INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

DEFINICION DE PROCESO Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las funciones de acuerdo con su estructura orgnica. DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un con unto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los responsables de la e ecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas se!alando la duracin y el flu o de documentos. "or e emplo# procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc. DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO $l analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de manuales que orienten la e ecucin del traba o, es ms generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden urdico, confirmado por la %onstitucin y las &eyes. 'n este instructivo para tener didcticos los trminos (proceso y procedimiento( se emplea en forma anloga, especialmente por que se est describiendo el traba o de una persona responsable y de all se origina la descripcin del Manual de )unciones. DEFINICIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 'l Manual de "rocedimientos es un elemento del *istema de %ontrol +nterno, el cual es un documento instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios. ,equiere identificar y se!alar quin-, cuando-, como-, donde-, para qu-, por qu- de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos. OTRAS DEFINICIONES APLICADAS A LOS PROCEDIMIENTOS Poltica: *e define como la orientacin, actuaciones en un asunto determinado. marco de referencia o directriz que rige las

Norma: .isposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado enmarcado dentro de una poltica. Re lame!to: %on unto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad. Formato o Doc"me!to: +nstrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar los procedimientos y/o para de ar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos. P"!to# $e Co!trol: "revenciones que hace un empleado en el desarrollo de un procedimiento para e ecutar la accin o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los reglamentos. OB%ETIVOS& POLITICAS Y COMPONENTES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 'l desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad para complementar los controles de la organizacin. Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y e0acta informacin de los resultados operativos y de organizacin en el con unto. Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles e ecutivos basados en datos de registro y documentos contables y dise!ado para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como para e0poner con claridad, cada uno de los procedimientos. &a e0istencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de m0ima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin. &a e0istencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los ob etivos futuros. &a correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno reconocimiento de su e ercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como la e0tensin de los necesarios. 'lementos esenciales para practicar auditoras, evaluaciones internas e independientes o e0ternas. interventoras y en general

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SE'UN SUS ELEMENTOS

CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 1. T(t"lo: se indicar la razn de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y concisa. C)$i o# de acuerdo a los centros de costo. 2. I!tro$"cci)!: e0plicacin general del procedimiento 3. Or a!i*aci)!: estructura micro y macro de los procedimientos de la empresa +, De#cri-ci)! $el Proce$imie!to: 4.1 5b etivos de "rocedimiento# propsito del mismo. 4.2 6ase &egal# normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o internas, requisitos, documentos y archivo. 4.3 .escripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus participantes# pasos que se deben hacer, cmo y porqu, identificando el responsable. 4.4 7rfica o diagrama de flu o del procedimiento# )lu ograma 8. Re#-o!#a.ili$a$, autoridad o delegacin de funciones del proceso, las cuales entrarn a formar parte de los (Manuales de )unciones( en los que se establecer como parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios. 9. Me$i$a# $e Se "ri$a$, "revencin y $utocontrol, aplicables y orientadas a los procedimientos, para evitar desviaciones. :. I!/orme#: econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol. ;. S"-er0i#i)!, evaluacin, e0amen y autocontrol de oficinas encargadas del control, con sus recomendaciones para lograr me oramiento continuo y calidad. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU %USTIFICACION CON EL CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, 'stos Manuales de "rocedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades, reas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos, dependiendo de estos elementos la aplicacin del contenido se!alado anteriormente y que se resumen as# 1< 2< 3< 4< 8< 9< 'stablecer ob etivos para los diferentes procesos. .efinir polticas, guas, procedimientos y normas, donde no e0ista ninguna. *istema de organizacin que enmarca la estructura de la empresa. &imitacin de autoridad y responsabilidad para cada funcionario. =ormas de proteccin y utilizacin de los recursos, como elemento de control. *istema de mritos y sanciones para administracin del personal relacionadas con evaluacin y cumplimiento.

:< $plicacin de recomendaciones para el me oramiento continuo. ;< *istemas de informacin, base de las comunicaciones y la publicidad. >< "rocedimientos y normas que se!alan un mismo lengua e. 1?<Mtodos de control y evaluacin de la gestin con el fin de que la empresa sea eficiente y productiva. 11<"rogramas de induccin y capacitacin del personal, para me orar el clima de traba o organizacional. 12<*implificacin de normas y trmites de los procedimientos para traba ar con menos prisa. 13<%onsistencia de todas las operaciones de la empresa, para no depender de las personas y sus super secretos, como mtodos para lograr estabilidad. 14<6ase para la evaluacin de los procedimientos y determinar correctivos, como elementos de auditora y control. 18<6ase para el mane o de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa. 19<'lemento esencial para el dise!o e implementacin de indicadores, como base para e ercer el control de la gestin, cuyo ob etivo es proyectar resultados positivos.

FLU%O'RAMA DEL PROCEDIMIENTO "ara la representacin grfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que conforman el manual se utilizar los siguientes signos universales.

INICIO O FIN EMPLEADO RESPONSABLE 1 DEPENDENCIA

+niciacin o terminacin procedimiento al interior smbolo. 'n la parte *uperior nombre cargo del responsable de e ecucin de la actividad, en parte inferior el nombre de dependencia a que pertenece. DE LA *e describe en forma operacin a e ecutar. literal

del del del la la la la

DESCRIPCIN ACTIVIDAD DECISIN ARC2IVO

"regunta breve sobre la cul se toma alguna decisin. $rchivo del documento.

CONECTOR ACTIVIDADES

DE +ndicando dentro del procedimiento el paso siguiente a una operacin. @lleva en el interior la letra de la actividad<.

CONECTOR DE FIN DE Utilizado para indicar que el P3'INA procedimiento continAa en la pgina siguiente.

FLEC2A INDICADORA DE FRECUENCIA DOCUMENTO

BLO4UE DOCUMENTOS REMISION A OTRO PROCEDIMIENTO CINTA MA'N5TICA

)lecha utilizada para indicar la continuidad de las actividades dentro del procedimiento. "ara indicar por e emplo un pedido, requisicin, factura, recibo, comprobante, correspondencia, etc. "ara indicar copias mAltiples. &leva el cdigo del procedimiento a seguir. Utilizado cuando documento en @disBette<. se genera un disco blando

TIRA DE SUMADORA

+nformacin que genera una sumadora como parte de un proceso.

4UIENES DEBEN UTILI6AR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Codos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, e erciendo apropiadamente el autocontrolD adems de presentar sugerencias tendientes a me orar los procedimientos. &os efes de las diferentes unidades porque podrn evaluar ob etivamente el desempe!o de sus subalternos y proponer medidas para la adecuacin de procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y e0terno de la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones. &os organismos de control tanto a nivel interno como e0terno, que facilitan la medicin del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido establecidos para prevenir prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los ob etivos institucionalesD estableciendo bases slidas para la evaluacin de la gestin en cada una de sus reas y operaciones. RESPONSABILIDAD DE LOS %EFES DE LAS AREAS FRENTE AL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS %orresponder a los Eefes de reas funcionales, frente a los manuales de procedimientos# .irigir su dise!o, establecimiento, aplicacin y control. "ropender por el cumplimiento y actualizacin de los manuales establecidos.

