Direccin de Operaciones.

Concepto Direccin de Operaciones.

Disciplina encargada de la planificacin, direccin y
control de los recursos necesarios para producir bienes y
servicios en una organizacin, a fin de obtener el mayor
valor posible con los menores recursos implicados, y todo
ello buscando siempre ventajas competitivas para la
compaa.
Qu recursos son los necesarios?:
Recursos humanos.
Plantas productivas, almacenes, etc.
Equipos y materiales adecuados para los procesos implicados.
Concepto Direccin de Operaciones.
Qu son productos y servicios?:
La Direccin de Operaciones trata de gobernar los sistemas de
transformacin que convierten inputs :
Tanto en empresas que producen bienes (sector construccin,
manufactureras, agrcolas, etc)
Como en otras que ofrecen servicios (empresas de transporte, comercio,
financieras, hospitales, administracin pblica, etc)
Inputs Outputs
* Equipos Productos
Empresas * Instalaciones terminados
Manufactureras * Mano de Obra "en casa" del
* Energa cliente
* Materias Primas
Inputs Outputs
Camiones Distribucin
Empresas Furgones de productos
Transporte Chferes de empresas
* Gas-Oil cargadoras
* Sistemas
localizacin.
Concepto Direccin de Operaciones.
a fin de obtener el mayor valor posible:
Los productos, mediante su transformacin van adquiriendo valor. Hay
algunos procesos que no le aportan valor al producto
buscando siempre ventajas competitivas:
En la satisfaccin del cliente:
La D.O. no es slo una direccin de produccin ya que, actualmente, se sabe que
cualquier producto tiene 2 componentes inseparables:
FABRICACION Y SERVICIO.
Con la mejora continua:
Reduccin de costes (no de gastos), mediante la deteccin, prevencin, y
eliminacin sistemtica del uso excesivo de recursos:
Ob]etivos de la Direccin de Operaciones.
Establecer los procesos de produccin y logsticos ms
adecuados para fabricar y comercializar el bien / servicio.
Determinar los recursos humanos y tcnicos necesarios
para esos procesos.
Valorar la coherencia de lo anterior, teniendo en cuenta el
entorno exterior (mercado, competencia, etc) y el interior
(marketing, finanzas)
Funciones {} de la Direccin de
Operaciones.
CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN:
Diseo del producto (con MKT).
Diseo del proceso.
Distribucin fsica de las instalaciones. Lay-out.
Capacidad de la instalacin. Inversiones.
Ubicacin de la planta/s productiva/s y almacenes.
Distribucin del producto y materiales. Modos de transporte.
etc
Funciones {} de la Direccin de
Operaciones.
FUNCIONAMIENTO(UNA VEZ CREADO) DEL SISTEMA DE
PRODUCCION Y DISTRIBUCIN:
Inventarios.
Planificacin de materiales. Pedidos a proveedores, etc.
Recepciones y expediciones de mercanca.
Control de la Produccin (partes de trabajo, etc).
Sistemas de Mantenimiento (preventivo, correctivo, etc).
Control de Calidad.
etc
Funciones {} de la Direccin de
Operaciones.
Diseo /
Calidad / I + D
Aprovisionam
y Compras
Produccin
Almacn y
Transporte.
Mantenimiento
Cmo
deben ser
los
productos
y
procesos.
Cunto
comprar?
Cundo
comprar?
A quin
comprar?
Cmo producir?
Cunto producir?
Cundo producir?
Dnde producir?
Cunto
mantener en
inventario?
Cobertura?
Rotacin?
Cmo lo
llevo al
cliente?
Fiabilidad.
Tipos
manten.
Recursos.
Visin ntegral de las Operaciones.
La D. Operaciones no es la suma de varios departamentos
que trabajan de forma aislada. La suma de los ptimos no es
el ptimo de la suma.
Tras un adecuado diseo, y siguiendo los parmetros y los
procedimientos de calidad acordados, deben funcionar de
forma conjunta:
Aprovisionamiento
y Compras
Almacenaje
Transporte y
Distribucin.
Produccin /
Mantenimiento
Operaciones
Operaciones: Venta]as en la 8upply Chain
*Mejores condiciones.
*Garanta de suministros.
*Aprovisionamientos ordenados
y ms eficaces.
* Mayor grado de satisfaccin.
*Mayor fidelidad y miedo al cambio.
*Mayor disponibilidad de productos.
*Menores tiempos de entrega.
*Menores precios.
* Efectividad, productividad.
* Mejor informacin.
* Reduccin de costes.
Cadena de 8uministros o {8upply Chain}.
Si eliminamos los lmites fsicos de la empresa, y nos centramos en el
flujo de materiales, veremos que ste empieza mucho antes de los
proveedores primarios, pues stos a su vez tienen sus
suministradores, etc.
Por otra parte, los productos fabricados habitualmente irn a
mayoristas o a centros de distribucin, no directamente a usuario final.
Por tanto, podemos asemejar este flujo a una cadena, cuyos
eslabones son cada uno de los integrantes de la misma.
Cliente final. Empresa Proveedores
Mayoristas.
Centros de
distribucin.
Proveedores
de nuestros
proveedores.
CADENA DE SUMINISTRO
Algunas estrategias generales.
Enfoque J.I.T (Just in Time):
Los stocks son un despilfarro. No deben tapar ineficiencias de la
cadena de suministro (averas, errores, mal diseo de las plantas,
cambios de formato lentos, etc).
Se tiende a disminuir el lote de fabricacin. No grandes existencias,
para que los cambios sugeridos por los clientes lleguen al mercado lo
antes posible.
Sistema basado en la demanda, que tira de los productos hacia el
mercado (pull).
La colaboracin dentro de la cadena de suministro es total, incluso
proveedores ubicados fsicamente dentro de la propia empresa.
Pocos proveedores.
Algunas estrategias generales.
Respuesta eficiente al consumidor o E.C.R.
Eliminacin de ineficiencias en la cadena de suministro y
el incremento de ventas mediante la mayor satisfaccin
del cliente:
Re-aprovisionamiento eficiente.
Surtido eficiente.
Promociones eficientes.
Desarrollo eficiente de nuevos productos.
Aprovisionamiento
y Compras.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
Aprovisionar no es comprar.
Aprovisionar = Asegurar disponibilidad de materiales en el momento
adecuado y al mnimo coste posible. Esta funcin se inicia con la
deteccin de necesidades. Incluye servicios, equipos y suministros.
Comprar = Funcin de adquirir del exterior lo que la empresa
necesita para su funcionamiento. Es, pues, una parte del
aprovisionamiento, pero de vital importancia. Comienza con la
bsqueda de producto a adquirir en el mercado.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
El aprovisionamiento incluye:
Adquisicin de materiales.
Colaboracin e implicacin en la gestin de la compra.
Clculo y seguimiento de las cantidades a almacenar.
Evolucin de los stocks, control de inventarios y de sus costes asociados.
Determinacin del stock mnimo.
Determinacin del stock de seguridad.
Prediccin de necesidades futuras.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
La compra incluye:
1.- Estudiar y evaluar las necesidades (cantidad, calidad, servicio post-venta,etc).
2.- Estudio del mercado y pre-seleccin de proveedores.
