Mr.

OULAHCEN Zakaria

2013 - 2014
1

Objectifs du cours:
Renforcer la capacit danalyse des situations organisationnelles concrtes. Etre capable de se positionner en tant quacteur dot doutils dintelligibilit. Etre capable de prendre des dcisions.

Plan
INTRODUCTION CHAPITRE I : Lcole Classique 1- Frederick Winslow Taylor (Etats-Unis 1856 1915), 2- Henry FORD (Etats-Unis 1863 1947 ) 3- Henri Fayol (France ,1841-1925) 4- Maxe Weber (Allemagne ; 1864-1920) CHAPITRE II : Lcole des Relations Humaines 1- George Elton Mayo (1880-1949) 2- Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) 3- Frederick Herzberg (Etats-Unis, n en 1923) 4- Douglas MC GREGOR : la thorie X Y 5- Les travaux de K. Lewin et R. Likert CHAPITRE III: Autres coles 1- L'cole de la dcision 2- L'cole de la contingence 3- L'cole de l'analyse systmique CONCLUSION
3

INTRODUCTION
partir de la seconde rvolution industrielle, diffrentes approches de lorganisation se sont dveloppes. Ces coles de pense se diffrencient entre elles par la conception quelles ont des caractristiques de lorganisation et de ses Composantes. En ce sens, il nexiste pas une dfinition unifie et synthtique de ce quest une organisation.

INTRODUCTION (suite):

Car lorganisation est un objet danalyse dont se sont saisies plusieurs disciplines, il convient aussi dajouter les paradoxes et les ambiguts mis en vidence par les spcialistes.

INTRODUCTION (suite):

Nous retiendrons la dfinition suivante: les Organisations sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts .

Les thories des organisations

Lcole des relations humaines Lcole de la contingence

Lcole classique

Approches des organisations

La gestion de la connaissance

Lcole sociologique

Les professionnel s
7

Les classiques
F. Taylor
Organisation scientifique

H. Ford
Standardisation des produits

Les principaux auteurs

M. Weber
Bureaucratie

H. Fayol
Organisation administrative

TAYLOR Frederick
N en 1856, est mort en 1915. Taylor est dune famille aise. Il entre comme apprenti dans une usine et passe par tous les chelons professionnels par son ardeur au travail et son lgendaire esprit mthodique. Il slve ainsi au rang de contrematre puis celui dingnieur. En 1911 il crit et publie un ouvrage qui sappel, Les Principes de la direction scientifique.

1856 1915 : ingnieur Amricain

TAYLOR Frederick et LOST

LOrganisation Scientifique du Travail. (OST)
Les Principes de LOST: Lassociation entre la science et la gestion au niveau de lorganisation du travail. Les dcisions ne devraient pas tres prises de faon intuitives, mais plutt la lumire d'une analyse scientifique des taches individuelles.

10

TAYLOR Frederick et LOST (suite):

O il ya 4 Axes de LOST: 1- Division horizontale du travail : Parcellisation et spcialisation des tches aprs analyse des postes de travail pour dterminer la meilleure faon de faire (One best way), avec dtermination des temps et des modes opratoires. 2- Division verticale du travail en sparant les tches de lexcutant et du manager : Partager la responsabilit du travail entre les ouvriers et les dirigeants.

11

TAYLOR Frederick et LOST (suite):

3- Contrle du travail ralis par des contrematres: qui s'assure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris qui auront l'excuter et ceci dans le temps fix. 4- Rmunration au rendement : c'est un systme de rmunration incitatif, bas sur un salaire fixe et un salaire variable dpendant du nombre de pices fabriqus au-del d'un seuil journalier prdtermin. Cest pour amliorer la productivit.

12

En Bref,
L'application de ces mthodes de l'Organisations Scientifique de Travail (OST) constitue dans la pense de Taylor un moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche pour rsoudre le conflit entre travail et capital . L'OST est un moyen pour augmenter la productivit et par consquent la fois les salaires et les profits.

13

FORD Henry
Standardisation des produits et OST Ford rationalise lorganisation de la production en reprenant les principes de Taylor : Production en grandes sries de produits non diffrencis pour raliser des conomies dchelle. Travail la chane : le produit se dplace sur une chane de montage. Spcialisation horizontale : le processus de production est dcoup en tches lmentaires.

1863 1947 : industriel Amricain

14

FAYOL Henri
N en France en 1841 est mort en 1925,

Il a dbut 19 ans comme ingnieur dans une socit minire pour en devenir par la suite le directeur gnral. Contrairement Taylor, centre son analyse sur le mtier de dirigeant et les niveaux hirarchiques. Cest la fonction dAdministration. Il a crit Son ouvrage Administration industrielle et gnrale , qui comprend des conseils pratiques aux managers.

1841 1925 : ingnieur Franais.

