TBcnicas de Administra#$o de conflitos
Existem algumas tcnicas que tem por finalidade resolver conflitos. Essas
tcnicas devem ser aplicadas passo a passo para obter resultados
satisfatrios. Eis os trs modelos abaixo:
8+ M'DE/' DA SEIS ETAPAS
Passos:
1) Definir o conflito
Con"ecimento
PersonaliCa#$o
Percebido
sentido
2
Inten#:es
Competio
Colaborao
Compromisso
Acomodao
3
Com!ortamento
Comportamento
das partes
Reao aos
outros 4
Conse<^ncias
Melhor
desempenho
Pior desempenho
5
Incom!ati%ilidade
Comunicao,
valores pessoais,
estrutura
8
39
____________________________________________________________
2) Analisar a situao
3) Procurar alternativas
4) Projetar o resultados de cada alternativa
5) Escolher e concordar com a alternativa
6) mplementar e avaliar
2+ M'DE/' DESC
DDescri%e4 Ex!ress4 S!ecif_ e Conse<uencesF
Esse modelo muito utilizado para resolver conflitos interpessoais
DF Descrever a situao (Pontos divergentes)
EF Expressar a opinio (nformar ao outro o impacto negativo dos seus atos)
SF Especificar o que queremos que acontea (Expressar ao outro as mudanas
que queremos que acontea)
CF Conseqncias.(Resultado esperado)
X+ Modelo AEI'&
DAssume4 Ex!ress4 Identif_4 'utcome e &nderstandingF
Funciona muito bem em todos os nveis de conflito.
AF Acreditar que a outra pessoa est bem intencionada.
EF Expressar as nossas opinies. (nformar ao outro o impacto negativo dos seus
atos)
IF dentificar o que gostaramos que acontecesse. (nformamos ao outro as
mudanas que queremos que acontea)
'F Resultado esperado.
&F Entendimento mtuo (Levar a outra pessoa a concordar com a nossa proposta)
Como gerir os conflitos
Ti!os de rela#:es
40
____________________________________________________________
Nova viso sobre administrar conflitos
At h algum tempo o conflito era visto como algo negativo.
Atualmente esta noo foi ultrapassada passando-se a aceitar o conflito
como algo normal e natural, ou seja, quando tratado de modo correto pode
trazer grandes resultados. As ideias inovadoras so consequncias de
pontos de vista conflituosos. A empresa no tem que se preocupar com o
conflito, a empresa deve-se preocupar como administrar o conflito.
41
____________________________________________________________
Administrar conflitos no fazer duas pessoas se tornarem amigas.
Administrar fazer a empresa funcionar mesmo com as divergncias
pessoais, diferenas de opinies e com os conflitos que ocorrerem.
Um conflito bem administrado pode favorecer a empresa, pois os
envolvidos podem ver o outro de outra maneira, o que antes era raiva
passa-se a ser respeito, o que antes era desprezo pode se tornar
admirao.
42
____________________________________________________________
Te3"o# de Apoio
TEIT' 8
M&DAN)AS E ' N'J' C'NTEIT' 'GANILACI'NA/
O ambiente dinmico e mutvel ao qual devem adaptar-se as organizaes
atuais adicionou uma nova dimenso as funes clssicas da administrao. O
administrador de hoje deve igualmente administrar o processo de mudana de
forma que ela seja aceita pelo sistema em que trabalha. Estamos vivendo na era
da diversidade em que todos os nossos valores e crenas esto sendo colocados
prova e teremos que aprender a lidar com esse ambiente controverso, se
quisermos sobreviver e crescer. A habilidade em lidar com mudanas tornou-se
condio bsica para qualquer pessoa ou instituio.
A mensagem da mudana perfeitamente clara: as empresas devero
revisar seus modelos bsicos de gerenciamento e se preparar para abandon-los
se for o caso_ ou se tornaro espcies no Museu dos Dinossauros Empresariais.
