GUIDE SYNTNETIQUE DU MANAGEMENT DE LINNOVATION

Equipe Chanel: Chakib Agoumi Jol Alloh Mouad Droussi Mathilde Personne
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Guide synthtique du management dinnovation

! Editions ITMP Dcembre 2013

CHANEL
Chakib AGOUMI Joel ALLOH Mouad DROUSSI
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Mathilde PERSONNE

COCO CHANEL: INNOVATOR & ICON

A peerless designer Innovator and influential

Gabrielle "Coco" Chanel (1883-1971) may have very well been the most influential and innovative fashion designer to date. As Christian Dior put it: "With a black pullover and ten rows of pearls she revolutionized fashion." Not only is Chanel known for her little black dress and her No 5 fragrance, but also her classic and timeless suits, shoes, purses and jewellery. Her designs helped define women's fashion. Chanel was raised in a French orphanage. The simplistic and stark dress of the nuns and their environment influenced Chanel's designs. Her simple little black dresses, squarish suits, and almost boyish designs suits were vastly divergent from the confining and tight-fitting corsets and long dresses with petticoats. By the mid '20s, Chanel's comfortable and practical "working costume" designs flourished and she opened two boutiques: one in Paris and the other in Biarritz. Together these shops employed over 300 people. During this period, Chanel created her world-renowned No 5 fragrance.

"In order to be irreplaceable one must always be different." -Coco Chanel

A part of the lure of Chanel's style was that "she had her workrooms execute her creations with exquisite workmanship, and in luxurious, often striking fabrics." Chanel abhorred fads in clothing or anything that seemed eccentric. According to Elizabeth Ewing writing in History of Twentieth Century Fashion, Chanel's success was achieved "with collections featuring jersey wool dresses, straight-line classic evening gowns, often beautifully beaded, and, above all, the simple wool suits with cardigan jackets and plain or pleated skirts which have remained in fashion ever since." Chanel herself said, "I make fashions women can live in, breathe in, feel comfortable in and look younger in."
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Table de matire
AMBIDEXTROUS ORGANIZATION!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!#!
Definition!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!#! Two models! """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$! Outcomes! """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!%! Sources!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!&!

INNOVATION DE PRODUIT/ DE SERVICE/ DE PROC$D$/ ORGANISATIONNELLE!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!%&!

Innovation de produit!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!''! Quest-ce qu'un produit innovant ?!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!#$! Innovation de Service!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'(! Innovation de procd!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!')! Innovation d'organisation!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'*! Innovation technologique/ Innovation non technologique!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'*! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'$!

INNOVATION PARTICIPATIVE!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!%'!
La dfinition de linnovation participative!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'%! Quels sont les intrts pour les organisations ?!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'%! Quels sont les intrts pour les personnes ?!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!'%! Sources :!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(+!

BUSINESS MODEL & BUSINESS MODEL CANVAS!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(%!

Business Model!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!('! Les composantes du business model!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$$! Business Model Canvas!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!()!

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Les 9 blocs de la matrice!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$%! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(#!

DESIGN TO COST!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!()!
Le Design To Cost (DTC) ou Conception Coup Objectif (CCO)!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!($! Dmarche!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(%! Variantes du Design to cost!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(&! L'Analyse de la Valeur!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(&! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,'!

INNOVATION INCR$MENTALE! """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!*(!

Dfinition de linnovation!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,(! Introduction innovation incrmentale !"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,(! Innovation incrmentale!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,,! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,)!

INNOVATION ARCHITECTURELLE!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!*+!
Innovation architecturale et bio mimtisme!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,*! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,$!

OPEN INNOVATION, CROWDSOURCING, CO-CREATION!""""""""""""""""""""""""""!*'!

Open innovation et Co-cration!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,%! Les apports de lOpen Innovation et de la co-cration!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!&'! LE CROWDSOURCING!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!)(! Le crowdsourcing, un usage controvers!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!&&! Sources!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!)*!

TABLE DILLUSTRATIONS! """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!,#!

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Ambidextrous Organization
Le chapitre ci-dessous a t rdig en Anglais car dans un souci de temps, nous navons pas eu le temps de faire une traduction de qualit. Nous proposons donc ce chapitre en langue anglaise.

Definition
Organizational ambidexterity refers to an organizations ability to be efficient in its management of todays business and also adaptable for coping with tomorrows changing demand. Just as being ambidextrous means being able to use both the left and right hand equally, organizational ambidexterity requires the organizations to use both exploration and exploitation techniques to be successful. Organizations designed for large-scale production and delivery are typically poor parents for internal new ventures. Starved resources, inflexible infrastructure and support structures, and inconsistent sponsorship that ebbs and flows based on the health of the larger organization are symptoms of a broader problem the fact that established enterprises are inherently designed using metrics, processes, and reward systems suitable for mature businesses, not for fast-moving start-ups. Ambidextrous organization designs create distinct units that have their own unique processes, structures and cultures that are specifically intended to support early-stage innovation. These units, often comprised of one or more innovation teams, reside within the larger parent organization but have been set up to support the unique approaches, activities and behaviors required when launching a new business. Executive leadership can use the ambidextrous organizational model to create segregated business units for exploring and developing breakthrough innovations (products, services and processes) while at the same time keeping existing business units in tact. Project teams within the new venture are encouraged to form their own processes, structures and cultures but they are still connected to the rest of the organization through executive sponsors who ensure that no organizational conflicts or competition for resources threaten the viability of the venture. The following figure illustrates two different ambidextrous models. The first is a growth incubator that stands alongside enterprise business units. New opportunities are identified, developed and brought to market by the incubator
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and either spun out as new business units or folded back into existing units. Alternatively, a business unit itself may create an ambidextrous organization by establishing and protecting a new venture within its own walls. To develop an ambidextrous organization, leadership must possess the ability to attend to already existing products, services, business models and processes while simultaneously supporting the innovations that will drive the organizations future. Ambidextrous design and management ultimately means continuing to oversee the core business while concurrently protecting the emerging venture as it evolves and grows.

Two models
Organizational ambidexterity can be considered primarily from two angles. One is architectural or structural ambidexterity, which uses dual organizational structures and strategies to differentiate efforts towards exploitation and exploration. Structural ambidexterity includes dual parts, with one part focusing on exploitation and the other focusing on exploration. Its also known as the spatial separation of the dual strategies concepts outlined above. The other approach is contextual ambidexterity, which uses behavioral and social means to integrate exploitation and exploration at the organizational unit level. Contextual ambidexterity is a balanced type that takes a mid-level position between exploitation and exploration, also known as parallel structures or hybrid strategies. Although both angles are related to the theme of organizational ambidexterity, they strongly differ in the way how they are configured. There has always been a debate of which of the two different approaches is right. The balanced type (i.e. contextual ambidexterity) is consistent with the systems approach of fit across multiple dimensions, but contradicts the opinion that organizational choice is discrete. On the other hand, the dual type allows both discrete orientations and fit across dimensions at the unit level but creates a misfit between organizational units. Some researchers argued that inconsistent structures may lead to low performance. There are also some researchers trying to investigate the external and internal contingencies under which different configurations can be found. One factor would be the speed and type of technological change that organizations confront. In an environment where changes are slow, there will be sufficient time to react to the radical changes by constructing dual structures and strategies. However, in a high-competitive environment, balanced structures may be better prepared to deal with the constant need for alignment. In future studies, the different organizational
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ambidexterity configurations can be compared to find a better solution for dealing with the exploitation and exploration paradox.

Outcomes
Ambidexterity is beneficial to organizations in many aspects. As it is the ability to keep a balance between explorative and exploitative processes, the most core outcome of ambidexterity is innovation because innovation needs both explorative and exploitative aspects. Innovation is defined as the sequence of activities by which a new element is introduced into a social unit, with the intention of benefiting the unit, some part of it, or the wider society (West & Farr, 1990). The new element need not be entirely novel or unfamiliar to members of the unit, but it must involve some discernible change or challenge to the status quo (West & Farr, 1990). Most theoretical models of innovation differentiate at least two processes: idea generation and idea implementation (e.g., Amabile, 1988; West, 2002). The generation phase is closely linked to explorative activities while the implementation phase is highly linked to exploitative activities. An ambidextrous organization is able to pursue innovation (creating new products/services) while also maintaining itself through the continued use of proven techniques/products. In addition, ambidexterity can promote some other positive organizational outcomes besides innovation. It has been proved in literature that the interaction between explorative and exploitative innovation strategies (in other words, ambidexterity) is positively related to sales growth rate, and imbalance between explorative and exploitative innovation strategies is negatively related to sales growth rate (He & Wong, 2004). Various organizations have been able to overcome organizational challenges and become more innovative because of ambidexterity. A study looking at 41 businesses found that ambidexterity was highly correlated with performance. Similarly, another study of 34 high-tech organizations showed that their ability to simultaneously execute exploration and exploitation was associated with higher performance (Chandrasekaran et al. 2012). Companies such as Apple, General Radio, Nordstrom and British Airways have all had continued success throughout the years because of their capacity for ambidexterity. From 1981 to 1986, British Airways experienced increased profits and customer satisfaction. The top executives of British Airways credited the formation of a more ambidextrous culture and leadership with the companys improved performance.

