GESTIN DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato
PARTE II Las macrotendencias de la gestin del talento humano Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son: 1 . Una nueva filosofa de accin. La denominacin ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. M s e!actamente" gerenciar personas es cada ve# m s una responsabilidad de la gerencia de l$nea. %n este enfoque" las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. &e tienen en cuenta y se respetan sus caracter$sticas y diferencias individuales" puesto que est n dotados de personalidades singulares" de inteligencia y de aptitudes diferentes" de conocimientos y habilidades especi$ficos. A'n m s" en las organi#aciones e!itosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas" pues esto podr$a significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la c'pula( en cambio" se habla de administrar con las personas" como si fueran socios del negocio y no elementos e!tra)os y separados de la organi#acin. %sta tendencia tiene un nuevo significado. %n todos los niveles de la organi#acin" las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa" utili#an la informacin disponible" aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garanti#ar los resultados esperados. %sto se convierte en la gran diferencia" la venta*a competitiva obtenida a traves de las personas. %!iste un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. +a ah$ el surgimiento del endomar,eting" el mar,eting interno" cuyo ob*etivo es mantener informados a los empleados de las filosof$as" pol$ticas y ob*etivos de
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la empresa" integrarlos a traves de programas amplios" ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuer#os para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organi#acin a trav-s de relaciones din micas de intercambio. +e all$ tambi-n la administracin hol$stica" que ve al hombre dentro de un conte!to organi#acional humano y ya no como una pie#a o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial. 2. Ntida y rpida tendencia al do.nsi#ing. %s decir" el desmantelamiento gradual y sistem tico del rea de ARH" su redefinicin y su descentrali#acin hacia otras reas de la organi#acin. %/ rea de ARH se est reestructurando" reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o b sico" es decir" su core business espec$fico. 0on esta reduccin" los e*ecutivos de RH est n cambiando radicamente sus atribuciones. La reduccin de la estructura organi#acional de la empresa" la reduccin de los niveles *er rquicos" la descentrali#acin de las decisiones" la desburocrati#acin" la desregulacin" el desmembramiento en unidades estrat-gicas de negocios" los programas de me*oramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. 1o podr$a ser de otra manera. La b'squeda de una empresa gil y fle!ible" creativa e innovadora" que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de todos sus miembros" ha sido la meta perseguida por la ARH. +e esta manera" hay una fuerte tendencia a reducir y fle!ibili#ar el rea. &in embargo" el downsizing es m s un a*uste para los problemas actuales" que una directri# para la empresa del ma)ana. &irve como correctivo para a*ustar las operaciones del pasado a la rea/dad de hoy" pero no constituye una ruta que oriente el futuro del rea( solo pone la casa en orden. 2ero esto es lo que las organi#aciones est n haciendo. 3. Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna. La estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estrat-gicas
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orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organi#acin funcional est dando lugar a la organi#acin por coordinando procesos. %n ve# de rganos o departamentos" la ARH est