15

FAYOL Henri (suite)

Pour FAYOL on peut estim les activits de lentreprise en six fonctions: 1. La fonction technique : production, fabrication, transformation 2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes 3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux 4. La fonction de scurit : protection des biens et des personnes 5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
16

FAYOL Henri (suite)

6. La fonction administrative : Pour Fayol, ladministration consiste : Prvoir : raliser des hypothses sur lavenir. Organiser : mobiliser des ressources pour atteindre ses objectifs. Commander : grer les hommes en donnant des ordres. Coordonner : actions faisant converger vers le mme objectif. Contrler : vrifier que les objectifs fixs seront atteints.
17

FAYOL Henri (suite): Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme aujourd'hui management . Pour Fayol, l'efficacit de la fonction administrative dpend de l'application d'un certains nombre de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de l'entreprise, de son activit et de son personnel.
18

FAYOL Henri (suite):

Les 14 Principes de FAYOL: 1. La division de travail: elle a pour consquence la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs, elle permet aussi le dveloppement des comptences et l'amlioration du rendement. 2. L'autorit et la responsabilit : En distinguant autorit statutaire et autorit personnelle. L'exercice de cette autorit implique de prendre ses responsabilits, notamment en matire de sanction. 3. La discipline : Le management a un rle essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline, pour avoir l'obissance, l'assiduit et le respect dans le travail. Une direction efficace doit en effet contribuer une gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activit.
19

FAYOL Henri (suite):

4. L'unit de commandement : Ce principe, hrit de l'organisation des armes, signifie qu'un subordonn ne reoit des instructions que de la part d'un seul suprieur. Selon H. Fayol l'unicit de commandement est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques d'incomprhension. 5. L'unit de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un ensemble donn d'oprations organises autour d'un mme but .L'unicit de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohrentes les actions. 6. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de l'entreprise doit prvaloir contre l'intrt des individus et des groupes. Mais plutt encourager lintrt gnrale.
20

FAYOL Henri (suite):

7. Rmunration du personnel : Chaque employ doit recevoir en change de son travail une rmunration suffisante et quitable. 8. La centralisation : les dcisions et la planification sont centralises et prises par la haute direction. 9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants allant du sommet jusqu'aux agents infrieurs. La communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de commandement..

21

FAYOL Henri (suite):

10. L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce dernier n'est pas facile raliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un quilibre constant entre ces besoins et ces ressources. 11. L'quit : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice rsultant des conventions tablies qui ne peuvent tout prvoir. 12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celui-ci de bien remplir ses fonctions. un roulement (Turn Over) lev du personnel est coteux et nfaste pour l'entreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur la prosprit de l'entreprise.
22

FAYOL Henri (suite):

13. L'initiative : l'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la libert de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et de lui permettre de dvelopper cette facult est suprieur celui que ne le sait pas. 14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce l'unit de commandement et au dveloppement des communications verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications crites lourdes et lentes.
23

En Bref,

L'organisation administrative du travail propose par Fayol constitue une tentative de dfinir les contours de la fonction de direction gnrale une poque o il n'y a pas encore d'encadrement organis, d'Ecoles de gestion, voire de sciences de la gestion.

24

WEBER Max
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un

des pres de la Sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations. Et avocat Berlin. son ouvrage : Economie et socit qui traite les types de domination et le rle de l'Etat. Sa recherche sur: l'identification des caractristiques cls d'une forme d'organisation particulire (la bureaucratie)

1864 1920 : sociologue et avocat Allemand.

25

WEBER Max
Weber distingue trois types purs dorganisation selon la manire de lgitimer lautorit. Dans la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types : Lorganisation charismatique : base sur les qualits personnelles du leader (Exemples : Assurance, Confiance en soi, Savoir, Communication, ) Ce type dorganisation est instable par sa construction. Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents, les usages, les coutumes et le passe de lentreprise. Le leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit.
26

WEBER Max
Lorganisation bureaucratique : Cest pour Weber la plus performante car: 1- La structure hirarchique et les comptences de chaque emploi sont clairement dfinis. 2- Les rmunrations sont fixes et dpendent des responsabilits et du niveau hirarchique. 3- La discipline est stricte. 4- Des rgles crites anticipent toutes les situations. 5- Lavancement est dtermin par le suprieur hirarchique.

27

Question de rflexion
Prciser le type dorganisation de Max WEBER dans les cas suivantes : 1- lEntreprise familiale. 2- Entreprise industrielle, secteur automobile. 3- La Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS). 4- lEntreprise Marjane.

?
28

Les limites du modle.

Le routine et Absentisme, " Turnover " important. La naissance d'un pouvoir syndical important Le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement Les classiques ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement.

29

Lcole des relations humaines

Lcole des relations humaines critique lcole classique parce quelle nglige la nature humaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitude des hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.