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Figure 1 : Relation entre Exploitation et Exploration

Sources
http://en.wikipedia.org/wiki/Ambidextrous_organization http://www.innovation-point.com/ambidextrous.htm

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Innovation de produit/ de service/ de procd/ organisationnelle

L'innovation est l'un des principaux moyens pour acqurir un avantage comptitif en rpondant aux besoins du march. Innover, c'est crer de nouveaux produits, dvelopper des produits existants, mais aussi, optimiser son systme de production, adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale comme de son dpartement de recherche et dveloppement. Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise : On peut innover ponctuellement, on parle alors de projet d'innovation ou d'innovation produit. Il s'agit essentiellement de projet d'amlioration de produits existants, de cration, ou d'adoption d'une nouvelle technologie un produit. On peut aussi innover de manire permanente, sur le long terme, on parle alors d'innovation permanente, d'innovation totale ou encore de management de l'innovation. Cela ne consiste plus acqurir un avantage comptitif mais prenniser cette comptitivit (on parle aussi d'innovation durable). A ce niveau, l'innovation doit devenir un pilier de la stratgie de l'entreprise. Elle devra mettre en place un systme de veille et de partage de l'information, protger ses innovations grce sa stratgie de protection industrielle, crer une synergie partenariale, et accorder une place importante au client dans sa dmarche. En gnral, les entreprises commencent par linnovation par projet, en utilisant des techniques et des outils classiques de linnovation (tels que la crativit, le dveloppement de produits innovants, la protection industrielle) afin de dvelopper un produit (ou service) nouveau. L'origine de l'innovation vient souvent d'une avance technologique, d'un nouveau besoin et/ou d'une situation de portefeuille produits "vieillissant". Aprs avoir conclu leur projet innovant par un succs commercial, les entreprises dcident de reconduire le processus de manire plus systmatique et peuvent alors, organiser leur management de l'innovation. Les innovations peuvent aussi tre lies un nouveau concept de business, un nouveau service jusquici dlaiss par les entreprises du secteur, une nouvelle faon de sadresser aux clients, ladaptation dun produit ou service un nouveau segment de clientle, etc. Dailleurs, la dfinition de lInnovation fournis par lOCDE est sans quivoque sur ce sujet. Lorganisation identifie ainsi 4 grands types dinnovation :
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linnovation produit linnovation processus linnovation marketing linnovation organisationnelle

Elle spcifie mme que ces innovations peuvent tre une nouveaut pour une firme/organisation ou pour un march/secteur. Le Manuel d'Oslo est la principale source internationale de principes directeurs en matire de collecte et d'utilisation d'informations sur les activits d'innovation. La troisime dition (2005) tient compte des progrs raliss dans la comprhension du processus de l'innovation et de son impact conomique. Elle prend galement en compte l'exprience acquise lors des dernires vagues d'enqutes sur l'innovation dans les pays de l'OCDE ainsi que dans les pays nonmembres. Pour la premire fois, le Manuel analyse l'innovation non technologique (innovation organisationnelle et de marketing) et les liens entre les diffrents types d'innovation. Il contient en outre une annexe sur la mise en uvre des enqutes portant sur ce thme dans les pays en voie de dveloppement.

Innovation de produit
Une innovation de produit correspond l'introduction d'un bien ou d'un service nouveau ou sensiblement amlior sur le plan de ses caractristiques ou de l'usage auquel il est destin. Cette dfinition inclut les amliorations sensibles des spcifications techniques, des composants et des matires, du logiciel intgr, de la convivialit ou autres caractristiques fonctionnelles. Les innovations de produit peuvent faire intervenir des connaissances ou des technologies nouvelles, ou s'appuyer sur de nouvelles utilisations ou combinaisons de connaissances ou de technologies existant dj. Le terme "produit" couvre la fois les biens et les services. Les innovations de produit incluent l'introduction de nouveaux biens et services et les amliorations sensibles des caractristiques fonctionnelle ou d'utilisation de biens et de services existants. Linnovation produit russit lorsque le produit gnre du chiffre daffaires sur le march vis et apporte un plus par rapport lexistant. Un constat : les grands succs en la matire suivent un cheminement quil est possible de dcrire. Ce parcours dmarre de la naissance dune ide, dont la concrtisation, viable
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conomiquement sur le march, se trouvera renforce par sa mise en uvre au sein de la conduite structure dun projet de dveloppement du produit. En effet, nous ne pouvons parler dinnovation que lorsque lide se matrialise par un succs commercial. Donc pour parvenir ce rsultat, tout en limitant les risques dchec, lexprience montre quil est conseill de passer par les tapes dclines ci-dessous et de regarder au pralable lenjeu pour lentreprise et les capacits dont elle dispose ou ne dispose pas. Elle doit notamment identifier les soutiens dont elle a besoin pour faire progresser ces tapes. Quest-ce qu'un produit innovant ?
Un produit = B + C + T

B = le Besoin (exprim ou non) satisfaire (une fonction ou un ensemble de fonction remplir) C = le Concept (ide nouvelle) T = une Technologie, des moyens, des ingrdients... De cette dfinition, il ressort que l'on peut innover de trois manires quant on parle d'innovation produit. On peut innover sur le besoin (il ne s'agit pas de crer un nouveau besoin) mais de rpondre un nouveau besoin, ou plus simplement, de redcouvrir le besoin rel de nos clients afin de mieux y rpondre. Il aura pu tre mis en vidence lors d'une enqute de satisfaction, ou par des remarques rgulires notre service aprs-vente... On peut aussi innover sur le concept. C'est la faon la moins rationnelle d'innover. C'est souvent sur une ide 'folle' dgage lors d'une sance de crativit par exemple. Il est rarement possible d'estimer le succs de telles innovations. Et enfin, on peut innover sur la technologie. C'est certainement la faon la plus simple comprendre (mais pas forcment la plus simple mettre en uvre). Il s'agit de remplacer une technologie que l'on matrise dans l'entreprise, par une nouvelle technologie, qui vient d'tre 'dcouverte' dans des laboratoires de recherche. On parle alors d'innovation par transfert technologique.

Innovation de Service
Bien que les services soient de nature trs diverse (ex : ingnierie, logistique, centres dappel, conseil, publicit, propret), il est nanmoins possible de dgager un certain nombre de caractristiques gnrales applicables la plupart deux et linnovation dans les services :
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Un aspect cl des services est le fait que la distinction entre produits et procds est souvent floue, la production et la consommation intervenant simultanment. De plus, la mise au point de procds est plus informelle dans le cas des services que dans celui des biens. Linnovation est donc lie de forts enjeux transformationnels pour les entreprises de services. Linnovation dans les services est un processus continu, consistant en une srie de changements apports progressivement aux produits et aux procds, et qui peut se schmatiser sous forme de cycle. De par la continuit du processus, il est essentiel pour les entreprises de services de capitaliser les rsultats de leurs projets dinnovation antrieurs. La progressivit de linnovation dans les services peut compliquer lidentification dune innovation en tant quvnement spcifique, par exemple la mise en uvre dune modification majeure dans des produits, des procds ou dautres mthodes. La rapidit est galement une caractristique de linnovation dans les services. La priode de chaque cycle successif est plus courte (infrieure un an) que dans linnovation traditionnelle (quelques annes). De manire simplifie, il est possible dorganiser le cycle de linnovation dans les services en quatre phases : ide, conception, dveloppement et mise sur le march. Le cycle va se fonder sur une dmarche trs ouverte en dbut de projet, avec un focus appuy sur les usages, pour aboutir une mise en production prcise du service, en dployant des boucles itratives de prototypage/test/modlisation/dfinition.

Figure 2: Cycle innovation des services

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La co-cration est une caractristique importante du processus dinnovation dans les services. En effet, les services sont fonds sur lusage et visent satisfaire des attentes immdiates, mais non ncessairement formules par les clients. Ceux-ci doivent donc tre une proccupation constante tout au long du processus dinnovation. Lutilisateur final est vritablement au centre de la chane de valeur de linnovation dans les services. Un aspect important de linnovation dans le secteur des services est li au fait quelle ne se limite pas simplement ladoption de nouvelles technologies. En ce sens, les activits dinnovation sont souvent axes sur lefficience de la production, la diffrenciation des produits et leur commercialisation. Souvent de contenu faiblement ou moyennement technologique, linnovation dans les services retient moins lattention que linnovation dans les secteurs de haute technologie. Pourtant, elle peut avoir un impact significatif sur la croissance conomique du fait du poids du secteur. Les entreprises de services tant pour la grande majorit des PME et exerant par nature des activits spcialises et transverses, il est dautant plus important pour elles dinteragir de manire efficiente avec les autres entreprises et les tablissements de recherche pour la R&D, le transfert de connaissances et les activits de commercialisation. Le financement est un facteur dterminant pour linnovation dans les PME de services qui manquent souvent de fonds propres pour mener des projets dinnovation et ont beaucoup plus de difficults obtenir des financements externes que les grandes entreprises.

