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UNIVERSIDAD MICHOACANA
DE SAN NICOLAS DE HIDALGO
FACULTAD DE CONTADURIAY CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS



CALIDAD EN LAS EMPRESAS COMO UNA VENTAJA
COMPETITIVA



TESIS



PRESENTA:
MARTHA ELIZABETH CUEVAS ALVAREZ



PARA OBTENER EL TITULO DE:
LICENCIADO EN CONTADURIA


ASESOR:
DRA. VIRGINIA HERNANDEZ SILVA






MORELIA, MICHOACAN JULIO 2008

o
Firmado digitalmente
por AUTOMATIZACION
Nombre de
reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION,
o=UMSNH, ou=DGB,
email=soporte@bibliotec
a.dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2011.02.14
08:58:19 -06'00'
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CALIDAD EN LAS EMPRESAS COMO UNA VENTAJA
COMPETITIVA


NDICE


INTRODUCCIN PAG


CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD


1.1 Evolucin del concepto de calidad .. 3
1.2 Concepto de calidad ... 7
1.3 Filosofa de la calidad . 9
1.4 Ventaja competitiva . 11
1.5 Ciclo de la calidad . 13
1.6 Estructura para la calidad . 18


CAPITULO II. DIRECCIN DE LA CALIDAD


2.1 Concepto de Direccin con la Calidad ............... 22
2.1.1 Principios ..............22
2.2 Responsabilidad de la Direccin con la Calidad .............24
2.3 Planificacin de la calidad ...27
2.4 Implantacin de un sistema de calidad ...29
2.5 Diseo organizativo para la calidad ...34
2.6 Control de la calidad .... 35

CAPITULO III. CALIDAD Y ESTRATEGIA


3.1 Estrategias de Calidad .............................. 39
3.2 Sistema de informacin para la Calidad ................... 42
3.3 Implicaciones Estratgicas de la Calidad .. 44
3.4 Costos de la Calidad 47
3.4.1 Costos de Prevencin .. 48
3.4.2 Costos de Evaluacin..49
3.4.3 Costos de Fallas Internas ...49
3.4.4 Costos de Fallas Externas.50
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3.4.5 Importancia de los costos de calidad.50


CAPITULO IV. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

4.1 Concepto de Sistema de Gestin de Calidad..............51
4.1.1 Ventajas del Sistema de Gestin de Calidad..........51
4.1.2 Riesgos del Sistema de Gestin de Calidad...........52
4.2. Antecedentes de ISO 900.........53
4.3 Concepto de ISO 9000 ...53
4.3.1 Objetivo de ISO 900 ..55
4.4 Estndares de la serie ISO 9000.55
4.5 Gestin de procesos..56

CAPITULO V. LA CERTIFICACIN DE CALIDAD

5.1 Perfil de las empresas certificadas .60
5.2 Importancia de la calidad.....62
5.3 Inconvenientes de la calidad ..63

CAPITULO VI. MANUAL DE CALIDAD

6.1 Concepto del Manual de calidad 65
6.1.1 Contenido del Manual de Calidad...65
6.2 Propuesta: Aplicacin de un manual de calidad a la Empresa X..67

Conclusiones ..107

Biografa........108














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AGRADECIMIENTOS


A mi madre, por ser la madre mas buena del mundo y a la cual amo con todo mi
corazn por que siempre ha sido un ejemplo de vida para mi, por todos sus
consejos, por desvelarse junto conmigo a estudiar, para que yo llegara a ser una
gran profesionista, gracias mama por tu confianza, y amor, por el apoyo
econmico y moral que siempre me brindaste a pesar del enorme sacrificio que
tuviste que hacer por darme lo mejor que se le puede dar a una hija estudio.

A mi padre que aunque no estuvo conmigo se que desde el cielo me bendigo,
ayudo y cuido para que todo saliera bien, gracias padre por todo tu amor que me
diste en vida y se que aunque no ests conmigo en este momento se que te has
de sentir muy orgulloso de tu hija por haber llegado a ser la primera
profesionista de la familia.

A mis hermanos Salvador y Jess que siempre creyeron en mi, gracias por su
confianza y ayuda econmica la cual fue de mucha ayuda durante toda mi
carrera ya que de no haber sido as no hubiera podido alcanzar mi objetivo.

A mi Tia Cristina por darme alojamiento en su casa y recibirme cada ao que me
iba trabajar a los EUA y compartir conmigo sus alimentos y sobre todo sus
consejos los cuales se fueron muy tiles durante toda mi carrera.

Al amor de mi vida, Scrates que llego a mi vida para cambiarla para siempre y
hacerme la mujer mas feliz de este mundo, por su amor, comprensin y
apoyarme en todo momento.

A la maestra Virginia Hernndez Silva por aceptar ser mi asesora de tesis, y
tenerme paciencia, gracias maestra por transmitirme sus conocimientos, usted es
un ejemplo para mi.

A las personas que no crean en mi por que gracias a ellas el reto se fue
haciendo cada vez intenso, para as demostrar que cuando hay inters todo se
puede lograr mientras dios nos de vida, y hoy gracias a estas personas he
logrado el gran sueo de mi vida; ser una profesionista.






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INTRODUCCION

Hoy en da, es necesario que las empresas busquen diferenciarse de sus
competidores a travs de una planeacion estratgica slida y adecuada, una
estructura organizacional bien definida, un mercadeo efectivo, personal
altamente calificado, as como una cultura de calidad total en el producto y/o
servicio como parte de una filosofa. Esto representara a mediano y a largo plazo
una gran ventaja competitiva, para conseguirlo es necesario la implantacin de
programas de mejora de la calidad que puedan proporcionar respuestas validas a
las necesidades de los clientes y por otro lado disminuir el tiempo empleado en
corregir errores, permitiendo as a la organizacin alcanzar una ventaja
competitiva.

Un aspecto importante que representa una ventaja competitiva en las empresas
es el hecho que los directores y gerentes de las empresas deben estar en
comunicacin constante con sus subalternos y hacerlos participes de los
objetivos y la filosofa de cambio, esto ayudara a proporcionar una
retroalimentacin del desempeo alcanzado y poder trabajar bajo un mismo
esquema.

Debemos comprender que una de las fuentes de rentabilidad mayor en la
empresa es la ventaja competitiva. La cada vez hay mayor competitividad en
todos los sectores, debido a la apertura de las fronteras y a la liberalizacin de
mercados, hacen an ms necesario el diferenciarse de los competidores. Por
consiguiente, es de vital importancia para las empresas establecer una ventaja
competitiva, realizar las acciones necesarias, definiendo las polticas adecuadas,
para obtener una clara diferenciacin.


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Durante el desarrollo de esta tesis veremos cmo para crear una ventaja
competitiva debemos gestionar apropiadamente los recursos internos de manera
que hagan frente a oportunidades externas.

Todo lo anterior nos hace comprender la importancia de la calidad, y por tanto
necesaria su investigacin, que ayude a desarrollar un marco terico-prctico
para las empresas que deseen elegir este camino como fuente de ventaja
competitiva.

Con este trabajo pretendemos dar una gua que nos ayude a comprender la
importancia de la calidad en las empresas como una ventaja competitiva, as
como identificar el rol y responsabilidades en el liderazgo de los esfuerzos de
mejora en la organizacin, reflejando una filosofa sobre la direccin de la calidad
que pueda ayudar a las empresas que desean implantarla. Para conseguir sus
objetivos, que se podran resumir en la mxima hacer las cosas bien a la
primera, es necesario aplicar nuevas tcnicas de direccin que integren aspectos
tcnicos y humanos con la finalidad de reducir al mnimo los rechazos de
material, repeticin de trabajos, sobrecarga de inventarios, etc.















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CAPITULO 1

MARCO CONCEPTUAL DE CALIDAD



1.1 EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD


A lo largo de la historia encontramos mltiples manifestaciones que demuestran
que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que
le reportaba mayor utilidad. As, de una forma u otra, se preocupaba y se
preocupa por la calidad de lo que adquiere. Para comprender el significado actual
del trmino resulta conveniente analizar el proceso histrico que lo ha
desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral.

Edad Media-Revolucin Industrial

Con la aparicin de los primeros gremios artesanales en la Edad Media,
observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad.
En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo
directivo como el manual, elaboraban en pequeos talleres una cantidad
reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, donde
exista una estrecha relacin con los consumidores, lo que les permita elaborar
un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los
mismos.

A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el mundo rural,
y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los
artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquiri gran
importancia la figura del mercader que compraba la produccin a los artesanos
para posteriormente comercializarla, permitiendo a stos dedicarse
exclusivamente a su tarea productiva.

Esta relacin fue intensificndose hasta llegar a la concentracin de los artesanos
que guardaban relacin con un determinado comerciante en un solo local,
consiguiendo las ventajas de la produccin a mayor escala, la divisin del trabajo
y la especializacin. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa, la
calidad se basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.



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Revolucin Industrial -Finales siglo XIX

Con la Revolucin Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos
de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en
empresarios, mientras el resto se convirti en operario de las nuevas fbricas.

Asimismo, desde finales del siglo XVIII a finales del siglo XIX se produce la
incorporacin de la mquina a los talleres donde se concentraban los nuevos
operarios (antiguos artesanos), producindose una reestructuracin interna en
las fbricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas
tecnologas y a los mayores volmenes de produccin.

Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los
que seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustaban
a los gustos de la poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba
los requisitos, esto es, defina la calidad del producto para que el artesano u
operario con sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, exista una estrecha
comunicacin entre el fabricante del producto y el cliente, que permita que el
artculo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Por
consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente
por el artesano u operario.

Administracin Cientfica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa
comunicabilidad que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de
divisin y estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la
visin de Frederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre la
planificacin y la ejecucin del trabajo con la finalidad de aumentarla
productividad. Este trascendental cambio provoc inicialmente un perjuicio en la
calidad del producto o servicio.

Asimismo, con la produccin en serie, siguiendo los principios clsicos de
organizacin cientfica del trabajo de Taylor, era fcil que se produjera un error
humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artculo
defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la
calidad en la industria. Como solucin, se adopt la creacin de la funcin de
inspeccin en la fbrica, encargando sta a una persona responsable de
determinar qu productos eran buenos y cules malos, eliminando a medida que
este periodo iba avanzando la preocupacin o responsabilidad de los operarios
por la calidad y traspasndola al inspector.



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No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un problema a
considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorban
con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecan. As, la calidad en
el mbito de la empresa slo comienza a estudiarse a principios del siglo XX,
relacionndolo con el trmino inspeccin, concepcin que ha ido evolucionando
hasta llegar a entenderlo como prevencin.

II Guerra Mundial - Dcada de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad sigui dos caminos diferentes. Por un
lado, el Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin. Por otro,
debemos destacar Japn que comenz una batalla particular por la calidad con
un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuacin.

A partir de 1950, mientras en Japn se empezaba a aplicar el control de calidad
con una amplia difusin de los mtodos estadsticos, en Occidente su aplicacin
era ms limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales
se deba a que la calidad no era considerada como un problema, puesto que se
enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendan con
facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tena un lmite ya que se
centraba principalmente en la planta productiva.

Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management y
el significado de la calidad ampliaron el enfoque ms all de la simple inspeccin
de productos.

Estas premisas bsicas fueron escuchadas en Japn, pero no en EE.UU., por lo
que la calidad empez a ser una preocupacin principalmente de la
administracin de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las
puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japn tal como lo
conocemos hoy en Occidente ampliando as la visin de la calidad, centrada
hasta ese momento en el producto.

De esta manera Japn, durante la dcada de los 50 comprendi que para no
vender productos defectuosos era necesario producir artculos correctos desde el
principio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inici con la idea
de hacer hincapi en la inspeccin, pronto se pas a la prevencin como forma
de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos.
Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de control
de calidad cuya aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta el
momento. Por mucho que se esforzase el departamento de produccin, sera



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imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economa del
producto si el diseo era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo
tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las
divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la
calidad.

Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin, diseo e
investigacin de nuevos productos, as como quienes estaban en la divisin de
fabricacin y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenan que
participar sin excepcin.

Por otro lado, Occidente, que todava no se enfrentaba a una competencia
fuerte, segua considerando la inspeccin como sinnimo de calidad. La industria
occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los aos setenta se haba
concentrado en proporcionar de la manera ms rpida posible la tecnologa y el
volumen creciente de productos y servicios que una economa en continuo
desarrollo exiga. Se usaban de forma intensiva las tcnicas de control de calidad
basadas en la inspeccin del producto final para determinar su idoneidad, por lo
que la eliminacin o retrabajo del producto defectuoso eran la prctica habitual.
Las ineficiencias y el costo extra que este proceder ocasionaba era simplemente
repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la
economa siguiese creciendo.

La consecuencia de estas evoluciones se disparo en Japn ya que se requeran
menos horas y era ms barata la fabricacin de productos exactamente iguales
que en los pases occidentales.


Dcada de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado mximo a mediados de los aos setenta
cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo
Japn, propio no de un milagro, sino de la construccin paso a paso de una
cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad.

Junto a esto, la crisis del petrleo alert tanto de la necesidad del ahorro de
energa como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el
desperdicio y as los costos. De esta manera, la competencia comienza a ser
cada vez ms fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y
particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores
donde durante dcadas haba disfrutado de una posicin ventajosa (automviles,
acero, semiconductores, ordenadores, etc.).


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En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer
un producto o servicio ya no garantiza el xito. Ante consumidores cada vez ms
informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crtico.
La prevencin, en vez de la inspeccin, es el enfoque que se utiliza ahora como
se hiciera anteriormente en Japn. La calidad pasa a ser un requisito necesario
para la competitividad de la empresa. As, los aos ochenta y noventa son
testigos del importante logro conseguido durante dcadas por los japoneses, de
quienes se trata de importar soluciones.

Esta reflexin seala la importancia que vuelve a adquirir la comunicacin entre
la empresa y el cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha
existido durante buena parte del siglo XX.



1.2 CONCEPTO DE CALIDAD


Existen mltiples definiciones del concepto calidad. No obstante inicialmente,
solo dos de ellas son las ms aceptadas por la literatura.

En primer lugar, aquella que define la calidad como la conformidad con las
especificaciones. Esta definicin, que fue una de las primeras aceptadas
universalmente puede considerarse hoy como incompleta porque como critican
Reeves y Vendar, los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean
los clientes y no a lo que cree la empresa, los clientes pueden no conocer
exactamente cmo el producto o servicio se ajusta a las especificaciones internas
y el factor humano, que no est contemplado en esta definicin, es una parte
esencial en la calidad, no slo en las empresas de servicios, sino tambin y cada
vez ms en las industriales.

Un ejemplo clsico de la aplicacin de esta definicin en los aos veinte es el
modelo T de Ford, donde todos los automviles eran de color negro porque la
pintura de ese color se secaba antes que las dems. Sin embargo, General
Motors se dio cuenta de que los productos estandarizados no complacan las
demandas del mercado e introdujo variaciones, permitiendo a sus clientes elegir
colores entre sus modelos, consiguiendo as ajustarse a las nuevas demandas.

Esto demuestra cmo una empresa no puede ignorar los cambios del mercado
aunque se ajuste a unos determinados requerimientos. Para satisfacer al cliente,
la empresa debe, adems, ser flexible y adaptarse a esos cambios. As, esta



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definicin queda hoy incompleta ya que los requisitos del cliente puede que no
se ajusten a estas especificaciones. Por tanto, parece ms apropiada la siguiente
que relaciona calidad con satisfaccin del cliente o adecuado para el uso. As
entendemos que calidad como satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.

Inicialmente solo se conocan estas dos definiciones del concepto de calidad,
pero a los largo de la historia el termino calidad ha sufrido numerosos cambios,
hoy en da encontramos diferentes definiciones que a lo largo de todo este
tiempo se han venido manejando de acuerdo con los principales filsofos.

Segn Kaoru Ishikawa en su definicin de la calidad dice que no debe ser
entendida solo como un elemento de los productos, sino tambin como parte del
servicio post_venta, as como de la administracin en general y la vida humana.

Para Joseph M. Juran, la calidad es el conjunto de caractersticas de un producto
que satisface las necesidades de los clientes.

Edwards Deming define la calidad como ofrecer a bajo costo productos y
servicios que satisfagan a los clientes; implica asimismo un compromiso con la
innovacin y la mejora continua, simplemente la calidad puede definirse en
funcin de cada sujeto

Philip B. Crosby describe y explica la calidad de la siguiente manera; calidad es el
cumplimiento de los requerimientos, don del sistema es la prevencin, el
estndar es cero defectos y la medida es el precio del cumplimiento de normas y
requerimientos precisos. De acuerdo a la definicin de Crosby proporciona un
lema que dice hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos.

Segn Feigenbaum: la calidad esta determinada por el cliente y basada en la
experiencia real de este con el producto o servicio.

Los conceptos citados anteriormente muestran en diferentes trminos lo que
significa la calidad para varios autores; sin embargo, todos coinciden en los
mismos puntos: la calidad depende de las necesidades del consumidor y este es
el que proporciona los estndares para tenerla.








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1.3 FILOSOFIA DE LA CALIDAD


La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en el
mercado global. Para poder revolucionar el proceso de produccin, los
administradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad.

La necesidad de una nueva filosofa de calidad es imperiosa. La antigua filosofa
de la suficiencia ya no es aceptable. Ahora el propsito de las compaas debe
ser nada menos que la excelencia. Pero para alcanzarla es necesario que los
administradores estn dispuestos a colocar las necesidades de sus clientes en
primer trmino. Jams deben olvidar qu
e los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas.

La calidad puede percibirse tambin como una filosofa o sistema en las
organizaciones, empresas, negocios. La administracin para la calidad se ha
denominado de diversas formas y cualquiera de las siglas en la que se asuma la
calidad se encontraran principios de la filosofa de la calidad y su
establecimiento, apoyados en la teora de sistemas que ejecutan diversas
tcnicas para el establecimiento de un sistema de calidad.

Los principales filsofos de la calidad son Deming, Crosby, Ishikawa y
Feigenbaum, todos estos autores establecieron un principio bsico; el
compromiso gerencial; en otras palabras Cual es el lugar que ocupa la calidad
en la direccin de la organizacin?, si la respuesta no es el primer lugar,
entonces no se podr establecer un sistema confiable y seguro para lograrlo.

El compromiso gerencial es colocar a la calidad en primer lugar, buscar la
satisfaccin del cliente, el compromiso pretende tres objetivos:

1. Comunicar a todos los empleados la posicin sobre la calidad en la
direccin de la empresa.
2. Establecer un compromiso general para toda la organizacin desde la alta
direccin hasta los empleados ms insignificantes en apariencia.
3. Comunicar la adopcin de una estrategia para toda la organizacin, que
permita el cumplimiento de la poltica de calidad.

Con base en los objetivos anteriores, la direccin de la organizacin, desarrollara
algunas de las siguientes acciones:

1. Definir y comunicar la poltica de calidad a toda la organizacin



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2. Desarrollar un plan acompaado de una visin, misin y diversos objetivos
que responden a una estrategia o posicin comprensible para todos los
departamentos o reas de la empresa, en el corto o largo plazo,
involucrando de manera operativa a cada uno de los empleados de la
empresa.
3. Establecer una estructura organizacional que permita llevar a cabo el
proceso de calidad.
4. Asegurar que todo el personal, desde el directivo hasta el operativo, se
comprometa y participe en la aplicacin de la calidad, generando un
cambio de actitud hacia el trabajo.
5. Proporcionar a sus recursos humanos, los recursos materiales, tcnicos y
financieros necesarios para lograr la calidad y su aplicacin o
funcionamiento en la organizacin.

