NMEROS NATURALES

EIN 611 681 Organizacin y Planificacin de la Produccin Clase : Gestin de la Capacidad

Gestin de la Capacidad
La Gestin de la Capacidad comprende la traduccin del Programa de Produccin en necesidades de capacidad, la estimacin de la capacidad disponible y las acciones pertinentes, para armonizar la capacidad requerida con la disponible

Mtodo Sistemtico para las Decisiones sobre Capacidad

Estimar requisitos futuros de capacidad Identificar las brechas, comparando requisitos con capacidad disponible Desarrollar planes alternativos para cubrir las brechas Evaluar cada alternativa cuantitativa y cualitativamente y hacer una eleccin final

CAPACIDAD PRODUCTIVA
No existen criterios totalmente generalizados para medir la capacidad. Pero bsicamente podramos considerar dos: Basados en la salida de producto: para procesos en lnea Basados en los insumos: para procesos de flujo flexible Para los servicios es ms complejo todava

Conceptos
Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100% Produccin Estimada:

PE = Cap. proyectada*cap. efectiva*eficiencia

CAPACIDAD MXIMA

Capacidad Proyectada: es la mxima produccin que se puede lograr en un proceso bajo condiciones ideales. La capacidad proyectada slo puede sostenerse en perodos cortos. Se logra utilizando horas extra, turnos adicionales, reduccin de actividades de mantenimiento, personal complementario y subcontratacin

CAPACIDAD MXIMA

Capacidad efectiva: es la mxima salida de produccin que una empresa puede sostener econmicamente, en condiciones normales

FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD

Factores externos:
Regulaciones gubernamentales Convenios colectivos con los sindicatos Capacidades de los proveedores

FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACIDAD

Factores internos:
Diseo del producto y del servicio Personal y diseo de puestos de trabajo Distribucin en planta y flujo del proceso Capacidades de equipamiento y mantenimiento Direccin de materiales Sistemas de control de calidad Capacidades directivas

INCREMENTO DE LA CAPACIDAD MXIMA

Considerar las economas y deseconomas de escala Para esto debemos tener en cuenta los cuellos de botella, dado que la instalacin slo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta de sus operaciones. Calcular el tamao del colchn de capacidad que es una reserva para afrontar incrementos de demanda o prdidas de capacidad (mquinas averiadas, etc.)

ECONOMAS Y DESECONOMAS DE ESCALA

Costo unitario de produccin Planta A
Deseconomas de escala

Planta B

Economas de escala

Nivel operativo adecuado

Cantidad producida

ECONOMAS DE ESCALA
Con mayores volmenes: Los costos fijos se reparten sobre un nmero mayor de unidades Se pueden obtener mayores descuentos por cantidad en las compras

DESECONOMAS DE ESCALA
Costos adicionales:

Horas extra Programacin ineficiente Fallos en las mquinas por falta de mantenimiento preventivo Menor contribucin individual de cada trabajador Menor comunicacin entre directivos y trabajadores

EQUILIBRIO de CAPACIDAD

En una planta perfectamente equilibrada, el output de la Fase 1 provee exactamente las necesidades de input de la Fase 2, la Fase 2 provee exactamente las necesidades de input de la Fase 3 y as sucesivamente. Esto suele ser imposible dado que los niveles operativos ptimos generalmente difieren de una fase a otra.
INPUT OUTPUT

Fase 1

Fase 2

Fase 3

DESEQUILIBRIO de CAPACIDAD Cuellos de botella

El equilibrio de capacidad es prcticamente imposible de lograr dado que:
Los niveles operativos ptimos suelen ser distintos en una fase y otra Suele existir variabilidad en la demanda del producto y en los procesos

DESEQUILIBRIO de CAPACIDAD Cuellos de botella

Dada una instalacin con mltiples operaciones, se llama Cuello de botella a la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin. La instalacin slo puede producir a una velocidad igual a la ms lenta de sus operaciones.

Fase 1
Cap: 50u.

Fase 2
Cap: 30u. Cuello de botella

Fase 3
Cap: 40u.

Cap. Instalacin: 30u.