Todavia, por mais que todos compartilhem desse conceito as pessoas sempre
oferecem alguma resistncia s inovaes. Conforme, Bretas (1998), a
resistncia uma parte natural, previsvel e necessria ao processo de
aprendizagem. E uma reao emocional contra o processo de estar sendo
forado a encarar novas realidades e a abandonar velhos hbitos.
Uma razo pela qual as pessoas apresentam resistncia as mudanas
organizacionais o fato de algumas pessoas acharem que perdero algo de
valor. Um segundo motivo pelos quais as pessoas resistem s mudanas a
interpretao errada e a falta de confiana no processo de mudana. Um terceiro
motivo ocasionado por percepes diferenciadas, isto , a avaliao
custo/benefcio das mudanas a serem implementadas percebida de forma
diferente pelas pessoas envolvidas. Um quarto motivo de resistncia as
mudanas se devem ao fato do baixo nvel de tolerncia das pessoas que temem
43
____________________________________________________________
no serem capazes de desenvolver novas habilidades ou comportamentos que
lhes sero exigidos.
Para o autor Bretas (1988), estamos vivendo um momento de violenta
transio que apresenta trs caractersticas bsicas; a =elocidade das
mudan#as4 a ansiedade gerada !or essa defasagem entre a =elocidade das
mudan#as e a ca!acidade "umana de se ada!tar a ela4 a inseguran#a
inerente a <ual<uer mudan#a+ Essa realidade nos leva ao seguinte
questionamento: no ambiente de mudana acelerada de nossos dias, alguma
corporao pode permanecer realmente flexvel se ainda opera com as
convices de ontem? E conclui, idias enferrujadas so ainda mais perigosas do
que mquinas enferrujadas. O autor Watemann Jr. refora que, os lderes de hoje
precisam recriar-se a si mesmos, e s suas maneiras de fazer negcios para se
manterem no topo, ou para permanecerem competitivos. As empresas precisam
enxergar que o processo da mudana traz novas perspectivas para o funcionrio,
o produto, a forma de produzir, ou seja renova o processo. A renovao pode ser
simplesmente aquilo que trs divertimento e aventura de volta a empresa. Ao
invs de ser um tdio dirio o trabalho em uma empresa renovadora torna-se uma
expanso, um veculo para o entusiasmo, uma fonte de energia e animao e
gerando um clima de motivao para os colaboradores.
es!onda@
1. O que voc entendeu por Museu dos dinossauros empresarias?
2. Cite as razes pelas quais as pessoas resistem as mudanas.
3. O que voc entendeu sobre essa frase: Ideias enferrujadas so ainda mais
perigosas do que mquinas enferrujadas.
4. Cite trs exemplos de empresas e produtos que se adaptaram a mudana
para sobreviver no mercado. (Pesquise na net)
5. Quais ganhos as pessoas tm por se adaptarem as mudanas?
6. Considere a seguinte situao: Voc gerente de um setor de uma
empresa que acabou de fechar contrato com uma empresa de sistemas
tecnolgicos inovadores. Seu setor ser todo informatizado. Como voc
gerenciar o processo de mudana, uma vez que h 20 funcionrios que
44
____________________________________________________________
trabalham com voc. E esses funcionrios h 14 anos desempenham as
mesmas tarefas e utilizam os mesmos processos. Cite os ganhos e perdas
gerados por essa mudana.
TEIT' 2
A M'TIJA)*' K SEMPE P'SITIJAA
Segundo Chiavenato(2000), seria praticamente impossvel compreender os
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da
motivao de seu comportamento.
' <ue =em a ser moti=a#$oA
De modo geral, motivo tudo aquilo que que estimula a pessoa a agir de
determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo
externo, advindo do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos
processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o
sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela
cognio - pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando nos
perguntado o motivo pelo qual agimos de certa maneira, baseado na motivao
que iremos responder.
As reaes aos estmulos so diferentes de pessoa para pessoa, por
estarem justamente ligados crenas e valores individuais. Do mesmo modo que
mesmas pessoas em diferentes momentos, tambm tero reaes diversas e
situacionais. Assim, pode-se dizer que estas diferentes reaes causam padres
de comportamento e valores sociais variados.
