Etapes de mise en uvre du BSC

Master 2 MAC

Les limites des outils traditionnels

Exemples doutils traditionnels existants (pour un cabinet dexpertise comptable) Le budget des heures facturables et non facturables Les carts entre heures budgtes et heures ralises Ltat davancement des travaux, Les cots en personnel, la facturation, le suivi des crances, Le suivi de rentabilit (taux de marge, productivit de la MOD, rentabilit financire), Le suivi des dossiers (nombre dentres, nombre de sorties), Le suivi informatique (nombre ligne, cot revient, etc.). 2

Les tapes de la mise en uvre du BSC

Etapes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nature des tapes Organisation du projet Formalisation des choix stratgiques Dtermination des facteurs cls de perf. (FCP) Formulation du modle causal de performance Dfinition de la nature et des modalits de mesure de la performance Spcification des mesures cibles Dtermination des moyens mettre en oeuvre Cration du tableau de bord Analyse post-implmentation
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Cas dapplication : un cabinet dexpertise comptable

Nombre salaris cabinet : 10, groupe : 120 Prestations ralises : de nature comptable (production des tats financiers) et sociale (suivi de la paie) Outils de suivi de la performance mis en uvre : traditionnels Raisons de sa mise en uvre : - Evolutions du contexte (concurrence accrue, stagnation globale de la croissance, volution technologique, augmentation du niveau dexigence vis--vis des prestations ralises), - Evolutions du mtier (extension des comptences, modification des mthodes de travail en cabinet, volution de la communication avec les clients)
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Etape 1 : Lorganisation du projet linitiation du projet, lobtention de lengagement de tous, lvaluation des freins au changement, la slection de lquipe de projet et, enfin, ltablissement du plan de communication

Etape 2 : La formalisation des choix stratgiques 2.1) Analyse stratgique concurrentielle (SWOT)
Analyse externe de lenvironnement (Concurrence) Opportunits Menaces Facteurs cls de succs Choix stratgiques et politiques fonctionnelles (achats, production, etc.) Capacit stratgique de lentreprise

Analyse interne de lorganisation (Ressources, comptences)

Forces Faiblesses

2.1) Analyse stratgique concurrentielle (SWOT)

Opportunits / envt co. croissance de la nature des missions possibles dpassant largement les tches comptables habituelles, notamment vers le conseil, diversification, lgale et volontaire, du type dorganisation, objet de mission de lexpertcomptable (organisations publiques, associations, etc.), Menaces / envt co. recherche de diminution des cots par les entreprises clientes, augmentation du nombre des restructurations dentreprises clientes, augmentation des difficults financires des clients augmentation de la concurrence entre les cabinets dexpertise comptable et les autres types doprateurs regroupement des petits cabinets pour en augmenter la croissance par des conomies dchelle.

2.1) Analyse stratgique concurrentielle (SWOT)

Opportunits / envt techno. progrs de linformatique gnrant des gains de productivit pour les cabinets Menaces / envt techno. recours accru linformatique par les entreprises clientes qui sont ainsi en capacit de raliser moindre cot des tches comptables et financires anciennement dvolues lexpertcomptable augmentation du degr dexigence des entreprises clientes en demandant un accroissement de la qualit des prestations effectues (interventions plus prcises, plus rapides et/ou plus cratrices de valeur ajoute).
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2.1) Analyse stratgique concurrentielle (SWOT)

Opportunits / envt financier Menaces / envt financier augmentation de la circulation des capitaux dans les entreprises clientes qui entrane souvent, pour celles dune taille importante, larrive dinvestisseurs demandeurs dune information comptable et financire de qualit suprieure complexification de la nature des missions entrane par lvolution de la notion de capital dentreprise et de cration de valeur, intgrant la logique oriente long-terme des actifs immatriels
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2.1) Analyse stratgique concurrentielle (SWOT)

Analyse des forces et faiblesses / effectif : moyenne dge leve, niveau de rmunration faible, comptences spcifiques et traditionnelles / moyens matriels : anciennet des outils mtiers, acquisition de logiciels permettant des prestations compl. / clientle : disperse gographiquement, atomisation du CA (7 % des dossiers > 7 k), clientle diversifie / activits exerces, CA du cabinet en stagnation / missions : centres sur les activits traditionnelles / qualit des prestations : suivi interne
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2.2) Choix stratgiques dactivits

Type de choix :

a) Le dveloppement des activits actuelles :

possible en amliorant la qualit des services rendus et en faisant la promotion des produits proposs

b) Le recentrage ou la spcialisation : possible en se

focalisant sur lactivit traditionnelle de production ou de rvision des tats financiers

c) La diversification : possible en se dployant sur

des activits nouvelles et porteuses Choix a) et c) effectus
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2.3) Choix stratgiques / concurrents

Type de choix :

a) La domination par les cots et les volumes:

possible en recherchant de gros volumes afin de profiter de leffet de taille et des conomies dchelle

b) La diffrenciation : possible en se reposant sur

la spcificit de loffre qui permet de se distinguer de loffre standard ( par la qualit de loffre)

c) La combinaison des deux premiers

Choix c) effectu sur des activits diffrentes
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Etape 3 : La dtermination des FCP / dimensions

Favoriser la capacit innover et sadapter son environnement Amliorer la gestion du capital humain : augmenter la satisfaction des salaris accrotre la comptence des salaris sur les activits actuelles et dvelopper leur comptence sur les activits nouvelles
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Apprentissage orga.

