Plácido Moreno Reinventando El Periodico - Libre

EuroEditions Plcido Moreno
Reinventando el peridico: Una estrategia para la supervivencia de la prensa diaria
INFORMATION - MEDIA

aviso legal
2
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, ni su prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso del ejemplar, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Copyright 2009 Euroeditions
ISBN: 978-84-937376-0-3
INFORMATION - MEDIA


Plcido Moreno
Plcido Moreno es periodista y apasionado por la tecnologa aplicada al periodismo. Consolid su carrera como Redactor Jefe durante cinco aos en la revista Macworld (IDG Communications) y siempre la ha desarrollado en el mbito de la TIC. Es Doctor en Ciencias de la Informacin (Periodismo) por la Universidad CEU-San Pablo y hoy continua investigando la convergencia y la gestin del cambio en peridicos. Tambin es MBA por la Escuela de Organizacin Industrial de Madrid (EOI). Ha sido profesor de Redaccin Electrnica y Nuevas Tecnologas en la Universidad CEU-San Pablo, miembro del jurado de la SND (The Society for News Design), consultor para IFRA Newsplex, profesor en diversos Masters de Periodismo y formador en peridicos. Actualmente reside en msterdam donde ha fundado la empresa Caminum Media Research & Development (www.caminum.com) especializada en Anlisis de Procesos y Gestin del Cambio en organizaciones Media. Todos los lectores que lo deseen pueden contactar directamente con el autor en la direccin de correo electrnico: placido@caminum.com o bien realizar aportaciones, crticas y comentarios a la obra en el blog del autor disponible en la direccin: http://caminum.blogspot.com
INFORMATION - MEDIA

PRLOGO 1 Introduccin 1.1 Tiempos difciles: Tiempos para reinventarse 1.2 El triste drama sobre los trabajadores 1.3 La paradoja de la publicacin 1.4 Los dilemas de una industria en plena transicin 2 Antecedentes del concepto de convergencia 2.1 Digitalizacin: Fundamentos para la convergencia 2.2 Aproximacin crtica sobre los fundamentos tericos que inspiran esta obra 3 Convergencia estructural en la empresa editora: Adaptarse o morir 4 Teora clsica de las organizaciones: Aplicabilidad en el proceso de convergencia estructural 4.1 La visin sistmica de la convergencia estructural: Teora General de Sistemas 4.2 La Escuela de Direccin Cientfica 4.3 La Teora de los Principios Universales de H. Fayol 4.4 La Escuela Behaviorista o de Relaciones Humanas 4.5 La investigacin operativa y la ciencia de la gestin 4.6 La teora de la contingencia 5 La redaccin y la divisin del trabajo: Una aproximacin desde 1750 a 2000 6 Convergencia en los peridicos: Un complejo engranaje entre periodistas, procesos y tecnologas 7 Procesos: La base del ciclo productivo en convergencia estructural 7.1 La ntima relacin entre proceso y convergencia 7.2 De la organizacin basada en funciones a la organizacin basada en procesos 7.3 Newspaper Convergence Mind Map 7.4 Identificacin, definicin y seleccin de procesos 7.4.1 Clasificacin de procesos clave y actividades 7.4.2 Matriz de Impacto de Convergencia (MIC) 7.4.3 Proceso de Anlisis de la Informacin 7.4.4 Proceso de Edicin 7.4.4.1 Un paseo histrico sobre los sistemas editoriales 7.4.4.2 Generalidades de los sistemas de gestin de publicaciones 7.4.4.3 Generalidades de los sistemas de gestin de publicaciones 7.4.5 Proceso de Coordinacin de Convergencia 7.4.5.1 Teletrabajo: Integracin lgica de las empresas editoras 7.4.6 Proceso de Publicacin 7.4.6.1 PDF: Convergencia en el formato de produccin 7.4.6.2 PDF/X3: Ms all del papel 7.4.6.3 Tecnologa RSS: Agregacin de contenidos 7.4.6.4 Tecnologa XML: Reutilizacin del contenido 7.4.7 Proceso de Comercializacin 7.4.7.1 Publicidad Cross Media: El motor de la empresa editorial convergente
INFORMATION - MEDIA

7.5 Identificacin de los posibilitadores del cambio 7.6 Newspaper Analysis Tool (NAT): Anlisis de madurez de procesos y capacidad de cambio 7.6.1 Orgenes y fundamentos metodolgicos de NAT (Newspaper Analysis Tool) 7.6.1.1 Capability Maturity Model (CMM) 7.6.1.2 Change Capacity Scan (CCS) 7.6.2 Descripcin de la herramienta NAT 7.6.2.1 Estructura de la herramienta NAT 7.6.2.2 Fiabilidad y validez de los resultados 7.6.3 Resultados 7.6.3.1 Interpretacin de los resultados de grficos de procesos 7.6.3.2 Interpretacin grfico de capacidad de cambio 7.6.3.3 Interpretacin de la Matriz de Procesos y Capacidad de Cambio 7.7 Diseo e implementacin de nuevos procesos 8 Gestin del cambio: Piedra angular para la convergencia 8.1 Resistencias individuales 8.2 Resistencias a nivel social y de organizacin 8.3 Una pieza clave: Los agentes de cambio 8.4 Las fases de un trayecto de cambio hacia la convergencia 8.4.1 Fase de Anlisis 8.4.2 Fase de Diseo del Programa de Cambio 8.4.3 Fase de realizacin del trayecto de cambio 8.4.4 Fase de Monitorizacin y Evaluacin del Programa de Cambio 9 Newspaper Process Framework: Aproximacin a un marco de referencia 9.1 Qu es Newspaper Process Framework (NPF)? 9.2 Descripcin de su funcionamiento 9.2.1 Descripcin del rea de Inputs 9.2.2 Descripcin de actividades por departamentos 9.2.3 Explicacin de las conexiones en el marco de referencia NPF 9.2.4 Explicacin de un posible flujo de trabajo 10 CONCLUSIONES 11 BIBLIOGRAFA
INFORMATION - MEDIA

A mi Madre, mi luz, que siempre ha estado ah como gua y ejemplo. A Nadine, que me ense los secretos de los procesos y la magia del cambio. A todos aquellos que me ayudaron en esta empresa. A los peridicos y su rol en democracias.
INFORMATION - MEDIA

INFORMATION - MEDIA

PRLOGO
Los contenidos de esta obra estn basados en la Tesis Doctoral titulada Convergencia y Gestin del Cambio como factores de supervivencia para la empresa editora de peridicos defendida en la Universidad CEU-San Pablo el 31 de mayo de 2007. La obra ha sido adaptada y actualizada con informacin relevante para el sector obtenida durante los dos aos de investigacin posteriores, trabajando junto con la investigadora holandesa Nadine Fruin de la Vrije Universiteit de msterdam (Pases Bajos) especializada en procesos IT y Gestin del Cambio en organizaciones. Durante este tiempo se han desarrollado tcnicas y metodologas que eran introducidas en la tesis original, pero no fueron desarrolladas en profundidad por su complejidad tcnica o limitacin de recursos para la investigacin acadmica. El paso a estructuras convergentes en los peridicos se ha alimentado de mucha teora, pero de muy escaso procedimiento o apoyo metodolgico para hacer una aproximacin real a las posibilidades mesurables de llevarla a cabo. Esta obra pretende aportar, con humildad y respeto a las aportaciones de la comunidad investigadora, un punto de vista ms prctico al fenmeno de la convergencia en el mbito de la empresa editora de peridicos. Propuestas metodolgicas como la Matriz de Impacto de Convergencia (MIC), Newspaper Convergence MindMap (NCMM), Newspaper Analysis Tool (NAT) y Newspaper Process Framework (NPF), tratan de suplir la ausencia de metodologa para la medicin, control y desarrollo estructurado de trayectos de cambio hacia la convergencia estructural en editoras de peridicos. Se trata, en suma, de un punto de partida que invite a la reflexin y el anlisis de expertos, profesionales, investigadores y estudiantes sobre otro punto de vista de afrontar la problemtica de la convergencia orientada a procesos y gestin del cambio. Esta Tesis fue calificada con Sobresaliente Cum Laude por unanimidad y fue dirigida por el profesor Dr. Jos Mara Legorburu Hortelano (Director del Departamento de Comunicacin Audiovisual y Nuevas Tecnologas. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicacin. Universidad CEU San Pablo de Madrid, ESPAA). Los miembros del Tribunal fueron: Prof. Dr. D. Gabriel Galdn Lpez (Presidente) Catedrtico de Periodismo. Responsable del rea de Conocimiento Documentacin Informativa. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicacin. Universidad CEU San Pablo. Es autor de los libros: Desinformacin. Mtodo, aspectos y soluciones (4 ed). Eunsa. Universidad de Navarra (2006), Perfil histrico de la documentacin en la prensa de informacin general (1845-1984). Eunsa. Universidad de Navarra (2002), Principios operativos de la documentacin periodstica, Dossat (1989).
INFORMATION - MEDIA

Prof. Dr. Pedro Prez Cuadrado (Secretario) Profesor de la Facultad de Comunicacin de la Universidad Rey Juan Carlos. Departamento de Ciencias de la Comunicacin desde el curso 2007-2008. Con anterioridad (1995-2007), Profesor adjunto de la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Comunicacin de la Universidad San Pablo CEU. Departamento de Comunicacin Audiovisual y Nuevas Tecnologas. Seccin de Grfica Informativa. Director de dicho departamento entre los cursos 2003-2004 y 2005-2006. Prof. Dr. Jos Antonio Martnez Soler (Vocal) Director General de 20 minutos. Doctor en Ciencias de la Informacin por la Universidad Complutense, Nieman Fellow, diplomado por la Universidad de Harvard (EE.UU.) y Profesor Titular de Economa Aplicada en la Universidad de Almera. Director-fundador de los diarios El Sol y La Gaceta de los Negocios, del semanario Dobln y del primer diario Buenos Das de TVE; redactor jefe de El Pas y de Cambio16. Director de los Telediarios y de varios programas (Informe del Da, Entrevistas a Candidatos Presidenciales, Debates, etc.) de TVE. Corresponsal-jefe de TVE en Nueva York y autor de varios libros (Jaque a Polanco,Autopistas de la Informacin,Los empresarios ante la crisis, etc.). Prof. Dr. Francisco Esteve Ramrez (Vocal) Catedrtico de Periodismo Especializado. Universidad Complutense de Madrid. Graduado en Sociologa Poltica. Titulado en Sistemas de Documentacin Cientfica. Autor, entre otras, de las siguientes publicaciones: La informacin laboral en la prensa espaola. Ministerio de Trabajo. Madrid (1985), Fundamentos de la informacin periodstica especializada (Coautor). Sntesis. Madrid (1993), Estudios sobre informacin periodstica especializada (Coord.). Fundacin universitaria CEUSan Pablo, Valencia (1997); reas de especializacin periodstica (Coautor). Fraguas, Madrid (1999), Comunicacin especializada. Tucumn. Alicante (1999), El periodismo de fuente (Coord.). Universidad Salamanca (2003), Fotoperiodismo y edicin (Coautor). Universitas. Madrid (2003). Director acadmico del Mster en Informacin Econmica, del Curso de Especialista en Periodismo Socioeconmico, del Curso de Experto en Comunicacin Burstil y es Director del Departamento de Periodismo II de la Facultad de Ciencias de la Informacin de Madrid. Prof. Dr. Jos Antonio Martn Aguado (Vocal) Profesor titular de Tecnologa de la Informacin. Universidad Complutense de Madrid. Autor de libros como Fundamentos de tecnologa de la informacin (1978), Lectura esttica y tcnica de un diario (1987), Proyecto y diseo de un diario (1991), Tecnologas de la informacin impresa (1993), Tecnologa de la informacin escrita (1995).
INFORMATION - MEDIA

1. Introduccin
Lo ms importante del mundo no es tanto el lugar que has alcanzado sino la direccin en la que te ests moviendo Goethe Actualmente, los peridicos viven una crisis sin precedentes. Algo que podramos denominar como una tormenta perfecta. La crisis econmica global, los cambios en los hbitos de consumo de la informacin producidos por Internet y la crisis de confianza en el peridico como factor dinamizador de sociedades democrticas estn forzando a esta industria a profundos cambios.
1.1 Tiempos difciles: Tiempos para reinventarse
Esta industria se enfrenta a tiempos muy difciles pero, al mismo tiempo, fascinantes por el reto que representan en cuanto a promover profundos cambios de ndole estructural en la empresa editora de peridicos. Por un lado, esta industria se encuentra actualmente en la bsqueda de nuevas frmulas para gestionar su negocio de la forma ms efectiva en relacin a los costes, al tiempo que pretende mantener el nivel de calidad de los contenidos y diversificar su oferta de servicios. Por otro lado, los constantes desarrollos tecnolgicos tanto de plataformas como dispositivos en el mercado New Media estn forzando al peridico tradicional a adaptarse a futuros, y por el momento, inciertos nuevos escenarios de consumo de la informacin. En este escenario, la prioridad mxima es la adaptacin de las estructuras del peridico al cambio, y a la par, el desarrollo de nuevos modelos de negocio sostenibles que permitan al peridico posicionarse de nuevo en un mercado altamente cambiante. Esto significa que los responsables de los peridicos deben disponer de una imagen precisa sobre las operaciones actuales en su peridico en trminos de procesos para detectar dnde se puede obtener beneficio inmediato de la forma ms eficiente y cul es la capacidad o potencial de cambio dentro del peridico. El objetivo fundamental de disponer de esta informacin es definir los fundamentos que permitan disear e implementar el cambio organizativo en el peridico (personas, procesos y tecnologa) que devuelvan a la empresa a un buen rendimiento como organizacin y la vuelta a la rentabilidad econmica. Basta observar con cierta atencin a esta industria, que lleva ya ms de 15 aos hablando de convergencia en los peridicos, para darse cuenta de que las compaas editoriales tradicionales estn transformndose muy poco a poco, con algunas excepciones; pero en un claro avance y predisposicin al cambio hacia la convergencia; tratando de explorar y explotar nuevos modelos de negocio que, hasta ahora, les eran ajenos. Nuevos mercados y nuevos hbitos en el consumo de la informacin, en los que adems existe una fuerte componente tecnolgica como elemento dinamizador clave.
10
INFORMATION - MEDIA

Muchos editores de peridicos tradicionales han tratado de convertirse a empresas que ofrecen sus servicios de informacin, entretenimiento y publicidad en diferentes soportes y otros muchos, han tratado de constituir alianzas estratgicas con otros medios de comunicacin (Radio, TV e Internet) pertenecientes o no a su grupo de comunicacin. Ambas estrategias implican profundas consecuencias tanto positivas como negativas en el mbito organizativo de las empresas editoras de peridicos. Que los peridicos se leen menos es un hecho evidente. Pero no es nuevo en absoluto. Desde finales de los aos 60 del siglo pasado se viene observando una lnea descendente en el consumo de peridicos en su formato papel. Y tambin se ha detectado al mismo tiempo una bajada progresiva del nivel de confianza del que disfrutaba el peridico, de acuerdo con Meyer. Pero la confluencia de factores que han puesto al lmite a los editores de peridicos arrancan en la dcada de los 90. Miles de peridicos decidieron llevar sus ediciones online al observar el potencial de un nuevo medio, pero paradjicamente han arrastrado durante ms de una dcada el mismo problema: la debilidad de un modelo de negocio de los peridicos en Internet. Cualquier lector conoce que el tradicional modelo de negocio de un peridico tradicional est basado en la publicidad que se comercializa, en las suscripciones al medio, en la venta al nmero en quiosco y un factor de sensacin de propiedad, valor y vinculacin del lector que adquiere su peridico. Muy poco pagamos de los costes de produccin cuando lo compramos en un quiosco, esa es la verdad. Un modelo efectivo que complaca a los anunciantes y que ha supuesto grandes beneficios a los peridicos durante aos. La clave del problema se puede encuadrar en dos factores fundamentales. Primero, la canibalizacin de los peridicos por s mismos ofreciendo buena parte de su contenido en la Red de forma gratuita y segundo, la problemtica de oferta y demanda que ha supuesto la publicidad en Internet. Tradicionalmente, la escasez de espacio disponible en el soporte papel haba generado, con la aceptacin general del mercado de anunciantes, unos precios altos que hacan viable y hasta rentable el modelo de negocio de la prensa. Hoy en Internet, cuando el principal producto que ofrecen; informacin es ofrecido de forma gratuita, la percepcin de valor por parte del usuario ha desaparecido al tiempo que la disponibilidad de espacio ilimitado en sus sitios en Internet ha provocado una batalla descarnada en precios a la baja que cuestionan la viabilidad de mucha ediciones online. En esta situacin muchos peridicos se han dado cuenta de que la rentabilidad de la publicidad online est a aos luz de la rentabilidad de un anuncio publicado en el soporte papel. En este entorno de locura, algunos ya han tomado la decisin de ir solo a Internet sacrificando la edicin en papel. Paradjicamente, reciente investigaciones acadmicas confirman que, a pesar de que cerrando la edicin papel se pueden obtener ahorros en costes de entre un 3866%, hay que considerar de forma muy precisa las prdidas que se producirn por
INFORMATION - MEDIA
11

la falta de ingresos de publicidad impresa, venta al nmero y suscripciones1. Apostar nicamente por usuarios en Internet, en un momento donde ya no existe percepcin de valor sobre la informacin que es gratis y la infidelidad a la marca es un hecho basado en la tirana del clic y en la economa de la atencin, representa una locura empresarial de impredecibles consecuencias a corto plazo.
1.2 El triste drama sobre los trabajadores

La evidencia es que si no hay ingresos por publicidad por la actual crisis global que ha estrangulado la inversin publicitaria, y a pesar de tener ms soportes de publicacin que nunca (Papel, Web, Mvil, Kindle, PDF, iPhone, etc) es que las empresas editoras de peridicos se ven inmersas en recortes de costes. Ahora mismo, son miles de periodistas que han quedado sin empleo. Las redacciones sufren el impacto de disponer de menos recursos para realizar las tareas informativas, lo puede provocar de forma evidente un impacto en la calidad de los contenidos y una precariedad del empleo sin precedentes. Pero son soluciones a corto plazo, con un grave impacto sobre la calidad de los contenidos, la organizacin que ha perdido su capital humano y adems sobre la percepcin de la marca del peridico. En esta situacin, es urgente abogar por una reorganizacin imprescindible en empresa editora de peridicos para adecuar su forma de trabajar y la cultura de empresa al cambio de los nuevos medios y los nuevos hbitos de consumo de la informacin por generaciones que ya no consumen, ni previsiblemente lo harn, con una frecuencia diaria y pagando por su formato de papel. Los objetivos deben ser, y solo pueden ser, establecidos a largo plazo para garantizar la supervivencia del peridico y bsicamente podran resumirse en: la innovacin en procesos, la investigacin y desarrollo de nuevos servicios y productos editoriales y publicidad, modelos de negocio sostenibles (outsourcing y socios) y la decidida proteccin del contenido digital como barrera de entrada a posibles competidores. De hecho, tcnicas orientadas a la innovacin como el anlisis de procesos o de gestin del cambio organizacional que se han utilizado con xito en otros sectores industriales en pasadas dcadas han sido ignoradas por el endogmico mercado de la prensa; imaginando que como enfermo podra ser su propio doctor. Mencin especial merece la ausencia de modelos de negocio hbridos rentables basados en la innovacin y sostenibilidad del producto en papel y en el aprovechamiento eficiente de los nuevos medios. La miopa del management, una
1 THURMAN, N. y MYLLYLAHTI, M, Taking the paper out of news: A case study of Taloussanomat, Europes first online-only newspaper en Journalism Studies, 10(5), Routledge Taylor & Francis Group, 2009, p.14.
12
INFORMATION - MEDIA

visin reduccionista basada en que a ms soportes posibles de publicacin ms ingresos (sin anlisis previo de modelo de negocio), la imitacin del competidor en vez de la innovacin y la ausencia de flexibilidad en la adaptacin de sus estructuras empresariales conforman otro acto de esta trgica historia. Parece evidente que la lgica para la supervivencia en los aos venideros puede encuadrarse en la convivencia de nuevos y viejos medios aprovechando al mximo el potencial de cada uno dentro de empresas editoras de peridicos readaptadas a estos nuevos escenarios de oferta y demanda de informacin, entretenimiento y publicidad.
1.3 La paradoja de la publicacin

Actualmente todo el mundo puede publicar online de forma gratuita (blogosfera, Facebook, LinkedIn, etc, etc.) y puede integrar contenidos multimedia desde muy diversas fuentes en la Red. Tambin es posible agregar informacin gracias a RSS y distribuirla de mltiples maneras. Lejos quedan los tiempos en los que solamente empresas de comunicacin con grandes recursos podan asumir la publicacin de un peridico. Ahora incluso todo el mundo puede comentar las noticias de los peridicos online, aunque sea para no aportar ningn valor al artculo referido o generar discusiones, en muchos casos superficiales, entre los opinantes que se amparan en el anonimato de las opiniones vertidas. Paradjicamente, los peridicos no han sabido proteger su activo ms importante: el contenido del que buscadores/agregadores como Google u otros sitios especializacin en agregacin, han aprovechado con la excusa de que generan trfico para los peridicos. Los propios peridicos tambin permiten agregar contenidos. Si bien hay iniciativas como ACAP (http://www.the-acap.org/) para proteger el contenido de los agregadores, son todava muchos los peridicos que no disponen de ningn control sobre cmo es utilizado su contenido en lnea o quien est indexando su contenido y qu hacen con ellos. Y la paradoja surge cuando vemos que con mucha frecuencia se observan las mismas fuentes originales (cuando se citan) en todos los sitios y plataformas sociales: los grandes y tradicionales peridicos online. Qu est fallando entonces en el negocio?
1.4 Los dilemas de una industria en plena transicin

Los peridicos han sido fuente de informacin fiable durante siglos, con un modelo de negocio rentable y lucrativo para sus propietarios. Control de corrupciones y gobiernos. Plataformas para grupos de presin polticos y empresariales. Ms acertados o menos acertados, pero siempre han estado ah. Ya con la aparicin del cine, de la radio y la televisin se escribieron epitafios sobre la desaparicin del peridico. Internet se ha mostrado como una tecnologa disruptiva que ha cambiado radicalmente la forma en la que se consume la prensa ms rpidamente que los otros medios. nicamente el aprovechamiento econmico del mximo potencial de cada medio a travs de nuevos modelos de negocio y una renovada conciencia sobre la
INFORMATION - MEDIA
13

sostenibilidad del negocio de la prensa papel/digital pueden facilitar la adaptacin a los nuevos escenarios. El modelo pasa por la convivencia entre nuevos y viejos medios del mismo modo que las generaciones ms jvenes conviven con sus mayores, con sus momentos agradables y tambin sus rifirrafes y discusiones. Se trata de una fase de compleja transicin. Si no es as, solamente estar en peligro el buen periodismo y si eso ocurre, la misma democracia tambin lo estar. El uso eficiente de la tecnologa de la informacin y de las comunicaciones, junto con la exploracin de nuevos modelos de negocio son, sin duda, importantes claves de futuro para las empresas editoras de peridicos. Con esta idea en mente, esta obra pretende demostrar que la estructura organizacional de los diarios tradicionales debe evolucionar en un solo sentido: la convergencia estructural. Tenemos ante nuestros ojos, como expertos en comunicacin, una nueva industria de elevado potencial e inters para los peridicos tradicionales: la industria de contenidos digitales que, independiente del medio o plataformas ya que todos sern digitales, ofrece el contenido adecuado a cada soporte y a cada necesidad especfica del nuevo consumidor de informacin. Un nuevo esquema que ir diluyendo, de forma progresiva, la estructura rgida de la empresa editora de peridicos tradicional, multiplicando sus posibilidades de interrelacin (sinergias) para sobrevivir en un entorno cambiante y lleno de incertidumbres. Resulta cuando menos sobrecogedora la visin propuesta por Meyer. La tendencia de la lnea que representa el hbito de lectura de peridico diario desde 1967-2002, muestra la desaparicin de los lectores de peridicos para el ao 2043, a la par que la lnea que representa la confianza en los peridicos lo hace a un ritmo similar2. Situacin que impone tomar medidas de carcter urgente ya que sin lectores, qu sentido tiene la Prensa independientemente de su soporte y nivel de participacin ciudadana? This a stepper line, and there is less year-to-year variation around it. The slope is a bit more than 0,95% points per year. Try to extend that line with a straightedge, and it shows us running out of daily readers late in the first quarter of 2043. La incorporacin de la tecnologa de la informacin y de las telecomunicaciones a la empresa periodstica ha ido moldeando los procesos de trabajo que desempean los profesionales, hasta el punto de que poco o nada tiene que ver su funcionamiento en la actualidad, con el de hace veinticinco, o tan siquiera quince aos, en lo que se refiere a la metodologa del trabajo y al control de los flujos de produccin. Si bien a principios de los aos 80 del siglo pasado, se revolucion el mercado de la edicin con la introduccin de tecnologa de autoedicin y preimpresin basada en lenguaje PostScript, los prximos aos mostrarn nuevos y revolucionarios cambios en la forma en que la tecnologa de la informacin va a afectar a los flujos de trabajo editoriales,
2 Meyer, P., The Vanishing Newspaper. Saving journalism in the information age, University of Missouri Press, Columbia, 2004, pp. 14-15.
14
INFORMATION - MEDIA

determinando la aparicin de nuevos productos, y sofisticando constantemente la gestin de la relacin con los usuarios/lectores.
2. Antecedentes del concepto de convergencia

Convergir o converger (XXIII Edicin del Diccionario RAEL) (Del lat. convergere). 1. intr. Dicho de dos o ms lneas: Tender a unirse en un punto. 2. intr. Coincidir en la misma posicin ante algo controvertido. 3. intr. Mat. Dicho de una sucesin: Aproximarse a un lmite. 4. intr. Med. Confluir distintos impulsos sensoriales en una sola neurona, como en la actividad motora. Es cierto que el trmino convergencia procede originalmente del mundo de la ciencia y las matemticas. Su primer uso puede localizarse en la obra de William Derham (1657-1735), clrigo anglicano y filsofo natural ingls. En su obra escrita en 1731 y titulada Physico-Theology: Or a demonstration of the Being and Attributes of God, from his works of Creation cita los trminos de convergencia y divergencia pero aplicados al estudio fisiolgico del ojo en diversas especies animales y a su capacidad de reajuste de visin dependiendo del medio donde operan3: As birds and fishes are in divers things conformable, so in some sort they are in their Eye; to enable it to correspond to all convergentes and divergentes of the Rays, which the variations of each Mediums may produce Los matemticos tambin se aproximaron muy pronto al concepto terico de convergencia. De hecho, sera Weierstrass quien descubri el concepto en 18414, aunque posteriormente se produjeron importantes aportaciones en el mismo mbito por otros matemticos5: (the concept) first appeared in papers by Stokes in 1847, von Seidel in 1848, and Cauchy in 1853, but it was Weierstrass who discovered it first in 1841, named it, and made its fundamental importance generally appreciated. Tambin Darwin (1809-1882) en su obra clsica The Origin of Species by means of natural selection aborda la convergencia y la divergencia en la evolucin de
3 DERHAM, W., Physico-Theology: Or a demonstration of the Being and Attributes of God, from his works of Creation, W. & J. Innys Printers, Londres, 1713, p.103. (Disponible ntegramente en formato PDF a travs de Google Books: http://tinyurl.com/labvlb) 4 WEIERSTRASS, K., Zur Theorie der Potenzreihen, en Mathematische Werke, Mayer & Mller, Berlin, 1894, p.67 y ss.. (Disponible ntegramente en formato PDF a travs de Archive.org: http://tinyurl. com/n24xwc) 5 BIRKHOFF, G., KREYSZIG, E., The Establishment of functional analysis, en Historia Mathematica (11), Elsevier, Amsterdam, 1984, p.261.
INFORMATION - MEDIA
15

las especies6. Esta aproximacin ha sido utilizada, no exenta de polmica y de algunos riesgos, recientemente por algunos expertos para explicar la evolucin disruptiva hacia nuevas especies (digitales puros) de los peridicos tradicionales como productos que poco o nada que ver con los peridicos tradicionales, que los superan y provocan su extincin. Con el objeto de inspirar al dilogo, hemos tomado las siguientes lneas de la obra original de Darwin que ponen de manifiesto que (continuando con el ejercicio intelectual de comparacin), precisamente, del cruce entre dos especies tan similares y con tanto potencial como el peridico papel y su versin digital se podra producir descendencia frtil de tipo hbrido explorando todas las posibilidades de la convergencia aplicada a la empresa editora de peridicos que desglosaremos en esta obra: If two species belonging to two distinct though allied genera, had both produced a large number of new and divergent forms, it is conceivable that these might approach each other so closely that they would have all to be classed under the same genus; and thus the descendants of two distinct genera would converge into one. Como especie, supone entender al peridico como poblacin concreta que puede cruzarse entre s, pero aislada reproductivamente de otras especies. Es decir, la especie peridico, con su propio cdigo gentico solo podra engendrar nuevos individuos cruzndose con individuos de su misma especie, por ejemplo el peridico papel con el peridico online aprovechando las fortalezas de cada especie para conseguir una plena adaptacin a un nuevo entorno. En el estado evolutivo actual, es un hecho evidente que el viejo peridico sobrevive y trata de adaptarse como un hbrido resultado de su cruce con Internet (otra especie) que le aporta un nuevo soporte de comunicacin y supuestos modelos de negocio, mientras que aquel aporta a la Red contenidos informativos gratuitos, de entretenimiento o publicidad con mayor o menor grado y fortuna de participacin ciudadana y con rentabilidades todava hoy cuestionables. Si tenemos en cuenta que una nueva especie ms evolucionada y adaptada en trminos de anagnesis hace desaparecer a la anterior y que en trminos de cladognesis, supone una posibilidad; observaremos que la teora evolutiva de las especies aplicada a la supervivencia del peridico es de difcil aplicacin, al menos en este momento, ms all del interesante ejercicio intelectual que supone.
6 DARWIN, C. R., The Origin of Species by means of natural selection or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life, Elibron Classics, London, 2001, p.62-105. (Rplica de la edicin de 1886 por John Murray).
16
INFORMATION - MEDIA

De acuerdo con Appelgren7, es posible que la primera introduccin al concepto de convergencia entre los diversos medios fuese desarrollada por Nicholas Negroponte hacia 1979 cuando introdujo por primera vez su famoso modelo de convergencia basada en tres crculos en interseccin representando la industria de televisin, radio y cine, la industria de la impresin y publicacin y la, en aquel momento, incipiente industria de los ordenadores. Lo que ya poda intuirse en aquel grfico es que el rea intersectada (pequea por aquel entonces) podra representar el incipiente fenmeno de la digitalizacin comn a todas las industrias Media. Imaginando la evolucin de los crculos de Negroponte, hoy apreciaramos este rea comn probablemente mucho ms grande. Y probablemente representara Internet como mxima expresin del proceso de digitalizacin; plataforma capaz de hacer converger todos los contenidos digitales de las diversas industrias Media para ser entregados a travs de navegadores y de otros dispositivos varias dcadas despus. La reflexin obligada en la evolucin del grfico de Negroponte es preguntarse, qu ocurrira si todos los crculos se solapan en una interseccin del cien por cien? Es evidente que la figura resultante es un solo crculo. Podramos interpretar un mundo donde las empresas Media tradicionales se han diluido en el ter de Internet pasando a ser una nueva industria de contenidos digitales en las que las fronteras tradicionales de los medios quedan completamente diluidas.
A partir del concepto de convergencia de medios desarrollada por Negroponte en 1979 en el que la interseccin de los crculos sugiere el incipiente estado en aquel momento de la digitalizacin, sugerimos un escenario posible teniendo en cuenta a Internet como elemento aglutinador de toda la industria Media. Un medio de medios?
7 APPELGREN, E., Convergence and divergence in Media: Different perspectives. Presentacin para la 8th ICCC International Conference on Electronic Publishing celebrada en Brasilia (Brasil) en junio de 2004.
INFORMATION - MEDIA
17

Como he citado anteriormente, desde un punto de vista estrictamente tecnolgico, el proceso fundamental dentro de la convergencia de medios es la digitalizacin de los contenidos a travs del uso de tecnologa. La conversin en cdigo binario (unos y ceros) de cualquier tipo de informacin, ya sea textual, sonora o visual, la hace susceptible de ser editada mediante el empleo de aplicaciones informticas y/o transmitida a travs de sistemas de telecomunicaciones, gracias a las cada vez ms sofisticadas tcnicas de compresin/descompresin de la informacin existentes en la actualidad. Por otro lado, el primer experto que se aproxim a la convergencia desde un nuevo punto de vista, como una fuerza motriz que diluye las fronteras entre los diversos medios, sera Ithiel de Sola Pool, cientfico poltico del MIT en 1983 en su obra titulada Technologies of Freedom: On free speech in an electronic age8: A process called the `convergence of modes is blurring the lines between media, even between point to point communications, such as the post, telephone y telegraph, and mass communication, such as press, radio, and televisin. A single physical means -be it wires, cables or airwaves- may carry services that was provided in the past by one medium -be it broadcasting, the press, or telephony- can now be provided in several different physical ways. So one-to-one relationship that used to exist between a medium and its use is eroding. Golding y Murdock9 definen de forma ms precisa el fenmeno de la convergencia y su relacin causa-efecto con la digitalizacin que, al final diluye las tradicionales fronteras entre las diversas formas de comunicacin dando lugar a un impresionante potencial de nuevas combinaciones: For the first time, all forms of Communications (text, statistical data, images both moving and fixed, music and speech), can now be encoded, stored and forwarded with the same fundamental digital vector of zeros and ones, the language of the computers. The result is that the boundaries for what up until today have been separate areas of communicationsare now dissolving. We are now entering the era of convergence. The potential is impressive and new combinations are becoming possible.
2.1 Digitalizacin: Fundamentos para la convergencia

Podemos apreciar la importancia y actualidad del trmino en el detalle que, por primera vez, la Real Academia Espaola de la Lengua introduce este nuevo concepto en su vigsimo tercera edicin de nuestro diccionario:
8 DE SOLA POOL, I., Technologies of Freedom: On free speech in an electronic age, Harvard University Press, Cambridge, 1983, p. 23. 9 GOLDING, P., MURDOCK, G., CURRAN, J., GUREVITCH, M., Culture, Communications and Political Economy en Mass Media and Society, Tercera Edicin, Londres, 2000, p.79.
18
INFORMATION - MEDIA

Digitalizacin f. Inform. Accin y efecto de digitalizar. Digitalizar (Del ingl. to digitalize). 1. tr. Inform. Pasar a formato digital datos o seales de otro tipo. De acuerdo con la aproximacin a la convergencia de Negroponte10, lo digital crea el potencial de un nuevo contenido originado a partir de una combinacin totalmente nueva de fuentes. As, se comprende, en esencia, el hecho de la digitalizacin, su gran impacto y sus variadas manifestaciones a travs del empleo de ordenadores personales y redes telemticas que facilitan el trabajo de los periodistas desde hace dcadas. En concreto, sus reflexiones ya apuntaban a una nueva forma de gestionar los contenidos, asumir la produccin y la distribucin/comercializacin, y por extensin, una nueva definicin de la propia empresa editora de peridicos que despus de quince aos, la industria sigue buscando como un Santo Grial. En este mismo sentido, Wiener11 va un paso ms all y demuestra la relacin entre las conexiones neuronales del ser humano con los procesos de definicin y estudio de lo digital, resumindolo en los siguientes trminos: El carcter todo o nada de la descarga neuronal es justamente anlogo a la eleccin simple en la determinacin de un dgito en la escala binaria, la cual ms de uno entre nosotros haba considerado la base ms satisfactoria para el diseo de computadoras. No obstante, la puesta en prctica de la digitalizacin en el trabajo periodstico (una revolucin que ha formado parte de esta industria como motor fundamental de cambio) ha ido moldeando progresivamente la forma de realizar las tareas de redaccin, edicin, produccin y comercializacin y, en consecuencia, ha introducido cambios de profundo calado dentro de las empresas editoras de diarios en la actualidad. Tanto es as, que el propio Negroponte12 ya intuy en 1995 que los sistemas para transmitir y recibir informacin y entretenimiento personalizados obligarn a los media a reestructurarse. De acuerdo con Terceiro y Matas13, desde los aos noventa del siglo pasado, las tareas humanas de emitir y recibir mensajes, as como las de procesar y almacenar la informacin, han sido enormemente simplificadas por el cdigo digital, que permite traducir cualquier mensaje informativo, as como la descodificacin posterior, para 10 Negroponte, N., El mundo digital, Ediciones B, Barcelona, 1995, p. 33.
11 Wiener, N., Ciberntica o el control y la comunicacin en animales y mquinas, Tusquets, Barcelona,1985, p. 38. 12 Negroponte, N., El mundo digital, Ediciones B, Barcelona, 1995, p. 20. 13 Cf.,Terceiro J.B. y Matas, G., Digitalismo, el nuevo horizonte sociocultural, Santillana, Madrid, 2001, p. 80.
INFORMATION - MEDIA
19

que llegue al receptor como si estuviera presente en el momento de la emisin. En lnea con una de las hiptesis defendidas en este libro, este autor considera que los cambios de hbitos en el consumidor de informacin pueden determinar la forma en la que se reciba, y en consecuencia, la consuma. Llegados a este punto, Negroponte14, como se observa en la cita reproducida, cuestiona una de las teoras ms clsicas de la comunicacin como es la de McLuhan15 en la que afirmaba que el medio es el mensaje recogida en su obra Understanding media y escrita en el ao 1964. En un momento en que se debate la supervivencia del soporte papel, observamos que en 1995 ya se nos anticip dnde radica una de las claves del negocio de la prensa frente a las tericas amenazas de los nuevos medios: Ser cada vez ms el receptor, y no el transmisor, el que determine la forma de recibir la informacin () Definitivamente, el medio ha dejado de ser el mensaje. Por el contrario, tras una lectura reflexiva de la obra original de McLuhan, observamos que este autor parti del concepto de que medio era toda prolongacin de nuestro propio ser debido a cada nueva tcnica disponible, englobando a todos los medios conocidos, desde el alfabeto fontico, hasta la misma computadora, como extensiones del hombre para ampliar o extender su pensamiento. Mc Luhan16 nos explica en su obra que limitndonos a comprender el mensaje como mero contenido o informacin, se margina una de las caractersticas ms importantes de los medios de comunicacin: su capacidad para cambiar las relaciones y las actividades humanas. As, para este autor, el mensaje de cualquier medio que estudiemos es todo cambio, por extensin, que provoca en las sociedades o culturas. El hecho de que cualquier cambio experimentado por los medios; ya sea en el mbito de mercado, tecnolgico, u organizativo, tenga un impacto en la sociedad que los utiliza parece evidente en un mundo cada vez ms digital. En este punto, bien se puede interpretar que la afirmacin de Negroponte se oriente ms a la capacidad del individuo para decidir cmo informarse, es decir, su capacidad activa de decisin en la recepcin del mensaje (el contenido) en un soporte u otro, aludiendo a su capacidad de determinar qu, cundo y cmo hacerlo. As, parece que Negroponte se afianza en la observacin del mensaje como mero contenido o seal digital, ms en lnea con Shannon, que toma forma en un continente determinado (dispositivo), ms que en la idea original que contiene la reflexin de origen el medio es el mensaje que, a todas luces, est mas orientada a los efectos de la comunicacin que a las sinergias entre empresas de comunicacin y el proceso de empaquetado y distribucin de la informacin.
14 Op. Cit., NEGROPONTE, N. 1995, p. 82. MCLUHAN, M., Understanding the Media, McGraw-Hill, New York, 1964, p. 7. 16 Cf., MC LUHAN, M., La comprensin de los medios como extensiones del hombre, Editorial Diana, Mxico, 1969, pp.60 y ss.
20
INFORMATION - MEDIA