 .etectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos de acuerdo a nuevas normas y tecnologas, por medio de un seguimiento permanente. "roponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la reestructuracin de las reas y al cumplimiento de los ob etivos. *er base para la evaluacin del desempe!o tanto a nivel individual como de la unidad o dependencia. O.7eti0o# $el Le0a!tamie!to $e Proce$imie!to# %on el levantamiento de procedimientos por parte de los empleados se pretenden alcanzar los siguientes ob etivos# +mplementar mtodos y procedimientos del *istema de %ontrol +nterno de la empresa. +dentificar los tramites de cada operacin y su funcionario responsable. +dentificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso, operacin o transaccin. .eterminar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la duracin total del procedimiento. ' emplo# cuanto tiempo se gasta el tramite de un contrato, una cuenta, recepcin de suministros, etc. 'stablecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin de funciones por medio de una adecuada segregacin y planeacin de las cargas de traba o. )omentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos in ustificados. 'stablecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el fin de detectar las dependencias que demoran los tramites sin usta causa. *entar la base documental para la elaboracin de los Manuales de "rocedimientos y )unciones. 'stimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de los procedimientos. 'stablecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar la gestin. TECNICAS PARA REALI6AR EL LEVANTAMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS "ara hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del manual, se pueden utilizar una o varias de las siguientes tcnicas, as# 8, A TRAVES DE LOS %EFES DE OFICINA PARTICIPANTE EN EL PROCEDIMIENTO Y EL 'RUPO DE TRABA%O

'l efe de oficina, de las distintas unidades de la empresa, en forma simultnea, se reAne con todos los empleados de la misma, y nombrando un relator, comenzarn a describir en orden ascendente @1F. , 2F. G..<, cada una de las actividades que se realizan ba o la responsabilidad individual, para cada uno de los procesos o tareas y se diligencia un H)ormato InicoJ en borrador, por cada uno, de esta manera quedar registrado el respectivo procedimiento en esa oficina, el que podr continuar en una u otras oficina hasta su culminacin, distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos, se!alndose un plazo o fecha fi a para ser entregados a los asesores o coordinadores de los manuales, paralelamente se anotaran los ob etivos, las medidas de seguridad y de proteccin, la base legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de orden financiero, econmico estadstico o de labores del personal y/o ustificacin de las tareas,

se!alando el .ocumento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus respectivas copias y distribucin de las mismas, se!alando su utilizacin que se hace de stas en las otras dependencias, se acompa!ar una fotocopia, adems se indican los puntos de control, como se indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios sern revisados al final por los efes de oficina en coordinacin con los asesores o coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir por computadora y posteriormente se elaborar la respectiva grfica o flu ograma e integrando con los dems elementos del Manual de procedimientos. 9, A TRAVES DE PROCEDIMIENTO UN FUNCIONARIOCON CONOCIMIENTO DE LOS

*e designar a un empleado dentro de la oficina quien conformar tambin el grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboracin, inters, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumir la tarea de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el coordinador o asesores, aplicando los parmetros se!alados en el punto anterior, utilizando siempre el formato Anico, el cual ha prestado magnficos resultados, necesitando una revisin ms detallada para evitar desviaciones o mentiras de las tareas que componen el procedimiento. :, A TRAVES DE TALLERES DE ASESORES O COORDINADORES &os $sesores o %oordinadores mediante Hentrevistas y encuestasJ a cada uno de los empleados va diligenciando el formato Anico , describiendo las tareas, buscando el orden y la base lgicas del mismo y aplicando todas las e0plicaciones se!aladas en el primer punto de este tema. +, UTILI6ACION DE LA 2O%A DE RUTA "aralelamente se utilizar la Ko a de ,uta, como se e0plica ms adelante del presente documento con carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica utilizada, como elemento de confirmacin y comprobacin del respectivo procedimiento, y como resultado se podrn hacer a ustes, previas las e0plicaciones ustificadas del caso. ;, MI<TO %ombinacin de los anteriores mtodos utilizados. $ continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de levantamiento, elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de "rocedimientos# FUNCIONES DEL 'RUPO DIRECTIVO: &a 7erencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise todas las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisin, a ustes de los

procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de $sesores o %oordinadores encargados de estas labores y sus funciones son# .irigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte del 7rupo de $poyo, de los Eefes de 5ficina u otro mtodo que se utilice. *e!alar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos actuales. %ontrolar la e ecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos mediante un plan de traba o, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores %analizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas o plazos establecidos FUNCIONES DEL 'RUPO DE APOYO# 'star integrado por un representante de cada rea de la empresa segAn su organigrama, con un perfil del empleado, as# Lue se destaque por su colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la modernizacinD las funciones de este grupo son# %on los Eefes de 5ficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato Anico los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos @en borrador<. $catar y su etarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los $sesores y por estas instrucciones. "roporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, me oramiento y modernizacin de los procedimientos, as como el se!alamiento de puntos de control. &levar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn ba o su cargo. "roponer ob etivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el Manual. FUNCIONES DEL 'RUPO ASESOR O COORDINADORES: +ntegrado por profesionales de las diferentes reas, con e0periencia en la elaboracin e implementacin de Manuales de %ontrol +nterno, tendr como funciones# 'stablecer la metodologa, coordinar el levantamiento de procedimientos tcnicos a cargo de los miembros del 7rupo de $poyo. %oordinar su actualizacin, evaluacin, modificacin y posterior integracin en los Manuales de "rocedimientos respectivos.

METODOLO'IA %on el ob eto de hacer e0plcita la metodologa para el levantamiento de los procedimientos, se indica a continuacin adicionalmente las reglas y los formatos, con su uso, dise!ados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la empresa. FASES 'l desarrollo de la metodologa para la elaboracin de manuales de procedimientos involucra las siguientes fases# 8 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS BASICOS Y DE SOPORTE

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$l comenzar la elaboracin de los manuales de procedimientos se hace necesario su identificacin mediante un Mapa de Procedimientos que incluya las siguientes clases de procesos#

.e 7estin desarrollan el ob eto social o razn de ser de una empresa. .e $sesora, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, urdica, planeacin, informtica, etc. .e $poyo logstico en donde se encuentran labores de administracin de recursos humanos, financieros, de logstica en s.

.ise!ado el Mapa de Procedimientos se discriminan sus procesos en procedimientos que componen los mapas especficos. 2 ELABORACION DEL CATALO'O DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN EL PUNTO ANTERIOR

*e procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a manera de catalogo guardando la estructura establecida en los mapas. *e debe entender que cada procedimiento es un con unto o secuencia ordenada de actividades. .eben formularse nombres que sean representativos y que den una idea general de la actividad principal de cada procedimiento. "ara realizar este traba o se debe apoyar de las herramientas que a continuacin se e0ponen. 'ESTION ESTRATE'ICA POR PROCESOS &a 7estin por "rocesos incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para competir con 0ito en el nuevo milenio. &a clave fundamental de este tipo de gestin es la Priorizacin de los Procesos, es decir, centrarse en lo vital para competir con 0ito tanto en el presente como en el futuro. 'n efecto, las empresas transformadoras hacen que la atencin se centre en las actividades que son criticas para la creacin de valor. %omo se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por priorizar y gestionar sistemticamente los procesos mas crticos para la organizacin, y las consecuencias que dicho sistema puede tener en la estructura organizativa. 'n la tabla que se presenta a continuacin se pueden observar las diferencias principales entre lo que se podra denominar Hgestin tradicionalJ y la Hgestin estratgicaJ. 'ESTION TRADICIONAL DE 'ESTION ESTRATE'ICA DE LOS PROCESOS PROCESOS 8 *e centra en los procesos operativos *e centra en los procesos crticos para el o administrativos que dependen de 0ito del negocio, con independencia de una unidad funcional. las unidades funcionales implicadas.
1

La Gestin por Procesos: La Gestin estrategia de los procesos. etodolog!a para "e#orar per"anente"ente los procesos. $.%. &o'pe ( . ')ino * .+. &odr!g'e,. %i-lioteca ./0/. P1g. 15

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&a responsabilidad es compartida por varias personas, prevaleciendo la organizacin vertical. *e evalAa la eficacia de los procesos. Me ora gradual y ocasional de los procesos, de carcter reactivo. $prendiza e espordico del propio sector.

&a responsabilidad es Anica, conviviendo la organizacin vertical con la horizontal. &os procesos se mantienen ba o control. Me ora gradual y radical, de carcter productivo. 6enchmarBing sistemtico dentro y fuera del sector.

