Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin

Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:

Planeacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN HENRY FAYOL

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas.

HENRY

FAYOL

Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primer o en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.

Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se

podra ensear una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone.

Las funciones administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los directivos, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles jerrquicos.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin

apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Elementos.

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

Importancia.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.

poca feudal

 Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal. Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles de supervisin escasos. Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que

regulaban los horarios salarios y dems condiciones de trabajo. Revolucin industrial

Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial. Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fbricas donde el empresario es dueo delos medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie.

 Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin.

Siglo XX Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Wislow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin de trabajo. Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran

condiciones que les permitan existir y crecer.

Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 2. Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

9. Pasos del proceso de control El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.

Esto

es

importante

por

los

siguientes

motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras

instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's.

Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

10. Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas

detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que

redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas

requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

Tipos de control: El control estratgico en la empresa

Concepto y proceso
Definicin: La funcin de control en la empresa puede entenderse como la evaluacin, fiscalizacin y valoracin de las actividades que se desarrollan en ella, as como procurar que la toma de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es as, corregir las desviaciones observadas. El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y se puede considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento. Proceso del control estratgico: Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relacin a tres aspectos fundamentales: 1. Consecucin de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos. 2. Conseguirlos con el menor coste. 3. Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecucin. Puede verse influenciado por el estilo de direccin y planificacin, ya que determinaran en gran medida los parmetros a los que atiende el control. Determinando as, su eficacia y funcionamiento.

El control por tanto, no puede verse muchas veces como una funcin aislada ejercida por la direccin de la empresa, sino como una funcin ejercida de una manera continua, en un proceso circular que se produce una y otra vez con una retroalimentacin, a travs de la cual se corrigen las desviaciones producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa. El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

Fijacin de objetivos Evaluacin de los resultados Comparacin y contraste con los objetivos establecidos Analizar y evaluar las desviaciones La accin correctora de las desviaciones

El control no es un fin en s mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso que pretende mantener la empresa en lnea con sus objetivos.

Control del inventario: El inventario es el conjunto de mercancas o artculos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricacin primero antes de venderlos, en un periodo econmico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.

Control operacional El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas especficas se cumplan en forma eficaz y eficiente. El control de las tareas se orienta a la transaccin; es decir, se refiere al control de tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realizacin de tales tareas se prescriben como parte del proceso de control de gestin; a menos que surjan circunstancias imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar el control sin intervencin de seres humanos. Las mquinas herramientas de control numrico, los ordenadores de control de procesos y los robots son dispositivos mecnicos de control de tareas.

Se emplean seres humanos en el proceso si salen ms baratos que los ordenadores u otras mquinas controladoras. Hoy en da, se dispone de sistemas para los ms diversos tipos de tareas, que se estructuran para satisfacer las exigencias de tales tareas. Hay sistemas de aprovisionamiento, de fijacin de tiempos de fabricacin, de control de las existencias en almacn, de control de la calidad, de salarios, de contabilidad de costes, de gestin de tesorera y muchos otros. A travs de cada uno, fluye la informacin detallada que se necesita para la realizacin de la tarea correspondiente. En algunos casos no es precisa la intervencin humana, el sistema puede controlar por s mismo, el cumplimiento de la tarea. Aunque el control de las tareas es sistemtico, el sistema no es necesariamente simple.

14. Tcnicas para el control Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema

Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

1. El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. 2. Ordinariamente deben operar por aos.

3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. 4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. 5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. 6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. 7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. 8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. 9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. 10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. 11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Repblica Bolivariana de Venezuela Universidad Nacional Experimental Sur del Lago Jess Mara Semprm UNESUR La Casa de los Saberes del Pueblo U.C: Contabilidad Superior I

LIQUIDACIN

Orlando Zambrano 18.695.109

San Carlos de Zulia, Abril de 2013.