3- Negociacin y entrevistas con los ofertantes. Anlisis de ofertas y eleccin.
4.- Realizacin de la orden/es de pedido.
5.- Seguimiento y vigilancia de los pedidos.
Objetivos de la funcin compras:
Minimizar coste de adquisicin del material (precio y condiciones de pago),
asegurando la calidad solicitada y obteniendo del proveedor unas buenas
condiciones de servicio (plazo de entrega, lugar, fraccionamiento en las
entregas, etc.)
Clasificacin ABC.
Tambin conocido por la regla 80/20, permite agrupar por
caractersticas los materiales.
Estas caractersticas pueden ser consumos, beneficios,
movimientos, costes, ingresos, etc.
Permite dedicar nuestra gestin a los principales productos (de tipo
A), siendo eficaces y ahorrando tiempo y esfuerzo.
Para realizarlo, debemos seguir los siguientes pasos:
Determinar la caracterstica o criterio de agrupacin.
Ordenar los artculos en orden decreciente segn este criterio.
Calcular el % relativo que representa cada artculo.
Calcular el % acumulado de cada artculo.
Idem pasos 3 y 4 para los valores del criterio elegido.
La Gestin de stocks.
Es la parte de la funcin de aprovisionamiento que se encarga de
planificar, dirigir y controlar el total de existencias de la empresa:
Definiendo las tcnicas que se emplearn en la reposicin.
Fijando los parmetros y criterios para su regulacin.
Controlando niveles de inventario, movimientos entrada/salida, etc.
El objetivo es equilibrar los costes que suponen la tenencia de stock
con el servicio, lanzando los pedidos adecuados.
Las dos principales respuestas que debemos dar son:
Cunto aprovisionar?, es decir, cuanto es la cantidad ms adecuada a pedir
al proveedor con tal de que se minimicen costes.
Cundo lanzar los pedidos? Con tal de que no haya faltantes ni excesos de
existencias.
La Gestin de stocks.
La informacin que necesitaremos para ello ser,
bsicamente:
La previsin de ventas (cantidades y proyeccin) del artculo =
Si es estacional.
Cmo afectan variables como el precio, estado de la competencia,
publicidad y promociones, situacin econmica del sector y general, etc.
Qu nivel de servicio quiero ofrecer :
Si se permite o no rotura de stock.
Aspectos de la reposicin del material (plazos de entrega,etc).
La Gestin de stocks.
Relacin de costes:
Costes de pedido: gastos inherentes a la emisin de un pedido al
proveedor (gastos administrativos, posible transporte, seguros, analticas,
control de recepciones, etc).
Costes de compra del material : el importe de la adquisicin del
material.
Costes de almacenaje :
Costes del espacio,
Coste de las instalaciones y equipos.
Coste financiero por la posesin del stock.
Costes de mano de obra.
Coste de la administracin logstica.
Otros (seguros, mantenimiento, seguridad, limpieza, etc)
La Gestin de stocks.
Otros aspectos a tener en cuenta:
(fiabilidad de los proveedores en el suministro de los materiales, entorno,
etc) (incidencia en el stock de seguridad).
Caractersticas constitutivas del almacn (capacidad mxima) y de los
productos (consumos preferentes, formas de almacenado, etc)
Conceptos basicos de gestin de stocks.
Periodo de reaprovisionamiento: tiempo que transcurre entre dos entregas de
nuestro proveedor.
Stock medio : Es la cantidad de producto que, de media, hemos tenido en
existencias a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
Plazo de entrega : En la gestin de stocks, el plazo de entrega es el tiempo de
suministro que agrupa tanto el tiempo que tardamos en lanzar formalmente cada
pedido como el tiempo que tarda el proveedor en poner a nuestra disposicin el
material solicitado en las condiciones acordadas. En el caso de transporte por
nuestra cuenta desde el proveedor a fbrica, debemos sumarle tambin este
tiempo.
Punto de Pedido : En el nivel de inventario en el cual debemos lanzar un pedido
de reaprovisionamiento. En un determinado momento, generamos un pedido para
que, mientras el proveedor suministra el material, se vaya consumiendo lo que
tenemos, de tal forma que no hayan faltantes.
Stock de Seguridad : Si, desde que se hace el pedido hasta que entra el
material, la demanda aumentase, entraramos en rotura de stock. Para evitar
situaciones as, mantenemos un stock de seguridad adicional al stock habitual.
Modelos de gestin de stocks.
Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
Emitimos el pedido cuando el nivel de existencias alcanza una cantidad
predeterminada (punto de pedido).
La cantidad a pedir es una cantidad fija, previamente calculada y llamada lote
econmico (obtenida de la frmula de Wilson que posteriormente veremos).
Adicionalmente, se puede pedir una cantidad para stock de seguridad.
Lo que vara en este sistema es el tiempo que transcurre entre pedido y pedido
debido a que, por ejemplo, si decaen las ventas, el tiempo necesario hasta que el
nivel de stock baje hasta el punto de pedido es mayor.
Se emplea cuando la demanda es constante y conocida, as como de fcil prediccin.
Exige un control informtico del inventario, de tal forma que est actualizado y que en
todo momento nos d diariamente el nivel de existencias de forma fiable.
Si el lead time (plazo de entrega) es elevado, no es recomendable este mtodo,
especialmente si la previsin de la demanda tiene incertidumbre. Podramos llegar a
la rotura de stock.
Modelos de gestin de stocks.
Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
CALCULO DE LA CANTIDAD ECONOMICA A PEDIR.
Es la cantidad que minimiza la suma de los costes de almacenamiento y los de lanzamiento
de pedidos.
Al aumentar la cantidad a pedir, el nmero de pedidos/ao disminuye, y con ello por tanto
los costes de pedido. En cambio, una mayor cantidad en stock dar lugar a que se
incrementen los costes de almacenamiento (financieros, etc).
Coste
Coste total
q* =
Costes de almacenamiento

Costes de pedido
Cant. pedida
.
* * 2
Cualm
Cuep Q
Modelos de gestin de stocks.
Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
CALCULO DEL PUNTO DE PEDIDO.
La expresin del punto de pedido es =
PP = (Demanda media * Plazo) + Stock seguridad, siendo:
Demanda = el consumo medio previsto durante el plazo de
entrega del proveedor.
Plazo = el plazo de entrega acordado, o lead time.
Precisamente por ser una cantidad prevista a consumir es por lo que se
establece, a fin de evitar carencias, un stock de seguridad, que habr
que sumar al punto de pedido.
Igualmente, el stock de seguridad tiene por objeto cubrir posibles
retrasos en la entrega prevista por parte del proveedor. Depende del
nivel de servicio que queremos dar (distrib. normal).
Modelos de gestin de stocks.
Sistemas Peridicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad Variable
Emitimos el pedido regularmente, (por ejemplo, como consecuencia de un
conteo fsico que se establece en el almacn).
La cantidad a pedir es una cantidad variable, que debe dar lugar al llamado
stock de cobertura, suficiente para asegurar suministro entre pedido y
pedido.
Lo que vara en este sistema es pues la cantidad que se pide en cada orden
de compra, manteniendo constante el tiempo que transcurre entre uno y otro
pedido. Este periodo se llama periodo de revisin.