%on los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han comprendido la importancia de la aplicacin de gestin estratgica de procesos. 'ste tipo de organizaciones considera que sus estructuras debe ser temporales, para as o dificultar el logro de los ob etivos y facilitar la implantacin de estrategias. 's por ello que la gestin estratgica de procesos es un elemento clave para adaptarse con 0ito al nuevo entorno y as influir en su desarrollo. .e esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor importancia en la generacin de valor a!adido para stas, de esta forma, las diferentes actividades y funciones miran hacia su cliente interno o e0terno y procuran conseguir la m0ima satisfaccin y m0ima eficacia interna. Priori*aci)! $e Proce#o#: %omo se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por priorizar sus procesos y as tener 0ito en su gestin. $ntes de conocer alguna metodologa de esta priorizacin de procesos, sern definidos los conceptos bsicos relacionados con los procesos. Cla#i/icaci)! $e lo# Proce#o#: 'n materia de gestin los procesos pueden clasificarse en operativos y de apoyo o gestin. &os primeros tienen por ob eto entregar los productos o servicios que el cliente e0terno o interno necesita. &os segundos tienen como ob etivo prestar apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificacin, control, me oras y seguridad de las operaciones de la organizacin. $lgunos e emplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organizacin son#2 8, Proce#o# O-erati0o#

Conocimiento de Mercado y Clientes: .eterminar necesidades y requerimientos de los clientes. Medir la satisfaccin de los clientes. .etectar los cambios en el mercado o en las e0pectativas de los clientes. .esarrollo de visin y estrategia. +nvestigar el entorno e0terior. .efinir criterios de organizacin y estrategia de la empresa. )i acin y desarrollo de ob etivos.

2. Proce#o# $e A-o=o = 'e#ti)!

2

.de". P1g. 17

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Gestin de la Informacin: "lanificar la informacin de gestin. .esarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa. +mplantar sistemas de seguridad y control. 7estionar el archivo y recuperacin de informacin. 7estionar los servicios de informacin. 'valuar y auditar la calidad de la informacin. Gestin econmica y fsica de los recursos: 7estionar econmicamente los recursos. "rocesar econmica y contablemente las transacciones. ,eportar informacin. %onducir las auditorias internas. 7estionar los impuestos. 7estionar fsicamente los recursos.

Meto$olo a# -ara la -riori*aci)! $e lo# -roce#o#: %uando se trata de establecer cuales son los procesos prioritarios, las organizaciones utilizan diversos mtodos. $ continuacin se presentaran dos metodologas que han sido utilizadas por algunas empresas para determinar en que procesos han de concentrar sus esfuerzos. $lgunas empresas utilizan una matriz listando, de un lado, sus principales ob etivos a corto y largo plazo, y, por otro lado los procesos que se consideran ms significativos para su consecucin. "osteriormente se analizan qu procesos estn implicados en la consecucin de los ob etivos y, usando una determina escala, en que medida lo estn. "or lo general dicha escala es de tipo cualitativo, por e emplo, calificar la importancia de un determinado proceso para un ob etivo concreto con las letras $, 6, % o ., siendo $ e0tremadamente importante y . nada importante. &a matriz seria la siguiente# RELACION ENTRE OB%ETIVOS Y PROCESOS: O.7eti0o O.7eti0o 8 9 Proce#o 8 Proce#o 9 Proce#o : Proce#o + ,,, $ 6 . . $ % . 6 O.7eti0o O.7eti0o ,,, : + % $ . 6 . . . .

'n este anlisis se debe prescindir de los procesos sin ob etivo para liberar recursos. *i se encuentran ob etivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se persigue un ob etivo para el cual la empresa no ha establecido ningAn proceso.
3

.de". P1gs. 20 * 21

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"or tanto se debe decidir, en funcin de la visin y ob etivos globales, y de los recursos si se ha de desarrollar dicho proceso o aplazar la consecucin del ob etivo. 5tra metodologa seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qu medida los procesos contribuyen a la visin y ob etivos de la organizacin, como el grado de dificultad que su gestin y me ora conllevan. &os procesos que quedan encuadrados en el caso $ M alta contribucin y ba a dificultad M recibirn, obviamente, una alta prioridad. &os procesos incluidos en el caso 6, habrn de ser cuidadosamente seleccionados y solo algunos podrn ser considerados como altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organizacin son siempre limitados. &os procesos de categora % son aquellos que, muchas veces perviven aun a pesar de su ba a contribucin. *in embargo, y sobretodo cuando su contribucin es negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la posibilidad de prescindir de ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser dolorosa. 'n cuanto a los procesos de %ategora ., son claros candidatos a ser eliminados sin mas, o bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de 5utsourcing.

'RADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS

A A

CONTRIBUCIN

NE'ATIVA BA%A

BA%A

ALTA

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BA%A

DIFICULTAD

ALTA

RE'LAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS "ara el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes reglas# 1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: 'l inicio del procedimiento y el fin o terminacin. ' emplo# ,ecibo de la madera para fabricacin del mueble @+nicio< y terminacin del producto para la Nenta @)in del "rocedimiento<. 2. NOMBRE DEL CAR'O: =ombre del cargo del empleado responsable de acuerdo a la planta de personal. 3. *iempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona. 4. 'n los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo. 8. *e debe estudiar el nAmero de copias y su distribucin ?O4dando su ustificacin especialmente por la utilizacin que se les d en cada oficina. 9. EL 'RUPO DE APOYO O L(DER: %oordina a efes y empleados que tienen a su cargo el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con grupos especializados. :. DETERMINACIN DE OB%ETIVOS Y METAS: &o que se espera del respectivo procedimiento. ;. &os procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario HAnicoJ. >. 'l grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus H.ocumentos $ne0osJ o Eustificativos. 1?.E<PLICACION DE LAS 'RAFICAS: 'laboracin de flu ogramas en borrador para pasar a revisar, estudiar y simplificar pasos o trmites. 11.*e realizan entrevistas con los empleados que mane an los distintos aspectos o que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger formatos, recomendaciones, ob etivos, clase de archivos, conductas, ustificacin de los trmites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes H'& "5,LU'- , %U$=.5-, .5=.'-, LU'-, %5M5-. 12..esarrollar y e ecutar las ho as de ruta para cada uno de los procedimientos, estableciendo las actividades, trmites y tiempo de e ecucin, acompa!ados de los documentos originales. @Ner# Ko a de ,uta< 13..eterminar si cada paso del procedimiento est ustificado y esta agregando valor, as que no sea repetitivo. COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas pertinentes, se procede a su revisin ba o el cumplimiento de estos pasos# 1. Cener claridad de la estructura de la empresa a =ivel 7eneral y a =ivel +ndividual, estudiar el organigrama. 2. $nalizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias dependencias. ' emplo # contabilidad, tesorera, etc. 3. $nalizar la segregacin de funciones. &o cual se lleva a cabo mediante la solucin al siguiente interrogante # %U$=.5 =5 *' *'7,'7$= )U=%+5='*- %U$=.5 &5 K$%' C5.5 U=$ *5&$ "',*5=$ $UC5,+P$, $",U'6$, ,'N+*$, 'E'%UC$, 'C%.4. $nalizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada empleado. 8. 'studiar el listado de problemas O soluciones que recogieron en las encuestas y que tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha informacin con los nuevos procedimientos.

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9. $nalizar los documentos# formas que se utilizan, informacin que contiene, nAmero de copias, distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin de la cantidad de documentos procesados, formas de manipulacin, firmas, sellos, personas que intervienen ustificando su participacin, respondiendo que informes se producen con base en la informacin de los mismos. :. 'studiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las necesidades tcnicas, por e emplo computadoras o equipos especiales ;. +dentificacin de los procesos# s son manuales o por computadora, evalundolos especialmente con tendencia a que al m0imo las labores se sistematicen. >. $nalizar los resultados que produzcan las Ko as de ,uta las cuales se pondrn en funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos. 1?.*e elabora un 6anco de datos sobre# Medidas de control interno y de seguridad por reas. "rocesos o grupos, que se deben aplicar segAn las circunstancias %uestionarios# base para la evaluacin del %ontrol +nterno como apoyo de un verdadero autocontrol. 11..efinicin de informacin que se producir, de orden financiero, estadstico, econmico y tcnico. 12.*istematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la 'mpresa. 13 ,ealizar e ercicios de Hlluvia de ideasJ con los empleados para conocer formas o sugerencias que lleven a la simplificacin y me oramiento de los procedimientos. ACTIVIDADES PARA LA MODERNI6ACION DE PROCEDIMIENTOS "ara analizar y modernizar los procedimientos, se requiere tener en cuenta lo siguiente# 1. "edir todos los documentos que se utilizan en el desarrollo del procedimiento. 2. $nalizar con e emplos los documentos, incluyendo# O =Amero de copias y uso de las mismas O Lue hace la oficina con el documento O "ara que O *e ustifica Os o noO o por el contrario sobra o hay que modificarlo