30

Lcole des relations humaines

MAYO Elton McGREGOR Douglas MASLOW Abraham

HERZBERG Frederick

Les principaux auteurs

ARGYRIS Chris

LIKERT Rensis

LEWIN Kurt

31

MAYO George Elton

Remet en cause le taylorisme. Dmontre limportance des facteurs psychologiques dans la motivation. Dmontre limportance de la dynamique de groupe. tablir un lien entre les conditions de travail et de productivit.

1880 1949 : Professeur et chercheur en psychologie.

32

MAYO George Elton

Ltude de MAYO:
Lentreprise : Western Electric Company Dpartement : Fabrication La population: un groupe de 6 femmes qui travaillent lassemblage de relais pour le tlphone. Constats: taux de rotation du personnel de 250%, comparer aux 5 6% des autres dpartements.

33

MAYO George Elton

Propositions: Augmente le temps de pause (15 ou 20 minutes). Discuter avec elles. Distribuer de primes. Le besoin de reconnaissance (statut social). Le sentiment dappartenance un groupe. La satisfaction de besoins sociaux (scurit). La participation la recherche dobjectifs communs.

34

Comparatif Taylor - Mayo

35

MAYO George Elton

En bref :
La motivation conomique nest pas le seul lment moteur du comportement : Quand la participation, la coopration et la discussion stablissent, les conditions physiques ont peu dimportance. Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc il faut mettre en place des structures dcentralises.

36

La Thorie des Besoins: MASLOW Abraham

Les besoins individuels sont au centre de lorganisation. Le but est damliorer les qualits de vie au travail. Quand certains besoins sont satisfaits, des besoins de niveau suprieur apparaissent. Un besoin non satisfait a des consquences ngatives sur le salari. Les besoins sont hirarchiss. (Pyramide des besoins)

1908 1970 : Psychologue Amricain.

37

MASLOW Abraham
Pyramide de Maslow:

38

MASLOW Abraham
Maslow postule que, tant que les niveaux les plus bas de sa pyramide ne sont pas satisfaits, le autres napparaissent pas. 5. besoin daccomplissement de soi 4. besoin destime et de reconnaissance (respect en soi-mme, confiance en soi) 3. besoin dappartenance et daffection (identification un groupe, amiti, ..) 2. besoin de scurit et de protection (contre les dangers, y compris dans le travail) 1. besoins physiologiques primaires (nourriture, repos,

39

MASLOW Abraham
LObjectif du Pyramide de Maslow: selon le degr de satisfaction des besoins se fait lintervention de la direction. Exemple: Non satisfaction des facteurs dhygine et Scurit : la direction gnrale peut intervenir en augmentant les salaires, en amliorant les conditions de travail. (Ex. les EPI) Non satisfaction des besoins sociaux ou personnels : lentreprise devra modifier son style de management, elle devra mettre laccent sur la participation des individus management participatif. (Ex. linitiative)
40

McGREGOR Douglas
1- La Thorie X : base sur les postulas suivants : Lhomme est paresseux, il naime pas le travail, il doit donc tre contrl, dirig, soumis des sanctions Lhomme prfre tre dirig, il vite toute responsabilit. Il a peu dambitions et il prfre la scurit. Il naime pas le changement, il prfre les tches routinires parce quil les connat bien.

1906- 1964 : Psychologue Amricain.

41

McGREGOR Douglas
Les Thories X :

42

McGREGOR Douglas
2- La Thorie Y : base sur les postulas suivants : Lhomme a la capacit de sauto-diriger et de sautocontrler. Il a la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation. Lhomme est motiv par son travail qui est source de satisfaction. Il accepte les responsabilits et sait faire preuve de crativit, dinitiative.
43

Mc GREGOR Douglas
Les Thories X :

44

Mc GREGOR Douglas
En bref,
Pour MCGREGOR le type de management Y le est plus adapt lhomme.

Et Pour vous

?
45

Question de rflexion
Vous tes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les deux thories (X et Y) Quelle est la plus efficace pour grer les hommes, sachons que : Il ya une crise financire. Taus de chmage important. Lgislation et rglementation stricte (code de travail). Il existe une force syndicale.

46

La Thorie de Bi-Factorielles HERZBERG Frederick

- Pendant plus de 20 ans, il sinterroge sur les motivations de lhomme au travail et sur ladquation des mthodes dorganisation du travail aux besoins de lhomme.
1923 - 2000 : Professeur Amricain de psychologie industrielle.

- Il classe les sources de satisfaction en 2 catgories : les facteurs dhygine et les facteurs de motivation.

47

HERZBERG Frederick
1- Les facteurs dhygine : Extrinsques : Ils sont relatifs lenvironnement du travail. Ils rpondent aux besoins dentretien, la non-satisfaction de ces besoins est source de conflits, mais leur satisfaction apporte un contentement provisoire. 2- Les facteurs de motivation: Intrinsques: Ils sont relatifs au contenu du travail et ont un rle essentiellement positif. Ils correspondent au besoin de satisfaction de soi. Herzberg propose 5 facteurs de motivation :

48

HERZBERG Frederick
Avancement et promotion. Attraction du travail. Responsabilit. Reconnaissance. Achvement.