El liderazgo se manifiesta con acciones y resultados; con solo mencionarlo no se
obtiene nada, hay que demostrarlo a travs de las caractersticas estratgicas de
un lder empresarial visionario, confiable, comprometido, objetivo y proactivo.

Para lograr aplicar la filosofa de la calidad en una organizacin es necesario
desarrollar un procedimiento que ayude a que se logre el propsito y podemos
tomar el que a continuacin se menciona.

Definir el proceso: un proceso es un conjunto de acciones y operaciones que se
realizan para alcanzar un resultado propuesto.

Identifique el producto o servicio. Defina el producto o servicio que se
proporciona, as como todos sus elementos, en este aspecto es necesario
clarificar las necesidades a satisfacer.

Identificacin del cliente. El cliente interno dentro de la organizacin se
determina por responsabilidades, funciones y/o ubicacin de roles o papeles
dentro del proceso.

Determinacin de los requisitos del producto o servicio. Identificar que es lo que
realmente quiere el cliente y que es lo que desea que se haga por el.

Identifique los insumos. Se debe buscar aquellos insumos que el proveedor
necesita para poder cumplir satisfactoriamente con los requisitos de su cliente.

Identificar al proveedor. Incluye buscar los proveedores que satisfagan nuestras
necesidades de materia prima.


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Determine los requisitos de entrada. Determinar los conocimientos y habilidades
necesarias para establecer la capacitacin del personal que estar cargo del
proceso.

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que
intervienen en el proceso, pero en especial de la gerencia, la tarea de esta
consiste en liberar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es
simplemente eliminar los posibles defectos del producto, es mas que eso, es
entrar al sistema de la organizacin, no limitarse al simple proceso de
produccin, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de la empresa,
teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es quien
participa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se estn
haciendo de manera equivocada y no quedarse ah, en la supervisin, para luego
corregir sino, emprender acciones que con lleven a la prevencin de este tipo de
errores.



1.4 VENTAJA COMPETITIVA.


La competitividad se puede definir como la capacidad de una empresa para
mantener un mejoramiento permanente de sus productos o servicios para que
compitan en los niveles local, regional, nacional o mundial con otros bienes o
servicios semejantes fabricados en cualquier parte del mundo.

La ventaja competitiva es el nivel de aceptacin que se tiene por parte de los
consumidores y clientes de los productos o servicios que ofrece una empresa por
otorgar mayores beneficios que los de la competencia.

Tambin se define como la posicin privilegiada ante sus clientes y la
diferenciacin significativa que tiene una empresa con respecto a sus
competidores, que le permite incrementar su participacin en el mercado.

La posicin es el lugar y ubicacin que ocupa una organizacin y sus productos
en los mercados, en comparacin con los de la competencia.

La evaluacin de la posicin competitiva de una empresa es la determinacin del
nivel de presencia que tiene una organizacin dentro de los mercados en que
participa y su ubicacin dentro de los mismos. Esta posicin puede ser de
liderazgo, por dominar un mercado basndose en su capacidad de innovacin
que tiene sobre la competencia, tambin puede ser una posicin de subliderazgo


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en el mercado si la empresa obtiene parmetros vitales por arriba del nivel
medio del mercado.

La competitividad de una empresa esta determinada por la calidad, el precio y el
tiempo de entrega de sus productos o servicios. Se es ms competitivo si se
puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Por
ejemplo en un restaurante, la calidad puede estar dada por las caractersticas
del platillo y la forma de presentarlo, el precio es el costo del mismo y el tiempo
de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente lo ordena hasta que es
servido.

Una empresa podr mejorar su posicin competitiva si cada da puede ofrecer
mayor calidad, a un bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres
elementos tendrn que ser atendidos por las autoridades de cada organizacin si
desean fabricar un producto que sea capaz de competir en el mercado.
La ventaja competitiva se logra desarrollando, adquiriendo, manteniendo o
aumentando las fuentes de ventaja competitiva.
Para ser realmente efectiva, una Fuente de ventaja competitiva debe ser:
1. Difcil de imitar
2. nica
3. Posible de mantener
4. Aplicable a variadas situaciones
Ejemplos de caractersticas de una compaa que pueden constituir una Fuente
de ventaja competitiva:
Orientacin al cliente, valor de la vida del cliente
Cualidad superior del producto
Contratos de distribucin de largo perodo
Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa
Tcnicas de produccin de bajo costo, liderazgo en costos
Posesin de patentes y derechos de autor
Monopolio protegido por el gobierno
Equipo profesional altamente calificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay
quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas
competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la

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nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar
alerta y sea tan gil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar
lo que pueda ocurrir.


1.5 EL CICLO DE LA CALIDAD


Es importante saber para la empresa que desea y necesita obtener beneficios,
informacin precisa de los usuarios de sus productos. Es decir, las organizaciones
no existiran sin clientes, stos son los que hacen realidad el beneficio al comprar
los productos de las mismas. Por tanto, las empresas deben cometer menos
errores y permitir menos defectos, consiguindolo no slo con la adquisicin de
las mejores materias primas, que sera una posibilidad, sino con una organizacin
que persiga la mejora continua y donde la participacin de todos sus miembros
sea una realidad.

As, cuando ms concienciados estn sus recursos humanos ms potente y
competitiva ser la empresa, ya que todos trabajan para el cliente. En
consecuencia, para alcanzar las necesidades de los clientes externos es necesario
coordinarlas mismas con los procesos internos, que la organizacin deber
realizar con un mnimo costo, y siempre teniendo en cuenta que debe conocer y
seguir de cerca las necesidades del cliente para poder adaptarse a l y
sobrevivir.

Con este propsito, el departamento de ventas ser el responsable de estudiar
estas necesidades que son o estn expresadas directamente por el cliente o
descubiertas a travs de un proceso de investigacin de mercados.

Posteriormente habr de traducirlas al lenguaje de la empresa con la finalidad de
identificar determinadas especificaciones que debe cumplir el bien o servicio para
que se ajuste a las mismas. De esta forma, por ejemplo, el departamento de
ingeniera disea un producto que se ajusta a estas especificaciones. Ms tarde
se fabrica y se vende en el mercado. En esta lnea, la produccin debe
asegurarse continuamente de que el producto se est fabricando conforme a lo
especificado, lo que se logra insistiendo en la calidad de conformidad.

A partir de aqu la empresa puede obtener retroalimentacin del cliente, de
manera que cada vez que el bien o servicio da una vuelta a este ciclo, ste se
acerca ms a los deseos del usuario. As, la calidad empieza y termina con el
cliente. Este conjunto de actividades y tareas mediante las cuales la empresa


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consigue crear calidad y satisfacer a sus clientes es un reflejo del ciclo de la
calidad o funcin de la calidad.

La funcin de calidad se define como el conjunto completo de estas actividades
a travs de las cuales se logra la adecuacin al uso, independientemente de
quien las realice, la propia empresa u otros agentes relacionados con la misma
como proveedores o comerciantes.

Los elementos del ciclo de la calidad son:

Mercadotecnia

Los clientes son los que deciden lo que van a comprar, por eso es preciso que el
fabricante conozca que es lo que exigen o lo que buscan los clientes. Esto se
hace por medio de una investigacin o anlisis de mercado, y de igual manera se
obtiene informacin sobre productos de la competencia.

La informacin que se obtiene mediante estudios de este tipo, constituye el
punto de partida para la fase siguiente del trabajo.

Desarrollo del Producto

El personal que participa en el desarrollo y el diseo del producto, es el
responsable de transferir la informacin obtenida en el estudio de mercado a la
concepcin del producto. Al mismo tiempo, han de tomarse en cuenta los
recursos disponibles as como los materiales y los procesos de fabricacin.

Debe aprovecharse de una manera positiva la experiencia obtenida con
productos similares. Esto puede hacerse garantizando estrechos y buenos
contactos entre el personal de desarrollo y diseo y sus colegas de fabricacin,
control de calidad y servicio. De una manera formal, se puede hacer mediante
revisiones del diseo.

El trabajo de desarrollo y diseo desemboca en especificaciones para el
producto. Dichas especificaciones deben sealar de manera clara y sin
ambigedades los requisitos de todas las caractersticas del producto.

Los requisitos deben ser realistas. Resulta antieconmico fijar tolerancias mas
estrictas de lo necesario para el uso que se pretende dar al producto.






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Ingeniera de fabricacin

Antes de iniciar la fabricacin de un producto, es preciso realizar trabajos de
planeacin y de preparacin. En este trabajo estn incluidas: la eleccin de los
procesos de fabricacin, la provisin de maquinarias y herramientas, la
preparacin de las especificaciones del proceso as como la seleccin y la
instruccin del personal.

Una condicin previa para que la fabricacin resulte econmica, es que el
proceso de fabricacin pueda ajustarse a las tolerancias establecidas en las
etapas de desarrollo y diseo del producto. Esto depende de la variabilidad del
proceso respecto de la tolerancia indicada.

Cuando no se toma en cuenta este factor al establecer las tcnicas de
fabricacin, se corre el riesgo de incurrir en costos adicionales durante la
manufactura.

Tambin se debe planear y preparar la inspeccin del producto. A esta actividad
se le puede denominar planeacion de la inspeccin. En ella estn comprendidos
la planeacion y el diseo de puestos de inspeccin, la preparacin de
procedimientos escritos y la provisin de instrumentos de inspeccin. Debe
tenerse en cuenta el riesgo que implican los defectos que se producen y,
tambin, las consecuencias de los productos defectuosos que pasan a la fase
siguiente del proceso de fabricacin o llegan hasta el consumidor.

Compras

La fabricacin de productos requiere aportaciones en forma de materiales,
componentes, etc., que es preciso comprar.

La seleccin de proveedores no debe hacerse solamente tomando como base los
precios ms bajos, tambin tiene que considerarse la capacidad para cumplir con
el contrato, tanto por lo que respecta a plazos de entrega como a la calidad del
material.

Produccin

El proceso de fabricacin debe proveer productos dentro del plazo fijado, en la
cantidad requerida y con una calidad acorde con los requisitos establecidos en
las especificaciones. El tiempo, la cantidad y la calidad son factores que pueden
entrar en conflicto entre si. El hecho de conceder prioridad al tiempo y a la



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cantidad sobre la calidad de una manera irreflexiva puede tener consecuencias
catastrficas.

En la fabricacin intervienen muchos factores que afectan la calidad. Dichos
factores tienen que ver con las maquinas, las herramientas, los materiales, los
operadores, los supervisores, la gerencia, etc. Es preciso saber de que modo
estos factores pueden afectar los resultados con el fin de lograr la calidad
adecuada.

Inspeccin

Uno de los aspectos de la inspeccin es determinar si los materiales, las piezas y
los productos se ajustan a los requisitos de calidad y, partiendo de esta base,
decidir su aceptacin o rechazo.

La inspeccin, por su naturaleza, puede ser controlada o diferenciada. La
inspeccin por control de proceso es aquella en la que su objetivo es evitar que
se produzcan unidades defectuosas durante la fabricacin, a travs de tomar y
controlar las unidades. Con la direccin de los resultados del control se pueden
tomar medidas necesarias para los procesos de fabricacin.

La intencin con la inspeccin diferenciada o por aceptacin es separar las
unidades defectuosas de las correctas y apartar los lotes con demasiados
defectos de los dems.

Existen actividades de inspeccin en las que se requiere de ambos tipos de
inspeccin: controlada y diferenciada, como en el caso de una inspeccin final en
un proceso continuo de fabricacin, en donde la informacin de los resultados de
la inspeccin controla la fabricacin. Adems, para una inspeccin por aceptacin
es valido que es resultado se pueda usar con un fin de control; sin embargo, en
este caso se tiene una influencia de largo plazo, mientras que en una inspeccin
por control de proceso, la influencia es directa.

Comercializacin

La comercializacin implica la informacin a los posibles clientes de las
caractersticas del producto y de los usos para los que fue elaborado. Algunos
vendedores tienen una tendencia de prometer ms de lo que el producto puede
dar, lo cual puede conducir a la decepcin de los compradores. En ese caso, los
clientes juzgan que el producto es de baja calidad.




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En la comercializacin, es necesario concentrarse en el mercado para el cual un
producto fue realizado. La venta de un producto en un mercado para el cual no
fue diseado, provoca el riesgo de que los clientes al comprarlo se sientan
insatisfechos, ya que no rene los requisitos que ellos esperaban.

Servicio

Puede ser necesario un mantenimiento para que el producto funcione de la
manera prevista. Uno de los aspectos del servicio consiste en ayudar al cliente a
realizar este mantenimiento dndole instrucciones, proporcionndole piezas de
repuesto, servicio tcnico, etc.

Hay ocasiones en las que los clientes pueden tener problemas con los productos.
En esos casos, el departamento de servicio tcnico debe estar en condiciones de
prestar a sus clientes una asistencia rpida y eficiente.

Las funciones que se mencionaron anteriormente, son elementos de un ciclo
industrial. Esto puede ilustrarse mediante el crculo representado en la siguiente
figura, denominado ciclo de la calidad.




Planeacion
de
fabricacin
Produccin
Inspeccin
Estudios
de
Mercado
Servicio
Comercializac
in
Desarrollo
del
producto
Compras
Cliente
Proveedor
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El ciclo de la calidad muestra lo siguiente:

La mayora de las funciones afectan la calidad del producto.
Todos los que trabajan en las funciones incluidas en el ciclo de la calidad
tienen una responsabilidad sobre la calidad.
La calidad es el resultado de muchas actividades comprendidas en estas
funciones
Para que el trabajo resulte en productos que posteriormente cuenten con
la aceptacin del mercado, debe existir una coordinacin de todas las
actividades que tienen alguna relacin con la calidad.



1.6 ESTRUCTURA PARA LA CALIDAD


Generalmente, la estructura tpica de la organizacin est sustentada por una
jerarqua vertical donde las rdenes fluyen de arriba a abajo y existen lmites
entre las reas funcionales. Sin embargo, bajo un sistema de direccin de la
calidad, la comunicacin es adems horizontal y se eliminan estas barreras nter
departamentales, existiendo asimismo una serie de interrelaciones entre la
organizacin y su entorno.

En un primer momento, en las empresas occidentales la estructura clsica de la
calidad se caracterizaba por:

La existencia de una persona, el inspector, responsable de descubrir los
problemas de calidad del producto. Este inspector se encargaba de
inspeccionar y analizar las causas de los problemas de baja calidad sin la
intervencin de la alta direccin. En empresas grandes, sta era la funcin
generalmente de todo un departamento, en concreto el de control de
calidad, que principalmente planificaba, coordinaba y auditaba la calidad.
La idea de que los operarios eran quienes ocasionaban los defectos en los
productos.

Esta situacin no se daba en Japn, ya que la calidad era responsabilidad de
todos. As, la mayora de las funciones orientadas a la calidad eran llevadas a
cabo por los operarios, por lo que los departamentos de calidad eran ms
pequeos, limitndose a funciones tales como planificacin y auditoria a nivel
general, siendo sus relaciones con el resto de la organizacin de tipo staff.




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En este modelo, los errores no slo son cometidos por los empleados sino que
un porcentaje muy alto de ellos son causados por el sistema, y por tanto
responsabilidad de la direccin.

Con la visin actual del trmino calidad, el inspector pierde relevancia y el
departamento de calidad, o en su caso el responsable de la misma, adquiere
nuevas responsabilidades y funciones. Ello provoca dos consecuencias
importantes: un cambio organizacional y la creacin de una estructura de
responsabilidad de calidad paralela a la general de la empresa.

Ambas cuestiones dependern tanto del tamao de la organizacin como de la
situacin de la misma, factores a los que se deber ajustar.

As pues, la administracin de la empresa que toma la decisin de implantar un
sistema de direccin de la calidad, tendr que ajustar su estructura a las
exigencias derivadas de la misma. Este cambio conduce a la implantacin de una
estructura participativa, donde el trabajo en equipo es bsico y a la existencia de
un liderazgo fuerte que genere entusiasmo y sepa escuchar a todos los
miembros de la empresa, caractersticas tpicas de las empresas del siglo XXI,
donde la coordinacin de los empleados es una realidad.

La estructura para la calidad es una estructura paralela a la pirmide
organizacional. sta estara formada por: un comit de calidad, una direccin de
calidad y equipos de mejora de la calidad.

En la prctica el comit de calidad puede estar formado por la alta direccin y
mandos intermedios, mientras que la direccin de calidad suele corresponder a
mandos intermedios, con la posibilidad de que alguno de los miembros sea un
directivo de primer nivel.

Por otro lado, en un ambiente de calidad, la mayora de los equipos estn
constituidos por miembros de los niveles ms bajos, aunque es habitual que
cualquier nivel jerrquico forme parte de estos equipos. Todo ello depender de
la empresa en concreto.

1. Comit de calidad

Es el grupo lder de ms alto nivel que tomar las decisiones clave. Estar
formado por un responsable de la alta direccin, normalmente el director
general, los principales responsables de los otros departamentos o reas de la
empresa y el director o coordinador de calidad. Ser necesario el compromiso




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real de todos sus miembros para conseguir el xito en la organizacin. Las
principales responsabilidades de este comit consistiran en:

A. Establecer la misin y la poltica de calidad;
B. La enumeracin de sus principales funciones para el desarrollo de
la calidad;
C. Preparar, dirigir y comunicar el proceso;
D. Dirigir el proceso de planificacin de la calidad;
E. Suministrar los recursos necesarios;
F. Fijar objetivos.

2. Direccin de calidad

Puede estar formado por un departamento, concretamente el de calidad, o por
una sola persona que denominaremos director o coordinador de calidad,
dependiendo generalmente de la necesidad y del tamao de la empresa. Su
responsabilidad es la de dirigir y controlar el proceso de implantacin y
mantenimiento del programa. Cada departamento o rea de la empresa deber
tener un responsable o incluso un equipo de calidad, subordinado a la dimensin
de la empresa, formado por el encargado del departamento o rea y por
personal a su mando, que deber establecer una misin condicionada a la que
haya adoptado el comit de calidad. Su funcin es garantizar que se implante de
manera efectiva el sistema en su rea de trabajo. Generalmente coincide con el
responsable del departamento en cuestin.

Todos los miembros de la organizacin que participen directamente en esta
estructura deben poseer capacidades de liderazgo, ser excelentes
comunicadores, estar comprometidos con la calidad y participar activamente en
el programa.

Estos dos niveles que hemos analizado pueden estar representados por
directivos funcionales, y por tanto dedicados a tareas de calidad de manera
parcial o bien de tiempo completo.

3. Equipos de mejora de la calidad

Una vez iniciado el proceso de implantacin del sistema de direccin de la calidad
se crean los equipos de mejora de la calidad que sern los encargados del
trabajo operativo.