3. "ara cada O O O O O O O O

persona o funcionario# &o que usted esta haciendo se ustifica o no'sto que hace usted agrega valor"or qu se hace%mo se hace.e dnde%undo @en que orden<"ara qu se hace%ul es su responsabilidad en esta tarea, est perfectamente definida-

Lue *ugerencias le hara a este procedimiento para me orarlo, reducirlo y controlarlo

Lu tipo de informacin se puede elaborar de este procedimiento&e interesara a usted conocer otro tipo de informacinLue medidas de seguridad se pueden aplicar a este procedimiento'l documento que utiliza en este procedimiento es# 6ueno QQQQ,egularQQQQMaloQQQQ

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"or qu- @e0plique< QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

&a informacin que contiene es suficiente%untos documentos se elaboran diariamente%onsidera que se puede cambiar este documento-

4. .efinir los usuarios e0ternos. 8. %unto tiempo gasta usted apro0imadamente, para hacer estas tareas. 9. ,evaluar los procedimientos ba o los siguientes criterios# 'n los procedimientos se deben eliminar pasos por que# O *us costos son superiores a los beneficios en resultados y en controles O *us ob etivos son e0celentes pero no se cumplen O *us resultados no son transparentes O =o es gil, desperdicia informacin y recursos, adems es complicado con tanta tramitologa O *e emplea tecnologa obsoleta O .efinitivamente no genera valor agregado :. $plicar los siguientes criterios# O ,educir el procedimiento a lo estrictamente necesario O Unificar los procedimientos en sus formas y modelos para toda la empresa O 'liminar lo que sea improcedente y/o superfluo O 'stablecer controles automticos, en contra de controles policivos o represivos, de tal manera que minimicen tantos chequeos o revisiones O $plicar estrictamente el criterio de 0alor a re a$o O "royectar el redise!o de los procedimientos, mediante evaluaciones permanentes O $plicar siempre a los procedimientos la tecnologa moderna, especialmente a travs .e capacitacin.

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Nom.re $el Proce$imie!to: nombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza y actividad principal del procedimiento. No,: se!ala la secuencia de cada actividad en el orden en que se e ecuta. F"!cio!ario Re#-o!#a.le: cargo del funcionario que e ecuta el paso. De-e!$e!cia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que e ecuta cada uno de los pasos. De#cri-ci)! $e la acti0i$a$: describe literalmente la actividad que se realiza en cada paso, de acuerdo a las instrucciones dadas anteriormente para esta labor @ver reglas para el levantamiento de procedimientos<.

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A!>li#i# $e acti0i$a$e#: *e coloca una @R< en la casilla correspondiente de acuerdo con el paso descrito. &a clasificacin de las actividades se realizar as# Valor a re a$o re:
3+&

$portan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente necesarias para generar el producto o servicio ob eto del procedimiento y/o aquellas que satisfacen una necesidad al cliente interno o e0terno.

Valor a re a$o or a!i*acio!

3+4

*on aquellos que por e0clusin de los procesos de valor agregado real, aportan a la entidad en otros trminos tales como informacin, registro y control.

Si! 0alor a re a$o:

03+

$cciones que no aportan valor agregado real ni organizacional. Tra!#-orte

*e clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepcin o entrega de documentos o traslado fsico de elementos. E#-era

$cciones que se identifiquen como demoras, retencin de documentos y espera en general. Veri/icaci)!: &abores que indiquen reconfirmacin, conciliaciones, confrontaciones, revisiones o anlisis adicionales. A!>li#i# $e tiem-o#: &a unidad para medir el tiempo de los procedimientos es la hora laboralD se entiende, entonces, que un da tiene ; horas laborales.

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&a indicacin de los minutos se efectuar en forma de quebrados @' emplo# 1/9?, para un minutoD 1/2 para media horaD 1/3 para 2? minutos< "ara los casos que sea difcil establecer la duracin de un trmite o procedimiento, se estimar en promedio y se anotar en cada paso el porcenta e apro0imado de su duracin con base en el total. 'n tal eventualidad se deber efectuar la salvedad en la columna de observaciones. Tiem-o $e $emora e! el -roc#

'n esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de transporte, espera, verificacin y sin valor agregado. Tiem-o real $el -roce#o:

&

'n esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de valor agregado real y valor agregado organizacional. O.#er0acio!e#& rie# o# = co!trole#: *e colocarn en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del procedimiento, ya sea para complementar su descripcin, la mediacin del tiempo o para ustificar su clasificacin. +gualmente se registrarn los principales riesgos y controles de las actividades ms importantes del procedimiento, como los pasos de decisin, por e emplo. I!$ica$ore#: TA: procedimiento. TASVA: ?TASVA @ ATASVABTAC? D Tiem-o $e $emora R Tiem-o real $el -roce#o TP Tiem-o $el -roce$imie!to Cotal de actividades o nAmero de pasos del

Cotal actividades sin valor agregado. "orcenta e de actividades sin valor agregado sobre el total de actividades. *umatoria de todos los tiempos de demora de los diferentes pasos del procedimiento. *umatoria de todos los tiempos reales del proceso en cada paso del procedimiento. *umatoria de todos los tiempos tanto del proceso como de demora de los diversos pasos del procedimiento.

?D@ADBTPC? Porce!ta7e $e $emora Muestra la proporcin del tiempo de demora frente a la duracin total del procedimiento.

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TECNICAS PARA EL DISEDO Y MANE%O DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS &a tendencia actual en el mane o de los procedimientos es eliminar por todos los medios ese paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado a recoger o sea mediante el control y revisiones con chulos y sellos, es decir donde otro empleado revisa al anterior para determinar si se realizaron las tareas o labores correctamente o se cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de firmas, sellos o dems elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo que se debe aplicar en una gestin administrativa moderna es e0igir que cada empleado asuma con autoridad, seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizndose de lo que le toca hacer, y hacindolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las cosas se cumplieron con eficiencia. "or estas razones es que en el se!alamiento de los "untos de %ontrol, adems de las Medidas de *eguridad o "reventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones# 1. Una buena tcnica de control es e0igir dentro del respectivo procedimiento, datos o informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un anlisis de resultados, por e emplo dise!ando metas en cifras, ndices o indicadores y compararlos con los mismos datos reales o e ecutados, determinando variaciones e investigando sus causas y efectos, manteniendo una permanente informacin estadstica de los mismos y sus tendencias. 2. 5tro elemento de %ontrol es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas fuentes. para comprobar su e0istencia real y su legalidad, por e emplo, "$,$ ')'%CU$, '& C,SM+C' .' U= 7+,5 5 %$=%'&$%+T= , se debe confrontar o cruzar los datos y cuentas con el $lmacn o +nventarios para determinar que los elementos se recibieron o llegaron realmente y comprobar que e0iste la cuenta por pagar actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se proceder a continuar con el trmite correspondiente. 3. 'n todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de funciones para que un solo empleado sea e0clusivamente el que registre, autorice, gire y controle fsicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la globalidad y comprobacin automtica de las tareas como se indic en el punto anterior, rompiendo as e0clusividades o dictaduras administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general debindose segregar ms especialmente en aquellos casos en que se tengan incidencias en el mane o de recursos y bienes de fcil vulnerabilidad, por e emplo# dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en el mercado, etc. 4. +ncluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la cuantificacin o sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los empleados, lo cual permitir obtener datos estadsticos como tendencias, variantes, ndices, indicadores, indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, as como de los servicios, y de esta informacin se harn evaluaciones por parte de los superiores o efes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como# primas de rendimiento de productividad, seleccin del me or empleado, etc. 8. ,ealizar permanentemente reuniones de los efes con sus respectivos empleados, en una dinmica de Hlluvia de ideasJ, que originen medios para establecer medidas de

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seguridad y de control, las cuales sern seleccionadas, entre las me ores ideas, las cuales igualmente sern base para el reconocimiento de premios, mritos, ascensos, reconocimientos, etc., aclarndose que las ideas seleccionadas debern ser comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.