Se emplea cuando no se posee un control informtico del inventario.
Igualmente, cuando la demanda puede presentar incertidumbres.
Tambin debemos aplicar este mtodo cuando los plazos de entrega de
proveedores sean elevados.
Puede dar lugar a sobre-costes si no se cumple la previsin de ventas.
Modelos de gestin de stocks.
Sistemas Peridicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad Variable
CALCULO DE LA CANTIDAD A PEDIR.
q = Stock de cobertura Existencias Pedidos en curso no entregados.
El stock de cobertura debe contener:
el consumo previsto durante el tiempo que transcurre entre pedidos.
el consumo previsto durante el tiempo de aprovisionamiento o lead time.
opcionalmente, un stock de seguridad.
Es recomendable fijar periodos cortos de revisin, especialmente en
artculos de gran importancia en la produccin y/o venta.
Modelos de gestin de stocks.
Sistemas Mixtos
Son sistemas que utilizan conceptos vistos en ambos
mtodos anteriores.
Se basan en que cuando el nivel de existencias alcanza el
punto de pedido se emite una orden de compra hasta
alcanzar el stock de cobertura.
No se emite el pedido cada vez que se hace un recuento,
como ocurre en el modelo de tiempo fijo y cantidad variable.
La cantidad a pedir no es fija, como ocurre en el modelo de
cantidad fija y tiempo variable.
Direccin de Produccin.
Partiendo de la Previsin de Ventas DE FORMA GLOBAL O
AGRUPADA, (es decir, POR FAMILIAS), el Plan Agregado de
Produccin es aquel que adeca los recursos productivos a esa
previsin global.
Ejemplo de unidades del Plan Global de Produccin:
Litros.
Nmero de automviles.
Toneladas de Hojalata.
M2 de cartn, etc
Operaciones. Plan Global Produccin.
El Plan Global tiene un horizonte de medio-largo plazo, (entre varios
meses y ms de un ao) y tiene en cuenta varios factores, (no slo la
previsin de ventas):
RR.HH Mano de Obra
Previsin
de la
Demanda
PLAN
AGREGADO
DE
PRODUCC.
MM.PP
Finanzas
Operaciones. Plan Global Produccin.
A continuacin, se divide en otros planes de ms detalle, fraccionando
cada familia en programaciones ms especficas por referencia o SKU
(generalmente se suele hacer como porcentaje de ventas de cada
artculo dentro de cada familia).
Estos planes de venta ms detallados por artculos son la base para el
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP o en ingls MPS).
A su vez, este Programa Maestro de Produccin es el Input para
lanzar el MRP (Plan de Necesidades de Materiales).
Operaciones. Plan Global Produccin.
Los recursos para llevar a cabo el Plan Global de Produccin son los
siguientes:
Existencias : Si es permitido variaciones de inventario para absorber
pocas de mayor carga de trabajo o menor capacidad.
Poder modificar el nmero de horas de trabajo:
Aumentando / Disminuyendo plantilla (contratacin, despidos, tipologa de
contratos, eventuales, etc..)
Con la misma plantilla, pero haciendo horas extras.
Outsourcing (externalizacin).
Intentar influir en la demanda (difcil hoy da).
Operaciones. Plan Global Produccin.
Cul es el ms recomendable?
Realmente, estudiamos todas las alternativas?
Tenemos una estrategia o vamos apagando fuegos?
En definitiva, si sobre la demanda no podemos influir, nos queda:
O ir variando el nivel de existencias.
O variar los input variando capacidad y/o externalizando.
Operaciones. Plan Global Produccin.
En primer lugar debemos distinguir lo que es demanda independiente
(generalmente los productos a comercializar) de la demanda
dependiente (productos cuya demanda se origina como consecuencia
de la demanda de otros).
El MRP es una tcnica que, para productos con demanda dependiente,
nos determina las necesidades netas de materiales para cumplir con el
Plan Maestro de Produccin.
Objetivo del MRP = Tener el material en el momento preciso y la
cantidad necesaria.
M.R.P. Plan de Necesidades de Materiales
Requerimientos del sistema MRP :
PMP (es el Input del MRP)
Inventario, existencias en tiempo real, actualizadas, tanto de PT
como de MP. Inventario bien codificado.
Lista de materiales de cada producto (materiales y partes en que se
compone cada producto, y especificaciones).
Pedidos pendientes de recibir de proveedores.
Datos de plazos de entrega (realistas), lote ptimo de compra de
cada artculo, y stock de seguridad.
M.R.P. Plan de Necesidades de Materiales
Es la descomposicin de un producto en todos sus componentes,
indicndose la denominacin, cdigo, etc de cada uno de ellos, as
como la cantidad que contiene.
Muy frecuente encontrar errores:
Debe ser nica para toda la empresa.
Debe ser til para todos los departamentos (no slo para financiero).
Deben estar bien codificados los componentes (cdigo y cantidad).
Debe tener fecha de vigencia, nmero de revisin, etc.
M.R.P. Lista de Materiales
Si aplicamos esta tcnica para planificar materiales, hablamos de MRP-
I. Si lo utilizamos para planificar otros recursos (mano de obra, etc)
hablamos de MRP-II.
El siguiente paso del MRP-II (si se incluyen en el sistema pedidos,
rdenes de aprovisionamiento, y en definitiva, informacin de clientes y
proveedores, finanzas, etc, comenzamos a hablar de un ERP
(Enterprise Resource Planning)
M.R.P. Plan de Necesidades de Materiales
Se conoce por Productividad la relacin entre los Output generados y
los Recursos empleados:
Podemos aumentar la productividad fabricando ms con los mismo
recursos o fabricando lo mismo con menos recursos.
Si hablamos de recursos con distintas unidades de medida, debemos
referirlos todos a una misma medida universal (por ejemplo, recursos
econmicos)
Concepto de productividad.
Recursos
Output
dad Productivi
=
Eficiencia de nuestras instalaciones.
El ndice OEE (Overall Equipment Efficiency) mide la eficiencia global de
la instalacin. Indica las prdidas que se producen en nuestra planta, y
ayuda al anlisis de costes.
No carga, mtto planif.
Averas, Cambios
Prd. velocidad, microparadas
Defectos
T de PRODUCCION
T Produccin VALOR AAD.
T TOTAL Calendario
T de FUNCIONAMIENTO
T DISPONIBILIDAD
El OEE consta de =
La prdida de disponibilidad se debe a grandes averas (que requieren
intervencin mecnica), cambios de configuracin. etc
La prdida de rendimiento es por trabajar a menos velocidad de la
nominal, por pequeas paradas (sin intervencin mecnicos), por falta
de material, etc.
Eficiencia de nuestras instalaciones.
Tiempo de funcionamiento
Tiempo disponible
1.-) Disponibilidad =
Unids. fabr. en t disp. a veloc. nominal
Unids. fabr. en t disponible
2.-) Rendimiento =
El clculo del OEE se realiza multiplicando estos tres factores:
Un valor muy aceptable de OEE es por encima del
85%.
Eficiencia de nuestras instalaciones.
Unidades fabricadas totales.