Parece evidente que, a mayor nmero de medios, mayor nmero de posibilidades para que se pueda decidir de qu forma se recibe la informacin. Tal vez la idea que trata de transmitir Negroponte en su exposicin, apunta ms al carcter orgnico de la informacin digitalizada; capaz en s de tomar formas o manifestaciones tan diferentes como los medios contenedores (y por extensin industrias Media), que la dotan de una mayor flexibilidad para su utilizacin y reutilizacin constante. Yendo un paso ms all, la idea que subyace para Negroponte, podra ser interpretada como que el mensaje (informacin/contenido digitalizado) es como un lquido que toma la forma del recipiente (medio o soporte) que lo contiene y as se transmite y manifiesta, provocando determinados efectos en sociedades y culturas con lo que enlazara con las argumentaciones de McLuhan. Razones stas, por las que se puede considerar que la reflexin de McLuhan contina teniendo plena validez, incluso en estos tiempos de cambio profundo en los medios de comunicacin y lejos del reduccionismo conceptual y de la superficialidad a la que se ha querido someter a esta afirmacin durante dcadas al considerar que la evolucin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones hacan de estos mismos factores el verdadero y nico mensaje o efecto que llegara a la sociedad. Parece evidente que la tecnologa ha tenido un impacto en las nuevas formas de consumir la informacin, y al mismo tiempo est provocando determinados efectos en las sociedades que actualmente comienzan a ser estudiados por los investigadores. Ofreciendo un paso ms sobre la reflexin en tornos a los textos de McLuhan podramos definir un medio como un sistema que funciona a dos niveles. En el primero, un medio es una tecnologa que permite la comunicacin y en el segundo, un medio es un conjunto de efectos, prcticas sociales, culturales que se han desarrollado alrededor de esa tecnologa. Esto puede hacernos reflexionar en tiempos de cambio acerca de que aunque cambien o evolucionen los soportes de comunicacin (pura tecnologa), el medio puede sobrevivir sin ningn problema en un entorno ms sofisticado de hbitos de consumo de la informacin siempre que consiga un grado de adaptacin adecuada al nuevo entorno donde opera. Para ayudar a la comprensin del concepto, podramos decir que Internet como medio implica, por un lado, la tecnologa necesaria para el acceso (plataformas, infraestructura de red telefnica, routers, etc.) y el conjunto de hbitos de utilizacin, interaccin social y consumo de la informacin manifestados por los usuarios a travs de la plyade de servicios en lnea que hoy pueden utilizarse. Como factor clave y motor fundamental de la convergencia, debemos considerar que la digitalizacin aplicada a los procesos internos de los peridicos cambian incluso su concepto tradicional de periodicidad. Las bases cambian y la entrega ya no es solamente fsica, puntual, previsible, simultnea y limitada, sino que se convierte en lgica, flexible, circunstancial, bajo demanda y global. Parece razonable entonces argumentar sin temor a equivocarse que a medio plazo en un mundo cada vez ms digital, ser el individuo quien podr decidir qu tipo de informacin recibe y cunta, en qu momento, en qu formato, desde qu proveedor de informacin, con qu frecuencia y sobre qu dispositivo de recepcin.
INFORMATION - MEDIA
21

Tradicionalmente, el peridico ha transmitido de forma unilateral la informacin, entretenimiento y publicidad al sujeto pasivo con el objeto de facilitarle la formacin de juicios libres para la toma de decisiones y participacin en la vida democrtica. Es probable que del uno a todos tradicional de los medios, se pase al uno a uno en la entrega personalizada de informacin, cuestin sta que otorgara, al menos desde una perspectiva terica, de ms libertad al individuo en su interaccin y participacin en los medios de comunicacin. La cobertura fragmentaria de la realidad que venden los peridicos hoy, puede y debe evolucionar a una realidad integral y caleidoscpica. Es evidente que la tecnologa se ha convertido en un motor de cambio en los hbitos de consumo de la informacin. En consecuencia, dondequiera que se pueda mostrar informacin (y publicidad como motor de rentabilidad para esta industria) la empresa periodstica tradicional debe estar extraordinariamente atenta en adaptar sus estructuras para competir en estos nuevos mercados de forma rpida y flexible. Como apunta Negroponte17 el fenmeno de la convergencia, si bien ha sido previsible, debe interpretarse como consecuencia de la digitalizacin en primera instancia. As, lo que realmente debe hacer reflexionar al profesional de la comunicacin es que la gestin de los contenidos digitales se convierte en proceso clave en la nueva industria periodstica. El objetivo, ofrecer una flexibilidad total en periodicidad, presentacin y dispositivo en cuanto a desarrollo de servicios de informacin, entretenimiento y publicidad a travs de una redefinicin total de los modelos de negocio y estructuras en las empresas editoras de peridicos. El control total del proceso de gestin de los activos digitales es una de las claves de xito para la empresa periodstica que desee sobrevivir. La visin de Negroponte sobre el tratamiento de la informacin y su distribucin digital pone otros aspectos de manifiesto que deben tambin deben ser destacados18: En un futuro prximo, las emisoras asignarn bits a un medio especfico, como la televisin o la radio, en el momento de la transmisin. Por lo general, es esto lo que queremos decir cuando hablamos de convergencia digital o emisin de bits... En un futuro ms lejano, los bits no se asignarn a un medio especfico cuando salgan del transmisor. Las necesidades de acceso a la informacin o entretenimiento dependen del contexto dnde te encuentras en cada momento y de qu dispositivo de acceso puede operar de forma ptima para satisfacer dichas necesidades informativas. Pero las investigaciones acerca de la convergencia en empresa editora de peridicos no pueden quedarse en conceptualizaciones derivadas de la digitalizacin que ms o menos son obvias; o en la concatenacin de elementos tecnolgicos que, si bien, han avanzado por separado durante un tiempo, han llegado a un punto en el que avanzan juntos.
17 Op. Cit., NEGROPONTE, N, 1995, p. 20. 18 Op. Cit., NEGROPONTE, N., 1995, p. 74.
22
INFORMATION - MEDIA

Tampoco nos limitaremos a la visin reduccionista del periodista convergente parecido a un hombre-orquesta al que se ha aludido, no exento de irona, en innumerables ocasiones a lo largo de la pasada dcada. El hecho de pensar que el peridico convergente se basa en profesionales que con la ayuda de la ms variada tecnologa registran el hecho informativo y desarrollan todo el proceso hasta la publicacin puede resultar poco menos que ciencia ficcin. Podemos remontarnos al ao 1994 para encontrar las primeras alusiones a esta imagen del periodista convergente que para Newsweek desarrollaba contenidos multimedia para una publicacin en soporte CD19: Imagine editing in cyberspace. Imagine going out on assignment not just with a notebook, or a video camera, or a microphone and tape-recorder, but with a multimedia correspondents kit filled with all of the above. Imagine coming back to negotiate not only with news and photo editors, but also with software developers, multimedia design consultants, and people who make compact disks. De acuerdo con Daz Nosty20, entenderemos el concepto Prensa en este libro como solucin meditica de representacin simblica alfanumrica, no condicionada por la periodicidad o soporte; punto de partida que nos otorga la posibilidad de proponer un trabajo prospectivo basado en el marco terico de la convergencia estructural en los peridicos.
2.2 Aproximacin crtica sobre los fundamentos tericos que inspiran esta obra
Dentro de las investigaciones recientes del concepto de convergencia, ha supuesto un punto de partida e inspiracin para esta investigacin la clasificacin realizada por Gordon sobre 5 tipos de convergencia que reproducimos por su gran claridad y sencillez para su comprensin21. Este autor, en vez de concentrarse en tecnologa o contenido, lo hace en el impacto de la convergencia en las prcticas profesionales. De su clasificacin en cinco tipos ser la Convergencia Estructural el eje fundamental de esta obra. Una manifestacin de la convergencia abordable en su estudio desde la perspectiva del anlisis de procesos y la gestin del cambio organizativo. Algo que podemos anticipar, permitir su medicin en trminos de madurez y control gracias a la aplicacin de tcnicas y metodologas utilizadas en otros sectores industriales.
OPPENHEIMER, T., Exploring the Interactive Future: Newsweeks Voyage Through Cyberspace en Columbia Journalism Review, n6, 1993, p. 6. 20 DAZ NOSTY, B., El futuro de la prensa en el sistema multimedia, disponible en formato PDF en: www.infoamerica.org/complementos/nosty4.htm, 1995, p. 14. 21 GORDON, R., Convergence defined, in digital journalism: Emerging Media and the changing horizons of journalism, Rowman & Littlefield Publishers, EE.UU, 2003.
INFORMATION - MEDIA
23

1. Convergencia de propiedad (Ownership convergence): Entendida como el conjunto de acuerdos llevados a cabo dentro de una gran empresa de comunicacin que anima a la promocin cruzada y reutilizacin de contenidos para versin impresa, en lnea y plataformas de Radio o Televisin propiedad del mismo grupo empresarial. 2. Convergencia tctica (Tactical convergence): Entendida como el conjunto de acuerdos para compartir contenidos o recursos profesionales a travs de asociaciones surgidas entre diferentes empresas de comunicacin con diferentes propietarios. 3. Convergencia estructural (Structural convergence): Esta forma de convergencia est ntimamente unida a los cambios que se producen por el uso de la tecnologa (TIC) en las empresas de comunicacin. La interpretacin propuesta en esta obra de la CE se basa en el Anlisis de Procesos y Gestin del Cambio en el sentido de que se introducen profundos cambios estructurales en las procesos y de organizacin en todo el peridico. Cambios que influyen sobre todos los profesionales de la empresa editora (a niveles estratgico, tctico y operativo) con el objeto de evolucionar a estructuras integradas, ya sea fsicas o lgicas, con un claro enfoque Cross-Media en todos los procesos clave de la empresa editora. 4. Convergencia de reporterismo (Information-gathering convergence): Tipologa de convergencia que tiene lugar cuando las empresas de comunicacin requieren periodistas con mltiples conocimientos tcnicos. Este punto de vista ha sido el ms controvertido sobre la convergencia al imaginar al periodista como un Inspector Gadget lleno de tecnologa y olvidando la misin ltima de su tarea informativa. 5. Convergencia en la presentacin de contenidos (Storytelling convergence): Este tipo de convergencia opera al nivel del trabajo periodstico. Es fruto de un cambio de actitud fruto de la combinacin entre tecnologa e interactividad. Un aprovechamiento, todava por descubrir, de nuevas frmulas periodsticas en nuevos medios. Este tipo de convergencia permanece en el mbito ms experimental. Es de justicia citar como una de las experiencias pioneras ms importantes sobre la convergencia en los peridicos a la iniciativa IFRA Newsplex. En 2001, y por primera vez en la historia de la gestin en empresas periodsticas, esta organizacin desarroll una innovadora visin sobre el futuro de los peridicos basada en la utilizacin por parte de stos de las fortalezas de diferentes canales para alcanzar a las audiencias en cualquier lugar, en cualquier momento o a travs de cualquier dispositivo.
24
INFORMATION - MEDIA

A travs de un famoso, a la par que controvertido vdeo, Tomorrows News22 mostraron su nueva visin para este mercado en transicin. Un nuevo concepto de redaccin; una estructura altamente tecnificada, minimalista y con aires futuristas en la que dos responsables eran capaces de planificar, gestionar y distribuir la informacin que generaban los profesionales del peridico de forma remota usando toda una plyade de dispositivos para cubrir las noticias. Con el objeto de demostrar la visin y facilitar a profesionales de todo el mundo la formacin necesaria para aplicar en sus peridicos las nuevas estrategias editoriales y el recin nacido periodismo convergente naci IFRA Newsplex23 en 2002 en colaboracin con la Universidad of South California y diversos socios tecnolgicos, de servicios y de grupos de comunicacin. Posteriormente, nacera una rplica de este centro de investigacin y formacin, IFRA Newsplex Europa, en 2005 en Darmstadt en Alemania. A lo largo de estos aos, sus profesionales han estado ofreciendo servicios de consultora y de formacin a lo largo de todo el mundo para facilitar la migracin a estructuras convergentes primero en el mbito de editorial y progresivamente transmitiendo la necesidad de implicarse en el proceso de convergencia de todos los departamentos de la empresa editora. Nueve aos despus la visin de IFRA Newsplex, aquel vdeo se ha evaporado de la escena en Newsplex24 tal vez por su excesiva aproximacin en trminos de ciencia-ficcin a un cambio de tal calado para una industria tan tradicional. Aunque debe reconocerse que tecnolgicamente, las propuestas sugeridas por el vdeo son perfectamente viables en la actualidad. Hoy pues, aquella visin contina representando un sueo, un camino, una futurible forma de hacer las cosas, pero difcil de alcanzar por cualquier peridico. Hoy, la visin de la integracin total de la redaccin propuesta en los orgenes de Newsplex se ha redireccionado ms a un concepto mucho ms realista de Media Convergent Communication25 que explora un posible modelo basado en referencias para el lector entre los contenidos que el peridico publica a travs de la web, mvil o papel. Por otro lado, el modelo explora tambin las interacciones de las audiencias con el equipo editorial a travs de cada plataforma y la expansin Cross Media de la marca del peridico tradicional. Para conseguir este nivel de sinergias entre dispositivos, contenido y audiencias y de acuerdo con Northrup; la Redaccin debera convertirse en una factora de contenidos independiente de soportes o canales de salida con unas caractersticas especficas en cada producto informativo que se ofrezca a cada audiencia. Este experto
22 Disponible en espaol en la direccin: http://www.youtube.com/watch?v=aDp8P_gAicI 23 Se puede ver una descripcin detallada de las carctersticas de Newsplex como entorno de trabajo desde la direccin: http://www.youtube.com/watch?v=qZ0ALyfGMhM 24 http://www.newsplex.org/video.shtml 25 Se puede comprender una descripcin detallada del concepto Media Convergent Communication en: http://www.youtube.com/watch?v=xmG7aHM4Poc
INFORMATION - MEDIA
25

haca ya hincapi ya en 2002 en la relacin evidente de la convergencia con la mejora de procesos (con Internet como elemento dinamizador) dentro del peridico, sobre la necesidad de especializacin Cross Media de los periodistas y sobre las consecuencias previsibles de la convergencia en la reestructuracin de las empresas editoras tradicionales26. En definitiva, una visin de convergencia como proceso, un desafo que se centra en el desarrollo de nuevas frmulas de gestin del trabajo redaccional (y por extensin en toda la organizacin periodstica) que permitan a los profesionales ms tiempo de creatividad orientada a la consecucin de la calidad periodstica y desarrollo de nuevos modelos de negocio; reduciendo las complejidades tcnicas, la burocracia, las estructuras (en la mayor parte de las veces de excesivo verticalismo) y las ineficiencias que se detectan habitualmente en los procesos que interconectan todo el peridico como un complejo sistema. Por el inters que puede tener para investigadores y alumnos en esta disciplina, debe introducirse que a principios de junio de 2009 se pona en marcha en Praga (Repblica Checa), Futuroom: The International Multimedia News Lab27. Un centro que ofrecer formacin, consultora, cursos, conferencias y seminarios de inters para la industria de los peridicos. Con el objeto de proporcionar a los investigadores en el estudio de la convergencia en relacin al proceso de gestin de contenidos, Dailey, Demo y Spillman han desarrollado la idea de Convergence continuum28. En su modelo, los autores plantean hasta cinco niveles de convergencia (sus 5 ces: cross promotion, cloning, coopetition, content sharing y convergence) que representan los grados de colaboracin en que los miembros de una organizacin media interactan con sus partners (socios externos) para desarrollar y promocionar nuevas historias. 1. Promocin cruzada: Proceso por el cual se produce la utilizacin de palabras o elementos visuales para promocionar el contenido producido por un socio dentro del medio del otro asociado. 2. Clonacin: Proceso por el cual se muestra contenido del socio con muy poca o sin edicin alguna. Solo se comparte contenido cuando la historia ha sido finalizada por uno de los socios. 3. Coopetition: Proceso por el cual los socios colaboran cooperan compartiendo informacin y/o recursos sobre historias determinadas, pero siguen compitiendo y produciendo contenidos propios.
NORTHRUP, K., Vdeo in Print en Special Report 2.34, Ifra, Darmstadt, 2002, p. 5. z Futuroom: The International Multimedia News Lab: http://www.futuroom.cz/en DAILEY, L., DEMO, L., SPILLMAN, M., The Convergence Continuum: A Model for studying collabroation between Media Neewsrooms, Ball State University, Muncie, Indiana, EE.UU, 2003. Artculo para la Newspaper Division of the Association for Education in Journalism and Mass Communication, Kansas City, Missouri, August, 2003.
26
INFORMATION - MEDIA

4. Contenidos compartidos: Proceso en el que los socios intercambian habitualmente ideas y recursos en el desarrollo de proyectos comunes de los que ambos se pueden beneficiar. En esta fase de colaboracin, los socios comparten presupuestos para cobertura de informaciones y asisten a las sesiones de planificacin de los otros socios. No obstante, las organizaciones continan produciendo sus propias historias sin ayudarse entre ellas. 5. Convergencia: Proceso por el cual los socios disponen de una mesa de coordinacin compartida y la cobertura se desarrolla por un equipo de miembros que planifican y producen contenidos, utilizando las fortalezas de cada medio para contar de forma enriquecida los acontecimientos a sus audiencias. Debemos destacar la dificultad de aplicar este modelo basado en un rango de comportamientos por parte de los profesionales asociados a cada nivel de colaboracin. Algunos de ellos resultan de difcil medicin y, en consecuencia de representacin en el modelo si no se explica cul es la metodologa que los autores han utilizado para cuantificar las variables expuestas29. Cmo medimos estas variables sobre convergencia contempladas en su modelo?: Have a common assignment desk or an editor/manager to allow for the sharing of the story-planning processes. Allow the shared manager to determine how the strengths of each medium can be used to give the most meaningful story to the audience, Form teams comprised of members from each outlet to cover the story and produce the final product. Finalmente, aunque los autores consideran que su modelo se ofrece para ayudar a definir un fenmeno que merece ms estudio y no con la intencin de juzgar las operaciones; debemos reiterar que si no existen variables concretas, no se pueden generar mediciones concretas y en consecuencia, no podremos describir, ni controlar el proceso de convergencia en ninguna manera. As, esta obra tratar de aportar algo de luz a los problemas apuntados por Dailey, Demo y Spillman en cuanto a la ausencia de definicin, necesidad de medicin y control del proceso de convergencia30: Yet two problems remain: Lack of a common, behavior-based definition of convergence and lack of a common instrument for measuring convergence efforts. Without that definition and instrument, scholars cannot build a research stream that allows comparison of results, and professionals cannot make informed decisions on how to do their jobs better.
29 Op. Cit., DAILEY, L., DEMO, L., SPILLMAN, M. 2003, p. 8. Disponible en: http://web.bsu.edu/ ldailey/converge.pdf 30 Op. Cit., DAILEY, L., DEMO, L., SPILLMAN, M. 2003, p. 2. Disponible en: http://web.bsu.edu/ ldailey/converge.pdf
INFORMATION - MEDIA
27

Existen ms modelos que se han desarrollado a lo largo de la ltima dcada en el mbito acadmico como el de Lawson-Borders31, pero que no resulta aplicable, completamente de acuerdo con las valoraciones Appelgren, a los objetivos que persigue esta investigacin dado que deja fuera del modelo a una pieza tan importante como el consumidor y el mercado. A nuestro entender, un modelo de convergencia que busque aplicabilidad real en la industria no puede dejar estos factores fuera ya que, precisamente, estos dos factores son los que ms estn afectando a los procesos internos de las empresas editoras de peridicos junto al impacto tecnolgico. En lnea con una de nuestras hiptesis, que la convergencia es un proceso y no un fin en s misma, cabe destacar las aportaciones de Jenkins31. En esta obra se abunda en el mbito cultural de la convergencia (que forma parte de las cinco reas de convergencia que este autor haba definido anteriormente en 200132: convergencia tecnolgica, econmica, social, cultural y global). Hablamos, de acuerdo con este autor, de un momento en que los viejos y nuevos medios interactan de formas muy complejas33. Una transicin en la que el peridico debe volver a reinventarse para acomodarse a las nuevas reglas del juego entre medio y usuario/lector: Convergence, as we can see, is both a top-down corporate driven process and a bottom-up consumer-driven process. Corporate convergence coexists with grassroots convergence. Media companies are learning how to accelerate the flow of media contenta cross delivery channels to expand revenues opportunities, broaden markets, and reinfirce viewer commitments. Consumers are learning how to use these different media Technologies to bring the flow of media more fully under their control and to interact with other consumers Convergence requires media companies to rethink old assumptions about what it means to consume media, assumptions that shape both programming and marketing decisions
JENKINS, H., Convergence Culture: Where Old and New Media collide, New York University Press, Nueva York, 2006, p.18. JENKINS, H., Convergence? I diverge., Technology Review, June, 2001. 33 El lector interesado puede disfrutar de una magnfica conferencia de Jenkins sobre este asunto en la direccin: http://tinyurl.com/nt7r5e
28
INFORMATION - MEDIA

3. Convergencia estructural en la empresa editora: Adaptarse o morir

Ya en 1994, Arthur Ochs Sulzberger, editor de The New York Times, durante un encuentro en la Escuela de Periodismo de la Universidad de Columbia (EE.UU), apunt algunos conceptos relacionados con la convergencia: la adaptabilidad que deben tener los peridicos para garantizar su supervivencia y la importancia vital de los contenidos como motor de la industria periodstica34: When one buys a New York Times, one buys a guide. One buys judgement. One buys talent. One buys credibility. And today, as in years past, one gets a little something special left over with which to wrap the fish As long as our customers want it on newsprint, Ill do all I can to give it to them on newsprint. If they want it on CD-ROM, Ill try to meet that need. The Internet? Thats fine. Will technologies converge? Of course. Will people want sound and motion with their news reports? Probably, and well give it to them. Thats not hard. Will they want specific stories with particular interest automatically flagged for them, with the ability to call up deeper levels of detail? Absolutely. And well give it to them. Will they want it on portable flat-screen terminals that offer the same sort of random access to the news report that they enjoy today on newsprint? Certainly. And well give it to them. None of that strikes me as particularly difficult to achieve, assuming some still surprisingly thorny technical problems involving data compression and storage, servers, conduits, etcetera, are resolved. A partir de esta visin inicial, si cabe intuitiva, pero de gran calado, trataremos de explicar cmo actualmente, a partir de los inputs procedentes del sistema informativo, se pueden obtener y rentabilizar distintos productos informativos, de entretenimiento y de publicidad para diferentes canales o soportes (outputs). Productos que, obviamente, sern consecuencia de nuevas estrategias de mrketing y publicidad para entregar la informacin bajo demanda; cundo, dnde, en la cantidad y sobre el dispositivo que desee el lector/usuario. Productos, por otro lado, fruto del anlisis de mercado y del contexto donde opera el peridico. En suma, hablamos de una visin sistmica e integral de la empresa editora de peridicos en la que el todo tiene ms valor que cada una de sus partes y se encuentran ntimamente relacionadas ms all de la convergencia en la redaccin.
34 Konner, J., Its the content, stupid en Columbia Journalism Review, Vol. 33, Issue 4, Columbia, 1994. p. 4.
INFORMATION - MEDIA
29

La imagen muestra una aproximacin de la evolucin que debe experimentar la empresa editora de peridicos tradicional a convertirse en empresas de servicios de informacin, entretenimiento, publicidad y branding Cross Media en un mercado altamente voltil en trminos de fidelidad de audiencias.
30
INFORMATION - MEDIA

Para la empresa editora de periodicos es imprescindible el empleo de la TIC como fundamento organizacional (cada vez ms asequible en precio y ms comprensible en funcionamiento). El objetivo, desarrollar de forma paralela nuevos modelos de negocio35, de acuerdo con IFRA, que permitan diversificar la oferta de nuevos servicios del peridico y optimizar los costes en inversin en TIC; reforzando as la sostenibilidad de la empresa editora de peridicos en un complejo perodo de transicin. Por otro lado, la prdida de lectores, el cambio de hbitos en el consumo de informacin de sus futuros consumidores -los jvenes-, o el descenso de los niveles de lectura, han puesto de manifiesto la necesidad existente en los departamentos de mrketing editorial de recopilar la mayor, y ms precisa, informacin sobre los clientes (tanto consolidados como suscriptores potenciales) a travs de diferentes metodologas y tecnologas, con el objeto de facilitar la toma decisiones sobre nuevos modelos de negocio, productos o servicios informativos bajo demanda con fuerte componente tecnolgica. Ms de 25 aos llevan las empresas editoras de peridicos en el camino de ser digitales. Serlo se ha convertido en un sinnimo de ser ms rpido, eficiente, barato, preciso, e incluso limpio y ecolgico. Y es cierto que en las redacciones de los peridicos se ha producido un apilamiento de tecnologa, pero tambin al mismo tiempo un cmulo de problemas tecnolgicos derivados de los cambios externos que afectan al peridico. De acuerdo con Northrup, han surgido dificultades porque la tecnologa ha sido aplicada, en muchas ocasiones, como un parche sobre una estructura editorial y un flujo de trabajo que no estaba diseado para aprovechar el mejor uso y aprovechamiento de las herramientas para realizar un periodismo convergente. Y por otro lado, porque dicha tecnologa ha sido enfocada en su aplicacin para tareas aisladas en vez de hacerlo sobre asuntos fundamentales de gestin del flujo informativo y gestin redaccional36: You see, being digital is not just a state of technology. It is a way of thinking, a way of defining the critical processes that make up a news operation, and a way of linking those processes to make the newsroom more dynamic. It means blending technology and organization to support each other. And it means using technology more effectively, not just using more technology. No es nueva tampoco la llamada de atencin que los expertos hacen a los responsables de la empresa informativa. Lavine y Wackman37, ya aludieron hace 17
Picard, R. y Dal Zotto, C., Where News? The media future research initiative, IFRA, Darmstadt, 2006, p. 26. Northrup, K., The digital newsroom of the future: A new way of managing news, en Seybold Report on Publishing Systems, Vol. 25, Issue 18, Seybold Publications, San Francisco, 1996, p.3. 37 Lavine, J. y Wackman, D., Gestin de empresas informativas, Rialp, Madrid, 1992, p. 44.
INFORMATION - MEDIA
31

aos claramente a la necesidad de una adecuada gestin del cambio para los ejecutivos que deben gestionar esta nueva tipologa de empresas de comunicacin en un entorno de alta incertidumbre, afirmando que: ya no es posible confiar en la estabilidad de la audiencia, la tecnologa o el personal. Los ejecutivos deberan centrar ms bien su atencin en los tipos de cambios que hay actualmente y en los que se darn en el futuro, especialmente en los mercados de la audiencia y en los anunciantes, pero tambin en el mbito de la tecnologa, la organizacin y los empleados. Una afirmacin debe hacernos reflexionar sobre otro elemento que introduciremos en esta obra: la gestin del cambio en las empresas editoras de peridicos. As, con este enfoque eminentemente prctico en mente, la pretensin de este libro es ofrecer una propuesta lo suficientemente slida y fundamentada en el marco terico de la investigacin sobre el fenmeno de la convergencia pero, basada en el anlisis de procesos y la gestin del cambio organizativo. Un enfoque que facilite el desarrollo de estados maduros de convergencia estructural en cualquier empresa editora de peridicos buscando el balance idneo entre Tecnologa, Procesos y Personas.
El cambio hacia la convergencia de la empresa de peridicos tradicional tiene tres componentes clave: Personas, Procesos y Tecnologa. Actualmente estos componentes experimentan grandes tensiones provocadas por el entorno interno y externo (mercado), provocando que el tringulo no sea equiltero. El anlisis de procesos y una adecuada gestin del cambio en la organizacin puede devolverle el equilibrio perdido.
32
INFORMATION - MEDIA

Es cierto que existen mltiples definiciones sobre convergencia, sobre todo dependiendo de la disciplina que se trate (matemticas, biologa, ptica, medicina, etc.) o del contexto donde se aplique (tecnolgico, cultural, econmico o medios de comunicacin). Incluso dentro de cada contexto, por ejemplo, en el mbito de los medios de comunicacin se pueden identificar incluso diferentes clasificaciones de convergencia como se ha expuesto anteriormente. La confusin pues, est servida, si lo que se pretende es buscar un concepto comn de general aceptacin ms all del diccionario. No arriesgar demasiado al afirmar que, a mi entender, el nico elemento facilitador del fenmeno de convergencia periodstica es la digitalizacin y, por extensin y aplicabilidad para esta obra, la gestin integral de los activos digitales que reconfigura todos los procesos y niveles organizativos en la empresa editora de peridicos. Con la intencin de facilitar la comprensin de este concepto y su aplicabilidad al menos, al mbito del periodismo, recogemos la brillante y concisa definicin sobre Convergencia periodstica38 propuesta por Salaverra, Garca Avils y Masip. Una definicin, sin duda, con puntos claros de conexin con la propuesta de convergencia estructural introducida por Gordon aunque claramente ampliada aplicando la variable multidimensional como proceso (cuestin vital en el libro sobre la que abundaremos posteriormente) y el anlisis del discurso para la elaboracin de contenidos Crossmediales por parte de los periodistas: La convergencia periodstica es un proceso multidimensional que, facilitado por la implantacin generalizada de las tecnologas digitales de telecomunicacin, afecta al mbito tecnolgico, empresarial, profesional y editorial de los medios de comunica cin, propiciando una integracin de herramientas, espacios, mtodos de trabajo y len guajes anteriormente disgregados, de forma que los periodistas elaboran contenidos que se distribuyen a travs de mltiples plataformas, mediante los lenguajes propios de cada una. Finalmente, debe destacarse el esfuerzo por parte de investigadores espaoles en la relacin a una reciente e interesante propuesta de herramienta metodolgica para calcular el ndice de convergencia de un medio basada en las variables de tipo de colaboracin, polivalencia, distribucin y relacin entre redacciones39 del que recientemente se hizo eco, Infotendencias40, el blog de investigadores espaoles dedicados a la convergencia.
38 PALACIOS, M., DAZ NOCI, J. (eds.), Ciberperiodismo: mtodos de investigacin. Una aproximacin multidisciplinar en perspectiva comparada, Servicio Editorial de la Universidad del Pas Vasco, Bilbao, 2009, pp.104-105. Cita sobre la obra disponible en formato electrnico desde la direccin: www.argitalpenak.ehu.es/p291-content/es/contenidos/libro/se_indice_ciencinfo/es_ciencinf/adjuntos/ ciberperiodismo.pdf 39 A methodological tool: An index to calculate the level of convergence of a medium. Una herramienta que fue presentada por el grupo Novos Medios, de la Universidad de Santiago de Compostela (y desarrollada con la colaboracin de miembros de la Universidad de Navarra) en la conferencia internacional New Media and Information: Convergences and Divergences que tuvo lugar entre el 6 y el 8 de mayo 2009 en Atenas, (Grecia). Existe una presentacin en lnea sobre su propuesta metodolgica en la direccin: http://prezi.com/48942/ 40 URL: http://www.infotendencias.com/
INFORMATION - MEDIA
33

4. Teora clsica de las organizaciones: Aplicabilidad en el proceso de convergencia estructural

La comprensin del proceso de convergencia estructural como elemento que redefine de forma profunda la organizacin de un peridico tradicional como empresa nos lleva, ineludiblemente, a la necesidad de ofrecer previamente un panorama general tomando como base la Teora de las Organizaciones para comprender cmo el peridico que desee reinventarse puede y debe nutrirse de elementos de las teoras clsicas de organizacin de empresa que ofrecen interesantes activos para la reflexin y aplicacin.
4.1 La visin sistmica de la convergencia estructural: Teora General de Sistemas

A continuacin se describe la Teora General de Sistemas como fundamento metodolgico para comprender mejor la convergencia estructural junto a las aportaciones de cuatro escuelas clsicas de teora organizacional, estableciendo relaciones y posibles aplicaciones metodolgicas en la gestin actual de empresas editoras de peridicos que tratan de alcanzar niveles maduros de convergencia. Es mi intencin transmitir que la convergencia estructural es un proceso que implica a toda la empresa editora de peridicos y va ms all de las tradicionales teoras sobre convergencia en el mbito estrictamente redaccional. Se trata de abundar sobre la convergencia con un carcter sistmico a travs de una visin interdisciplinar que pueda ayudar a la empresa editorial de peridicos a identificar y comprender con mayor claridad y profundidad sus problemas organizacionales, sus mltiples causas, relaciones y consecuencias para la organizacin y para su oferta de servicios. Este libro utiliza como marco general metodolgico la Teora General de Sistemas41 que surgi con los trabajos del bilogo alemn Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. De forma somera, la Teora General de Sistemas se fundamenta en varias premisas fundamentales que se hayan diluidas en mltiples referencias a lo largo de esta obra. a) La primera es que los sistemas existen dentro de sistemas: Las molculas existen dentro de clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente. Por extensin, podramos concluir que el subsistema informativo que regula la actividad de las empresas editoras de peridicos se encuadra dentro del sistema social y por ello, genera mltiples relaciones y sinergias que debe ser tenidas en consideracin en el trayecto de cambio hacia la convergencia.
41 Cf., BERTALANFFY, L.V., Teoras generales de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones, Fondo de Cultura Econmica, Madrid, 1981, p. 22 y ss.
34
INFORMATION - MEDIA

b) La segunda es que los sistemas son abiertos. Cada sistema que podamos examinar, excepto el menor o el mayor, recibe (recibe inputs) y entrega (genera outputs) algo a los otros sistemas, generalmente a aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa. Aplicado al sistema informativo, y en concreto a la empresa editora de peridicos; si no existe una participacin ciudadana activa en el tratamiento y construccin de la realidad informativa, o la manipulacin/ideologizacin del medio es muy alta, o la endogamia del sector del peridico limita su visin nicamente a su mercado y no a la de otros sectores (sistemas) con potencial aplicabilidad, al final se degradar por aislamiento y falta de capacidad de adaptacin perdiendo ventaja competitiva y poniendo en peligro su propia supervivencia. c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. El concepto de sistema pas a dominar las ciencias y, principalmente, la Administracin. Si se habla de Astronoma, se piensa en el sistema solar; si el tema es la Fisiologa, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo; la Sociologa habla de sistema social, la Economa de sistemas monetarios, la Fsica de sistemas atmicos, y as sucesivamente. El enfoque sistmico es tan comn que casi siempre se est utilizando, aunque a veces de forma inconsciente tambin en el mbito empresarial cuando se alude a departamentos, secciones, reas, negociados, etctera, que forman el entramado de una estructura superior (subsistemas y supersistemas). En nuestra obra esta visin organizacional se traducir en la exploracin de la transicin desde estructuras funcionales (basadas en departamentos o secciones) a estructuras basadas en procesos (que son transversales a varios departamentos). d) Globalismo o totalidad: todo sistema, segn Bertalanffy tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. Parece evidente, que la mera introduccin de tecnologa en la organizacin periodstica puede, y de hecho altera, de forma substancial a procesos y personas implicadas. Es por ello, que argumentamos la necesidad de la visin sistmica en cualquier cambio organizacional hacia la convergencia estructural. e) Entropa: Es la tendencia que los sistemas tienen al desgaste y a su posterior desintegracin. De hecho, a medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el paso del tiempo. As, los peridicos han disfrutado de un status quo privilegiado durante siglos. Todo eso ha cambiado actualmente. La irrupcin de Internet y todas sus manifestaciones est provocando un desgaste estructural que exige la reinvencin de la empresa editora de peridicos.
INFORMATION - MEDIA
35