As capacidades para atingir os objetivos so diferentes em cada indivduo,
pois dependem como escrito acima, de seus valores sociais e das situaes. A
motivao tem carter contnuo, ou seja, sempre nos defrontamos com algo que
nos motiva. Mesmo tendo padres de comportamento variado, o processo pelo
qual eles resultam praticamente o mesmo para todas as pessoas.
Existem X !remissas <ue Eustificam o com!ortamento "umano
1.O comportamento um efeito: o comportamento causado por estmulos
internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido, como a
45
____________________________________________________________
prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.
2.O comportamento motivado: o comportamento no fortuito nem aleatrio,
porm sempre direcionado para uma finalidade.
3.O comportamento orientado para objetivos: para um comportamento de
atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Portanto, o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade.
Haver sempre um motivo que o justifique. O que gera o comportamento ento
a motivao. A motivao uma fora que leva a um objetivo. Assim sendo, o
comportamento pode ser motivado por um fator positivo ou negativo. O
reconhecimento profissional, uma boa relao hierrquica, estrutura fsica do
ambiente de trabalho adequada e equipada, processos de recompensa
condizentes com a funo, possibilidades de crescimento dentro da organizao
podem ser motivaes positivas que podero ter como consequncia
comportamentos igualmente positivos.
Embora algumas teorias defendam que pode o indivduo cessar a
motivao aps a satisfao de suas necessidades. Depende de cada pessoa.
Falta de reconhecimento, baixa remunerao, clima organizacional envolto em
tenses podem gerar reaes negativas, ou seja, aes motivadas pelo
descontentamento e insatisfao no ambiente de trabalho. Um termmetro que
identifica este tipo de motivao pode ser o alto ndice de faltas ao trabalho, por
exemplo. Ento, como trabalhar um ambiente favorvel e propcio a
comportamentos positivos? Conhecer o seu pessoal o ponto de partida.
dentificar suas necessidades, saber sobre seus anseios e sonhos. Suas
prioridades e desejos podem ser uma rica fonte de informaes para um bom
planejamento estratgico na gesto de pessoas. Tendo sempre em vista que o
que motiva uns, no motiva outros, o administrador deve ter sempre em mente a
diversidade de seu grupo e procurar criar condies para que cada um, dentro de
suas especifidades entre no processo de motivao. E esta pode residir em
inmeros fatores que podem ser a satisfao profissional, com a remunerao,
at mesmo outras prioridades dos indivduos fora do trabalho, como um hobbie
por exemplo. Descobrir isso fundamental para dar incio ao trabalho.
Para LACOMBE (2005), uma das formas de motivar positivamente dar
autonomia: valorizar a independncia dos funcionrios, fazendo com que cada um
46
____________________________________________________________
se sinta "dono" daquilo que lhe cabe. No esquecendo nunca de que todos
gostam de ser bem tratados e estar em um ambiente alegre. LACOMBE inclusive
sugere que se deve evitar usar gente de mau humor, pois isso poderia elevar o
grau de estresse e gerar muitos conflitos nas relaes. Ressalta que, para
compreender a motivao dos outros preciso se colocar sob seu ponto de vista,
mesmo que no se concorde com ele. Ter uma alta expectativa em relao aos
subordinados uma das formas de motiv-los. Depositar confiana, acreditar e
recompensar. sempre uma relao de troca. A motivao no um ato isolado,
mas um processo que requer esforos contnuos.
1. Coloque V ou F e as falsas justifique:
a) ( ) Uma pessoa pode motivar a outra.
_____________________________________________________________

b) ( ) A motivao pode ser provocada tanto por um estmulo externo, advindo
do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos
mentais do indivduo.
____________________________________________________________
c) ( ) O que motiva uns, sempre motivar outros, posso citar como exemplo
um bom salrio.