FORMATO No, 8: FUNDAMENTACION BASICA DEL PROCEDIMIENTO O CARATULA DE CADA PROCEDIMIENTO

FUNDAMENTACION DEL PROCEDIMIENTO 8, NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO : VI'ENCIA: FEC2A DE

9, OB%ETIVOS:

:, BASE LE'AL: +, MEDIDAS Y POL(TICAS DE SE'URIDAD Y DE AUTOCONTROL:

;, INFORMES: E, FORMATOS Y DOCUMENTOS:

*e registrar en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los siguientes aspectos# De-e!$e!cia# =ombre del rea que tiene ba o su responsabilidad la e ecucin del procedimiento. Proce$imie!to# =ombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza del procedimiento. O.7eti0o## .escripcin del @los< fin @es< que se persigue @n< a travs de la e ecucin del procedimiento. Ba#e Le al# &eyes, .ecretos, ,esoluciones y normas que soportan legalmente la e ecucin del procedimiento. *u consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo

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legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del mismo. Me$i$a# = Poltica# $e Se "ri$a$ = $e A"toco!trol# Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones irregulares como el despilfarro, la malversacin y el hurto. $s mismo, todas las polticas tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento. I!/orme## ,eportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las actividades realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables. Formato# = Doc"me!to## .e traba o que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.

FORMATO No, 9: PROCEDIMIENTOS

FORMATO

FNICO

PARA

EL

LEVANTAMIENTO

DE

LOS

FEC2A DEL LEVANTAMIENTO Y PA'INA NO,: VI'ENCIA: PROCEDIMIENTO: PASO EMPLEADO DEPENDENC DESCRIPCIN No, RESPONSABLE IA

CDI'O:

FORMATO TIEM PO

'ste formato Anico, ya probado en diferentes empresas, con magnficos resultados, se recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su implantacin facilita la consulta de informacin y control sobre los procedimiento. 'st integrado por las siguientes casillas# De-e!$e!cia# =ombre de la dependencia que tiene ba o su responsabilidad la e ecucin del procedimiento. Nom.re $el Proce$imie!to# =ombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza del procedimiento y su respectivo cdigo. Pa#o No,# *e define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del procedimiento 1o, 2o,.=o. Em-lea$o Re#-o!#a.le# 'l cargo, del empleado que tiene ba o su responsabilidad la e ecucin de una o varias actividades del procedimiento. De-e!$e!cia#

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Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la e ecucin de la actividad que conforma el procedimiento. De#cri-ci)! $e la# Acti0i$a$e## $cciones que agregan valor y que en su con unto conforman la estructura del procedimiento. %ada una de estas actividades es realizada por el empleado responsable definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a continuacin# &imitar el procedimiento# +ndicar como paso =o. 1 el procedimiento anterior o actividad que precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente. ' emplo # paso =o. 1 y =o.1? de la planilla =o.1 =omenclatura# "ara indicar el origen y las copias de un documento se usaran las siguientes convenciones @?On<. ' emplo# recibo de ca a en original y cuatro copias se indicar como @?O4< ,ecibo de %a a. %opia cuarta de comprobante de pago se indicar @4< %omprobante de pago. %omenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular. ' emplo# diligencia, verifica, archiva, etc. 'structura de "rrafos 7enerales# *on aquellos que corresponden a pasos o tramites normales o regulares# 'laboracin de un documento, diligenciamiento de un formato, etc. &a redaccin de estos prrafos se iniciar con un verbo en tercera persona del singular, y si es necesario modificar o especificar la accin, se utilizaran los gerundios correspondientes. ' emplo# H*elecciona cotizaciones para la ad udicacin enviando oportunamente los soportes a la 7erencia. 'structura de un prrafo de decisin# 'n su primera parte es similar a un prrafo general, terminando con la frase y UdeterminaV. &a segunda parte describe las dos alternativas de la decisin. *e inicia con verbo en infinitivo y se indica la situacin y la condicin de cada una. ' emplo # @indicando el tiempo utilizado<. PASO No, EMPLEADO DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMAT TIEMP RESPONSABLE O O 3 Eefe de 5ficina 5ficina de Mantener actualizadas "lanillas 1 hora 7estin las bases de datos sobre los indicadores necesarios en cada rea de la empresa 'structura de un prrafo de distribucin de documentos# %umple con las mismas reglas del prrafo general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus destinatarios. ' emplo# @indicando el tiempo utilizado< PASO No, 4 EMPLEADO DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMAT RESPONSABLE O Eefe de .ivisin ,ecursos '0pedir certificados de %ertificad Kumanos servicio y salario que le os soliciten TIEMP O 1/2 hora

Formato: 's la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad desarrollada conforme a la nomenclatura e0plica. *e deben incluir todos los formatos, fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fa0, disBettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el procedimiento. %on la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han dise!ado las convenciones que a continuacin se presentan# 24

Tiem-o: horas, minutos que se requieren para hacer la actividad @opcional< P,C, P"!to $e Co!trol# $ctividad del procedimiento encaminado al logro de los ob etivos propuestos, mediante la verificacin y evaluacin del cumplimiento de los requisitos establecidos por la@s< autoridad @es< competente @s<, y que generalmente debe ser mediante comprobacin, o verificacin automtica @e emplo# &istado de "roveedores pendientes para cancelar una cuenta por pagar y evitar doble pago. AO,N,C# 5riginal y =o. de copias del documento que se genera en la e ecucin de la actividad. FORMATO No, :: SU'ERENCIAS E IDEAS PARA MODERNI6AR PROCEDIMIENTO ACTUAL

EL

SU'ERENCIAS E IDEAS PARA MODERNI6AR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL No, DESCRIPCIN

'n este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los empleados consideren convenientes para me orar, modernizar y simplificar los diferentes procedimientos levantados. RE'ISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOS DEPENDENCIA: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGG RESPONSABLE: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGG CAR'O : GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG FEC2A DE ENTRE'A: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG No, NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO REFERENCIA MA'NETICA

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FIRMA:GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGG

8, Nom.re $el re#-o!#a.le: =ombre del empleado que adquiri el compromiso de levantar los procedimientos. 9, Car o $el re#-o!#a.le: =ombre del cargo de la persona que fue encargada para levantar el procedimiento. :, FecHa $e e!tre a: )echa en la cual se presentan los procedimientos al grupo de %ontrol +nterno. +, Nom.re $el -roce$imie!to: +ndicar el nombre de todos los procedimientos levantados. 2O%A DE RUTA De/i!ici)!: 's un documento dise!ado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de las diferentes operaciones o procedimientos @ingresos, contratos, ventas, pago de facturas, produccin, etc.<, realizadas en una o varias dependencias, relacionando las reas y los empleados participantes, el tiempo del trmite respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo. OB%ETIVOS: 'l establecimiento de la Ko a de ,uta se propone los siguientes ob etivos# 1. +dentificar los trmites de cada operacin. 8. +ndicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones. 8. 'stablecer las responsabilidades de los empleados frente a una actividad. 8. .eterminar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el tiempo total en proceso. ' emplo# %unto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la misma. 8. *ervir de base para establecer controles como la segregacin funcional y el establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los procedimientos.