Segn explica Bertalanffy, en la medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden en todo sistema. De este modo, si por falta de comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, los procesos, etc., de una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias en cuanto a comportamiento de individuos y de grupo. En este punto surge el concepto de negentropa que supone la convergencia estructural: la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema, como explica Wiener: Del mismo modo que la cantidad de informacin en un sistema es la medida de su grado de organizacin, la entropa de un sistema es la medida de su grado de desorganizacin, y una no es ms que lo opuesto a la otra. Desde el punto de vista de esta obra interesa dar carta de naturaleza, sobre todo a los sistemas humanos y sociales por ser los ms complejos y porque, evidentemente, es el entorno o contexto natural (sistema informativo) donde los peridicos interactan con ambos. As, organizaciones como un peridico, son sistemas abiertos que recogen informacin del exterior (inputs), la procesan a travs de sus actividades y entregan diferentes outputs. Es el propio sistema a travs de mecanismos internos de comunicacin y control que es capaz de generar feed-back o retroalimentacin. Un elemento clave que permite al sistema interactuar con su entorno y adaptarse de forma flexible. La principal complejidad en el anlisis de la convergencia estructural es el propio cambio organizacional. Para ello, debemos buscar metodologas ya existentes en el entorno empresarial que facilitan el cambio. Metodologas y tcnicas de intervencin con la trayectoria y potencialidad suficiente para aplicarlas en la empresa editora de peridicos. Evidentemente, esta obra parte de los autores clsicos en la teora de procesos como Davenport o de la reingeniera de procesos como Hammer, tratando de buscar la aplicabilidad de sus teoras para facilitar el paso a estructuras convergentes en los peridicos. Podra afirmarse entonces que el escenario que propone la convergencia aplicada a las empresas editoras de Prensa se basa en un cambio actitudinal profundo en la forma de gestionar de forma integral la empresa dentro del contexto particular de cada pas. Ese cambio, desde el punto de vista de la teora de sistemas de Bertalanffy, es la clave para evitar el desgaste y posterior desintegracin del propio sistema informativo. La gestin del contenido (informacin, entretenimiento y publicidad) de manera ms eficiente dentro de la empresa editora y su reaprovechamiento afirma
36
INFORMATION - MEDIA

el concepto Negentropa como el elemento de ordenacin y equilibrado del sistema para garantizar su propia supervivencia. Debe existir a todos los niveles un sistema de feedback, o retroalimentacin, que permita detectar inmediatamente los problemas, que genere informacin para analizar si se estn cumpliendo los objetivos y que sirva de alarma para impedir que los fallos se propaguen por toda la organizacin. Este libro brinda propuestas para facilitar el paso de una estructura tradicional del peridico basada fundamentalmente en el core business (negocio clave) del soporte papel a una estructura integrada basada en procesos Cross Media que genera oferta de informacin y publicidad para diversos canales, que define nuevas relaciones empresariales con otros medios y con las audiencias a travs de nuevos modelos de negocio racionales y sostenibles. Para llegar a esta nueva situacin organizacional, se propone una revisin en las formas en que se producen actualmente diarios y revistas. La integracin entre lo viejo y lo nuevo y la posibilidad de compartir de forma ms eficiente equipos de trabajo, para aprovechar mejor los recursos existentes en el peridico, supone todo un desafo en el cambio de mentalidad, en los flujos de trabajo e incluso en los modelos de negocio y el liderazgo. Las organizaciones en general y, en concreto, la empresa editora de peridicos estn sometidas a un desgaste de energa actualmente; a un replanteamiento de estrategias, a la complejidad en los procedimientos, a la tan temida obsolescencia tecnolgica y profesional, a desfases en la demanda externa del mercado, competencias y, por supuesto, a las diferentes coyunturas econmicas, polticas y sociales. Se trata de escrutar en el futuro del peridico impreso, con el fin de poder argumentar la necesidad de dar el necesario salto adelante que, a todas luces, necesita para garantizar su supervivencia frente a los nuevos medios. Desde que a mediados de los aos 90, comenzase a utilizarse el trmino de convergencia redaccional, se han publicado centenas de artculos acadmicos y pginas en Internet que se han ido haciendo eco del fenmeno de la convergencia al tiempo que se han celebrado innumerables eventos alrededor de este concepto. Tambin han aparecido libros que recogen abundantes estudios de casos de empresas de comunicacin42 que han ido asumiendo, con mayor o menor fortuna, estos cambios hacia la convergencia. Existen estudios acadmicos e informes muy valiosos para el investigador que recogen las experiencias pioneras en integracin como la creacin del Tampa News Center en marzo de 200043 o el viaje hacia la
LAWSON-BORDERS, G., Media organizations and convergence: Case Studies of Media Convergence Pioneers, Lawrence Erlbaum Associates, Nueva Jersey, 2005. 43 GARRISON, B., DUPAGNE, M., A case study of Media Convergence at Media Generals Tampa News Center, artculo presentado en la conferencia Expanding Convergence: Media Use in a changing information environment en la Universidad de South Carolina entre los das 6-8 de noviembre de 2003.
INFORMATION - MEDIA
37

convergencia emprendido por el Daily Telegraph en 200544; dos casos usados como frecuentemente como paradigmas de transicin hacia la convergencia en escuelas de comunicacin y foros de discusin entre expertos. Pero desgraciadamente, el volumen de informacin disponible no ha sido suficiente para facilitar la comprensin por parte de la industria editora de peridicos que, el nico camino, pasa por la convergencia estructural si pretenden sobrevivir en los escenarios New Media. De hecho, uno de los problemas ms importantes ha sido la ausencia de herramientas metodolgicas de anlisis y marcos comunes de referencia para la industria que permitiesen por un lado, medir el propio proceso de convergencia y por otro establecer comparativas (benchmarking) basadas en datos comunes con otros peridicos fundamentadas en sus mejores prcticas. Por otro lado, la interpretacin de la convergencia por parte de muchas empresas editoras como un fin y no como un proceso de mejora continua ha alimentado la confusin, limitndola a que un peridico es ms o menos convergente en la medida que publica en ms o menos dispositivos o tiene juntos fsicamente a los redactores web y papel; sin tener en cuenta la verdadera dimensin del impacto organizativo de dicho cambio. Tal y como se demuestra por las conclusiones de investigadores y expertos, existen evidentes dificultades en el mercado actual y se prev un incremento feroz de la competencia. Nuevos elementos para la reflexin y el anlisis sobre los cambios requeridos para garantizar la supervivencia de los peridicos tradicionales45: The long successful newspaper business model is under pressure. Advertising and reader markets are mature or are declining in large parts of the world. The ongoing digitisation of media channels will lead to an even wider range of consumer and advertiser choice. Because their budgets for time and money are finite, one can expect tough competition between the different media channels as well as within individual media. No cabe duda que los peridicos tradicionales se enfrentan cada vez ms a una gran volatilidad de la demanda, debido, adems de a los cambios de hbitos en el consumo de informacin, a la disminucin de lectores entre jvenes y el corto ciclo de vida del propio producto. Segn el mismo informe, las empresas editoras de peridicos comienzan a manifestar una urgente necesidad de intentar predecir el comportamiento de sus mercados para anticipar as nuevas estrategias o desarrollar nuevos modelos de negocio. Actualmente, los peridicos tradicionales tratan, en trminos generales, de aminorar de forma dramtica los tiempos de retorno de sus inversiones y controlar lo
The Daily Telegraph Convergence Journey en Special Report 02.2008, IFRA, Darmstadt, 2008. Op. Cit., PICARD, G. y DAL ZOTTO C., 2006, pp. 20 y ss.
38
INFORMATION - MEDIA

que se consideran como un incremento constante en los costes de la tecnologa. En definitiva, actualmente las empresas editoras de peridicos estn enfocadas al modelo de negocio tradicional y al recorte de costes, como criterios de eficiencia empresarial solamente aplicables a corto plazo. As, se ha llegado a un punto peligroso en que la innovacin en la bsqueda de la convergencia es considerada actualmente como un elemento menor en importancia a la hora de realizar inversiones46 y no como elemento de cambio estructural de gran importancia para esta industria en plena fase de transicin: Newspaper publishing companies, however, are often too anchored to their tradicional business and late in recognising and exploiting new opportunities. This is seen in the fact that experimentation is considered to be the least important force playing a role in investment decision making when the dynamism of the media industry requires a entrepreneurial spirit. La convergencia estructural implica cambios en la estructura organizativa de la empresa editora de peridicos. En consecuencia, tambin implica la predisposicin a cambios en las formas de gestin de la empresa. Despus de abordar la aplicabilidad de la Teora General de Sistemas, ofreceremos a continuacin un pequeo paseo histrico a travs de cuatro escuelas de la teora organizacional que pueden ofrecernos elementos tiles para repensar la empresa editora de peridicos en trminos de estilos de management hacia la convergencia: 1. La organizacin cientfica del trabajo representada por la doctrina clsica, en la que los empleados son instrumentos pasivos, capaces de realizar un trabajo y aceptar rdenes, pero no de una accin de iniciativa o de ejercer influencia de forma relevante. 2. La que se basa en el estudio de elementos psicolgicos y sociolgicos. 3. La fundamentada en la investigacin operativa y la ciencia de la gestin, tambin denominada visin sistmica de la organizacin. Las tendencias actuales (cultura de la excelencia y aprendizaje organizacional).
4.2 La Escuela de Direccin Cientfica

Aunque siempre se cita a Taylor47 como padre de la organizacin racional del trabajo debemos reconocer las aportaciones que Babbage realiz previamente a Taylor. Este profesor de matemticas, ya estudi la eficiencia de los trabajadores en una fbrica antes de la Revolucin Industrial. Analiz las tareas y aisl los conocimientos necesarios para su desempeo, adems de estudiar el factor tiempo en su desarrollo48.
Picard, R. y Dal Zotto C., Where News? The media future research initiative, IFRA, Darmstadt, 2006, p. 4. TAYLOR, F.W., The principles of Scientific Management, Dover, Nueva York, 1998. BURNES, B., Managing Change (Fourth Edition), Prentice Hall-Financial Times, Edimburgo, 2004, p. 17.
INFORMATION - MEDIA
39

La Escuela de la Direccin Cientfica hace hincapi en la medicin de las tareas para un desempeo ms eficiente de la misma. Los tericos de esta escuela entienden al hombre como una mquina: sus sentimientos, personalidad y entorno laboral no tienen importancia; slo el deseo de obtener beneficios materiales constitua el principal incentivo de las personas. Podemos resumir el pensamiento de Taylor con dos de sus convicciones fundamentales: la primera, que es posible y deseable establecer a travs de un estudio metodolgico y la aplicacin de principios cientficos, la nica y mejor manera de sacar adelante cualquier trabajo. Una vez definido, esta forma de trabajar debe ser implementada totalmente para operar de forma consistente. La segunda, es que los seres humanos estn predispuestos a buscar el mximo de recompensa por el mnimo esfuerzo; para superar esto, los responsables de los trabajadores deben supervisar de forma muy prxima el desempeo de cada trabajador y proponer tareas diseadas para minimizar la adquisicin de conocimiento por parte del empleado facilitando su control. Colaboradores de Taylor, como Gilbreth o Gantt, prosiguieron con los estudios de tiempos y movimientos fsicos ms eficaces para el desarrollo de tareas y un sistema de control industrial que hoy todava se utiliza en aplicaciones de gestin de proyectos. Como nota curiosa, a Taylor se le debe el honor de haber sido el que llev a cabo la introduccin de la paga por incentivos, la escala salarial diferencial y a Gantt, la importancia de identificar las capacidades de los trabajadores y recompensarles econmicamente si mejoraban su productividad. Medir la productividad despus del anlisis de tareas y tiempos ha sido la aportacin ms importante de la escuela racionalista a la industria. Pero, cmo medir la productividad en el desempeo de la actividad periodstica? Y ms all, podramos establecer nuevos parmetros de medicin de la productividad en peridicos que caminan hacia la convergencia estructural? Parece evidente que aplicar conceptos de medicin tan elementales como el nmero de artculos escritos en un periodo de tiempo, la extensin de un trabajo, el nmero de caracteres tecleados en un periodo de tiempo49, o incluso la extensin porcentual de ocupacin de un trabajo sobre el soporte impreso o el nmero de pginas maquetadas; dejan bien patente la imprecisin y falta de rigor cientfico del mtodo empleado. Primero, por la cantidad de personas implicadas en el proceso de recoleccin, seleccin y edicin que manejan informacin de entrada y salida diferentes y segundo, porque no se mide la calidad del trabajo. No cabe duda de que el Periodismo es una actividad intensiva de carcter mental que implica para el profesional que la realiza el anlisis, la estructuracin y la presentacin de la informacin lo que implica importantes problemas para medir, de forma razonablemente precisa, su productividad.
MALLETE, M., Counting bylines to measure productivity en Editor & Publisher, San Francisco, 1996, pp. 37 y 48.
40
INFORMATION - MEDIA

Picard propone una serie de frmulas para medir la productividad de los periodistas. A su juicio, una de las frmulas ms sencillas de medir la productividad en esta profesin (igual que en muchas otras industrias) es realizar la divisin entre nmero total de ingresos por el nmero de empleados. Para explicar de forma intuitiva la problemtica de la medicin de la productividad en el Periodismo se propone el siguiente ejemplo. La productividad de un vendedor puede calcularse de forma rpida definiendo la divisin ingresos por ventas totales, partida por el nmero de vendedores de la empresa. El resultado es un nmero que de forma clara explica al directivo el comportamiento en la actividad clave de esos profesionales, la venta. Pero, podemos aplicar este tipo de criterios para valorar la productividad en el trabajo de los periodistas? Desde luego, esta forma de medicin, absolutamente racionalista, no permite analizar el valor aadido que cada empleado otorga a su desempeo periodstico. De acuerdo con el autor, estas formas de medicin basadas en las teoras de la organizacin de la Escuela Racionalista y que se orientan a la utilizacin del resultado de salida del proceso, no deben ser aplicadas en el trabajo periodstico dado su carcter mental y creativo50: this type of shallow measurement and analysis is being found regularly in newsrooms, often because the ability to do so has been programmed into computer systems used by most newspapers. The use of mere output analysis is an outgrowth of the increased managerial emphasis within newspapers and the naive and inappropriate application of the scientific management approach to the newsroom. That approach, promoted by Frederick W. Taylor and his disciples in the first half of the 20th century, argued that performance quotas could be established for relatively unskilled, repetitive tasks such as those found on assembly lines and packing houses. Como hemos expuesto anteriormente, el parmetro que debe utilizarse para la medicin de la productividad del periodista debe estar basado en una aproximacin al concepto de calidad. El mtodo expuesto por Picard permite medir la calidad periodstica como resultado de una serie de actividades. l define siete, que determinan un uso eficiente de sus tiempos y que les permite generar productos de calidad. Nuestra intencin ser enriquecer la propuesta de medicin de este autor con algunos parmetros aplicables a la empresa editora de peridicos. A continuacin desglosamos el modelo de medicin de productividad periodstica propuesto por Picard51: 1. Entrevistas personales y telefnicas para recabar informacin A mayor nmero de entrevistas, ms puntos de vista de una misma historia, ms profundidad en su generacin: ms calidad.
PICARD, R., Measure and interpreting productivity of journalists en Newspaper Research Journal, Fall, 1998, Vol. 19, Issue 4, p. 72 y ss. Ibidem, p. 75.
INFORMATION - MEDIA
41

2. Realizacin de llamadas telefnicas Dedicar demasiado tiempo al telfono es ineficiente. As, el anlisis del tiempo dedicado al telfono puede ser un buen indicador de la calidad del trabajo. 3. Asistencia a conferencias, seminarios, encuentros, eventos sobre el asunto que se cubre. Se trata de un factor enriquecedor de las historias que se generan. El nmero de asistencias se convierte en un dato ponderable para el anlisis. Pero cuidado, porque una gestin inadecuada de la agenda de eventos en un peridico, puede provocar que varios profesionales del mismo medio estn realizando la misma cobertura con la duplicacin de gastos y recursos que supone esto para las finanzas del peridico. 4. Asistencia a reuniones de equipo, discusiones de caf y formacin Una excesiva dedicacin de tiempo a este tipo de actividades puede manifestarse en una ineficiencia en la produccin. 5. Lectura de peridicos, revistas profesionales, materiales de referencia y cualquier informacin/documentacin de fondo A mayor documentacin, mejores historias periodsticas. Pero cuidado, ya que si no se proyecta en el trabajo final, la dedicacin de un tiempo excesivo a la profundizacin puede representar claras ineficiencias en el proceso de produccin. Por otro lado, la inexistencia de un sistema eficiente de documentacin en el peridico, puede suponer ms una desventaja que una ventaja competitiva para el periodista. 6. Pensar, organizar el trabajo mientras se espera a la informacin solicitada Si estos tiempos son utilizados de forma correcta, el periodista contina trabajando en horas valle en la organizacin de las fuentes, agenda, documentacin, etctera. 7. Viajar a donde se produce el hecho informativo para su cobertura Se trata de un elemento de gran inters para ponderar la calidad de la cobertura y en consecuencia, del producto final. A mayor cercana, ms precisin en la informacin generada. La monitorizacin de los tiempos de viaje permite incrementar el control de la productividad. A la propuesta de Picard, que entendemos tiene plena validez en el entorno periodstico de una dcada despus, aunque poco propone en cuanto al cmo realizar las mediciones; le aadiremos otros dos elementos ms prximos a las circunstancias actuales de las nuevas empresas periodsticas, con la intencin de introducir ms parmetros de ponderacin que sirvan para medir la productividad en entornos de convergencia. 1. En las versiones de peridicos con versin en Internet, la utilizacin del feedback directo al autor y mecanismos de valoracin sobre la informacin
42
INFORMATION - MEDIA

online pueden aportar un parmetro ms para medir la calidad del trabajo periodstico. Parece lgico pensar que a mayor feedback, mayor impacto ha tenido la informacin. Y a mayor valoracin que se pueda comparar entre profesionales, mayor inspiracin para la sana competencia entre periodistas. En este punto har un receso en cuanto a la validez y utilidad para el control de calidad del peridico de la posibilidad de incluir comentarios a la informacin del periodista. Parece lgico intuir que observando el nmero de comentarios que haya suscitado o el nmero de visitas que haya generado una informacin se podran conseguir datos para el control de la calidad del peridico online. Desgraciadamente, la gestin de los comentarios en muchos peridicos digitales se ha convertido en una fuente de problemas ms que de ingresos. Actualmente, es frecuente ver peridicos en los que abunda el comentario sobre el comentario de sus informaciones basado en emociones primarias con muy escasa reflexin realizadas por personas amparadas en el anonimato; sin ningn valor aadido a la informacin original desarrollada por el periodista y que se enzarzan en irrelevantes discusiones ajenas al tpico de la informacin publicada. Evidentemente, las empresas periodsticas se enfrentan a un grave dilema sobre si deben seguir ofreciendo la posibilidad de comentar de forma annima sus informaciones en lnea y si este servicio tiene alguna utilidad para el control de calidad del diario. Un profundo dilema acerca de la participacin ciudadana (UGC) en comentarios del peridico que puede convertirse en algo muy peligroso o inapropiado para su imagen corporativa. Un dilema que est provocando adems una sangra de recursos de profesionales dedicados a la gestin, literalmente, de basura en su sitios web y una ineficiencia grave en el flujo de trabajo dentro de las redacciones. Si sirve como ejemplo de lo que sera una prctica correcta, no es frecuente ver en un peridico tradicional la posibilidad de publicar de forma impresa una carta al director sin ser plenamente identificado ante la empresa como el responsable de la misiva. Los sistemas de comentarios en Internet, a pesar de disponer de rudimentarios sistemas de control como notificaciones de abusos y controles de produccin (revisin antes de la publicacin), siguen subestimando la importancia de la identificacin obligatoria para un ejercicio responsable de la libertad de expresin. As, a la situacin generada por el uso y el abuso de los usuarios se une la paradoja interna del propio peridico cuyos responsables aplican sistemticamente la moderacin previa a la publicacin en los comentarios que pudiesen cuestionar el propio peridico, su lnea editorial o imagen pblica. De acuerdo con Thurman52, parece evidente que existe un choque de culturas entre periodistas y usuarios a la hora de integrar por aquellos los contenidos generados por el usuario dentro del marco del periodismo profesional y las frmulas para su resolucin no han sido encontradas todava.
THURMAN, N. y HERMIDA, A., A clash of cultures: The integration of user-generated content within professional jounalistic frameworks at British newspaper websites en Journalism Practice, Volume 2, Issue 3, October 2008, pp. 343-356.
INFORMATION - MEDIA
43

Por otro lado, la casi total inexistencia de la utilizacin de los sistemas de comentarios para la gestin y control de la productividad/calidad del trabajo de los periodistas que escriben las piezas informativas, cada vez para ms soportes de salida, es realmente llamativo. Recientes investigaciones ya han demostrado la evidente preocupacin de los editores por monetizar este tipo de iniciativas de participacin ciudadana que se pueden manifestar, de acuerdo con Thurman53, hasta en nueve tipos de formatos utilizados por los peridicos para fomentar la participacin ciudadana: Encuestas, Tabln de anuncios, Deja tu opinin, Comentarios sobre noticias, Preguntas y respuestas, Blogs de autor, Blogs de lectores, Aportaciones con fotos propias, vdeos, etc. y Tu propia historia. 2. En un peridico que presente un estado maduro del proceso de convergencia en sus operaciones, otro parmetro para definir la calidad de una informacin puede ser su Impacto convergente. Como he citado antes, podemos definir como Impacto convergente como el nmero de transformaciones que sufre una misma informacin para diferentes dispositivos de salida. Es decir, si por ejemplo, un peridico trabaja con contenidos textuales procedentes de los periodistas o servicios de documentacin para el papel, para la web, con multimedia, con contenidos para dispositivos mviles, versiones en PDF, grficos interactivos, etctera. Estos datos podran ser interesantes para el anlisis de la productividad. Primero, el de nmero de salidas que ha tenido la informacin generada, segundo el dato de retorno de consumo de esa informacin y tercero el ratio de rentabilidad entre nmero de inserciones publicitarias y respuesta de los usuarios ya sea en impactos o acciones. Una posibilidad que es perfectamente factible gracias a los sistemas de informacin disponibles en cualquier peridico ya que se puede determinar el nmero de descargas de archivos o accesos a los contenidos propuestos a travs de diversas plataformas. Otro dato a considerar, si los peridicos en versiones digitales son de pago, es determinar qu rentabilidad tiene el periodista que genera informaciones de pago. Asimismo, observar cuntos ingresos ha supuesto una informacin, aplicando ponderaciones previas sobre la seccin en que se publica, podra resultar de inters y mejora sobre la propuesta original de Picard. Finalmente, podemos afirmar que la utilizacin del Impacto Convergente para el control de calidad, permitira el desarrollo de nuevos sistemas de remuneracin que inspirasen al periodistas a generar ms contenidos Cross-Media; en vez de ser una imposicin por los contratos que actualmente se hacen firmar en muchas empresas editoriales y que, evidentemente, afecta en la aceptacin del cambio hacia la convergencia54.
THURMAN, N., Forums for citizen journalists?: Adoption of user generated content initiatives by online news media en New Media & Society, 10 (1), 2008, pp. 139-157. DANIELS, G.L., HOLLIFIELD, A., Times of turmoil: Short-and-long-term effects of organizacional change on newsroom employees en Journalism and Mass Communication Quarterly, 79 (3), 2002, pp. 664 y ss.
44
INFORMATION - MEDIA

Parece evidente la necesidad en el desarrollo e integracin de sistemas de gestin redaccional para que permitan a los profesionales alimentar el sistema con los datos necesarios para proceder a un control de la productividad basada en trminos de los efectos de la informacin publicada y de Impacto convergente. Estas mejoras de control de la productividad deberan estar integradas en los propios sistemas editoriales del peridico y permitiran incrementar el control de calidad de las actividades CrossMedia, detectar alteraciones en el rendimiento de los profesionales, al tiempo que ofrecer un control financiero ms preciso de los recursos asignados (tecnologa y personas) a la produccin Cross-Media del peridico.
4.3 La Teora de los Principios Universales de H. Fayol

Dentro de las teoras de la Escuela de Direccin Cientfica que se ha introducido anteriormente, destaca la obra de Fayol, un ingeniero francs nacido en Estambul que trabaj durante toda su vida en la CommentutryFourchambault et Decazeville donde lleg a ser director general en 1888, cargo que desempe hasta que se jubil en 1918. En su retiro, fund el Centro de Estudios Administrativos, cuya misin era la formacin de ejecutivos. As, Fayol intent abordar una obra ambiciosa tratando de estudiar los problemas directivos de cualquier empresa pblica o privada y todo su conocimiento queda recogido en la obra Administracin Industrial y General 55 donde recoge sus ya famosos 14 principios de direccin y que se resumen as: 1) Divisin del trabajo: Defiende la especializacin tanto de los directivos, como de los obreros. Con el paso del tiempo, cada uno de ellos, va siendo ms eficiente y con mayor rendimiento debido a la experiencia acumulada. A su entender, cada cambio de tarea o de ocupacin implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin. El objetivo es producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo, a travs de las ventajas que ofrece la especializacin. Parece entonces descubierto hace bastante tiempo la inutilidad de un hombre-orquesta que trata de hacer todo el trabajo periodstico. Autoridad y responsabilidad: Este principio viene resumido en la frase tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. As, el autor entiende que la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. Disciplina: Para el autor, este concepto representa el derecho de mandar y el de poder hacerse obedecer. El concepto fundamental de la eficiencia operacional en una empresa. Es curioso porque ya en estos momentos, distingue en un jefe la autoridad legal que viene a ser inherente a su funcin en la organizacin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de
2)
3)
55 FAYOL, H. Administracin Industrial y General, El Ateneo, Buenos Aires, 1979.
INFORMATION - MEDIA
45

4)
5) 6)
7) 8)
9)
10) 11)
12)
13)
experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etctera. En sentido ltimo, expone que el mrito de un buen jefe radica en la obtencin del respeto de sus empleados, obediencia, dedicacin, energa y conducta, haciendo cumplir de forma cabal y ecunime las normas que rigen su organizacin. Unidad de Mando: La idea que subyace a este concepto es que nadie en su desempeo ms inmediato puede tener ms de un jefe o responsable. Fayol afirma que es de necesidad general y permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio a la de cualquier otro principio Unidad de Direccin: No slo se debe tener un solo jefe, sino que nicamente debe existir un plan para la consecucin de objetivos. Subordinacin del inters individual al inters general: Retomando la mxima kantiana de obra de tal manera que tu mxima individual se torne en ley universal, Fayol coloca los intereses de la organizacin por encima de los individuos que la componen. Remuneracin del personal: Dentro de una poltica de moderacin salarial, defiende en su obra los acuerdos justos y satisfactorios para todos los que forman la organizacin. Centralizacin: El autor contempla este principio como un hecho de orden natural. En todo organismo, animal o social, las sensaciones van hacia el cerebro o la direccin y desde sta o aqul, arrancan las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. Para l, el grado de centralizacin es una cuestin de proporcin que puede variar en su aplicacin sobre las diferentes organizaciones. Jerarqua: Entendida como la cadena de mando. Cabe destacar aqu que mandos situados a un nivel inferior, puede ser autorizados a resolver problemas con conocimiento del superior. Nunca al revs. Orden: Cada trabajador ocupa un puesto en el que debe actuar exclusivamente, del mismo modo mquinas y materiales deben tener siempre su lugar y estar all. Equidad: Sin excluir la severidad y la energa cuando sea necesario, este principio expuesto por Fayol, reconoce que debe fomentarse la lealtad mediante actos de benevolencia y de justicia cuando se dirige a personas. Estabilidad del personal: Para este autor, la alta rotacin del personal es resultado de la ineficiencia y lo que es peor, es causa de ella tambin. Generalmente, las organizaciones ms prsperas tienen equipos de trabajo muy estables y una escala ejecutiva y directiva que tambin lo es. Iniciativa: El hecho de pensar un plan y asegurar su xito es
46
INFORMATION - MEDIA

14)
una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente dentro de la gestin de una empresa. La unin del personal: La comunicacin y el mantener a los equipos unidos aumenta su moral. Nunca mejor se puede aplicar la frase de la unin hace la fuerza.
Este enfoque, a diferencia del de Taylor, est basado en la eficiencia a nivel organizacional, en vez del enfoque operacional analizando el tiempo dedicado la ejecucin de un trabajo o tarea, y planteado claramente de arriba abajo en la estructura jerrquica de la organizacin. Pero esto no significa que existiese oposicin entre los trabajos de ambos autores, es ms, existen dos complementariedades: la necesidad de ejecutivos bien formados que lleven a cabo las teoras hasta las ltimas consecuencias y la necesidad de gestionar el problema del personal como clave para el xito empresarial. Para aplicar los principios expuestos, Fayol tambin prescribe una serie de responsabilidades en la gestin que pueden ser perfectamente extrapolables como requisitos indispensables para un buen manager de una empresa editora de peridicos que camina hacia la convergencia: 1. Planificacin: Examinar el futuro, determinar lo que se quiere hacer y establecer un plan de accin para conseguirlo. 2. Organizacin: Reuniendo recursos materiales, humanos, desarrollar una estructura sostenible en el tiempo y rentable para llevar a cabo las actividades de la organizacin. 3. Supervisin: Asegurar que el desempeo del trabajo es ptimo por parte de los empleados. 4. Coordinacin: Verificacin de que las actividades de la organizacin funcionan de forma armnica y conjunta para conseguir los objetivos definidos. 5. Control: Determinar que los planes, instrucciones, tareas, son llevadas a cabo correctamente. Sobre la aplicabilidad de las teoras clsicas de la gestin empresarial sobre empresas informativas actuales, Lavine y Wackman ya apuntan en 1992 de forma intuitiva hacia una evolucin a entornos integrados, propios de organizaciones ms modernas, basados en procesos ms que en esquemas funcionales definidos por departamentos o secciones56: A pesar de que la tendencia en esta direccin era incuestionable tambin era y contina sindolo- problemtica. Establecer que los departamentos de una empresa informativa deban encargarse de tareas funcionales determinadas creaba barreras entre los distintos departamentos. Si este sistema ya constitua una barrera a principios de siglo, actualmente las divisiones pueden ser ms contraproducentes todava, ya
Op. Cit., LAVINE, J. y WACKMAN, D., 1992, p. 94.
INFORMATION - MEDIA
47

que las lneas entre los medios de comunicacin tradicionales estn desapareciendo progresivamente debido a los avances de la tecnologa, los mercados y las necesidades informativas del pblico. La complementariedad de las tesis de Taylor y de Fayol, junto a la aproximacin de Weber al concepto de burocracia, comprenden un sistema para gestionar una organizacin empresarial de una forma coherente, estandarizada y consistente que, con las mejoras incorporadas en aos posteriores por otros autores, sigue vigente. Sus aportaciones, siempre complementarias, se basan en una serie de principios que desglosamos a continuacin a modo de resumen: Existe una mejor manera para operar en cualquier empresa (mejora continua) El correcto funcionamiento se basa en la ley y autoridad legtima de los responsables. 3. Los organizaciones son entidades racionales que persiguen objetivos racionales. 4. Los trabajadores solo estn motivados para trabajar por la recompensa de su salario por contraprestacin. Podramos apuntar, basndonos en las diferentes aproximaciones expuestas a la organizacin de empresa, que la mejor forma de disear la organizacin periodstica orientada hacia la convergencia es con el uso de estructuras matriciales (verticales y horizontales) y orientadas a procesos ms que a departamentos o secciones como detallaremos posteriormente. En suma, y abundando en la idea de la convergencia propuesta por Schantin57, experto de IFRA-WAN, se trata de definir nuevas estructuras organizativas para el peridico basadas en procedimientos claramente definidos que eliminen la prdida de tiempo en los procesos de edicin, produccin o distribucin ineficientes o innecesarios; que permitan la monitorizacin y control de los procesos claves descritos y, permita la gestin efciente del tiempo sobrante para enfocarlo en trabajo creativo para la planificacin y desarrollo multiplataforma (Cross-Media) de servicios de informacin, entretenimiento y publicidad para las antiguas y las nuevas audiencias. 1. 2.
4.4 La Escuela Behaviorista o de Relaciones Humanas

Segn la perspectiva de esta escuela, las personas estn motivadas por necesidades y deseos sociales que encuentran satisfaccin a travs de las relaciones sociales. Autores como Mayo ya subrayaron la naturaleza social del hombre y demostraron las inconsistencias de las teoras clsicas. As, pusieron de relieve la complejidad de la naturaleza humana; y quedaba en entredicho la nocin pura del hombre econmico propugnado por la anterior escuela de pensamiento.
LUFT, O., (06/10/06) The philosophy behind the integrated newsroom. En Journalism.co.uk. Disponible en: http://www.journalism.co.uk/5/articles/53034.php. [Consultado el 27.10.2006].
48
INFORMATION - MEDIA

Desde el punto de vista de estos tericos, las organizaciones dejan de ser mquinas para convertirse en sistemas cooperativos; lo que pone de manifiesto que para funcionar de forma eficiente y efectiva, stas requieren de la cooperacin de los trabajadores y no solamente de su obediencia pasiva. Por otro lado, matizan que la gente esta motivada por un amplio rango de recompensas, que incluye el reconocimiento social, ms all de las puras recompensas monetarias por el desempeo de su trabajo. Finalmente, los factores motivacionales cambian con el tiempo y este elemento determina que lo que hoy motiva las personas, puede dejar de hacerlo maana sin poder establecer vnculos de causa y efecto. Otra cuestin muy importante que introduce esta escuela es que las organizaciones estn compuestas de estructuras informales, roles y normas junto a prcticas formales o procedimientos. A partir de los aos 30 del siglo pasado, se trata de introducir un elemento humano dentro de vida organizativa. Cabe destacar dentro de las aportaciones a esta disciplina uno de los trabajos ms famosos de Mayo: el experimiento Hawthorne. Desarrollado en la empresa Western Electric (unidad de fabricacin de la empresa American Telephone y Telegraph Company) en 1927 pretenda estudiar el impacto de las condiciones de diferentes niveles de iluminacin sobre la productividad de los trabajadores. La pretensin del estudio no era otra que determinar la mejor solucin entre el ahorro de costes de energa y la productividad de los trabajadores. Pero los resultados esperados no fueron los conseguidos. Aunque la iluminacin fue variada en el grupo experimental, la sorpresa fue que su productividad se incrementaba. Cuando se puso en marcha una segunda parte del experimento que pretenda establecer los efectos en la productividad de una serie de cambios en la poltica de descansos, reduccin de jornada laboral, cambios en los sistemas de remuneracin, se detect que el grupo experimental increment su productividad en un treinta por ciento. As, se puso de manifiesto que no fueron los cambios en las condiciones laborales los que afectaron a la productividad, sino el hecho de que los trabajadores implicados fuesen seleccionados para una especial atencin, anlisis o experimento. Esto actuaba sobre su moral y les haca querer mejorar su rendimiento. El mero hecho de ser estudiados incrementaba su rendimiento. Se descubri as que el rendimiento de los trabajadores y sus actitudes pueden ser influenciadas mucho mas por su necesidad de reconocimiento y seguridad, y por el sentimiento de pertenencia a determinados grupos informales. As, Mayo y su grupo de investigacin comenzaron a investigar el rol y el comportamiento de los grupos informales que tienen los trabajadores establecidos y las normas y actitudes que rigen a esos grupos. Un paso ms all de la visin absolutamente racional planteada por Taylor y sus discpulos. Para stos, el comportamiento de los grupos internos en el trabajo y la existencia de liderazgo entre los propios grupos de trabajadores, se consideraba un comportamiento anormal que deba ser reducido con unas duras normas internas de control. La trascendencia de los resultados del experimento Hawthorne tuvieron tal trascendencia que cualquier gestor de empresa puede organizar los efectos sobre la estructura organizacional y
INFORMATION - MEDIA
49

el diseo del trabajo, las actitudes de los empleados y desde luego, las relaciones mandos-subordinados. Buscando siempre paralelismos para buscar la aplicabilidad de las teoras clsicas en el mbito de la gestin de la empresa informativa, podemos afirmar que los ejecutivos de los peridicos de los aos 30 y 40 del siglo XX dieron cierto espacio a las teoras que trataban de analizar el comportamiento de los empleados en el mbito empresarial. Resulta apasionante el progresivo paso de estructuras rgidas basadas en las teoras de la gestin racional del trabajo a estructuras conductistas basadas en el comportamiento. As, Lavine y Wackman58 afirman que la situacin de peor remuneracin de los periodistas frente al resto de empleados del peridico, justificando dicha situacin como que los informadores ya disfrutan de su gloria diaria en las pginas del diario, provoc mltiples conflictos laborales y cambios en la organizacin periodstica al uso. Finalmente, enfrentados (los responsables de los peridicos) a la extensin de las teoras behavioristas que difundan sindicatos profesionales compuestos por los empleados de los medios de comunicacin con un mayor nivel de instruccin, los ejecutivos ms avanzados fueron arrinconando sus caducas teoras y adoptaron las perspectivas de gestin empresarial ms complejas que existen hoy en da. Desgraciadamente, no podemos afirmar, en pleno siglo XXI, que la percepcin clsica anteriormente expuesta haya desaparecido de la mente de muchos empresarios de comunicacin. Queda mucho que hacer en el desarrollo de estructuras de Recursos Humanos en nuestra industria periodstica; fundamentada en contrataciones temporales, salarios muy bajos, falta de profesionalizacin, ausencia de procedimientos en evaluacin de la productividad y seguimiento de las carreras profesionales, a lo que debemos unir una carrera universitaria muy devaluada y con potencial en empleabilidad bastante escaso. Aunque bien es cierto que las grandes multinacionales editoras de publicaciones cada vez tienen ms conciencia de las necesidades especficas del profesional del periodismo impreso. Podramos afirmar entonces, buscando de nuevo una aplicabilidad de las teoras clsicas, que el paso a estructuras convergentes exige al peridico que pretende reinventarse la superacin de estructuras directivas ancladas, consciente o inconscientemente, en antiguas teoras organizacionales de corte paternalista y extremadamente verticales y en la crucial importancia del trabajo colaborativo dejando a un lado el concepto de islas (secciones o departamentos) que, desgraciadamente, articulan las operaciones a diario de muchos peridicos en todo el mundo. La Escuela de las Relaciones Humanas tiene tambin otro representante en Barnard. Conocido por su obra The Functions of the Executive (1938), introduce en la
Op. Cit., LAVINE, J y WACKMAN, D., 1992, p. 98.
50
INFORMATION - MEDIA