49

HERZBERG Frederick
En Bref,
Lorganisation du travail doit apporter une rponse aux deux catgories de besoin. Il faut donc :

a. Eviter le mcontentement :
Cest dire prendre en compte lenvironnement du travail et modifier la politique de rmunration.

b. Provoquer la satisfaction :
* Elargir les tches, cest dire rassembler pour un mme poste de travail un ensemble de tches lmentaires. * Enrichir les tches, cest dire les restructurer pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et excution + contrle).
50

Question de rflexion (1)

Prciser le type dorganisation de Max WEBER dans les cas suivantes : 1- lEntreprise familiale. 2- Entreprise industrielle, secteur automobile. 3- La Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS).

?
51

Rponse (1):
Lorganisation Entreprise familiale Le Type Organisation traditionnelle Explication - Le leader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit.

Lorganisation Entreprise industrielle, secteur automobile (Fordisme)

Le Type Organisation charismatique

Explication -Base sur les qualits personnelles du leader. -Le changement du leader peut influencer la survie de cette organisation, donc cest une organisation instable.

52

Rponse (1) (suite):

Lorganisation CNSS (entreprise publique) Le Type Explication

Organisation -Les structures hirarchiques et les Bureaucratique responsabilits sont bien dfinit. (Organigramme) -La rmunration : Fixe, et Variable selon des critres (lanciennt, responsabilit, la formation, le niveau hirarchique,) -Lavancement dtermin par le niveau suprieur (la procdure lgislative)

53

Rponse (1) (suite):

Organigramme CNSS

54

Question de rflexion (2)

Vous tes directeur / dirigent dans une entreprise, Parmi les deux thories (X et Y) Quelle est la plus efficace pour grer les hommes, sachons que : Il ya une crise financire. Taus de chmage important. Lgislation et rglementation stricte (code de travail). Il existe une force syndicale.

55

Rponse (2):
Dans une situation de crise, les oprations de recrutements des entreprises sont quasiment limites, cela permet daugmenter le taux de chmage au sein de la socit. En tant que dirigent de mon entreprise je peut appliquer la thorie X pour contrler et diriger les gents par nimporte quelle faon. Mais devant cette situation il ya un Code de travail et une force syndicale qui visent protg les collaborateurs contre le comportement des employeurs, alors pour viter des problmes sociaux au sein de lentreprise (grves, conflits, ) je doit appliquer la thorie Y . Donc, A retenir : 1- Lapplication de telle thorie dpend de la situation et les objectifs de lentreprise. 2- Prfrablement il faut appliquer les deux thories au mme temps.

56

Exposs prparer:
Section A: 1- La Standardisation des produits. 2- Le Management Participatif. Section B: 1- Les facteurs de motivation. 2- La gestion des conflits.
NB: Trois personnes par expos. Date de prsentation: Le 27/11/2013

57

Comment Prsenter lexpos ?

Il faut appliquer la rgle 7/7: 7 minutes. 7 diapos. 7 lignes pour chaque diapo.

58

LEWIN Kurt
1- La Thorie de Kurt: * Thmes de recherche (dynamique de groupe, problme de leadership, personnalit des individus...) * Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe. * En Management, Lewin s'intresse l'influence d'un style du leadership donn sur le fonctionnement et l'efficacit du groupe.
1890 - 1947 : Docteur en philosophie et psychologie

LEWIN Kurt
2- Style de leadership: Lewin dtermine 3 styles de leadership : - Le leadership Permissif : le manager s'implique trs faiblement dans son groupe, il participe avec un strict minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de son groupe s'auto diriger (laisser faire). Le leadership Autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, et diriger par des ordres impratifs et imposer des dcisions personnels.

- Le leadership Dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autres membres du groupe, il tient compte de leur avis. participe activement la vie du groupe et qui encourage ses membres faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit.

LEWIN Kurt
3- Conclusion de Kurt:

LIKERT Rensis
Son principale ouvrage The human Organisation. Prolongement des travaux de E. Mayo et K.Lewin pour comprendre comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs diffrents, alors mme que le structure et la technologie sont les mmes. Likert Rensis donne deux Ajouts : 1- Le principe des relations intgres (selon lequel les relations entre les membres d'une organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun) : chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'tre utile. 2- Il tudie les rapports entre le chef et ses subordonns, il en dduit 4 types de management :

1903 - 1981 : Psychologue Amricain.

LIKERT Rensis
1. Le style autoritaire exploiteur :
Dcisions prises au sommet. Communications peu nombreuses et descendantes. Utilisation de la menace.