Innovation de procd
Une innovation de procd est la mise en uvre d'une mthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement amliore. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matriel et/ou le logiciel. Les innovations de procd peuvent avoir pour but de diminuer les cots unitaires de production ou de distribution, d'augmenter la qualit, ou de produire ou distribuer des produits nouveaux ou sensiblement amliors. Les innovations de procd englobent les mthodes nouvelles ou sensiblement amliores de cration et de fourniture de services. Elles peuvent impliquer l'apport de changements significatifs un matriel et un logiciel utiliss dans les
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firmes vocation de services ou dans les procdures ou techniques employes pour fournir des services. On citera comme exemple les dispositifs de localisation GPS pour les services de transport, la mise en 'uvre d'un nouveau systme de rservation dans une agence de voyages et la mise au point de nouvelles techniques de gestion de projets dans un cabinet d'experts-conseils. L'innovation de procd englobe aussi les techniques, le matriel et le logiciel nouveaux ou sensiblement amliors utiliss dans les activits de soutien auxiliaires comme les achats, la comptabilit, le calcul ou la maintenance. La mise en uvre d'une technologie de l'information et de la communication (TIC) nouvelle ou sensiblement amliore est une innovation de procd si elle est destine amliorer l'efficience et/ou la qualit d'une activit de soutien auxiliaire.

Innovation d'organisation
Une innovation d'organisation est la mise en uvre d'une nouvelle mthode organisationnelle dans les pratiques, l'organisation du lieu de travail ou les relations extrieures de la firme. Les innovations d'organisation peuvent avoir pour but d'amliorer les performances d'une firme en rduisant les cots administratifs ou de transaction, en amliorant le niveau de satisfaction au travail (et, partant, augmenter la productivit), en accdant des biens non marchands (comme le savoir extrieur non codifi) ou en rduisant les cots des approvisionnements. Ce qui distingue une innovation d'organisation des autres changements organisationnels au sein d'une firme est la mise en uvre d'une mthode organisationnelle (dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extrieures) qui n'avait pas t utilise auparavant par la firme et qui rsulte de dcisions stratgiques prises par la direction.

Innovation technologique/ Innovation non technologique

Trop souvent, on a tendance nentendre par innovation que le dveloppement de nouvelles technologies. Or les innovations issues de la recherche et dveloppement ne reprsentent quune partie seulement de ce quenglobe le terme innovation. Pourtant on a souvent tendance rduire linnovation sa seule composante technologique, sans doute du fait que cest celle que lon remarque le plus. En effet, un changement de technologie implique souvent un grand
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bouleversement dans les pratiques et apporte ou amliore les outils de production (ex: machines-outils ou informatique). Pourtant les grands bouleversements technologiques, appeles innovations de rupture, sont beaucoup plus rare que les innovations marketing ou les innovations technologiques dite incrmentales (lgre amlioration des spcificits technique dun produit, service ou processus). Voici un schma qui rsume bien le concept dinnovation : celui-ci se trouve la frontire entre la technologie, les besoins des clients et la ncessit de rentabilit du concept.

Figure 3:Innovation entre technologie, utilisateurs et march

Toutes les innovations ne se trouvent pas ncessairement au centre de ce schma. Elles peuvent merger de nimporte quelle intersection de deux cercles ou des trois (innovation marketing rentable, nouvelle technologie, etc.).

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Sources

http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/21/les-differentes-formes-delinnovation/ http://www.retis-innovation.fr/Tout-savoir-sur-l-innovation/C-est-quoi-l-innovation http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Product_i nnovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Organisat ional_innovation/fr http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Glossary:Process_i nnovation/fr http://www.dgcis.gouv.fr/services/innovation-dans-services-0 http://erwan.neau.free.fr/innovation_produit.htm

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Innovation participative
La dfinition de linnovation participative
Cest une dmarche de management structure visant stimuler et faciliter lmission, la mise en uvre, et la diffusion dides par lensemble du personnel.

Quels sont les intrts pour les organisations ?

Dabord la cration de la valeur, avec, par exemple, une diminution des dlais, laugmentation de la satisfaction client, etc Ensuite, lamlioration des conditions de travail, du niveau de reconnaissance des salaris et donc du climat social. Enfin, le partage de la stratgie globale aux salaris. On distingue, en effet, deux faons de fonctionner : linnovation participative spontane (sur des blogs, des positifs, etc.) et linnovation participative provoque (le manager lance un dfi prcis son quipe par exemple). Cette dernire a lavantage de faire passer plusieurs messages positifs aux collaborateurs : Jai cette ambition, en regard de telle stratgie mais je nai pas la rponse tout seul et je pense que vous pouvez maider la trouver

Quels sont les intrts pour les personnes ?

- Clarifier pour soi la stratgie de lentreprise ; - Dvelopper sa crativit ; - Reconnatre son potentiel ; - Encourager son autonomie.

Un rfrentiel dinnovation participative

Il faut rester pragmatique pour ne pas trop pondrer les choses. Le rfrentiel dInnovateurs distingue simplement des incontournables et des recommandations pour huit axes cls : 1. Linnovation participative spontane ; 2. Linnovation participative provoque ; 3. La synergie avec linnovation institutionnelle et celle des services support (expert, R&D, Marketing, Informatique, Ingnierie) ;

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4. Les relations clients, fournisseurs, et partenaires ; 5. La fonction RH, et le systme de reconnaissance des salaris ; 6. La communication et louverture vers lextrieur ; 7. La vision, lambition et les valeurs de lentreprise ; 8. Les processus.

Les conditions de russite

Trois niveaux dides : les ides locales (90% des ides rcoltes), les ides transverses (8%), et enfin, les ides stratgiques (2%). Il est important dtablir un processus spcifique pour chacun de ces niveaux. Par exemple, pour les ides locales, le systme doit tre simple et rapide. En outre, il faut aller chercher le plus dides possible.

Un bnfice chiffr
La moyenne dun gain net de 500 1500 euros par an et par salari. Il ajoute que tout nest pas toujours mesurable. Le mieux est de pouvoir citer quelques ides symboliques pour prouver un gain financier net pour lentreprise.

Deux exemples dinnovation dans les Htels IBIS :

Dans un htel Ibis Tourcoing centre, un manager lide de demander aux femmes de chambres dteindre les tlviseurs quand le client est absent. Cette ide sans prtention, dveloppe sur tous les htels de la chane, sur toute lanne rapporte une somme non ngligeable au groupe qui tait pass ct dune telle simplicit ! Dans des htels Ibis dEurope de lEst, le service marketing du groupe a dfi les oprationnels sur une campagne de publicit, pour amliorer la notorit dIbis sur la ligne marque joueuse et maline . Les oprationnels ont propos que les clients tirent aux ds, laccueil, le pourcentage du prix de leur chambre. Cette campagne a augment de 17% le taux doccupation de ces htels, et surtout, sest avr peu coteuse en termes de communication car son originalit lui a valu dtre relaye gratuitement par la presse et les mdias.

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Figure 4 : Innovation participative

Sources :
http://essec.typepad.fr/essec_blog_rh/files/cr.Innovation.participative%20VF http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/30021.PDF http://www.innovacteurs.asso.fr/old/newsletter/news_fev09/programme_animer_ip.pdf

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Business Model & Business Model Canvas

Business Model
Le modle d'entreprise ou business model (en anglais) ou modle d'affaires , est une reprsentation synthtique cense dcrire les principaux aspects de l'activit d'une organisation, tant au niveau de ses finalits (but, offres, stratgies) que des ressources et moyens dploys (infrastructure, organisations, pratiques de diffusion ou distribution, processus et rgles de fonctionnement). Il s'agit de garantir l'existence et le partage d'une valeur ajoute entre parties prenantes sur une priode et pour un domaine d'activit clairement identifis.

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Figure 5 : La position du Business Model

Utilit du business model!

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Les enjeux du modle conomique est d'apporter : Pour les entrepreneurs, le business model aide :

Apporter un clairage suffisant sur l'nonc des intentions de l'entreprise, mais aussi sur la stratgie et les mesures adoptes pour ce faire Clarifier votre offre, le besoin et la problmatique auxquelles la proposition de valeur rpond

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Connatre votre segment de march et de clientle Prendre conscience de votre facteur diffrentiant et innovant par rapport lexistant sur le march Mettre en vidence les gnrateurs de revenus et la rentabilit rsultante Se prparer bien communiquer sur votre projet : une prsentation claire et synthtique sans dtails techniques

Pour les partenaires, cest dire investisseurs, banquiers, fournisseurs, prescripteurs ; il permet :

Fournir des lments pour comprendre lenjeu du projet : vendre quoi, quoi, comment (cf. schma) Apporter une vision globale du projet oriente sur lutilit Donner une lecture immdiate de la valeur ajoute

Critiqus par Michael Porter comme poussant gnralement les dirigeants la faute par leurs aspects rducteurs, les business models semblent nanmoins incontournables. Ils contribuent en effet fortement ce que les organisations d'entreprise puissent tre vues et values comme des systmes propres crer/dfendre de la valeur . Dans une organisation - surtout si elle est complexe - rares sont les personnes capables de comprendre et de faire la synthse englobant la totalit des tches. C'est prcisment le rle premier du business model : crer une heuristique, une carte cognitive simplifie .