Etape 3 : La dtermination des FCP / dimensions

Accrotre la qualit des services : augmenter la supervision des prestations ralises Accrotre la productivit du personnel : amliorer le rapport entre le prix des honoraires facturs la mission ou la journe et la cot salarial correspondant amliorer les modes de communication avec le client en terme de rcupration et de traitement des donnes sources
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Processus internes

Etape 3 : La dtermination des FCP / dimensions

Fidliser les clients : en augmentant leur satisfaction et le degr de rponse leurs besoins
Clients

Dvelopper le portefeuille client : grce au dveloppement dactivits nouvelles Accrotre la satisfaction des clients

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Etape 3 : La dtermination des FCP / dimensions

Survivre : court terme, lobjectif, dans une perspective cologique, est de se maintenir (centr sur la gestion de la trsorerie) Prosprer : moyen et long terme, les objectifs assigns sont, eux, lis la capacit de croissance de lentreprise, sa prosprit (centr sur la croissance du Caff, de sa rentabilit, )
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Rsultats financiers

Etape 4 : La formulation du modle causal

Rsultats Financiers Fidliser les clients

Survivre

Prosprer

Clients

Dvelopper le Accrotre la portefeuille satisfaction client des clients Amliorer la productivit du personnel

Processus interne

Accrotre la qualit des produits

Apprentissage organisationnel

Favoriser linnovation

Accrotre la Grer les satisfaction des comptences salaris

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Etapes 5 et 6 : Df. des indicateurs et des cibles

Dimens. du BSC Apprent. Organisat. Objectifs stratgiques Favoriser linnovation Mesures % du temps de dveloppement / temps de travail total % du temps commercial / temps de travail total % des honoraires des nouvelles missions / Chiffre daffaires total la des Note de satisfaction des salaris Valeurs cibles 1% 1% 10 %

Accrotre satisfaction salaris

3 points

Grer les Nombre de jour de formation comptences spcifique par salari transformer par la formation spcifique Grer comptences maintenir Nombre de jour de formation les gnraliste par salari

3 jours

3 jours

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Etapes 5 et 6 : Df. des indicateurs et des cibles

Dimens. Proces. internes Objectifs stratgiques Accrotre qualit services la des Mesures % dutili. du dossier de travail Variation du temps de supervision Nombre danomalies Nombre de mises en demeure et majorations pour dpassement des dlais dtablissement des divers documents et dclarations Rapport entre rmunrations brutes et les honoraires raliss Nombre de dossiers improductifs Honoraires sur les missions traditionnelles / temps travaills Honoraires sur les nouvelles missions et les temps travaills % de dossiers comptables o les donnes sont rcupres et traites informatiquement Valeurs cibles 100 % -10 % 0 0

Amliorer la productivit du personnel

33 % 0 45 /h 45 /h 50 %

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Etapes 5 et 6 : Df. des indicateurs et des cibles

Dimens. du BSC Clients Objectifs stratgiques Mesures Valeurs cibles 96 %

Fidliser les clients

% dhonoraires reconduits auprs des clients existants sur des missions comptables et sociales % dhonoraires sur des missions complmentaires auprs des clients existants

10 %

Dvelopper le portefeuille % dhonoraires sur des client missions complmentaires auprs des nouveaux clients Accrotre la satisfaction des clients Note de satisfaction des clients sur les services rendus et les prix

20 %

20

10

Etapes 5 et 6 : Df. des indicateurs et des cibles

Dimens. BSC du Objectifs stratgiques Mesures Valeurs cibles

Rsultats financiers

Survivre

Valeur du crdit client en nombre de jours du chiffre daffaires Evolution des honoraires sur les missions traditionnelles Evolution des honoraires sur les missions nouvelles Rsultat net / Chiffre daffaires

90

Prosprer

+ 5% + 30% 22%

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Etape 7 : Dfinition des moyens engager Axe apprentissage orga. : actions de formation
cibles et une enqute de satisfaction auprs des salaris

Axe processus int. : dveloppement de la dmarche

qualit, restructuration des portefeuilles, intgration informatique des clients

Axe client : enqute de satisfaction auprs des client,

instauration interne dune dynamique commerciale

Axe Rsultat financier : ??? (restent voire)

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Etape 8 : Dtermination du tableau de bord

Dim. FCP Indicateurs Rsultats Valeurs cibles VC 1.1.1 ... VC 2.1.1 ... VC 3.1.1 ... VC 4.1.1 ... Ecarts

Apprent. Organis. Processus Internes Clients

FCP 1.1 FCP 1.2 FCP 2.1. FCP 2.2 FCP 3.1 FCP 3.2 FCP 4.1 FCP 4.2

Indic. 1.1.1. Indic. 2.1.1. Indic. 3.1.1. Indic. 4.1.1.

Rest 1.1.1 Rest 2.1.1 Rest 3.1.1 Rest 4.1.1

E 1.1.1 ... E 2.1.1 ... E 3.1.1 ... E 4.1.1 ...

Rsultats financiers

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