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Pueden ser:
Crculos de calidad. Grupo constituido voluntariamente para resolver los
problemas surgidos en su rea de trabajo.
Grupos de mejora. Equipo designado por la direccin para estudiar un
problema determinado que una vez resuelto se disolver.
Grupos de intervencin. Son grupos parecidos a los anteriores, con la
diferencia de que pretenden solucionar asuntos de carcter urgente.

Aunque los equipos de trabajo son la esencia de la direccin de la calidad, no
siempre se implantan de la forma que hemos expuesto anteriormente. Sin
embargo, s es cierto que el comit y el director de calidad son, con el objeto de
delimitar responsabilidades, habituales en la prctica.

































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CAPITULO II

DIRECCION DE LA CALIDAD



2.1 CONCEPTO DE DIRECCIN DE LA CALIDAD

La direccin de la calidad es un sistema de direccin que implanta la calidad en
toda la empresa como medio para conseguir los objetivos de calidad, caminando
hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando todos los
recursos disponibles con el menor costo posible. De esta manera, a travs de la
planificacin, organizacin y control de la calidad, se persigue la mejora
continua, no slo de los productos, sino tambin de los procesos, mediante la
involucracin de todos los miembros de la empresa.

2.1.1. Principios

Si inicialmente alcanzar unos determinados niveles de calidad puede resultar
fcil, la esencia de un sistema estriba en mantener y mejorar estos niveles
permanentemente.

Por consiguiente, para llevar a cabo el proceso de planificacin, organizacin,
control y mejora continua, es necesario que la empresa se sustente en los
siguientes principios bsicos:

1. Enfoque basado en la satisfaccin del cliente para sobrevivir y
competir. Todos los criterios de calidad se deben establecer en base al cliente.
El enfoque orientado al cliente significa que la empresa logra satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente diseando el bien o servicio, fabricndolo,
vendindolo y descubriendo lo que piensa su usuario y por qu no lo ha
comprado el no usuario, es decir, debe seguir un ciclo continuo. Por tanto, la
empresa es capaz de crear valor para el cliente porque entiende su cadena de
valor. Esta satisfaccin ha de conseguirla de manera eficiente, por lo que para
alcanzar la calidad no podemos olvidar los costos.

2. Cultura de calidad centrada en la mejora contina. En este sentido, la
direccin de la calidad es un viaje sin fin hacia la mejora permanente.





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3. Implicacin de la alta direccin. Sin un compromiso y participacin de la
direccin que mantenga un liderazgo fuerte en este proceso, la direccin de la
calidad est condenada al fracaso.

4. Participacin de todos los miembros de la organizacin a travs del
trabajo en equipo. Para ello es esencial una adecuada formacin (mtodos,
sistemas y herramientas) otorgando al personal una mayor iniciativa en su rea
de trabajo, motivndolo y reconocindole el trabajo bien hecho. Con ello, cada
empleado es responsable de su propio trabajo.

5. Un adecuado sistema de comunicacin que permita el flujo de
informacin en todos los sentidos, es decir, no slo del superior al subordinado,
sino tambin a la inversa y entre empleados del mismo nivel jerrquico.

6. Involucracin de los proveedores. La responsabilidad por la calidad no
debe quedarse dentro de la empresa, sino que ha de extenderse a los
proveedores, quienes deben ser responsables de su trabajo, ya que forman parte
de la cadena de valor del negocio.

7. Sensibilidad y preocupacin de la organizacin por su entorno social
y medioambiental.

Como resultado de lo expuesto anteriormente nos encontramos con una
concepcin integrada, sistmica, de la calidad en la organizacin que permite
avanzar hacia la consideracin de la calidad como un objetivo de toda la
organizacin, para cuyo logro es precisa la participacin de todos sus miembros y
la involucracin de la alta direccin como eje director de la misma.

La direccin deber adquirir un compromiso serio y sincero con la calidad y
comprender que sta no la hacen ellos, sino todo el personal. Adems del
enfoque orientado al cliente, el compromiso de la direccin y la participacin de
todos los recursos humanos de la empresa son dos aspectos esenciales del xito
de la nueva filosofa. Esta visin, que afecta no slo a produccin o marketing,
sino que influye tambin en todos los subsistemas de la empresa y en las
relaciones que se dan entre los mismos, se extiende a lo largo de toda la
empresa, participando en ella todos sus miembros, cada uno en su respectiva
rea de trabajo, con el fin de conseguir el objetivo comn de mejora de la
calidad. De esta forma, la calidad es responsabilidad de toda la empresa, por ello
hablamos de direccin y gestin integral de la calidad, es decir, fabricar y
comercializar un producto de calidad al menor costo posible y siempre de forma
que se ajuste al mximo a las expectativas del consumidor.



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De esta manera, es esencial que una organizacin cuente con un sistema claro y
bien estructurado que determine, documente, coordine y mantenga todas las
actividades claves que son imprescindibles para asegurar las acciones de calidad
necesarias en todas las operaciones pertinentes de la empresa.

En consecuencia, un sistema de calidad puede ser un medio ideal para crear una
cultura de calidad orientada a satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente. Sus dos principios bsicos, imprescindibles para su mantenimiento a
largo plazo son: el compromiso de la alta direccin y la involucracin del resto
del personal.



2.2 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN CON LA CALIDAD


Con el objeto de conseguir la calidad, la empresa debe de comenzar con el
compromiso de la alta direccin y con la creacin de una estructura que sea
capaz de sostener el nuevo sistema. As, el desarrollo y mantenimiento de la
calidad en la empresa requiere de un compromiso serio, sincero y ejemplar de la
alta direccin o primer nivel de la administracin Podemos preguntarnos por qu
es tan necesaria la involucracin de la direccin. Su justificacin reside en que
los problemas internos de una organizacin slo los puede resolver la direccin.

De esta manera, con la finalidad de mejorar los procesos de la empresa Deming
identifica dos tipos de causas que originan los problemas relacionados con la
calidad: causas especiales y comunes. Las primeras son atribuibles a
acontecimientos efmeros y locales, es decir, a desviaciones anormales, mientras
que las segundas son debidas al sistema, esto es, a desviaciones normales,
propias del funcionamiento de la empresa. De esta manera, la mayora de las
dificultades y por tanto la mayor parte de las posibilidades de mejora vienen a
ser responsabilidad del sistema en un porcentaje aproximado del 94% frente a
un 6% de causas especiales.

De este modo, la resolucin de la mayor parte de los problemas relacionados con
la calidad debe resolverlos la direccin. As, en el caso de que un trabajador
realice incorrectamente su tarea porque la direccin no ha definido claramente
en qu consiste su trabajo o no le ha formado adecuadamente, nos enfrentamos
a un problema habitual generado por una causa comn. Su solucin no est por
tanto en manos del propio trabajador, sino en la direccin. Por otro lado, si este
trabajador comete un error humano en el trabajo por un motivo atribuible al
mismo, estamos ante una desviacin anormal originada a su vez por una causa



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especial. Como consecuencia, la direccin de la empresa tiene la responsabilidad
de eliminar las causas comunes de los problemas y de la variacin, de los
errores, de las equivocaciones, de la baja produccin, de las ventas bajas, de la
mayora de los accidentes, etc., mientras el trabajador no puede hacer nada
respecto a una causa comn, slo es responsable de las causas especiales que le
sean asignables. Por ejemplo, no puede hacer nada con la iluminacin, no
compra las materias primas, ni las herramientas, su trabajo consiste en
utilizarlas.

De igual forma, la formacin, la supervisin y las polticas de la compaa no
dependen de l. Por consiguiente, en una primera fase se trata de eliminar las
causas especiales, labor que normalmente realizan los propios trabajadores como
hemos dicho, dejando slo la variacin aleatoria propia de un proceso estable.

Sin embargo, la estabilidad del sistema no evita la posible elaboracin de
artculos defectuosos. As, una vez alcanzado un sistema estable, lo que no
constituye un fin en s mismo, se puede comenzar el trabajo para mejorar la
calidad rectificando de nuevo el sistema. En esta segunda fase la responsabilidad
recae fundamentalmente en la direccin como hemos indicado.

En base a esto, la direccin antes de actuar debe ser capaz de distinguir qu
problemas son debidos al sistema y cules no, ya que en caso contrario culpar
injustamente a los operarios de los mismos. De esta manera, la prioridad de la
direccin ser crear un equipo empresarial alrededor de un sistema de valores
fuerte que genere un liderazgo basado en ellos. Este liderazgo de calidad como
veremos a continuacin, permitir a la direccin entender la filosofa de la calidad
y en consecuencia su responsabilidad para mejorar el sistema. De este modo, la
direccin debe tener en consideracin que para el adecuado funcionamiento del
sistema es necesario:

El compromiso y ejemplaridad de la alta direccin. Compromiso que debe
extenderse a todos los niveles directivos. Ha de ser un compromiso
efectivo y demostrable para que sirva como ejemplo al resto del personal.

Adhesin de todo el personal. La ejemplaridad de la direccin favorecer
los cambios que requiere la nueva organizacin y permitir la participacin
de todos sus miembros. En este sentido, Prez Fernndez seala que los
eslganes, notas informativas y el amplio abanico de tpicos existentes
destinados a aumentar la motivacin e integracin del personal sirven de
poco si no van acompaados con el ejemplo diario. De manera que los
individuos se involucrarn con la calidad si la consideran importante y son


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capaces de conseguirla, por lo que necesitan constatar con hechos el
compromiso de la direccin.

El cumplimiento de estos requisitos exige de la alta direccin, en trminos
generales, el desempeo de las siguientes funciones:

Fijar objetivos corporativos de calidad, incluyendo la mejora continua,
dentro de la estrategia general de la empresa. Posteriormente establecer
medios para medir los resultados de la calidad y compararlos con los
objetivos.

Permitir la formacin de todos los mandos para que conozcan sus
funciones en la direccin de la calidad.

Facilitar la comunicacin, participacin y formacin del personal de la
empresa para motivarlos.

Reconocer el desempeo superior de los empleados.

Perseguir los errores, ya que esta poltica sin ms no mejora el sistema. El
objetivo a alcanzar sera evitarlos.

Establecer campaas para reducir costos como si sta fuera la nica
solucin para mejorar el funcionamiento de la empresa.

No admitir la responsabilidad de la alta direccin en la calidad.

El inters por el corto plazo y el beneficio rpido.

No fomentar la cooperacin entre departamentos.

Establecer relaciones con proveedores siguiendo exclusivamente el criterio
del precio ms bajo.

Invertir slo en elementos materiales y no en la formacin de las
personas.

De esta manera, tal y como identifican Grant, Shani y Krishnan , los directivos,
basndose tradicionalmente en sus conocimientos y experiencia eran
responsables de reunir informacin, tomar decisiones y aplicar incentivos y
sanciones a sus subordinados. Sin embargo, el nuevo enfoque de calidad
requiere que estas funciones se limiten y sus roles de asesor e instructor se
acenten. Ellos deben ser, por lo tanto, los generadores del cambio, aceptando
as sus nuevos roles con el fin de favorecer el xito del programa de calidad en la

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empresa. De esta forma, una vez que la direccin haya desarrollado el suficiente
inters en la filosofa de la direccin de la calidad, debe comenzar a crear una
estructura adecuada para ello e iniciar el proceso de implantacin y
mantenimiento de la misma.

En esta lnea, adems de las funciones del administrador o directivo, ste debe
reunir unas caractersticas que le permitan coordinar a un grupo de
colaboradores. Es pues necesario el desarrollo del liderazgo.



2.3 PLANIFICACION DE LA CALIDAD


Las empresas con la finalidad de mejorar continuamente la calidad, la direccin
planifica qu va a hacer, es decir, determina objetivos, polticas y estrategias y
desarrolla una organizacin de calidad que implica la existencia de un liderazgo
y una cultura de calidad, y una adecuada administracin de los recursos
humanos, todo ello para elaborar bienes o servicios que satisfagan las
necesidades y expectativas de los clientes (precio, rapidez, servicio, etc.).

Asimismo, este sistema necesita un mecanismo de control que permita a la
empresa medir el grado de cumplimiento de los objetivos.

Nada debe escapar al proceso de planificacin de la calidad, con miras al logro
de la excelencia. La calidad es rentabilidad, productividad, participacin en el
mercado; es una serie de elementos que se conjugan de manera coordinada y
que en conjunto significan el xito empresarial.

Basndonos en la definicin de planificacin general, podemos decir que la
planificacin de la calidad pretende especificar los objetivos que permitan
conseguir satisfacer las necesidades de los clientes y lograr una ventaja
sostenible, as como las acciones que se implantarn por todos los miembros de
la organizacin para conseguirlos de manera ms eficaz y eficiente que los
competidores.

En consecuencia, la planificacin de la calidad implica:

A. Identificar a los clientes y descubrir las necesidades y expectativas de los
mismos,
B. Para poder fijar los objetivos estratgicos as como la poltica de calidad,



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C. De los que se derivarn unos sudobjetivos y planes para alcanzarlos. El
cumplimiento de estos objetivos debe implicar que la empresa elabora
productos que satisfagan a los clientes que los usan.

Por ello, antes de empezar a hacer cambios o aplicar una estrategia es necesario
planear como hacerlo, para lo cual es necesario entender de donde venimos,
hacia donde vamos, que somos ahora y como queremos ser en un futuro; es
decir, es necesario realizar una planeacin estratgica, la cual podemos dividir en
dos etapas.

Primera etapa de la planeacin estratgica

1. Definicin de:
La misin o propsito fundamental de la empresa
La visin a lo que queremos lograr en el futuro
La poltica de calidad

2. Anlisis de:
Entorno macro: revisin de los escenarios previsibles a nivel macro, para
de aqu detectar riesgos y oportunidades.
Entorno micro: revisin de los escenarios a nivel micro o mas cercanos a
la empresa. De aqu tambin se vislumbran riesgos y oportunidades.
Situacin interna de la empresa, para determinar fortalezas y debilidades
de la empresa respecto de la competencia.

Segunda etapa de la planeacin estratgica

Definicin de los objetivos estratgicos de la empresa que orienten hacia la
misin, acerquen a la visin y hagan cumplir la poltica de calidad de las
empresas. Los objetivos estratgicos se desprenden de la primera etapa. Algunos
ejemplos de objetivos estratgicos son;

Poner en practica la calidad
Incrementar la participacin en un mercado especifico
Reducir el tiempo de entrega

La meta de implantar una estrategia es generar un proceso de mejora continua,
o en otras palabras, la meta es generar un proceso donde los cambios e
innovaciones sean permanentes. Esta es precisamente una de las condiciones
bsicas de permanencia de las organizaciones hoy en da ya que lo nico que
hoy permanece constante, y cada da se acelera mas es el cambio.




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2.4 IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD


La implantacin de un sistema de calidad implica un cambio en la organizacin
que debe fundamentarse en el compromiso de la alta direccin, responsable de
crear una visin de futuro y desarrollar una estrategia que comunicar a toda la
organizacin, con la finalidad de conseguir los objetivos de la calidad.

Sin la pretensin de establecer una nica forma de mejorar la calidad,
identificamos a continuacin una secuencia lgica para la implantacin de la
direccin de la calidad que cada empresa debe ajustar a su situacin,
entendiendo que sus resultados dependern de cada empresa en particular. De
esta forma, stos pueden llegar ms rpidamente en las pequeas empresas que
en las grandes debido a la mayor facilidad, en un principio, para conseguir el
compromiso de la fuerza de trabajo.

Las etapas del programa seran: descubrir la necesidad de implantar un sistema
de calidad, compromiso de la alta direccin, estructura para la calidad,
diagnstico, comunicacin, formacin, desarrollo de un proyecto piloto,
ampliacin del proceso a toda la empresa y control.

Las cuatro primeras seran etapas previas de anlisis y preparacin que se dan
antes de que toda la organizacin se inicie en la calidad. De esta manera,
durante la fase previa o entre sta y la de desarrollo, la direccin debera
identificar las necesidades de los clientes, los objetivos, la poltica de calidad y las
acciones especficas para conseguir la mejora continua, con la finalidad de
comenzar con las etapas siguientes de desarrollo y de control.

1. Descubrir la necesidad de implantar un sistema de calidad.

La direccin de la empresa puede darse cuenta de la necesidad de adoptar un
nuevo estilo de direccin que le permita adaptarse a los nuevos retos y objetivos
que tiene planteados, relacionados generalmente con la mejora de la
competitividad. De esta manera, las empresas deben entender que el mercado
demanda bienes y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes, y que no pueden ser ajenas a este hecho. Una forma de hacer frente a
este reto es, la implantacin de un sistema de calidad.






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2. Compromiso de la alta direccin

Sin un entendimiento de la filosofa de la direccin de la calidad no se puede
adquirir un compromiso serio y sincero con la misma y por tanto, poseer la
capacidad para convencer a los empleados de la importancia de su adopcin. En
la praxis, alcanzar el compromiso real de la alta direccin se presenta como uno
de los mayores obstculos para el xito del programa.

Para alcanzar o fortalecer este compromiso, se puede por un lado leer libros
sobre el tema, asistir a seminarios sobre la materia, y por otro, formar parte de
los rganos rectores de la calidad, firmar documentos relacionados con la
calidad, etc. As, la alta direccin debe demostrar mediante acciones su
responsabilidad en la calidad constituyndose en un ejemplo para el resto de la
organizacin. Para ello, debera apoyar la cultura de calidad, informar a su
personal del programa a seguir, facilitar formacin, favorecer la participacin y el
trabajo en equipo y participar activamente en la calidad.

3. Estructura para la calidad

La direccin debe disear una estructura organizativa que responda a la nueva
estrategia y permita, en definitiva, crear bienes y servicios que satisfagan a los
clientes. Ya hemos indicado anteriormente la necesidad de una estructura
paralela y lo que ello implica. Sin embargo, no es suficiente, slo es el principio,
a partir de entonces la empresa debe ir construyendo una cultura de calidad
basada en la participacin e involucracin de sus trabajadores a travs del
trabajo en equipo como elemento central de la direccin de la calidad y aceptar
sus principios.

4. Diagnstico

En la implantacin de la direccin de la calidad, la determinacin de la posicin
actual de la empresa respecto a la calidad se revela como una fase clave. As, a
pesar de que en esta relacin la etapa de diagnstico aparece en cuarto lugar,
no excluimos de ningn modo la posibilidad de llevarla a cabo antes de crear la
estructura paralela, pues como hemos argumentado, sta es una secuencia
dinmica de fases para implantar la calidad. S debemos tener en cuenta, sin
embargo, que la evaluacin formal es un punto de partida, con la finalidad de
estudiar el estado de la calidad en toda la empresa. De todos modos, esta
evaluacin debe realizarla la empresa tambin una vez implantado el sistema,
normalmente con la ayuda de auditorias del sistema de calidad, por lo general a
travs de una revisin anual.



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La situacin inicial de una empresa respecto a la calidad ser diferente de la de
otra, dependiendo de factores tales como su cultura, calidad de sus productos,
estilo de liderazgo, etc. Por tanto, las caractersticas particulares de la empresa,
su situacin actual, el punto de partida en la calidad, su tipo de actividad,
organizacin y dispersin geogrfica entre otras razones, condicionan el modelo
de referencia a adoptar. Por ello, conocer cmo est organizada y dirigida la
empresa en el campo de la calidad es un paso previo que permitir identificar
puntos fuertes y dbiles que guiarn las futuras decisiones relativas a la misma.