2. Le style autoritaire paternaliste (bienveillant) :

Quelques dcisions mineures sont prises des niveaux infrieurs. L'incitation au travail en quipe est remarquablement faible. Les subordonns ne font remonter que linformation que le suprieur dsire recevoir.

LIKERT Rensis
3. Le style consultatif
Les subordonns sont impliqus dans les dcisions, mais ils nont pas beaucoup dinfluence. Les communications sont la fois ascendantes et descendantes. Le travail dquipe est encourag.

4. Le style participatif
Les dcisions sont prises par le groupe pour fixer les objectifs et rgler les conflits. Les dcisions sont dcentralises. La communication est totale, cest dire descendante, ascendante et transversale.

LIKERT Rensis
Conclusion:
Pour L.Rensis Le style participatif Cest le systme le meilleur. Il permet de prendre des dcisions collectives et de favoriser l'laboration de rapports de coopration entre les membres de l'organisation,

Etude critique de l'Ecole des relations humaines :

L'Ecole des relations humaines une vision simpliste des problmes de l'organisation, rduisant ces derniers des problmes psychologiques individuels. L'amlioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de productivit.

66

Comparatif Ecole classique - Ecole des relations humaines

67

Lcole de la contingence
BURNS ET STALKER WOODWARD Joan LAWRENCE ET LORCH

Les principaux auteurs

CHANDLER Alfred

MINTZBERG Henry

68

La Contingence:
Programme:

1- Introduction 2- Les Facteurs Internes de la Contingence

La Taille La Technologie La Stratgie

3- Les Facteurs Externes de la Contingence

Lenvironnement Structure Mcanique et Organique

4- Conclusion
69

INTRODUCTION
Les facteurs de contingences : Sont Des caractristiques volutives qui influencent les dcisions et les actions des entreprises. Abandonnent lide dune bonne solution. La solution peut varier selon la situation. Sont Des lments internes ou externes lentreprise qui vont influencer de manire dterminante sa structure.

70

A. Les Variables Internes

1- La Taille de lorganisation 2- La Technologie de lorganisation 3- La Stratgie de lorganisation

71

1- La Taille de lorganisation
Comment la Taille de lentreprise influence sa structure ? Rappel : - Une micro entreprise : jusqu 9 salaris. - Une petite entreprise : jusqu 50 salaris. - Une moyenne entreprise : jusqu 250 salaris. - Une grande entreprise : plus de 250 salaris.

72

1- La Taille de lorganisation

Si La Taille de lOrganisation Augmente :

Diffrenciation plus de fonctions, divisions, branches ou sections. Standardisation des produits Plus de tches et de procdures diffrentes. Communications une communication plus complexe grer. Dcisions Dcentralisation des dcisions par la cration des nouveaux niveaux de hirarchie.

73

1- La Taille de lorganisation
En Bref, Tailles dorganisation diffrentes = changements diffrents. Petite Taille = le changement se situe au niveau de la division du travail. Grande Taille = le changement se situe en termes de coordination des fonctions, de dcentralisation des dcisions.

74

2- La Technologie: WOODWARD Joan

(Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)

La technologie cest lensemble du processus productif qui va de lapprovisionnement en matire premire jusqu la distribution des produits fini.

La technologie cest lensemble des procds utiliss pour

fabriquer des biens et services.

75

2- La Technologie: WOODWARD Joan

(Professeur de sociologie industrielle : 1916-1971)

Selon J. Woodward, il existe 3 systmes techniques:

Technologie de production en grandes sries Technologie production unitaire Technologie production continue

76

Technologie production continue

LExplication

Technologie de production en grandes sries Le produit est plutt standardis et fabriqu en grande quantit. On vise les conomies d'chelle et l'abaissement des cots de production. Structure fonctionnelle. Supervision directe

Technologie production unitaire (Niche)

un seul produit est fabriqu par le biais d'un processus automatique.

Le produit conu et fabriqu selon les spcifications du futur utilisateur donc trs peu standardis. Il est donc ncessaire d'tre flexible pour s'adapter au mieux aux dsirs des utilisateurs.

Le Type de la structure

Structure divisionnelle ou matricielle.

Structure simple.

La coordination Ajustement du travail mutuel

Ajustement mutuel

77

Typologie de Structure:
A. Les Structures Fonctionnelles : Les structures fonctionnelles concernent surtout les PME car si elle est trop diversifie. Lavantage de cette structure est quel est clair et simple. Cependant il y a des risques de conflits entre des logiques diffrentes. B. Les Structures Divisionnelles Ces structures concernent les entreprises qui ont des filiales. Ainsi, elles sont plus flexibles que la socit mre. Et chaque filiale fonctionne comme une PME, qui par nature est plus flexible (taille). C. Les Structures Matricielles Ces structures concernent des entreprises particulires (exemple : agence de pub, de consulting). Il sagit de mettre diffrents services de lentreprise en relation.
78

La coordination du travail
l'change informel de savoir-faire entre oprateurs (O). Il n'y a pas de contrle sur le travail individuel.