Teora de las Organizaciones la idea de los sistemas cooperativos y la importancia de su aportacin puede ser comparada a las de Fayol en la Escuela Racionalista. El principio bsico consiste en que una organizacin no puede operar de forma eficiente sin el deseo de sus miembros de realizar aportaciones para la consecucin de objetivos. De sus aportaciones tambin destaca su defensa sistemtica de la comunicacin como la funcin clave de cualquier ejecutivo en el desempeo de su cargo. De hecho, imagin la organizacin como un sistema de comunicaciones donde todos sus miembros estn enlazados, de forma que no slo anima a la consecucin de los objetivos, sino que legitima las premisas sobre las cuales est basada. Por su parte, McGregor argument ya en 1960 que las decisiones que son tomadas por los altos ejecutivos de las empresas estn basadas en sus propias percepciones sobre la naturaleza humana. Para este autor, existen dos teoras que resumen la naturaleza humana en su comportamiento hacia el trabajo. De forma resumida la teora X y la teora Y tienen las siguientes premisas59: Premisas de la teora X: 1) La gente no quiere trabajar e intenta evitarlo. 2) A los empleados no les gusta el trabajo, de modo que los ejecutivos deben controlar, dirigir, coaccionar y amenazar a sus subordinados para que contribuyan a alcanzar los objetivos de la empresa. 3) Los empleados prefieren ser dirigidos y evitar las responsabilidades; desean seguridad y tienen escasas ambiciones. Premisas de la teora Y: 1) Por naturaleza, a la gente no le disgusta trabajar, el trabajo es natural en la vida de las personas. 2) Los empleados estn motivados internamente para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido. 3) El grado de compromiso que muestran los empleados respecto a los objetivos depende de las gratificaciones que reciben. 4) Los empleados persiguen y aceptan responsabilidades si las condiciones son favorables. 5) Los empleados tienen capacidad de ser innovadores al solucionar problemas de la organizacin. 6) Los empleados son personas brillantes, pero en las condiciones que se encuentran en la organizacin, su potencial est muchas veces infrautilizado.
MC GREGOR, D., The human side of enterprise, McGraw-Hill, Nueva York, 1960, pp. 33-34 y 47-48.
INFORMATION - MEDIA
51

De acuerdo con Lavine y Wackman60, buena parte de la profesin periodstica podra encuadrarse dentro de la teora Y: Hablan de lo estimulante que resulta su trabajo, sobre el buen ambiente que reina entre sus colegas (incluyendo a sus jefes) y acerca de sus propios criterios y deseos para realizar un buen trabajo como principal motivacin. Tambin indican que suelen valorar ms el hecho de ganar un premio importante o recibir un buen encargo que obtener un aumento de sueldo. Parece obvio que la teora X entronca con los planteamientos expuestos de la escuela racionalista de Taylor, mientras que la Y podra asociarse a los planteamientos de la Escuela de Relaciones Humanas o Behaviorista. Como defiende el propio autor, la aplicacin de una u otra depende de los responsables de las empresas. Es evidente entonces que, en el peridico que se reinventa hacia la convergencia, deberamos a los preceptos de la teora Y como base con suficientes garantas de xito en la gestin de las personas que forman parte del peridico.
4.5 La investigacin operativa y la ciencia de la gestin

La idea de congregar a un equipo mixto de especialistas con el objeto de analizar un problema determinado y proponer un plan de accin comenz a ser utilizado en la Segunda Guerra Mundial, cuando Gran Bretaa uni a matemticos, fsicos y otros investigadores para trabajar en problemas nacionales. La teora de la Ciencia de la Gestin propone la aplicacin de procesos y modelos matemticos a diferentes situaciones de la gestin empresarial, concretamente mbito financiero y de planificacin estratgica. Ciertamente, de acuerdo con Lavine y Wackman, los modelos matemticos de simulacin no han alcanzado un grado de madurez tal como para abordar el factor humano de la empresa informativa y por ello su aplicacin a este sector tiene una validez limitada.61 No obstante, no podemos dejar de inferir un futuro posible para la gestin de peridicos en el que, a partir de los datos histricos de la compaa introducidos en el sistema, se puedan dibujar escenarios de operaciones del diario en el mercado utilizando la simulacin empresarial al modo de los conocidos Business Game tan empleados en las escuelas de negocios. En entornos convergentes realmente maduros, la empresa de peridicos deber acostumbrarse a disponer de departamentos de marketing Cross-medial cada vez ms especializados, expertos en estadstica y simulacin junto a grupos especficos de desarrollo de proyectos editoriales (Think Tanks), al modo de industrias como la automovilstica o aeronatica. Esto implicar la consolidacin de equipos pluridisciplinares procedentes de editorial, de marketing
Op. Cit., LAVINE, J. y WACKMAN, D., 1992, p. 221. Op. Cit., LAVINE, J y WACKMAN, D., 1992, p. 100.
52
INFORMATION - MEDIA

y grupos de enfoque para la realizacin de estudios de consumo Cross Medial de la informacin, posicionamiento en mercados, diseo de nuevos productos y servicios y desarrollo de nuevos modelos de negocio. Es cierto que desde 1950 se han ido desarrollando diversas teoras sobre organizaciones como Job Design (o desarrollos para la humanizacin del trabajo como ha venido a traducirse). Sern los norteamericanos Davis y Canter quienes, influenciados por la Escuela de las Relaciones Humanas, atacarn de nuevo a las bases tericas de Taylor sobre la organizacin y el diseo del trabajo. En esta ocasin, el enfoque se basa en que los trabajos pueden ser y deben ser ajustados a las necesidades humanas. De hecho, consideran que la fragmentacin de tareas y la reduccin de la autonoma del trabajador en la toma de decisiones (caractersticas propias de la Escuela Cientfica de Taylor), es contraproducente para la consecucin de objetivos individuales y de eficiencia organizativa. A modo de conclusin podemos afirmar que el modelo establecido por la Escuela de Relaciones Humanas se basa en tres elementos claves: 1) Liderazgo y comunicacin 2) Motivacin en el trabajo 3) Estructuras y prcticas organizativas flexibles Queda claro que los planteamientos de esta Escuela rechazan de plano los propuestos por la Escuela Cientfica, como ponen de manifiesto Dunphy y Griffiths62: In particular, they attacked the notion of employees as interchangeable parts, stressing that individuals employees had different motivations; that the specialization of labour and deskilling had created widespread alienation and demotivation; and the excessive supervision had crushed employee inititiave.
4.6 La teora de la contingencia

A lo largo de nuestra exposicin, hemos visto en definitiva dos posturas, representadas por dos escuelas en las que se defiende el mejor modo de hacer las cosas en las empresas en trminos organizacionales. Ser a principio de los aos 60 cuando emergen una serie de estudios de inters que introducen variables de gran inters para nuestro estudio como es, por vez primera, el impacto de la tecnologa en los entornos de trabajo. La Teora de la Contingencia, cuyos pioneros fueron Burns y Stalker63, explica que la estructura y operaciones de una organizacin es dependiente de determinadas variables situacionales: entorno, tecnologa y tamao. As, considera que no hay dos organizaciones que encaren de forma idntica las mismas contingencias. De este modo,
DUNPHY, DD. y GRIFFITHS, A., The sustainable corporation: Organisational Renewal in Australia, Allen & Unwin, St. Leonards, Australia, 1998, p. 21. BURNS, T. y STALKER, G.M., The management of innovation, Tavistock, Londres, 1961.
INFORMATION - MEDIA
53

el concepto que representaban las dos escuelas anteriores del mejor modo de hacer el trabajo aplicable a cualquier empresa y en cualquier momento histrico, pasa a ser la bsqueda de la mejor forma de hacer el trabajo en cada organizacin. Lo que nos lleva a la afirmacin de que no existe un modelo de convergencia nico y depender de la intepretacin de los factores de entorno, tecnologa y tamao de cada empresa editora de peridicos. Por primera vez, las teoras organizacionales abundarn en la Teora de Sistemas de Bertalanffy expuesta anteriormente. Y de su enfoque holstico trateremos de aplicar sus principios fundamentales a la organizacin de peridicos que caminan hacia la convergencia estructural. Como se ha explicado anteriormente, la Teora General de Sistemas aplicada a la organizacin la contempla como un todo que forma parte de un determinado entorno. La idea fundamental es que cualquier parte de las actividades de una organizacin afecta a otras; de este modo debemos entender cualquier organizacin, y evidentemente, un peridico tambin, como sistemas abiertos en un entorno con el que interactan. Sistemas abiertos cuyas operaciones internas y efectividad dependen de multitud de situaciones a las que se enfrentan en cada momento y que varan de una a otra organizacin. Uno de sus tericos, Scott64 lo resume con gran claridad: The previous definitions tend to view the organization as a closed system, separate from its enviroment and comprising a set of stable and easily identified participants. However, organizations are not closed systems, sealed off from their enviroments but are open to and dependent on flows of personnel and resources from outside. De acuerdo con esta escuela de pensamiento, las tres ms importantes contingencias a las que se enfrentan las organizaciones actuales son: 1) Incertidumbre del entorno y dependencia 2) Tecnologa 3) Tamao As, la empresa editora de peridicos que apueste por la convergencia debe establecer una estructura permanente de innovacin que no consiste solamente en una capacidad de adaptacin constante a las circunstancias del entorno; sino una tendencia constante hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Es evidente que los niveles de incertidumbre y dependencia pueden variar, pero nunca desaparecern, por lo que deben ser tenidos en cuenta cuando se disean nuevas estructuras organizacionales y procesos dentro del peridico convergente. Por otro lado, solo grupos de personas responsables con habilidades complementarias (conocimientos tcnicos y/o funcionales), comprometidas en un propsito comn, metas y mtodos comunes, predispondrn de forma natural al peridico tradicional a los cambios que supone la convergencia. Ms all del posicionamiento ideolgico del peridico como tradicional elemento de captacin de
SCOTT, W.R., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1987, p. 23.
54
INFORMATION - MEDIA

lectores, se impone su readaptacin a un nuevo sistema donde el lector ha cambiado en sus hbitos de consumo de informacin. Un sistema lleno de incertidumbres para los peridicos tal y como los conocemos actualmente. En un artculo publicado por The Business Communicator65 se expone que la mayora de los usuarios de entre 16 a 24 aos estn saltando de los medios tradicionales a medios interactivos de publicacin individualizada como MySpace, Blogs, YouTube o Google Video, y se pregunta cmo puede afectar esta situacin al futuro de la comunicacin. Segn afirman en el artculo Ben Edwards, responsable de New Media Communications en IBM y Jan Sparrow, responsable de Cambio y Comunicacin de Sony Europa; las capacidades de las herramientas actualmente disponibles en Internet permiten una publicacin instantnea, sencilla, global y gratuita a cualquier usuario. Un factor que tambin afecta de pleno a la empresa informativa. A continuacin, reproducimos las declaraciones de estos responsables, respectivamente, por el inters que conllevan para nuestra investigacin: (BE): Traditionally, news, information and entertainment have been published by a small number of professionals. Both internal and external publishers are now wrestling with the same phenomenon, which is that with the advent of online publishing technology, anyone with access to an Internet connection and thats one billion of us can now publish for free using tools available on the web. (JS): It means the message isnt going to be controlled by communicators in every case. The power of the message will move to the individual. The role of the communicator is to provide a playing field for effective communication, rather than driving it themselves. En algunos estudios ms actuales, como el propuesto por Huang66, se concluye que en los aos venideros la empresa informativa necesita realizar una verdadera convergencia online proporcionando a las jvenes generaciones una experiencia de consumo de noticias multimedia personalizable, relevante para ellos y abierta a la participacin ciudadana. Por otro lado, Hujanen & Pietikinen67, sorprenden con el hallazgo y al tiempo alimentan la incertidumbre sobre cmo ser el consumo de la informacin, afirmando que, en el caso de los jvenes finlandeses, stos utilizan toda la plyade de nuevas tecnologas para contactos sociales y actividades orientadas al entretenimiento; pero en cambio, acceden a los contenidos periodsticos y ejercitan su participacin
CLARK A., Is there a self-publishing on the horizon? en The Business Communicator, Melcrum Publishing, Londres, Vol. 7, Issue 5, Octubre, 2006, pp. 1 y 2. HUANG, E., The causes of youths low news consumption and strategies for making youth happy news consumers en Convergence, Sage Publications, Londres, Vol. 15, Issue 1, 2009, pp. 105-122. HUJANEN, J. y PIETIKNEN S., Interactive uses of journalism: crossing between technological potencial and young peoples news using practices en New Media & Society, Sage Publications, Londres, Vol. 6 (3), 2004, pp. 383-401.
INFORMATION - MEDIA
55

ciudadana a travs de los medios tradicionales como la televisin y los peridicos apuntando a un periodo de transicin ms que de revolucin meditica. Our findings indicate more heterogeneous transitions in youth participation than is often assumed in user in transition discourse; while the young Finns used old and new means to participate to the same extent, the traditional news media were clearly preferred by the youngsters as a target of participation. Consequently, participation does not only occur through new technology and in a virtual environment, but the old and new possibilities and arenas overlap and coexist. Esta situacin de incertidumbre para el mercado de la prensa empuja, ineludiblemente a la empresa editora de peridicos, no importa su tamao, a explorar nuevas formas de hacer y hacer partcipe a la ciudadana del periodismo si es que se pretende sobrevivir con un pblico tan voltil, independiente y con nuevos hbitos en el acceso y consumo de la informacin electrnica en su mayor parte gratuita. En unas palabras, se ven obligados a reinventarse. No cabe duda que la convergencia es fruto de una cultura innovadora que nace de la reinvencin de los procesos del peridico tradicional. Una forma de pensar adaptable y particular de cualquier peridico, independientemente de su tamao, difusin y capacidad financiera, pero siempre con la implicacin total de sus directivos o inversores. As, deben asumir los riesgos inherentes a cualquier proyecto que se lleva lleve a cabo con Nuevas Tecnologas en un entorno, como demuestran los estudios utilizados en la obra, donde los directivos no tienen por costumbre incorporar fuertes dosis de creatividad en sus planteamientos estratgicos para el peridico ms all de las estrategias a corto plazo de reduccin de costes laborales y de produccin. El conservadurismo determina el comportamiento de casi todos los directivos que no se atreven a introducir cambios o mejoras que no hayan sido experimentadas por otros con xito68. Y la gestin en los peridicos en buena parte del mundo obedece, eminentemente, a enfoques de carcter defensivo. No se acta de forma proactiva ante cualquier problema anticipndose, sino de forma reactiva, cuando ya ha aflorado y se propone su resolucin de forma apresurada, con mtodos comnmente aceptados por el uso y/o la costumbre y, lo ms grave de todo, sin analizar nuevas lneas de actuacin que respondan a modelos de planificacin ms creativos. Medir la predisposicin a la innovacin para incrementar los niveles de lectura del peridico, y en consecuencia, su consumo ha sido analizado desde 2004 por el Readership Institute. Analizando factores como la misin de la empresa, enfoque a los lectores, orientacin al servicio al cliente, capacidad de respuesta al cambio y adaptabilidad69 tratan de ofrecer soporte a la toma de decisiones de los responsables de los peridicos:
68 LPEZ EQUILAZ, M. y REMREZ ESPARZA, L., Organizaciones con futuro, UNED, Madrid, 1997, p. 158. 69 GLASPIE, R., NESBITT, M., What makes a newspaper Reddy to innovate? disponible en la direccin: http://www.readership.org/new_readers/data/readiness_to_innovate.pdf
56
INFORMATION - MEDIA

the Readership Institute and research partner Robert Cooke created a scale called the Ready to Innovate Index. It measures how effective newspaper managers are in creating and communicating a reader-oriented mission, keeping the organization focused on readers/customers and their needs, and taking steps to respond to changes in the market.
5. La redaccin y la divisin del trabajo: Una aproximacin desde 1750 a 2000

De acuerdo con Barnhust y Nerone70 la cultura redaccional ha ido acumulando un poso con el paso de los aos que le ha permitido evolucionar. Nada ha sido absolutamente rupturista, todo ha sido ms o menos progresivo. As, en The Form of News ofrecen una lnea temporal que define la formacin de redacciones en el mercado norteamericano desde el ao 1750 hasta 2000. Dado el mbito temporal abordado y la profusin de datos de inters sobre asuntos de ndole organizacional, resulta de extraordinario inters para esta obra hacerse eco de este artculo acadmico, aunque su enfoque est basado en el mercado norteamericano. Se pretende as ofrecer un marco que sirva como punto de partida para entender ms a fondo la transicin organizativa de la Redaccin y, sobre todo, cmo ha estado imbricada inexorablemente con tecnologa, cambio, contexto social y poltico en cada momento histrico. De la escasa bibliografa exclusivamente dedicada a organizacin redaccional cabe destacar el trabajo de estos dos profesores norteamericanos. La primera de las formas de organizacin redaccional la denominan Printers Paper. Hacia 1750 el impresor era la figura ms importante en la edicin de un peridico. De hecho, realizaba todo el esfuerzo de recopilacin de la informacin de la publicacin y trataba de satisfacer las necesidades de un pblico muy especfico: minoritario, vinculado a las colonias, de nivel cultural elevado y que pretenda conocer la situacin y noticias de la metrpoli. La Redaccin, inexistente como tal, formaba parte de la propia imprenta, donde el responsable de la misma se encargaba de todo el proceso de recopilacin de informacin como se ha citado anteriormente (recortes de peridicos de otros pases que reproduca literalmente ordenndolos en relacin a fecha y lugar de procedencia en simples columnas; unos esfuerzos mediocres que ya irritaban a los poderes establecidos71 con tiradas muy cortas y nula divisin del trabajo. Es evidente que, poco a poco, el contexto social fue modificndose y as, decisiones polticas como la Primera Enmienda de la Constitucin norteamericana de 1787, en la que se afirma que el Congreso no promulgar ninguna que restrinja la libertad de palabra o
NERONE, J. y BARNHURST, K., US Newspapers Types, the Newsroom, and the division of labour, 1750-2000, en Journalism Studies, Volumen 4, Number 4, Taylor & Francis, Cambridge, 2003, pp. 435-449. 71 BERTRAND, C. J., Medios de comunicacin social en Estados Unidos, Eunsa, Pamplona, 1983, pp. 29-30.
INFORMATION - MEDIA
57

la libertad de Prensa, constituy la base jurdica que hizo posible la expansin de los medios informativos en los Estados Unidos. As, segn Nerone y Barnhust este contexto facilit la evolucin del peridico a lo que ellos denominan el Editors Paper. El advenimiento de la poltica de masas y la publicacin diaria (caracterstica hacia 1820 en los EE.UU) marcaron varias necesidades en los diarios que se apiaban hasta en la ciudad o pueblo ms pequeo. La competencia entre los partidos polticos interactu con la competencia econmica, hasta el punto que los peridicos comenzaron con un hbito que hoy todava sigue vigente: la vinculacin a un partido o entidad y las facilidades para posicionar publicidad institucional a cambio de la complicidad desde la lnea editorial. Al pretender los polticos llegar a las audiencias, empezaron a exigir una especializacin en las tareas del editor tradicional para conseguirlo. De este modo, personal procedente de los diferentes partidos tomaban posiciones, sin formacin alguna, como editores de peridicos para defender los intereses de su partido y generar opinin pblica favorable. Como dato relevante para nuestra obra, debe afirmarse que la recopilacin de informacin para confeccionar los diarios requiri asumir cambios en la divisin del trabajo en los centros laborales. En este momento, los editores de peridicos dedican espacio a los editorialistas y reporteros en un rea separada (que todava no se denominar redaccin), que queda alejada de la counting room; dedicada al mbito administrativo y finanzas del peridico y del mechanical department donde el plomo fundido y los tipos hacan posible el peridico. Lo realmente interesante, y no hemos obtenido informacin al respecto, es responder a la pregunta de cmo seran las interacciones entre las diferentes reas del peridico en cada fase y, sobre todo, cul era el flujo de trabajo (redaccin, edicin, impresin, distribucin, etctera) con los medios disponibles tcnicos y organizativos en aquel momento para sacar el peridico cada da con xito. El caso es que hacia 1850, el concepto Redaccin todava no se utilizaba, e incluso en el caso de pequeos peridicos no exista una divisin clara del espacio redaccional. Hacia 1865, los EEUU tuvieron una mutacin industrial. La inmigracin lleg a las grandes ciudades y se produjo toda una revolucin tecnolgica: cable trasatlntico, ferrocarril intercontinental, rotativas perfeccionadas, telfono, linotipia, etctera. Los peridicos, que redujeron su precio72 para llegar a la mxima audiencia, comenzaron a incorporar nuevas secciones, con el fin de captar la atencin de los anunciantes contemporneos: New sections to serve diversionary interests and attract more readers were added to newspapers (entertainment, sports, comics, etc.). Papers were sold at a very low price.
Op. Cit., NERONE, J. y BARNHURST, K., 2003, pp. 435-449.
58
INFORMATION - MEDIA

This altered the business model to put more emphasis on advertising revenue and to produce a large mass audience of interest to retail advertisers. The magnitude of this change in the business model can be seen in the fact that advertising provided onehalf of the revenue of newspapers in the United States by 1880. That amount rose to two-thirds by 1910 and to about 80 percent in the year 2000. As, los peridicos convertidos en big businesses y configurados como institucin civil de primer orden y escaparate de publicidad y promociones, comenzaron a utilizar los grandes edificios tradicionales que tantas veces hemos visto en la pelculas y que definieron mucho ms claramente la divisin del trabajo en el peridico73: Needing larger quarters to increasingly expensive machinery and extensive staff, daily newspapers built showcase buildings encrusted with iconography, which doubled as functional loci of production and as inescapable promotions. Inside these monumental buildings, an increasingly elaborate separation of spaces occurred. Es en este momento, la segunda mitad del siglo XIX, cuando, de acuerdo con Nerone, el trmino Redaccin toma sentido en su moderna concepcin. Y es que aunque el trmino Newsroom se haba utilizado previamente (procedente de Europa), no era con el sentido de un espacio de trabajo de periodistas sino un lugar pblico donde se poda leer la Prensa. De hecho, segn este autor el primer uso del trmino Redaccin en el moderno sentido de la palabra hay que encuadrarlo en el ao 192374: The first usage of newsroom in the New York Times in the modern sense comes from a review of Henry Justin Smiths novel Deadlines in 1923. El hecho de separar fsicamente el rea de trabajo mecnico, administrativo y editorial, junto a la incorporacin de la mquina de escribir y el telfono, permiti el desarrollo de la Redaccin tal y como ha sido concebida tantas veces en el Cine o en la Televisin. Ser en esta segunda mitad del siglo XIX, cuando las tareas editoriales comiencen a dividirse de acuerdo al modo de recepcin de las noticias. Un rea fue la del tradicional editor, cuyo mbito de gestin era la recoleccin de informacin procedente del intercambio de noticias con otros peridicos y de la correspondencia postal. Incluso este puesto se sofistic pasando a existir con frecuencia el editor de intercambio, el editor de correspondencia e incluso el editor de las pginas editoriales. Otra rea, estaba dedicada al tratamiento de contenidos que procedan del telgrafo. El editor de telgrafos evolucionara de forma natural al editor que gestionaba la informacin desde lugares remotos; o lo que es lo mismo: el editor internacional. Y finalmente, exista otra parte de la Redaccin que se encargaba habitualmente de la gestin de las noticias procedentes de mercados locales, juzgados y ayuntamiento.
Op. Cit., NERONE, J. y BARNHURST, K., 2003, p.448. 74 El trmino apareci publicado en el diario New York Times, el 7 de enero de 1923, en la seccin de Book Review, p. 17.
INFORMATION - MEDIA
59

No abundaremos en las tcnicas de composicin al uso de la poca. En primer lugar, por la profusin de estudios y aportaciones disponibles al respecto por expertos de todo el mundo. En segundo trmino, tampoco abundaremos en tcnicas ya obsoletas, cuya utilidad en el actual entorno de tecnologa disponible para hacer peridicos resulte cuestionable tanto desde el punto de vista didctico como de competitividad en el mercado. El hecho es que, era la sala de edicin Copydesk donde los responsables editores de los diversos contenidos vean junto al supervisor de composicin el resultado de su trabajo que consista, ni ms ni menos, que encajar informaciones y publicidad y controlar el proceso de impresin en el denominado por Barnhurst; Industrial paper (1880-1910). As, la primera dcada del siglo XX llev a la industria de los peridicos a las primeras concentraciones monopolsticas. La Gran Depresin y la crisis econmica entre los aos 1929 a 1941 reforzaron esta situacin de monopolio. De hecho, segn afirma Bertrand75, la Depresin aument la atencin dada por la prensa a los problemas sociales, econmicos y polticos. Pero, a su vez, surge un posicionamiento, una actitud de los periodistas que determinar sus entornos de trabajo por extensin. As, los reporteros, conscientes de su papel clave y percibiendo que su trabajo deba estar desvinculado de los intereses econmicos o polticos del medio, empezaron a percibir el peridico como un mapa social. Ni ms ni menos, que una representacin de la realidad social construida desde un moderno reporterismo que adoptaba, o pretenda adoptar, una postura de neutralidad y cierta asepsia en el tratamiento del hecho informativo. Si a esto unimos las mejoras en el diseo y uso intensivo del soporte papel para la publicidad segmentada que gener el uso de las tradicionales secciones del peridico, se puede observar, en consecuencia, una articulacin todava ms clara en el centro de trabajo, que implicaba la aparicin de departamentos especficos de composicin y de comercializacin de la publicidad, ya totalmente separados del rea editorial. Es decir, puede afirmarse que el propio aspecto del peridico comenz a determinar la propia estructura organizativa y que este cambio estructural, estuvo forzado por la gran depresin del momento. Una situacin, en la que podramos establecer un claro paralelismo con el momento actual de crisis global que vuelve a poner a prueba la capacidad de reinventarse al peridico tradicional. Poco a poco, la organizacin de la propia Redaccin tambin se vio afectada dado que de una organizacin basada en la transmisin-recepcin de contenidos como hemos expuesto anteriormente, se pas a una organizacin ms sofisticada basada en temas determinados por las secciones definidas grficamente y que exigieron poco a poco la profesionalizacin cada vez mayor de los periodistas que trabajaban en aquellos peridicos (como definen los autores citados: Industrial Paper (1910-1950)76:
75 BERTRAND, C. J., Medios de comunicacin social en Estados Unidos, Eunsa, Pamplona, 1983, p. 38. Op. Cit., NERONE, J. y BARNHURST, K., 2003, pp. 438.
60
INFORMATION - MEDIA

Display ads for large retailers prometed papers too increase the number of pages in a daily edition and add graphics capabilities; the advertising also sought segmented readerships car ads for the sports section, for instance- further driving the division into sections. Ya en los aos 60, se observa un contexto complejo donde los negros reclamaban la igualdad cvica en los EEUU, los estudiantes rehusaban en ir a morir a la Guerra del Vietnam, surgen las plataformas ciudadanas reclamando sus derechos y se ataca diametralmente al American Way of Life desde las tribunas de los peridicos. En un perodo de extraordinaria expansin econmica y de novedades tecnolgicas crticas para el sector de la Prensa como fue el del offset, surge un nuevo modelo de peridico de corte sensacionalista para satisfacer las tendencias underground del pas; una prensa que oscilaba entre la psicodelia y la contracultura al radicalismo de izquierdas. Hay que remarcar que los cambios que trajo la tecnologa offset fueron de orden estrictamente productivo, y no en el mbito redaccional que apenas sufrira cambios importantes hasta la dcada de los 70 en EEUU, y de los 80 en Europa por la abrupta irrupcin de tecnologa digital de produccin editorial77: And the new tools of the newsroom promise a redefinition of occupational categories. Every reporter is expected to do all of these tasks, writing and rewriting prose, taking pictures, and in some cases designing pages, as the computer become the necessary gateway for every another newsroom technology. La conclusin ms importante a este repaso histrico sobre la organizacin de las redacciones en los peridicos es que, aunque aparecen muy delimitadas por los diversos autores, no es ms que un esfuerzo de abstraccin que trata de definir y encuadrar estados ideales de Redaccin en cada momento histrico. As, debemos considerar que los diferentes tipos de peridico y sus redacciones han ido evolucionando de forma progresiva y no pocas veces anidadas unas en otras, conviviendo lo viejo y lo nuevo; sufriendo ms o menos dramticas metamorfosis, inmersas en un contexto cambiante. El mensaje de nuevo, es de esperanza. Si se ha hecho tantas veces, y ahora tenemos las claves de reorganizacin del peridico a los nuevos escenarios con la convergencia. Cunto tiempo les costar adaptarse al cambio? Una situacin que, por mera inferencia sobre los hallazgos del artculo acadmico comentado, nos permite afirmar que la transicin de los tradicionales peridicos a estructuras ms convergentes o integradas ser lenta, solapada en convivencia con nuevos medios y tecnologas en constante bsqueda de su espacio natural en nuevo mercado de lectores. Uno de los momentos ms importantes e interesantes en el replanteamiento de las redacciones fue el que se produjo a raz del impacto que supuso la introduccin del lenguaje Postscript en 1984, la introduccin del ordenador Macintosh y el
77 Ibidem, p. 448.
INFORMATION - MEDIA
61

desarrollo de las primeras aplicaciones de autoedicin, diseo como PageMaker o Aldus FreeHand (actualmente propiedad de Adobe, tras su fusin con Macromedia). Distintos factores fueron determinantes para comprender la trascendencia y el impacto que lo tecnolgico tuvo en la forma de hacer los peridicos y en las redacciones donde se introdujeron estos cambios. Nada sera igual. Y de nuevo, los peridicos mostraron una capacidad extraordinaria de adaptacin en sus estructuras y rutinas productivas. La preimpresin pasaba a formar parte de las competencias del personal; tanto de maquetistas como de redactores (que por primera vez escribiran sobre una maqueta que ofreca un aspecto idntico a lo que se imprimira) con ordenadores cliente-servidor (y no terminales tontos como se haban usados durante una dcada). Prez Cuadrado lo explica as78: Con estas nuevas herramientas, haba que conseguir crear una metodologa nueva, pero no solamente para confeccionadores, documentalistas o personal de produccin interna, sino para todos. Porque no era demasiado dura de aprender, porque significaba aportacin por todos los miembros del diario y porque facilitaba sistemas de trabajo aun no experimentados en Prensa. No cabe ninguna duda de que esta tecnologa marc cambios en profundidad en el mbito de competencias laborales redefiniendo espacios o departamentos demasiado independientes y con sus propios procesos internos de gestin. De este modo, se pas rpidamente a una estructura interdependiente basada en un flujo de trabajo, ms o menos colaborativo, sostenido a su vez, en procedimientos definidos previamente, utilizando informacin en formato digital; en un primitivo entorno de red local que vinculaba a todos los departamentos. Una ligera aproximacin a la convergencia se acababa de producir: el inicio del camino hacia la convergencia en la gestin de contenidos basada en la digitalizacin puesta al alcance de cualquier peridico. Una aproximacin, que de forma muy clarificadora, realiza Prez Cuadrado y que pone de manifiesto el impacto de la nueva tecnologa utilizada en el peridico espaol El Sol79: Como podemos ver, se manejaban conceptos de toda la vida en redacciones normales: textos, fotos, grficos, dibujos y, adems, por primera vez en la historia del periodismo, estaban todos en la misma pantalla Ya no valan los caminos que todos haban aprendido, con mayor o menor inters, en escuelas y facultades: texto e imagen, sin dejar de tener sus propios valores, se unan mas que nunca delante mismo de las narices de cada usuario para facilitar el proceso productivo. La Redaccin pasaba a ser un pequeo sistema pero con muchas ineficiencias que se iran depurando a lo largo de las dcadas de los 80 y 90 del siglo XX, con la introduccin de sistemas redaccionales, el anlisis y mejora de los procesos o la
78 PREZ CUADRADO, P., El reto tecnolgico de un Diario `de Diseo: El Sol (1990-1992), Zona impresa, Madrid, 2004, p. 263. 79 Op. Cit., PREZ CUADRADO, P., 2004, p. 272.
62
INFORMATION - MEDIA

integracin de Internet, o el correo electrnico como herramienta de trabajo, ya a principios de los aos 90. A finales de la dcada de los 80, el Macintosh inund las redacciones de los peridicos, las imprentas, las universidades y profesionales del diseo y la ilustracin en todo el mundo, y por supuesto en Espaa. Por primera vez, los periodistas se hacan partcipes del proceso de preimpresin del peridico a diario e incluso, tmidamente, en las universidades se empezaba a formar en estas lides a los alumnos. Se daba paso a la digitalizacin plena de las redacciones y con ella, a nuevas formas de trabajar de forma colaborativa. La mayor parte de las redacciones respondan a un esquema muy sencillo, pero a la vez enormemente eficiente (como as se demostr en la produccin editorial diaria) para utilizar los ordenadores en la produccin de peridicos basado en una aproximacin intuitiva al anlisis de procesos. Hoy todo ha cambiado y aunque el producto final sigue siendo el mismo, las circunstancias de mercado y las posibilidades que otorga la tecnologa permiten imaginar y sobre todo llevar a cabo, nuevas formas de crear, distribuir y consumir la prensa y con ello, nuevas formas de reorganizar los peridicos para adaptarse a los escenarios New Media.
6. Convergencia en los peridicos: Un complejo engranaje entre periodistas, procesos y tecnologa

La opinin ms comn de los expertos consultados aconseja, en trminos generales, la mxima prudencia sobre este proceso, al que califican ms de evolucin que de revolucin. De hecho, aunque la tecnologa puede ofrecer opciones con un gran inters potencial a la industria editorial tradicional, la mentalidad de los periodistas y editores no es la de un robot que se adapta a las nuevas necesidades editoriales de un da para otro, debido, entre otras muchas razones, al riesgo inherente de asumir cambios en productos de elaboracin diaria como es un peridico. En esencia, se trata de observar con cautela el aprovechamiento de las ventajas de los nuevos soportes para publicar y distribuir informacin. Los nuevas formas de tratar la informacin, determinadas por nuevos soportes con sus propias narrativas y los cambios de hbitos en el consumo de la informacin, requieren constantes readaptaciones empresariales y requerirn de constantes programas de formacin Cross-Media permanente para los profesionales que trabajen en peridicos convergentes. En este punto, la formacin debe considerarse como una actividad absolutamente imprescindible para el adecuado desarrollo de los profesionales en los medios que deseen asumir estrategias orientadas a la convergencia. Se requerir del mbito universitario, por razones obvias, una mayor especializacin tecnolgica y organizacional en sus propuestas formativas, con apuestas claras orientadas a la simulacin de entornos redaccionales reales en las propias aulas o en laboratorios multimedia, fruto de acuerdos entre Universidad y Empresa.
INFORMATION - MEDIA
63