procesos o subsistemas. &e pasa de la cultura enfocada en la funcin a la cultura enfocada en el proceso( de un rgano prestador de servicios a una consultor$a interna orientada a los resultados finales de la organi#acin. Adem s" la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocr ticas operacionales" en un n$tido proceso de subcontratacin de actividades no esenciales" en busca de la transformacin de costos fi*os en costos variables. %s decir" de focali#acin no esencial y desactivacin de recursos f$sicos no esenciales" para me*orar la relacin costo4beneficio. La subcontratacin es una actividad que utili#a de manera intensiva los recursos e!ternos" ya que los procesos subcontratados son e*ecutados por otras empresas me*or preparadas para l/evarios a cabo. 2ero la subcontratacin no significa me*oramiento del sistema de RH si no est acompa)ada de un efectivo cambio de enfoque. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH acia la gerencia de lnea. %s el traslado de actividades" antes centradas en la ARH" a los gerentes de las dem s reas de la empresa. Las principales son la seleccin" el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente estrat-gico" una tarea muy importante para ser centrali#ada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de /$nea se vuelven gestores de personas y logran plena autonom$a en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. %/ entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo" lo cual se traduce en un compromiso de la alta direccin para confiar en las gerencias y delegar en -stas parte de las decisiones y responsabilidades. 1o se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no t-cnicas y conceptuales e interpersonales e!igidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. 0on esto" la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual
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de la empresa" del desempe)o gerencial y de las contribuciones de las personas a los ob*etivos organi#acionales. %sto es lo esencial: la b'squeda de la eficacia y de la e!celencia a partir de las personas. 5. !ntensa cone"in con el negocio de la empresa . La ARH se est despla#ando hacia la planeacin estrat-gica de la empresa" y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los ob*etivos organi#acionales de manera proactiva" lo cual significa la focali#acin en las areas de resultado de la empresa" e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organi#acin. La educacin" la comunicacin y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosof$a de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RH se vincula con la planeacin estrat-gica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los ob*etivos de RH se centran en los ob*etivos organi#acionales como rentabilidad" crecimiento" productividad" calidad" competitividad" cambio" innovacin y fle!ibilidad. %/ efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se eval'a para garanti#ar los a*ustes frecuentes necesarios" en un mundo en constante cambio. 6. #nfasis en la cultura participativa $ democrtica en las organizaciones . La participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones" la consulta continua" las oportunidades de di logo" las comunicaciones directas" los programas de sugerencias" la utili#acin de convenciones y conmemoraciones" la /ibertad en la eleccin de tareas y m-todos para e*ecutarlas" los traba*os en grupo y en equipo" las opciones de horarios de traba*o" los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin en l$nea est n consolidando la administracin consultiva y participativa que permite a las personas traba*ar en una cultura democr tica e impulsora. %!iste una preocupacin por el clima organi#acional y la satisfaccin de las personas. La calidad de vida pas a ser una obsesin: significa buenos salarios" buenos beneficios" cargos bien dise)ados" clima organi#acional sano" estilo de lidera#go efica#" motivacin intensiva" retroalimentacin continua"
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recompensas por el buen desempe)o 4como refuer#o psicolgico4" intensa comunicacin e interaccin" educacin continua" y otros. 7n empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir traba*o de calidad a la empresa. %/ retorno *ustifica la inversin: un empleado feli# traba*a me*or y produce mucho m s que un empleado insatisfecho y rebelde. 2ara amparar esa nueva cultura est surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles *er rquicos" de manera que la base organi#acional se apro!ime a la cima. Adem s se est presentando la liberali#acin del rea de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. %/ a las personas. 7. Utilizacin de mecanismos de motivacin $ de realizacin personal. &e est n destacando y valorando los ob*etivos y las necesidades individuales de las personas" y las empresas est n buscando medios para ofrecer oportunidades de reali#acin personal plena de los empleados. Las personas son real#adas como personas y no como recursos productivos. %n consecuencia" empleados y gerentes reali#an el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados" que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. 0omo refuer#o" se utili#an pr cticas de gerencia participativa por ob*etivos" en las cuales el gerente y el subordinado tra#an en con*unto las metas y ob*etivos por alcan#ar" mientras se utili#a remuneracin variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcan#ados. La vie*a A28 renace m s valori#ada. La remuneracin variable constituye la recompensa material directa por el esfuer#o e!tra" que se logra sin costas adicionales" aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administracin participativa por ob*etivos utili#a tambi-n la evaluacin de desempe)o. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados" y muy utili#ados y acogidos en las empresas. 8. Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a las diferencias individuales de
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rea est