On s'attend donc ce que le business model dpeigne le contenu, la structure et la gouvernance de transactions conues de manire produire de la valeur au travers de l'exploitation d'affaires. L'ide d'augmenter et/ou de prserver la valeur dans les entreprises est loin d'tre une ide neuve. Pour autant son contrle n'est pas simple raliser dans les organisations complexes o les domaines de spcialits peuvent se rvler cloisonns. Les composantes du business model Segments de clientle Les clients sont au cur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez plusieurs segments, cest--dire un groupe homogne de personnes / dentreprises qui ont les mmes besoins, que vous pouvez servir via le mme canal de distribution, qui seront sensibles la mme communication, qui accepteront de payer le mme prix et avec lesquels vous aurez le mme type de relations.
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Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifi. Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster lensemble des composantes du business model votre segment. Proposition de valeur La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutt que celui dune autre entreprise. Il sagit de la combinaison de produits et/ou de services qui rpond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client. La composant proposition de valeur est indissociable de la composante segment de clientle . Canaux Par quels canaux allez-vous faire connatre votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients choisir votre proposition de valeur plutt que celle dun concurrent (et donc valuer votre proposition de valeur afin de dcider quelle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste.etc.) ? Quel systme de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients. Relations avec les clients Quel type de relations allez-vous tablir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV.etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile) ? Flux de revenus Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou ngociations possibles ? Un prix diffrent par cible ? Prix en fonction des enchres ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit un segment de clients, lequel vous apportera des revenus ? Ressources cls Ce sont les ressources les plus importantes pour que votre affaire fonctionne : locaux, matriels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de comptences, logiciels, marque Ces ressources doivent tre en lien avec vos canaux de distribution, communicationetc.
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Activits cls Ce sont les activits les plus importantes mener pour que votre affaire fonctionne : la production, la gestion logistique, lingnierie, la gestion dun site web Partenariats cls Ce sont les intervenants stratgiques du projet : fournisseurs cls, partenaires cls Structure des cots Quels sont les cots les plus importants ? Quelles sont les activits les plus coteuses ? Quelles sont les ressources les plus coteuses ?... Dans la cration d'entreprise ou d'activit, la rdaction du business model ( ne pas confondre avec le business plan, parfois traduit par plan d'affaires ), constitue un exercice majeur, car cens donner un aperu complet de la vision du crateur et de sa capacit crer de la valeur plus ou moins rapidement.

Business Model Canvas

Alexander Osterwalder, consultant indpendant ayant fait une thse sur le business model, propose dans un manuel visionnaire et pratique tout lcosystme entreprise et innovation, un outil permettant de simplifier et de dcrire nimporte quel business model laide dune structure en 9 blocs quil appelle tableau du business model (Business model canvas). Cet outil est bas sur ses recherches prcdentes sur lontologie du business model Cet outil est particulirement intressant pour aider une organisation formaliserprcisment et communiquer sur son business model. En effet, lorsque vous demandez des managers ce quest un business model (ou quel est leur business model), la rponse est souvent vague. La raison principale est quils en ont une comprhension implicite, ce qui est normal puisque le business model concerne le chiffre daffaires dune entreprise ; et raliser du chiffre daffaires est la principale mission dun manager.

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Le problme vient donc plus du fait quil nexiste pas de vision prcise et partage au sein de lorganisation de ce quest un business model. Pourtant, cette vision commune peut tre ncessaire lorsquil faut prendre des dcisions concernant le business model dune socit. Cet outil sert donc aider les manager expliciter le business model de leur socit. Comme les autres outils danalyse, il ne donne quune description et une reprsentation simplifie de la ralit. Ainsi, il est possible de dcrire le business model comme une reprsentation de la faon dont une entreprise cre de la valeur et fait du chiffre daffaires ; mais qui ne rentre pas dans les dtails complexes de sa stratgie, de ses processus, de ses entits, de son organisation hirarchique, etc. Les 9 blocs de la matrice! Le tableau du business model dAlexander Osterwalder se dcompose donc en 9 parties (voir schma) :

Figure 6 : Tableau du business model

La proposition de valeur qui est offerte au march Le(s) segment(s) de clients que vous adressez avec votre proposition de valeur La communication et les canaux de distribution utiliss pour atteindre vos clients et leur offrir votre proposition de valeur

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Les relations tablies avec vos clients Les ressources cls dont vous avez besoin pour rendre votre business model faisable Les activits cls ncessaire pour implmenter votre business model Les partenaires stratgiques et leurs motivations pour participer votre business model Les flux de liquidits gnrs par votre business model Les cots de structure du fonctionnement de votre business model

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Figure 7 : Le tableau du business model de Osterwalder & Pigneur, 2010

Sources

http://www.cci.fr/web/creation-d-entreprise/definir-votre-business-model http://www.my-business-plan.fr/difference-business-model http://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/09/quest-ce-que-le-businessmodel/

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DESIGN TO COST
Dans un contexte de rcession; nombre dentreprises donnent clairement la priorit la rduction des cots afin de rcuprer du cash et tenter de limiter la chute des marges oprationnelles. La tentation immdiate, cest la rduction des effectifs et des dpenses externes non stratgiques . Mais il y a peut-tre une autre alternative : investir pour lavenir en remobilisant les nergies pour amliorer de faon prenne la comptitivit des produits et conqurir de nouvelles parts de marchs APour cela ; il faut dvelopper plus rapidement des nouveaux produits en matrisant les cots de dveloppement, dindustrialisation, de production et dexploitation pour les clients.

Le Design To Cost (DTC) ou Conception Coup Objectif (CCO)

Est une mthode de conception rigoureuse qui prend comme objectif primordial et incontournable le cot vis du produit et qui recherche quelle sera, pour ce cot donn, la solution la plus attractive en termes de performances. On sattache dfinir avec un soin particulier : Le cot vis du produit, en tenant compte des donnes stratgiques et marketing, puis en clatant ce cot entre les diffrentes fonctions du produit de manire obtenir un guide prcis qui sera utilis tout au long de la conception.

Les performances vises, en les assortissant chaque fois que possible de flexibilits pour donner du champ loptimisation. Les diffrentes amliorations proposes seront passes au crible des cots de telle manire quen fin de conception les cots rels soient en phase avec les cots viss initialement.

Cette dmarche sapplique sur un large champ dapplication : conception de nouveaux produits/systmes/services ou reconception de lexistant, ralisation en interne ou en relation contractuelle donneur dordre/sous-traitant. Grce au Design To Cost, lentreprise identifie clairement les foyers de productivit activer qui peuvent avoir pour origine un mauvais panel fournisseurs, un dficit de comprhension de la technologie utilise, ou des spcifications inadapts aux besoins des clients.

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Les quipes pluridisciplinaires planchent sur les choix de conception, la stratgie et les exigences marketing, la recherche de solutions plus innovantes et plus performantes, le resourcing de nouveaux fournisseurs, et la rengociation avec le panel de fournisseurs historiques. La comptitivit des entreprises se joue ds la conception des produits. Les entreprises recherchent gnralement la comptitivit au sein des rductions de cots de main-d'uvre et de process mais sous estiment souvent les gisements lis la conception des produits. Face une concurrence toujours plus vive, il est dsormais essentiel de dvelopper des produits innovants, attractifs, et radicalement moins couteux. Le besoin de mthodes simples et rapides Les choix qui conditionnent la comptitivit des produits se font trs tt dans un projet. La juxtaposition de comptences fortes ne suffit plus. Une approche structure et pragmatique doit dsormais les associer avec efficacit et professionnalisme. Les dmarches modernes de conception comptitive concrtisent aujourd'hui des gains de comptitivit radicaux. Le Design to Cost - ou Conception cot Objectif - vise adresser les besoins en rduisant fortement les cots tout en matrisant les risques. Il aboutit des rductions de cot trs importantes (-15, 25, 50% selon les secteurs industriels et les projets) associes des solutions innovantes et performantes, pour une meilleure rponse aux besoins.

Dmarche
! Le Design to Cost s'appuie sur des outils synthtiques et visuels pour faire converger les points de vue et oprer les meilleurs choix : Analyse Fonctionnelle : Elle synthtise les vrais besoins des utilisateurs, en mettant en lumire les exigences majeures et leur diversit. Benchmarking : Il explore des choix de la concurrence en dtectant les diffrentiels significatifs de cot et de rponse aux besoins.