Llegados a este punto, el lector habr intuido ya la importancia que tiene el establecimiento de relaciones activas y actualizadas entre Universidad, empresa periodstica tradicional e industria de contenidos digitales, que debe convertirse en un elemento diferencial para la formacin de los profesionales e investigadores de la Comunicacin en las prximas dcadas. Para ello, debe estudiarse la gestin del cambio en la empresa editora de peridicos como un elemento dinamizador (no exento de problemas) que facilite el salto de un periodismo monomedial a otro de tipo multimedial, de acuerdo con Stone80: Comunicar de forma adecuada y poner el cuidado necesario para llevarlo a cabo son claves en el proceso para eliminar reticencias... Resulta curioso como estando en el negocio de la comunicacin, sta siga siendo a nivel interno en las empresas de comunicacin una asignatura pendiente. El periodista ha de estar bien formado. Debe asumir la importancia de las herramientas que les asistirn en su calidad de periodistas del futuro, conocerlas, saber usarlas. Hay muchas herramientas que les permitirn contar las historias tal y como el pblico desea consumirlas. No es necesario que seamos unos expertos en todas las tecnologas multimedia disponibles, pero si que hemos de saber cmo pueden ayudarnos en determinados momentos. No podemos quedarnos sentados y escribir desde nuestra torre de marfil. El sacerdote Manuel Graa, uno de los primeros estudiosos del Periodismo en Espaa y profesor del primer centro de enseanza de esta disciplina en nuestro pas junto a ngel Herrera Oria, la Escuela de Periodismo del diario El Debate, ya se manifestaba en 1921 respecto a la necesidad formativa de los periodistas en materia de tecnologa al afirmar que81: Un periodista completo es el que sabe buscar las noticias, redactarlas en forma conveniente, componer el peridico y hacerlo llegar a las manos del lector. Ms an: Todo periodista ha de saber manejar su Kodak, por lo menos... En este punto, Graa apunta a que la autonoma instrumental garantiza la exactitud del registro por el informador y que el valor de la empresa informativa pasa por la suma de periodistas totales, extraordinariamente bien formados82: No todos los periodistas pueden cubrir todas las fases del peridico, sobre todo en los grandes peridicos; es obvio. Pero todo peridico debe tener un equipo que sume periodistas totales y cuantos ms individuales de stos tengan en el equipo; bien coordinados, mejor. El protagonista del periodismo es el reportero; hoy diramos el informa dor. No basta para el peridico, pues igualmente se precisan el colaborador,
80 Entrevista a Martha Stone, responsable de formacin del proyecto Newsplex (IFRA). Revista Tcnicas de Prensa. Febrero 2003, pp. 30-31. 81 VIGIL y VZQUEZ, M., El periodismo enseado: De la Escuela de El Debate a CC. De la Informacin, Mitre, Barcelona, 1987, pp. 40-41. 82 Ibidem, p. 41
64
INFORMATION - MEDIA

escritor en peridicos, y el industrial o empresario. Estos tres coinciden en es tar dotados de una intuicin caracterstica del valor de la noticia. Los tres son hombres de la Prensa. As, podemos afirmar que el periodista no slo debe saber escribir, sino que debe tambin manejar por s mismo, o por lo menos comprender el potencial de los medios tcnicos de su poca. Vigil y Vzquez, autor de la obra El Periodismo enseado hoy, matiza que el sacerdote Graa nos dira hoy sin duda- que, adems de la mquina fotogrfica, el periodista debe saber manejar el magnetfono, el videorecorder y el vdeo-terminal. Parece evidente que solo desde la ms firme, progresiva, exigente y continuada formacin en convergencia de medios (tecnologa y gestin de negocio), los futuros periodistas podrn asumir los retos que constantemente aparecern en su profesin. Sin duda, se puede considerar que los nuevos medios exigen periodistas pluridisciplinares con un marcado carcter proactivo hacia la exploracin de nuevos productos editoriales en cuanto a soportes y distribucin (generadores de contenido). Los nuevos medios presentes y futuros exigirn periodistas al frente de estas nuevas empresas que aglutinen una fuerte impronta como gestores de empresa (formacin de postgrado con MBA o doctores especializados en convergencia); capacidad para gestionar proyectos con herramientas informticas y capacidad para el anlisis de variables de negocio; todo esto unido a un exquisito cumplimiento de prcticas profesionales correctas, en fondo y forma, cumpliendo con los principios ms tradicionales de la deontologa profesional en la formacin periodstica. Rojo Villada lo expresa as83: Los cambios van a ser profundos e imparables. El periodista del futuro tendr que ser capaz de desenvolverse en multitud de reas, ser especialista en varios temas muy concretos y ser lo suficientemente analtico y reflexivo como para aportar referentes que ayuden al ciudadano a comprender la sociedad de la informacin. En cambio, no existe un acuerdo absoluto sobre s tendrn que familiarizarse con equipos que antes eran manejados por los tcnicos de la plantilla. Segn esta obra, la principal tendencia detectada en este entorno altamente tecnificado, es la de aprovechar al mximo el potencial que ofrecen los contenidos en los diferentes soportes de publicacin, pero evitando al mximo la excesiva vinculacin en el mbito de lo tcnico del periodista que hace uso de ellos. As, la tendencia de las empresas editoriales a sofisticar cada vez los sistemas de gestin de contenidos digitales tanto para soporte papel como para otros soportes debe ser, a mi juicio, inversamente proporcional al conocimiento tcnico exigido al periodista en el desempeo de la funcin que le es propia: informar. La tendencia hoy en la mayor parte de los sistemas editoriales es ofrecer al periodista la posibilidad de publicar sus contenidos de la forma ms sencilla posible en diversos formatos de salida:
83 ROJO VILLADA, P. A., Produccin periodstica y nuevas tecnologas, Comunicacin Social Ediciones y Publicaciones, Sevilla, 2003, p. 67.
INFORMATION - MEDIA
65

papel, e-paper, web, alerta web, mvil, etc., e incluso difusin del contenido en redes sociales; dotndole de opciones de inclusin de material multimedia y acceso local y remoto a los servicios de documentacin y de agencia que se integran con el mismo sistema editorial. Al mismo tiempo estos sistemas, incorporan precisos sistemas de control de la planificacin, asignacin de tareas, integracin de anuncios y produccin que facilitan tecnolgicamente el camino hacia la convergencia estructural. Adems, en otras ocasiones se exige al periodista que dedique unos minutos de su tiempo para algo fundamental como es aadir los elementos descriptores a las fotografas o para textos que se incluyen en el sistema y que permitirn a los diversos automatismos de las bases de datos ir acumulando la informacin de forma ordenada sobre diversos repositorios, como antes se ha explicado, para permitir su posterior acceso y distribucin a nuevas plataformas de forma ordenada y flexible. Podra considerarse a priori sobre estos sistemas editoriales que son muy encorsetados y que limitan el potencial creativo del periodista ofrecindole no ms que una mquina de escribir un tanto ms sofisticada. Nada ms lejos de la realidad. Mltiples sistemas editoriales actualmente ya permiten al periodista que pueda captar elementos de valor informativo con pequeos dispositivos electrnicos como cmaras digitales, grabadoras digitales o mviles e introducirlos en estos sistemas. Una vez en el sistema, cada contenido puede tener su flujo de trabajo diferente y salidas diferentes. De hecho, la creatividad en la generacin de informaciones Cross-Media puede verse incrementada al disponer el periodista del pleno control instrumental a la hora de informar gracias al sistema de gestin de contenidos editoriales. De hecho, estos sistemas permiten la creacin de diferentes ediciones, ya no solo en papel, sino para la distribucin de contenidos online o mvil, dependiendo de los picos de consumo de la informacin en versiones digitales. Qu tipo de formacin se busca pues, cuando se contrata a periodistas a los que pregunta s son capaces de generar informacin para mltiples medios? Bsicamente, se exige una transicin en la forma de pensar al hacer Periodismo. Las tendencias apuntan a que las empresas editoriales estn buscando perfiles en los que anteponen los conocimientos tcnicos como premisa para la contratacin. Y es cierto que los periodistas deben aprender a recoger y editar informacin digital con independencia de la variedad de medios o dispositivos de salida de su informacin. De hecho, hoy es capaz de hacer esto un chico de 15 aos con toda la tecnologa de recopilacin (cmaras digitales, cmaras de vdeo, mviles, asistentes personales, consolas de videojuegos, etc.), de edicin y publicacin disponible de forma gratuita en Internet. Pero la cualificacin ms importante para los periodistas en un futuro prximo ser la capacidad de planificacin de su trabajo de forma Cross-medial y la predisposicin al trabajo colaborativo con expertos en las reas de produccin y comercializacin Cross-medial. De hecho, la importancia de la planificacin como proceso clave en la convergencia ya fue destacada hace mucho tiempo gracias a las
66
INFORMATION - MEDIA

aportaciones de Northrup84 en la que se afirma: Scenario-planning techniques are useful and effective in developing a concrete strategy and vision for the converging news organisation. En 2003, el profesor Huang de la Universidad de Florida present un estudio sobre cmo se estaban preparando las Escuelas de Comunicacin norteamericanas para la convergencia. Los resultados mostraron que tres de cada cinco escuelas de Periodismo de los EEUU haban adaptado sus programas troncales o bien estaban desarrollando nuevos cursos orientados a la convergencia85. Del mismo modo, podra resultar de inters plantear a las Escuelas de Periodismo de nuestro pas la posibilidad de aadir mdulos de conocimiento orientados a la convergencia de medios, en formato de asignaturas cuatrimestrales de carcter transversal y con presencia en todas las especialidades. La colaboracin entre alumnos y profesores de diversas especialidades para realizar proyectos sobre convergencia puede resultar de gran inters; junto a la promocin y realizacin de seminarios que reunan a estudiantes de las diferentes especialidades para analizar la problemtica del periodismo actual y las implicaciones de la convergencia. No cabe duda, que esta opcin podra derribar fronteras culturales o actitudinales entre diversas plataformas fomentando as la convergencia86. La comprensin de la publicidad Cross-Media, sus efectos y su implicacin con el Periodismo tambin sera de inters abordarla en las clases. De acuerdo con Lpez, un periodista en el nuevo entorno de convergencia debe haber recibido en sus respectivas escuelas saber y saber hacer87: Los profesionales deben conocer las tecnologas actuales y dominarlas para sacarles el mximo rendimiento. Y ello, no es posible sin una buena planificacin de la teora y de la prctica de las materias que cursar el alumno. En el renovado modelo de formacin se busca que las personas cuando obtengan el ttulo de grado en periodismo dispongan de un conjunto de saberes y destrezas que les capaciten como un profesional cultural, humansticamente y tcnicamente preparado para cumplir con su funcin de intrprete de la realidad social. Actualmente, puede afirmarse que la tecnologa no es ningn impedimento para que un medio de comunicacin ofrezca todas las alternativas citadas anteriormente. En cambio, la propia mentalidad de los propios periodistas y su actitud ante el cambio,
NORTHRUP, K., The Newsplex Convergence Guides en Newspaper Techniques, Septiembre, 2004, p.105. Op. Cit., QUINT, S. y FILAK, F.V., 2006, p. 16. WENGER, D. H., Cross-training students key in multimedia World en Quill Magazine, Society of Professional Journalist, Marzo, 2005, p.28. 87 LPEZ, X., La formacin de los periodistas y sus desafos en Libro Blanco de la Prensa 2005, AEDE, Madrid, 2004, p. 353.
INFORMATION - MEDIA
67

s, segn Northrup88: Trabajar en una noticia que se ha de cubrir de forma multimedia no es tan fcil como hacerlo para un slo medio. Para ello, resulta necesario aprender nuevas formas de trabajo y cambiar de mentalidad. Por eso, es manifiesta la necesidad de formar a los periodistas para que se sientan cmodos con los distintos soportes a travs de los que se puede distribuir una informacin y conozcan las tecnologas necesarias para hacerlo. Y resulta imprescindible, adems, que los redactores jefe aprendan a planificar un reportaje de forma que se le saque el mximo partido en cada uno de los formatos en los que va a aparecer o a decidir qu soporte concreto es ms adecuado para distribuir una determinada noticia. Gracias a este mismo investigador del periodismo, Northrup, se ha obtenido una idea que condensa en esencia el sentido ltimo de esta obra: el uso eficiente de la tecnologa actual y el cambio actitudinal como las claves del xito en la empresa editora de peridicos cuya consecucin pasa por la apuesta formativa constante89. Being digital is not just a state of technology. Its a way of thinking, a way of defining the critical proceses that make up a news operation, and a way of linking those processes to make newsrooms more dinamic. It means using technology more effectively, not just using more technology. Este autor llega a la conclusin de que el nivel de adquisicin de tecnologa en una redaccin no es directamente proporcional con los resultados obtenidas con la misma, como se ha tratado de explicar en muchos foros de periodismo digital. La dinmica buscada en las redacciones procede del compromiso de las personas ante el cambio y de la aceptacin del mismo, nicamente. Dos brazos de una misma y compleja balanza difciles de equilibrar, como se podr observar a lo largo de esta obra. Incorporar a una Redaccin todos estos cambios de cultura y de mentalidad necesarios para dar cumplimiento a las propuestas, resulta muy difcil, pero no imposible. Y de ello, adems depende su futuro. En la presentacin titulada El factor humano desarrollada por Northrup en la Cumbre Europea sobre las redacciones celebrada en el Instituto de Educacin Continua de la Universidad Pompeu Fabra entre los das 25 y 26 de septiembre de 2003 realizada por IFRA se recogi esta declaracin de gran inters para contextualizar la problemtica de la aceptacin de los cambios por el colectivo periodstico90: Los periodistas son, por definicin, escpticos. Si se les dice que hay que innovar el modo de trabajar, pero no se les explica los motivos ni el alcance de los cambios, las medidas que se pongan en marcha tienen todas las posibilidades para fracasar. Por
88 Presentacin titulada Newsplex realizada por Kerry Northrup en la Cumbre Europea sobre las redacciones celebrada en el Instituto de Educacin Continua de la Universitat Pompeu Fabra entre los das 25 y 26 de septiembre de 2003. NORTHRUP, K., The digital newsroom of the future: a new way of managing the news en The Seybold Report on Publishing Systems, n 25, 1996, pp. 3-8. 90 Op. Cit., NORTHRUP, 2003.
68
INFORMATION - MEDIA

eso, es necesario tener muy clara la direccin en la que se va a avanzar, cmo y por qu. Por otro lado, la singularidad del concepto abordado de la convergencia invita a hacerse la siguiente pregunta91: cmo est cambiando la situacin para adecuarse a las nuevas tendencias y a qu ritmo se desplazan las empresas editoriales en sus particulares caminos hacia esa convergencia? Las tendencias apuntan a que se est caminando hacia una inexorable externalizacin de las actividades de produccin, mediante el empleo de trabajadores mviles y a travs del desarrollo de estructuras organizativas ms planas. Al respecto, Daz Noci y Salaverra hacen los siguientes planteamientos92: No se trata de un rechazo frontal a la figura del periodista multimedia. Todo lo contrario. Los informadores actuales y los nuevos periodistas tienen que recibir una formacin multimedia y acostumbrarse a trabajar en redacciones convergentes y polivalentes. Nos oponemos al informador multiuso, convertido gracias a las herramientas digitales en una especie de navaja de explorador de la comunicacin. En modo alguno podemos sentir aversin a la figura del periodista que es capaz de pensar informativamente y de trabajar en trminos de imagen, sonido, escritura e hipertexto. Del mismo modo entendemos que las compaas multimedia integren, por criterios de funcionalidad, eficacia y ahorro de costes, los sistemas redaccionales y promuevan la versatilidad de sus periodistas. De hecho, si nos acogemos a las teoras de la curva de la experiencia, veremos como a medida que se conocen diversas tcnicas para producir se est en disposicin de hacer los trabajos de forma ms sencilla, facilitando la formacin de equipos de trabajo que colaboran de forma multihilo (audio, vdeo, etc) en la produccin periodstica de un mismo hecho informativo. De acuerdo con los planteamientos de los profesores Daz Noci y Salaverra93, la principal problemtica para observar la convergencia real es la simplificacin y caricaturizacin de situaciones con periodistas ms prximos a un hombre orquesta que a un profesional centrado en construir historias periodsticas de primer nivel apoyndose de forma eficaz en el uso de tecnologa94:
91 Las pginas web de Poynter, http://www.poynter.org/content/content_view.asp?id=39581, y del American Press Institute, http://www.americanpressinstitute.org/convergencetracker/, recogen interesantes informes actualizados sobre las empresas de medios estadounidenses que estn dando pasos hacia la convergencia. 92 Cf., DAZ NOCI, J. y SALAVERRA ALIAGA, R., Manual de Redaccin Ciberperiodstica, Ariel Comunicacin, Barcelona, 2003, pp. 254-255. 93 Ibidem, p. 255. 94 Presentacin El contenido es la clave realizada por Antoni Piqu en la Cumbre Europea sobre las redacciones celebrada en el Instituto de Educacin Continua de la Universidad Pompeu Fabra entre los das 25 y 26 de septiembre de 2003.
INFORMATION - MEDIA
69

Se ha caricaturizado al periodista multimedia como una especie de hombre orquesta, un superman de la informacin capaz de elaborar una misma informacin vlida para soportes y medios tan dispares como un telfono WAP, el diario digital, la radio, la televisin y el peridico convencional. Los empresarios que abogan por la convergencia profesional pretenden aprovechar las ventajas que incorpora la tecnologa digital... En teora, la convergencia no trata de hacer periodismo ms barato, sino de hacerlo mejor. Los ciudadanos, argumentan los ejecutivos de este sector de actividad empresarial, quieren informacin no solo en papel o en el ordenador, sino en sus telfonos mviles o en sus agendas de bolsillo. La cobertura de la realidad informativa orientada a los nuevos medios no implica nicamente la utilizacin de dispositivos electrnicos, ni una fascinacin pueril por el aspecto novedoso de la tecnologa, como desgracidamente ocurre en estos momentos. Tcnicamente, la convergencia es un hecho. Si partimos de la tendencia detectada en la industria de fabricantes de hardware y software hacia la integracin de prestaciones en dispositivos de electrnica de consumo (cmara de fotos, vdeo, grabadora digital, disco duro extrable, agenda electrnica, etctera.) podremos imaginar a cualquier periodista con un solo dispositivo cubriendo un hecho informativo con calidad suficiente, en un plazo bastante inferior a lo que podramos imaginar en un principio, y lo ms importante, obteniendo recursos digitales de calidad suficientes para su utilizacin en la Redaccin. De hecho, cualquier joven con cierto conocimiento y recursos tecnolgicos (cmara de vdeo, o mvil) ya lo est haciendo a lo largo y ancho de Internet. Cul es el problema para que los periodistas lo asuman como parte de su trabajo profesional? No solo debemos encuadrar el hecho convergente en los soportes tecnolgicos, sino que de acuerdo con Cabrera Gonzlez el paso real hacia la convergencia se debe orientar a la complementariedad de los diferentes lenguajes en un mbito de colaboracin y apertura95: Hoy por hoy existe una plataforma tecnolgica comn en la que pueden estar presentes, y de hecho estn presentes, todos los medios de comunicacin. La participacin de esos medios en el mismo soporte es lo que ha dado lugar a su convergencia y a la conjuncin de sus distintos lenguajes. La convergencia tiende a hacer complementarios entre s a los lenguajes, tiende a integrarlos y no tanto a competir. La consecuencia inmediata de este espritu de apertura y colaboracin es la aceptacin universal del concepto multimedia, una realidad desconocida hasta el nacimiento de este nuevo sistema de comunicacin. El ideal de la comunicacin multimedia se basa en la integracin de los distintos formatos (texto, audio, imagen fija y en movimiento) bajo el mismo soporte digital.
95 CABRERA GONZLEZ, M.A., Periodismo digital y nuevas tecnologas en BARRERA, C. (Coord.), Historia del periodismo universal, Ariel, Madrid, 2003. Disponible en [www.umalab.com/publicaciones_archivos/Capituloariel.doc]
70
INFORMATION - MEDIA

Se trata bsicamente de que, el periodista analice el impacto convergente en el tratamiento de su informacin y capte mas perspectivas de la realidad que est cubriendo con el objeto de otorgar un mayor valor aadido al conjunto de su trabajo, incluyendo un uso correcto la participacin ciudadana. La cuestin radica, ya no tanto en la dependencia tecnolgica (que inexorablemente facilitar a cada desarrollo la cobertura informativa multimedial de una forma cada vez ms sencilla y con mayor calidad en resultados), sino en el cambio de mentalidad con la que periodista deber enfrentarse a la cobertura del hecho informativo en nuevos escenarios definidos por nuevos pblicos y nuevas demandas informativas determinadas por nuevos hbitos y, sobre todo, por los nuevos soportes que nos irn sorprendiendo en las prximas dcadas. La nueva actitud exige que, en el momento de realizar la cobertura, se estn procesando en la mente del periodista otras opciones con las que enriquecer la informacin, conformando un puzzle al modo del denominado reportaje hipermedia, que define y explica Rich96. Desde el punto de vista del pblico, estos sistemas podran facilitar que la ciudadana adquiriese un nuevo papel en un mundo donde las necesidades de informacin estn cambiando progresivamente. Puede inferirse entonces, que la posicin de los tradicionales espectadores pasivos ante la realidad informativa propuesta por los medios, est evolucionando de forma inexorable hacia una legin de reporteros aficionados (muy activos y organizados en comunidades en lnea), que pueden despertar gran inters para la empresa periodstica. Compartiendo una de las conclusiones anticipadas hace aos en un informe del OPTI, la participacin ciudadana provoca tambin cambios en la empresa editora de peridicos97: Eventualmente podr incrementarse la informacin captada por espontneos en el lugar de los hechos, llegando incluso a cobrar por ella. Por otra parte se tender a una modalidad de periodismo participativo en el que se dejar sentir de forma notoria la voz del usuario... De esta forma, se tendr cada vez ms realimentacin de las necesidades e intereses de la demanda. De hecho, el acercamiento a un hecho informativo donde no existe cobertura periodstica profesional, otorga un papel importantsimo al ciudadano en su participacin en los medios que, afortunadamente los peridicos han comprendido y reaccionado positivamente.
RICH, C., Creating online media. A guide to research, writing and design on the Internet, Mc GrawHill, Boston, 1998, p. 161. 97 El futuro de los medios de comunicacin ante el impacto de las nuevas tecnologas, OPTI-EOIMCYT, 2003, p. 22.
INFORMATION - MEDIA
71

As, como investigadores en el mbito del Periodismo debemos formularnos la pregunta de si la convergencia va a hacer cambiar tambin la participacin del ciudadano en la estructura del sistema informativo. Cunto se tardar en que los medios en lnea abran paso a la participacin espontnea en la generacin de otras informaciones que no han podido ser cubiertas de otra manera colaborando activamente con periodistas profesionales? Y si esto cambiase, no deberan modificarse las estructuras organizativas y empresariales, incluso la forma de crear nuevas frmulas de cooperacin entre periodistas y ciudadanos? Este es el panorama que presenta Garca Avils98 y que conecta con la visin ya expuesta de Northrup: Las empresas informativas estn pasando a convertirse cada vez ms en autnticas refineras de informacin y cuando esto ocurre, los medios de comunicacin ya no se diferencian por la tecnologa que utilizan, sino por su octanaje informativo, por su capacidad de destilar la informacin disponible. Y en este escenario, los periodistas vuelven a erigirse en la autntica columna vertebral de las empresas de comunicacin. En este punto, debe ser reforzada la argumentacin de Garca Avils, aportando que no solo debe valorarse el octanaje informativo del propio contenido, sino el octanaje de la propia empresa informativa como un todo para aglutinar esfuerzos tcnicos y humanos orientados a la diversificacin de los productos que pone a disposicin de su pblico. Ante esta propuesta, la pregunta que debe formularse el investigador es: si un contenido tiene suficiente calidad, qu nos impide desde el punto de vista tcnico, rentabilizarlo en diferentes soportes? La idea bsica es que con un solo contenido sea susceptible, como se ver en los casos prcticos analizados posteriormente, de ser publicado y distribuido en diferentes soportes con la menor implicacin de coste y tratando de obtener el mayor retorno de la inversin. Por otro lado, la conviccin de Garca Avils en el propio periodista como piedra angular del nuevo proceso convergente es hasta cierto punto cuestionable. Qu ocurre si no se ha formado adecuadamente al periodista en ese octanaje aludido o ste no comparte la actitud o mentalidad hacia estas tendencias que van acogiendo progresivamente las empresas a las que se incorpora? Existen factores que provocarn de forma inexorable el cambio de mentalidad de los futuros periodistas y que son exgenos, por el momento, a la propia profesin e incluso a la formacin que se imparte en las facultades de Periodismo. Y son factores ms propios del mercado de la electrnica de consumo.
98 GARCA AVILS, M., Periodismo polivalente y convergente. Riesgos y oportunidades del periodismo audiovisual. Chasqui, 79. Disponible en [http://www.comunica.org/chasqui]
72
INFORMATION - MEDIA

Vivimos en un mundo donde se ha popularizado el uso de dispositivos mviles y de comunicaciones orientados al entretenimiento: cmara digitales, cmaras de vdeo digital, ordenadores personales, grabadoras digitales, telfonos mviles multimedia, Internet de banda ancha, DVD domstico, consolas de videojuegos con acceso a Internet, etctera. Esta plyade de dispositivos capaces de registrar acontecimientos de la vida, lleva asociada, gracias a los extraordinarios desarrollos en el campo de la interfaz de usuario, una facilidad de uso cada vez mayor. Esta situacin previa, exige obtener conclusiones fundadas sobre el potencial participativo para el consumidor de informacin en el actual sistema informativo a travs de todos estos dispositivos, sin repetir el esquema de comunicacin unidireccional tpico del peridico tradicional. Cualquier usuario con un mnimo de destrezas adquiridas es capaz de convertirse en un pseudorreportero que captura una imagen de vdeo para posteriormente editarla en su domicilio, volcarla en un soporte DVD, colocarla en su blog personal, crear un podcast o enviarla por correo electrnico a sus audiencias personales. Obviar esta situacin, potencialmente incontrolable a efectos de empresa informativa tradicional, supone un error de interpretacin de los cambios en el sistema informativo. As, las posibilidades que ofrece la tecnologa al mbito periodstico en cuanto a la mejora continua de procesos representan una oportunidad y a la vez una amenaza a esta industria, mas si cabe cuando los periodistas de futuras generaciones se enfrenten a las miradas de pseudoperiodistas aficionados que traten de cubrir la realidad informativa desde la ptica del mero entretenimiento tecnolgico. Inmersos en un sistema informativo complejo, basado en la disgregacin de puntos de informacin digital personales, el principal peligro radica en no cumplir los requisitos previos exigibles para proporcionar a las audiencias una informacin periodstica rigurosa y con ello, la multiplicacin del bulo y el rumor gracias a la potencia difusora del fenmeno de agregacin del medio Internet. La nica diferencia entre un ciudadano normal y otro que ejerce funciones como periodista profesional, es su especial actitud y profesionalidad ante la realidad que percibe, su orientacin al servicio pblico informativo y el conocimiento acumulado por su formacin en las facultades de Comunicacin, si es que ha elegido esta va para acceder a la profesin periodstica. Algo tan primario e imprescindible para el desempeo del Periodismo como el instinto, el olfato, ni se instruye, ni se explica; sino que es considerado algo as como un patrimonio innato de la persona. Hoy, en una sociedad absolutamente mediatizada y con unas cotas de manipulacin muy altas desde los medios de comunicacin, el ciudadano puede encontrar en la tecnologa su mejor va de escape y de participacin en un sistema encorsetado para contar su propia realidad, sin ms trabas que el propio conocimiento y sus destrezas de la tecnologa que utiliza.
INFORMATION - MEDIA
73

Por su parte, lvarez Marcos expone una interesante visin para introducir la cuestin de las nuevas frmulas de produccin para los nuevos medios de hoy y del medio plazo-, pero que en todo caso sern absolutamente digitales99: Recibiremos la informacin en bits, sin ropajes o encarnadura de medio convencional alguno, para consumirla dnde y cmo queramos. Aunque esa informacin se haya elaborado siguiendo los viejos parmetros de un mtodo nacido en 1861 (la pirmide invertida), pero actualizado y agigantado con la tcnica hipertextual. Aunque no sea necesario ajustarse a esa configuracin del cuerpo de la noticia, en los nuevos medios informativos la estructura de tensin decreciente o pirmide invertida presenta unas ventajas nada desdeables, como indica Armentia100. Alcal-Santaella101, por su parte, incide y avanza tambin en la cuestin en un mismo sentido pero aportando una visin radial de la informacin hipermedial ms en lnea con las propuestas de Rich: Las razones que apoyan que se contine con esta prctica narrativa son bsicamente dos: por un lado, simplifica la lectura de los elementos fundamentales de la noticia y por otro, facilita el trabajo periodstico en el proceso de elaboracin de los textos informativos. Las informaciones estructuradas con la tcnica narrativa de la pirmide invertida continan presentes en las versiones digitales de los peridicos pero, junto a ellas, para evitar la redaccin de textos demasiado largos que obliguen a utilizar excesivamente la barra de desplazamiento, aparece un nuevo modelo narrativo radial. La obvia necesidad de adecuacin del conocimiento del periodista hacia la convergencia se refleja tambin en el informe editado por OPTI102, que aborda el futuro de los medios de comunicacin ante el impacto de las nuevas tecnologas: La informacin que se deber procesar y transmitir ser de naturaleza multimedia en la mayor parte de las ocasiones (incluyendo textos, grficos, audio y vdeo). Ello implicar que la cobertura se realice mediante sistemas multimedia en un 70 u 80% de las informaciones, estando entre un 20 y un 30% restante cubierto por profesionales especializados, quienes tratarn las informaciones de carcter singular o exclusivo.
99 LVAREZ MARCOS, J., El periodismo ante la tecnologa hipertextual, en DAZ NOCI, J. y SALAVERRA ALIAGA, R., (Coords.), Manual de Redaccin Ciberperiodstica, Ariel Comunicacin, Barcelona, 2003, p. 257. 100 Cf., ARMENTIA VIZUETA, J. I., CAMINOS MARCET, J. M., ELEXGARAY ARIAS, J.; MARTN MURILLO, F. y MERCHN MOTA, I., El diario digital, Bosch, Barcelona, 2000, p.187. 101 ALCAL SANTAELLA ORIA DE RUEDA, M., Nuevos modelos narrativos: los gneros periodsticos en los soportes digitales en CANTAVELLA, J. y SERRANO OCEJA, J.F. (Coords.), Redaccin para periodistas: Informar e interpretar, Ariel, 2004, p. 105. Op. Cit., OPTI-EOI-MCYT, 2003, p. 22.
74
INFORMATION - MEDIA

Indudablemente, la adecuacin natural o forzada del periodista a los cambios, ser inevitable. Una nueva situacin que apela a la responsabilidad profesional de los investigadores y a la formativa de los docentes. Slo los cambios tecnolgicos profundos han permitido sobrevivir con garantas a la empresa periodstica tradicional frente a la irrupcin de nuevos medios. Desde la linotipia, a la fotocomposicin, pasando por el Offset y la introduccin de los ordenadores, hasta la impresin distribuida, han puesto de manifiesto el camino paralelo que han seguido el Periodismo y la tecnologa. Autores como Bertrand, experto en medios de comunicacin en EEUU, ya apuntaba hace algunos aos a la invasin , eso s, consentida que la tecnologa haba realizado sobre los medios de comunicacin y que de forma sistemtica se ha venido produciendo desde el siglo pasado103: Ni siquiera al final del siglo XIX haban conocido los peridicos tan considerable avance tecnolgico. Para disminuir sus gastos han realizado fuertes inversiones. Al terminar los aos 70, el 94% de los diarios utilizaban la fotocomposicin y el 75% la impresin offset, adoptada finalmente incluso por los ms importantes. Los ordenadores eran utilizados por el 65% de los diarios, tanto para la gestin como para informatizar la fabricacin, la redaccin o los archivos. Las pantallas de mesa haban reemplazado a las mquinas de escribir en la mitad de las salas de redaccin. Un nmero creciente de diarios posea una antena receptora de satlite y proyectaba utilizar antenas emisoras para el envo de facsmiles a imprentas lejanas. Para comprender mejor este cambio evolutivo en la tecnologa aplicada a los peridicos cabe tener en cuenta las afirmaciones de Canga Larequi. Segn este autor, hemos asistido a tres revoluciones-evoluciones en los sistemas de composicin e impresin de textos104. La primera, conocida como Era tipogrfica se inicia con los trabajos de Gutenberg y su desarrollo sobre una prensa destinada a la uva modificada abarcando ms de 400 aos. Se trataba de la era de los tipos mviles fundidos a mano y la composicin manual. Hasta 1814 no se produce un cambio importantsimo para la industria de la prensa: Fredrich Kening aplicar la fuerza de la mquina de vapor a las prensas que hasta la fecha haba funcionado en modo manual a travs de un tornillo de presin. Una segunda fase, denominada Era mecnica aparece con la invencin de la linotipia y que puede considerarse como el comienzo de la lucha para la mecanizacin en la composicin de los textos. Su poca de gloria se prolong hasta los aos 70 del siglo XX dejndose de utilizar aquella por la entrada en juego de otra tecnologa: la fotocomposicin.
103 BERTRAND, C. J., Medios de comunicacin social en Estados Unidos, Eunsa, Pamplona, 1983, p. 113. 104 CANGA LAREQUI, J., La prensa y las nuevas tecnologas. Manual de la redaccin electrnica, Deusto, Bilbao, 1988, pp. 47 y ss.
INFORMATION - MEDIA
75

El ms grande de este mercado, la empresa alemana Mergenthaler Linotype GMBH dejaba de fabricar este tipo de dispositivos. Las mejoras en el proceso de produccin de los peridicos solo podan calificarse de espectaculares. Frente a las 1.500 letras por hora que aproximadamente era capaz de montar a mano un experto en composicin a mano, las ms de 5.000 que permita la linotipia (y algo ms en posteriores desarrollos) acab con centenares de puestos de trabajo. Pero quedaban ms cambios por llegar. La denominada Era electrnica vincular por primera vez el ordenador y el mundo de la prensa. Hacia los aos 60 del siglo XX empezaba a intuirse que los ordenadores podran cambiar radicalmente la forma en la que se hacen los peridicos y no solo eso, por extensin, la forma en la que se podra gestionar la empresa informativa en dcadas posteriores. Rojo Villada por su parte lo explica as105: La gran diferencia entre las dos anteriores y la revolucin-evolucin electrnica estriba en que esta no solo afecta al sector de la prensa, sino que su impacto alcanza y potencia los nuevos medios audiovisuales, es decir, que con la puesta en escena de las nuevas tecnologas del cable y del satlite y su unin al ordenador, que inciden en los nuevos servicios del medios televisivo, es posible que lo que est en juego sea la supervivencia misma del diario tal y como lo conocemos actualmente. Volviendo a Canga Larequi, podemos hacer hincapi en la importancia de la tecnologa en el desarrollo de las tareas periodsticas que no afectan nicamente al desempeo de los propios redactores sino a todos los departamentos funcionales de la empresa editorial106: Y es a partir de los ltimos aos de la dcada de los 70 cuando el ordenador se muestra omnipresente en la produccin industrial de peridicos. En la actualidad, el ordenador es imprescindible a la hora de realizar un diario. Desde las redacciones electrnicas, pasando por las modernas fotocomponedoras, la realizacin de planchas para la impresin, la seleccin de colores y el control de las rotativas (control de papel, la tinta y la calidad de impresin), todo, absolutamente todo el proceso es dirigido por las computadoras. Esto si hacemos referencia exclusivamente a la produccin material del diario, pero no hay que olvidar que tambin las labores de administracin, servicios de publicidad y la distribucin (listas de quioscos y suscriptores) estn bajo el control de sistemas informatizados. Existe hoy en el periodista un grave dficit de recursos tcnicos para el desempeo de su trabajo. Ya no solo sirve contar historias bien aplicando la teora y mtodo de los gneros tradicionales -dado que los especialistas entran con fuerza en la empresa informativa desplazando al periodista- sino que deben acumular el valor aadido como profesional que funciona de forma competitiva en las nuevas empresas informativas convergentes con un alto componente tecnolgico. Y ese valor solo se consigue con la formacin y la actitud proactiva hacia la innovacin y la competitividad
105 ROJO VILLADA, A., Produccin periodstica y nuevas tecnologas. Estrategias de la Prensa ante la convergencia meditica, Comunicacin Social Ediciones y Publicaciones, Sevilla, 2003, p. 29. 106 Op. Cit., CANGA LAREQUI, J., 1988, p. 52.
76
INFORMATION - MEDIA

en la propia empresa informativa. Wiener ya apuntaba al final de la dcada de los 50 a las implicaciones de la tecnologa en las sociedades modernas107: La revolucin industrial moderna seguramente devaluar el cerebro humano, al menos en sus decisiones ms simples y rutinarias. Desde luego igual que el buen carpintero, el buen mecnico, el buen sastre han sobrevivido en cierto modo a la primera revolucin industrial, es de prever que el buen cientfico y el buen administrador sobrevivan a la segunda. Sin embargo, dando por hecha la segunda revolucin industrial, el ser humano medio de formacin mediocre o inferior no tiene nada que vender que valga la pena comprar. Las exigencias tcnicas en la carrera de Periodismo deben orientarse, adems de la formacin obligatoria en materias troncales con fuerte carga humanstica a aportar formacin rigurosa en tecnologa de la informacin y gestin de empresa informativa en trminos de convergencia en perfecto equilibrio; sin importar los recursos que en el esfuerzo sea necesario invertir y con vista a adecuar la formacin de nuestros alumnos a las exigentes demandas laborales en los peridicos. Desafortunadamente, muchas veces los puestos de trabajo en redacciones han sido ocupados por profesionales de otras disciplinas que conocen las tcnicas necesarias para defenderse en los medios. Hoy, el periodista no debe pensar solamente en conocer las tcnicas de Produccin, sino ser consciente de que debe ser el responsable en un futuro prximo de la empresa informativa, un todo complejo y apasionante donde slo se puede sobrevivir con visin sistmica y donde radica su verdadero reto profesional. Un escenario plenamente digital que exige un cambio radical de estrategias formativas para periodistas, respetando escrupulosamente las asignaturas clsicas troncales de nuestra carrera. De acuerdo con Daz Nosty, las facultades son ajenas al cambio de la sociedad frente al Periodismo y a su funcin social108: El efecto de la impregnacin tecnolgica, pautada por ciclos abiertos de escasa duracin, ha descompuesto la estaticidad del escenario acadmico, acrisolado, propenso a lo permanente. La falta de una cultura tecnolgica, el ambiguo ser de letras del ancien rgime y la comodidad esterilizante de algunos padres del saber universal, han retardado respuestas y enquistado obsolescencias propias y ajenas en los planes especficos de la Comunicacin.
107 Op. Cit., WIENER, N., 1985, p. 53. 108 DAZ NOSTY, B., La mejora de la prctica docente en Comunicacin Periodstica. Desarrollo de un modelo para la aplicacin acumulativa y secuencial de los crditos prcticos en la licenciatura de Periodismo de la Universidad de Mlaga, Departamento de Periodismo de la Universidad de Mlaga, Mlaga, 1997, p. 21.
INFORMATION - MEDIA
77