Slo despus de haber llevado a cabo esta evaluacin se puede empezar con las
fases de desarrollo del sistema. sta, la puede realizar la empresa de varias
formas, analizando algunos elementos de manera individual como el costo de la
calidad y su posicin competitiva, entre otros, o bien, mediante una evaluacin
global de toda la empresa

5. Comunicacin

Desarrolladas las etapas previas, es necesario que toda la empresa conozca el
deseo de implantar un sistema de calidad.

En consecuencia, los directores tienen el deber de informar a todos los miembros
para que el personal pueda comprobar el compromiso de la direccin general con
la calidad.

De esta manera, ante la implantacin de un programa de calidad, el proceso de
comunicacin persigue la modificacin de la actitud de los receptores que debe
tender a considerar el objetivo de la mejora continua como la nueva forma de
actuar en la empresa. As, por medio del proceso de comunicacin, la direccin
desarrolla una serie de funciones:

La funcin de informacin, al proporcionar los conocimientos necesarios a
los empleados como gua en sus acciones.

As, se informa al personal de las razones de la implantacin del sistema,
sus principios, las polticas y objetivos que se perseguirn. La forma y el
contenido de la comunicacin es tan importante como el programa mismo,
ya que mediante sta los empleados tienen una primera impresin del
compromiso de la direccin con la calidad.

La funcin de instruccin y mando, que permite que el empleado conozca
sus obligaciones respecto a la calidad y le gue en el desempeo de su
trabajo.


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La funcin de influencia y persuasin, con la que se pretende motivar al
personal para que desarrolle determinados comportamientos encaminados
a mejorar la calidad. El proceso de comunicacin es el primer paso para el
cambio de actitud de los empleados hacia los principios de la direccin de
la calidad con la finalidad de conseguir su involucracin en el proceso
mediante su colaboracin y compromiso.

La funcin integradora que se consigue al comunicar a los trabajadores un
proyecto comn: la adopcin de la cultura de la calidad, que slo se
conseguir mediante la interrelacin de las distintas actividades de los
trabajadores. De esta forma, la direccin informa a los empleados que
slo con su esfuerzo conjunto pueden conseguir el objetivo de mejora
continua.

Por otro lado, esta comunicacin puede ser descendente, ascendente y cruzada
(horizontal y diagonal) y desde otro punto de vista formal e informal. Bajo un
ambiente de calidad, la comunicacin ascendente adquiere una mayor
importancia debido a una estructura ms participativa y democrtica.

Asimismo, la comunicacin informal no slo no puede evitarse, sino que debe
utilizarse aunque de forma adecuada, asegurndose la empresa de que los que
la emplean estn bien informados con el fin de que no acabe volvindose en su
contra.

De esta forma, cuanto ms informacin reciba el personal, mas receptivo ser al
cambio que propone la direccin.

En este sentido, la empresa debe utilizar sus canales de comunicacin interna,
donde el flujo informal constituye un elemento importante.

6. Formacin

La formacin aparece como un factor imprescindible, no slo en la fase de
implantacin sino a lo largo de todo el proceso de mejora continua. Todo
programa que persiga una mejora de la calidad requiere la realizacin de
acciones formativas, ya que para que un trabajador realice mejor su trabajo no
es suficiente con que sepa ejecutarlo. Adems, necesita un entrenamiento para
poder hacerlo mejor al adquirir las habilidades necesarias y querer producir una
mejora, para lo que debe sentirse motivado en su trabajo. Podemos decir que la
formacin permite el desarrollo personal del individuo al incrementar su
calificacin, permitiendo desempear mejor su trabajo y por tanto, mejorar su
productividad, contribuyendo as a elevar la calidad. Sin embargo, los beneficios



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de la formacin se alcanzan slo si estn relacionados con los objetivos
corporativos, por lo que una estrategia de calidad debe acompaarse de acciones
formativas concretas.

Las empresas pueden seguir tres tipos de formacin: formal o informal;
especfica o general; interna y/o externa.

Con estas dos ltimas fases (comunicacin y formacin) se consigue motivar a
los recursos humanos e implicarlos ms profundamente en el nuevo estilo de
direccin de la empresa.

Este proceso de comunicacin y formacin debe ser permanente, as, su
aplicacin slo en el momento inicial puede ser insuficiente. Ser necesaria una
continuidad para ir consiguiendo poco a poco ese compromiso por parte de toda
la empresa y alcanzar, paso a paso, una cultura de calidad.

7. Desarrollo de un proyecto piloto

En el momento de iniciar la implantacin de la calidad resultar muy difcil que
sta abarque a toda la empresa, principalmente si es de gran tamao, por lo que
es conveniente su implantacin de manera progresiva, para no equivocarse,
mediante una experiencia piloto, que en caso de xito se puede extender a toda
la organizacin.

8. Ampliacin del proceso a toda la empresa

Analizado el xito de la etapa anterior la empresa puede desarrollar el proceso
en el resto de reas. En general, este caso es ms normal en empresas grandes,
pues como bien se seala, cuando una empresa tiene solamente unas pocas
decenas de personas, pueden hablar entre s, leer los mismos libros, y en
general tener una comunicacin completa sobre el modo de implantar la calidad.

Sin embargo, cuando se trata de miles de personas se necesita una estrategia y
estructura para introducirla.

En consecuencia, en empresas pequeas este proceso de implantacin se puede
llevar a cabo de un modo menos elaborado y de manera ms informal.

9. Etapa de control

Una vez implantado el programa y transcurrido un plazo de tiempo que variar
dependiendo de la situacin de la empresa, sta perseguir conseguir sus


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objetivos programados que deber evaluar para verificar el cumplimiento del
proyecto.

De esta forma, peridicamente se pueden realizar auditorias internas, el equipo
directivo puede reunirse para evaluar los resultados alcanzados mediante, por
ejemplo anlisis de los costos de calidad, que se pueden completar con otra
informacin relativa al desempeo general de la empresa como cuota de
mercado, rentabilidad, ventas, etc. De esta manera se realiza un seguimiento de
los resultados del sistema de calidad y de sus disfuncionalidades.

Sin embargo, esta ltima etapa que debe realizarse de manera continua, no debe
limitarse mbito interno de la empresa sino que adems, debe permitir conocer
qu piensan los clientes analizando las encuestas de satisfaccin de los mismos o
utilizando otras fuentes de retroalimentacin.

Estos nueve pasos son una gua flexible para la implantacin de la direccin de la
calidad, sin que el orden establecido sea el que necesariamente debe seguir la
empresa. Debemos tener en cuenta que durante este proceso de implantacin se
produce un cambio cultural importante. As, esta nueva cultura debe ir
desarrollndose conforme avanza el proceso de implantacin de la direccin de la
calidad. Por consiguiente, conforme se implanta la direccin de la calidad se
consigue este cambio cultural, y viceversa.



2.5 DISEO ORGANIZATIVO PARA LA CALIDAD


Aplicar un diseo organizativo significa determinar las relaciones operativas entre
la cantidad de especializacin de un trabajo, la cantidad de delegacin y
autoridad dada a los que afecta determinado trabajo, el grado de control con el
que las personas deben operar.

Los directores que realizan cambios sobre el grado de aplicacin de estos
factores, deben tener en cuenta que una organizacin orientada hacia la calidad
tendera hacia un alto grado de delegacin, autoridad y control, unido a una
reducida cantidad de especializacin. Child sealo que el desarrollo de
estructuras organizativas debera considerar los siguientes factores:

La asignacin de tareas y responsabilidades para definir y establecer
claramente los roles de trabajo.



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El desarrollo consciente de la segmentacin de la organizacin en
unidades especificas autnomas.
El desarrollo de requerimientos jerrquicos para facilitar la comunicacin,
las rdenes y decisiones operativas, la delegacin y los esfuerzos de
coordinacin.

Los modelos del diseo organizativo incluyen:

1. Mecanicista. Las estructuras rgidas que utilizan mtodos para lograr la
eficacia, desarrollan una orientacin centralizada por la agrupacin de
funciones especializadas, con y a travs de la aplicacin de directrices
estrictas, tales como reglas y procedimientos.

2. Organicista. Las estructuras flexibles son por naturaleza, innovadoras, con
mucho menos obstculos burocrticos y con ms nfasis en la
individualidad y en la comunicacin, tanto horizontal como vertical. Su
orientacin es mas humana que en las estructuras mecanicistas.

Debido a la mayor utilizacin de la tecnologa, es el contrato o estructura en red,
donde una operacin centralizada enfoca sus necesidades por delegacin de
trabajos a otras organizaciones de fabricacin, marketing u otras funciones de
negocios relacionadas. En el pasado, la memoria de las formas organicistas
estuvieron en manos de especialistas de marketing o de produccin, que
trabajan en un pequeo elemento del diagrama de trabajo de una organizacin
que, de otra manera le hubiese costado mucho en trminos de rapidez en el
mercado.



2.6 CONTROL DE LA CALIDAD


Existen diferentes significados que se le dan a la palabra control en el mundo. En
muchos pases europeos, con frecuencia se usa control en el sentido mas
restringido de inspeccin. Algunos autores japoneses se refieren al control de
calidad en la lnea y fuera de la lnea. Estos trminos se refieren respectivamente
a las actividades realizadas durante y antes de la produccin.

Podemos definir el control de calidad como el proceso de evaluacin que se
emplea el fin de cumplir con los estndares, estos consisten en observar el
desempeo real, compararlo con algn estndar y despus tomar medidas si el
desempeo observado es significativamente diferente del estndar.



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El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

1. Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular
2. Elegir una unidad de medida
3. Establecer una meta para el sujeto de control
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto control en trminos de la
unidad de medida
5. Medir el desempeo real
6. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta
7. Tomar medidas sobre la diferencia

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de
costos, al control de inventario, al control de calidad, etc.

El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentacin como lo
muestra la figura siguiente.

Figura 1.3 ciclo de retroalimentacin

El proceso de control de la calidad es el hecho de medir la calidad lo que se
mide, se hace. La medicin es bsica para los tres procesos de calidad: para el
control de la calidad, la medicin proporciona retroalimentacin y advertencias a
tiempo sobre los problemas; para la planeacion de la calidad, la medicin
cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los
procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicin puede motivar a la


Accin
Proceso Sensor Meta
Comparacin
4
5
5
1
5
2
5 3
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gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayudar en el
diagnostico de las causas.

Existe un numero muy grande se sujetos de control para la calidad. En el nivel
tecnolgico, cada divisin de un producto, componentes, unidades, subsistemas
y sistema tiene caractersticas de calidad. Las condiciones de procesamiento y las
instalaciones tambin tienen caractersticas de calidad. Ms aun, los insumos de
materiales y servicios tienen caractersticas de calidad. Muchos sujetos de control
de calidad estn impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del
gobierno y cuerpos de estandarizacin.

Ms all de los sujetos de control de calidad tecnolgicos se encuentran los
sujetos de control de calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de
desempeo para las unidades de organizacin y los gerentes asociados. Las
metas administrativas se extienden a asuntos no tecnolgicos como relaciones
con los clientes, tendencias financieras, relaciones entre empleados y relaciones
en la comunidad.

Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios
principios:

1. Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente
externo, quien afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los
clientes internos, quienes afectan los costos internos.

2. Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para
poder evaluar el desempeo organizacional real. Sin embargo, deben
tambin proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.

3. Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambos componentes de
control de calidad, es decir, la falta de deficiencias y las caractersticas del
producto. El nmero de errores por cada mil lneas codificadas en una
computadora es importante, pero el hecho de que haya cero errores no
significa que un cliente quede satisfecho con el software.

4. Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar
obteniendo ideas tanto de los clientes como de los empleados. Se puede
preguntar a los clientes Cmo evaluara usted el producto o servicio que
recibe de nosotros? Un grupo de inters de clientes puede proporcionar
respuestas valiosas.




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5. Aquellos que van a medir deben poder ver los sujetos de control de
calidad como validos, adecuados y fciles de entender cuando se traducen
a nmeros. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el
mundo real pueden ser bastante evasivas.









































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CAPITULO III

CALIDAD Y ESTRATEGIA


3.1 ESTRATEGIAS DE CALIDAD


El objetivo de la filosofa de la calidad es conseguir una calidad superior. Sin
embargo, cuando nos referimos a la calidad, podemos hablar desde dos puntos
de vista; producto y administracin o management. En el primer caso, la
direccin pretende elaborar un bien o servicio que cumple unas caractersticas
tcnicas determinadas con las cuales poder satisfacer al cliente que lo usa.

Por otro lado, al estudiar la calidad desde la direccin consideramos la
implantacin de un sistema de calidad a travs del cual, elaborar bienes o
servicios que cumplen unos requisitos que logran satisfacer las necesidades de
un grupo de clientes, al costo ms bajo posible para la empresa. En ambos
casos, tanto para el producto como para su sistema de calidad, la empresa
puede conseguir un certificado de calidad, como reconocimiento por su esfuerzo
por alcanzarla. En este sentido, las distintas estrategias que puede seguir la
empresa respecto a la calidad seran:

Centrarse en la calidad del bien o servicio.
Implantar un sistema de calidad.
La certificacin de productos y/o sistemas de calidad.
Independientemente de la eleccin, la empresa puede optara obtener
un premio de calidad tanto para el producto como para la empresa.


1. Calidad del bien y/o servicio

Cuando la empresa opta por un bien o servicio de calidad lo hace con la
intencin de ser superior a la mayora de sus competidores. En este caso, la
empresa puede optar por obtener un certificado de calidad, otorgado por una
entidad independiente, que indica que el producto cumple unas normas
aceptadas a nivel nacional y/o internacional.

Independientemente del certificado, este nivel de calidad puede permitir a la
empresa alcanzar una calidad percibida superior, lo que le concede, en principio,
la posibilidad de actuar de dos formas diferentes:


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Vender su producto a un precio mayor por ofrecer esa calidad superior.
Ofrecer mejor valor para el cliente cargando el mismo precio que los
competidores, pero ofreciendo un bien o servicio superior.

Adems, una calidad de conformidad superior genera dos tipos de beneficios

Menor costo de calidad que los competidores, y por tanto, menor
costo general.
Una calidad percibida superior, ya que la calidad de conformidad no
slo reduce costos sino que es uno de los atributos clave en las
decisiones de compra.

2. Sistemas de calidad

Respecto a los sistemas de calidad, debemos mencionar que existen dos tipos,
sistemas para la gestin de la calidad y para el aseguramiento externo.

El sistema de gestin de la calidad o direccin de la calidad, se establece
libremente por la direccin de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora
continua de la calidad. El sistema de aseguramiento externo garantiza al cliente
que todo el proceso, hasta que le llega a l el producto, se realiza siempre de
una misma manera, lo que implica el cumplimiento de la norma ISO 9000.

3. Certificacin

La certificacin consiste en la emisin de un documento que manifiesta que un
producto, proceso o una empresa se ajusta a unas normas tcnicas. En este
sentido, la organizacin puede obtener un certificado de calidad tanto del
producto como de los sistemas de aseguramiento de la calidad. Este ltimo caso
consiste en la concesin de un certificado de acuerdo con la serie de normas ISO
9000, con el cual se demuestra que este sistema de calidad se ajusta a los
requisitos exigidos por la misma respecto a los sistemas de calidad.

Sin embargo, la empresa no puede obtener un certificado sobre su sistema de
direccin de la calidad. En este sentido, la existencia de estas normas ISO 9000
es complementaria a los requisitos tcnicos del bien o servicio y, por lo tanto, la
concesin de ambos certificados, de producto y de empresa, es posible. De esta
forma, el certificado asegura tanto a los clientes reales como potenciales que la
empresa tiene un sistema de calidad homologado nacional y/o
internacionalmente. Desde este punto de vista, la certificacin es en la
actualidad;




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- Un argumento de venta.

- Un elemento diferenciador respecto a la competencia.
- Una ventaja para acceder a mercados ms exigentes: exportacin, Contratos
con grandes empresas.

No obstante, los certificados que ofrecen distintos organismos no son siempre
garanta de calidad. Si la direccin decide ajustarse a las normas ISO 9000
porque lo exigen sus clientes y su nica intencin es conseguir el ttulo, aunque
podamos decir que esa empresa o su producto cumple unas normas, no
podemos asegurar que sea una empresa de calidad como la que proponemos,
basada en un sistema de direccin de la calidad.

4. Premios de calidad

Dentro de estos objetivos estratgicos, la empresa puede desear conseguir un
premio a la calidad. En este sentido, a nivel nacional e internacional existe un
reconocimiento institucional al notable esfuerzo que algunas empresas realizan
en la implantacin de programas de mejora de la calidad a travs de una serie
de premios. En estos casos, las organizaciones ganadoras de un premio de
calidad pueden comunicar el mismo a sus clientes como prueba de que han
mejorado la misma. En este sentido, la evidencia emprica demuestra cmo el
valor de las acciones de empresas ganadoras de premios de este tipo reacciona
positivamente a los anuncios que hacen stas sobre el premio de calidad
conseguido, reaccin que es particularmente fuerte en el caso de empresas
pequeas.

Estos efectos tambin son positivos para las empresas que no cotizan en bolsa,
independientemente de su tamao, y comunican, por ejemplo, va prensa, la
entrega de un premio de calidad. De igual forma, es prctica habitual comunicar
la obtencin de certificados de calidad que entregan entidades certificadoras,
tanto a nivel nacional como internacional, como efecto diferenciador a los ojos
de los clientes.

Por lo tanto, debemos tener en cuenta que estas actuaciones pueden permitir,
en un principio, diferenciar a la empresa, a pesar de que, a largo plazo estos
efectos podrn ir desapareciendo en el caso de que se extienda de forma
generalizada el inters por la calidad y la emisin de certificados, por lo que el
verdadero efecto diferenciador se podr alcanzar, en ltimo trmino, con el
sistema de direccin de la calidad.





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3.2 SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA CALIDAD


Para que los directivos puedan comprobar, por un lado, los resultados alcanzados
y por otro, el cumplimiento de los objetivos de la calidad, necesitan disponer de
informacin que apoye tanto al proceso de planificacin como al de control de la
calidad. Juran seala es necesario disear un paquete especial de informes de
calidad referidos a informacin cuantitativa sobre el comportamiento,
informacin descriptiva sobre asuntos tales como amenazas, oportunidades y
acontecimientos pertinentes y auditorias realizadas, etc. En este sentido, la
mejora de la calidad requiere el uso de la informacin para evaluar el progreso
de los objetivos de calidad.

Entre las fuentes de informacin sobre calidad podemos identificar, entre otras,
las siguientes:

Las quejas o reclamaciones de los clientes. En este sentido, la inexistencia
de quejas no significa necesariamente que el producto sea bueno puesto
que si, a pesar de la mala calidad del producto, el precio de venta es bajo,
puede que el cliente ni reclame. De igual forma, que el producto no tenga
defectos no quiere decir que sea bueno porque puede que los
competidores sean mejores.

El conjunto de datos relativos a la calidad de publicaciones, tanto internas
como externas. En este apartado, podemos incluir la investigacin de
mercados sobre la calidad, datos sobre materiales comprados, pruebas de
inspeccin sobre productos o proveedores, etc.

Podemos tomar como punto de referencia, al obtener informacin
comparativa de otras empresas, o incluso, de otras reas de la misma
organizacin con la intencin de mejorar.