perdiendo su antiguo aire severo y

sombr$o" para ganar una nueva postura abierta" amigable y de apoyo y soporte

las personas. La antigua tendencia a la estandari#acin de reglas y procedimientos est cediendo lugar a las pr cticas alternativas dise)adas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. %n ve# de esquemas gen-ricos y abarcadores" las empresas utili#an men's" opciones y alternativas que presentan a las personas para que eli*an. La ARH est ofreciendo paquetes y men's alternativos" ya sea en el rea de beneficios y servicios" o en la de entrenamiento" carrera" etc. %n ve# de un plan 'nico y fi*o de asistencia m-dica" los empleados pueden escoger" entre dos o m s alternativas" la que me*or atienda sus necesidades y preferencias personales. 9. %ira&e completo en direccin a: cliente' sea interno o e"terno. La ARH se est orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se est n orientando hacia la satisfaccin de los clientes. %/ entrenamiento en calidad y productividad es intensivo" obligatorio y c$clico. La calidad es reconocida y premiada. Los c$rculos de calidad" los grupos multitareas" los equipos autnomos" las c-lulas de produccin" los equipos y comit-s son ampliamente estimulados por las empresas. %/ traba*o confinado y aislado cedi lugar al traba*o en equipo como medio de interaccin social" y el dise)o de cargos y tareas utili#a intensamente las l/amadas dimensiones de motivacin. La satisfaccin del cliente cede lugar al esfuer#o impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus e!pectativas. La b'squeda de la e!celencia es la norma. ; la ARH est incursionando en esta b'squeda. 10. (ran preocupacin por :a creacin de valor en la empresa. 0reacin de valor para el cliente o" incluso" aumento de valor para el contribuyente. %!iste una preocupacin por la consecucin continua de ganancias incrementales a trav-s de la generacin constante de rique#a: agregar valor. %sto se puede calificar como el emergente sist-mico o efecto sin-rgico o incluso la ma!imi#acin de ganancias" pero lo interesante es que a partir de este concepto" el presidente se preocupa porque la empresa sea cada ve# m s valiosa( cada gerente se preocupa por capacitar cada ve# m s a las personas" y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la rique#a de los accionistas"
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aumentar la satisfaccin de los clientes" elevar el valor del patrimonio humano. %s esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la rique#a patrimonial e intelectual de la organi#acin y el constante me*oramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educacin de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organi#acin continuamente. 11. )reocupacin por preparar l a empresa y a las personas para e: futuro. La ARH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una de*ando de mantener el pasado para posicin proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las e!igencias y necesidades de la organi#acin. %st empe#ar a crear el futuro. La ARH est dedicada a preparar continuamente la empresa para la organi#acin del futuro" y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendr " si es que no ha l/egado. %n las organi#aciones m s avan#adas" la ARH adopta una posicin de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situacin actual" pues considera que todo se puede y debe me*orar y desarrollar a'n m s" a pesar del nivel de e!celencia ya conquistado" que la calidad de vida puede me*orar a'n m s y que la empresa puede alcan#ar resultados a'n me*ores. Hay que evitar dormir con placide# en los laureles de la victoria" para aumentarla cada ve# m s. %ste es el nuevo impulso que la ARH ha tra$do a las empresas: el soplo de la renovacin y la vitalidad. 12. Utilizacin intensiva del benchmar,ing como estrategia de me&oramiento continuo de los procesos $ servicios. %/ benc mar*ing refle*a una visin orientada hacia el ambiente e!terno y hacia lo que e!iste de e!celencia all$. %n el rea de ARH" el benc mar*ing l/eg para quedarse" sea interno" e!terno o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas e!itosas a trav-s de marcos de referencia pas a ser una actividad normal dentro de la ARH. %/ benc mar*ing ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendi#a*e gerencial y de a*uste" a medida que establece los marcos de referencia de las empresas e!celentes en e/ rea y muestra los caminos para alcan#arlos. =ras esto subyace una
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fuerte competencia entre las empresas e!celentes para ofrecer las me*ores pr cticas de gestin de RH" no solo para conquistar y retener los me*ores talentos" sino tambi-n para obtener el m !imo de las personas" en t-rminos de eficiencia y de eficacia" para alcan#ar el -!ito en los negocios. %stas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al a#ar" sino que refle*an la necesidad de lograr competitividad en las organi#aciones" en un mundo turbulento y l/eno de desaf$os" as$ como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la reali#acin de los negocios y el logro de resultados. +ichas macrotendencias refle*an la visin de negocio de las inversiones que producir n retornos garanti#ados a la organi#acin. %sta visin considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creacin de valor que las personas pueden aportar a la organi#acin" y la necesidad de contar con todo este aporte para el -!ito de la organi#acin.

Las e !resas

"s ad iradas del

#ndo

0ada a)o la revista norteamericana +ortune selecciona las empresas m s admiradas del mundo" a trav-s de una investigacin del Ha$ (roup' que eval'a cerca de 31 reas de actividad y utili#a los 11 criterios o atributos siguientes: 1. 0alidad de la administracin general 2. 0alidad de los productos y servicios 3. /nnovacin 4. ?alor como inversin a largo pla#o 5. &ituacin financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. 7so adecuado de los activos corporativos 8. %ficacia en los negocios globales 9. Reputacin de clase mundial y visin global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos" y planes a largo pla#o 11. 0apacidad de atraer" motivar y retener personas de talento
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