LA 2O%A DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILI'ENCIAMIENTO 2O%A DE RUTA A8C

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A9C PROCEDIMIENTO

A+C FEC2A INICIAL A;C FEC2A FINAL AEC DOCUMENTO BASICO No TRAMITE A89C MEDICION DEL TRAMITE AIC ACTIVIDAD AJC DEPENDENCIA A8KC IN'RESO 1 RETIRO "as .escripc %dig %arg )echa A88C Ciem .epende (13) Ciem Kora o in o o ALC @mm/d @hh/m )irma del po po ncia Observacione empleado real norm Da sy d< m< responsa Da al Da Hora recomendacio ble nes Hora Hora 1 2 3 4 8 9 : ; > 1? NOTA: 4UIEN ENTRE'A COLOCA LA FIRMA Y 4UIEN RECIBE FIRMA A8;C REVISADO POR: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG A8EC APROBADO POR: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG A8IC V,B, RESPONSABLE: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 8, 9, :, +, NMmero: %oloque el nAmero consecutivo de las diferentes ho as de ruta. Proce$imie!to: *e!ale el nombre del procedimiento. C)$i o: *e!ale el cdigo o nAmero de identificacin del respectivo procedimiento. FecHa $e I!iciaci)!: +ndique el da, mes y a!o en el cual se inicia el procedimiento. ;, FecHa $e Termi!aci)!: +ndique el da, mes y a!o en el cual se termina el procedimiento. E, Doc"me!to .>#ico !Mmero: *e!ale el documento bsico con su nAmero. ' emplo# %omprobante de ca a =o. ???1D factura comercial =o. ?233. I, Acti0i$a$: .escriba la accin que realiza en el trmite respectivo. @"aso del procedimiento<. %on la implantacin de los nuevos procedimientos se imprimirn ho as de ruta con el procedimiento incluido. J, De-e!$e!cia: ,elaciona el nAmero que corresponda de acuerdo con la codificacin interna. L, Car o: +ndique el cargo del empleado principal que efectAa la operacin. 8K, I! re#oBretiro: $note el da, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento base del proceso con la ho a de ruta. 88, Firma $el em-lea$o re#-o!#a.le: *e anota como garanta que la labor y los registros corresponden a las anotaciones hechas. 89, Me$ici)! $el Tr>mite: 'ste campo ser diligenciado por la oficina asignada para tal fin, anotando el tiempo real @das y horas< frente a los tiempos normales previamente determinando cuanto dura cada actividad y la operacin total. 8:, O.#er0acio!e# = Recome!$acio!e#: *e indican las observaciones que el empleado considere necesarias. ' emplo# &as e0plicaciones al procedimiento por sus

A:C CODI'O

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8+, 8;, 8E, 8I,

demoras, devoluciones, se!alando las causas y formulando las recomendaciones para hacer ms gil y eficiente la tramitacin. Total: 'ste campo ser diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para tal fin @5ficina de 5rganizacin y Mtodos<, a nivel e0terno por los organismos de planeacin y control. *e anotar la sumatoria de los tiempos de tramitacin. Re0i#a$o -or: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del procedimiento que refle a en la ho a de ruta. A-ro.a$o -or: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y diligenciamiento del procedimiento que refle a en la ho a de ruta. Re#-o!#a.ili$a$: &a responsabilidad del trmite de la ho a de ruta es del efe de la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el adecuado uso de la misma. 'l efe de la dependencia donde finaliza el trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la ho a de ruta a la dependencia que sea asignada.

REIN'ENIERIA EN EMPRESAS 4UE ES REIN'ENIERIA DE PROCESOS OR'ANI6ACIONALES ,epensar y redise!ar radicalmente los procesos de las empresas, me oras en las medidas de desempe!o como# logrando cambios y

&a totalidad de la empresa, servicios que prestaD atencin a usuariosD mane o de personal, desempe!o de las diferentes secciones. Kay que ser ambiciosos en los cambios y lograr me oras del >?W al >8W, no conformarse. ,einvertir los procesos, reinventar la organizacin. ,omper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnologa de manera creativa.

4UIEN PUEDE 2ACER REIN'ENIERIAN =o se necesita ser un e0perto para redise!ar un proceso. *er a eno al proceso es muy conveniente. Nea siempre las cosas a travs de los o os del usuario. 's no es un equipo de traba o. =o es difcil tener grandes ideas.

PRINCIPIOS DE LA REIN'ENIERIA &idere desde arriba. .ise!e de afuera hacia adentro. 5rganice alrededor de los procesos, no de las tareas. ,esuma el proceso de informacin. Crate los discursos dispersos como centralizados. +nterOrelaciones las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados. %ombine las iniciativas de arriba hacia aba o con las de aba o hacia arriba.

DIE6 FORMAS DE 2ACER REIN'ENIERIA EN UN PROCESO DE UNA EMPRESA 1. 'limine la burocracia 2. 'limine la duplicacin 3. 'valuacin del valor agregado

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4. ,educcin del tiempo del proceso 8. "rueba de errores 9. *istematizacin de procesos :. 'ficiencia en el uso de equipo ;. &engua e simple >. 'standarizacin 1?. $lianzas con proveedores RESULTADOS 1) Or anizaciones planas! ") #lta tecnolo a com$inada con alta calidad %umana! 3) Me&orar en eficiencia' efecti(idad y adapta$ilidad! )) *uien no enere (alor a re ado desaparece! COMO 2ACERLE REIN'ENIERIA A UN PROCESO

SI
NECESARIA PARA PRESENTAR SERVICIO AL USUARIO

NO

NO
CONTRIBUYE A LO QUE EL USUARIO NECESITA?

SI

SI

CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA

VALOR AGREGADO REAL

VALOR AGREGADO PARA LA EMPRESA

NO
SIN VALOR AGREGADO

REGISTRAR EN LA ORDEN

REGISTRAR LA FECHA DE RECIBO

REVISIONES Y AUTORIZACIONE S

INVESTIGAR DATOS

ACTUALIZAR INFORMACION DEL PERSONAL

REGISTRAR UN RECLAMO

PREPARAR INFORMES FINANCIEROS

TRANSPORTES REPETICION DEL TRABAJO

ALMACENAMIENTO

ASPECTOS OR'ANI6ATIVOS Y CAMBIOS 4UE SE RE4UIEREN EN EL CONTROL DE LAS EMPRESAS

&as empresas deben ser sencillas y fle0ibles. .ebe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados ptimos en las empresas. *e debe lograr que en las organizaciones se e0perimente el cambio para desarrollar las funciones gilmente, mas rpido y me or, con criterios de modernizacin. .irigir estratgicamente todos los niveles en la empresa. %omprender ntegramente el ob etivo de la entidad, por parte de sus directivas y de todos los funcionarios. &as acciones deben ser giles, afirmativas y sin tramitologas innecesarias en toda la gestin empresarial. *e debe utilizar la planeacin en toda accin como un proceso bsico de la administracin, en complemento con# la organizacin, la informacin y el control. &os controles deben estar ustificados en la relacin con su costoO beneficio @ahorros X ? igual que al costo de los controles <. la direccin de las empresas deben revisar su forma de pensar y desarrollar polticas de HinformacinJ para que sea analizada. ,ecursos humanos de las empresas. &a mayora de los empleados debern desear y tener presente el 0ito de la empresa a la cual prestan sus servicios. *i las metas, los medios o los ob etivos para lograr el cambio no quedan claros, los funcionarios se opondrn a ellos. &a capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios pueden analizarlo y planearlo. 'l cambio no planeado puede convertirse en un elemento organizacin. destructivo para la

'n las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan destrezas para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.

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%ualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una empresa afectara su sistema entero. Codo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios. 'l cambio que e0ige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de la misma. 'l cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los funcionarios afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemtica. E%EMPLO DE PROCEDIMIENTO

'ERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DIVISION DE RECURSOS 2UMANOS FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO 8, PROCEDIMIENTO : &iquidacin de $vances de %esantas.

9, OB%ETIVOS : %onceder al traba ador anticipos de cesantas con el fin de atender sus necesidades de vivienda.

:, BASE LE'AL : .ecreto &ey 311; de 1>9;. .ecreto &ey 1?48 de 1>:;. &ey 2?? de 1>>8 por la cual se adopta el %digo .isciplinario Inico. &ey 1>? de 1>>8 por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la $dministracin y se fi an disposiciones con el fin de erradicar la corrupcin administrativa.

+, MEDIDAS Y POL(TICAS DE SE'URIDAD Y DE AUTOCONTROL : 'l avance de cesantas se concede Anicamente para vivienda. Crmite del formulario para el )ondo =acional del $horro @).=.$.<, del avance de cesantas. )ormulario de $vance de %esanta. ;, INFORMES : Nalor de %esantas &iquidadas& nAmero de empleados, costo por oficinas. etc.

E, DOCUMENTOS Y FORMATOS : )ormulario de $vance de %esanta. 5ficio de solicitud de avance de cesantas.

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'ERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DIVISION DE RECURSOS 2UMANOS )'%K$ .'& &'N$=C$M+'=C5# abril 9 de 2??? "$7+=$ =o. 1/1 =5M6,' .'& ",5%'.+M+'=C5# &iquidacin de $vances de %esantas. PAS O No, 1. EMPLEADO DEPENDENC RESPONSAB IA LE 'mpleado +nteresado DESCRIPCIN FORMATO TIEM PO MINU TOS 8 2?