Unidades O.K. a la primera
3.-) Calidad =
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
El objetivo es eliminar todas las actividades que no aportan valor real.
al negocio, porque no dan nada que valore el consumidor final.
Estas actividades constituyen un desperdicio (muda). Algunos de estos
procesos que generan desperdicio son:
Sobre-produccin (fabricar ms de lo que pide el cliente).
Excesos de inventarios.
Movimientos innecesarios (internos y externos).
Tiempos de espera
Mermas y defectos.
Plazos de entrega.
Errores de proceso. Proceso inadecuado
Es MUY IMPORTANTE que los Directores de Produccin tengan claro
QU ES VALOR para el cliente.
Lean Manufacturing.
Existen varias herramientas que ayudan a conseguirlo:
1.- La teora de las 5Ss:
Usadas para lograr el funcionamiento ms eficiente de las
personas en su puesto de trabajo, e incluso en todo el centro
de trabajo.
Un puesto desorganizado (mucho ms una planta entera), dda
lugar a errores, muchas pequeas prdidas de tiempo, e
incluso puede generar desmotivacin, etc
Seiri (orden), Seiton (organizacin), Seiso (limpieza) , Seiketsu
(standarizacin), Shitsuke (disciplina).
Lean Manufacturing.
2.- TPM (Mantenimiento Productivo Total):
Buscar la eficiencia y mejora continua de equipos a travs del
mantenimiento preventivo, la reduccin de no conformidades de calidad y la
participacin de todos los trabajadores (p.ej., operarios realizan ciertas
tareas de mantenimiento, etc)
3.- Mejora Continua:
Apoyarse en equipos de trabajo multidisciplinar (mantenimiento, calidad,
ingeniera, etc) para incrementar la productividad mediante la reduccin de
tiempos, standarizacin de procesos y materiales, etc.
4.- Kan Ban:
Muy brevemente, alude al uso de etiquetas que sirvan como pequeas
rdenes de trabajo (qu se va a producir, cuanto, qu materiales hace falta ir
aprovisionando al puesto, etc) eliminando errores.
Lean Manufacturing.
5.- Cambios rpidos de formato (SMED):
Eliminar tiempos de parada innecesarias de lnea ( por ej. por no tener todas
las piezas necesarias y dispuestas para el cambio, no tener ese cambio
documentado, etc.)
Intentar reducir los tiempos de ajuste de la lnea tras cada cambio de
formato (p.ej. haciendo el mximo de nmero de actuaciones y pruebas
externamente a la lnea)
Lean Manufacturing.
Almacena]e.
Funciones de Almacena]e.
Efectuar un control de las instalaciones. Seguridad de personas y
mercanca. Cuidado fsico del buen estado de la misma.
Seleccin, mantenimiento y aprovechamiento de los recursos
necesarios:
Recursos Humanos.
Recursos tcnicos.
Gestionar las manipulaciones y re-procesos necesarios.
Asegurar un correcto control (FIFO, LIFO, etc) de la mercanca,
almacenando e identificando correctamente cada referencia.
Preparacin de los suministros a produccin.
Preparacin de pedidos para su posterior carga y expedicin.
Aspectos logisticos de los productos
De los productos y materiales, hemos de considerar los
siguientes aspectos que incidirn en decisiones de
almacenaje, transporte y aprovisionamiento:
ATRIBUTOS DE NATURALEZA:
1.- Estado fsico (lquido, slido, gaseoso).
2.- Morfologa del producto.
3.- Peso, volumen y densidad.
4.- Peligrosidad.
5.- Precisar o no condiciones ambientales especiales.
Aspectos logisticos de los productos
6.- Valor econmico de los materiales.
7.- Caducidad y obsolescencia.
8.- Status del producto.
9.- Funcin dentro del proceso.
Aspectos logisticos de los productos
ATRIBUTOS DINAMICOS Y COMERCIALES:
1.- Grado de actividad del producto.
2.- Estacionalidad.
3.- Grado de sustitucin del producto y exigencias del
cliente.
4.- Cobertura y Rotacin.
5.- Clasificacin ABC o de Pareto.
Envase y embala]e. Analisis logistico.
Para que cualquier artculo, tras el proceso de produccin, pueda
llegar a los consumidores sin alteraciones o deterioros, es necesario
cubrirlos con elementos que los protejan: esto elementos son los
envases y embalajes.
Adems de presentar el producto de la forma ms atractiva posible,
el envase y el embalaje sirven para:
Facilitar el almacenamiento.
Facilitar la manipulacin.
Facilitar la distribucin.
Entre otras clasificaciones, segn su contacto con el producto, los
envases y embalajes se pueden clasificar en:
Envase y embala]e. Analisis logistico.
Envase Primario :
Es el envase diseado para constituir en el punto de venta una
unidad de venta destinada al consumidor o usuario final.
Envase Secundario :
Es el envase diseado para constituir una agrupacin de un
nmero determinado de unidades de venta. Puede separarse del
producto sin afectar a las caractersticas del mismo.
Envase Terciario :
Es el envase (incluidos los palets), diseado para facilitar la
manipulacin y el transporte de varias agrupaciones de unidades
de venta (ej. varias cajas) con objeto de evitar su manipulacin
fsica y los daos inherentes al transporte.
Envase y embala]e. Analisis logistico.
Los embalajes inciden directamente en los costes, de la siguiente
manera:
En la manipulacin : el embalaje puede hacer que en las
manipulaciones (cargar/descargas, preparacin de pedidos, etc) puedan
intervenir o no medios automticos.
En el almacenaje: influye mucho en el grado de ocupacin de un
almacn, necesidad o no de estanteras, etc.
Indice de roturas y desperfectos : por apilado, o por cadas, golpes, etc.
Paletizado : Un envase y embalaje bien dimensionados tiene influencia
decisiva sobre el grado de aprovechamiento del palet.
Transporte : El punto anterior, influye a su vez en la ocupacin y grado
de aprovechamiento del vehculo. Igualmente, sin un buen embalaje
protector, podramos desperfectos en el transporte.
Envase y embala]e. Analisis logistico.
Con el fin de reducir costes de manipulacin en cada uno de los
participantes de la cadena de suministros (fabricantes,
distribuidores, etc), debemos mecanizar estas manipulaciones.
Para ello es indispensable que al mover una carga, sta sea la
mayor posible. Esto se consigue mediante agrupaciones de
cargas, siendo el palet el ms habitual.
Adems, con unidades paletizadas :
Se reducen los tiempos de espera en carga/descarga,
Consecuentemente, se rentabiliza el transporte (posibilidad de
hacer mayor numero de viajes).
Posibilita la utilizacin de equipos mecnicos de manutencin.
Simplifica operaciones de almacenaje (recepcin, recuento, etc.)
Se aprovecha mejor el espacio de almacenaje.
Envase y embala]e. Analisis logistico.
Pero no todo son ventajas:
Puede darse un aumento en el coste de algunos
productos, sobre todo en los de poco peso y gran
volumen.
Gasto en la recogida y/o prdida de paletas, que tiene
un coste. Este inconveniente se minimiza recurriendo a
los pool de paletas.
En determinados casos, puede desaprovecharse
capacidad de carga con respecto a la carga a granel
(ejemplo en comercio internacional martimo).
8istema EAN de codificacin.