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Analyse de la valeur : Elle dtecte les cots "Juste Ncessaires" et les gisements majeurs de simplification et d'conomie : produit, process, sourcing... Crativit : Elle vise la remise en cause des solution existantes, la simplification et l'innovation pour adresser les besoins sans cot inutile, en exploitant toutes les opportunits : choix d'architecture, technologies, simplifications produit, process ... valuation de concepts : Elle permet la slection pragmatique et factuelle des meilleures solutions pour constituer l'offre globale la plus comptitive.

Variantes du Design to cost

Redesign to cost : C'est un Design to cost prioritairement ax sur la refonte de produits ou gammes existants pour en rduire les cots, avec une simple mise jour de Cahier des charges. Notamment trs apprci des acheteurs dans les dmarches de comptitivit client - fournisseur, Il reprsente en fait un grand nombre d'actions de Design to Cost..

Design to Value : La priorit devient l'accroissement de la rponse aux besoins au meilleur cot possible (fonctionnalits nouvelles, fortes amliorations des performances, ). La trame mthodologique reste globalement la mme. Les missions sont le plus souvent la fois "to cost" et "to value".

Conception Cot Objectif (CCO) : Dnomination franaise du Design to cost.

L'Analyse de la Valeur
Cest l'outil cl du Design to Cost. (Elle peut galement dsigner l'ensemble de la dmarche). Elle a pour particularit de croiser les cots et les besoins en recherchant : Les cots fondamentalement Juste Ncessaires pour adresser les besoins, Les gisements de cots Non Demands (cots "questionnables" : complexits inutiles, gaspillages et surcots dus des choix de conception, ou process... qui correspondent autant de potentiels explorer en recherche de solutions).

L'Analyse de la Valeur dresse ainsi un diagnostic sans concession des faiblesses de conception des produits actuels : excs de complexit et surcouts liminer, carences d'adquation aux besoins combler ...

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Elle ouvre ainsi la voie des recherches cratives cibles pour dgager de nouveaux concepts, architectures, solutions ... exploitant toutes les opportunits technologiques. L'Analyse de la Valeur souffre parfois d'une image ngative en raison d'expriences vcues douloureuses : une conception dsute et trop thorique de la dmarche peut la rendre longue, lourde, pointilleuse, rebutante et finalement inefficace. Mene avec dynamisme et selon une conception moderne, l'Analyse de la Valeur est pourtant un vecteur remarquablement efficace d'innovation dans l'entreprise, loin des progrs lents habituels. Souvent, quand on sattaque un problme, on nen

comprend pas la complexit et on le trouve dabord simple. Cest pourquoi on arrive une solution simpliste qui ne fonctionne pas. Alors on creuse davantage et on trouve une solution alambique. La plupart des gens sarrtent l, mi chemin. Mais quelquun qui continue dexaminer le problme jusqu en dfinir le principe mme aboutit une solution la fois esthtique et qui fonctionne,
Steve Jobs. Les cls de la russite de la conception comptitive Une dmarche efficace et ramasse dans le temps. Les dmarches "fleuves" ne sont plus compatibles avec les exigences projet d'aujourd'hui. Elles rebutent les oprationnels et doivent par leur rsultats (nergie dilue, retard par rapport aux chances dcisives du projet). Un diagnostic court et lucide est indispensable ds les dbut d'un projet pour rpondre aux questions cls de la comptitivit : Quels sont les besoins essentiels ? O sont les cots inutiles ? Quels solutions ou concepts nouveaux feront la diffrence avec les produits actuels ou concurrents ?

Ces questions cls peuvent trouver leur rponse grce un travail d'quipe structur ds les dbuts du projet.

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Figure 8 : D'aprs Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault - Chef de Projet de la Twingo

Sources
http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conceptioncompetitive.html http://www.bcf-consultants.fr/conseil/lean-design-50.htm

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Innovation Incrmentale
Dfinition de linnovation
Linnovation a fait lobjet de plusieurs dfinitions, en voici quelques-unes : Dans le sens le plus strict, linnovation technologique est la transformation dune ide vers un produit vendable, soit nouveau soit amlior, ou un processus oprationnel dans lindustrie ou le commerce. Limplmentation russie des ides cratrices dans une organisation, par le biais de lutilisation des ressources avec le but de satisfaire un besoin. La cration, lvolution, l'change et lapplication de nouvelles ides pour crer des biens et des services commercialisables, en vue du succs dune entreprise, de la vitalit conomique dune nation et du progrs de lensemble de la socit L'application commerciale ou industrielle de quelque chose de nouveau : un nouveau produit, un processus ou une mthode de production, un march ou une source nouvelle d'approvisionnement, une nouvelle forme de commercialisation, d'affaires ou d'organisation financire. Cest une dmarche de management structure visant stimuler et faciliter lmission, la mise en uvre, et la diffusion dides par lensemble du personnel.

La transformation dune ide vers un produit, procd ou service, est ralise par le biais dune vaste gamme de connaissances. Cela implique donc une interaction entre les diffrents acteurs au cur de ce processus et entre diffrentes disciplines. Par consquent et dans le contexte de ce manuscrit, linnovation est considre comme un processus cratif, technologique et socital, o la connaissance individuelle et organisationnelle est expose, assimile, partage et finalement, transforme afin de produire de la nouvelle connaissance. De ce fait, le dveloppement systmatique de nouvelles connaissances, produit des innovations en matire de produits, de processus et dans la structure de lorganisation.

Introduction innovation incrmentale

Linnovation incrmentale : Kaizen ou le concept damlioration continue. Les ides pour la rorganisation, la rduction de cots, la mise en place dun nouveau systme budgtaire, lamlioration de la communication ou lassemblage des produits pendant la fabrication, sont galement des innovations. L'innovation

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est la gnration, l'acceptation et l'implmentation de nouvelles ides, processus, produits ou services . Cette dfinition de linnovation met laccent sur lamlioration sous diffrentes formes (Soit la rorganisation, la rduction, etc.) Au sein dune compagnie et ce concept est le fondement de la philosophie de Kaizen. Le mot Kaizen signifie en japonais Amlioration continue , mais sa signification implique une amlioration faisant participer tout le monde dans une organisation, pour une dpense communment faible et de faon continue. Kaizen stimule un mode de pense orient vers le processus, car pour amliorer les rsultats, il faut amliorer le processus. De plus, kaizen se concentre sur les efforts humains pour amliorer le Gemba qui signifie en japonais Le lieu rel , celui o laction relle lieu. Le gemba dans une entreprise, cest lendroit o se droulent les activits cratrices de valeur, dont lobjectif est la satisfaction du client. Le mcanisme damlioration de kaizen est bas sur trois concepts de base : 1) Lapplication de loutil 5s (lart de bien grer sa maison) 2) Llimination du muda 3) La standardisation

Innovation incrmentale
Cette classe peut tre dfinie comme les nouvelles caractristiques qui ont t ajoutesou amliores un produit, mais galement comme les avantages ou les amliorations apportes la technologie dj existante sur le march. Cette classe est la plus rencontre dans lindustrie. Le cycle PDCA (Plan, Do, Act, Check), qui est la base de la plupart de ces approches destines la recherche de cette amlioration. Ce type dinnovation, implique l'adaptation, l'amlioration, et le perfectionnement des produits et/ou des systmes existants de production et de livraison [GIG 94], [GER 95]. Linnovation incrmentale est importante pour deux raisons : A) Cest une stratgie pour augmenter la comptitivit dune entreprise

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B) Elle permet une entreprise de soutenir une veille sur ses affaires et permet aussi, dentreprendre de nouvelles stratgies lorsque surgissent de nouvelles opportunits sur un march. Un exemple de ce type dinnovation est la souris optique, elle ne bouleverse pas les conditions dusage ni ltat de la technique, mais elle produit une amlioration sensible.

Figure 9 : Position de l'innovation incrmentale

Sources
http://oatao.univ-toulouse.fr/7523/1/cortesrobles http://www.canege.org/demos/fq_novantic/apports_novantic/txt/txt002.pdf

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Innovation architecturelle
Innovation architecturale et bio mimtisme
Le projet Farmscrapers, dont les tours ressemblent des empilements de galets, possde un design spectaculaire. La conception intgre logements, bureaux et espaces de loisirs, ainsi que des zones d'agriculture urbaine pour rduire les importations en provenance de la campagne. Les galets sont raliss en acier enrouls autour danneaux horizontaux deux tages, et relis une colonne vertbrale centrale. Lnergie est fournie, comme on peut s'y attendre, par des panneaux photovoltaques et des cellules photo-thermiques, ainsi quune fort d'oliennes axiales.