Por su parte, Smith109 ha observado como cada nuevo dispositivo, por ejemplo el telgrafo o la mquina de escribir o el propio telfono, tendieron a actuar como el definitivo precursor para la aparicin de un nuevo estilo de Periodismo. El papel del reportero en la mitad de siglo XIX, demandaba tener un conjunto de nuevas destrezas como la capacidad de observacin, obtener contraste de declaraciones y rapidez y gran precisin en el almacenamiento de la informacin adquirida. De hecho, la adquisicin del mtodo Pitman de taquigrafa hacia 1850 dio lugar a una nueva era en el reporterismo110, se trataba de una competencia bsica que se exiga a los periodistas de aquella poca. Smith apunta a que cada innovacin tecnolgica en los medios de comunicacin da lugar a cambios en una o ms de las cinco dimensiones que se exponen a continuacin: la audiencia, la fuente de informacin, las tcnicas del periodismo, postura de los propios periodistas hacia los lectores y el control editorial sobre el producto terminado. Como afirma este autor, las cinco dimensiones son determinantes de la propia naturaleza del periodismo como el software es a su hardware, aunque cada dimensin por si misma, es resultado de todas las tendencias conductoras de la historia social, poltica y tecnolgica. Lo que parece claro, de acuerdo con este autor, es la exigencia en la profesin hacia un reciclaje constante hacia nuevas formas de hacer las cosas en la medida que la nueva formulacin de un medio supera al anterior como explica seguidamente111: A medium of communication is a set of technical possibilities, the physical manifestation of which involves the convergence of a series of trends and impulses in society. The various parts of a medium are sustained through mutual and societal pressures. The journalists, like the other parts of the machine, are constantly re-professionalized, as it were, to new tasks, as each formulation of a medium succeeds its predecessor. We do not live at the end of that great evolution. Indeed we can see in the 1970s another new journalist coming into being, a professional trained to supply material to the new electronic apparatus which is already taking over the production of many newspapers.
SMITH, A., Technology and control: the interactive dimensions of journalism en CURRAN, J., GUREVITCH, M. y WOOLLACOTT, J., Mass Communication and Society, Edward Arnold Ltd., Londres, 1977, p.186. Sir Isaac Pitman (1813-1897) of England developed a system of shorthand and first presented it in 1837, which was gradually perfected and adapted for 15 languages. The system spread to the United States through the efforts of Isaacs brother Benn, who settled in Cincinnati, Ohio. Although it was not the only shorthand system in use, it did present a number of strengths which made it vastly popular and was learned by a wide audience of writers, office secretaries and newspaper, court and governmental reporters. It was an elegant system of taking rapid notes, but this skill faded away with the advent of pocket tape recorders which could faithfully record speech [http://pitmanshorthand.homestead.com/] Op. Cit., SMITH, A., 1977, pp. 174-194.
78
INFORMATION - MEDIA

De todos es conocido el precio del cambio en esta industria de constantes reconversiones en trminos de la no aceptacin del mismo cuando convertido en apisonadora cambia radicalmente el entorno de trabajo definiendo nuevos roles, y exigiendo nuevas competencias a los que llegan nuevos. Por ello, ante la certeza de que la transicin hacia la convergencia en las empresas editoras de peridicos es lenta y dura pero inexorable, estamos an en disposicin de adelantarnos al tiempo, preparando con la visin suficiente a profesionales especializados para adaptarse a la nueva empresa editora que se reinventa actualmente. Bertrand advierte de las consecuencias de la irrupcin tecnolgica en la Prensa y la problemtica de la adaptacin al cambio mostrando ejemplos del mercado norteamericano como se cita a continuacin112: La Prensa, con su numeroso personal de produccin, tiene varios sindicatos obreros ya antiguos, como la poderosa International Typographical Union (ITU, creada en 1850 y con 50.000 miembros en 1981). Despus de una viva oposicin a la informatizacin durante los aos 60, los sindicatos se han resignado a negociar con el fin de evitar el paro y repartir adecuadamente los beneficios de esta informatizacin. Dos huelgas tuvieron especial significado: una en Nueva York, en 1974, seguida de un acuerdo; la segunda contra el Washington Post en 1975-1976 que fue un fracaso total. De acuerdo con Johnson, la formacin tcnica de los periodistas hoy debe ir ms all de escribir un titular, organizar un reportaje, editar o disear una pgina. Se trata de la tecnologa aplicada al desempeo de la profesin, en esencia, a sus procesos aprovechando la potencia de la tecnologa y de las telecomunicaciones en entornos convergentes para conseguir la misin ltima del periodista: informar honestamente113: There has long been an unwritten assumption that college students came to the campus reasonably experienced in traditional research and analysis skills. Consequently, the bedrock of journalism education could be on the work product of the profession. How to write a lead, organize a story, edit copy and design a page were commonly the foundation of instruction. It was a rare journalism curriculum that emphasized non-interviewing research techniques. But changes in the modes and methods of information storage and retrieval have changed the working and intellectual environment for journalists and journalism educators. The overall intellectual process described by researchers in the life sciences and computer science -- data input, analysis and output -- have provided a theoretical scaffold with which journalism instructors can erect a curriculum that will help prepare students for their career environment in decades to come. Building such a useful monument, however, requires an investment of time and dedication on the part of all journalism educators and their administrators. All of this knowledge lays the groundwork for advanced instruction in the other
Op. Cit., BERTRAND, C. J., 1983, p. 113. 113 Artculo completo disponible en [http://online.sfsu.edu/~jjohnson/Publications/cyber-journalismV4.htm#(1)20N]
INFORMATION - MEDIA
79

four applications for information retrieval and analysis: telecommunications, word processing, spreadsheets and databases. Segn Quinn, las tendencias en las nuevas redacciones periodsticas van a ir ms all de la mera incorporacin de tecnologa al trabajo diario. El cambio de mentalidad del periodista para asumir nuevos formatos de produccin debido a los cambios de estilos de vida de los consumidores, cambios en la forma de gestionar la informacin y el conocimiento dentro de la redaccin, e incluso el replanteamiento de los espacios redaccionales desde el punto de vista arquitectnico pueden ser cuestiones de gran inters para la obra como apunta este experto114: Three major changes need to happen in the newsroom for knowledge management to evolve. The first and most impor tant concerns the journalistic mindset and the way that jour nalists perceive their job. News is moving from being plat form specified to a variety of forms because of consumer demand and changing lifestyles. Journalists need to be will ing to change the way they work, and this initially requires a new way of looking at their role. The next change relates to the physical structure of the newsroom. Geography directly influences the flow of information and knowledge-age news rooms need to look and works differently to facilitate that flow. The third change concerns the technology that journalists use and their attitude to it. Journalists need to accept the benefits of technology. At the same time, editorial managers need to see that technology is merely a tool for doing better journal ism, and journalists need training to use these tools effective ly. Overall, change must come from the top. This requires committed leadership and editorial managers willing to foster an environment that facilitates learning. Giner, una de las voces ms crticas con la convergencia, segn recoge en su artculo Im sorry, but cooperation is not convergence publicado para la INMA (International Marketing Newspaper Association), publicado el 8 de marzo de 2001; los mayores peridicos no han resuelto los dos principales problemas derivados de la convergencia: no han logrado establecer sistemas editoriales multimedia plenamente integrados y las redacciones continan trabajando como entidades separadas; una especializada en el mbito impreso, otra para la versin en lnea y otra orientada a emisiones televisivas. En estos comentarios, y confirmando sus reticencias hacia la convergencia en los peridicos, afirma que la mayor parte de las formas de convergencia detectadas entre peridicos y televisiones son ms bien, un conjunto de operaciones independientes, ms que pura colaboracin115: My best advice is this; go to Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus, and there, not at Florida Newspapers, you will see the Greatest Convergence Show on Earth. Theyre real integrators, not the US newspapers that still are in the era of three separated rings.
QUINN, S., Knowledge Management in the Digital Newsroom, Focal Press, Oxford, 2002, p. 31. QUINT, S y FILAK, F.V., Convergence in Journalism. An introduction, Focal Press, Oxford, 2006, p. 7.
80
INFORMATION - MEDIA

Y estamos de acuerdo. Aos despus e inmersos en una gran crisis, los peridicos continan con serios problemas para acercarse a niveles maduros de convergencia en sus operaciones. Una crisis que debera fomentar un espritu de revisionismo en esta industria Acaso no tiene sentido el trayecto hacia la convergencia? Acaso no han sido capaces de hacerlo en los peridicos limitados por sus tradicionales mtodos de gestin, estructuras jerrquicas rgidas y endogamia sectorial? O, es que no se han facilitado suficientes metodologas y procedimientos a las empresas editoras de peridicos para adecuar sus estructuras al cambio que exige la convergencia estructural? Con estos pensamientos como eje fundamental para el desarrollo de esta obra, introducimos una definicin de convergencia estructural en empresas editoras de peridicos que servir de marco terico para toda nuestra exposicin posterior en los siguientes captulos: La convergencia estructural en la empresa editora de peridicos es un proceso de mejora continua basado en la innovacin, y no un fin en si misma, que a travs del anlisis de procesos clave y la gestin adecuada del cambio (personas, procesos y tecnologa) permite su medicin y control. Un proceso que facilita su transicin planificada a entornos integrados fsicos o lgicos ms eficientes, flexibles, creativos y rentables para ofrecer servicios de informacin, entretenimiento y publicidad para diferentes plataformas actuales o del futuro.
7 Procesos: La base del ciclo productivo en convergencia estructural

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, proceso viene definido como el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno. Para Davenport, en trminos descriptivos, un proceso podra definirse en estos trminos116: Un conjunto estructurado y medido de actividades, diseado para producir un algo especfico para un mercado o cliente determinado. Supone un nfasis especial en cmo se hace el trabajo dentro de la organizacin contrastando con el nfasis en el qu del enfoque hacia el producto. Tambin se ha definido un Proceso como lo que la gente hace, utilizando procedimientos, mtodos, herramientas, equipamientos para transformar material en
116 DAVENPORT, T., Innovacin de procesos. Reingeniera del trabajo de travs de la tecnologa de la informacin, Daz de Santos, Madrid, 1996, p. 6.
INFORMATION - MEDIA
81

bruto (input) en un producto (output) que tiene un valor para sus clientes117. A efectos explicativos, podramos definir un input como el material en bruto que es transformado durante la actividad y output como el resultado de la actividad que puede ser final o bien comienzo (dgase, input) para otro proceso. Todo proceso tambin dispone de Elementos de control, es decir, que limitan y/o dirigen la actividad o actividades del proceso y finalmente Mecanismos, que permiten que el proceso se realice (son los responsables del proceso, por ejemplo: personas y tecnologa). En suma, los elementos fundamentales los que nos permiten describir un proceso son: Input, Actividad, Output, Controles y Mecanismos.
La imagen muestra la anatoma de un proceso. Podramos definir un Input como el material en bruto que es transformado durante la actividad y Output como el resultado de la actividad que puede ser final o bien comienzo (dgase, input) para otro proceso. Todo proceso tambin dispone de Controles, es decir, elementos que limitan y/o dirigen la actividad o actividades del proceso y finalmente Mecanismos, que permiten que el proceso se realice (son los responsables del proceso, por ejemplo: personas y tecnologa). En suma, los elementos fundamentales que nos permiten describir un proceso son: Input(s), Actividad(es) que conforman el proceso, Output(s), Controles y Mecanismos.
CARNEGIE MELLON UNIVERSITY (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE), The Capability Maturity Model: Guidelines for improving the software process, Addison Wesley, Massachusetts, 1995, p. 8.
82
INFORMATION - MEDIA

7.1 La ntima relacin entre proceso y convergencia

A lo largo de captulos anteriores se han expuesto varias aproximaciones y definiciones al concepto de convergencia. Pero si hay un elemento comn que se ha detectado en las mltiples definiciones proporcionadas por los investigadores y expertos es que se asocia constantemente convergencia a proceso. Al definir convergencia como proceso, y aplicando una visin pluridisciplinar, estamos en disposicin de aplicar todo el conocimiento procedente de la disciplina de reingeniera de procesos para proceder a su estudio, medicin y control como ha sido aplicada con xito en otros sectores de actividad durante varias dcadas. Pensar en procesos es una forma estructurada de organizar las actividades y sus relaciones dentro de toda organizacin. Hay veces que dichos procesos son ineficientes y nos enfrentamos a la resolucin de problemas relacionados, al final, con la gestin de la calidad dentro de la organizacin. De acuerdo con Spring y otros autores118 es generalmente aceptado el uso y aplicacin de tcnicas y herramientas orientadas a la resolucin de problemas para entender y facilitar el anlisis y la mejora de cualquier proceso. Asumir la convergencia en la empresa editora de peridicos desde la perspectiva del anlisis de procesos nos coloca inexorablemente en la situacin de asumir la resolucin de un problema no resuelto de forma eficiente en la mayor parte de las ocasiones. La evidencia es que no se ha dispuesto de metodologa adecuada para llevar a cabo su medicin y control de forma adecuada. De acuerdo con Appelgren 119 , que afirma: convergence not is measurable unless target variables are introduced. Some measure of time, money or other resources is required to enable such comparisons to be made Considero que ya disponemos en este momento de un desarrollado cuerpo terico suficiente para abordar el estudio de la convergencia (al menos en el caso de la empresa editora de peridicos), de una forma metdica, procedimental y basada en variables precisas que nos ofrezcan datos susceptibles de ser comprados y por extensin, de consolidar marcos comunes de referencia para toda la industria. En consecuencia, si un proceso no puede medirse, no existe como tal y tampoco puede controlarse basndonos en las aportaciones de la teora de procesos. Esta es la realidad de la convergencia en los peridicos actualmente.
SPRING, M., MCQUATER, R., SWIFT, K., DALE, B., BOOKER, J., The use of quality tools and techniques in product introduction: an assessment methodology en The TQM Magazine, Vol. 10, No. 1, 1998, pp. 45-50. APPELGREN, E., Convergence and divergence in Media: Different perspectives. p.241. Presentacin para la 8th ICCC International Conference on Electronic Publishing celebrada en Brasilia (Brasil) en junio de 2004.
INFORMATION - MEDIA
83

7.2 De la organizacin basada en funciones a la organizacin basada en procesos

La ingeniera de negocio, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en funcin de la organizacin o las tareas, como sugera Smith y por extensin la Escuela Cientfica, sino que debemos consolidar las tareas relacionadas con los procesos de negocio. No cabe duda que los procesos que estn claramente estructurados se prestan a su medida; as se pueden medir en tiempos y en costes, lo que significa que es el nico camino para poder establecer valoraciones del rendimiento de los mismos en una empresa editora que camina hacia la convergencia. De acuerdo con Davenport120, el enfoque de gestin en la empresa a los procesos implica adoptar el punto de vista del cliente; es decir, supone la estructura bsica para producir valor para sus clientes. En una palabra, se deja de pensar hacia dentro y se proyecta toda la accin hacia fuera. Pero, cules son las ventajas que aporta pensar en procesos para una organizacin? En trminos de eficiencia organizar la empresa en procesos, permite agrupar las actividades en tal modo que se facilita su desarrollo, gestin, su control (medicin) y, por ello, su mejora continua. Una visin orientada a procesos permite a los participantes en los mismos, conocer cul es su funcin concreta en el proceso y su rol en la generacin del output deseado. Pensar en procesos, evita el solapamiento de tareas, la prdida de informacin entre departamentos y se establece como un mecanismo natural del control de la calidad dado que la finalizacin de un proceso muchas veces se convierte en el comienzo de otro. De acuerdo con Stahl, Jankko y Oittinen, vivimos un momento en el que las empresas de comunicacin tradicionales (como las editoras de peridicos) han expandido sus actividades a Internet. En clara lnea con el proceso de convergencia estructural, aluden a que durante mucho tiempo los contenidos para cada medio han sido producidos por separado, incluso en organizaciones separadas dentro de la misma empresa de comunicacin. Su propuesta de modelado llamada Publication Unified Process (PUP) pretende despertar a la tradicional industria a la necesidad de enfrentar el cambio hacia organizaciones Cross Media con un enfoque especfico sobre los procesos121: In the 21st Century cross-media publishing has arisen and one and the same unit may produce content to different media. Cross-media publishing brings along more complicated processes than in the past and several new elements, like real-time publishing. Therefore designing and managing processes is both economically and functionally much more challenging and important than before.
Op. Cit. , DAVENPORT, T.,1996, p. 8. STAHL, H, JANKKO, T., OITTINEN, P., Modelling of publishing processing with UML en Graphic Arts in Finland, 31, (3), 2002, p. 10.
84
INFORMATION - MEDIA

Pretender disear y gestionar los procesos, requiere en primera instancia estructurar las actividades que se realizan en la organizacin. Seguidamente, se trata de agruparlas, por ejemplo, en relacin a departamentos o en procesos (estableciendo su relacin con otras actividades y el flujo de las mismas). A continuacin, se muestra de forma visual la transicin de una organizacin con actividades no estructuradas a otra con niveles de estructuracin en departamentos y cmo puede evolucionar a una organizacin orientada a procesos. sta ltima servir para comprender el siguiente diagrama que representa la empresa editora de peridicos orientada a procesos Cross Media.
La transicin de una empresa tradicional editora de peridicos orientada a funciones a una organizacin orientada a procesos supone un esfuerzo previo en la deteccin de actividades que conforman cada proceso clave dentro del peridico. La imagen muestra una situacin en la que no existe una estructuracin de las actividades que se realizan en la organizacin.
INFORMATION - MEDIA
85

Resulta necesario estructurar dichas actividades para poder gestionarlas adecuadamente. Una manera tpica de realizarlo es agrupando los mismos tipos de actividades asociadas a un departamento.
Otra forma de estructurar las actividades de una empresa es identificar su relacin con otras y establecer el flujo lgico de su ejecucin. En la imagen, se observan los flujos agrupados en colores y con actividades que pueden tener diferentes formas. Esto significa, de mayor o menor peso en el proceso.
86
INFORMATION - MEDIA

La estructura tradicional en la gestin de la empresa editora de peridicos se ha basado en esquemas jerrquicos, frecuentemente con muchos niveles que separan la jerarqua de la base de la organizacin. Los diferentes departamentos o secciones, realizan diferentes tareas (maquetar el peridico) a travs de una funcin (maquetador) y bajo la autoridad del responsable de dicho departamento (Jefe de rea). Bienvenido a la organizacin estructurada en silos. Rummler y Brache122 en 1991, ya detectaron algunos aspectos negativos de esta estructura tradicional. Por un lado, advirtieron de que responsables funcionales (por ejemplo: marketing y fabricacin) estn tan aislados que cualquier posible asunto crossfuncional no puede ser gestionado de forma eficiente en este tipo de estructuras. Por otro, detectaron que la estructura de silos basada en departamentos evita la resolucin de problemas entre departamentos directamente entre los miembros de los niveles medios e inferiores de la organizacin; provocando a los responsables tener que dedicar tiempo a estos asuntos en vez de hacerlo a prioridades de clientes y competencia. Dicho esto, el lector avezado y con cierta experiencia profesional en este sector, podr identificar a la tradicional empresa editora de peridicos a travs de estas lneas. La propuesta asociada a la empresa editora de peridicos orientada a los procesos, tampoco es nueva. El principal problema que conlleva es transmitirla de forma clara y sencilla a un tipo de organizacin que ha estado orientada durante siglos a un solo producto (papel) y que ahora entrega contenidos en diferentes soportes y plataformas, pero utilizando estructuras funcionales tradicionales que le restan eficacia,, flexibilidad y competitividad.
RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P., Improving performance: How to manage the white space on the organization chart en Jossey-Bass management Series, 1995.
INFORMATION - MEDIA
87

Esta imagen muestra los procesos clave en la empresa editora de peridicos en trminos de convergencia estructural; las diferentes actividades de cada proceso y sus posibles relaciones en cuanto a intercambio de informacin o conocimiento (a travs de una estructura matricial).
88
INFORMATION - MEDIA

A efectos explicativos de la imagen anterior, sugerimos el siguiente escenario para facilitar la comprensin del grfico. Por un lado, tendramos un equipo de periodistas, fotgrafos y infografistas especializados en el proceso de Anlisis de la informacin Cross Media que realiza las tareas periodsticas y est estrechamente vinculado al equipo especializado en Edicin. Este equipo especializado en el proceso de Edicin, se encarga sistemticamente de adaptar la informacin para diferentes plataformas con los criterios tcnicos y narrativas que exige cada plataforma en colaboracin directa con los responsables de las historias (equipo de Anlisis de la Informacin). Por otro lado, un equipo especializado en el proceso de comercializacin Cross Media de todos los productos y servicios trabaja con expertos en marketing editorial con el objeto de adecuar la publicidad contextual Cross Media a cada producto informativo, al tiempo que analizan y valoran de forma conjunta las investigaciones de mercado y de consumo de la informacin del peridico en sus diversas plataformas. Finalmente, un equipo pluridisciplinar de responsables de cada proceso especializados en convergencia, planifica y controla el flujo de trabajo Cross Media. Esto permite coordinar la publicacin a lo largo de todo el da, para el dispositivo adecuado, con la publicidad contextual adecuada. Este equipo tambin procesa la informacin actual e histrica procedente de marketing (hbitos de consumo) y la procedente del equipo de Anlisis de la Informacin y de Edicin para una gestin integral Cross Media de los contenidos. Como puede observarse, lejos de ser procesos independientes o aislados, son de tipo colaborativo con puntos comunes de conexin en el desarrollo de sus actividades y un objetivo comn; es decir, la consecucin del proyecto diario en trminos temporales limitados. En otras palabras: la entrega del peridico cada da independientemente del formato de salida o tcnicas de distribucin presentes o futuras de forma flexible, eficiente y de calidad. En resumen, el fruto de una exquisita planificacin Cross Medial y del desempeo colaborativo del trabajo como claves de xito hacia nuevas estructuras organizativas para las nuevas empresas editoras de peridicos. Procesos cooperativos que unen individuos y grupos con diferentes perspectivas, trabajando juntos hacia metas comunes o compatibles. En suma, una visin integral de la convergencia aplicada a toda la empresa editora, ms all del enfoque particular sobre la Redaccin. Con este enfoque, como es evidente, cualquier mejora detectable y aplicable en los procesos y tecnologa, podra provocar cambios sustanciales de mejora en las operaciones. Debe advertirse que la nueva estructura sugerida, en estado puro, aplana la organizacin y multiplica exponencialmente las sinergias en la comunicacin entre equipos responsables de los diversos procesos, pero implica la correccin en tamao del gran volumen de mandos intermedios que disponen las estructuras departamentales en las empresas editoras de peridicos en la actualidad. Un escenario altamente
INFORMATION - MEDIA
89

improbable en una industria con estructuras jerrquicas muy arraigadas (donde las decisiones son tomadas desde arriba y transmitidas por intermediarios), y con una cultura organizacional basada en la posicin (cargo) que se ocupa en la mancheta del peridico. De acuerdo con Luecke123, las estructuras jerrquicas muy rgidas no facilitan el trabajo colaborativo, ya que cuando domina la cultura de la organizacin, los comisarios de la empresa piensan por todos, ejercen un control al acceso de la informacin y dicen a todo el mundo lo que tienen que hacer. Este autor considera que la jerarqua protege dos enemigos del cambio: la burocracia, compuesta por los protectores del cmo se han hecho las cosas aqu siempre y una actitud entre los empleados que viene a decir que si me quedo en mi puesto de trabajo y continuo haciendo las cosas como siempre, mi trabajo estar garantizado. Este tipo de estructuras orientadas a proceso, suponen una nueva visin integral y radicalmente diferente de la organizacin; celular124 de acuerdo con Macazaga, en la que los departamentos bsicos definidos en cualquier peridico tradicional pasan a orientarse de la funcin al proceso y, al mismo tiempo, comparten personal y conocimiento con equipos responsables de otros procesos para facilitar sinergias con el objeto de ofrecer nuevos servicios basados en nuevos modelos de negocio basados en la constante innovacin. De acuerdo con Butler-Cox125, la clave podra estar en una estructura de carcter hbrido que podra tener aplicabilidad para las empresas editoras de peridicos que caminan hacia la convergencia. Es decir, tomando elementos de su modelo de empresa en red (en la que pequeos grupos autnomos, plenamente responsables del proceso trabajan sin estructura jerrquica alguna y vinculados de forma celular con otros procesos) y del modelo funcional tradicional tomando lo mejor de los dos mundos. En este escenario, los equipos descritos anteriormente orientados a procesos proporcionan la capacidad de respuesta, control y responsabilidad plena a las exigencias de la produccin Cross Media. Por su parte, la tradicional estructura funcional aporta a estos equipos con mecanismos de control y medicin de los objetivos, supervisin y coordinacin, al tiempo que define criterios de autoridad y de cohesin de la cultura de empresa. Si bien es cierto que en la empresa editora de peridicos casi siempre se ha trabajado de una forma intuitiva o basada en la costumbre ms que analtica, metdica y procedimental en todas sus reas de negocio, el hecho de aplicar la teora de procesos
LUECKE, R., Managing change and transition, Harvard Business Essential Series, HBR School Press, Boston (MA), 2003, p. 25. 124 MACAZAGA J. y PASCUAL, A., Organizacin basada en procesos, Ediciones Ra-Ma, Madrid, 2002, p. 8 y ss. BUTLER-COX, Foundation: The role of Information Technology in Transforming the Business en Management Summary, 79, Butler Cox plc.,1991.
90
INFORMATION - MEDIA

tradicional126 a la gestin de peridicos, con el objeto de implementar la convergencia, nos debe ofrecer informacin sobre: a) b) c) d) Identificacin y seleccin de procesos que hay que innovar Identificacin de los posibilitadores de cambio Anlisis de la madurez de los procesos actuales Diseo y desarrollo del prototipo de los nuevos procesos
7.3 Newspaper Convergence Mind Map

Cualquier peridico, y no importa su tamao o cobertura, que pretenda aplicar las teoras de la convergencia debe plantearse a priori la identificacin de los procesos actuales que desea innovar. Nunca podra estar mejor utilizada la mxima: Concete a ti mismo. Todos los diarios, independientemente de su tamao, pueden asumir el reto de la convergencia a su nivel ya que, aunque dependiente de la tecnologa, lo es ms de los recursos humanos y de la creatividad en el nuevo desempeo de los periodistas, junto a nuevas tcnicas de distribucin y de comercializacin de la oferta Cross Media del peridico. Como reconoce Schantin de WAN-IFRA, cada medio puede y debe asumir la convergencia a su nivel particular dado que se han producido en su opinin, graves errores en la asuncin de la convergencia en los peridicos por querer abarcar ms de lo que se debera hacer de forma coherente y estructurada127: Its important for newspapers to embrace these new technologies. They have great editorial departments with highly skilled journalists, their content is of high quality. So why not trying to reach the audience via other channels, there is no reason why not You need to add value if you go to a different channel As a newspaper you shouldnt copy the BBC, or you shouldnt copy Channel 4 radio. You should do your own thing on audio and video I think some newspapers are making big mistakes. They just try to be the BBC but they are a newspaper For some people it is a threat. The past has shown that when you did an online site readers stopped reading the newspaper. So some journalists think it is cannibalism. Para Lionel Barber, director del Financial Times, tras el estreno de una nueva Redaccin en el peridico que integra versin en lnea y papel desde un mismo cuadro de mando128, la integracin es necesaria para afrontar las demandas de la era digital, donde se imponen las noticias 24 horas y las nuevas plataformas. Cada da habr ms
Op. Cit., DAVENPORT, T., 1996, p. 25. LUFT, O., (06/10/06), The philosophy behind the integrated newsroom, en Journalism.co.uk. Disponible en: http://www.journalism.co.uk/features/story3034.shtml [Consultado el 14.10.2006]. 128 TUBELLA, P., (12/10/06), El diario econmico `Financial Timesestrena redaccin multimedia. En La Vanguardia Digital. Disponible en: http://www.lavanguardia.es/gen/20061012/51287303755/ noticias/el-diario-economico-financial-times-estrena-redaccion-multimedia-daily-telegraph-lionel-barber-reino-unido-the-times-internet-londres-pearson.html [Consultado el 14.10.2006].
INFORMATION - MEDIA
91

periodistas que aparezcan en lnea, en vdeos o en blogs, pero se tratar de un proceso gradual. Como primer paso para asumir el reto de la convergencia en la empresa editora de peridicos, hay que plantear una serie de preguntas previas que alineen la visin y fundamente el compromiso de los responsables de la empresa. Para ello, propongo una nueva aproximacin al problema de la convergencia como fase previa a la identificacin de los procesos que deben ser cambiados o mejorados: Newspaper Convergence MindMap. Esta propuesta metodolgica pretende ayudar a los responsables de la empresa editora de peridicos a la toma de decisiones estratgicas de forma colaborativa antes de enfrentarse a un trayecto de cambio hacia la convergencia. Est basada en una metodologa didctica denominada mapas mentales129 (MindMaps), de amplia difusin* y aplicacin en diversos campos Segn Buzan, su creador, puede definirse como:. The Mind Map is an expression of Radiant thinking and is therefore a natural function of the human mind. It is a powerful Graphics technique which provides a universal key to unlocking the potencial of the brain130. NCMM, pretende aprovechar el potencial de los mapas mentales para el desarrollo del pensamiento creativo en la resolucin de problemas. De acuerdo con Buzan131, los principales objetivos del Creative Mind Mapping seran: Explorar todas las posibilidades creativas de un asunto concreto. Proporcionar espacio creativo liberando las mentes de los participantes son asunciones previas o prejuicios sobre el asunto. Generar ideas que resulten en acciones de aplicaciones especficas. Animar a los participantes en la actividad a un pensamiento creativo consistente. Generar nuevos marcos de referencias sobre los cuales las ideas puedan ser organizadas. Hacer planes de forma creativa.
La idea de nuestra propuesta pasa por utilizar esta metodologa en grupos de trabajo (Group Mind Mapping). As, el grupo de trabajo estara compuesto habitualmente por miembros responsables de los diversos departamentos de la empresa editora de peridicos. De acuerdo de nuevo con Buzan, los beneficios de la utilizacin de los mapas mentales con grupos de trabajo podran resumirse en varios puntos:
129 NOTORIA PEA, A.; R. GMEZ, J. P. y DE LUQUE, A., Aprender con mapas mentales: una estrategia para pensar y estudiar, Narcea Ediciones, Madrid, 2003, pp. 68-73. *Como herramienta de software para facilitar el desarrollo de Mind Maps recomendamos explorar MindManager, ConceptDraw o Microsoft Visio. BUZAN, T., BUZAN, B., The Mind Map Book, Dutton (Penguin Division), New York, 1994. 59 Op. Cit., BUZAN, T., BUZAN, B., 1994, p. 153-174.
92
INFORMATION - MEDIA

Este mtodo de pensar y aprender es la forma natural en que lo realiza el cerebro humano. Este mtodo hace hincapi en el individuo y en el grupo. A mayor posibilidad que se ofrece al individuo en la exploracin de su propio universo mental, mayores contribuciones se producen al grupo. El grupo se beneficia de forma inmediata de las aportaciones de los individuos y genera feedback de su fortaleza al individuo, incrementando la capacidad de este ltimo para contribuir al grupo. Esta tcnica genera ms ideas y ms creativas que otros mtodos de brainstorming. Esta tcnica crea automticamente consenso, espritu de equipo y hace que todas las mentes de los individuos se enfoquen a los objetivos generales del grupo. Todas las ideas son vlidas. Esta tcnica supone un acta de lo que ha generado el grupo. Esto permite a los miembros de la sesin que todos tiene una comprensin similar de lo que se ha alcanzado. Esta tcnica supone una poderosa herramienta para el desarrollo personal de cada individuo participante y le permite disponer de un punto de referencia sobre el cual puede generar ideas relacionadas.
NCMM se estructura a partir de una afirmacin como punto de partida para la reflexin en grupo que se sita de forma visualmente evidente en el centro del mapa mental. La primera versin del grfico desarrollada est solamente en ingls, pero se pretende ponerlo a disposicin en varios idiomas. Dicha afirmacin es: LAS CUESTIONES FUNDAMENTALES QUE LOS RESPONSABLES DE LOS PERIDICOS DEBEN PREGUNTARSE SOBRE UN TRAYECTO DE CAMBIO HACIA LA CONVERGENCIA. Para arrancar la sesin, desglosamos una batera de preguntas que se pueden utilizar. Esta accin, permite romper el hielo entre los asistentes y alinear la visin del grupo en trminos de estrategia. De hecho, puede ofrecer una primera aproximacin a la situacin actual en la empresa con el objeto de detectar sensibilidades ya sean positivas o negativas para aplicar un cambio hacia la convergencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cul es el principal objetivo para asumir cambios? En cunto tiempo estiman llevarlo a cabo? Por qu han decidido valorar este paso? Dnde son fuertes y competitivos y dnde dbiles y lentos? Han observado a su competencia? Desean mejorar su capacidad para generar informacin? Desean mejorar el ciclo de produccin informativa con un proceso de integracin de redaccin multimedial? 8. Desean diversificar el producto informativo para llegar a diferentes audiencias con diferentes dispositivos?
INFORMATION - MEDIA
93

9. Desean abaratar el coste de la calidad de sus servicios informativos? 10. Cul es su capacidad para reutilizar su contenido digital y el conocimiento por parte de sus profesionales a travs de TI? 11. Desean explorar las posibilidades de sinergias dentro del grupo editorial? (Si procede) 12. Consideran necesarios cambios a nivel departamental? 13. Desean analizar e incrementar la satisfaccin del cliente? 14. Desean migrar de una empresa que produce peridicos a una plataforma de servicios informativos, publicidad, entretenimiento Cross Media? 15. Desean asumir el impacto y gestin del cambio en sus empleados? 16. Cmo definira el nivel formativo de sus empleados en TI? 17. Qu poltica formativa desarrolla la empresa? 18. Cul es el nivel de aceptacin o reticencia a la introduccin de cambios (pasados) en la estructura? 19. Existe una slida poltica de comunicacin interna? 20. Desean incrementar el retorno en la inversin en Tecnologa de la Informacin? Evidentemente, una vez recabados los datos procedentes de los directivos del peridico, debe generarse un informe donde se plasme un resumen ejecutivo que ofrezca una visin general de la situacin. Este documento conforma el punto de partida para la siguiente fase utilizando la propuesta metodolgica NCMM. Debemos reiterar que la constitucin de un grupo pluridisciplinar de responsables (que englobe Editorial, TIC, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos, Marketing y Comercial y Sindicatos; si existen) conforma la base de una visin sistmica sobre la convergencia. Una visin que, bien construida, podr ser transmitida a la organizacin ofreciendo clara y consensuada justificacin de las diversas acciones que se desarrollen y, al mismo tiempo, hacindole partcipe en la toma de decisiones. La segunda parte de la metodologa con NCMM se articula en 9 mbitos de reflexin para el grupo de trabajo. A travs de un intensivo ejercicio colaborativo del grupo se van construyendo respuestas consensuadas para un total de 91 preguntas, que han sido desarrolladas en base a las mejores prcticas detectadas durante varios aos de investigacin y experiencia profesional que estn estructuradas de la siguiente manera: 1. Convergencia (7) 2. Gestin del Cambio (6) 3. Estrategia (11) 4. Estructura, procesos y sistemas (15) 5. Implementacin (12) 6. Cultura y comportamiento (10) 7. Liderazgo (11) 8. Comunicacin Interna (10) 9. Sostenibilidad (9)
94
INFORMATION - MEDIA

El responsable de la actividad va tomando nota en un panel comn de todas las ideas que se generan sin descartar ninguna en base a la metodologa bsica de la tormenta de ideas. Al mismo tiempo, observa las dinmicas de interaccin del grupo (comportamiento entre responsables de diversos departamentos) e introduce las nuevas preguntas para mantener el ritmo participativo, nunca tomando parte en la discusin. Al tiempo que se obtiene el resultado a las preguntas de cada uno de los mbitos, ste se debe ir mostrando en un espacio comn (pizarra, bloc grande para presentaciones) de forma claramente estructurada. Hecho esto, el facilitador deber incentivar la bsqueda de los puntos comunes del grupo de trabajo en relacin a las preguntas del mbito en cuestin (hasta 9). El responsable de la actividad o facilitador debe abordar los mbitos de forma secuencial, desde el primero Convergencia, hasta el ltimo Sostenibilidad, en el sentido de las agujas del reloj; ya que as se va consolidando la visin sistmica de la empresa editora de peridicos. No obstante, es posible que por el inters que suscitan unos mbitos sobre otros, se deba dedicar un poco ms de tiempo al mismo. Siempre ha de tenerse en cuenta que la actividad no puede durar ms de una jornada de trabajo. El objeto final de la metodologa NCMM es mostrar fortalezas y debilidades de carcter estratgico a travs de un mapa mental que estar disponible para todos los miembros del grupo de trabajo (y por extensin, para toda la organizacin). Una visin acordada y compartida por todos los responsables de ms alto nivel de todos los departamentos del peridico sobre criterios estratgicos fundamentales que permitan emprender un camino hacia la convergencia. Finalmente, utilizando un cdigo de colores, el responsable de la actividad adecuar NCMM a los resultados del grupo de trabajo, junto a un informe de la actividad y otro de evaluacin por parte de los presentes en la sesin. Usaremos el color Rojo: para aquellas cuestiones que tengan un gran impacto en el peridico, aquellas con ausencia de respuesta, aquellas en las que se denote desconocimiento sobre el asunto o manifiesten un nivel de conflicto dentro del grupo y/o a nivel departamental. Usaremos el color Verde: para aquellas cuestiones que deban ser destacadas por su impacto positivo en el peridico; por ser una fortaleza en la organizacin, por el conocimiento sobre el asunto o baja conflictividad dentro del grupo.
INFORMATION - MEDIA
95

Newspaper Convergence MindMap (NCMM) es una propuesta metodolgica que pretende ayudar a los responsables de la empresa editora de peridicos a la toma de decisiones estratgicas de forma colaborativa en el transcurso de la fase de anlisis de un trayecto de cambio hacia la convergencia.
96
INFORMATION - MEDIA