Es un sistema patrn de codificacin de los artculos que garantiza la
identificacin automtica y biunvoca de cualquier artculo de gran consumo
en todo el mundo.
Facilita los intercambios electrnicos de informacin, a travs de los
distintos mensajes EDI.
Ayuda, igualmente, en el seguimiento y trazabilidad de los productos.
La base es que las unidades de consumo dotadas del cdigo de barras
pueden ser identificadas y decodificadas mediante scanner en el punto de
venta, y a travs del sistema operativo transmitir al terminal los datos
correspondientes al producto decodificado (ticket de compra).
Con ello se consigue seguridad en las operaciones de caja e informacin
exacta de la venta, facilidad de lectura, informacin de los stocks en tiempo
real, etc.
8istema EAN de codificacin.
EAN comenz en 1974, cuando empresas y distribuidores de 12
pases europeos examinaron la posibilidad de desarrollar un sistema
standard de codificacin para Europa similar al existente americano.
En 1977 se incorpora AECOC (Asociacin Espaola de
Codificacin Comercial) como miembro de EAN. En Ecuador, la
entidad que desarrolla y promueve la implantacin de EAN-UCC
es ECOP.
Hoy, EAN International tiene organizaciones asociadas de ms de
cien pases, con ms de 900.000 empresas utilizando este sistema.
8istema EAN de codificacin.
El cdigo EAN:
Es una identificacin numrica, nica y universal y no ambigua.
No aporta ningn tipo de significado. (cdigo mudo).
Genera beneficios para la empresas y los consumidores.
Debe localizarse en la base del producto, huyendo de zonas de plegado del
envase. El tamao est normalizado.
Los scanner leen por contraste entre las barras claras y las oscuras, por lo que
las barras no pueden imprimirse en cualquier color.
A la hora de codificar, debe existir un cdigo diferente para cada uno de los
productos de la empresa.
Se deben crear nuevos cdigos cuando el nuevo producto represente
modificaciones logsticas o bien cuando la diferenciacin sea claramente
perceptible por el consumidor.
8istema EAN de codificacin.
Codificacin ENVASE PRIMARIO = Con el EAN 13.
(actual GTIN-13)
Se compone de 13 dgitos =
2 dgitos para el prefijo (nmero asignado por EAN a la asociacin correspondiente de
cada pas. No en todos los pases son 2 dgitos).
10 dgitos para el cdigo de empresa asignada por cada asociacin y para el cdigo del
producto asignado por la empresa.
1 para el llamado dgito de control. (Tiene un esquema de clculo).
En algunos casos, cuando se dispone de poco espacio fsico para la aplicacin
del cdigo, se puede utilizar el EAN 8, compuesto solo por los dgitos de la
asociacin, los del producto (asignados directamente por sta) y el dgito de
control.
Codificacin ENVASE SECUNDARIO = Con el EAN 14.
(actual GTIN-14)
Se compone de 14 dgitos =
1 para la variable logstica (dgito del 1 al 8 que indica cul es el nivel de agrupamiento)
12 correspondientes al cdigo EAN 13 sin el ltimo dgito.
1 dgito de control.
8istema EAN de codificacin.
Codificacin ENVASE TERCIARIO = Con el EAN 128.
(actual GS1-128)
Permite, adems de identificar el producto y sus
agrupaciones, representar informacin logstica
inherente al producto (lote, fechas de caducidad,
cantidad, fecha de fabricacin, etc).
El esquema de formacin es compuesto por:
un identificador de aplicacin (dos dgitos entre parntesis).
Cada identificador est tabulado en relacin a la informacin
que le sigue en el cdigo (p. ej., al IA 17 siempre le sigue el
lote de producto.
La informacin correspondiente a cada uno de los IAs
precedentes.
ED {Electronic Data nterchange}.
El EDI es un sistema de intercambio de informacin entre
organizaciones a travs de documentos (mensajes) normalizados
para permitir automatizar esa comunicacin.
Los documentos logsticos (inventarios, pedidos, albaranes, etc)
pueden estar en soporte de papel, pero si somos capaces de que
nuestro formato y el de nuestro interlocutor coincida, y podemos
interpretar los documentos con el mismo criterio, entonces
tendremos, entre otras, las siguientes ventajas:
Menor tiempo para grabar documentos (de hecho, slo lo graba el que
produce el documento).
Reduccin de errores, propios de mecanizar ms de una vez lo mismo.
Mayor agilidad en la tramitacin (p. ej. en la descarga de camiones, etc)
Disposicin del Almacn. Zonas.
Zona de Recepcin y Control : Incluye aparcamiento de camiones,
muelles y zona de maniobra y de descarga, zona de verificacin (calidad y
cantidad), etc.
Zona de Almacenaje de masa : Zona principal, destinada a albergar la
mercanca. Puede incluir:
Zona de productos recin fabricados: antes de dar entrada al almacn,
puede separarse una zona de espera de los materiales antes de
almacenarlos definitivamente, o bien porque el almacn no trabaja a 3 turnos
y la produccin s, etc.
Zona de preparacin de pedidos, donde existe mercanca accesible por el
preparador para el picking. La preparacin de un pedido puede realizarse
con desplazamientos del operario (por rutas, por zonas o pedido a pedido) o
con desplazamiento de la propia mercanca.
Zona de carga o de salida : Incluye el espacio necesario para consolidar
y verificar la totalidad de la carga a expedir.
Disposicin del Almacn. Zonas.
Zonas Especiales : Son zonas muy diferenciadas del resto, bien por el
tipo de mercanca que albergan o bien por las caractersticas del almacn:
Zona de cmaras frigorficas, a temperatura y humedad controladas.
Zona de mercanca procedente de devoluciones (a fin de controlar el
estado en que viene, cantidades, etc. es conveniente su separacin del resto
de la mercanca).
Zona de palets vacos, y material de embalaje necesario para la
expedicin.
Zona de mantenimiento para carretillas y otros vehculos.
Zona de oficinas y control informtico, para realizar documentacin,
control del almacn, etc.
Disposicin del Almacn. Zonas.
- Dentro del almacenaje de masa, podemos clasificr segn ABC:
Zona para artculos A : Ser la de mayor y mejor accesibilidad. Casi todos
los pedidos llevarn esta referencia, y adems en grandes cantidades, por lo que
es aconsejable que se ubique lo ms cercano posible a la zona de expedicin.
Suelen estar almacenados en estanteras compactas, las cuales pueden tener
grandes profundidades, al ser pocas refererencias pero que se fabrican grandes
cantidades).
Zona para artculos tipo B : Crece el nmero de referencias afectadas. Se
almacenaran en zonas no muy lejanas a la expedicin, y aprovechando pasillos
o estanteras de poca profundidad.
Zona para artculos C : Estas referencias aparecen en pocos pedidos, por lo
que pueden estar almacenados en lugares ms distantes y menos accesibles,
pero cuidando de su obsolescencia, etc. Incluso en algunos almacenes estas
referencias aparecen mezcladas unas con otras, a cambio de controlar
administrativamente su situacin (nivel de existencias, fechas, etc)
Reglas generales del Almacena]e.
A la hora de dimensionarlo, estudiar tanto la capacidad como los
movimientos que se generan.