Implique l'intervention d'un chef (C ) qui dfinit au fur et mesure le travail effectuer et en surveille le bon accomplissement.
79

3- La Stratgie

CHANDLER Alfred
Alfred Chandler a not que : Des changements de stratgie oblige lentreprise a modifi sa structure. Quand elle dcide de se spcialise elle a trs souvent une structure fonctionnelle alors que quand elle se diffrencie elle choisit une structure divisionnelle.

1918 : Historien professeur Harvard

80

CHANDLER Alfred
La stratgie est lensemble des dcisions et actions relatifs au choix des ressources et leur articulation en vue datteindre un objectif. Elle conditionne la structure de lentreprise (facteur de contingence).
Types de structures

Forme M (multidivisionnelle)

Forme Unitaire (fonctionnelle)

81

CHANDLER Alfred
Structure fonctionnelle ou unitaire (U) : Elle concerne des organisations produisant un seul bien, organise selon les fonctions traditionnelles (production, commerciale, administrative). Cette structure simple est peu coteuse, les niveaux hirarchiques sont peu nombreux. Par contre, il peut apparatre des rsistances au changement. Un risque de confusion entre dcisions oprationnelles (CT) et stratgiques (LT) existe.

Structure sous forme de divisions oprationnelles (M) : Chaque division est responsable dun type (ou gamme) de produit. La qualit dcisionnelle est optimise car les dcisions LT relvent de la direction gnrale et celles CT des responsables de la division. Lentreprise est plus flexible donc ractive. La difficult est de coordonner les dcisions (certains intrts sont parfois divergents), de motiver.

82

B. LES VARIABLES EXTERNES

A. Lenvironnement.
Selon Lawrence & Lorsh : la structure est lie lenvironnement. En effet, lenvironnement peut tre incertain, instable ou complexe. Ces deux auteurs insistent sur linfluence dterminante de lenvironnement de lentreprise sur sa structure et montre que llargissement des marchs conduit les entreprises mettre en place des structures divisionnelle ou matricielles pour adapter leurs produits aux spcificits de ces nouveaux marchs.
83

A- LEnvironnement
Si les marchs sont stables et homognes, les entreprise adoptent souvent des structures mcaniques (ou structure rigide). Si les marchs sont plutt instables, les entreprises privilgieront des structures organiques (ou flexibles).

84

BURNS et STALKER
Le facteur de contingence dterminant le type de structure est le lieu de vie de lentreprise : son environnement. Structure Mcaniste Environnement stable Les dcisions sont centralises et des procdures dcisionnelles sont mises en place. Organique Environnement instable Les dcisions sont dcentralises et le travail nest pas spcialis, standardis.
85

B. Description des structures Mcaniques et Organiques.

Lenvironnement Stable La Structure Mcanique Les Caractristiques - Structure hirarchique rigide. - Communication essentiellement verticale. - Sparation et spcialisation des taches. - Contrle des taches. - Rpartition des problmes entre spcialistes. - Dfinition prcise des rles des fonctionnels. - Valeurs de loyaut et dobissance. - Structure hirarchique souple. - Communication horizontale. - Redfinition rgulire des taches. - Responsabilits partages. - Traitement des problmes dcentralis. - Diffusion dinformations. - Valorisation des comptences techniques.
86

Instable

Organique

CONCLUSION:
Deux conclusions de la thorie contingente: Il ny a pas une structure dorganisation qui
soit la meilleure de toutes. Toutes les structures dorganisation ne sont pas aussi efficaces.

87

Groupes des Exposes:

Section A Le Thme Le Groupe - AMOUZAY HASSAN - AWAMIA AHMED - BELASRI ELMAHFOUD - BADAD SANA - BAROUCH NOUREDDINE - AREKSIS SOUFIANE - AIT BELLA YONNES - SAADIA KHABOUCH -

La Standardisation des Produits Le Management Participatif La Fonction Administrative

A Prsenter Publiquement, Le 27/11/2013 8h8h-10h.

88

Groupes des Exposs:

Section B Le Thme Le Groupe - KARIM RHOUFI - GHERRABI BOUCHA - HALIMA LYAMANI - SANAE HOBAD - RIM MOUSSAOUI - LAGHFIRI ASMAE - IMANE ASSILA - LAILA MOHAID - BRAHIM OUADAD - SAIDA OUJAA - KHADIJATOU RAYAB - FATIMATOU RAYAB

Les Facteurs de Motivation La Gestion des Conflits La Thorie des Besoins Le Style de Leadership

A Prsenter Publiquement, Le 27/11/2013 10h10h-12h.