Los resultados de la medicin de la calidad. stos incluyen datos de las
actividades funcionales, auditorias de producto, auditorias de sistemas y
datos de control administrativo tales como el costo de la calidad.

Los costos de la calidad, ya que a partir de su anlisis podremos tomar
decisiones referidas a reas de mejora, establecimiento de los objetivos
de calidad, etc. En este sentido, la informacin sobre quejas,
reclamaciones, acciones correctivas, etc., nos puede dar una idea de los
costos externos. De igual forma, es necesario identificar los costos
internos. Por tanto, el sistema de costos de calidad debe identificar qu


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costos estn aumentando y sobre cules son necesarios esfuerzos de mejora,
facilitar la fijacin y control de objetivos de los departamentos con el fin de
promover y conseguir reducciones en los costos seleccionados y usar los
datos como una de las herramientas principales para dirigir la organizacin.

La informacin referida a la calidad de diseo como datos sobre pruebas
del diseo del producto y sobre la evolucin de diseo para la calidad. En
este caso, los diseadores deben tener acceso a informacin histrica
relativa al desempeo de productos similares.

Adems, como forma de entender mejor los requerimientos de los
clientes, pueden apoyarse en los resultados de investigaciones de
mercado.

La utilizada previamente para la planificacin de la calidad, esto es,
informacin relativa a necesidades de los clientes u objetivos de calidad
principalmente.

El alcance de un sistema de informacin de la calidad puede variar desde un
sencillo sistema que cubra los datos de la inspeccin en proceso, a uno mucho
ms amplio que cubra toda la informacin relativa a la efectividad global de los
productos y procesos importantes. Como hemos expuesto, este sistema de
informacin administrativo debe proporcionar a los directivos y empleados, a
travs de un sistema integrado, toda la informacin necesaria con la finalidad de
definir polticas y estrategias de calidad, poder desarrollar planes para alcanzar
los objetivos y medir el cumplimiento de los mismos.

Esta informacin debe ser tanto externa, relativa por ejemplo al producto,
clientes o competencia, como interna, referida a costos o cumplimiento de
objetivos entre otros, y nunca se debe utilizar para sancionar a los empleados.

Para el caso concreto de la calidad, existen programas de software referidos a
calibracin, estudios de habilidad, adquisicin de datos, diseo de experimentos,
inspeccin, medicin, solucin de problemas, costos de la calidad, confiabilidad,
muestreo, simulacin, mtodos estadsticos, control estadstico de procesos,
aseguramiento de la calidad del proveedor, tcnicas de manual de calidad y
procedimientos, etc., aplicables en una empresa de calidad. No obstante,
debemos incidir en que toda tecnologa para que sea efectiva necesita un
proceso de implantacin estudiado. Este proceso requiere contar, como puntos
indispensables, con el compromiso de la direccin y de los usuarios, una buena
formacin e informacin sobre las tecnologas y una evaluacin y seleccin
exhaustiva de las mismas.


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Llegado a este punto, resulta muy difcil distinguir entre lo que es informacin
relativa a la calidad y la que no lo es. En este sentido, el concepto de
informacin de calidad puede significar para una empresa, algo tan restringido
como los resultados de las inspecciones, o bien puede entenderse desde una
perspectiva ms amplia que considere, bajo la calidad total, que todos los datos
contienen informacin de calidad.

As, la dificultad para distinguir la informacin que debe ser relevante para la
calidad de la que no lo es, puede entorpecer el diseo de un sistema de
informacin adecuado.



3.3 IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE LA CALIDAD


1. Calidad como recurso intangible

La consideracin de la calidad como algo intangible no implica que no se pueda
medir, pues aunque resulta difcil calcular sus costos, s es posible obtener una
aproximacin.

Desde este punto de vista, entre los recursos tangibles e intangibles, una
organizacin de calidad debe poseer como recursos clave los segundos. En
definitiva, van a ser los intangibles (como la formacin, la calidad, la creatividad,
la innovacin, las capacidades directivas, la reputacin, la marca, las habilidades,
experiencias y conocimientos de todos los trabajadores, las relaciones de
confianza entre trabajadores y directivos, la adaptacin, la flexibilidad) los que
pueden llegar a ser fuente de ventaja competitiva a largo plazo y los que, por
tanto, permitirn mantenerla ms tiempo.

En este sentido, el trabajo emprico de Hall refleja cmo la reputacin de la
compaa y del producto y el know-how de los empleados, son los recursos
que mejor posicionan a la empresa frente a sus competidores; recursos que
desarrolla y mantiene la direccin de la calidad. Si bien es cierto que en la praxis
la reputacin es fcil de daar y la movilidad de los empleados disminuye la
durabilidad del know-how, la empresa deber intentar perfeccionarlos para
mantener durante ms tiempo esa ventaja.







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2. Calidad como ventaja competitiva

Como hemos visto, la calidad proporciona las bases para ser un arma
competitiva en el negocio de la empresa. En este sentido, la calidad del bien o
servicio puede ser una ventaja competitiva siempre que distinga a la
organizacin, a los ojos de los clientes, de sus competidores. Mientras, el
enfoque de la direccin de la calidad puede ser una fuente de ventaja
competitiva ya que persigue, con la mejora de la calidad, elaborar bienes o
servicios que los clientes consideren superiores a los competidores.

En este sentido, las ventajas competitivas originadas por la direccin de la
calidad no se deben tanto a la utilizacin de tcnicas y herramientas concretas
como a la existencia de ciertas caractersticas tcitas e imperfectamente
imitables que se constituyen como requisitos para poder implantarla: cultura de
calidad receptiva al cambio, participacin y formacin de los trabajadores,
motivacin para mejorar, compromiso de la direccin, relaciones de confianza
entre trabajadores y directivos. Sin estos recursos tcitos, intangibles, ambiguos
casualmente, complementarios y difciles de imitar, la direccin de la calidad no
tiene fundamento para el xito.

3. Calidad como diferenciacin a bajo costo

Se afirma que la reconciliacin entre la alta diferenciacin y el bajo costo es uno
de los mayores retos estratgicos a que se enfrentan las empresas en el actual
entorno econmico.

Prueba de ello es el gran apogeo de muchas empresas japonesas debido, en
parte, a que han sabido combinar una fuerte diferenciacin basada en la
innovacin, la calidad y el marketing con una gran eficiencia en la produccin.

Por otro lado, algunas prcticas empresariales actuales permiten obtener una
mayor diferenciacin sin aumentar costos o la misma diferenciacin con un
menor costo, e incluso puede llegar a invertirse la pendiente, reflejando que es
posible perseguir ambos objetivos al mismo tiempo.

Entre las causas que permiten explicar este ltimo caso destacamos las
siguientes:

El desarrollo tecnolgico que ha posibilitado que las empresas encuentren
formas de obtener beneficios de ambas estrategias, debido a que las
nuevas tecnologas permiten a las empresas seguir una estrategia de
diferenciacin a menor costo.


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Como sealan Wright, Pringle y Kroll,

A. La innovacin de procesos que implica actividades que incrementan
la eficiencia de las operaciones (aunque normalmente implican
menores costos, tambin puede reforzar la diferenciacin del bien o
servicio),

B. La innovacin del producto, que aunque supone a primera vista un
reforzamiento de la diferenciacin, tambin puede disminuir costos
y,

C. La experiencia e imagen de la empresa.

De esta manera, una de las herramientas que permite compatibilizar alta
diferenciacin y bajos costos es el tema objeto de este trabajo. Ahora bien,
podemos preguntarnos por qu una empresa puede ser ms competitiva al
mejorar la calidad. Si bien es cierto que en un principio se pensaba que un
incremento de la calidad implicaba mayores costos y por tanto, generalmente,
mayores precios, los cuales podran hacer perder a la empresa cuota de
mercado, la praxis ha demostrado todo lo contrario. Como seala Deming, una
mejora de la calidad supone una disminucin de costos porque hay menos
reprocesos, errores y retrasos, se utiliza mejor la relacin tiempo-mquina y los
materiales, con la consiguiente mejora de la productividad que permite conseguir
Una mayor cuota de mercado al vender productos de mejor calidad a un precio
ms bajo, situacin que facilita la supervivencia de la empresa en el negocio en
el que opera.

As, ofrecer productos de calidad, adems de ser una de las formas ms
conocidas para fundamentar una estrategia de diferenciacin frente a los
competidores, puede incidir favorablemente en los costos de la empresa, a pesar
de la tradicional vinculacin de calidad con altos costos consecuencia de compra
de inputs de calidad, mano de obra calificada o controles exhaustivos. As pues,
una de las mayores contribuciones de la Direccin de la Calidad es refutar el mito
del intercambio entre el costo y la calidad.

En la misma lnea se expresa Belohlav obtener altos niveles de calidad crea el
potencial para seguir no slo una estrategia de diferenciacin, sino tambin una
estrategia de liderazgo de costo bajo. Como seala este mismo autor, las
empresas que compitan con una nica estrategia genrica pueden ver
disminuida su competitividad al enfrentarse a organizaciones de calidad. En
definitiva, la calidad proporciona una perspectiva diferente y el potencial para
posicionar a la empresa en un plano competitivo ms alto que sus competidores.


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Por tanto, los trabajos empricos y tericos demuestran que se pueden seguir
ambas estrategias y obtener resultados satisfactorios mediante un compromiso
con la calidad de los bienes y servicios.

En vez de la visin de bajo costo-diferenciacin como estrategias separadas, la
empresa puede combinar las dos estrategias.

Esta situacin, costo y diferenciacin, la han conseguido las empresas japonesas.
stas no eligen entre costo y calidad, sino que identifican aquellos
planteamientos que conducen a la mejora de la calidad (como medio) para
reducir los costos (como fin); as, la calidad y los recursos humanos son
decisiones estratgicas y no de explotacin como sera el caso de muchas
empresas occidentales.

Por tanto, el reconocimiento de que la calidad implica diferenciacin es
ampliamente aceptado. Sin embargo, no parece tan clara la relacin entre
calidad y costo. Como hemos argumentado, si bien es cierto que un aumento de
la calidad puede suponer un incremento de costos, tanto la teora como la
prctica han demostrado que una relacin inversa es tambin posible.

Para demostrar este enfoque vamos a realizar un estudio sobre la relacin entre
costo y calidad utilizando los costos totales de la calidad.



3.4 LOS COSTOS DE LA CALIDAD


El desarrollo, el diseo, la fabricacin y la venta del producto conllevan costos
para la empresa. Para fabricar cualquier producto y para que este genere
ingresos, la empresa debe soportar estos costos.

Aparte de estos, hay otros costos que la empresa puede evitar en mayor o
menor medida, dependiendo de la eficacia con la cual se realizan las actividades
relacionadas con la calidad del producto. Estos costos se denominan costos de la
calidad.









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Estructura de los costos de calidad

Para planear y controlar las actividades relacionadas con la calidad, deben
dividirse los costos de la calidad en cuatro categoras:

- Costos de prevencin
- Costos de evaluacin
- Costos de fallas internas
- Costos de fallas externas


3.4.1 Costos de prevencin

Los costos de prevencin son los costos ocasionados por actividades destinadas
a prevenir que se produzcan defectos. Entre ellos figuran:

El sistema de calidad: planear y documentar el sistema de calidad
Actividades de preproduccin: revisar los diseos nuevos y
modificados, identificar sus deficiencias, sugerir mejoras. Comprobar que
puedan cumplirse los requisitos de calidad al iniciar la produccin en serie.
Anlisis de la Fabricacin: revisar los mtodos y procesos de
fabricacin nuevos y modificados, identificar sus deficiencias, sugerir
mejoras. Realizar estudios de capacidad del proceso.
Planeacin de la inspeccin: planear las actividades de inspeccin
Evaluacin del proveedor: Evaluar la capacidad de los proveedores
actuales y potenciales para entregar mercancas con la calidad deseada.
Obtener informacin de los proveedores a travs de sus entregas.
Control y anlisis del desarrollo de la calidad del producto:
adquirir, comunicar y analizar datos sobre la actuacin en materia de
calidad. Sugerir medidas correctivas y seguir su aplicacin.
Auditoria de calidad de los sistemas: evaluar y revisar los
procedimientos y planes relacionados con la calidad y determinar si son
adecuados o no.
Gestin y administracin en las actividades de calidad: dirigir y
coordinar actividades relacionadas con la calidad.
Capacitacin: planear y llevar a cabo programas en el campo de la
calidad.
Programas motivacionales: planear y realizar programas para
sensibilizar al personal respecto de la calidad.






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3.4.2. Costos de Evaluacin.

Los costos de evaluacin son costos en los que se incurre al determinar el grado
de conformancia con los requerimientos de calidad. Ejemplos de estos son:

inspeccin y prueba al recibir: costos de determinar la calidad de
productos comprados, ya sea por inspeccin al recibir, por inspeccin en
la fuente o por vigilancia.
Inspeccin y prueba en proceso: costo de la evaluacin en proceso de
la conformancia con los requerimientos
Inspeccin y prueba final: costos de evaluacin de la conformancia
con los requerimientos para la aceptacin del producto.
Auditorias de la calidad del producto: costos de realizar auditorias de
calidad sobre productos en proceso o terminados.
Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de
mantener los instrumentos y equipos de medicin calibrados.
Inspeccin y prueba de materiales y servicios: costos de materiales
y provisiones para el trabajo de inspeccin y prueba y los servicios
generales cuando sean significativos.
Evaluacin del inventario: costos de probar productos almacenados
para evaluar la degradacin.


3.4.3 Costos de Fallas Internas

Los costos de fallas internas son los costos asociados con defectos que se
encuentran antes de transferir el producto al cliente son costos que
desapareceran si no existieran defectos en el producto antes de la entrega.

Desperdicio: mano de obra, material y casi siempre costos generales de
los productos defectuosos que no es econmico reparar. Los ttulos son
numerosos desperdicio, desecho, defectuosos, basura, etc.
Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones.
Anlisis de fallas: costos de analizar los productos no confortantes para
determinar las causas.
Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicio y
retrabajo debidos a productos no confortantes recibidos de los
proveedores.
Inspeccin al 100%. Costos de encontrar unidades defectuosas en
lotes de productos que contienen niveles inaceptables de productos
defectuosos.



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Re inspeccin y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y
probar los productos que han pasado por retrabajo u otra revisin.


3.4.4. Costos de Fallas Externas.

Los costos de fallas externas se componen de los costos por defectos
descubiertos despus del envi del producto al cliente.
Entre los costos de fallas externas figuran:

Las reclamaciones: recoger, procesar y analizar las reclamaciones
adems de pagar por todos los daos y perjuicios.
Garantas: reparar y reponer los productos que estn en garanta.
Descuentos: hacer descuentos o dar alguna otra forma de compensacin
a los clientes que han recibido y aceptado productos de calidad inferior.
Retirada: retirar los productos que podran causar accidentes.


3.4.5 La importancia de conocer los costos de la calidad.

Las cifras sobre los costos de calidad describen la medida de la eficiencia de la
labor relacionada con la calidad. No solo cubren las actividades del rea de
control de calidad, si no tambin todas las actividades relacionadas con la
calidad, desde la investigacin de mercado hasta el uso.

Por consiguiente, recolectar los datos sobre costos de calidad y hacer uso de
ellos es importante para toda la empresa, por cuanto hace posible:

Analizar el modo en que se llevan a cabo las actividades
Planear las actividades relacionadas con la calidad y los recursos que se
han de dedicar a ellas para obtener los mejores resultados.
Hacer el seguimiento de las actividades planeadas y puestas en prctica
en relacin con la calidad.
Detectar rpidamente y eliminar cualquier circunstancia indeseable.

La informacin sobre los costos de la calidad debe usarse para aumentar la
eficacia de la labor relacionada con la calidad y para reducir los costos.

Un mayor gasto en prevencin contribuye a reducir el nmero y los costos de los
defectos. Los costos por fallas suelen constituir la mayor parte de los costos de
calidad, y en este campo es donde existen las mayores posibilidades de reducir
costos.



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CAPITULO IV

SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD



4.1 CONCEPTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD

La ISO 9000:2000 define la Gestin de la Calidad como las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad.
En general se puede definir la Gestin de la Calidad como el aspecto de la
gestin general de la empresa que determina y aplica la poltica de calidad.
Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y
mantener el nivel de calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las
necesidades del cliente.
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad surge por una decisin
estratgica de la alta direccin, motivada por intenciones de mejorar su
desempeo, porque estn desarrollando un sistema de mejora continua para
dar una gua de actuacin clara y definida al personal sobre aspectos
especficos del trabajo; para obtener la certificacin por una tercera parte de su
sistema de gestin o por exigencias del entorno.

4.1.1 VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

Algunas ventajas que se obtienen de la definicin, desarrollo e implantacin de
un Sistema de Gestin de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo:
Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y
potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfaccin. Ello
aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de
generacin de nuevos conceptos de ingresos.
Asegura la calidad en las relaciones comerciales.

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Facilita la salida de los productos y/o servicios al exterior al asegurarse las
empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad,
posibilitando la penetracin en nuevos mercados o la ampliacin de los
existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos
ms eficientes para diferentes funciones de la organizacin.
Introduce la visin de la calidad en las organizaciones: Fomentando la
mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y externo y
Exigiendo ciertos niveles de calidad en los sistemas de gestin, productos
y servicios.
Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos
(posibilidad de acudir a nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales,
etc.)

4.1.2. RIESGOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

La implantacin de sistemas de gestin de la calidad tambin tiene sus riesgos si
no se asume como una oportunidad de mejorar una situacin dada.
El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de deteccin de
actividades generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan
teniendo en cuenta todas las circunstancias de la actividad, pueden ser
generadores de burocracia intil y complicaciones innecesarias para las
actividades.
No obtener el compromiso y colaboracin de todos los afectados. Se
deben comunicar objetivos y responsabilidades.
Una mala comunicacin puede llevar a generar importantes barreras en el
desarrollo del anlisis e implantacin de medidas por temores infundados.








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4.2 ANTECEDES DE ISO 9000


La Organizacin Internacional para la Estandarizacin ISO, cuyas siglas se
derivan del termino griego isos, que significa igual fue fundada en 1946 en
Ginebra Suiza, tuvo su desarrollo despus de la segunda guerra mundial. La ISO
ha sido un organismo internacional, no gubernamental, con sede en Ginebra, con
ms de 100 agrupaciones de pases miembros. No esta afiliada a las Naciones
Unidas, ni a ningn otro pas americano o europeo. Los gobiernos estn
representados por autoridades designadas dentro de esos pases.

El documento ISO 9000 se publico por primera vez en 1987 y consiste en
realidad en cinco normas relacionadas entre si numeradas del 9000 al 9004.
Aunque el movimiento ISO se origino en Europa, en el participan ahora mas de
100 pases, entre ellos Japn, Estados Unidos y las naciones que integran la
Unin Europea


4.3 CONCEPTO DE ISO 9000


La ISO 9000 es una serie de normas y lineamientos que definen los
requerimientos mnimos, internacionalmente aceptados, para un sistema eficaz
de calidad.
El certificado ISO 9000 es otorgado por organizaciones acreditadas llamadas
certificadoras, que revisan el manual de calidad y los procedimientos de la
compaa para asegurar que cumplen con los requisitos del estndar aplicable, y
auditan los procesos para asegurar que se implementen los sistemas
documentados de forma efectiva. Una vez que se otorga la certificacin, el
certificador lleva acabo auditorias de supervisin una a dos veces por ao para
asegurar que el sistema contina siendo implementado y cumple con los
requisitos del estndar aplicable.
ISO 9000, que junta una propuesta de administracin de calidad total con una
metodologa de documentacin para crear un sistema de auditoria interno, es
tambin el primer intento de crear un estndar internacional de aseguramiento
de calidad que cubra todas las industrias y el sector de servicio.