_____________________________________________________________

d) ( ) recomendvel evitar usar gente de mau humor, pois isso poderia
elevar o grau de estresse e gerar muitos conflitos nas relaes entre os
colaboradores. ________________________________________________
2. O que gera um ambiente desmotivador, onde prevalece um clima de
insatisfao? _________________________________________________
____________________________________________________________
3. O que gera comportamentos positivos no trabalho? ___________________
____________________________________________________________
47
____________________________________________________________
4. Sou um gestor e na minha empresa as pessoas esto trabalhando
desmotivadas, como mudar esse quadro? __________________________
____________________________________________________________
TEIT' X
("$R)&*) S"#U)%"O&)(
O lder bem sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o esprito
de observao. Se as necessidades e os motivos das pessoas que lhe esto
subordinados so variveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnstico
para poder sentir e apreciar as diferenas.
Em outras palavras, o lder deve ser capaz de identificar a realidade do seu
ambiente, deve ter a flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessrias
para variar seu comportamento.
Se as necessidades ou motivos dos seus subordinados forem diferentes, devem
ser tratados de modo diferente.
A /ideran#a Situacional baseia-se numa inter-relao entre:
1. Com!ortamento de Tarefa@ Quantidade de orientao e direo
que o lder oferece;
2. Com!ortamento de elacionamento@ Quantidade de apoio scio-
emocional dado pelo lder;
2. Maturidade do Su%ordinado: Nvel de prontido do subordinado,
no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico.
O conceito acima foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer
liderana, independente do seu papel, a serem mais eficazes em suas interaes
cotidianas com os outros. Oferece ao lder maior compreenso da relao entre
um estilo de liderana eficaz e o nvel de maturidade dos seus subordinados.
Os subordinados so de importncia vital em qualquer situao, no s porque
individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo efetivamente
determinam o poder pessoal que o lder possa ter.
MAT&IDADE D' S&.'DINAD'
Na Liderana Situacional define-se a 3Maturidade5 como a capacidade e a
disposio das pessoas de assumirem a responsabilidade de dirigirem seus
prprios comportamentos. Essas variveis de maturidade devem ser
consideradas+
48
____________________________________________________________
A Liderana Situacional reconhece W, NP=eis de Maturidade:
Maturidade .aixa@ M8
Maturidade .aixa a Moderada@ M2
Maturidade Moderada a Alta@ MX
Maturidade Alta@ M,
Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relao a uma
tarefa, funo ou objetivo especfico que um lder procure realizar atravs dos
seus esforos. Assim, por exemplo, um vendedor pode ser muito responsvel em
conseguir novas vendas, mas muito negligente no preenchimento dos formulrios
para fechar um negcio.
Consequentemente de toda convenincia que o seu supervisor o deixe sozinho
na realizao dos negcios, mas o acompanhe de perto no trabalho burocrtico
de preenchimento de papis, at que tambm neste aspecto ele seja capaz de
desempenhar-se bem.
Alm de avaliar o nvel de maturidade dos indivduos dentro de um grupo, pode
acontecer que o lder tambm tenha de avaliar o nvel de maturidade do grupo
como grupo, particularmente se este tiver interaes freqentes na mesma rea
de trabalho.
Vejamos como ocorre com os alunos numa sala de aula: possvel, por exemplo,
que um professor verifique que uma classe como grupo est em certo nvel numa
determinada matria, mas que um aluno do mesmo grupo se encontra num nvel
diferente.
Quando o professor est a ss com o tal aluno, este poder comportar-se de
modo bem diferente do que quando trabalha com a classe como grupo.
Na verdade, o professor poder observar muitos alunos com diferentes nveis de
maturidade. Por exemplo:
Um aluno no faz seus trabalhos regularmente; as lies que entrega so mal
organizadas e mal feitas. A esse aluno o professor provavelmente dever dar
uma orientao no sentido de estruturar suas tarefas e acompanh-lo bem de
perto;
Outro aluno poder estudar bem, mas ser tmido e inseguro. Com esse o
professor no precisar adotar um comportamento de tarefa, mas ajud-lo a
ser comunicativo e facilitar-lhe a interao com os colegas de classe.