Sur le site du cabinet Callebaut on peut trouver cette description ambitieuse du concept: Le plan directeur est conu sous la forme de trois spirales entrelaces qui reprsentent les trois lments qui sont le feu, la terre et l'eau, toutes organises autour d'air au milieu. Chaque spirale s'enroule autour de deux tours mgalithiques et forme les cosystmes urbains implantant de la biodiversit au cur de la ville sous la forme de vastes vergers et champs publics d'agriculture urbaine. Dimmenses bassins de viticulture et des lagunes de phyto-puration recyclent les eaux uses rejetes par les fermes verticales. Selon Li Jianmin, un expert en dmographie de l'Universit de Tianjin, la population chinoise sera urbaine 75% en 2030 ! Face cet exode rural massif et l'acclration effrne de l'urbanisation, les futurs modles
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de villes vertes, denses et connectes doivent tre repenss ! Le dfi est de crer une urbanisation fertile avec zro mission de carbone et nergie positive, cela signifie produire plus d'nergie que consomme, de manire concilier le dveloppement conomique avec la protection de la plante. Inspirs par les principes de fonctionnement du vivant, Vincent et son cabinet darchitectes, ont conceptualis le projet Asian Cairns pour rpondre cette problmatique. Ils font voluer leur discipline puisqu'ils proposent de changer la raison principale de l'architecture qui est depuis des temps immmoriaux protg l'homme contre la nature, en intgrant dsormais le dsir de villes contemporaines enfin rconcilies avec les cosystmes naturels ! Le concept de biomimtisme est la pierre angulaire qui maintient leur difice thorique en quilibre. Quelques principes du vivant qui ont inspirs les architectes : La Nature ne fonctionne principalement qu' lnergie solaire. Elle nutilise que la quantit dnergie dont elle a besoin. Elle adapte la forme la fonction. Elle recycle tout. Elle parie sur la biodiversit. Elle limite les excs de lintrieur. Elle transforme les contraintes en opportunits. Elle valorise lexpertise locale. Bref le but du cabinet est de tendre vers la cration de quartiers qui fonctionnent comme des cosystmes naturels. Mais cette philosophie doit se traduire en projet de construction concret et dpasser le cadre prospectif et remporter des appels projet. Cest le cas du projet Coral Reef , peut-tre moins spectaculaire, mais qui a le mrite d'tre en passe d'obtenir un permis de construire. Inscrit dans le programme de reconstruction d'Hati aprs le sisme destructeur, les btiments de ce projet seront construits dans la baie de Port-auPrince. Bas sur la standardisation d'un module prfabriqu, le projet ambitionne de construire 1000 maisons passives. Les modules en acier et pars de bois tropicaux seront superposs pour former un duplex et recouverts de jardins suspendus. Chaque toiture de chaque module sera ds lors un jardin biologique suspendu permettant chaque famille de cultiver ses propres denres alimentaires et de composter ses propres dchets en toute autonomie.
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Sources
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http://hal-inrap.archives-ouvertes.fr/docs/00/50/40/64/PDF/Gailledrat_vHAL.pdf http://lefourtout-dolivier.over-blog.net/article-innovation-architecturale-et-biomimetisme116291467.html

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Open innovation, Co-creation

Open innovation et Co-cration

Crowdsourcing,

LOpen Innovation est un terme adopt par Henry Chesbrough, professeur et directeur du Centre dOpen Innovation au Haas Business School de lUniversit de Californie. Auteur de plusieurs livres sur lOpen Innovation, il explique quinstaurer un processus dinnovation interagissant avec ses parties prenantes est un impratif aujourdhui dans un monde de plus en plus horizontal. Aujourdhui, avec la connaissance qui est largement distribue, les organisations ne peuvent plus se reposer sur leur seule R&D en interne. Elles doivent puiser dans des ides nes en dehors de leur organisation, comme elles doivent donner accs aux ides nes en interne. La co-cration consiste, pour une entreprise, dvelopper des produits ou services en collaboration active avec ses clients et ce, de faon durable. Cest un outil dinnovation qui permet de crer de la valeur pour le client en amliorant lexprience quil a du produit ou service. En engageant les clients dans la cration de valeur, lentreprise comprend mieux lexprience et les attentes que le client a avec son produit ou son service. Elle peut ainsi innover tant sur les produits que sur lexprience du client. Une des conditions de succs de cette approche est que lentreprise souvre aux clients en mme temps que ceux-ci sengagent. Lentreprise fait preuve de transparence et explique clairement ses modes de fonctionnement et ses contraintes Les experts du marketing ont dvelopp de nombreuses techniques pour les entreprises pour dcouvrir leurs consommateurs. Par exemple, si un consommateur achte tel ou tel produit, il sera invit rpondre un questionnaire. Dans des focus groupes, les consommateurs sont invits dans une pice spciale o il y un modrateur pour changer autour de leurs expriences avec le produit ou service. Toutes ces mthodes ont fait leurs preuves, mais toutes ont un lment de ralit fabrique. Le consommateur est interrog en dehors de son contexte habituel ou de son exprience de consommateur, et de manire assez dirigiste et contrainte.

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Figure 10: redonner une place aux consommateurs dans le dveloppement de produits et services pour rpondre leurs besoins

Il y a plusieurs manires de redonner une place aux consommateurs. Dune part, les quipes dinnovation et les services marketing simmiscent aujourdhui, tels des anthropologues, dans lenvironnement de leurs consommateurs pour comprendre leur exprience du produit. Ils dcouvrent souvent des besoins non exprims ou des opportunits nouvelles pour des produits ou services, plus
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simples ou plus fonctionnels. Dautre part, les mthodes dintelligence collective permettent dassocier les consommateurs tous les stades du dveloppement dun produit ou service. En crant les conditions ncessaires une collaboration, la synergie permet de faire merger des facults de cration et dapprentissage suprieures celles des individus isols. Pour crer ce cadre, trois cls importantes : le lieu, les participants, le processus. Le lieu : Le tout est de sortir les participants de leurs habitudes. Il est possible de travailler dans des salles de runions classiques en transformant la disposition. Lidal est de pouvoir emmener les participants dans un lieu atypique qui nourrira leur crativit, telle cette sance pour une multinationale de boissons qui se droula dans le jardin partag dun site de construction en plein cur dune capitale europenne. Les participants : Mlanger, inviter des novices, des personnes extrieures, peut ou fait peur. Or, cest la cl de la richesse de la session. Comme si de nouvelles vannes de crativit souvraient, comme si un accs de nouvelles sources dinspiration se rvlait. Et le tout, avec beaucoup de simplicit. Un client se mfiera de lexprience, mais chaque fois, tmoignera aprs de la puissance de lexercice, tel ce directeur pour qui il y a un avant et un aprs. Il y a une force et une nergie qui est l . Le processus : Il est en principe dot des phases suivantes, qui peuvent tre conues trs diffremment selon les besoins et les contraintes : Une phase dinclusion (pour permettre chacun de se connecter au groupe), Une phase dmergence des ides (diverses formes de brainstorming), Une phase de convergence (construction, prototypage, etc.) Une phase de clture (un espace pour chaque participant de partager ce quil a vcu, moment riche dinformations pour tous les participants)

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Surtout, le processus se distingue des focus groupes des professionnels du marketing. Les facilitateurs en intelligence collective ne cherchent ni isoler un groupe, ni demander un groupe de consommateurs-cibles de faire des choix entre des propositions. Le processus vise crer une synergie grce la diversit des individus composant le groupe, pour faire merger des ides et des solutions tout en identifiant les problmes et les besoins. Les apports de lOpen Innovation et de la co-cration Lexprience de travail collaboratif avec ses consommateurs fait dj partie de lexprience dachat du produit, une sorte de service associ. Il permet aussi de :
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- Identifier les problmes et comprendre les besoins : Lune des premires raisons de co-crer avec vos parties prenantes est de comprendre ce dont ils ont besoin. Parfois, ils ne le savent que tacitement et cest le jeu du dialogue et questionnement ouvert qui fera merger ces besoins. - Tisser des relations de confiance, fidliser sa communaut et ses parties prenantes, et partager informations et valeurs : Koolicar travaille avec les propritaires et utilisateurs de voitures qui utilisent leur service pour co-crer leurs solutions leurs dfis. Lapproche ouverte et en intelligence collective a permis de cimenter une confiance mutuelle et dentre-aide non seulement entre utilisateurs, propritaires, mais aussi envers lquipe Koolicar. - Satisfaire le besoin de rinventer un modle industriel et conomique : Un cas dcole est celui de GE Aviation et son offre pay by the hour . Il sagissait pour GE de ne faire payer ses moteurs que lorsquils sont utiliss. Ni les compagnies, ni GE ne gagnent de largent lorsque les avions sont immobiliss pour des rparations sous ce nouveau modle conomique. Le fait de travailler sur toute la vie du produit avec ses clients, offre GE une connaissance de la vie de ses produits sans prcdent qui a une valeur inestimable pour la conception de ses prochaines gnrations de moteurs. - Acclrer linnovation : la co-cration et le co-dveloppement de produits et services en tant au plus prs des parties prenantes permet de rduire le temps entre la conception et les tests. Il sagit dune approche apprenante permettant de vrifier ses hypothses en direct. - Prendre une avance sur ses concurrents : Lorsquun client est directement inclus dans la phase de conception et/ou dveloppement dun produit ou service, il aura investi son temps et contribu. Il devient ainsi partie au projet et sera moins mme de partir chez un concurrent. Un lien affectif avec le projet, et avec les autres personnes se dveloppe. Ils font partie de la communaut, ils font partie de la famille. Nous vivons une poque o les consommateurs sont intelligents, o les interactions sont possibles, o le relationnel horizontal donne une toute nouvelle perspective notre faon de travailler. Nous vivons aussi dans un monde fini, o nos ressources doivent tre penses, nos produits et services tre durables. Louverture et la collaboration avec ses parties prenantes sont des pas difficiles faire, mais elles sont fructueuses chaque fois lorsque le cadre est bien pos et le travail facilit avec intelligence et coeur.