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La serie ISO esta formada por las siguientes normas:





La ISO 9000 es una gua para seleccionar las normas segn corresponda
La ISO 9001 se aplica a las empresas involucradas en diseo, produccin,
instalacin y servicio.
La ISO 9002 se aplica a las empresas que cuentan con produccin e
instalacin
La ISO 9003 se aplica a las empresas relacionadas con inspeccin y
pruebas finales.
La ISO 9004 es una gua para la elaboracin y administracin de un
sistema de calidad, y una gua para las empresas prestadoras de servicio.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de
sistemas de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el
comercio nacional e internacional.
El sistema de calidad se encuentra formado por los siguientes documentos:

Un manual de calidad de la propia empresa y las polticas de calidad que
incluyen la obligacin de fabricar productos de calidad, confiables y
adecuados al cliente.
Un plan de calidad
Registros varios sobre produccin







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4.3.1 OBJETIVO DE LA ISO


El objetivo de la ISO es imponer a una compaa la obligacin de documentar
sus procesos y sistema de calidad y garantizar que todos sus empleados
conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea
continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y externas y
que se proceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios.

Los beneficios internos de ISO 9000 son la documentacin de los procesos, una
mayor conciencia en la calidad por parte de los empleados de la compaa, la
posibilidad de cambios en la cultura organizacional que resulten en mayor
productividad y la instalacin de un sistema general de calidad.

Los beneficios externos son la ventaja que se consigue sobre los competidores
no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y de la
Unin Europea, una calidad percibida ms alta, probablemente una mayor
satisfaccin del cliente y del cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los
agentes de compras.

El propsito de la ISO es confirmar a los compradores que ciertas prcticas y
documentacin se hallan en conformidad con el sistema de calidad identificado
por la empresa. El acento esta puesto en la documentacin. ISO 9000 no evala
la eficiencia de las operaciones, las tendencias de mejoras ni el nivel de calidad
del producto. No garantiza productos o servicios de calidad, no hace nfasis en la
mejora continua, ni se ocupa del facultamiento o el trabajo en equipo.

Induce en cambio la elaboracin de la documentacin con la cual mostrar a sus
clientes los procedimientos que sigue la compaa para capacitar a sus
empleados, probar sus productos y resolver problemas. A los agentes de compra
les satisface verificar la existencia de documentacin en la que la compaa
registrada cuenta con un sistema de calidad documentado y lo sigue. La
documentacin es uno de los aspectos centrales de ISO 9000.


4.4 ESTANDARES DE LA SERIE ISO 9000

El as llamado estndar ISO 9000 est actualmente comprendido por una serie
de estndares.


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Los estndares publicados el 15 de diciembre del 2000 son:
ISO 9000:2000 Sistemas de Administracin de la Calidad Fundamentos y
Vocabulario
ISO 9001:2000 Sistemas de Administracin de la Calidad Requisitos
ISO 9004:2000 Sistemas de Administracin de a Calidad Gua para la Mejora
del Desempeo
ISO 9000:2000 describe conceptos y propuestas esenciales para la familia ISO
9000:2000 y brinda definiciones para el vocabulario. ISO 9000 no es una
especificacin, sin embargo, se nombra en ISO 9001 como una referencia
normativa y as puede ser usada por los auditores para apoyar su interpretacin
de los requisitos del ISO 9001, en particular con referencia al vocabulario.
ISO 9001:2000 son los requisitos actuales para el sistema de administracin de
la calidad. Sus requisitos definen el criterio para el sistema de calidad. El papel
de este estndar en las series no ha cambiado, pero su contenido y organizacin
son revisadas completamente.

ISO 9004:2000 describe un sistema de calidad que va ms all de los
requisitos bsicos especificados en el ISO 9001. Est previsto como una gua
para organizaciones que quieren expandir y mejorar an ms el sistema de
calidad despus de implementar el ISO 9001 (ejem. en las fases despus de la
certificacin). ISO 9004 no es un requerimiento y no debe ser usado por
auditores de terceros para auditoras de registro.

4.5 GESTIN DE LOS PROCESOS.

Enfoque basado en procesos
La norma internacional ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque
basado en procesos cuando se desarrolla, se implanta y mejora la eficacia de un
sistema de gestin de la calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente
mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Lo anterior significa que: para que una organizacin funcione de manera eficaz,
tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. La
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organizacin debe tener en cuenta que las actividades no son aisladas y que
donde termina una, inicia la siguiente, en todas ellas los recursos, que pueden
ser los elementos de entrada, se transforman durante el proceso para
convertirse en los resultados de salida.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la
calidad, enfatiza la importancia de
A. La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
B. La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten
valor. (si algn resultado no aporta valor al siguiente proceso se
debe analizar la posibilidades eliminar el proceso)
C. La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los
procesos, y
D. la mejora continua de los procesos con base en mediciones
objetivas.
ELEMENTOS DE UN PROCESO
ENTRADAS (requisitos y medios que se necesitan para desarrollar el
producto (desde personal hasta tiempo, incluyendo software y hardware)
SALIDAS (resultados del proceso)
PROVEEDORES personas que habitual o peridicamente te ofrecen,
distribuyen, venden o arriendan, productos y servicios
CLIENTES personas quienes compran nuestros productos o servicios
CONTROL (sistema control conocido (medidas e indicad. Proceso nivel de
satisfaccin del cliente (interno / externo))




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EL MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO
EN PROCESOS

La figura 1, ilustra las relaciones entre los procesos. La figura muestra que los
clientes desempean una funcin significativa para definir los requisitos como
elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la
evaluacin de la informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la
organizacin ha cumplido sus requisitos.


Asimismo, todo proceso puede desarrollarse siguiendo la metodologa conocida
como ciclo de Deming, que se describe a continuacin:
Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer: desarrollar los procesos
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Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y de los
productos respecto de las polticas, objetivos y los requisitos para el producto, e
informar los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.


























Actuar Planificar

Cmo mejorar Qu hacer?
la prxima vez? Cmo hacerlo?




Verificar Hacer

Las cosas Hacer lo
pasaron segn planificado
se planificaron?
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CAPITULO V
LA CERTIFICACION DE CALIDAD


5.1 PERFIL DE LAS EMPRESAS CERTIIFCADAS

Gracias a la certificacin muchas empresas han logrado mantener una posicin
estable en el mercado garantizando una calidad constante en la venta de sus
productos, prestacin de servicios desde la adquisicin de la materia prima hasta
la etapa de posventa generando as grandes beneficios como son:

Beneficios de las empresas certificadas.

Mejor documentacin que como resultado:

Mayor conocimiento de las responsabilidades y actividades del trabajo
Conservacin de los mejores mtodos de operacin
Consistencia en las operaciones.

Reduccin de costos por debajo de los de la competencia, lo que permite
ventajas competitivas. Lo anterior, debido a una mayor productividad
como consecuencia:

Costos variables menores al reducir o eliminar errores, desperdicios y
retrabajo.
Menores costos del ciclo de vida de las materias primas y de bienes y
servicios comprados, lo cual es producto de una relacin mas efectiva
con los proveedores.

Uso del smbolo de registro de la organizacin certificadora como una
ayuda de comercializacin en documentos de venta, vehculos utilitarios,
Internet, etc., lo que permite atraer un mayor numero de negocios.

Creacin de sistemas de ahorro de costos asegurando que su personal
sepa desempear su trabajo, eliminando los errores costosos, reduciendo
el reproceso y la prdida de tiempo.

Ensea al personal a trabajar en forma estructurada y disciplinada
eliminando la improvisacin. No hay que reinventar el trabajo todos los
das. Esta condicin aporta los siguientes beneficios:


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Los empleados conocen con exactitud lo que implica su trabajo.
Tienen destrezas y la documentacin para realizar su trabajo o para
planear su desarrollo organizacional.

Demuestra a los clientes que usted toma el asunto de la calidad en serio,
con ello los clientes aumentaran la confiabilidad en sus productos y
servicios.

Reconocimiento internacional y respeto a las organizaciones certificadas.

Procesos y procedimientos estandarizados, previendo con ello que se
desquicien los procesos administrativos por la anarqua que pueda imperar
cuando cada quien hace lo que quiere y como quiere.

Mayor variedad de productos ante una mayor demanda y amplitud de la
cartera de los clientes.

Mejora los tiempos de entrega como efecto de hacer las cosas bien a la
primera vez y de una mayor planeacion de los procesos.

Unifica criterios de la operacin de la empresa

Confianza en el cliente de que recibir un producto o servicio adecuado y
oportuno.

Ahorro de tiempo y dinero

Genera mas fuentes de empleo

Aumenta la captacin de divisas al generar exportaciones

Incrementa la utilidad al reducir costos y perdidas











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5.2 IMPORTANCIA DE LA CALIDAD


Fabricar productos o servicios de alta calidad no es un fin en si mismo. Ofrecer
con xito alta calidad a los clientes de manera tpica produce tres beneficios
importantes para la organizacin.


Imagen positiva de la Compaa.

Una reputacin de productos de alta calidad crea una imagen positiva, con ello
se facilita reclutar empleados nuevos, aumentar las ventas y obtener fondos de
varias agencias de prstamos. La imagen positiva de una compaa puede influir
en los clientes nuevos que tienen poca experiencia directa con la compaa para
que compren ah. Empresas como Telcel, Coca Cola, Corona, entre otras,
disfrutan de una imagen positiva de la compaa que produce mayores
ganancias, menor rotacin de empleados y mayor satisfaccin del cliente que en
las organizaciones con una imagen de la compaa deficiente.


Menores costos y mayor participacin en el mercado.

Una mayor calidad aumenta la productividad y disminuye el tiempo empleado en
rehacer el producto, los costos de desecho, los costos de garantas, lo que lleva a
un aumento de las utilidades. La mejora en las caractersticas de desempeo y la
confiabilidad del producto en Toyota permiti que el Camry se convirtiera en el
automvil numero uno en ventas de su clase en los EUA.

En escenarios de organizaciones de servicios, como State Farms, una mayor
calidad en el servicio puede usarse para atraer y conservar a los clientes. Las
personas estn dispuestas a pagar por un servicio excelente.


Menor responsabilidad legal.

Los fabricantes de productos y proveedores de servicio enfrentan cada vez mas
demandas legales por daos causados por productos y servicios defectuosos,
peligrosos o alterados. Las organizaciones que disean y fabrican productos
defectuosos se han encontrado con mayores responsabilidades legales en
tribunales estatales por daos resultantes del uso de dichos productos.





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5.3 INCOVENIENTES DE LA CALIDAD


Algunos de los posibles inconvenientes que pueden encontrar las pequeas y
medianas empresas para implantar un sistema de calidad son:
En ocasiones ocurre que parte del personal de la empresa rechaza las
normas de calidad, pues la aplicacin de las mismas supone cambiar los
mtodos de trabajo a los que estn habituados por otros nuevos ms
estandarizados y tal que puedan ser plasmados en procedimientos. Para
contrarrestar este inconveniente, se fomenta la participacin, de manera
que el personal se opondr menos a los nuevos procedimientos y normas
de trabajo, si han sido realizados por ellos mismos, pues los habrn
redactado adaptados a su forma de trabajar. En este punto entra en juego
el sistema de mejora continua que se comentar ms adelante.

Una segunda causa de rechazo en la implantacin de un sistema de
calidad, es debida al incremento en el papeleo que implica. La manera de
superar este segundo problema es explicar la necesidad de establecer
estas tareas administrativas. Para ello la empresa organiza cursos de
calidad, mediante la participacin de tcnicos externos e internos.

Una ltima desventaja que supone la aplicacin de los manuales de
calidad es que en ocasiones los manuales se elaboran con celeridad para
obtener la certificacin de forma poco adaptada a la organizacin. Para
evitar ste inconveniente se debe adecuarlo a sus necesidades reales.

Los recursos econmicos, materiales y de tiempo necesarios para el plan
de mejora, no siempre estn disponibles para muchas de estas empresas.


En cuanto a las normas internacionales ISO 9000 podemos identificar, entre
otros, los siguientes problemas:

Prdida de flexibilidad de la empresa al ajustarse a una serie de normas.



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Falta de tiempo por parte del personal (por ejemplo en la implantacin de
programas de formacin, en la celebracin de reuniones entre consultor
externo y direccin).

Falta de recursos financieros y limitacin de recursos humanos.

Considerar que la aplicacin de la norma implica un costo y no va a
generar en la prctica ningn beneficio.

La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la direccin, que
slo desea obtener el certificado de calidad.

En este sentido, por ejemplo, si en las reuniones del comit de calidad no asisten
todos los miembros, aunque posteriormente firmen para que conste, el
coordinador de calidad percibe que la direccin no considera esencial la calidad.
En este caso es normal que el coordinador de calidad y los operarios tampoco
muestren inters por ella.

Resistencia al cambio en los empleados en cuanto a hbitos y
comportamientos.

Las actividades de calidad suponen una mayor carga de trabajo para
directivos y supervisores (por ejemplo, esfuerzo extra para documentar
los procedimientos).

A pesar de estos problemas sealados por los directivos, stos deben conocer las
posibles ventajas de implantar la certificacin ISO en pequeas y medianas
empresas. Entre ellas podemos citar la mejora de la imagen de la empresa, el
establecimiento de procedimientos, la ayuda que supone esta documentacin
para los empleados, la mejora de las ventas y los beneficios, y por tanto la
competitividad, el incremento de la conciencia sobre las acciones correctivas y
preventivas, la mejora de la moral de los empleados, la reduccin de los
problemas de calidad y el reforzamiento del trabajo en equipo.












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CAPITULO VI
MANUAL DE CALIDAD


6.1 CONCEPTO DEL MANUAL DE CALIDAD.


El manual de calidad es la expresin escrita del sistema de calidad y tiene como
objetivos:

a) Describir adecuadamente el sistema de calidad para guiar la implantacin
de dicho sistema.
b) Proporcionar evidencia a la direccin de la empresa proveedora de que se
ha desarrollado e implantado un sistema de calidad para asegurar la
calidad.
c) Proporcionar evidencia a clientes o a sus representantes y a auditores
externos de que se ha desarrollado e implantado un sistema de calidad
para asegurar la calidad.


6.1.1. Contenido del manual de calidad


La nica norma sobre sistemas de la calidad que proporciona una gua acerca del
contenido del manual de la calidad es ISO 9004-2 (La norma ISO 9004 para
empresas de servicios), la cual indica que el manual debe contener:

La organizacin del proveedor para cumplir con su poltica de calidad
La declaracin de las polticas y objetivos de la calidad
La descripcin del sistema de la calidad, incluyendo todos los elementos y
provisiones que forman parte de el. Y las practicas de la calidad de la
organizacin.
La estructura y distribucin de la documentacin del sistema de la calidad.

A esto se tiene que agregar el requerimiento de la ISO-9004 de que se deben
establecer los mtodos para revisar o introducir cambios, modificaciones,
revisiones o adiciones en el manual de la calidad. Esto por lo regular se
especifica en el propio manual de la calidad adems de especificarse en los
procedimientos de control de la documentacin.




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Por lo general el contenido del manual se divide en dos grandes secciones:
seccin A y seccin B.

La seccin A o de generalidades contiene el ndice de contenido, la declaracin
de polticas y/o objetivos de la calidad, la descripcin del giro y antecedentes de
la compaa y los mtodos de control para el manual de calidad.

La seccin B describe como se satisface a o se cumple cada uno de los requisitos
que exige la norma de aseguramiento de la calidad aplicable al caso para el
sistema de calidad, haciendo referencia en cada descripcin de cmo se satisface
cada requisito y a la documentacin relativa a cada requisito.

El manual de la calidad no debe ser un documento muy grande, cuando mucho
60 paginas. El Manual de la calidad no contiene los procedimientos ni las
instrucciones. Solo hace referencia a estos como documentacin relativa a cada
requisito.




























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6.2 Empresa X.

Manual de Calidad



Cubierta Pagina 1 de 1

Rev: 001 Fecha 15 de Julio 2008

Gerente de Aseguramiento de Calidad: Elizabeth Cuevas lvarez

Documento No. Doc000







Descripcin:
Este manual describe el sistema de calidad de la Empresa X y es un
requerimiento obligatorio del sistema.

No se permiten alteraciones sin la previa aprobacin del gerente de
calidad, y debe ser aplicado utilizando el sistema de control de
enmiendas contenido en este documento.







VERIFICACION
Descripcin Firma Funcin Fecha
Elaborado por Claudia Meza
Aprobado por Elizabeth Cuevas
Autorizado por




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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1
Pagina 1 de 1


Contenido
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
Elizabeth Cuevas lvarez

CONTENIDO. No de Hojas

Descripcin de la Compaa 1
Lugar del manual de calidad en los procedimientos genricos 1
Declaracin de la poltica de calidad 1
Organizacin 3
Procedimientos de correcciones 1
Lista de distribucin 1

2. Compras 2
2.1 Establecer los requerimientos 1
2.2 Especificaciones de la compra de productos 1
2.3 Lista de vendedores calificados 1
2.4 Registros de Evaluacin de vendedores 2
2.5 Identificacin y rastre habilidad de productos 2


3. Pedidos y rdenes de compra 1

4.1 Inspeccin de recepcin 5
4.2 Inspeccin de proceso 1
4.3 Produccin 2
4.4 Inspeccin final 2
4.5 Posproduccin 1

5.1 Auditorias y Revisiones 2
5.2 Reporte de Auditoria 1
5.3 Revisin 1

6. Capacitacin 1
6.1 Bitcora de Capacitacin del empleado 1

7. Devoluciones y quejas del Cliente 1

8. Tcnicas Estadsticas 1

9. Apndice A Diseo ISO 9000 1


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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1.1
Pagina 1 de 1


Descripcin de la Compaa
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
Elizabeth Cuevas lvarez

1.1.0 Descripcin de la Compaa


La Empresa X es una empresa que cuenta con una amplia variedad de productos
desechables para el ramo alimenticio, nuestros productos son productos
reciclables, que no trasmiten olores, ni sabores, cuentan con cualidades
higinicas, no propician crecimiento bacteriano, son resistentes y de fcil
manejo.


Misin

Nuestra misin es producir con altos estndares de calidad as como artculos
desechables creativos y innovadores, buscando cubrir las necesidades y
expectativas de nuestros consumidores, apoyados en nuestra fuerza de trabajo
para brindarles productos de la ms alta calidad.


Visin

Convertirnos en lderes a nivel nacional e internacional en la fabricacin de
artculos desechables apoyados en nuestros valores. Desarrollar y capacitar a
nuestro personal para transmitir su experiencia y juntos crecer logrando ser el
numero uno en el mercado.