Buscar el mximo espacio disponible dentro del edificio. Estudio de tasas
de ocupacin y formas de aumentarlo (estanteras, etc).
Estudiar el trfico interior (distancias y frecuencias). Integrar movimientos
de entrada y salida, as como incrementar el volumen de carga por
recorrido.
Delimitar diferentes zonas de trabajo y actividad. Realizar clasificaciones
del almacn (ABC, zonas de preparacin de pedidos, re-embalaje,etc)
Apoyo de sistemas informticos fiables.
Mantener adecuadamente los equipos dinmicos y el edificio.
Minimizar condiciones de riesgo. Seguridad e higiene.
Reglas generales del Almacena]e.
Promover facilidad de acceso al stock. Si informticamente no es posible,
sealizar claramente la mercanca para evitar posibles errores.
Realizar una previsin de espacios a corto y medio plazo, que evite
urgencias, utilizar pasillos, re-ubicaciones excesivas de mercanca, etc.
Almacenar las mercancas para tener posteriormente facilidad en el
recuento (evitar muchos restos de palets, etc.).
Ser cuidadosos con el control de la rotacin del stock. Si es exhaustivo,
buscar siempre mtodos de manipulacin que lo garanticen (estanteras
drive through, etc).
El almacn debe ser o ms flexible posible, en cuanto a su estructura e
implantacin, de forma que pueda evolucionar con la empresa.
Preocupacin por formar y motivar al personal que trabaja en un almacn.
Slo con buenos medios tcnicos no es suficiente.
Mtodos de Almacenamiento y
Equipos de Almacn.
Mtodos de Almacenamiento.
Las mercancas dentro de los almacenes, pueden estar colocadas
de las siguientes formas:
ALMACENAMIENTO EN BLOQUE:
A un solo nivel : los bultos (palets, contenedores, etc) no se remontan,
es decir, no se apilan. Proporciona un buen aprovechamiento en
superficie pero muy mala utilizacin del volumen disponible.
A varios niveles : Las mercancas pueden remontarse apoyando
directamente unas sobre otras.
ALMACENAMIENTO EN ESTANTERIAS:
De bandeja o baldas: Cada ubicacin cuenta con un suelo de bandeja.
En ocasiones, sobre esas baldas se ubican cajones o gavetas, paa
pequeas piezas.
De paletizacin, compactas, etc (las veremos ms adelante).
Silos de almacenamiento: de gran altura, muy automatizados.
Mtodos de Almacenamiento.
ALMACENAMIENTOS VIVOS O DINMICOS:
Suelen consistir en instalaciones dotadas de rodillos (locos o
motorizados) inclinados, que permiten avanzar la mercanca por
gavedad. Para pequeas cargas, se usan caminos de ruedas . La
inclinacin suele ser del orden del 3%.
ALMACENAMIENTO DE ALTA DENSIDAD O MOVIL:
En ellas, la estanteras son mviles, para permitir aproximar unas a
las otras, cerrando los pasillos entre ellas. De esta manera, el
aprovechamiento del espacio es muy elevado, si bien tiene el
inconveniente de que los tiempos para acceder a una referencia
aumentan.
Equipos fi]os de almacn : El 8uelo
Cobran especial importancia cuando los pasillos son estrechos o en
almacenes de gran altura.
Deben poseer las siguientes caractersticas:
Resistencia a las presiones : Los estantes para palets descansan sobre
el suelo. Tambin debe soportar las cargas dinmicas, producidas por
las mquinas en movimiento.
Desniveles : No deben existir ninguno superior a 2 o 3 mm. por cada 2
metros. Los desniveles en el movimiento con carretillas son muy
peligrosos para la carga y para el conductor de la carretilla.
Cobran especial importancia cuando los pasillos son estrechos o en
almacenes de gran altura.
Equipos fi]os de almacn : Estanterias
Formadas por bastidores verticales, sobre los que se enganchan las vigas o
largueros horizontales.
Los bastidores descansan en el suelo mediante suelas o anclajes que
mejoran la estabilidad y reparten las cargas. En ocasiones se utilizan
pequeos calzos metlicos para salvar las irregularidades del suelo.
A fin de asegurar estabilidad suficiente, se sujetan mediante
arriostramientos diagonales u horizontales.
Los largueros deben estar sujetos de tal forma que no puedan
desconectarse por elevacin accidental.
La carga debe estar repartida entre la longitud del larguero, evitar siempre
la concentracin de cargas en el centro.
TOPES : Son un elemento de seguridad, que impiden que los palets se
desplacen al ser empujados y puedan caer.
Equipos fi]os de almacn : Estanterias
Adems, suelen llevar protecciones en las esquinas exteriores o
que coinciden con pasillos de trnsito (proteccin anti-embestida)
de al menos 30 cm. de altura y pintadas de color vistoso, con
formas redondeadas y sin aristas vivas.
Un mdulo de estantera es la parte de la estantera delimitada
por dos puntales sucesivos. Si tenemos uno o ms mdulos
unidos por los lados, hablamos de ESTANTERIA SIMPLE. Si,
adems, estn unidos por su parte posterior, se trata de una
ESTANTERIA DOBLE.
Pasillos de circulacin : Si es de circulacin en un sentido, debe
ser de anchura del vehculo (con carga) que transite por l ms 1
metro. Si es de dos direcciones, la suma de ambas anchuras ms
1,4 metros. La de los pasillos secundarios ser de al menos 1
metro.
Equipos fi]os de almacn : Estanterias
Iluminacin : Debe ser suficiente para trabajar, y sin sombras que
puedan molestar a los carretilleros y otros operarios.
Altura de estanteras : Pueden ser de :
Hasta 7m aprox (manipulacin con carretillas).
De 7m a 12 m (manipulacin con trilaterales).
Por encima de 12 m., (manipulacin con transelevadores).
Identificacin : Cualquiera que sea el grado de automatizacin
del almacn, hay que identificar los pasillos, mdulos, filas,
columnas y profundidad (en almacenes con RF, estas
ubicaciones se identifican por cdigos de barras).
Existen multitud de tipos de estanteras, en funcin tanto de la
carga a almacenar como de la rotacin de la mercanca:
Equipos fi]os de almacn : Estanterias
Estanteras convencionales de bandeja, para pequeas
cargas.
Estanteras compactas
De tipo drive-in
De tipo drive through.
Estanteras de tipo cantilever, para objetos alargados.
Estanteras de paletizacin dinmica, con rodillos para
desplazamiento de la mercanca (ruedas para pequeos
objetos en cajas poco pesadas).
Estanteras de movimiento vertical (pater noster) u horizontal
(carrusel).
Estanteras para objetos voluminosos, etc.
Estanteras autoportantes.
Equipos fi]os de almacn : Muelles.
La ubicacin de los muelles afecta tanto a la definicin del
interior como a la del exterior del almacn (vias de acceso,
llegada y salida, zona de maniobras, etc).
Se debe, pues, estudiar el trfico antes de determinar la
ubicacin del muelle.
La disposicin ms clsica es aquella en la que los camiones se
posicionan perpendicular al edificio. Tambin se puede dar la de
inglete.
Entre muelles, debe existir una separacin suficiente (al menos 2
o 3 metros).