89

Les dcisions dans lentreprise:

Selon Mintzberg (1982), la dcision : Peut tre dfinie comme un engagement dans une action. Selon Lvine (1989) la dcision , Elle est toujours prise pour rsoudre un problme qui se pose l'organisation ou l'individu Une rponse une modification de l'environnement. En Bref, Cest la prise de dcision qui donne cohrence et consistance lorganisation.
90

Les dcisions dans lentreprise:

Oprationnelles Stratgiques Organisationnelles

Dcision

91

Les dcisions dans lentreprise:

Matrise de trois catgories de dcisions: - Dcisions oprationnelles : relatives la ralisation des missions de base et lexploitation courante de lentreprise. - Dcisions stratgiques : portant sur les affaires extrieures la firme, relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation. - Dcisions administratives : relatives laffectation et la gestion des ressources et mise en place des structures assurer l acquisition et le dveloppement des ressources financires, matrielles et humaines.
92

Dcisions stratgiques / Dcisions oprationnelles

Caractristiques Impact Mise en uvre Rversibilit Dcisions stratgiques Dcisions oprationnelles Global, toute lentreprise Limit, un service Longue Difficile et coteuse Courte Faisable Peu nombreuses Plutt clairs Structur Exploitation du potentiel existant Tous niveaux Convergence, rigueur

Dimensions intgrer Multiples Objectifs Processus de dcision Nature de la dcision Niveau hirarchique Souvent flous Peu structur Cration de potentiel nouveau Direction

Comptences requises Divergence, crativit

93

LECOLE NEO-CLASSIQUE : Les professionnels

SLOAN Alfred

DRUCKER Peter

GELINIER Octave

Les principaux auteurs

94

LECOLE NEO-CLASSIQUE : Les professionnels

C'est un courant pragmatique dont la base thorique demeure trs largement inspire de l'cole classique. Ces principes sont : le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficience organisationnelle. L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique. Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes. Ce courant intgre quelque peu des aspects de l'cole psychosociologique , mais L'essentiel est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent des postes cls, les moins performants sont limins.
95

SLOAN Alfred
(Le Centre de Profit)

1875-1986 : PDG de Gnral Motors pendant plus de 30 ans

Il a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce la dcentralisation. Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale des informations.

96

SLOAN Alfred
(Le Centre de Profit)

A. Sloan donne Trois Principes Simples:

1. les divisions doivent tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. 2. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit, etc.). 3. La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale. 4. L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente dans les autres divisions.

97

DRUCKER Peter
La Mission du Manager

Selon D. Peter : 1. L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de l'extrieur avant ceux de l'intrieur.
N en 1909 : Consultant de firmes multinationales et universitaire.

2. L'entreprise doit crer, maintenir et dvelopper une clientle 3. Les centres de profit sont la recherche dveloppement, le marketing.
98

DRUCKER Peter
La Mission du Manager

D.Peter intress aux fonctions de direction gnrale. Selon lui l'quipe de direction doit :
Organiser le travail

Fixer les objectifs atteindre

Motiver et communiquer Fonctions du manager valuer (standards, normes, ratios) Former Il prconise aux entreprises de se recentrer sur leur cur de mtier.
99

GELINIER Octave
DPPO
Il dvelopp deux points : 1- La Direction Participative Par Objectif (DPPO) 2- La Comptitivit des entreprises.
1916 2004 : directeur dun cabinet en management.

100

GELINIER Octave
1. La Direction Participative Par Objectif :
Le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Raliser des profits long terme doit concorder avec une croissance long terme ce qui suppose de supprimer les obstacles l'accs au march, au financement, la capacit d'volution de l'quipe dirigeante. Ce qui lui semble primordial est l'adaptation de l'quipe dirigeante aux mutations technologiques, managriales, au temps. La politique gnrale doit saccompagner d'objectifs quantitatifs et dats. Les objectifs vont permettre de dlguer l'autorit, de dfinir des responsabilits, d'intgrer des services, de dfinir la structure adquate, de superviser, de motiver les hommes. Les objectifs sont ensuite complts par des programmes et des budgets.

101

GELINIER Octave
2- La comptitivit de lentreprise
Linnovation.

Origines de la comptitivit

La motivation gnre par la concurrence.

lextrieur de lentreprise (satisfaction des clients) et lintrieur (motivation, satisfaction des salaris).

102

Division et coordination du travail:

Plan: I- La Division de Travail a. Division de travail de Mintzberg II- Les mcanismes de la Coordination du Travail a. Ajustement mutuel b. Supervision directe (modalits) c. La standardisation des procds d. La standardisation des rsultats e. La standardisation des qualifications f. La standardisation des valeurs

103

I- La Division du Travail selon Mintzberg

104

1- La Division de Travail
Gnralement, Division du travail : la recherche dune augmentation de la productivit, La division horizontale : nombre de tches effectues par chaque oprateur. La division verticale : la sparation entre travail de conception et dexcution.