1.1.1 Los requerimientos de calidad de nuestros clientes han alcanzado un punto
en el que se espera que nosotros instalemos un nivel gerencial de la calidad tal,
que nos permita llevar acabo la distribucin de nuestros productos a nivel
nacional as como internacional. En esta situacin, un requisito esencial para
nosotros es la instalacin de un sistema de aseguramiento de calidad registrado
de acuerdo con la norma ISO 9000.








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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1.2
Pagina 1 de 1

Lugar del Manual de Calidad en los
Procedimientos Genricos
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
Elizabeth Cuevas lvarez


1.2.0 Lugar del manual de calidad en los procedimientos genricos.

Este manual es parte de los procedimientos genricos de la compaa.
Hay procedimientos dentro de los manuales de procedimientos que no se
incluyen en este documento, y que se refieren a operaciones relacionadas con el
personal, contabilidad, estimaciones y programacin.

1.2.1 Este manual describe los procedimientos para operar y mantener el sistema
de calidad dentro de la compaa.

1.2.2. Este documento ser estrictamente controlado mediante su circulacin y
correcciones. Solamente su ltima versin es valida. El gerente de calidad es
quien controla todas sus revisiones, emisiones y su distribucin. Solo el decide
que manuales deben estar en circulacin.

1.2.3. Todas las copias de este manual estn numeradas y tanto estas como sus
pginas estn sujetas al control del gerente de calidad.

1.2.4 Todos los procedimientos de este manual han sido aprobados por la
gerencia, reflejando la poltica de calidad por ella estipulada.


















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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1.3
Pagina 1 de 1

Declaracin de la Poltica de Calidad
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
Elizabeth Cuevas lvarez


1.3 Declaracin de la poltica de calidad


Durante la junta del da 03 de junio de 2008, la gerencia acord instalar un
sistema ISO 9000 y elaboro el siguiente compromiso de poltica gerencial.

1.3.1 La gerencia de la Empresa X ha adoptado una poltica que consiste en
operar bajo el control de un sistema gerencial de calidad, instalado y operado de
acuerdo con la serie de normas ISO 9000. Es la poltica de la compaa operar
continuamente de acuerdo con estas normas.

1.3.2 El propsito de esta poltica es asegurar que la compaa opera de acuerdo
con las estrictas normas estipuladas por nuestros clientes y por nuestra propia
industria, y que todos nuestros productos cumplirn con los mnimos
requerimientos estipulados.

1.3.3 Es tambin nuestra poltica revisar y controlar nuestros procedimientos de
calidad con nuestros clientes, y participar completamente con ellos en cualquier
evaluacin de vendedores o en los procedimientos de inspeccin que ellos
pudieran requerir.






_______________ _________________
Gerente de calidad Gerente de la planta










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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1.4
Pagina 1 de 3


Organizacin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
Elizabeth Cuevas lvarez


1.4 Organizacin

El gerente de calidad, quien reporta al director general, tiene total autoridad para
manejar la calidad y el pleno respaldo del director general, de la gerencia y de
los miembros del consejo para toda accin que el considere necesaria para llevar
acabo su trabajo.

Bajo ninguna circunstancia debe el personal de produccin o de la gerencia pasar
sobre la decisin del gerente de calidad, en relacin con rechazos,
reprocesamientos o desechos. El gerente de calidad tambin es responsable del
control de las revisiones y copias de todos los manuales de calidad.

1.4.1 La organizacin del control de calidad es la siguiente:








Gerente de
Aseguramiento
De calidad
Director
Tcnico
Ventas y
Cuentas
Produccin
Director
General
Inspectores
De control de
Calidad
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Empresa X
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Seccin 1.4
Pagina 2 de 3


Organizacin
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1.4.2 Responsabilidades

Aseguramiento de calidad
Las responsabilidades de los departamentos de calidad consisten en:
Desarrollar y mantener el sistema de documentos que controla las normas
de calidad dentro de la organizacin.
Este sistema de documentos definir claramente los planes de productos
individuales y tambin contendr el sistema de control completo para el
manejo de la organizacin.

Conducir auditorias internas regulares del sistema de calidad para
asegurar una adherencia continua a los requerimientos documentados.

Identificar y eliminar no conformancias dentro del sistema de calidad.

Asegurar que estn disponibles los suficientes recursos para mantener el
sistema de calidad a su nivel requerido.

Asegurar que el sistema de calidad de cada departamento este
documentado en un formato aceptable.

Gerencia:
Se llevaran a cabo revisiones regulares, por lo menos dos veces al ao, y
estas incluirn al gerente general al igual que al de calidad. Los gerentes
de los departamentos relevantes tambin estarn incluidos. Estas
revisiones sealaran los puntos negativos y positivos de los sistemas de
calidad.

Las revisiones incluirn la evaluacin de los resultados de las auditorias
internas de calidad, reportes de defectos que den un anlisis de faltas que
surjan durante la produccin, devoluciones de los clientes y resultados de
acciones correctivas.

Otros departamentos:
Las responsabilidades de todos los dems departamentos estn cubiertas
en las secciones relevantes de este manual. Cada departamento es
tambin responsable de definir y documentar sus propios procedimientos.


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74

Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 1.4
Pagina 3 de 3


Organizacin
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Sistema de calidad

1.4.3 El sistema de calidad de la Empresa X esta apoyado por procedimientos
y polticas documentados. Los procedimientos estn diseados para
implementar las polticas de calidad en toda la organizacin. Adems, los
procedimientos monitorean y controlan la manufactura del producto para
asegurar que todos sus componentes se conformen a la poltica de calidad.

La Empresa X reconoce que la educacin de calidad de los empleados juega
un papel significativo en el xito del sistema de calidad. El departamento de
calidad asegurara que se brinde capacitacin relevante con regularidad y que
toda la capacitacin quede registrada.

El sistema de calidad total ser revisado peridicamente para asegurar su
adecuacin.

Revisin del contrato del cliente

1.4.4. La revisin de contrato del cliente asegura que se cubran todos los
compromisos tomados con el cliente. Tambin monitorea la continuidad de la
satisfaccin del cliente que permite modificaciones efectivas de la gerencia y
que el producto y el proceso destaquen.

El departamento de ingeniera es responsable de la produccin de todos los
documentos de diseo de productos. Ingeniera debe asegurar que todos los
elementos especiales y nicos de produccin y diseo sean cubiertos en los
documentos de control.

Los departamentos de produccin y calidad controlan y aprueban todos los
diseos y especificaciones nuevas.

El departamento de calidad es responsable de la revisin de documento, de la
actualizacin y del control de la distribucin.






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Seccin 1.5
Pagina 1 de 1


Procedimiento de Revisiones
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1.5 Procedimientos de Revisiones

Las ltimas revisiones del manual se encuentran en la pared de la oficina del
gerente de calidad, la nica copia valida de este manual es la mostrada con
los nmeros de la ltima revisin.

1.5.1. Todas las copias de los manuales y de sus modificaciones y adiciones
son controladas por el gerente de calidad.

1.5.2. Los cambios y adiciones pueden ser sugeridos por cualquier miembro
del personal y coordinados a travs de los gerentes adecuados. Todos los
cambios finales deben ser llevados acabo con la autoridad del gerente de
calidad.

1.5.3. Todos los cambios son registrados en la lista de correcciones. Esta
lista y todas las paginas corregidas se circulan luego a los poseedores de una
copia del manual de calidad, quienes debern insertar las nuevas paginas y
destruir la viejas. El gerente de calidad puede inspeccionar los manuales cada
vez que lo desee.




















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Seccin 1.6
Pagina 1 de 1

Lista de Circulacin o Distribucin

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1.6 Lista de circulacin o distribucin


Este manual debe estar estrictamente controlado y mantenido como un
documento confidencial. Puede ser distribuido solo entre quienes se
encuentren en la siguiente lista:


Copia Numero Asignada a Cargo
1 Griselda Montao Director General
2 Guadalupe Mendoza Director Tcnico
3 Sandra Regalado Controlador Financiero
4 Elizabeth Cuevas A Gerente de Aseguramiento de calidad
5 Mario Villanueva Inspector de control de Calidad
6 Ulises Galindo Miembro del Personal
7 Scrates Walle Cliente No. 1
8 Leopoldo Mendez Cliente No.2
9 Cristian Becerra Cliente No.3
10 Sbeide Banda Auditor


















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Seccin 2
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Compras
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2. Compras

Compras es una parte fundamental del sistema gerencial de calidad. Los tres
elementos de compras que son esenciales para el sistema son:

Especificaciones
Proveedores aprobados
Mediciones del Comportamiento del Proveedor

2.1 Generalidades
Todos los productos comprados deben estar en la lista de especificaciones sobre
los productos.

Lo anterior se lograra de la siguiente manera:

Inspeccin de recepcin

Todos los productos comprados deben ser inspeccionados y comparados con la
orden de compra correspondiente. El procedimiento de inspeccin contiene
referencias a los certificados de conformanca, cuando es lo adecuado.

Datos de confiabilidad

Los proveedores deben brindar datos de pruebas estadsticas y de normas de
productos cuando le sean requeridos.

2.2 Aprobacin del proveedor

Compras y el departamento de calidad son responsables de mantener un archivo
de vendedores aprobados, para lograr la admisin al archivo de proveedores
aprobados los proveedores deben haber realizado 10 entregas consecutivas que
hayan pasado la inspeccin de recepcin. Un proveedor puede ser descalificado
del archivo de proveedores aprobados si sus envos fallan 3 inspecciones de
recepcin consecutivamente.





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Seccin 2
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Compras
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Evaluacin del proveedor

La Empresa X aprobara a los proveedores basado en la conformidad a las
normas de calidad. Por lo cual La Empresa X evaluara lo siguiente:

La adherencia del proveedor a las especificaciones y normas
Costos de los productos y materiales
Conformanca en los tiempos de entrega

Las auditorias a los vendedores sern llevadas a cabo por el departamento de
calidad con la ayuda del departamento de compras.

Registros del vendedor

Una lista completa de todos los productos provedos por el vendedor ser
guardada por el departamento de calidad y por el de compras.

2.3 Documentacin de compras

El departamento de compras genera y mantiene un archivo de rdenes de
compra. La inspeccin de recepcin recibe copia de las rdenes de compra que
permiten que se reciban los productos.

Cualquier detalle especial acerca de los artculos pedidos sern provistos por
produccin un ejemplo seria certificado de conformidad y datos estadsticos.

Especificaciones
Los proveedores deben hacer accesible cualquier especificacin de productos
cuando le sea solicitado.

Control de materiales:
El tipo de materiales no puede ser cambiado sin la previa aprobacin de la
gerencia de la Empresa X.

Verificacin de materiales:
Los proveedores pueden ser auditados por la Empresa X bajo pedido y
aprobacin del proveedor.


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Seccin 2.1
Pagina 1 de 1


Establecer los Requerimientos
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2.1 Establecer los requerimientos

Las especificaciones han sido establecidas para cada uno de los productos y
materiales utilizados en nuestras operaciones de manufactura. Ests han sido
acordadas con un subcomit de materiales integrado por el personal de
produccin, compras e ingeniera, bajo la supervisin del gerente de calidad.

2.1.1. Mientras estas especificaciones estn vigentes, todos los productos y
materiales debern cumplir con ellas. Todos los acuerdos logrados con los
proveedores debern ser por escrito, debiendo el gerente de calidad archivar
copias de los mismos.

2.1.2 Se pueden acordar cambios, adiciones y cancelaciones en las
especificaciones entre produccin/ingeniera y los proveedores, siempre y cuando
se cuente con la aprobacin del gerente de calidad. Tales cambios deben
reflejarse tanto en el documento anexo como en los procedimientos de
inspeccin y prueba.





















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Seccin 2.2
Pagina 1 de 1
Especificaciones para compra de
productos y/o materiales

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2.2. Especificaciones para compra de materiales y/o productos


Materiales/ productos Especificaciones Acordadas
Polmero
Cartn 7*15 7*15
Cartn 16*25 16*25
Bolsa Tamao 18*26





























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Seccin 2.3
Pagina 1 de 1


Lista de Vendedores Calificados
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2.3 Lista de vendedores calificados


Pueden ser incluidos en esta lista todos los vendedores que cubran los requisitos
de la compaa respecto de las especificaciones para los productos y materiales
comprados, y tambin los requisitos de precio y entrega y que cubran el criterio
asentado en los procedimientos de evaluacin del vendedor.

El departamento de compras y el gerente calidad son los responsables de la
evaluacin de vendedores, misma que se basara en lo dicho en el prrafo
anterior y en la informacin que se tenga en los registros de evaluacin de
vendedores en relacin con su comportamiento.

Es la responsabilidad del departamento de compras evaluar y calificar a los
proveedores y de informar al gerente de calidad acerca de su comportamiento.
Ser este ultimo quien decida que supervisin o auditoria requiere este
procedimiento.

Todo cambio en la lista de vendedores calificados debe ser autorizado por el
gerente de calidad.

Lista de vendedores calificados

Nombre del vendedor o
proveedor
Producto y/o
material
Fecha de
Calificacin
Tamayo SA de CV Cartn 14/02/05
Guillermo Chipres Bolsa plstico 15/05/06
Laura Mendiola 03/07/05
La Pulga SA de CV 23/07/05
Carmona Jose 08/09/06
Bodegas Go 04/08/06
Luis Mendoza 12/06/02
Carmela Serrano 19/05/02




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Seccin 2.4
Pagina 1 de 2


Registro de evaluacin de vendedores
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2.4 Registro de evaluacin de vendedores

Documento No. 1 Detalles del Vendedor

Nombre: Guillermo Chipres
Direccin: Madero No.23
Telfono: 456 23 4 56 89
Nombre del Contacto: Javier Medina

Registro de Evaluacin

Productos A _X_____ B______ C ________ D ________

A: Satisface plenamente los requisitos
B: Requiere de Ciertas Adaptaciones
C: Necesita mejorar significativamente
D: Inaceptable


Documento No. 2 Detalles del Vendedor
Pobre Bueno Muy Bueno
Capacidad X
Equipo X
Potencial X
Experiencia Gerencial X
Experiencia Tcnica X
Control de Calidad X
Aprobaciones Normas X
Certificacin X
Registro ISO 9000 X
Otros
Tamao de la fuerza laboral X






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Seccin 2.4
Pagina 2 de 2


Registro de evaluacin de vendedores
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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Documento No.3 Detalles del vendedor

Fecha de la ltima auditoria 14/02/08

Puntos de inspeccin Porcentaje
Especificacin de Materia Prima 80%
Sistema de Calidad 40%
Mtodos de inspeccin 50%
Respuesta a los Pedidos 100%
Respuesta a las rdenes 99%
Precisin en la entrega 100%
Plazos de entrega 95%
Precio 100%
Precisin en contabilidad 80%
Condicin de la fbrica 95%
Documentacin 90%
Capacitacin del persona 100%
Rastre habilidad 80%
Auditorias 90%
Numero de rechazados 1


















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Seccin 2.5
Pagina 1 de 2

Identificacin y Rastreabilidad del
Producto
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2.5 Identificacin y rastreabilidad del producto
Los procedimientos se mantendrn para asegurar que el material ser
identificable cuando sea necesario en cada paso de la manufactura. Los mtodos
empleados por la Empresa X para identificar y brindar rastreabilidad del material
pueden variar dependiendo del tipo de producto y la etapa del proceso en el que
se tengan los materiales. Los requerimientos para la identificacin del producto
pueden incluir:

Numero de revisin
Numero de artculos recibidos
Numero de orden de compra
Lugar de recepcin
Cantidad total
Numero de cajas
Vendedor
Fecha de recepcin

Las marcas de identificacin estarn adjuntadas al producto mismo y o al
contenedor en el que se almacene. Esto se har cuando el producto se reciba y
antes de que sea inspeccionado. Cuando sea apropiado, se brindaran los
procedimientos que describan mtodos empleados para la identificacin
individual.

Responsabilidades:

Aseguramiento de calidad:
Auditar materiales y procedimientos para asegurar conformancia a los
requisitos
Investigar e instigar acciones correctivas para productos mal identificados.

Materiales:

Detallar los mtodos de identificacin empleados en el recibo,
almacenamiento y elaboracin del producto.
Aplicar las marcas apropiadas de identificacin para todo el material
recibido.


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Seccin 2.5
Pagina 2 de 2

Identificacin y Rastreabilidad del
Producto
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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Iniciar los cogidos de rastreabilidad de los lotes para el procesamiento del
material.


Todos los departamentos

Los gerentes individuales son responsables de:

Asegurar que todo el material dentro de su rea este adecuadamente
identificado.
Mantener la rastreabilidad del lote en el material dentro del rea, donde
sea aplicable.


























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Seccin 3
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Pedidos y Ordenes de Compra
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3. Pedidos y rdenes de compra

Aunque no se encuentra cubierto por las ISO 9000 es inconcebible imaginar un
sistema gerencial de calidad que no se interese por pedidos u ordenes de
compra.

3.1.1.Todo pedido, sin importar su origen, debe registrarse diariamente en el
registro central de pedidos.

3.1.2 Semanalmente se actualizara la norma de los pedidos, debiendo hacerlo ya
sea la primera persona que recibi el pedido o la persona de ventas a quien se le
haya asignado esta tarea.

3.1.3. Existe un sistema separado para dar seguimiento a los pedidos, el cual
asegura que todo pedido es seguido hasta que: se remueve del sistema de
seguimiento por disposicin del gerente de ventas; o se convierte en orden de
compra.

3.1.4 Toda orden debe ser alimentada diariamente al sistema de entradas de
ordenes, que es un modulo del sistema gerencial de produccin.

Otras responsabilidades
Administracin contina de los requerimientos de contrato
Organizar juntas de revisin de contratos
Mantener un registro de la documentacin provista por todos los clientes
Coordinarse con otros departamentos en la revisin de los requerimientos
de contratos
Organizar y mantener registros de todas las juntas de revisin de
contratos
Emisin y control de toda la documentacin tcnica oficial de los clientes
Investigar las quejas de los clientes







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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 4.1
Pagina 1 de 5

Inspeccin de Recepcin
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4.1 Inspeccin de Recepcin

Los siguientes son los pasos en la rutina de la inspeccin de recepcin:

4.1.1 Solo los proveedores que figuran en la lista de vendedores calificados
pueden ser utilizados para compras y todo abastecimiento de quienes no figuren
en dicha lista debe ser detenido para un consejo de revisin de materiales y/o
productos con el motivo de decidir si se deja o se rechaza.

4.1.2 Todo el material y producto recibido debe cubrir los requerimientos
asentados en las especificaciones para compra de materiales y productos.

4.1.3 Las especificaciones declararan cuales son los artculos que deben estar
acompaados por un certificado de conformidad a las especificaciones de la
norma y que necesitan verificacin a travs de una inspeccin adicional al
material.

4.1.4 Al llegar todos los artculos deben ser primero detenidos en el rea de
inspeccin de recepcin. Los inspectores designaran las acciones y expediciones
aprobadas.

4.1.5 Ser utilizado un sistema de documentacin de pase, detencin o falla.
Solo los que pasen sern aceptados en las bodegas o rea de produccin. Los
articulas detenidos sern retenidos con una etiqueta que as lo especifique para
que el consejo de revisin de materiales decida al respecto. Los fallados Irn a
una rea especial de cuarentena para ser regresados al proveedor.