Debe estar a la misma altura que la plataforma de los camiones
(aprox. 1,2 metros), si bien se ajustarn las pequeas diferencias
con rampas de carga ajustables. Pendientes mximas 4%.
Equipos fi]os de almacn : Muelles.
Con los muelles se consigue mayor rapidez de movimientos,
dado que se minimizan distancias entre el lugar de descarga y el
almacn y viceversa. Adems, evita descargas en los exteriores,
que pueden afectar a la mercanca (lluvia, etc) y a la propia
carretilla (caso de elctricas).
Se equipan con abrigos para proteger al personal y a la
mercanca en las labores de carga/descarga.
Los abrigos pueden ser fijos (faldones que se pliegan cuando son
empujados por el camin) o de tipo colchn (gruesos y que
crean el aislamiento por presin del camin).
Existen muelles de carga/descarga automticos de mercancas
paletizadas, con rodillos motorizados en camin y/o muelle.
Equipos mviles manipulacin de cargas.
Principalmente las carretillas elevadoras, transpaletas y
transelevadores.
TRANSPALETAS : (Vlidas para trasladar mercanca, no apilar)
Manuales.
Elctricas
De conductor a pie.
Con conductor incorporado.
Algunas transpaletas son de horquillas largas, para poder coger
ms de 1 palet a la vez. Ideales para trayectos largos.
APILADORAS (Permiten elevar y apilar cargas)
Equipos mviles manipulacin de cargas.
CARRETILLAS :
Elevadoras con horquillas frontales contrapesadas: Es el tipo ms
corriente. Pueden ir provistas de 4 o 3 ruedas, con motores diesel, o
elctricos. Tambin las hay a gas. Pueden trabajar hasta 6-7 metros aprox.
y en pasillos de 3,5-4 metros. En ellas, la fuerza ejercida por la carga
delante de las ruedas delanteras est contrapesada por el propio peso de
la carretilla detrs del eje delantero.
Carretillas retrctil: En ellas, el mstil puede extenderse por delante de
las ruedas delanteras. Necesita menos pasillo que las anteriores (2,5-3
metros) y puede alcanzar hasta 10 metros de altura. Suelen ser modelos
de conduccin lateral.
Carretillas trilaterales o de horquillas pivotantes : En ellas, las
horquillas estn sobre un eje alrededor del cual pueden girar, pudiendo
atender a los dos lados de un pasillo. Permite alturas de unos 12 metros y
anchura de pasillos de tan slo 1,8-2 metros.
Equipos mviles manipulacin de cargas.
Preparadores de Pedidos :
De bajo nivel : El ms impuesto es de un diseo muy parecido a una
apiladora. El operario solo puede acceder al nivel inferior de las
estanteras, y va dejando la carga sobre el palet, que se regula en
altura.
De alto nivel : Con una carretilla de alta elevacin (7m.), el operario
puede colocar la mesa, las horquillas y la carga para preparar
pedidos.
OTROS EQUIPOS :
AGV, Vehculos de guiado automtico (por carril, por banda magntica,
por lser)
Aparatos de transporte continuo:
Por rodillos (de gravedad o motorizados).
Cintas transportadoras.
Transportadores areos.
Equipos mviles manipulacin de cargas.
Los siguientes aspectos debemos tenerlos en cuenta a la hora de
seleccionar un equipo mvil de almacn:
Tipo de carga a transportar y elevar (peso, dimensiones, etc).
Altura de elevacin.
Tipo de estanteras.
Dimensiones de los pasillos.
Velocidades necesarias (en elevacin y en traslacin)
Lugar de trabajo (interiores, exteriores, etc).
Batera y cargadores, si es elctrica (tiempos de carga, consumos, etc).
Coste.
Asistencia tcnica: rapidez y garanta.
Ergonoma.
Transporte.
Funciones transporte y distribucin.
Eleccin de la forma de distribucin de cada producto. Almacenes
intermedios?Directamente a cliente?.
Bsqueda de los medios de transporte necesarios para cada tipo de
distribucin necesaria.
Control de los gastos del transporte.
Tanto si se trata de flota propia.
Como si est externalizado.
Realizacin y coordinacin de las labores de transporte de aprovisionamiento
de Materias Primas para fabricacin.
Optimizacin de rutas y mximo grado de aprovechamiento de los vehculos.
Clasificacin transporte.
Segn medios empleados (uno o varios): carretera,
ferrocarril, martimo y areo.
Segn la tipologa de la carga : completa o
fraccionada.
Segn titularidad de los medios : propio y/o
subcontratado
Segn rea de influencia: nacional, internacional, local,
etc.
TRAN8PORTE POR CARRETERA: LEG8LACON
{Contrato de transporte}
Transportista= Comerciante
Cdigo
Comercio
LOTT (Ley 1/6/1987)
ROTT (R.D. 12/11/1990)
ltima modificacin
RD, Ao 2010
TRAN8PORTE POR CARRETERA: LEG8LACON
{Carga completa y Carga fraccionada}
CARGA COMPLETA Y CARGA
FRACCIONADA
Carga Completa= Un vehculo. No existe
desconsolidacin
Expedidor
Carga Completa Consignatario
TRAN8PORTE POR CARRETERA: LEG8LACON
{Carga completa y carga fraccionada}
Carga Fraccionada= Varios vehculos. Existe
desconsolidacin
Expedidor Recogida
Transportista Origen
Ruta
Removido Ruta Transportista Destino Reparto Consignatario
Principales tipos de vehiculos
Furgoneta
Camioneta
Principales tipos de vehiculos
Rgido
L: 12 metros
ANCHURA:
2,55 m.
Frigorficos: 2,60 m.
MMA:
2 ejes: 18 ton
3 ejes: 26 ton
4 ejes 32 ton
Principales tipos de vehiculos
Semiremolque
L: 13,6 metros
ANCHURA:
2,55 metros
Frigorficos: 2,6 metros
Principales tipos de vehiculos
Trailer
MMA:
- 38 ton (2 ejes semiremolque)
- 40 ton (3 ejes semiremolque)
L: 16,5 metros
ANCHURA:
-2, 55 metros
-2,60 metros
(frigorficos)
Principales tipos de vehiculos
Remolque
ANCHURA:
2,55 metros
Frigorficos: 2,60
metros
MMA:
2 ejes: 18 ton
3 ejes: 24 ton
L: 12 metros
Principales tipos de vehiculos
Tren de carretera
MMA:
36 ton (4 ejes)
40 ton (5 ejes)
L: 18,75 m.(Portavehculos 20,55 m incl. Carga 18,75 m vaco)
ANCHURA:
2, 55 M.
Frigorficos: 2,6 m.
Principales tipos de vehiculos
Baera
Principales tipos de vehiculos
Caja Lona
Principales tipos de vehiculos
Cisterna
Principales tipos de vehiculos
Frigorfico
Principales tipos de vehiculos
COSTES FIJOS : Independiente de la produccin
(kilmetros). Dependen del tiempo.
Costes Salariales (fijo).
Salario bruto con prorrata de las pagas extras.
Cuota empresarial de la seguridad social.
Coste de suplencia vacaciones y enfermedades.
Costes Financieros.