DESEQUILIBRIO de CAPACIDAD Cuellos de botella - Soluciones

Aadir ms capacidad a las etapas que son cuello de botella: horas extra, alquiler de equipos, subcontratar capacidad afuera Usar inventarios de proteccin en las etapas cuello de botella Duplicar las instalaciones de la seccin que es causa de los cuellos de botella

Curvas de Aprendizaje
Una curva de aprendizaje es una lnea que muestra la relacin entre el tiempo de produccin de una unidad y el nmero acumulado de unidades producidas, en produccin se utiliza para calcular el tiempo que lleva el diseo y fabricacin de un producto as como sus costos. Se fundamenta en tres supuestos: 1. El tiempo requerido para terminar una tarea o unidad de producto. 2. El tiempo de produccin ir disminuyendo de manera decreciente. 3. La reduccin del tiempo ser un patrn previsible. Describe el grado de xito obtenido durante el aprendizaje en el transcurso del tiempo

Curva de Aprendizaje y de la Experiencia

Los efectos de la experiencia se distribuyen en una curva, la cual muestra lo que le cuesta a una empresa en particular producir cada unidad en funcin del nmero total de unidades que la empresa ha generado hasta esa fecha. Esta curva muestra dos importantes propiedades, la primera es que la curva desciende mostrando que los costos unitarios disminuyen en funcin de la experiencia acumulada. Y, en segundo trmino, muestra que los costos descienden ms lentamente que la experiencia acumulada, ello se debe a que a medida que una categora de productos madura se hace cada vez ms difcil lograr reducciones importantes en los costos. Por un lado es ms difcil duplicar las ventas de un producto maduro que duplicarlas en el caso de un nuevo producto o servicio, y por otro lado es ms difcil encontrar nuevos puntos o aspectos de mejoramiento en un producto que se encuentra en sus etapas finales.

Curva de Aprendizaje y de la Experiencia

En su comportamiento tpico, la curva de experiencia desciende a una tasa de un 10 a un 30 por ciento cada vez que se duplica la produccin. Un 80 por ciento de curva de la experiencia constituye un valor promedio e implica que a medida en que la produccin se duplica, los respectivos costos por unidad descienden a un 80 por ciento de sus valor anterior. As, por ejemplo, si las ventas aumentan de 10.000 a 20.000 unidades, los costos unitarios descienden de $ 100 a $ 80. Usualmente, la curva de la experiencia se expresa en trminos de porcentajes. Un ms bajo por ciento en la curva de la experiencia significa que los costos descienden ms rpidamente. En cambio un porcentaje ms alto de la curva de experiencia implica que los costos descienden ms lentamente.

Tipos de Decisiones de Capacidad

Contraccin Suele utilizarse como ltimo recurso. Trae consigo el cierre de plantas y despido de personal. Expansin Ampliacin de la capacidad. Ante una decisin de este tipo hay que estudiar: Si falta capacidad instalada Si no hay un buen aprovechamiento de la capacidad

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Proactiva o Por Delante: la direccin anticipa el

crecimiento futuro y disea la instalacin para que est lista y activa cuando la demanda aparezca. Se minimizan los costos de oportunidad por ventas perdidas. Esta estrategia es compatible cuando los costos de Mano de Obra representan una parte significativa de los costos de produccin total. Ej: operaciones de ensamblaje de productos pequeos como calzado.

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

PROACTIVA
Capacidad de la planta Exceso de capacidad Demanda

Tiempo

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Reactiva o Por Detrs: la capacidad de planta no se aade hasta que no es vendido todo el output planificado para la instalacin. Esta estrategia es aplicable a operaciones con costos fijos elevados y bajos costos variables. Ej: embotelladoras, refineras

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

REACTIVA

Demanda no satisfecha Capacidad de la planta

Demanda

Tiempo

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Neutra o Intermedia: toma simplemente un enfoque intermedio. La clave en este caso es cmo satisfacer la demanda antes de que la planta est lista y operativa.

ESTRATEGIAS para AUMENTAR la CAPACIDAD

Volumen

NEUTRAL
Capacidad de la planta Demanda

Tiempo

Herramientas para planificar la Capacidad

Pronsticos de demanda Colchones de capacidad rboles de decisin Punto de Equilibrio

COLCHONES de CAPACIDAD
Es la cantidad de capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar los incrementos repentinos de la demanda o las prdidas temporales de su capacidad de produccin. Es una medida de la cantidad por la cual la utilizacin promedio (en trminos de capacidad efectiva) es inferior al 100%: Colchn de capacidad = 100% - % de utilizacin

COLCHONES de CAPACIDAD Su necesidad

Demanda variable Demanda futura incierta Mezcla de productos cambiante Compensar ausentismo, vacaciones, feriados, etc.

FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Plantas flexibles (modificables en tiempo cero): utilizando equipamiento mvil, paredes falsas e infraestructuras reutilizables y fcilmente accesibles Procesos flexibles: sistemas de produccin flexible y equipamiento simple

FLEXIBILIDAD de la CAPACIDAD
Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen mltiples habilidades y capacidad para cambiar de una tarea a otra Utilizacin de capacidad externa: mediante la subcontratacin y la capacidad compartida

rboles de Decisin
Procedimiento: 1) Incluir todas las alternativas 2) Resultados al final de la rama 3) Calcular el valor esperado de cada rama

rboles de Decisin: Ejemplo

0,60 - Ventas sostenidamente altas 0,20 - Vtas. iniciales altas y luego bajas Planta grande 0,20 - Ventas sostenidamente bajas 0,75 - altas Ampliar Planta pequea 0,80 - Vta. inicial alta No ampliar 0,20 - Vta. inicial baja 0,25 - bajas 0,75 - altas 0,25 - bajas 70 0 - 20 60 - 10 40 20 10

rboles de Decisin: Ejemplo

1. Una empresa que fabrica aparatos de TV, analiza tres alternativas para la produccin de dichos aparatos: a. Continuar con los resultados de prueba de prototipos: Se pueden vender $100.000 unidades a $550 /u, con una probabilidad de 0,60, o vender 75.000 unidades a $750/u, con una probabilidad de 0,4. b. Completar el anlisis mediante estudios adicionales que tienen un costo de $100.000, y obtener unas ventas 75.000 unidades a $750 /u con una probabilidad de 0,7 ventas de 70.000 unidades con probabilidad de 0,3. c. No hacer nada.

rboles de Decisin: Ejemplo

Ventas 1

prototipo

Ventas 2

Ventas 1

estudios
Ventas 2

nada

rboles de Decisin: Ejemplo

Ventas 1 55000000 56250000 Ventas 1

prototipo

Ventas 2

estudios
Ventas 2

56250000

nada

52500000 0

Slide 4.26

rboles de Decisin: Ejemplo

Vme (prototipo) = 55.000.000*0,6+56.250.000*0,4 Vme (prototipo) = 55.500.000 Vme (estudios) = 56.250.000*0,7+52.500.000*0,3100.000

Vme (estudios) = 55.125.000-100.000 Vme = 55.025.000

Slide 4.26

rboles de Decisin: Ejemplo

Una empresa dedicada a la fabricacin de muebles, ha decidido aumentar su capacidad. Est considerando dos alternativas: construir una planta mediana o construir una planta grande. Si se construye una planta mediana y la demanda es alta, los directivos deben decidir si trabajar doble turno para poder cubrir la demanda o no hacer nada. Con la primera opcin se esperan beneficios de 30000 u.m. y con la segunda los beneficios seran de 31000 u.m. Si la demanda es baja una planta mediana podra generar un beneficio de 31500 u.m. Por otra parte, si la demanda es alta y se construye una planta grande, los beneficios seran de 46000 u.m. Si la demanda es baja la empresa debe decidir si llevar a cabo una contraccin, lo que dara un beneficio de 23000 u.m., o no actuar, en cuyo caso el beneficio sera de 6000 u.m. Considere que la probabilidad de que la demanda sea alta es del 58%. Qu recomendara ud. a esta empresa, abrir una planta grande o una mediana?