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LE CROWDSOURCING
Quest-ce que Wikipdia, American Idol et Istockphoto ont en commun? Ils ont en commun le fait quils sont tous le rsultat dune participation de plusieurs personnes isoles utilisant une plateforme web. Cela sappelle lapprovisionnement par la foule ou crowdsourcing. Le crowdsourcing est un phnomne qui bien quancien, mrite encore dtre tudi et expliqu compte tenu du fait quil a pris de nouvelles formes grce dInternet et les medias sociaux. Le crowdsourcing est un modle original dorganisation du travail qui place la foule au centre du processus de production et peut tre une source dinnovation pour les organisations utilisant linnovation ouverte ou linnovation centre sur lutilisateur. Le mot crowdsourcing est apparu en 2006 dans un article de Jeff Howe et Mark Robinson dans le magazine Wired. Crowdsourcing est construit partir du mot anglais Crowd qui signifie la foule et du mot Outsourcing que lon peut traduire par externalisation. Sur son blog Howe propose la double dfinition suivante du crowdsourcing: The White Paper Version: Crowdsourcing is the act of taking a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsourcing it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call. The Soundbyte Version: The application of Open Source principles tofields outside of software. Ainsi, le crowdsourcing signifie lexternalisation par une organisation, via un site web, dune activit auprs dun grand nombre dindividus dont lidentit est le plus souvent anonyme. Et depuis 2009, on remarque un intrt croissant pour le crowdsourcing avec la publication de nombreux articles et livres. Linternet et les mdias sociaux ont rendu le crowdsourcing plus rentable en permettant datteindre plus rapidement les masses (foules) et en plus grand nombre. Des exemples dorganisations qui pratiquent le crowdsourcing bas sur une plateforme web ou une plateforme de tlphone mobile, selon le secteur dactivits, sont:

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Wikipdia: une encyclopdie collective tablie sur Internet, universelle, multilingue et fonctionnant sur le principe du wiki. Wikipdia a pour objectif doffrir un contenu librement rutilisable, objectif et vrifiable, que chacun peut modifier et amliorer. Ushahidi: une plateforme de tlphone mobile au service de la cartographie sociale, combinaison dactivisme social, de journaliste citoyen et dinformation gographique. Ushahidi fournit un mcanisme un observateur local pour soumettre un rapport via son tlphone mobile ou internet, gnrant une archive temporelle et gospatiale de lvnement (Wikipdia, 2011). Istockphoto: une plateforme de vente de photographies faites par des amateurs et des professionnels. Innocentive: une plateforme de rsolution de problmes et de projets dinnovation. Il met en relation des innovateurs (solvers) gnralement des individus ou parfois des groupes constitus, avec des demandeurs (seekers), gnralement des entreprises. Selon Schenk et Guitard (2009), le fonctionnement du crowdsourcing est par nature trs semblable au procd de loutsourcing. Et Storey (2009), soutient que le crowdsourcing comme concept est bas sur les principes de loutsourcing. Alors que loutsourcing dcrit une division du travail qui consiste pour une organisation sous-traiter des tches une autre organisation, le crowdsourcing dcrit le mme phnomne, la seule diffrence que ce dernier sous-traite un groupe de personnes parpilles (la foule) travers un trritoire dlimit ou sans dlimitation.

Loutsourcing est adress aux organisations externes Le Crowdsoucing est lui plutt adress la foule sous la forme dun appel ouvert (Howe, 2006). Dans le crowsourcing, la participation est volontaire et la contribution dun vaste rseau de personne est ncessaire pour que linitiative atteigne un niveau substantiel (Lohr, 2009).

Le crowdsourcing consiste acqurir des ides, des connaissances et des solutions innovatrices provenant des talents dissmins dans les foules pour rpondre un besoin interne. Reconnaissant une certaine sagesse la masse populaire, les organisations publiques et privs ont adopt cette nouvelle mthode de la division du travail pour stimuler soutenir linnovation publique. Dans la mme logique, des organisations non gouvernementales dveloppent

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des variantes du crowdsourcing pour stimuler linnovation sociale, soutenir des actions humanitaires, et/ou financer des actions linternational. Le crowdsourcing, un usage controvers Le crowdsourcing au sens strict vise donc les sites Internet qui mettent contribution les Internautes, lesquels peuvent gagner quelques euros en contribuant la cration du contenu. Cette pratique est donc quelque peu diffrente des sites dits citoyens . Toutefois, le crowdsourcing dsigne galement des sites Internet dont la finalit nest pas rellement dtre une banque de donnes (au sens large) mais bien un espace interactif entre Internautes, et donc sans rmunration. Certains peuvent se poser la question de lintrt consacrer du temps une activit non rmunre, tandis que lon peut se poser dautres questions dordre juridique, et notamment celle de la proprit intellectuelle. Enfin des drives apparaissent, comme avec tout nouveau phnomne. Le crowdsourcing nest pas un emploi fixe et rmunr. Tandis quun emploi au sens gnral du terme est un change de main duvre contre salaire entre un employ et son employeur, le crowdsourcing est la mise disposition par des milliers de particuliers de leurs savoirs et comptence, en change de lassurance de trouver le moment rponse une interrogation. Cela peut mme tre source de dbat dides entre Internautes, commentateurs de lactualit dun jour. En tout tat de cause, le crowdsourcing pour les particuliers est un loisir, qui peut ventuellement conduire recevoir un peu dargent de poche. Il sagit plus de troc dinfos que de travail au sens strict. Ainsi, bien les sites Internet pratiquant le crowdsourcing soient des socits commerciales, celles-ci ne peuvent fonctionner quavec ce genre de contenus et emploient toujours du personnel rmunr. De plus, le plus souvent ces sites Internet ont plus une vocation participative quune ambition commerciale. En effet, le concept serait bien plus critiquable si les informations, images ou toutes autres donnes crowdsources taient vendues prix fort par la socit commerciale, sans aucune redistribution aux Internautes. Le crowdsourcing pose une autre question essentielle : celle de la proprit intellectuelle, quen est-il des droits dauteurs ? Lexemple adapt en loccurrence concerne certaines coles de commerce, en partenariat avec de grandes firmes, qui organisent des concours pour le compte de ces entreprises et dont le but est de raliser une tude marketing complte ainsi quune campagne de publicit.
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Lentreprise partenaire offre au laurat un stage de 6 mois au sein de son quipe, mais les autres candidats ne gagnent rien, si ce nest davoir ralis un travail susceptible dtre utilis par lentreprise, qui conserve toutes les propositions faites dans le cadre du concours. Cest ainsi que le laurat ne verra jamais son uvre utilise, tandis quun autre concurrent voit sa campagne placarde sur dimmenses affiches sous le nom de lentreprise. Est-ce lgal ? Tout fait, ds lors que la lgislation des concours a t respecte (prsence dun huissier, disponibilit des rgles etc.), mais surtout ds linstant o tous les concurrents ont cd leurs droits dauteurs. De plus, larticle L122-7 du code de proprit intellectuelle prvoit quune telle cession est tout fait possible titre gratuit. De mme, larticle L122-7-1 dispose que tout auteur est libre de mettre gratuitement son uvre la disposition du public, avec un systme de licence gratuite. Ainsi, une socit, bien que commerciale, peut mettre ses Internautes contribution dans le cadre dun concours (lgalement organis cela va de soi), mais aussi dans le cadre dune mise disposition du support de diffusion avec licence gratuite, sans cession des droits dauteurs. Les problmes apparaissent lorsque les socits commerciales en question souhaitent utiliser le crowdsourcing comme moyen de crer du contenu faible cot. Alors quauparavant des socits avaient recours loutsourcing, qui consistait sous traiter dans des lieux o les cots sont moindres, certaines aujourdhui esprent carrment proposer des produits ou services de qualit prix fort, sans avoir dbours grand-chose. Cest ce quon appelle le perverted crowdsourcing . Cette pratique est apparue aux Etats-Unis, en exploitation dune faille de la loi amricaine. Malheureusement, la loi franaise nest pas plus complte. Il ne qutre fait rfrence au principe selon lequel il est interdit de travailler gratuitement pour le compte dune socit commerciale. Cela viserait sanctionner les socits qui utilisent le crowdsourcing pour vendre prix fort les contenus gnrs par les Internautes. Il serait galement possible pour stopper une telle pratique de se fonder sur le droit de la proprit intellectuelle, en labsence de cession rgulire des droits dauteurs, puisque seul lauteur ou le titulaire des droits a la facult de diffuser, distribuer ou reprsenter luvre.