Renting, leasing, prstamo.
Intereses de capital.
Costes Vehiculos.
Seguros.
Obligatorio, todo riesgo...
Impuestos.
Impuesto de circulacin.
COSTES VARIABLES: Dependen de la produccin
(kilmetros).
Amortizacin del Vehculo.
Se suele computar como coste fijo, realmente es un
coste variable
Costes Vehiculos.
Costes Vehiculos.
Costes Laborales (variables)
Dietas.
Combustible
Desde 7 hasta 38 litros / 100 Km.. Supone en torno al 30% del
total, en caso de incertidumbre conviene dejarlo como variable
para posible renegociacin.
Neumticos
Al igual que combustible depende de la proporcin de viajes en
vaco o con carga.
Mantenimiento
Cambios de aceite, filtro, etc...
Reparaciones
Se estima de datos histricos.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cambio de Aceite: 30.000 Km..
Cambio de filtro aceite: 60.000 Km..
Cambio neumticos:
80.000 Km..: plataformas y remolques
60.000 Km..: Tractoras
Filtro aire: 160.000 Km..
Cintas o pastillas de freno: 200.000 Km..
Mantenimiento Vehiculos.
Externalizacin.
El estudio de los costes logsticos y la necesidad de reducirlos, as como la
creciente complejidad para poder atender todos los requisitos de los clientes,
puede aconsejar externalizar algunos servicios logsticos.
Generalmente, se puede subcontratar slo la funcin transporte a un transportista
o bien subcontratar otras actividades logsticas a un operador logstico.
Ejemplos de otras actividades susceptibles de subcontratacin son:
Tratamiento de pedidos. Recepcin y mecanizacin de los mismos.
Almacenaje y control de stocks. Control de lotes, trazabilidad, etc.
Preparacin de pedidos y expediciones. Etiquetado.
Transporte y distribucin capilar. Control de flota.
Devoluciones. Logstica inversa.
Facturacin y gestin de cobros.
Otros servicios (incidencias, call-center, consultora para dimensionamiento de
stocks y en general de todos los procesos de la cadena logstica, etc).
Externalizacin.
Esta opcin de subcontratar tiene sus ventajas e inconvenientes. Veamos
algunas:
Ventajas:
Mayor flexibilidad ante variaciones de la demanda.
Disminucin del riesgo y menores inversiones necesarias.
Mayor especializacin y mejores medios del operador logstico.
Mayor claridad en los costes. Elimina costes ocultos.
Inconvenientes:
Prdida de control por parte de la empresa subcontratante.
Compartir informacin.
Riesgo de problemas operativos, algunos derivados por menor
conocimiento de las caractersticas del producto.
Mal ejecutada la subcontratacin, puede llegar a resultar ms cara.
Externalizacin.
Las pautas ms importantes a seguir en el proceso de
externalizacin son:
Analizar internamente la viabilidad y oportunidad de la externalizacin.
Anlisis del estado actual del proceso a externalizar. Detallar los costes del
proceso actual.
Describir detenidamente el nivel de exigencia requerido (particularidades
incluidas), as como su ponderacin.
Ofrecerlo al mercado de operadores logsticos y peticin de ofertas.
Pre-seleccin de ofertas. Descartes.
Evaluacin de ofertas finales. Eleccin del operador.
Establecer mecanismos de seguimiento y control, tanto a nivel de nuevos
costes (comparndolo con los anteriores) y nivel de servicio ofrecido.
Auditoria de procedimientos empleados.
Algunos ndicadores...
Los indicadores son ratios que nos deben ayudar a saber la situacin
pasada y actual en algn mbito (almacn, produccin, etc), as como la
evolucin acertada o no de las medidas que estamos tomando.
Organizaciones: Ricas en Datos Pobres en Informacin. La principal
razn es:
Excesivos indicadores.
Casi todos son indicadores financieros tardos, o comerciales.
Falta de visin global.
Falta de propietario o responsable.
Cada empleado (mucho ms cada responsable) debiera preguntarse qu
es lo ms importante?Cmo lo estoy haciendo en lo ms importante?
Ratios o ndicadores de Gestin.
La Satisfaccin del Cliente se debe expresar en trminos de Orden
Perfecta. (parmetro OTIF)
El Cliente espera el producto en el lugar correcto, en el momento correcto,
al precio correcto, sin inconvenientes y sin necesidad de devolucin.
No siempre la visin de una compaa coincide con la del cliente:
Ratios o ndicadores de Gestin.
Servicio al Cliente = Disponibilidad de Producto.
Cantidad Despachada
--------------------------------
Cantidad Ordenada
Perspectiva del Cliente: Sin Cambios, Sin
sustituciones, Despachada en la primera
oportunidad, a tiempo, sin daos y sin errores de
factura.
Por ejemplo un fabricante se evala su
performance como:
98 Despachadas
----------------------- = 98% Servicio al Cliente
100 Ordenadas
Sin embargo el cliente puede llegar a un valor del
68% si la factura estaba errnea, tuvo que
devolverlo, o lleg el producto equivocado, etc..
Servicio al Cliente = Disponibilidad de Producto.
Cantidad Entregada
--------------------------------
Cantidad Ordenada
Perspectiva del Cliente: Sin Cambios, Sin
sustituciones, Entregada a la primera
oportunidad, a tiempo, sin daos y sin errores de
factura.
Por ejemplo un fabricante se evala su
como:
98 Entregadas
----------------------- = 98% Servicio al Cliente
100 Ordenadas
Sin embargo el cliente puede llegar a un valor del
68% si la factura estaba errnea, tuvo que
devolverlo, o lleg el producto equivocado, etc..
reas para algunos indicadores de servicio al cliente:
Plazo de entrega.
Incidencias en pedidos. Parmetro OTIF (On Time, In Full)
Por retraso en fecha
Por diferente cantidad a lo solicitado.
Exactitud en la preparacin de pedidos. (num pedidos o
lineas OK / num. pedidos o lneas totales.
Ratio de devoluciones (cantidad de stock devuelto / stock
vendido).
Ratios o ndicadores de Gestin.
reas para algunos indicadores de servicio de proveedores:
Pedidos entregados correctamente (en fecha y cantidad)
Pedidos con algn defecto en calidad.
Pedidos reclamados por retraso.
Indicador de producto:
Tiempo de lanzamiento al mercado (nuevas referencias)
Ratios o ndicadores de Gestin.
Indicadores financieros:
Coste de inventario (PT, MP, En curso)
Coste de obsolescencias.
Das de cobertura / rotacin del inventario.
Control de Presupuestos, Inversiones, etc.
Ratios o ndicadores de Gestin.
Direccin de la Produccin. Decisiones Tcticas
Edit. Prentice Hall. Autor Jay Heizer/Barry Render
Direccin de la Produccin. Decisiones Estratgicas
Edit. Prentice Hall. Autor Jay Heizer/Barry Render
Calidad Total y Logstica
Edit. Logis Book. Autor Jos Presencia
La logstica en la empresa
Edit. Pirmide. Autores J.M Castn / Carlos Cabaero /Ana Nez
Manual de Logstica Integral
Edit. Diaz de Santos. Autores Jordi Pau / Ricardo de Navascus
Alguna Bibliografia.