Finalmente, en esta fase previa a la identificacin de procesos, es vital la obtencin de otro tipo de informacin para construir esta imagen de punto de partida. Fuentes oficiales de la empresa (estados financieros, planificacin estratgica corporativa, memorias, informes internos, organigrama, etctera), como la obtencin de datos desde la sala de fumadores, cafetera de la redaccin o los pasillos sobre el inters o desinters en un trayecto de convergencia puede resultar vital para tomar el pulso informativo de un modo informal sobre la percepcin entre los profesionales. No cabe duda, que muchas veces la gente no quiere hablar para protegerse, y para ello puede ser de inters habilitar un buzn de sugerencias annimo o bien habilitar un espacio en la Intranet de la empresa o la utilizacin de un blog corporativo para realizar un cuestionario annimo online sobre la situacin inicial, quejas, sugerencias o propuestas de mejora. Se debe advertir del peligro que supone para en esta fase previa, la percepcin por parte de los empleados de que el especialista externo o el jefe de proyecto interno tratan de obtener informacin con otros fines para la Direccin. Precisamente, en las situaciones de mayor conflictividad y crisis en el peridico se deber prestar mayor atencin al clima laboral. Y esa es la situacin actual en docenas de peridicos. Como puede intuirse, antes de proceder a la identificacin de procesos sensibles de cambios o mejoras; las conversaciones con sindicatos profesionales o asociaciones es otra condicin imprescindible para explicar y buscar sintona sobre la dimensin del cambio propuesto ya que debern convertirse en interlocutores y a su vez, facilitadores del cambio. Evidentemente, un anlisis pormenorizado del actual convenio laboral vigente en el peridico, es fundamental dado que, ms all de simples etiquetas, el paso a estructuras de organizacin convergentes puede suponer cambios en las funciones y competencias definidas en los mismos, e incluso de organigrama como se ha apuntado anteriormente. Aunque lo hemos reiterado anteriormente, no esta dems volver a hacerlo: el estudio sobre las posibilidades de caminar hacia una estructura convergente del peridico debe ser avalado y apoyado de forma expresa por la Direccin de la empresa, de forma clara y transparente para el resto de los empleados. Sin su apoyo y compromiso en trminos de liderazgo, el trayecto sencillamente no es posible.
7.4 Identificacin, definicin y seleccin de procesos

Ya en 1990132, Davenport y Short introducen y abundan en una definicin de Business Process Re-engineering (BPR) como el anlisis y diseo de flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones. Al estar basado nuestro enfoque sobre la convergencia en la reingeniera de procesos (BPR) como disciplina, se debe
DAVENPORT, T, SHORT, J., The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign en Sloan Management Review, Vol. 31 No.4, 1990, pp.11-27.
INFORMATION - MEDIA
97

reiterar que, de acuerdo a Hammer y Champy133, se trata de un enfoque dirigido a planificar y controlar el cambio cuya base es el rediseo de las actividades crticas de la organizacin y su posterior implementacin: The fundamental rethinking and radical re-design of Business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed. En trminos genricos significa volver a empezar, arrancando de cero. Los viejos ttulos y formas organizacionales (departamentos, divisiones, grupos, etc.) dejan de tener demasiada importancia. Si nos fijamos, se pasa de un enfoque tradicional basado en departamentos a un enfoque basado en procesos que se interrelacionan y exigen el mayor o menor conocimiento de todos ellos por parte de todo el mundo para alinear la visin comn de la empresa editora hacia la convergencia. Lo que importa en esta fase es analizar qu hacemos y cmo lo hacemos detectando si es la mejor forma de hacerlo; es cmo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial que ofrecen las nuevas tecnologas. El primer esfuerzo que debe realizarse hacia la convergencia es el desaprendizaje de las formas y mtodos que hemos utilizado durante aos para confeccionar el peridico de la forma tradicional. Hammer y Champy134 precursores del concepto de la reingeniera de negocio, comenzaron a observar que unas pocas compaas haban mejorado espectacularmente su rendimiento en una o ms reas de su negocio cambiando radicalmente la forma en que trabajaban. No haban cambiado el negocio a que se dedicaban sino que haban alterado en forma significativa los procesos que seguan en dichos negocios, o incluso haban cambiado totalmente los viejos procedimientos. Casi siempre este cambio del proceso iba acompaado por un cambio radical en la forma y en el carcter de aquellos sectores de la organizacin que tomaban parte en su ejecucin. Estas compaas obtenan resultados espectaculares, en parte porque no se contentaban con nada menos. La perspectiva aplicable de la teora de reingeniera de Hammer al trayecto de cambio hacia la convergencia en empresa editora de peridicos es que los procesos que podemos detectar son multifuncionales y en muchos casos transversales es decir, enlazan varios departamentos funcionales tradicionales tales como Editorial, Marketing, Comercial, Produccin y Distribucin. Las diferencias entre el enfoque tradicional de la empresa periodstica y el enfoque propuesto basado en procesos para la nueva empresa convergente es abismal: el cliente/lector forma parte de todos los procesos de la Empresa y la visin sistmica se impone de forma natural en aras de la calidad total del producto. Pero cuidado, porque no se trata de entregar lo que desean los clientes y
Cf., Op. Cit., HAMMER, M. y CHAMPY, 1995, pp. 30 y ss. Op. Cit., HAMMER, M., CHAMPY, J., 2001, p. 40 y ss.
98
INFORMATION - MEDIA

drselo sin ms135, simplemente basndose en criterios de modas tecnolgicas que van y vienen (caso Twitter) y no en base a modelos de negocio verdaderamente rentables como ocurre actualmente: Se trata de una compleja perspectiva que concentra la atencin tanto en la viabilidad y credibilidad a largo plazo de los medios de comunicacin como en los deseos a corto plazo de sus audiencias y anunciantes. La situacin deseable en esta fase es conseguir datos suficientes que permitan definir posteriormente cul es el estado de madurez de los procesos claves de la empresa editora y por otro lado el potencial de cambio de la propia organizacin. Un modelo de anlisis basado en procesos ayuda a definir los objetivos y prioridades de los mismos, asegura su estabilidad y madurez, funciona como gua de mejora continua o cambio radical de los mismos y finalmente, representa un mtodo vlido de valoracin para el diagnstico de las prcticas actuales dentro de la empresa editora. Cualquier estrategia hacia la convergencia en un peridico exige personal cualificado, creativo y multifuncional por lo que detectar si se dispone o no de ese nivel entre el personal y el mbito favorable para el cambio, es altamente clarificador ante cualquier intento de introduccin de cambios hacia la convergencia. De acuerdo con Hidalgo, Len y Pavn, la empresa debe demostrar su compromiso a travs de la accin a travs de directivos que no perciban el cambio como una amenaza a su posicin136: Este compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las vctimas en los negocios de los ltimos aos. La calidad, la reduccin de costes, la mejora operativa y la creacin de un ambiente que pueda cambiar con rapidez y responder a las nuevas oportunidades requieren un compromiso a largo plazo. La clave es obtener informacin detallada para saber no slo qu estamos haciendo, sino cmo lo estamos haciendo y, sobre todo, cules son las implicaciones con otros procesos. Se trata, en suma, de descubrir cuellos de botella, ineficiencias, redundancias, actividades innecesarias o problemas de comunicacin existentes entre departamentos. Un proceso continuo de mejora hacia unos niveles superiores de eficiencia y calidad de la empresa editora dentro de un entorno altamente cambiante. Desde la Universidad de Helsinki137 se estn realizando desde principios del ao 2000 importantes esfuerzos investigativos y extraordinarias aportaciones a
Op. Cit., LAVINE, J. y WACKMAN, D., 1992, p. 75. 136 HIDALGO, A., LEN, G. y PAVN, J., La gestin de la innovacin y la tecnologa en las organizaciones, Pirmide, Madrid, 2002, p. 169. Department of Automation and System Technology: Laboratory of Media Technology. Universidad de Helsinki (Finlandia). En trabajos publicados en Graphic Arts, se pueden localizar excelentes aportaciones al modelado de procesos Cross-Media utilizando metodologas como IDEF0 o UML. Web: www.media.hut.fi
INFORMATION - MEDIA
99

la aplicabilidad del modelado de procesos utilizando metodologas como IDEF0 y UML en el mbito de la publicacin Cross-Media que han servido de base, y sirven parcialmente de inspiracin, a las propuestas metodolgicas que se introducen en este libro. Es evidente que en esta fase se pueden encontrar limitaciones al proyecto de convergencia y por ello se debe estar muy atento a cualquier desviacin sobre las previsiones iniciales138 que se han podido definir en la fase previa por los responsables del peridico: Entre los limitadores estructurales y culturales de la innovacin de procesos estn las estructuras jerrquicas rgidas, las culturas poco receptivas a la innovacin y la rigidez general de la organizacin o la incapacidad de adaptarse al cambio.
7.4.1 Clasificacin de procesos clave y actividades

Introducida la fase previa de anlisis del entorno de trabajo, podemos dividir de forma general los procesos claves y principales subprocesos (actividades) dentro de la empresa editora de peridicos orientada hacia la convergencia como ncleo de sus actividades en: Proceso de Anlisis de Informacin Actividades: o Bsqueda de la informacin (Agenda y gestin de fuentes) o Recogida de la informacin (multimedial o no) o Seleccin de la informacin o Edicin bsica multimedial o Volcado e indexacin (en sistema editorial) o Redaccin (en sistema editorial de forma local o remota) o Ciclo de correccin y control de calidad o Planificacin Cross Media: Anlisis de Impacto convergente. Proceso de Edicin Actividades: o Desktop Publishing (formato papel y E-reader) o Edicin profesional (vdeo, audio, grficos, fotografa). o Volcado e indexacin multimedia, a disposicin del equipo responsable del proceso de planificacin de convergencia. o Integracin de publicidad Cross Media contextual para cada soporte o Codificacin en diferentes formatos para diferentes plataformas: (web, mvil, asistente personal, e-readers, futuros soportes, etc.) o Formacin continua (tecnologa y narrativas para diversos soportes)
Op. Cit., DAVENPORT, T., 1996, p. 107.
100
INFORMATION - MEDIA

Proceso de Coordinacin de Convergencia Actividades: o Planificacin Cross Media o Asignacin de tareas o Coordinacin y monitorizacin del flujo de trabajo (Editorial, Publicidad, Marketing) o Control de calidad o Continuidad 24/7 o Supervisin de los servicios TIC para Editorial, Publicidad y Mkt. * Se trata de un proceso cooperativo y multimedial en la que va a participar mucha gente de diferentes disciplinas, independientemente de si trabajan juntos (integrado) o no (de forma lgica a travs de la infraestructura TIC de la empresa editora); y se impone trabajar con actitud propia de la gestin de proyectos: cada informacin es un proyecto. As, el peridico diario podramos considerarlo como la suma de varios proyectos digitales e impresos cada da. Proceso de Produccin Actividades: o Planificacin de espacios en papel (contenido/publicidad) o Produccin en formato papel (rotativa o nuevos servicios de impresin bajo demanda). o Control de calidad de la produccin en papel o Medicin, control y reporte sobre sostenibilidad (papel y digital) o Control de calidad de la produccin Cross Media. o Gestin de los servicios TIC dentro del peridico orientados a la publicacin Cross Media. Proceso de Comercializacin Actividades: o Anlisis de mercado y tendencias en el consumo (CRM) (marketing) o Diseo, desarrollo e implementacin de proyectos especiales (marketing). o Planificacin Cross Media con el equipo de especialistas en convergencia. (marketing) o Branding y promocin Cross Media de la empresa editora (marketing) o Desarrollo de otras acciones de Marketing Cross Media (marketing) o Gestin de la distribucin (logstica, atencin al cliente, suscripciones) y control del trfico digital o Gestin Cross Media de cuentas (Fuerza de ventas) o Servicios de publicidad Cross Media: Venta, Diseo y produccin (Fuerza de ventas). o Reportes a cliente sobre rendimiento de la publicidad Cross Media (Fuerza de ventas)
INFORMATION - MEDIA
101

Este grfico muestra los cinco procesos claves en la empresa editora de peridicos: Anlisis de la Informacin, Edicin, Produccin, Convergencia y Comercializacin (Marketing y Ventas). A partir de los inputs del mercado para Editorial y Comercializacin, se ponen en marcha los flujos de ambos departamentos que muestran mltiples sinergias y retroalimentacin. El rea central de Coordinacin de la convergencia controla el flujo del produccin diaria Cross Media en todos los mbitos (Editorial, Publicidad, Marketing) para dar salida a los diversos productos y servicios del peridico. Como puede observarse el mercado retroalimenta para adecuarse a sus demandas a travs de feedback de participacin (para Editorial) y de hbitos de consumo (para Comercial).
Para comprender plenamente que la introduccin de tecnologa de la informacin no es sinnimo de convergencia, ni por extensin de xito en la adaptacin, debemos revisar conceptos clsicos para comprender que la clave final es la gestin del cambio en los procesos. De hecho, se puede afirmar que uno de los problemas ms frecuentes es la introduccin de tecnologa (por ejemplo, un nuevo sistema editorial) sin haber hecho un anlisis previo del impacto en los procesos existentes. Podemos remontarnos a Yates, que en su obra sobre el impacto de la tecnologa de la informacin de 1850 a 1920139, ya nos habla de que inventos como el telgrafo o el telfono que, aunque fueron inmediatamente aplicables a las necesidades empresariales de la poca, no alteraron los modos de trabajar de forma inmediata. Es ms, este autor detect desfases de dcadas entre la primera adopcin de la tecnologa
YATES, J., Control through Communication: The Rise of System in American Management, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1989, p. 44 y ss.
102
INFORMATION - MEDIA

en la empresa y el momento en que producan cambios significativos en los procesos de la misma. Continuando con la aplicacin de la teora de procesos de Davenport y una vez realizada la enumeracin de los procesos claves dentro de la empresa editora en el peridico, se debe evaluar la relevancia estratgica de dichos procesos para proceder al cambio. No cabe duda, que el cambio simultneo en muchos procesos puede ser, y de hecho lo es, muy difcil de coordinar. As, una de las claves para conseguir el xito en el camino hacia la convergencia en una empresa editora es la seleccin entre los procesos claves a modificar o redisear, aunque habitualmente existan puntos de conexin con otros procesos que exijan su modificacin posterior. El paso a estructuras convergentes en los peridicos, se ha alimentado de mucha teora, pero de poco procedimiento o apoyo metodolgico para intentar una aproximacin real a las posibilidades ponderables de llevarla a cabo. CUADRO: Enfoque convergente frente a enfoque tradicional
Enfoque tradicional Interno, Un soporte Funcional/Jerrquica Unidireccional Control Papel Funcional Funcional nico PERIDICO Modelo de negocio Estructura organizativa Aproximacin al cliente Papel de la direccin Produccin Medidas del rendimiento Informacin y Sistemas Modelo de ingresos Enfoque de procesos Cliente, varios soportes Transversal/Equipos Participativa Canalizador Cross Media Cliente Cliente Variable
Fuente: Elaboracin propia
INFORMATION - MEDIA
103

7.4.2 Matriz de Impacto de Convergencia (MIC)
Es evidente que el trabajo de identificacin de todos los procesos y las actividades dentro del peridico como organizacin podra aparecer ante nuestros ojos como una empresa faranica. Diversos departamentos, docenas de actividades, cientos de personas, miles de relaciones y mltiples impactos del cambio hacia la convergencia. La clave para emprender este trabajo con xito es la utilizacin de una metodologa que facilite la representacin. Nuestra idea es introducir a continuacin lo que hemos denominado Matriz de Impacto de Convergencia (MIC) sobre los procesos del peridico. La idea detrs de esta representacin es obtener disponer de una clara identificacin de los procesos clave, de las actividades de cada proceso, de las secciones y/o departamentos de la empresa y del impacto sobre proceso/actividad/departamento de un cambio estructural de la empresa editora de peridicos hacia la convergencia. Es evidente que para realizar esta matriz, es imprescindible haber realizado el paso anterior con NCMM, ya que facilita a los responsables del peridico, la definicin y el mbito del Cambio hacia la convergencia desde un punto de vista estratgico. Parece lgico pues, que sabiendo dnde queremos llegar podremos utilizar los mapas adecuados que nos guen durante el camino.
104
INFORMATION - MEDIA

[Viene de la pgina anterior] Este grfico un detalle de la Matriz de Impacto de Convergencia (MIC). La idea detrs de esta tcnica es disponer de una clara identificacin de los procesos clave [1], de las actividades de cada proceso [2], de las secciones y/o departamentos de la empresa [3] y del nivel de impacto de la convergencia (alto, medio, bajo) sobre procesos/ actividades/departamentos en cuanto a Procesos de Negocio, Estructura de la Organizacin y Cultura de la Organizacin [5]. (Elaboracin propia).
Primer paso: Debemos utilizar una herramienta como Excel para generar la matriz. Como puede observarse en la imagen, primero incluiremos en el eje horizontal los procesos claves que hemos definido anteriormente [1] y en posicin vertical las actividades que conforman cada proceso [2]. Segundo paso: En el eje vertical ms a la izquierda, insertaremos en una columna todos los departamentos y/o secciones que existen en el peridico [3]. En una columna inmediatamente a su derecha, introduciremos las siguientes categoras con sus respectivos tipos de impacto [4]: Procesos de Negocio Impacto sobre los procesos actuales Impacto sobre la capacidad de trabajo Impacto sobre el flujo de trabajo Impacto sobre el control de calidad Estructura Organizacional Impacto sobre competencias Impacto sobre roles Impacto sobre procedimientos Impacto sobre carga de trabajo Cultura Organizacional Impacto sobre la cultura de empresa Impacto sobre flujos de comunicacin Tercer paso: Con la informacin procedente de los responsables de cada departamento y/o seccin de la empresa editora del peridico, se trata de establecer la relacin entre cada actividad de cada proceso y el tipo de impacto sobre cada departamento y/o seccin. Haciendo uso de un cdigo de colores (verde: bajo impacto, naranja: impacto medio, rojo: gran impacto), conseguiremos una matriz similar a la que muestra la imagen [5], que nos permitir identificar de forma inmediata cules son los departamentos y las actividades dentro de cada proceso que sufriran un mayor impacto en relacin al cambio previsto hacia la convergencia desde el punto de vista estratgico.
INFORMATION - MEDIA
105

Esta fase permitir comparar los resultados iniciales obtenidos con NCMM que muestran la visin compartida y deseada por el Management en relacin al cambio hacia la convergencia en la empresa editorial con los obtenidos de la Matriz de Impacto de Convergencia (MIC) que mostrara el impacto real previsible sobre las personas y procesos actuales en el caso de aplicar la visin deseada por el Management. Los resultados de esta comparacin servirn de base para el estudio sobre el nivel de madurez de cada proceso y la capacidad de adaptacin del cambio en el peridico a travs de una metodologa que se desarrolla en esta investigacin denominada NAT (Newspaper Analysis Tool) que introduciremos en el apartado dedicado al anlisis de madurez de procesos. NAT nos otorgar la imagen real, una instantnea de la organizacin en relacin a su nivel de madurez en cuanto a convergencia y permitir la comparacin precisa entre la visin deseada por el Management y la imagen real de la organizacin en relacin a su madurez de procesos y su capacidad de cambio. Llegados a este punto, se podrn definir la mejora, el rediseo y la implementacin de procesos junto a un programa de Gestin del Cambio adecuado.
7.4.3 Proceso de Anlisis de la Informacin

No cabe duda de que la planificacin previa en la construccin de una noticia o cualquier otro gnero de redaccin periodstica es la mejor consejera para desarrollar historias de inters. Pero, dentro de todos los subprocesos que hemos desglosado, haremos hincapi en la definicin del impacto convergente en la planificacin de la historia por ser el que ms puede aportar en un cambio de mentalidad de los periodistas. Cualquiera que haya desarrollado trabajo profesional en el periodismo impreso, deber reconocer que con unos bsicos conocimientos sobre la teora de las 5 uves dobles (Who: Quin?; What: Qu?; When: Cundo?; Where: Dnde?; Why: Por qu?; y por extensin How: Cmo?) y la teora de la pirmide invertida, junto a un mnimo talento en escribir y maquetar aderezado con algo sensibilidad para montar una fotografa sobre una pgina, era todo lo que, parece ser, se exiga a un periodista que trabajase en Prensa en nuestro pas en las ltimas dcadas. Indudablemente, la red de fuentes y contactos disponibles y el posicionamiento ideolgico previo para encajar en el puesto han determinado durante dcadas, y probablemente lo seguirn haciendo, a tenor de lo observado, los empleos periodsticos en nuestro pas. En este escenario, debe afirmarse que el paso a estructuras convergentes en el proceso de Anlisis de la informacin en las actuales empresas editoras de peridicos requiere dar un paso adelante en la construccin unilateral de la realidad informativa que actualmente realizan los diarios. Es cierto que la principal competencia que ha de
106
INFORMATION - MEDIA

tener un buen periodista es escribir bien y esa debe ser una de las misiones prioritarias de las facultades junto a la construccin de valores deontolgicos, pero debemos ampliar nuestro anlisis. Parece ms lgico que como punto de partida se identifiquen las cuestiones que los consumidores de noticias estn pidiendo sobre la informacin que se est construyendo. Gracias a la utilizacin de la tecnologa de la informacin, se puede determinar el tratamiento y orientacin informativos, incluso analizando paralelamente la variedad de perfiles de consumidor. As, lejos de analizar la informacin procedente del entorno (estadsticas, encuestas, etctera.) que recaban de la ciudadana los asuntos de verdadero inters informativo; se contina ofreciendo en una sola direccin el producto informativo diario, sin ms interaccin que una seccin de cartas al director, algunos guios a travs de blogs en Internet o sistemas de participacin ciudadana. Para ello, nuestra opcin es que los periodistas deben aprender a trabajar ms cerca del marketing que, como expertos podran reportarles valiosa informacin sobre el uso y consumo de la informacin que generan. El objetivo es obvio: Construir informacin que tenga demanda y en consecuencia, se convierta en espacio natural para la inclusin de publicidad contextual Cross Medial. Slo identificando en qu asuntos estn interesados los lectores, qu desean saber con exactitud y ponderando el criterio de utilidad informativa de la cobertura, se podr definir un marco a priori para la planificacin de noticias en un entorno convergente. Es altamente probable pues, que llegados a esta situacin deba incluso revisarse la metodologa con la que se construyen los diversos gneros periodsticos, asumiendo como un punto de partida interesante las investigaciones del profesor J.T. Johnson del Institute for Analytic Journalism del College of Communication de la Universidad de Boston. Se trata de uno de los precursores del Periodismo Analtico, cuyas investigaciones han dado como fruto su conocido The Research-Report-AnalyzeWrite-Package (RRAW) Process140. Cabe destacar antes de comenzar la exposicin, que la esencia del Periodismo Analtico es buscar las herramientas y mtodos disponibles en otras disciplinas y utilizarlos para entender mejor los hechos y construir un mejor Periodismo. Buscar la eficiencia en el uso de la tecnologa aplicada al Periodismo nos lleva ineludiblemente a analizar si la forma en la que desarrollamos el trabajo periodstico es la ms correcta. De esta forma, Johnson alude a un proceso que ofrece ocho pasos claramente definidos y que facilitan la construccin de informaciones a periodistas y reporteros cualquiera que sea el soporte de salida, incluidos los nuevos medios digitales; todo ello con un claro enfoque metodolgico que nos permitir analizar incluso qu tecnologa se puede aplicar a cada parte de dicho proceso para ser ms eficiente en la generacin de informaciones. Esencialmente, las partes del proceso de anlisis de
JOHNSON, J.T., Applied Cybernetics and Its Implications for Teaching Journalism. [http://online. sfsu.edu/~jjohnson/Publications/cyber-journalismV4.htm]
INFORMATION - MEDIA
107

informacin RRAW, que argumenta Johnson son: Research > Reporting > Anlisis > Writing > Packaging (or Production) o en espaol: Investigacin > recogida de informacin y datos > anlisis > redaccin > empaquetado o produccin. As, las ocho tareas que desglosa son las que siguen: 1) Obtener una idea: Esta situacin procede habitualmente de los contactos personales, de otras publicaciones o de notas de prensa e incluso de las reuniones, tanto formales como informales, de los equipos de trabajo en las redacciones. 2) Dar forma a esa idea: La idea inicial, muchas veces, de carcter intuitivo y basada en el olfato periodstico se debe traducir en una serie de preguntas a las que queremos contestar con nuestro trabajo segn el gnero elegido o impuesto por los responsables editoriales. En este punto, se deben acumular preguntas y trminos clave relacionados con la idea que se desea llevar adelante. Estos planteamientos se basan en los conocimientos previos por parte del periodista, su experiencia profesional y su red de contactos. 3) Comenzar la investigacin: Como punto de partida, es recomendable observar la evolucin del tema a cubrir y aprender qu se ha publicado al respecto, a la par que se estudian los plazos de entrega. En este punto, los sistemas de documentacin cumplen a la perfeccin con la bsqueda de antecedentes sobre el asunto en fase de investigacin. En este momento, se deben definir las fuentes disponibles y ordenar la secuencia de los contactos a realizar. 4) Formulacin de nuevas preguntas: Segn Johnson, las hiptesis de investigacin deben apostar por nuevos puntos de vista en el tratamiento de un mismo asunto informativo que permitan diferenciarse de la competencia y la tradicional agenda establecida por los grandes medios. 5) Recogida de datos e informaciones: Es lo que los periodistas anglosajones denominan reporting. En este momento, el contacto con las fuentes, entrevistas cara a cara o va telefnica y los cuestionarios va correo electrnico, van generando la informacin de base para el periodista. 6) Anlisis de la informacin recopilada y de los datos disponibles: Segn el tipo de informacin a confeccionar bastar una reordenacin de notas, la trascripcin de una entrevista y en otros casos, el uso de bases de datos para cruzar informacin. En este punto, la utilizacin de mapas mentales puede resultar de gran inters para articular la historia. Debemos matizar aqu que en un entorno de convergencia, este paso se ve evolucionado de una manera extraordinaria. El redactor, debe ser capaz de mantener organizado, y perfectamente disponible el acceso a los recursos multimedia (vdeo, audio, web, etctera) que haya recabado por su propio trabajo
108
INFORMATION - MEDIA

o que haya conseguido a travs del grupo de comunicacin como hemos explicado anteriormente. La clave es: dejemos al periodista hacer su trabajo como experto recolector, selector y creador de informacin, dejemos que los fotgrafos hagan las mejores fotos, que los infografistas hagan su mejor trabajo y que otros especialistas desarrollen la edicin y adecuacin a diferentes salidas y formatos en colaboracin con ellos. El cambio es profundo, ya que implica que todo el personal implicado en la creacin de peridico (partiendo del de sistemas) mantenga actualizado un sistema complejo de bases de datos con todos los archivos de cada historia que se va generando, supervisado por el departamento o responsable de documentacin del peridico. Se trata de uno a varios repositorios de informacin que vinculados a los sistemas de informacin editorial que permiten la generacin de contenidos multiplataforma y su distribucin bajo demanda al pblico objetivo, ms all de ofrecer un solo producto: el peridico papel. Lejos del documentalista tradicional en el peridico, en estos entornos hay que mantener el enfoque en la precisa gestin de los contenidos (activos) digitales y del conocimiento de sus empleados ms que en la tradicional gestin de la produccin. En este punto, debemos matizar la importancia de las personas en el desarrollo de entornos redaccionales convergentes. Si bien es cierto que la tecnologa es til en determinadas tareas, nicamente el talento del ser humano es capaz de obtener lo mejor de la misma. En palabras de Davenport, la importancia del hombre y del conocimiento por extensin quedan suficientemente claras en esta afirmacin141: Humans are very good at certain types of activities, computers at others. Human beings may be expensive and cantankerous, but they are quite accomplished at certain knowledge skills. When we seek to understand knowledge, to interpret it within a broader context, to combine it with other types of information, or to synthesize various unstructured forms of knowledge, humans are the recommended tool. These are the types of knowledge tasks at which we excel, and we should be employed for these purposes. 7) Escribir la historia basada en el gnero periodstico ms adecuado. En este punto, resultara necesario aplicar cierto cambio de actitud del periodista a la adecuacin de su historia para diferentes soportes, dada la irrupcin de nuevos medios digitales que hemos expuesto anteriormente. Pero es una tarea, que todava tiene muchos problemas de aceptacin en peridicos. Primero, por la sobrecarga que supone a los redactores y segundo, por los choques intergeneracionales que se producen en los peridicos entre los periodistas de papel y los nuevos periodistas digitales. Por ello, el papel
DAVENPORT, T., Ten principles of Knowledge Management and four case studies en Knowledge and Process Management, Vol. 4, Number 3, John Willey and Sons, Reino Unido, 1997, pp. 187-208.
INFORMATION - MEDIA
109

del equipo especializado en el proceso de edicin facilitara las sinergias entre nuevos y viejos periodistas como catalizadores del mismo producto adecuado para diferentes formatos o plataformas, aprovechando al mximo el potencial comunicativo y de interaccin de cada uno. 8) Empaquetado y distribucin en la forma especfica exigida por cada medio. Una vez que el periodista ha construido la historia, la aprobacin a su trabajo debe venir desde el equipo de especialistas en convergencia -que desglosaremos en cuanto a funciones y competencias posteriormente- que redirigir la informacin a los editores profesionales en coherencia con el informe de Impacto convergente propuesto por el propio redactor. Gracias a las tecnologas, editores y redactores pueden compartir el ciclo de produccin Cross Medial, aportando correcciones y cambios hasta que se finaliza la pieza informativa. Es indudable que esto, otorgara ms participacin activa al periodista en los desarrollos Cross Media y al mismo tiempo, le liberara de tediosos procesos de edicin que pueden limitar su principal funcin de recolector, selector y creador de historias interesantes independientemente de formatos y dispositivos de salida. Indudablemente, este modo de estructurar el proceso de construccin de cualquiera de los gneros periodsticos, puede abrir interesantes lneas de investigacin con el objeto de realizar anlisis minuciosos sobre las aplicaciones de la tecnologa en cada uno de los pasos expuestos, tanto desde el punto de vista del trabajo individual del periodista, como en el colectivo dentro de las redacciones y en las relaciones con otros departamentos. La parte ms importante en este proceso de anlisis de la informacin en entornos convergentes es el cambio de actitud en el tratamiento de la misma. As, un periodista correctamente adiestrado en convergencia debe ser capaz tambin de tomar decisiones sobre qu medio/soporte/formato puede ofrecer la mxima utilidad o pertinencia para transmitir la informacin en un momento en concreto, teniendo en cuenta los cambios de hbitos que ya hemos apuntado en nuestra investigacin en cuanto a consumo de informacin (prensa, vdeo, web, mvil, etctera). La definicin del impacto convergente exigir al periodista un conocimiento bsico de los formatos de entrega y su pertinencia; una comprensin del significado y aportacin de la informacin grfica en la cobertura del hecho informativo; adems de una sensibilidad especial para interpretar los datos de consumo procedentes de marketing editorial. Segn Quinn y Filak, la clave es que el periodista convergente debe tener, principalmente, una mentalidad multimedia en el desempeo de su trabajo142: The multimedia reporter needs to know how to use a variety of digital tools, bus the essential requirement is a multimedia mindset. Loosely articulated, this mindset
Op. Cit., QUINT, S y FILAK, F.V., 2006, p. 147.
110
INFORMATION - MEDIA

requires the ability to conceive of stories that go beyond a single medium when it is appropriate to use more than one medium. A diferencia de las propuestas actuales en las que se pretende que un peridico tradicional asuma la produccin de contenidos en diversos formatos con el objeto de proporcionarlos a emisoras de Radio o Televisin (el caso de EEUU), y siempre orientados al mercado espaol, la implantacin de polticas de convergencia deben responder a otro esquema. La estructura de los medios de comunicacin impresos en Espaa ofrecen un gran nivel de concentracin empresarial que, en la mayor parte de las ocasiones, aglutina a otras compaas dedicadas a la Televisin, Radio, contenidos para diversas plataformas, imprentas, editoriales y un largo etctera de empresas asociadas. En esta situacin, lo ms recomendable sera optimizar el flujo de relaciones y sinergias orientadas a la convergencia dentro de los propios grupos de comunicacin. La clave pasa por la reutilizacin de contenidos y el acceso a repositorios de informacin digital comn para todo el grupo. Con esta red de relaciones perfectamente definida, el redactor podra, a travs del citado informe de impacto convergente, recapitular todos los elementos multimediales necesarios para enriquecer la historia que est construyendo pensando en diferentes opciones de publicacin y de interacciones publicitarias; que ira confeccionando a travs de sistema de gestin de contenidos para publicacin multiplataforma lo suficientemente flexibles. Otra forma de trabajar puede ser la recopilacin por parte del redactor de recursos suficientes y en formato de calidad para su distribucin. Despus de haber recogido la informacin y recursos en el lugar de los hechos, con un equipamiento tecnolgico muy simple que hoy no ira ms all de una grabadora en formato digital, una videocmara o una cmara fotogrfica digital y, segn en qu eventos, un Tablet PC; el periodista est en disposicin de definir tambin un informe de impacto convergente que contemple las posibilidades para diversificar el producto informativo a diversas audiencias. No debemos olvidar que, en esencia, la convergencia aplicada a las empresas editoras, no es ms que la ruptura de stas con las formas tradicionales de producir y distribuir noticias; orientndose al desarrollo de servicios de informacin enriquecida en consonancia con los cambios de hbitos en el consumo de la informacin impresa. De hecho, una de las principales claves en la implementacin de polticas de convergencia en los peridicos radica en la fluidez y flexibilidad de los sistemas de comunicacin internos entre redactores, o entre redactores y empresas de un mismo grupo de comunicacin, con contenidos disponibles para su reutilizacin. Por otro lado, un redactor convergente, es aquel consciente de la importancia de la interactividad del consumidor en la informacin. l ser el responsable de abrir en cada momento del ciclo de creacin de una informacin los diferentes niveles de interactividad con el ciudadano. As, es muy probable que la fase de anlisis de la informacin (Investigacin>Recogida de informacin y datos>Generacin de
INFORMATION - MEDIA
111

informe sobre Impacto convergente) pueda abrir a la interactividad del ciudadano desde la Web, si se ha dado cuenta que ha sido partcipe del hecho o puede aportar datos a la investigacin. Como puede intuirse, la interactividad variar en cada fase de la creacin de historias convergentes. En este punto, debe advertirse que una de las interacciones que debe potenciarse es la del peridico impreso con sus diferentes servicios digitales a travs de la tcnica de referencias cruzadas que, en definitiva, llevan de forma inteligente al lector de un soporte a otro para facilitarle la comprensin profunda del hecho informativo y al mismo tiempo, exponerlo a impactos de publicidad que rentabilicen las actividades Cross Media. Se trata de aplicar una mxima del marketing en Internet que afirma que se debe rentabilizar la potencia de los medios ya existentes y asentados para potenciar el uso y consumo de los nuevos productos en lnea. En pocas palabras, el peridico debe invitar a la Web y al resto de servicios propuestos, y viceversa, cerrando as el crculo de la convergencia en la redaccin, aprovechando las ventajas implcitas de cada medio.
7.4.4 Proceso de Edicin

En ocasiones, valoramos poco el esfuerzo que requiere sacar adelante un peridico. Slo una perfecta coordinacin de tecnologa y recursos consiguen, da tras da, poner en el peridico en el quiosco. Detrs de ese diario al que hoy le hemos echado un vistazo, se esconde todo un despliegue tecnolgico que permite al lector disfrutar a tiempo cada maana de la informacin del da. Se trata de los tradicionales sistemas editoriales. Hoy, ms conocidos como sistemas de gestin y publicacin de contenidos editoriales por su enfoque multimedia y multiplataforma. Gracias a ellos, miles de empresas periodsticas de todo el mundo organizan su potencial humano e informativo utilizando ordenadores y comunicaciones para sus operaciones diarias. Bien es cierto que en palabras de Ratzke143, la Prensa comenz a adaptarse a producir sus trabajos de forma electrnica inicialmente, de forma subconsciente. Est claro que desde las primeras computadoras de redaccin144 que trataban de realizar clculos automticos para justificar las lneas ms all de la fotomecnica tradicional y el tipmetro al uso, mucho ha cambiado la forma en producir los peridicos. Smith lo explicaba en estos trminos145: El primer uso de la computadora en la industria periodstica fue un interesante ejemplo de un fenmeno comn en la historia tecnolgica y especialmente en la historia de la imprenta: el empleo de una nueva tecnologa para subsanar antiguas ineficiencias, ms que para cumplir nuevas tareas.
143 RATZKE, D., Manual de los nuevos medios. El impacto de las tecnologas de la comunicacin del futuro, Gustavo Gili, Barcelona. 1986, p. 217. 144 Ingenios desarrollados por los franceses Bafour, Blanchard y Raymond basado en tecnologa de cinta perforada y cuyo principal problema era la dificultad para proceder a las correcciones. SMITH, A., Good bye, Gutenberg, Gustavo Gili. Barcelona. 1983, p. 128.
112
INFORMATION - MEDIA

Segn afirma Canga Larequi, la primera aplicacin de los ordenadores en las redacciones no fue en labores periodsticas sino en tareas administrativas y comerciales. Fue en 1952 cuando Oklahoma Publishing Company instal un sistema programado para la composicin, y en 1959 cuando el peridico World Telegram Sun haca lo propio para fines comerciales. Pero, cundo empiezan a utilizarse en las redacciones conjuntos de ordenadores orientados a las tareas especficas de la produccin editorial? Habr que esperar hasta 1972, ao en que un diario de Florida (EEUU), modifica el sistema de UPI con capacidad para nueve terminales de pantalla. Ese mismo ao, en Alemania, el Westdeutsche Allgemeine Zeitung instalaba el primer sistema de redaccin electrnica en Europa. Desde 1973, el Detroit News comenz a trabajar con un sistema complejo que vinculaba a 72 terminales. En 1975, Newsday de Long Island tena un sistema que vinculaba a sus redactores con 224 terminales. En 1977 el New York Times ya dispona de 325 terminales de escritura y redaccin en su sistema.146 En este momento, la edicin sobre los textos, si bien se realizaba con ordenadores, poco o nada tena que ver con la tecnologa que hoy utilizamos. Era un mundo oscuro y crptico, en el que el tratamiento de los textos exiga tener ms capacidades como tcnico informtico que como periodista. De hecho, solo ser a partir de la introduccin de la autoedicin moderna (tras la aparicin del Macintosh de Apple en 1984 y la primera impresora LaserWriter con tecnologa PostScript desarrollada por Adobe en 1985) cuando se pueda interactuar por primera vez a travs de la pantalla y con un ratn sobre la composicin de textos e imgenes de forma intuitiva y con resultados hasta entonces inimaginables en trminos de productividad y flexibilidad. En aquel momento, aparecieron herramientas profesionales como XPress del desarrollador Quark para la compaginacin (abril de 1986), mientras que el programa PageMaker, otro clsico de Adobe, lo hara en 1994, a la par que otra tecnologa determinante en esta industria como Acrobat hara su aparicin en 1993. Pero lo importante es que, si bien estos sistemas permitan hacer revistas o peridicos ms rpidamente y con ms calidad de forma individual, el siguiente paso natural en el estado evolutivo en la edicin de peridicos y gracias a las redes de ordenadores y las telecomunicaciones, consista en facilitar el trabajo a un grupo organizado de redactores, ofrecindoles la posibilidad de confeccionar de forma coordinada peridicos o revistas. As, el concepto de sistema editorial, comenzara a hacerse posible, poco a poco, como el primer paso de la convergencia en la gestin integral en las redacciones basada en la digitalizacin de contenidos.
Op. Cit., RATZKE, D., 1986, pp. 224-225.
INFORMATION - MEDIA
113