Sources
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http://www.murielle-cahen.com/publications/p_crowdsourcing.asp http://blogs.lexpress.fr/suv/2013/09/02/open-innovation-intelligence-collective/ http://innovationquebec.com/?p=247&lang=fr

Disruptive Innovation
Dfinition
Une technologie de rupture, galement connue comme rupture technologique , est une innovation technologique qui porte sur un produit ou un service et qui finit par remplacer une technologie dominante sur un march. Cette disparition de la technologie existante se fera bien que la technologie de rupture soit radicalement diffrente et quelle soit souvent moins performante lorigine selon les critres traditionnels de mesure. Une technologie de rupture survient et domine un march dj existant soit en remplissant une fonction que la technologie traditionnelle ne pouvait pas remplir pour une application particulire (comme ce fut le cas des petites disquettes initialement plus chres et de capacit rduite dveloppes pour les ordinateurs portables) ou bien en augmentant progressivement les parts de march au fur et mesure que les performances augmentent, jusqu remplacer ceux qui taient tablis sur le march (comme ce fut le cas avec la photographie numrique). Par opposition aux technologies de rupture, les technologies de continuit ou damlioration continue ne crent pas de nouveaux marchs : elle procdent par amliorations et incrments graduels successifs des performances de la technologie actuelle. Les tenants du march sont donc en concurrence permanente pour l'amlioration de leurs produits. Les technologies de continuit peuvent tre discontinues 1 (transformationnelles) ou continues (volutives). Les technologies discontinues ne sont pas toujours des technologies de rupture. Par exemple l'automobile tait une technologie discontinue (transformationnelle) mais n'a pas constitu une technologie de rupture car les automobiles des dbuts taient des produits de luxes trs chers qui n'ont pas remplac les vhicules tracts par des chevaux. Les moyens de transport sont rests plus ou moins les mmes jusqu' l'apparition de la Ford T2, une voiture bas prix, en 1908. Cette voiture produite en masse a t une technologie de rupture car elle a rellement transform le march et les modes de transports.

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Origine du modle
Le terme de technologie de rupture (Disruptive technology en anglais) fut introduit et argument par Clayton M. Christensen dans un livre publi en 1997 The Innovator's Dilemma. Dans la suite de cet ouvrage The Innovator's solution Christensen utilise le terme plus gnrique dinnovation de rupture parce quil reconnat que peu de technologies sont intrinsquement de rupture ou de continuit. Cest au contraire leur usage stratgique qui a un effet de rupture.

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Figure 11 : Le cycle de l'innovation de rupture

Christensen distingue entre d'une part la rupture infrieure qui vise les clients qui n'ont pas besoin de toutes les performances du march suprieur et d'autre part la rupture de nouveaux marchs qui s'adresse aux clients qui jusqu' prsent n'taient pas servis par les entreprises tablies. La rupture infrieure se produit lorsque le rythme auquel les produits s'amliorent dpasse le rythme auquel les clients peuvent apprendre et adopter la performance nouvelle. Ainsi, partir d'un certain moment les performances du produit vont dpasser les besoins de certains segments de la clientle. partir de l une technologie de rupture peut arriver sur le march et proposer des produits qui ont des performances infrieures aux produits base de la

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technologie traditionnelle mais qui sont suffisants pour satisfaire certains clients. C'est ainsi que la nouvelle technologie pntre sur le march. L'entreprise en rupture va naturellement essayer d'amliorer ses marges qui sont tout d'abord limites car portant sur des produits de commodit. Ainsi, elle va innover pour satisfaire les segments suprieurs de la clientle. Les entreprises tablies ne vont pas engager de guerre des prix contre un produit plus simple et avec des couts de production moindres, ils vont donc se concentrer sur les segments de clientle les plus exigeants et les plus attractifs. Progressivement les entreprises traditionnelles vont voir leurs parts de march se rduire et lorsque la technologie de rupture sera mme de satisfaire les segments les plus exigeants du march la technologie traditionnelle disparaitra. Les ruptures de march interviennent quant elles lorsqu'un produit qui est infrieur selon les mesures traditionnelles de la performance mais convient un segment mergeant du march ou un nouveau march. Dans l'industrie des disquettes de stockage par exemple, les nouvelles gnrations de disquettes, plus petites, taient plus chres et de capacit moindre que les disquettes existantes. Comme la taille n'tait pas un facteur important pour les premires gnrations d'ordinateurs ces nouveaux lecteurs de disquettes semblaient moins bien sous tous les aspects. Mais avec le dveloppement des ordinateurs personnels et des ordinateurs portables la taille devint un critre important et ces lecteurs dominrent rapidement le march. Toutes les technologies de rupture n'ont pas des performances moindres. Il y a de nombreux cas o la technologie est suprieure la technologie existante et pourtant n'est pas adopte par les acteurs clefs du march. Cela se produit lorsque des capitaux importants sont investis dans la technologie traditionnelle. Pour changer, un acteur existant doit non seulement investir dans la nouvelle technologie mais galement remplacer ses infrastructures existantes (les couts de dmantlement peuvent tre importants). Il peut tre plus intressant d'amortir les investissements dj raliss tandis que la technologie dcline. Les nouveaux acteurs ne sont pas confront un tel choix.

4 principes cls
! Anticiper un march qui nexiste pas encore : Il faut observer les tendances en cours dmergence, la manire dun anthropologue dcryptant une communaut. Les tudes de march traditionnelles sont inoprantes ! Remettre en question les recettes existantes :

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Les projets dinnovation de rupture nentrent dans aucune des catgories existantes. Le Mama Shelter dfie les rgles gnralement admises dans lhtellerie et invente un nouveau business model. Pour pouvoir laborer une stratgie de rupture, il faut remettre en question la logique dominante du secteur. ! Crer une dynamique stimule par la passion : Il faut sentourer de partenaires cratifs, iconoclastes et passionns. Pour le Mama Shelter, Serge Trigano a attir Philippe Stark et le chef de cuisine Senderens. Des employs et les premiers clients, passionns par lide de sortir des sentiers battus, sont venus. Cest un processus dinnovation ouverte, plus efficace que si lon innovait seul. Viser grand, tout en commenant petit : Il faut dabord tester le concept : ouvrir un premier lieu. Vous tes en mode essai/erreur. Vous pouvez peaufiner le concept avant de le dployer une plus grande chelle. Votre stratgie de rupture comble les besoins dun vaste march. Commencer petit en crant un nouveau march prsentant un vaste potentiel vous permet dacqurir un avantage concurrentiel car vos concurrents ne comprennent pas tout de suite votre concept. Lorsquils comprennent, vous avez dj pris une longueur davance et ils auront du mal vous copier

Quelques exemples
Lexemple le plus connu est liPhone dApple : Il a boulevers le march du tlphone portable en changeant lusage qui en est fait. Il est devenu la rfrence que les concurrents ont t obligs dimiter. Dautres exemples concrts de russites : " " " " " Free : pour la tlphonie mobile Nespresso : avec les machines caf personnelles SAP : services informatiques Google : moteur de recherche Internet Swatch : montres

Sources

http://www.claytonchristensen.com/ http://fr.wikipedia.org/wiki/Technologie_de_rupture http://www.12manage.com/methods_christensen_disruptive_innovation_fr.html http://benoitsarazin.com/francais/2011/10/innovation-de-rupture-lexemple-dumama-shelter.html

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Table dillustrations
FIGURE 1 : RELATION ENTRE EXPLOITATION ET EXPLORATION!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!(! FIGURE 2: CYCLE INNOVATION DES SERVICES!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!#)! FIGURE 3:INNOVATION ENTRE TECHNOLOGIE, UTILISATEURS ET MARCHE!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!#*! FIGURE 4 : INNOVATION PARTICIPATIVE! """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$'! FIGURE 5 : LA POSITION DU BUSINESS MODEL!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$#! FIGURE 6 : TABLEAU DU BUSINESS MODEL!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!$%! FIGURE 7 : LE TABLEAU DU BUSINESS MODEL DE OSTERWALDER & PIGNEUR, 2010!""""""""""""""""""!$*! FIGURE 8 : D'APRES MR YVES DUBREIL, DIRECTEUR DE L'INNOVATION RENAULT - CHEF DE PROJET DE LA TWINGO!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!)#! FIGURE 9 : POSITION DE L'INNOVATION INCREMENTALE!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!)&! FIGURE 10: REDONNER UNE PLACE AUX CONSOMMATEURS DANS LE DEVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES POUR REPONDRE A LEURS BESOINS!""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!)(! FIGURE 11 : LE CYCLE DE L'INNOVATION DE RUPTURE!"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""!&+!

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