2.

"rofesional 'specializado

.ivisin ,ecursos Kumanos

,emite oficio de solicitud de 5ficio de avance de cesanta. solicitud de @ver procedimiento # avance de %orrespondencia <. cesanta &lena el formulario de avance $vance de de cesanta @?O2<, cesanta confrontando con la ho a de vida del empleado. P,C, ,evisa y determina. %ontinuar procedimiento cuando el formulario esta diligenciado correctamente. @sigue paso 4<. .evolver formulario y ho a de vida al profesional especializado indicando los errores @vuelve paso 2<.

3. 3.a.

Eefe .ivisin

de .ivisin ,ecursos Kumanos

18

3.b.

4.

"rofesional 'specializado "rofesional 'specializado @Cesorero< "rofesional 'specializado "rofesional 'specializado "rofesional 'specializado 'mpleado +nteresado

8.

.ivisin ,ecursos Kumanos .ivisin "resupuesto "resupuesto @Cesorera< .ivisin ,ecursos Kumanos .ivisin ,ecursos Kumanos

,emite a "resupuesto. @ver procedimiento # %orrespondencia <. ,evisa y firma el formulario de avance de cesantas. .evuelve a ,ecursos Kumanos. @ver procedimiento # %orrespondencia O <. 7uarda en el archivador la ho a de vida. &lama al empleado para entregarle el formulario. &leva el formulario de avance de cesantas @?O2< al )ondo =acional del $horro para trmite interno. FIN DEL PROCEDIMIENTO C5C$&

2? 1?

9.

1?

:.

2?

;.

1?

>.

1?

12?Y

32

P,C, 9 2ORAS

PUNTO

DE

CONTROL

33

LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS

.6.7.4 a 1

LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS 53520403010-12

8967.46 +&.4 .6:/&/0 +54

46 /L 84& 9L+&.4 /0:+ 5.L.G/67.+54 + 74&/7:+ /6:/;

/6:&/G+ 84& 9L+&. 4 5/ +3+67/ 5/ 7/0+6:.+ 5.L.G/67.+5 4

&/ .:/ + &/79&04 0 <9 +640 0.

8967.4 6+&.4 .6:/& /0+54

04L.7.:95 5/ +3+67/ 5/ 7/0+6:. +0 74&/0P46 5/67.+ 5352040512 0(010

P&48/0.4 6+L /0P/7.+L. =+54 &/79&04 0 <9 +640

L/3+ /L 84& 9L+&. 4 +L 84654 6+7.46+L 5/L +<4&4 P+&+ :&+ .:/ .6:/&64

&/ .:/ + P&/09P9 /0:4 74&/0P465 /67.+ 5352040512 0(010

P&48/0. 46+L /0P/7.+L. =+54 &/79&04 0 <9 +640

P&48/0.4 6+L /0P/7.+L. =+54 >:/04&/ &4? P&/09P9 /0:4

8.6

5.L.G/67.+ 84& 9L+&.40 7468&46:+654 746 <4$+ + 5/ 3.5+

&/3.0+ @ 8.& + /L 84& 9 L+&.4

+3+67/ 5/ 7/0+6:.+ >0(2?

&/ .:/ + &/79&040 <9 +640 <4$+ 5/ 3.5+ @ 84& 9L+&.4 5/ +3+67/ 5/ 7/0+6:.+0 >0( 2? 74&/0P465/67.+ 53520405120(010 P&48/0 .46+L /0P/7.+ L.=+54 &/79&0 40 <9 +64 0

$/8/ 5/ 5.3.0.46 &/79&040 <9 +640

DECID E

G9+&5+ /6 /L +&7<.3+54 & L+ <4$+ 5/ 3.5+

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MANUAL DE FUNCIONES Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las reas y operaciones respectivas se proceder a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrn como base principal los formatos Anicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se trasladan a el respectivo manual de funciones el cual a continuacin se define y se indica su contenido. DEFINICION DEL MANUAL FUNCIONES 's un instrumento de traba o que contiene el con unto de normas y tareas que desarrolla cada empleado en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e independencia mental o profesional de cada uno de los traba adores u operarios de una empresa ya que estos podrn tomar las decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales debern ser evaluados permanentemente por los respectivos efes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestin. 'l manual de funciones indica que hacer y como hacer el traba o en funcin de cumplir con la planeacin, aplicable al ,ecurso Kumano, es decir misin, visin, ob etivos, procedimientos para que stos se cumplan con eficiencia y eficacia, despus la organizacin, e ecucin y control que dispone el proceso administrativo aplicada a la administracin de personal. "ara su desarrollo se tendr en cuenta los manuales de procedimientos, reglamento de traba o, manuales de operaciones y mantenimiento, anlisis de cargos, valuacin de cargos, anlisis de carga laboral. METODOLO'IA PARA ELABORAR EL MANUAL DE FUNCIONES 'l proceso de elaboracin del Manual de )unciones# "ara la elaboracin del Manual de )unciones se asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del proceso de administracin, es decir en "laneacin, 5rganizacin, ' ecucin y %ontrol. 8, Pla!eaci)!: $plicada al ,ecurso Kumano& cumpliendo entre otros los siguientes pasos# a. "roblema b. Eustificacin c. Marcos de referencia d. 5b etivos del proyecto e. Metodologa f. $ctividades g. %ronograma h. %ostos 9, Or a!i*aci)!

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a. $signacin de tareas al equipo b. %apacitacin al equipo y a los funcionarios c. $signacin de presupuestos y equipos

:, E7ec"ci)! $el Pro=ecto $e Ela.oraci)! $el Ma!"al $e F"!cio!e# a. ,ecoleccin de la informacin 3.1 )ormato bsico 3.2 Ccnicas para recolectar la informacin $< 'ntrevista individual 6< 'ntrevista grupos %< ,eunin con los efes, con otros funcionarios .< 5bservacin directa en los puestos de traba o '< "articipantes y e0periencias de los empleados de la empresa )< +nforme de terceros 7< %uestionarios permanentes de encuestas y entrevistas a# Citulares [ Eefes [ *upervisores [ *ubalternos K< %uestionarios de aspectos crticos de labores a Citulares [ Eefes [ *upervisores [ *ubalternos +< "anel con e0pertos E< Ko as de ruta \< Manuales de procedimientos b. Cranscripcin de la informacin a travs de borradores y posteriormente y una vez hechas las correcciones y cambios, elaborar el definitivo. 'l ordenamiento de la informacin ,edaccin final y digitacin, segAn modelo de formatos c. $nlisis de la informacin d. Nerificacin de la informacin Citulares [ Eefes [ *upervisores [*ubalternos +, I!$"cci)!& ca-acitaci)! e im-leme!taci)! ;, Co!trol: Mediante verificacin y evaluacin para me orar y perfeccionar. 6asados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y ob etivos se cumplir las siguientes fases# Fa#e I, De#cri-ci)! $e la em-re#a O O Fa#e II, 5rganizacin .istribucin de cargos

Cla#i/icaci)! $e car o#

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O O O O

Cipificacin de cargos Eustificacin de cargos %riterios de evaluacin Metodologa

)ormatos bsicos# 'ntrevista individual 'ntrevista grupal Eefes *upervisores *ubalternos ,eportes de terceros "anel de e0pertos %apacitacin al personal

Fa#e III, Fa#e IV, Fa#e V, Fa#e VI, Fa#e VII,

Recolecci)! $e i!/ormaci)! A!>li#i# e i!ter-retaci)! $e la i!/ormaci)! Co!#tr"cci)! = re$acci)! $el ma!"al Re0i#i)! = correccio!e# E!tre a $el ma!"al $e/i!iti0o