Slide 4.14

Gestin de Demanda
Gestin de demanda: - Demanda exceda la capacidad - Capacidad excede la demanda - Demanda estacional - Tcticas para igualar demanda y capacidad

Slide 4.14

Anlisis de Punto Muerto o Punto de Equilibrio

1. ANLISIS GRFICO: 2. UN PRODUCTO: Pto. eq. Unidades = costos fijos totales Precio- cto variable Pto. eq. Dolares = costos fijos totales 1 costos variables Precio venta 3. MULTIPRODUCTO:

PE S =

( )

F Vi 1 Pi

Wi

Ejemplo Punto Equilibrio

En la fabricacin de muebles de oficina para los equipos de cmputo se requiere de diversos materiales, dependiendo del modelo a producir: madera (tablex), rieles, canto, bisagras, porta cd, deslizadores, tornillos, manijas, porta imanes. Se utilizan tambin las siguientes herramientas: pulidora, taladro, sierra elctrica, brocas, caladora, banco para carpintera, destornilladores, pinzas, alicates, metro lineal, bistur, guantes. La fabricacin de estos elementos requiere de costos indirectos como papel de lija, pegante industrial, energa elctrica y lubricantes, adems de la mano de obra directa. De acuerdo a un modelo especfico, en materiales se requiere la suma de $85.000 para producir una unidad de producto terminado. Las herramientas, propiedad del taller, tienen un valor en libros de $65.000.000 y se deprecian en 10 aos por el mtodo de lnea recta. Las instalaciones fsicas de la planta tiene un costo de $42.500.000 y se deprecian a 20 aos, tambin por el mismo mtodo. La mano de obra directa equivale a $25.000 por unidad fabricada y los costos indirectos de fabricacin se calculan en $10.000 por unidad producida. El precio de venta de cada unidad terminada tiene un valor de $175.000. La nmina administrativa tiene un valor de $5 millones de pesos mensuales y se paga una comisin del 10% por ventas. Cuntas unidades se debern producir y vender para no arrojar prdidas operacionales?Cul es el punto de equilibrio de la empresa?

Slide 4.14

Inversin
ICOSTOS Y GASTOS FIJOS Depreciacin planta: 2.125.000; Depreciacin herramientas: 6.500.000; Nmina administrativa anual: 60.000.000 TOTAL COSTOS Y GASTOS FIJOS ANUALES 68.625.000

COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA Mano de obra: 25.000; Materiales directos: 85.000; Costos indirectos de fabricacin: 10.000; Comisin de ventas 17.500 137.500

TOTAL COSTOS Y GASTOS VARIABLES POR UNIDAD PRODUCIDA PRECIO DE VENTA 175.000

Anlisis: Si el precio de venta por unidad producida es de $175.000 y el costo variable unitario es de $137.500, quiere decir que cada unidad que se venda, contribuir con $37.500 para cubrir los costos fijos y las utilidades operacionales del taller. Si se reemplazan en la formula (1) estas variables, se tendr un punto de equilibrio de 1.830 unidades. Es decir, se tendrn que vender 1.830 unidades en el ao para poder cubrir sus costos y gastos operativos y as poder comenzar a generar utilidades. Ventas: 1.830 x $175.000 251.625.000 320.250.000 Costos y gastos variables: 1.830 x $137.500 Costos y gatos fijos 68.625.000

Margen de contribucin68.625.000

Slide 4.14 Utilidad o perdida operacional

Ejemplo Punto de Equilibrio

1. Una empresa manufacturera analiza dos posibilidades para la adquisicin de una mquina que se encarga de la produccin de un determinado producto. El costo de la mquina de la oferta A, es de 50.000$ y de la oferta B es de 70.000$. Los costos variables son de 12 y 10$/u para las maquinas A y B respectivamente y los ingresos son de 20$/u. Se pide calcular el punto de equilibrio en unidades y en dlares para las dos mquinas y en qu volumen de produccin se obtendr el mismo beneficio con las dos ofertas. 2. Dos vendedores han presentado una propuesta, para seleccionar la estructura de proceso ms acorde al producto que comercializan: Propuesta A: Los costos fijos son de 50.000$ Propuesta B: Los costos fijos son de 70.000$ Costos variables son de 12$ Costos variables son de 10$

Los ingresos generados en ambas propuestas son de 20$ la unidad. Cul es el punto de equilibrio para ambas propuestas en unidades y en dlares?.

Slide 4.14

Inversin y Estrategias de Capacidad

Consideraciones: 1. Inversin como parte del plan estratgico. 2. Generar ventajas competitivas. 3. Considerar ciclos de vida. 4. Diferenciar factores de explotacin. 5. Diferenciar provisiones.

- Inversiones de capital, flujo de efectivo, costos variables - VAN