105

1- La Division de Travail de Mintzberg Diffrents groupes d'acteurs peuvent intervenir et exercer du pouvoir dans le fonctionnement de l'organisation. Nous allons chercher caractriser cet gard leurs positions.

106

Acteurs et Pouvoirs
En sens financier un propritaire (un actionnaire d'une entreprise prive) En sens lgal (un ministre ayant la responsabilit d'un organisme d'tat).

Propritaires

107

Acteurs et Pouvoirs

Le sommet stratgique a la responsabilit d'ensemble de l'organisation et est en charge de la prise de dcision stratgique.

108

Acteurs et Pouvoirs
La ligne hirarchique regroupe l'ensemble des acteurs situs entre le sommet stratgique et les oprateurs, dont la fonction traditionnelle consiste: surveiller la bonne excution des missions de base. assurer la circulation de l'information entre le haut et le bas de l'organisation
109

Acteurs et Pouvoirs

Le centre oprationnel rassemble les acteurs qui ralisent les missions de base de lorganisation

110

Acteurs et Pouvoirs
Les Analystes des procds (qui mettent au point les machines, conoivent les systmes informatiques, laborent les rglements de travail, etc.); Les Analystes des rsultats (dont les activits concernent la comptabilit, la planification long terme, etc.); Les Analystes des qualifications (qui se chargent du recrutement, de la formation, etc.); Les Analystes des valeurs (qui s'occupent de la communication interne, des formations contenu idologique, etc.)
111

Acteurs et Pouvoirs
Les Syndicats (pour le personnel peu qualifi) Les Corporations professionnelles (pour le personnel qualifi, comme par exemple les mdecins, ). Associations demploys
112

Acteurs et Pouvoirs

Le support logistique est l'ensemble des acteurs en support indirect la ralisation des missions de base, dont l'appartenance l'organisation est facultative

113

Acteurs et Pouvoirs
Conclusion, Une fois le travail divis, il faut ensuite penser aux manires de structurer la coopration entre les membres: c'est ce qu'on appelle les mcanismes de coordination.

114

II- Les Mcanismes de Coordination

115

Mcanisme n1: LAjustement mutuel

l'change informel de savoirfaire entre oprateurs (O). repose sur les capacits des uns et des autres s'ajuster. Il n'y a pas de contrle sur le travail individuel. Exemple: l'infirmier en salle d'oprations.

116

Mcanisme n2: La Supervision directe:

A- Dfinition:
Implique l'intervention d'un chef (C ) qui dfinit au fur et mesure le travail effectuer et en surveille le bon accomplissement. B- Modalits: -Par transmission dordre -Par dlimitation du cadre dans lequel doit se prendre la dcision -Par examen des dcisions prises avant quelles ne soient mises en uvre.

117

Mcanisme n3: La Standardisation des procds Le concept de standardisation:

Prvision, programmation (on ne standardise pas au moment o le travail seffectue, mais bien a priori), Invariabilit, stabilit dans le temps, ( on ne standardise pas tous les jours, mais bien pour plusieurs mois, voire plusieurs annes) Homognit, uniformit ( on ne standardise pas habituellement les tches dun seul oprateur, mais bien dun certain nombre).

118

Mcanisme n3: La Standardisation des procds

Intervention dune autre catgorie d'acteurs: les analystes (A ), qui mettent au point les procds, c'est-dire la manire d'effectuer le travail. dans ce cas, le rle du chef devient simplement de vrifier si les procds sont bien appliqus. Exemple: un centre dappel o les tloprateurs sont tenus de respecter la lettre un vido script dans leurs relations tlphoniques avec les clients.

119

Mcanisme n4: La standardisation des rsultats

Cest la dfinition, toujours par les analystes, d'objectifs atteindre, en fonction des moyens employs . Dans ce cas, le rle du chef est de contrler, a posteriori, que les objectifs fixs ont bien t atteints.

120

Mcanisme n5: La standardisation des qualifications

S'effectue souvent en dehors de l'organisation, par le biais d'organismes de formation. Permet de vrifier que les oprateurs ont bien les comptences requises pour uvrer dans l'organisation.

121

Mcanisme n6: La standardisation des valeurs

Cest la dfinition par les analystes de l'organisation des valeurs auxquelles il s'agit de se conformer . Exemple: On peut prendre lexemple du mdecin dun organisme humanitaire envoy en mission dans une situation de guerre, o il doit faire preuve de son respect de certains principes moraux ou philosophiques.
122

Conclusion
Mcanismes LAjustement mutuel Supervision direct Standardisation des procds Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications Standardisation des valeurs Taille des units Petite Petite Grande Grande Grande Grande Niveau de qualification Elev Faible Faible Moyen Elev Elev Type de contrle Absent Permanant Permanant A posteriori A priori A priori

123