Fa#e VIII, I!$"cci)! a lo# em-lea$o# CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCAR'O:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCDI'O:QQQQQQQQQQQQQ'RADO:GGGGGGGGGG NIVEL:GGGGGGGGGG UBICACION DEL CAR'O:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQDIVISION: QQQQQQQQQQQQSECCION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ UNIDAD#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ O CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:GGGGGGGGGGQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ SALARIO BASICO:QQQQQQQQQQQQQQPRESTACIONES BOSICAS LE'ALES O E<TRALE'ALES#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ PERFIL#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQFORMACION ACADEMICA:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ RE4UISITOS MINIMOS:QQQQQQQQQQESTUDIO1 2OMOLO'ACIONES YBO E<PERIENCIA:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ ANTECEDENTES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQAINTERNO Y E<TERNOCQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ FUNCION 'ENERAL O B3SICA ABASADO EN PROCEDIMIENTOC:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 37

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ FUNCIONES ESPECIFICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ RESPONSABILIDADES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ OBLI'ACIONES& DEBERES Y DEREC2OS ARENDIMIENTO Y ELEMENTOSC#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o< CARACTERISTICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o< COMPETENCIAS: QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o< FEC2A DE ELABORACION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQEVALUACIONES 1]QQQQQQQQQQQQQQ QQQ2]QQQQQQQQQQQQQQQQQ APROBACIN POR EL %EFE %EROR4UICO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCAR'O:GGGGGGGGGGGGG GGGGGG FIRMA DEL EMPLEADO EN SEDAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ OBSERVACIONES: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

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E%EMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES

DENOMINACION DELCAR'O: AUXILIAR ADMINISTRATIVO CDI'O: 500 'RADO: 1+ NIVEL: ASIST N!IAL UBICACION DEL CAR'O: "LANTA DIVISION# #INAN!I RA SECCION: !ONTA$ILIDAD UNIDAD#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQO CLASIFICACIN POR PLANTA MOVIBLE:GGGGGGGGGGQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ SALARIO BASICO: %&50'000 PRESTACIONES BOSICAS LE'ALES O E<TRALE'ALES#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ PERFIL#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQFORMACION ACADEMICA: TITULO D $A!HILL R RE4UISITOS MINIMOS: TITULO D $A!HILL R ESTUDIO1 2OMOLO'ACIONES YBO E<PERIENCIA: !UATRO A(OS ANTECEDENTES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQAINTERNO Y E<TERNOCQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ FUNCION 'ENERAL O B3SICA ABASADO EN PROCEDIMIENTOC: A"O)AR LA LA$OR ADMINISTRATIVA D LA M"R SA "OR M DIO D A!TIVIDAD S ASIST N!IAL S N L AR A !ONTA$L D SD LA D " ND N!IA DOND S D S M" (ARA' FUNCIONES ESPECIFICAS: *' Acordar con e+ s,-erior .er/r0,ico y 1,nciona+ +as ac2ividades 0,e 3aran2icen e+ 1,ncionamien2o y e+ +o3ro de +os ob.e2ivos es2ab+ecidos -ara e+ car3o y +a de-endencia' 4' +aborar in1ormes5 re+aciones y re-or2es con2ab+es -eri6dicos5 de novedades y o2ros re0,eridos en +a de-endencia' 7' +aborar5 revisar y di3i2ar doc,men2os con2ab+es como recibos de ca.a5 consi3naciones5 no2as d8bi2o y cr8di2o5 c9e0,es5 rein2e3ros y dem/s so-or2es' :' Or3ani;ar5 veri1icar y en2re3ar doc,men2os a +os in2eresados de ac,erdo con +os -rocedimien2os y re0,isi2os es2ab+ecidos' 5' nviar doc,men2os con2ab+es re0,eridos a o2ras de-endencias' &' Or3ani;ar y veri1icar e+ movimien2o diario de +as c,en2as con +os res-ec2ivos so-or2es' De-,rar sa+dos con2ab+es y conci+iar +as c,en2as asi3nadas' <' Reca,dar in3resos en e1ec2ivo y e+aborar +os com-roban2es necesarios' =' Hacer visi2as -eri6dicas a bancos -ara de-,rar in1ormaci6n >' Man2ener ac2,a+i;ados +os +ibros de con2abi+idad' *0' Li0,idar5 descar3ar o a.,s2ar novedades en e+ sis2ema' **' A2ender5 orien2ar y s,minis2rar in1ormaci6n a +os ,s,arios de +os servicios de +a de-endencia' *4' Or3ani;ar5 con2ro+ar5 c,idar y arc9ivar doc,men2os' *7' Rea+i;ar ac2ividades de a-oyo adminis2ra2ivo c,ando se re0,ieran en +a de-endencia' *:' +aborar ,n in1orme de +abores an,a+men2e5 se?a+ando +abores desarro++adas5 -rob+emas y so+,ciones' *5' Las dem/s 0,e +e asi3ne e+ s,-erior inmedia2o de ac,erdo con +a na2,ra+e;a de+ car3o y /rea de desem-e?o' RESPONSABILIDADES: Son +as acciones orien2adas 9acia e+ +o3ro de +a misi6n5 con +as 0,e se com-rome2e e+ em-+eado' *' Revisi6n y di3i2aci6n de +a in1ormaci6n bo+e2n de ca.a5 bancos' 39

4' 7' :' 5' &'

!onci+iaci6n de sa+dos5 movimien2os de a+mac8n' De-,raci6n de sa+dos con2ab+es' +aboraci6n de in1ormes y re-or2es' Ac2ividades de a-oyo adminis2ra2ivo @reem-+a;o de +a secre2aria@ !,idado y se3,ridad de ma2eria+es y e0,i-os a car3o' ARENDIMIENTO ane-o Y 1!)

OBLI'ACIONES& DEBERES Y DEREC2OS ELEMENTOSC#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ CARACTERISTICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@,er COMPETENCIAS: QQQQQQQQQQQQQQQQ@,er ane-o "!)

FEC2A DE ELABORACION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQEVALUACIONES 1]QQQQQQQQQQQQQQQ2]QQQQQQQQQQQQQQQQQ APROBACIN POR EL %EFE %EROR4UICO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCAR'O:GGGGGGGGGGGGGG GGGGGG FIRMA DEL EMPLEADO EN SEDAL DE CONOCIMIENTO Y ACUERDO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ OBSERVACIONES : QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ QQQQQQQQQQQQQQQ

#ne-o 1! Caracter#tica#: &as actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con R .ise!o y/o evaluacin de proyectos Mane o de# R *upervisin de personal *oft^are M Lu programasCraba o interdisciplinario R 'quipos O cualesO Mquina de escribir y calculadora R Craba o en y /o con grupos R Materiales / elementos M %ulesR &ectura y / o interpretacin de R .ocumentos / valores M%ulesdocumentos %orrespondencia

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R R R R R R R R

'laboracin y /o presentacin de R +nformacin confidencial informes# 5rales R 'scritos R @anual < 5rganizacin y / o programacin de R .inero actividades %uantificacin de informacin .istribucin de# %lasificacin de informacin *oft^are Cranscripcin de informacin 'quipos M%ules%ontacto y atencin al pAblico R Materiales / elementos M %ules*eguimiento de instrucciones R .ocumentos / valores / O%ules&abores fsicas R +nformacin confidencial 5tros O %ules .inero

#ne-o "! Com-ete!cia#: $signe una calificacin a las siguientes competencias y habilidades del empleado, de acuerdo con la prioridad para el desempe!o ptimo en el cargo, donde es el valor mnimo @no se requiere< y 8 es el valor m0imo @fundamental<. 1 R 3 4 )uerza / resistencia fsica 1 R 3 4 8 Kabilidades de digitacin 8 1 2 3 R Memoria visual 1 2 R 4 8 %apacidad de anlisis 8 1 2 3 R Memoria verbal 1 2 3 4 R "laneacin 8 1 2 3 R %oncentracin 1 2 3 4 R 5rganizacin 8 1 2 3 R ,apidez / "recisin visual 1 2 3 4 R &iderazgo 8 1 2 R 4 ,apidez / "recisin auditiva 1 2 3 4 R +niciativa 8 1 2 R 4 %oordinacin motriz 1 2 3 4 R %reatividad 8 1 2 3 4 ,azonamiento numrico 1 2 3 4 R Kabilidades de conciliacin R 1 2 R 4 ,azonamiento simblico 1 2 3 4 R $uto control emocional 8 1 2 3 R %omunicacin oral 1 2 3 4 8 5tros M%ules8 1 2 3 R %omunicacin escrita 1 2 3 4 8 8

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