4.1.6 Aquellos que requieran cambios o rectificacin del proveedor tendrn tanto
la etiqueta de detenidos como la orden de rectificacin adherida a ellos. La
etiqueta debe permanecer en el producto hasta la reinspeccin.









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Empresa X
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Seccin 4.1
Pagina 2 de 5

Inspeccin de Recepcin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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4.1.7 Formularios

4.1.7.1. Etiqueta de Fallado











4.1.7.2 Etiqueta de Detenido











4.1.7.3 Etiqueta de Pase












Formulario: For001A
Descripcin: Etiqueta de Fallado FALLADO
Fecha:
Iniciales:
Razn:
Formulario: For001B
Descripcin: Etiqueta de Detenido DETENIDO
Fecha:
Iniciales:
Razn:
Formulario: For001C
Descripcin: Etiqueta de Fallado PASE
Fecha:
Iniciales:
Razn:
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Empresa X
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Seccin 4.1
Pagina 3 de 5

Inspeccin de Recepcin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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4.1.7.4 Chequeo de artculos que ingresan

Artculos contados y comparados con la lista de entrega del proveedor
Artculos registrados en la nota de artculos recibidos
Artculos revisados contra la orden de compra
Artculos asegurados en el rea de ingreso de artculos


Formulario For002 Descripcin: chequeo de artculos recibidos
Orden de
compra
Orden de
trabajo
Proveedor Tamayo SA de CV
Cdigo del
proveedor
Cdigo Cantidad
pedida
Cantidad
Recibida
Chequeo
WEV RE 100 100
FGH FR 15 15
CFG CV 14 14
VBN BH 20 19
FRT NM 65 65
TYU BH 30 30
CFG JK 45 45
Firmado


4.1.7.5 Chequeo de calidad de recepcin

Material checado con la revisin de calidad relevante
Llenado del chequeo de calidad recibida
Dependiendo del estado de los materiales se les adherir una etiqueta

Los materiales que cubran las normas de calidad y las rdenes de compra sern
guardados en el rea de trabajo en progreso.






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Empresa X
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Seccin 4.1
Pagina 4 de 5

Inspeccin de Recepcin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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Los materiales que no cubran la orden de compra sern guardados en el rea de
devoluciones al proveedor.









Los materiales que fallen el chequeo de calidad sern guardados en el rea de
rechazos












Los materiales en trabajo en progreso deben ser movidos a la bodega












Formulario: For001B
Descripcin: Etiqueta de Detenido DETENIDO
Fecha:
Iniciales:
Razn:
Formulario: For001A
Descripcin: Etiqueta de Fallado FALLADO
Fecha:
Iniciales:
Razn:
Formulario: For001C
Descripcin: Etiqueta de Fallado PASE
Fecha:
Iniciales:
Razn:
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Empresa X
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Seccin 4.1
Pagina 5 de 5

Inspeccin de Recepcin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
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Formulario: For003 Descripcin: chequeo de calidad recibida
Orden de compra Orden de
Trabajo
Proveedor Guillermo Chipres
Cdigo del
Proveedor
Cdigo Cantidad
Checada
Cantidad
Pasada
Tipo de
Chequeo
HFGP RF 25 25
DERT CD 50 50
DWER ER 45 45
DFGU FV 35 35
FRTG BN 100 100
QWER FR 25 25
Firmado


Bodegas

Los materiales solo pueden ser ubicados en las bodegas por el personal
autorizado. Una lista del personal autorizado debera ser colocada en la entrada
de las bodegas.

Todos los materiales que entran a la bodega deben estar registrados en
una forma de ajuste de inventario.

Los materiales solo pueden salir de las bodegas si esta especificado en la
lista de salida y debe estar registrado en el formulario de ajuste de
inventario.











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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 4.2
Pagina 1 de 1

Inspeccin en Proceso
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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4.2 Inspeccin en proceso

En una situacin ideal la calidad debera estar incluida en cada actividad y con
cada operador responsable. Por los menos, en aquellas actividades que tendrn
efecto directo sobre la apreciacin de la calidad que tenga el cliente deben ser
identificadas y cubiertas con procedimientos de control. Las inspecciones estn
incluidas con cada operador responsable y llevadas acabo en base a patrullas,
dos veces al da.

La clave es encontrar los problemas en una etapa temprana, particularmente
cuando se esta agregando valor cuando el rechazo tardo incrementa mucho el
costo.

La inspeccin en proceso es reflejo del proyecto de la lnea de fabricacin. Si uno
conoce el proceso sabe donde buscar.


Etiqueta de inspeccin en proceso

Una etiqueta acompaara a cada producto o lote de productos, esta etiqueta es
inicializada por el operador del centro de trabajo cuando cada una de las etapas
de produccin esta representada en secuencia en la etiqueta, ninguna etapa de
produccin puede comenzar excepto que la previa haya sido inicializada.
















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Seccin 4.3
Pagina 1 de 2


Produccin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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4.3 Produccin

Se incorporan una variedad de controles al proceso de manufactura como medio
para demostrar la conformancia a los requerimientos especificados. Tambin
existen procedimientos de produccin cubriendo todos los pasos apropiados en el
proceso de produccin.

Responsabilidades:
El departamento de aseguramiento de calidad es el responsable de lo siguiente:

A. Aseguramiento de calidad

Asegurar que se elaboren los procedimientos de produccin apropiados.
Acordar con produccin los procedimientos de control
Mantener los procedimientos bajo procedimientos de documentacin
controlados
Establecer las demandas de produccin y de niveles de calidad de los
clientes
Disear un programa de capacitacin en calidad de produccin, o
comisionar tal programa
Analizar los registros de desempeo que se basan en los controles como
los puntos clave del proceso de produccin.

B. Materiales

El departamento de materiales es responsable de lo siguiente:

Programar e impulsar los envos de material a produccin. Corregir los
envos de de provisiones de material de produccin.
Participar en las actividades del consejo de revisin de material.
Planificar y controlar el abastecimiento de material en relacin con las
notas de cambios de ingeniera.

C. Produccin
Las responsabilidades del departamento de produccin incluyen:
Asegurar que solo aquellos operadores con los niveles apropiados de
habilidad sean utilizados en el proceso de produccin.


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Empresa X
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Seccin 4.3
Pagina 2 de 2


Produccin
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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Supervisar la capacitacin de todos los operadores en las pericias
requeridas por las normas
Asegurar el cumplimiento de las normas apropiadas utilizando
documentacin oficial.
Organizar mecanismos de monitoreo de calidad.

D. Ingeniera manufacturera

Las responsabilidades del departamento de ingeniera incluyen las siguientes:

Planificar el proceso de produccin, niveles de personal,
herramientas, equipo, procedimientos y dems.
Proveer instrucciones de proceso e instrucciones de trabajo.
Mantener el equipo de proceso a un nivel aceptable, utilizando
criterios predeterminados y programas de mantenimiento
preventivo.

E. Pruebas

Las responsabilidades del departamento de pruebas incluyen las siguientes:

Asegurar que se utilicen los niveles correctos de especificaciones.
Mantener registros detallados de los defectos y entregarlos al
departamento de calidad para su anlisis e iniciacin de acciones
correctivas.














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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 4.4
Pagina 1 de 2

Inspeccin Final
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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4.4. Inspeccin final

Todos los chequeos regulatorios estatuarios y de otro tipo deben ser realizados
a cada producto terminado.

Pruebas completas deben ser llevadas a cabo en todos los productos terminados
de acuerdo con los lineamientos asentados en las especificaciones para el
producto.

Todos los artculos que no pasen la inspeccin sern marcados como fallado o
reprocesar y consecuentemente regresados o devueltos. Bajo ninguna
circunstancia pueden ser almacenados con los artculos terminados o en las
reas de despacho.

Antes de empacar se llevara acabo una inspeccin final.

Control de un producto no conforme

La responsabilidad de la revisin y autorizacin de la disposicin de productos/
artculos no conformes es del gerente de calidad. El gerente de calidad evaluara
todos los rechazos y decidir las acciones requeridas.

Los artculos sern o rechazados/ desechados, o reprocesados en el taller y
reinspeccionados o aceptados.

El gerente de calidad podr, a veces, no estar calificado para tomar decisiones
sobre determinados artculos, Cuando surja esta situacin, el gerente de
produccin, el de materiales o el director tcnico o gerente de ingeniera se
involucraran.

Cualquier articulo que sea rechazado o reprocesado ser documentado y esta
documentacin ser utilizada como retroalimentacin al proveedor y al
departamento de compras.





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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 4.4
Pagina 2 de 2

Inspeccin Final
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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Accin correctiva

El gerente de calidad iniciara pedidos de acciones correctivas cada vez que los
registros indican que los defectos no son ocasionales. Los pedidos de accin
correctiva se aplicaran a compras, fabricacin, pruebas u otra parte del proceso
de fabricacin que pueda resultar en un producto no conforme.

La accin correctiva se extender al desempeo de proveedores y vendedores y
responder a datos y productos recibidos, o regresados por los clientes. La
accin correctiva incluir como mnimo.

Anlisis de datos y examen del producto desechado o reprocesado para
determinar la extensin y las causas.

Anlisis de tendencias en los procesos de desempeo del trabajo para prevenir
produccin no conforme a lo estipulado.

Introduccin de mejoras y correcciones requeridas, una revisin inicial de la
adecuanca de tales medidas y monitoreo de la efectividad de la accin correctiva
tomada.


















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97

Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 4.5
Pagina 1 de 1

Manejo, Almacenamiento, Empaque y
Envi
Rev: 001 Fecha 15/07/08
Gerente de Aseguramiento de Calidad
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4.5 Posproduccin
Estos son los procedimientos que controlan el movimiento, almacenamiento y
empaque de todos los artculos terminados.

4.5.1. Movimiento de artculos terminados

Todos los artculos terminados deben ser movidos de manera apropiada,
especialmente los productos frgiles, sensibles a la esttica y sensibles al
ambiente.

4.5.2 Almacenamiento

Los artculos terminados deben ser almacenados en inventario y mantenidos
como se define en el sistema de control de existencias. Tal como en la seccin
4.5.1, los procedimientos de movimiento se aplican a los artculos en las
bodegas. El rea de almacenamiento esta restringida al personal autorizado y
ser auditada con regularidad.

4.5.3. Empaque

Los artculos terminados deben ser empacados utilizando el empaque adecuado.
Todos los artculos recibirn una inspeccin final durante y despus de su
empaque.















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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 5.0
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Auditorias y Revisiones
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5.0 Auditorias y revisiones

5.0.1 El departamento de calidad controlara todos los registros de calidad. Estos
registros son:

Todas las minutas relacionadas con la calidad
Detalles de cualquier producto defectuoso o devuelto.
Costo de calidad
Detalles de no conformancia
Revisiones de todas las auditorias
Certificados de conformancia
Aprobaciones de productos.

Los registros mencionados ayudan a la gerencia a tomar pasos efectivos para
mantener el proceso de fabricacin enfocado a la calidad. Todos los registros de
calidad sern guardados en un archivo por un tiempo no menor de 2 aos.

5.0.2 Auditorias de calidad

El gerente de calidad, con la ayuda del jefe del departamento relevante, auditara
cada departamento por lo menos dos veces al ao. Los departamentos son:

Compras
Produccin
Almacn
Administracin

Estas auditorias se llevaran acabo sin aviso previo y sern hechas de manera
fortuita. Todos los resultados de las auditorias sern archivados con los registros
de calidad para que la gerencia los revise.








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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 5.0
Pagina 2 de 2

Auditorias y Revisiones
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5.0.3 Las auditorias sern responsabilidad del gerente de calidad, que puede
hacer uso de lo siguiente para llevar acabo una auditoria, si as lo eligiera:

Consultores externos
Personal del departamento tcnico
Personal de produccin
Personal de ingeniera
Mercadeo/ relaciones pblicas como se requiera.

5.0.4. El sistema de gerencia de calidad ser utilizado como la base de la
auditoria en todos los aspectos, desde la compra hasta la inspeccin final y
prueba.

Una lista de chequeo que refleje las actividades clave en el sistema sern
extradas de cada auditoria, de acuerdo con el siguiente documento. La serie de
norma ISO 9000 se utilizara como modelo para los procedimientos de auditoria.






















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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 5.2
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Reporte de Auditoria
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5.2 Reporte de auditoria

Departamento _____________________________________________________
Seccin _____________________________________________________
Supervisor _____________________________________________________
Empleados _____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Hallazgos

No se encontraron desviaciones ______________________________________

Se encontraron las siguientes desviaciones ______________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________

Accin que se propone ______________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________








Firma del Auditor Firma del Gerente
________________ ________________
Fecha Fecha


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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 5.3
Pagina 1 de 1

Revisiones
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5.3 Revisin

Una vez al ao se formara un comit especial compuesto por el gerente tcnico,
el controlador financiero y otra persona recomendada por el director general que
revisara la totalidad del sistema y programa de la gerencia de calidad, tomando
en cuenta lo siguiente.

Reportes sobre la reduccin de desperdicios, incremento de la productividad
Retroalimentacin a clientes
Registros, logrados o mantenidos
Reportes de auditoria
Costos de calidad
Efectos sobre sistema gerencial de produccin
Contribuciones a tiempos de entrega

La revisin reportara lo hallado y har las recomendaciones que considere
necesarias





















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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 7.0
Pagina 1 de 1

Capacitacin
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7.0. Capacitacin

Es la responsabilidad del gerente de calidad reportar el estado de la capacitacin
del personal ya que afecta a la calidad

7.0.1 La gerencia general es responsable de la capacitacin dentro de cada una
de sus funciones. Puede utilizar el gerente de capacitacin o al de calidad para
llevarlo a cabo cuando sea lo adecuado, pero la capacitacin debe estar
embebida dentro de cada funcin operacional.

7.0.2 El material de capacitacin es el siguiente:
Videos
Cursos
Libros
Talleres

7.0.3. El manual de capacitacin ser revisado anualmente por el gerente de
calidad y tambin lo ser en auditorias y en la revisin anual del sistema.




















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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 7.1
Pagina 1 de 1

Bitcora de Capacitacin del empleado
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7.1 Ejemplo de una bitcora de capacitacin del empleado.

Nombre Estado Tareas en las que se capacita
1 2 3 4 Etc.
Marisela Mendez XX XX XX
Departamento _PRODUCCION ___________________
Oficina de Capacitacin_VENTAS_________________________
Fecha _____15/08/07_______________




























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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 8.0
Pagina 1 de 1

Devoluciones del cliente
Rev: 001 Fecha 15/07/08
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8.0 Devoluciones del cliente

Existe un procedimiento de devolucin del cliente dando instrucciones de cmo
manejar tales devoluciones y explicaciones de cmo funciona el sistema de
autorizacin de devoluciones

Quejas del cliente

Las quejas del cliente se deben tratar en concordancia con el procedimiento de la
queja.




























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Empresa X
Manual de Calidad
Seccin 9.0
Pagina 1 de 1

Tcnicas Estadsticas
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9.0 Tcnicas estadsticas
Los procedimientos de anlisis de datos estadsticos sern utilizados por la
Empresa X a travs de todas las etapas del ciclo de manufactura para lograr lo
siguiente:

Sealar las desviaciones y fallas en el proceso
Sealar las reas clave para mejoras en el proceso y la calidad
Demostrar el nivel de conformancia a los requerimientos

El departamento de aseguramiento de calidad es responsable de establecer los
requerimientos del cliente en trminos de calidad y el grado de control
estadstico requerido. Tambin son responsables de decidir las tcnicas de
muestreo a ser empleadas y acordarlas con el cliente y el personal de ingeniera
y produccin. Identificaran tcnicas y procedimientos apropiados para el sistema
gerencial de produccin para utilizar en procesos especficos. Tambin
mantendrn registros y grficos apropiados.






















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Empresa X
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Apndice A
Pagina 1 de 1

Diseo ISO 9000
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Viabilidad de los productos

Al desarrollar un nuevo producto debe considerarse el mercado. Debe existir una
demanda para el producto nuevo. La Empresa X no llevara acabo ningn
desarrollo de productos que no pueda fabricar al nivel requerido de calidad.

Control de desarrollo
Cada paso del desarrollo de un producto debe ser revisado.

Los pasos del desarrollo de un producto son los siguientes:

Viabilidad del producto
Diseo
Prototipo y prueba
Mercadeo y monitoreo
Realce

La viabilidad del proceso del producto asegura que el producto tiene relevancia
en el mercado y que puede ser producido conforme a todas las normas
relevantes.

El procedimiento de diseo asegura que existe un control adecuado del proceso
del diseo y de los documentos del diseo, por ejemplo aprobacin del diseo.

El proceso de prototipo y prueba asegura que el prototipo se conforma al diseo
y que todas las pruebas relevantes sean realizadas al producto.

El procedimiento de mercadeo y monitoreo pone al producto en el mercado y
analiza los resultados









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CONCLUSIONES


La elaboracin de esta tesis en lo personal ha contribuido a ampliar mis
horizontes acerca de lo que significa la calidad en general y especficamente la
calidad en las empresas como una ventaja competitiva, es muy motivador darse
cuenta que no es necesario llevar acabo grandes inversiones para poder
competir en un mundo globalizado.

La calidad, es un cambio de mentalidad en la forma de producir, almacenar,
distribuir, exhibir e interactuar con los clientes, es un compromiso de toda
empresa para poder competir a nivel nacional y/o internacional.

Dada la importancia de la calidad dentro de las empresas es necesario que los
gerentes tomen conciencia de la importancia de la misma y lo hagan saber a
todos miembros dentro de la empresa.

En conclusin podemos decir que el xito de las empresas, radica en gran parte
a la calidad en sus productos y/o servicios esto aunado al apoyo de su fuerza de
trabajo ya que su capacitacin constante los hace sentir que son parte
importante de la empresa y por lo cual trabajaran con calidad y cerraran el ciclo
de mejora continua.

Considero la calidad como una forma de vida, para mejorar da con da en lo
laboral y en lo personal ya que es un ciclo de mejora continua, la calidad puede
ser adoptada por cualquier persona no importa su condicin econmica ni su
credo religioso ya que es universal.

Espero en futuros negocios o emprendimientos propios desde el inicio adoptar un
sistema de calidad como ventaja competitiva para asegurar el xito desde el
inicio de operaciones.

Agradezco a las personas que me permitieron elaborar esta tesis abordando el
tema de calidad, considero que el sistema de calidad debera impartirse en
todas las reas acadmicas ya que muchos desconocen su importancia gracias a
este trabajo me he dado cuenta de lo valioso que es hacer las cosas con calidad,
ya que por ser de calidad son simplemente mejores.







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BIOGRAFA

Anlisis y Planeacion de la Calidad
J.M Juran F M Gryna
3ra. Edicin MC Graw Hill

ISO 9001 2000
Jos Jess Montao Larios
Trillas

Control Total de Calidad
Lennart Sandholm
Trillas

Calidad Total y Productividad
Humberto Gutirrez Pulido
Mc Graw Hill

Gestin de la Calidad Total
Paul James
Prentice Hall

Competitividad es Calidad Total
Alfaomega Marcombo
Ugo Fea

Mas all de la excelencia y de la calidad total
Lourdes Munich Galindo
Trillas

ISO 9000
Brian Rothery
Segunda Edicin
Panorama Editorial


www.juran.com
www.deming.org.com