Finalmente, outro aluno poder ser psicologicamente maduro e competente
nos seus trabalhos escolares, podendo ser deixado por sua prpria conta.
Portanto, os lderes precisam entender que podero ter de comportar-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro
quando se dirigem a este como um todo.
49
____________________________________________________________
A maturidade das pessoas uma questo de graduao.
TEIT' ,
3Como lidar com !essoas difPceis e administrar
os conflitos organiCacionais5
Pessoas difceis esto constantemente em nossas vidas, seja entre os
familiares, os amigos do trabalho, na vida social ou afetiva, mas o que ir definir o
nosso nvel de estresse a maneira como reagimos a elas. Reagimos brigando,
chorando, arrancando os cabelos, ou apenas tentando nos colocar na posio do
outro, buscando compreender seus reais motivos? Saber administrar os conflitos
saber lidar com pessoas de opinies e atitudes divergentes e resolver as
diferenas de maneira que ambas as partes possam ser beneficiadas. Muitas
vezes os conflitos de convivncia so gerados por interesses diferentes. Busca
pelo poder, frustraes, falha na comunicao, intrigas, etc. Para exercitar nosso
nvel de tolerncia e conhecermos nossos prprios limites, devemos
primeiramente saber o que faz o outro agir daquela maneira. Muitas vezes,
pessoas difceis so movidas por carncia e buscam de alguma forma chamar a
ateno. Uma boa maneira de resolver esta questo saber impor limites,
procurando por momentos adequados apontar o problema, de maneira assertiva,
sem agresses, dando possibilidades para que o outro reflita sobre suas atitudes.
Os conflitos so ainda maiores quando ocorrem no mbito profissional.
Saber trabalhar em equipe considerado hoje um grande diferencial, pois saber
gerir projetos envolvendo pessoas com personalidades diferentes pode definir o
sucesso ou fracasso do mesmo. A falta de conhecimento ou experincia em lidar
com situaes adversas geram baixo desempenho, e todo o planejamento pode
estar comprometido devido desmotivao, insubordinao, absentesmo e falta
de comprometimento.
50
____________________________________________________________
Devido s constantes mudanas, a correria diria, e a presso que vivemos
hoje por resultados, precisamos nos moldar e sermos mais flexveis, buscar pelo
dilogo aberto e franco, mesmo que a pessoa mais difcil de lidar seja seu chefe,
pois ele deveria estar preparado para dar e receber feedbacks. Se isso no for
possvel, talvez seja o momento de buscar por outra recolocao, onde suas
opinies possam ser respeitadas, pois ningum deve se sentir humilhado em
razo da atitude do outro. Diferente do que se imagina essa convivncia
conflituosa, pode trazer mudanas produtivas, pois foram a busca por novas
solues e por mais que haja o desejo de elimin-la, o importante entender sua
proporo, se colocar no lugar do outro e aprender com as diferenas e como
dizem toda ao tem uma reao, e que os retornos s nossas aes possam
gerar atitudes positivas e de sabedoria, nas pessoas com as quais convivemos.
Autora: Marlene Mello, estudante de Gesto em Recursos Humanos da
(UMC) Universidade Mogi das Cruzes
51
____________________________________________________________
eferncias .i%liogr(ficas
www.rhportal.com.br
A motivao sempre positiva?<http:// gestaodepessoasecia.blogspot.com >
Acesso em 15/01/2011.
nteligncia emocional <http:// cabradm.blogspot.com > Acesso em 15/01/2011.
Apostila Cebrac
CHAVENATO, dalberto. Introdu#$o a Teoria Geral da Administra#$o. Ed.
Campus, Rio de Janeiro, 2004
CHAVENATO, dalberto. Gest$o de Pessoas. Ed. Campus, Rio de Janeiro, 2008
LACOMBE, Francisco. ecursos Humanos@ !rincP!ios e tendncias.
Ed. Saraiva, So Paulo,2005.
Profa: Maria Lcia Rodrigues Ps Graduao Pitgoras
52

Apostila Michelle

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