7.4.4.1 Un paseo histrico sobre los sistemas editoriales

Andrs Checa, director de Marketing de la empresa espaola Protec, especializada en desarrollo e implantacin de sistemas editoriales desde hace unos veinte aos, ha realizado aportaciones muy interesantes a esta investigacin147. En su opinin, el xito empresarial en los peridicos de soporte papel en las ltimas dos dcadas ha pasado por la constante optimizacin del proceso de produccin editorial apostando por la innovacin tecnolgica, dado que, a medida que aumenta la segmentacin en este sector de actividad, se exige un mayor nivel de optimizacin en los procesos que permiten controlar los sistemas editoriales para adecuar el mismo producto u otros nuevos a las demandas cambiantes de los pblicos. Siempre segn Checa, llegados a este punto donde el ordenador se inserta en el sistema editorial, y a su vez, ste en la gestin de contenidos, se debe considerar que a mayor difusin multimedial se ha de exigir una mayor convergencia de recursos y bsquedas de sinergias entre empresas implicadas en el negocio editorial y un incremento de capacidades de reutilizacin de los contenidos digitales residentes en los diversos sistemas. As, el acierto en el enfoque del negocio editorial exige hoy una gestin de empresa a nivel global a travs del manejo de datos con agilidad para poder tomar decisiones. Con este esquema, Checa ha elaborado una historia de los sistemas de gestin editorial, que se reproduce a continuacin por su inters didctico: Edad de Oro: Se parte del ao 1986, en el que exista un solo producto editorial, un solo software y un solo un pblico. En este momento el ordenador personal, empleado como estacin de trabajo, permite crear peridicos y revistas de forma visual. Una autntica revolucin para aquellos tiempos. Edad de aceleracin: A partir de 1990 se produce una etapa de innovacin permanente en diferentes mbitos de la gestin editorial que provocar cambios profundos en las estructuras de los peridicos que asumen el cambio tecnolgico. En cuanto a la informatizacin: Las reas de Redaccin y Produccin se vinculan a travs de las redes de ordenadores y sistemas de comunicacin cada vez ms potentes. En cuanto al mbito Visual: Diseo, Infografa y Fotografa ocupan un lugar preeminente en las publicaciones. Estos sistemas permitirn hacerlo de forma visual; la apuesta por Desktop Publishing es una realidad y los pioneros en Espaa se ponen manos a la obra, como afirma Prez Cuadrado sobre el diario El Sol148: A punto de terminar el siglo XX, sin embargo las tcnicas de prensa haban evolucionado bastante y el hecho de que la nueva cabecera El Sol eligiera tecnologa Desktop Publishing obedece, de forma casi absoluta, al hecho de que Anaya (grupo fundador
147 IV Jornadas Tcnicas sobre Informacin Personalizadas celebrada los das 9 y 10 de diciembre de 2003 en el Saln de Actos del Instituto de Artes Grficas Tajamar de Madrid. 148 Op. Cit., PREZ CUADRADO, P., 2004, p. 103.
114
INFORMATION - MEDIA

del diario) estuviera experimentando, durante algunos aos atrs, con este tipo de tecnologa en la seguridad de que se, y no otro, sera el camino para la edicin. En cuanto al mbito de los contenidos (Documentacin, Redaccin, Produccin, Publicidad, etctera) sern departamentos que se vincularn alrededor de los sistemas de gestin editorial para compartir recursos y ganar as en eficiencia en la produccin editorial. Desde el punto de vista de la Multimedia e Internet, los sistemas editoriales se sofistican para dar paso a la reutilizacin de contenidos y permitir la publicacin multisoporte, multiplataforma. Un contenido, varias salidas, ser la filosofa en los sistemas de gestin de contenidos que se desarrollen desde entonces. Edad de indigestin: A finales de 2000, el fracaso de las puntocom, exige replanteamientos de urgencia a las empresas periodsticas:. La ingeniera de datos en caliente y la gestin del conocimiento comienzan a desempear un papel relevante en la gestin de la empresa informativa. No cabe duda de que el impacto del fracaso de las puntocom, fue un importante corrector para el sector de la empresa informativa. Respecto a la informatizacin en esta etapa de Indigestin expuesta por Checa, las mquinas invadieron las redacciones. La Redaccin y el rea de Produccin se hermanaron a travs de un trabajo concurrente de Edicin y elaboracin del peridico o revista. En este periodo, las redacciones comienzan a implicarse con el cambio tecnolgico y se producen las primeras tmidas integraciones de bases de datos y sistemas de comunicaciones como elementos para obtener una produccin ms eficiente. Desde el punto de vista de lo visual en esta etapa realmente gris para la industria, se incorpora el reto de industrializar la creatividad a travs de la orientacin del trabajo en equipo hacia la apariencia visual del mismo. En este momento se produce tambin la integracin de programas o aplicaciones individuales en los procesos corporativos de produccin (WYSIWYG). Desde el punto de vista de los contenidos, se trata de integrarlos junto a los procesos desde dentro, a travs de los sistemas editoriales al uso. El objetivo es llegar a la sensibilizacin de todo el equipo editorial sobre la idea que el contenido se convierte en un activo patrimonial de la empresa: El contenido de calidad es la clave. Se redescubre el sentido de la misin empresarial periodstica: convertirse en faro social o referencia social para el pblico que lo ha elegido. A medida que la tecnologa avanza, los peridicos han descubierto que tienen numerosas islas de contenidos sin posibilidad de conexin. As, los nuevos medios afectan a la forma de producir. Asuntos como la insercin de anuncios clasificados de forma remota, la adquisicin de espacio de publicidad de forma remota, la edicin remota del redactor sobre la maqueta que comparte con el maquetador, la planificacin y control del flujo de trabajo, la publicacin dinmica para la Web, mvil o incluso en redes sociales se convierten en fundamentos ya imprescindibles en la infraestructura tecnolgica de los negocios editoriales.
INFORMATION - MEDIA
115

Surgen nuevos escenarios, nuevos pblicos, nuevas segmentaciones y desaparecen fronteras que en principio parecan insalvables. La descentralizacin del trabajo en la Redaccin y las prcticas de teletrabajo empiezan a surgir en el peridico ms all del tpico colaborador externo a la pieza. La irrupcin del navegador Web como elemento de interfaz en todo el sistema editorial es un hecho. El browser es el entorno. En este punto, y de acuerdo con las afirmaciones de Checa149, la convergencia es posible ya que la tecnologa permite manejar de forma independiente contenido y forma (geometra) para adaptar aquel a cualquier dispositivo o formato de salida con la mayor flexibilidad posible. Actualmente, la informacin que fluye por los sistemas de informacin de la red corporativa es compartida por los diversos departamentos a travs de la red de la empresa. De esta forma, un periodista que est construyendo una historia conoce de forma inmediata la publicidad que ir insertada en su pgina, la situacin del planillo o los cambios de ltima hora, a la par que puede acceder al sistema de documentacin, agenda setting, correo electrnico o base de conocimiento compartida con el resto del equipo redaccional, segn el nivel de privilegios que disponga para acceder a dichos datos. Es decir, la infraestructura tecnolgica que conecta a los grupos de trabajo en la nueva empresa editora se consolida como el entorno y los contenidos del sistema como el activo ms importante para el peridico hoy y en futuro, independientemente de los nuevos dispositivos o tecnologas que pudiesen surgir. Parece evidente que se deben producir todava mejoras en la coordinacin de la produccin y los recursos disponibles (generacin de informes de actividad que permitan control de costes, colaboradores, circulacin, costes ocultos (administracin y gastos generales), para centrar la produccin en solamente aquello que aporte valor y potenciar el valor social de la marca con el objeto ltimo de reafirmar el fin ltimo del Periodismo. Compartiendo la argumentacin que ofrece Checa150, una de las asignaturas pendientes en el negocio periodstico en nuestro pas es la visin analtica del negocio. Esto significa la utilizacin de los datos e informaciones residentes en los sistemas de informacin de la empresa y pertenecientes a cada departamento (Editorial, Produccin, Marketing, Distribucin, Suscripciones, clientes, Financiero, etctera.) para la toma de decisiones de negocio con el objeto de aumentar la eficiencia empresarial. Una visin integral, sistmica, basada en procesos que todava est a aos luz de producirse en las tradicionales empresas editoras de peridicos y que pone en un riesgo evidente su sostenibilidad a largo plazo.
149 IV Jornadas Tcnicas sobre Informacin Personalizadas celebrada los das 9 y 10 de diciembre de 2003 en el Saln de Actos del Instituto de Artes Grficas Tajamar de Madrid. 150 IV Jornadas Tcnicas sobre Informacin Personalizadas celebrada los das 9 y 10 de diciembre de 2003 en el Saln de Actos del Instituto de Artes Grficas Tajamar de Madrid. 2 intervencin del ponente.
116
INFORMATION - MEDIA

De acuerdo con Garca151, estamos en una nueva fase de la gestin de contenidos en Internet que afecta radicalmente a la forma en la que los peridicos se manifiestan en formato digital: Web 2.0. Hablamos de la Internet de las personas, evolucin lgica de la Internet de las organizaciones para convertirse en la de los usuarios y redes sociales. Ahora deja de medirse cunta gente accede a la Red, sino cunta genera contenidos en ella. Aunque diremos que el modelo de negocio, todava sigue por ser descubierto y abre interesantes lneas de investigacin a los expertos en convergencia. Segn este experto: Una de las claves para la gestin de los contenidos en la actualidad es la interactividad en los contenidos, los contenidos conversacionales. El vdeo es la herramienta ms poderosa que hay ahora mismo en Internet. Est haciendo que los patrones de consumo cambien, con vdeos limitados a un minuto de duracin. Los portales sin vdeo y sin contenidos 2.0 sern cada vez menos portales.
7.4.4.2 Generalidades de los sistemas de gestin de publicaciones

Es de todos conocido que, en la empresa editora de peridicos, existen personas dedicadas a la maquetacin, otras dedicadas a la redaccin, otras que corrigen, otras especializadas en integrar la publicidad en la publicacin, y un largo etctera de vinculaciones al proceso productivo de un peridico o revista que cruzan transversalmente y de arriba abajo estas organizaciones a diario. Tambin es de todos conocido que, de forma ms o menos estructurada todas las publicaciones tratan de coordinarse para sacar su trabajo adelante. Expresiones como te dejo este archivo de Word o esta imagen en el servidor, me descargo esta maqueta para editar mi artculo, no te olvides de sustituirla en el servidor o con cunto espacio cuento para mi artculo con el nuevo anuncio que hemos contratado?, son expresiones tpicas que ponen de manifiesto los trabajos manuales que en muchas ocasiones se contina observando en la produccin del da a da de una publicacin impresa. La implantacin de estos sistemas, orientada a fecha de hoy a entornos redaccionales de alto rendimiento; es decir, empresas grandes y que publican varios peridicos o revistas, supone cambios profundos en la forma de trabajar. Se trata de pasar del flujo de trabajo anrquico tradicional tpico en la idiosincrasia del Periodismo a flujos de trabajo ordenados y estudiados de forma precisa desde el punto de vista de la racionalizacin del trabajo y de la gestin de proyectos. De hecho, raro es el redactor que sale de las facultades de Comunicacin que, tarde o temprano, no tiene que enfrentarse a estos motores redaccionales para generar, editar o distribuir informacin, hoy ya, absolutamente Cross Media.
151 Intervencin de D. Jaime Garca, Research Manager de IDC (www.idc.com/spain) durante su conferencia Web 2.0: Organizaciones 2.0? durante de la V Jornada de Gestin de Contenidos: Nuevos Escenarios celebrada en Madrid el da 14 de febrero de 2007 a las 09:00 horas.
INFORMATION - MEDIA
117

Son especialmente relevantes al respecto de esta cuestin las investigaciones de Rogers152. Si bien datan del ao 1985 (en 1990 se publicara la traduccin al espaol), era un momento en el que empezaba a introducirse la autoedicin basada en ordenadores son interfaz grfica tal y como la entendemos hoy en da. Este autor ya apunt buena parte de las prcticas de organizacin con sus bocetos de compaginacin o planillos, planes de gestin de recursos productivos editoriales y planificacin editorial del nmero en curso que, incluso hoy, se siguen utilizando en los medios de comunicacin anclados en los trabajos manuales citados anteriormente. El inters de sus propuestas se basa en que define e indica las actividades o tareas a lo largo de la produccin editorial que pueden avanzar al mismo tiempo y las que deben esperar la terminacin de otras previas; es decir, aborda el concepto de solapamiento de tareas: la esencia en la gestin de proyectos. En la actualidad, el seguimiento de proyectos editoriales se basa en la utilizacin de herramientas informticas de gestin como Microsoft Project (entorno Windows) o FastTrack Scheduler (entornos PC y Mac) con la aplicacin de los diagramas de Gantt153 o de Pert, o bien las propias herramientas de planificacin que vienen integradas dentro de los diferentes sistemas de gestin de publicaciones disponibles en la actualidad. Cuando se trata de automatizar los procesos de produccin, minimizar la posibilidad de cometer errores de duplicado de archivos, de filmacin o de impresin, y se est ceido a un ritmo trepidante con un cierre cada da, la operativa tradicional cambia radicalmente con la incorporacin de estos sistemas. Los sistemas editoriales, llamados tambin sistemas redaccionales, -que hoy deben denominarse sistemas de gestin de contenidos o de publicaciones Cross Media-, podran denominarse de forma genrica como: Entornos de trabajo cooperativos en los que se consigue armonizar el trabajo en equipo de todos los departamentos implicados en la produccin editorial. Facilitan tambin a la empresa periodstica herramientas no slo orientadas a la produccin de contenidos, sino al anlisis empresarial para el control de negocio. En principio, estos sistemas tratan de solventar la problemtica de la publicacin en papel, pero, hoy en da, su evolucin ha sido constante y permiten aprovechar los mismos contenidos para diferentes soportes (lo que se denomina publicacin cruzada o Cross-Publishing). Tan importantes son, que podemos afirmar sin temor a equivocarnos que son la nica forma hoy de acercarse a niveles de convergencia real en la empresa editora. Y por ello, a efectos didcticos explicaremos en qu consisten y qu funcionalidades ofrecen a las editoras de peridicos.
152 ROGERS, G., Manual de Edicin, Tellus, Londres, 1990, pp. 33-41. 153 Henri L. Gantt, al que se deben los diagramas de barras que an hoy se utilizan en la programacin de produccin, secuenciacin de tareas y gestin de proyectos escribi Work, Wages and Profits. Nueva York, en 1911 y Organizing for Work. Nueva York en 1919 descubriendo una forma de gestionar proyectos que hoy sigue plenamente vigente.
118
INFORMATION - MEDIA

La esencia de cualquier sistema de gestin de publicacin moderno es ofrecer soluciones tcnicas orientadas a la reutilizacin de contenidos editoriales. Entre las principales ventajas de este tipo de sistemas se encuentran las siguientes: Permite una normalizacin y organizacin de la informacin para encontrarla fcilmente. Gestiona el acceso, la gestin y edicin en archivos de contenidos para la publicacin impresa o digital. Asegura la integridad de los contenidos del sistema. Independiza contenido y diseo para simplificar la creacin de nuevos productos informativos. Enriquece los contenidos con etiquetas y metadatos que permiten su mejor aprovechamiento posterior. Suelen funcionar en un entorno basado en navegador; aunque tambin existen soluciones con aplicaciones de escritorio para el acceso, lo que implica que est accesible desde cualquier equipo conectado a la Red. Suelen ser modulares y escalables, algunos de ellos diseados sobre tecnologas abiertas y en otros en tecnologa propietaria.
INFORMATION - MEDIA
119

En este punto debe diferenciarse contenido de continente. Para una mejor comprensin de la exposicin, se invita al lector a imaginar que los contenidos deben identificarse con el agua y que los diferentes formatos de salida deberan identificarse con diferentes contenedores o recipientes que dan forma al lquido (Web, mvil, PDF, e-Reader, etc.). Los nuevos sistemas de gestin de publicaciones Cross Media son pieza clave en un entorno de convergencia estructural; deben otorgar valor aadido a travs del cruce de contenidos digitales a la propia informacin de origen facilitando la interaccin con el equipo redaccional para construir paquetes de historias multimediales y multisoporte. El periodista pues, debe ser capaz de aportar los recursos necesarios al sistema y ste le deber proporcionar de forma intuitiva y extraordinariamente sencilla, la construccin de los diversos gneros periodsticos con nuevas experiencias multimediales y multiplataforma para el lector. Actualmente los sistemas de gestin de publicaciones se emplean casi exclusivamente en el sector de la Prensa (las revistas y las editoriales de libros suelen carecer de ellos). En esta investigacin ofreceremos una visin de los orientados al mercado editorial dejando para otros estudios posteriores la aplicacin de esta tecnologa en las empresas Internet ya que varan flujos de periodicidad en la publicacin de forma radical. Como se ha afirmado, la mayor parte de estos sistemas de gestin de contenidos son modulares y se estructuran mdulos que desglosamos a continuacin, independientemente de la tecnologa que utilicen o arquitectura sobre la que se desarrollan y se basan en la planificacin de todos los procesos redaccionales. Con la aparicin de Internet y de los nuevos dispositivos digitales, y el desarrollo continuo de los sistemas editoriales, las publicaciones impresas se han ido convirtiendo en editores multiplataforma. Cada vez tienen generar y adaptar sus contenidos a los a distintos medios digitales, adems de su versin en papel, y todo ello con el mnimo esfuerzo posible, basado en la reutilizacin del contenido. Esta transformacin se ha realizado de forma transicional y no exenta de problemas. As, en la mayora de las publicaciones impresas, los sistemas editoriales ya implantados eran muy especficos para el medio impreso y sus prestaciones iniciales no permitan responder a nuevas necesidades de publicacin. Al tiempo que han evolucionado han exigido fuertes inversiones en integracin de sistemas y formacin dentro de la empresa editorial. Por otro lado, las diversas opciones disponibles en cuanto a sistemas de contenidos para la versin web del peridico y papel, han forzado a los editores, no en pocas ocasiones, a disponer de sistemas separados para publicar en Web y papel, cuando normalmente se maneja un mismo contenido. Esta situacin genera duplicidades en la informacin, personal y el contenido en diferentes sistemas que debe ser mantenido, con el inconveniente de tener que reinvertir en recursos humanos, hardware y software, y, sobre todo, en tiempo que transcurre entre la elaboracin de la informacin hasta su publicacin y no pocos conflictos en la organizaciones entre los departamentos web y papel.
120
INFORMATION - MEDIA

7.4.4.3 Generalidades de los sistemas de gestin de publicaciones

a) Mdulos de Edicin: Ofrecen una interrelacin bidireccional entre redactores y diseadores y la posibilidad de editar diferentes contenidos de una pgina simultneamente por diferentes personas. Suelen incluir automatismos para proceder a la colocacin de imgenes y otras utilidades, y, en ocasiones, son capaces de incorporar en este flujo de trabajo aplicaciones para diseadores, como editores de imagen digital o herramientas profesionales de ilustracin basadas en el dibujo vectorial. Los sistemas editoriales modernos y orientados a la publicacin multisoporte y multiformato, facilitan la interaccin entre editores responsables de secciones o reas y redactores o colaboradores, incluso externos a la empresa, para control de la planificacin y la asignacin de tareas. Los nuevos sistemas editoriales incluyen subsistemas de edicin Web que permiten al redactor o editor la publicacin de versiones Web en el momento inicial (avances) en que alimenta el sistema con una informacin. Lgicamente, estos mdulos de edicin tienen un entorno cliente y un lado servidor. Es decir, desde el ordenador del usuario (entorno cliente) se puede trabajar a travs de un editor de texto desarrollado ad hoc por el fabricante del sistema, o bien a travs de aplicaciones comerciales sobre el conjunto de maquetas y otros activos digitales, que residen y son gestionados desde el servidor (entorno servidor) a travs del flujo de trabajo definido por los responsables de la redaccin. Segn los expertos consultados en esta investigacin, el principal problema con el que nos podemos encontrar en las redacciones es el de las personas. Muchos proyectos hacia la convergencia fracasan por una evidente incapacidad en la adaptacin a los cambios en los procesos. Otras veces, el cambio tecnolgico ha sido previo al anlisis de procesos y provoca tal ruptura entre los nuevos hbitos de produccin y los antiguos que pueden tomar mucho tiempo la aceptacin del cambio propuesto y una alta conflictividad laboral. Uno de los factores de xito para evitar estas circunstancias pasa por el apoyo pleno desde la Direccin de la empresa para analizar los procesos previamente a cualquier introduccin tecnolgica.. De este modo el editor puede elegir un proveedor adecuado y una plataforma adecuada en relacin a sus necesidades de procesos. La idea fundamental es que la tecnologa no debe definir el proceso per se, sino que el anlisis de proceso debe determinar cul es la tecnologa ms adecuada para el desempeo. b) Mdulos de Planificacin: Permiten confeccionar de forma dinmica el planillo de la publicacin y ofrecer as toda una serie de utilidades, como la compaginacin automtica, la colocacin de cabeceras, la gestin de la publicidad, o incluso, segn la sofisticacin del propio sistema, gestionar la relacin con proveedores de servicios de impresin (para hacer un seguimiento de la impresin de forma remota) o incluso de papel (solicitud de bobinas o tintas).
INFORMATION - MEDIA
121

c) Mdulos de Control de produccin: Permiten conocer en todo momento el estado de pginas y textos, ya sea mediante la deteccin de cuellos de botella, el control de los tiempos en los cierres o la asignacin de tareas y notificaciones automticas. Tambin ofrecen la posibilidad de obtener informes sobre la actividad de los usuarios, ratios de tiempo empleados en diferentes tareas asignadas, mensajera instantnea, correo interno, observacin del estado del proyecto en curso en un momento concreto del tiempo y generacin de histricos. Estos mdulos permiten la definicin de los canales de entrada y salida que permiten la integracin bidireccional con fuentes de datos externas. Es decir, permiten vincular el sistema a un servicio de noticias e imgenes procedentes de agencias en cuanto a entrada, por un lado; y definir procesos relativos a cmo se tratar la informacin hasta que salga con un determinado formato o soporte de entrega, incluso determinando diferentes ediciones para el caso papel o diferentes ediciones a lo largo del da para la web o dispositivos mviles. Se trata con frecuencia de la espina dorsal del cualquier sistema de gestin de publicaciones junto al repositorio de activos digitales. Bsicamente, permite la automatizacin de procesos y tareas vinculadas a los mismos. Entre las funciones ms habituales de estos mdulos est la de generacin de archivos con formatos de salida determinados (archivos PDF con especificaciones para imprenta), cambio de formatos en archivos (imgenes en alta resolucin son transformadas en imgenes en baja para utilizacin en la Web o en otros dispositivos mviles), transformaciones o procesos en lote de archivos (conversin de espacio de color RGB a CMYK, escala de grises, generacin de miniaturas, etctera.). Evidentemente, el principal atributo de estos mdulos es la capacidad para monitorizar los procesos y definir la forma ms ptima de realizarlo. d) Mdulos para Controles de publicidad: Tambin ofrecen gestin precisa de recursos de produccin como papel y proveedores y la prctica eliminacin de los errores de filmacin. Al ser Cross Media, la tendencia es a la integracin de sistemas de gestin de la publicidad sobre diferentes plataformas: web, mvil, etc. e) Mdulos de gestin de activos digitales: Facilitan la creacin y gestin de repositorios de contenidos, independientemente de su formato, que son almacenados, catalogados y puestos a disposicin del equipo redaccional, y por extensin para toda la empresa editora, gracias a la tecnologa de bases de datos relacionales y a la utilizacin del lenguaje XML. El sistema permite realizar bsquedas simples o complejas y agregar contenido por relaciones temticas. En este punto, los mayores desarrollos se estn orientando a las capacidades de estos sistemas para realizar bsquedas fonticas, sobre reas de una imagen para encontrar similares y sobre la metainformacin de los archivos que integran en el sistema editorial. La reutilizacin de contenidos como libreras, imgenes o textos, convierte a estos sistemas en herramientas muy poderosas para todo un grupo de trabajo. Los activos multimedia (textos, maquetas, imgenes, grficos, sonidos, vdeos, etctera) estn al alcance del equipo de forma rpida, sencilla y, sobre todo, estructurada. Un detalle a tener en cuenta en todos estos sistemas es que se evita la posibilidad de
122
INFORMATION - MEDIA

que cualquier usuario sobrescriba por error un trabajo o recurso ya almacenado. El hecho de contar con repositorios controlados y replicados, ms all del disco duro local de cada mquina, redunda en la casi segura imposibilidad de prdidas de datos que pudiesen poner en peligro la produccin diaria. Asimismo, se genera una disponibilidad y accesibilidad total de los datos residentes en el sistema, ya no solo a travs de la red local sino a travs de Internet, que potencia la integracin de flujos de produccin basados en el teletrabajo en las empresas periodsticas, as como de relaciones con los colaboradores externos del peridico. Debe destacarse que una de las principales contribuciones de estos sistemas es que se puede pensar en nuevos productos editoriales, y en consecuencia en nuevos modelos de negocio; al disponer de ms tiempo para potenciar la creatividad de los equipos redaccionales. En definitiva, lo que se pretende es aumentar la rentabilidad del mismo contenido de origen, al poderlo utilizar en diferentes soportes. Como puede apreciarse, la base conceptual de la convergencia estructural expuesta en esta investigacin. Un detalle importante desde el punto de la productividad es que se obtiene una concentracin elevada de los equipos editoriales con tiempos de cierre muy ajustados, como es el caso de los diarios. As, el maquetista, maqueta; el periodista crea contenido ceido exclusivamente a un espacio asignado; el editor corrige, y la mesa de coordinacin puede analizar la informacin residente en el sistema para la toma de decisiones en cuanto a su publicacin multisoporte. De forma resumida, podra afirmarse que un sistema de gestin de publicacin Cross Media, entendido como una fase evolutiva superior de un tradicional sistema de gestin editorial, ofrece una serie de opciones que se proyectan en determinadas ventajas competitivas para el desarrollo del negocio hacia la convergencia:
OPCIONES DEL SISTEMA Organizacin del contenido (texto, vdeo, audio, etc.) Facilita ajustes de redaccin y maquetacin Independencia contenido y continente Inmediata reutilizacin de los contenidos Control del ciclo de revisin y aprobacin Acceso local y/o remoto Multiplataforma y multimedia (Cross Media)
VENTAJAS PARA LA EMPRESA Incremento de la productividad Optimizacin de recursos Mayor calidad en las publicaciones Nuevas ediciones y nuevas versiones Disminucin del nmero de errores en produccin Menores costes de integracin redactorescolaboradores Menor coste de inversin en hardware
Fuente: Seinet. www.seinet.es154

154 Informacin obtenida en el Seminario titulado Optimizacin de redacciones digitales que fue organizado por la empresa especializada en sistemas de gestin de publicaciones Seinet en su sede de la C/Caleruega, 67 de Madrid, el pasado da 23 de noviembre de 2006 entre las 10:00 y las 13:00 horas. Intervencin de Marta Jimnez (Dpto de Desarrollo de Negocio).
INFORMATION - MEDIA
123

7.4.5 Proceso de Coordinacin de Convergencia
Un entorno redaccional convergente en el que un mismo contenido puede ser adecuado para su publicacin en diferentes soportes, exige un nivel de coordinacin sobre los recursos humanos implicados y la tecnologa a emplear mucho ms elevado que si fuese una sola publicacin en formato papel. Desde un punto de vista organizativo se puede apreciar un rea vital en este entorno convergente: El departamento de coordinacin de convergencia. Parece razonable considerar que un grupo de periodistas formados y con sensibilidad hacia la aplicacin de las teoras de la convergencia en su quehacer periodstico necesitarn la supervisin de un equipo muy especializado muy especializado y pluridisciplinar para elaborar un nuevo peridico impreso y los productos o servicios asociados a diferentes medios en trminos diarios. A partir del informe de impacto convergente (como input principal de este proceso), mencionado anteriormente y que es responsabilidad de los periodistas que cubren las informaciones, este departamento de coordinacin debe ser capaz de incrementar el impacto informativo de la noticia del redactor analizando cul es el mejor formato de salida y pertinencia (output del proceso). En cuanto a las funciones de estos profesionales podramos destacar: Seguimiento de la asignacin de cobertura cerrada en la reunin editorial diaria. Coordinacin de periodistas, fotgrafos, infografistas. Coordinacin con los socios externos (si procede) para obtencin de contenidos de inters para las coberturas informativas en curso. Coordinacin interna con el equipo de edicin (papel-digital) para establecer las sinergias que se consideren oportunas. Asignacin de profesionales para su participacin en otros medios. Coordinacin de los canales de entrada de informacin externa (agencias, etctera) y asignacin a los equipos de trabajos a travs del sistema de gestin de publicaciones. Definicin del orden y pertinencia en la entrega de contenidos dependiendo de cada formato de salida a los lectores del peridico. Coordinacin de los equipos de trabajo de continuidad (24/7). Control de la calidad del producto informativo con responsabilidad de reporte al Director de la publicacin.
En esta investigacin se estn proponiendo cambios sobre los procesos de anlisis de la informacin y de la produccin que implican, por extensin, a la forma, incluso el lugar fsico, en los que desarrollan el trabajo diariamente los periodistas. Una de las ms polmicas cuestiones de los ltimos aos ha sido el fenmeno de integracin de redacciones. Es decir, la disposicin en un mismo espacio fsico de las redacciones encargadas de realizar la versin papel y de realizar las versiones
124
INFORMATION - MEDIA

digitales del diario. De acuerdo con Bakker155, y basado en las ltimas investigaciones realizadas, la integracin redaccional representa diversos problemas no resueltos completamente: Transferring the off-line business model means changing (, $) for cents Cost saving not demonstrated Organizational challenge
En muchos casos, la integracin redaccional se ha basado en un concepto: la simple reorganizacin del espacio de trabajo, sin la consecuente redefinicin de los procesos internos. Una moda que puede salir muy cara. Desde mi punto de vista, la integracin no tiene por qu o por qu no ser fsica. Muchas veces supone una simple decisin empresarial de ahorrar dinero en alquileres de inmuebles en estructuras que antes estaban separadas. Ms all de mover mesas y sillas y dotar de un aspecto de Enterprise al ms puro estilo Star Trek se trata de integrar los procesos independientemente de la presencia fsica compartida de los responsables de procesos. Integrar o no fsicamente resulta irrelevante, lo relevante es integrar los procesos clave de la organizacin. A mi entender podemos considerar que: El elemento fundamental es la integracin lgica que podramos definirla como la utilizacin eficiente de la infraestructura de tecnologa y comunicaciones en cada empresa editora de peridicos para facilitar las sinergias (colaboracin) entre los equipos responsables de cada proceso clave, permitiendo as una mayor capacidad de respuesta, flexibilidad y rentabilidad sobre los diferentes productos y servicios de informacin, entretenimiento y publicidad que proporcionan a travs de diversas plataformas. Esto requiere la existencia de departamentos TI en la empresa editora, mucho ms evolucionados que los actuales, con claros procedimientos definidos en relacin a Gestin de Servicios TI en base a prcticas estandarizadas como ITIL156 utilizadas desde aos y con xito en otros sectores. De acuerdo con Rojo Villada157, el proceso de digitalizacin constante y la mejora de la telemtica supone un caldo de cultivo para explorar nuevas prcticas empresariales en el mbito del empleo periodstico: La flexibilidad de horarios, combinada con ciertas prcticas de trabajo a distancia (teletrabajo), ajusta el mercado laboral de los informadores mediante sistemas de remuneracin que permitan premiar la productividad y no las horas trabajadas.
155 Presentacin del profesor Dr. Piet Bakker en INMA 2009 titulada Saving Newspapers: 360 Innovation. Diapositiva 12. Disponible en: http://www.slideshare.net/newspaperinnovation/ inma2009?type=powerpoint ITIL: Information Technology Infrastructure Library. Web: http://www.itil-officialsite.com/ 157 ROJO VILLADA, A., Produccin periodstica y nuevas tecnologas. Estrategias de la Prensa ante la convergencia meditica, Comunicacin Social Ediciones y Publicaciones, Sevilla, 2003. p. 57.
INFORMATION - MEDIA
125

La mayor parte de las empresas informativas tendrn que acudir a esta frmula de flexibilidad de horarios, y como no, tambin los medios digitales, en donde la independencia del empleado respecto a la ubicacin fsica es an mayor. Bien es cierto que las estructuras redaccionales tpicas actuales tienden a minimizar el personal fijo en sus instalaciones, construyendo equipos de trabajo formados cada vez ms por colaboradores externos y abundando en la externalizacin de servicios para otros departamentos como el financiero, el administrativo o incluso los de recursos humanos, distribucin e impresin. Las razones, son obvias. Desde el punto de vista de los costes, mantener un equipo de colaboradores es mucho ms barato que mantener un equipo de redactores a tiempo completo en las instalaciones de la Redaccin. Por otro lado, mantener una estructura mastodntica en la empresa editora solamente implica costes y la satisfaccin que puede producir la presencia y tamao del edificio de la organizacin. Tal vez, una de las claves en la sostenibilidad del negocio de los peridicos pase por un redimensionamiento de su tamao apostando por tcnicas como el teletrabajo que ahorran costes de estructura y generan ms calidad de vida para los trabajadores. Aunque las experiencias con xito deben ser analizadas con mucho detalle, algunas empresas editoras ya han comenzado a explorar esta nueva frmula de empleabilidad del periodista en entornos que caminan hacia la convergencia.
7.4.5.1 Teletrabajo: Integracin lgica de las empresas editoras

Para elaborar esta parte de la investigacin se ha utilizado como bibliografa de apoyo la obra El teletrabajo en Espaa. Perspectiva jurdico laboral158. Tambin se ha tomado como fuente de apoyo el propio texto del Estatuto de los Trabajadores y diversas aportaciones personales derivadas de la experiencia como Redactor Jefe durante una implantacin de un proyecto de teletrabajo real en la filial espaola de una multinacional editorial norteamericana especializada en publicaciones tcnicas de informtica durante el ao 2003. En el entorno de trabajo periodstico actual, ser colaborador externo, pasa habitualmente por firmar los habituales contratos de tipo mercantil de colaboracin con la empresa editora. El colaborador percibe un tanto alzado por pgina publicada y aunque pueda parecer una situacin interesante si el colaborador no tiene firmada exclusividad con el medio, no aporta demasiadas ventajas para el trabajador a efectos laborales. Es decir, el colaborador debe asumir los costes de seguridad social y del IRPF de los que libera a la empresa editora. Por supuesto, se garantiza as la posibilidad de despedir de forma sencilla al equipo de colaboradores y hacerse con otro, ya que
158 PREZ DE LOS COBOS ORIHUEL, F. y THIBAULT ARANDA, J., El teletrabajo en Espaa. Perspectiva jurdico laboral, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid, 2002.
126
INFORMATION - MEDIA

en la mayor parte de los convenios del sector no se incluyen como beneficiarios de los mismos a los colaboradores externos. La situacin ha llegado hasta tal punto, que algunas empresas han comenzado a instalar lneas de alta velocidad en el domicilio de colaboradores, desde donde trabajan para la empresa. Pero tambin en el caso de los periodistas, se plantea la posibilidad, muchas veces basada en polticas de conciliacin de la vida laboral, de teletrabajar. Una interesante tipologa de trabajo, pero de la que hay que conocer las propuestas por parte del empresario para que la excusa de la convergencia no deteriore las relaciones laborales de pleno derecho. Estos comportamientos no pueden definirse como teletrabajo, y menos, se puede intentar aplicarlos en esta direccin en entornos de convergencia, sin observar previamente las mltiples connotaciones que tiene esta novedosa relacin laboral. Se trata de una cuestin apasionante que va a ser analizada en las prximas pginas desde el punto de vista legal ya que, no debe olvidarse, define una nueva tipologa de la relacin laboral ms all de la simplista visin tecnolgica del fenmeno que podra dotar de rentabilidad a procesos de integracin lgica. Puede resultar tentador para el empresario la aplicacin de polticas de teletrabajo con la intencin de hacer un uso intensivo de tecnologa y abaratar coste laboral amparado en el desarrollo de una supuesta Redaccin convergente. Esto no sera ms que una forma de disfrazar una poltica de ahorro de costes de produccin a partir de recortes en las prestaciones laborales que, habitualmente, tienen los trabajadores a jornada completa vinculados fsicamente al lugar donde se realizan los trabajos de elaboracin de un peridico. Una de las claves en el entorno de convergencia para el diario es la potencial capacidad basada en un uso racional de tecnologa y comunicaciones de confeccionar el rotativo cada da con un equipo distribuido y que no tiene por qu estar en un mismo espacio fsico denominado Redaccin, tal y como hoy la entendemos. Pero cuidado, lejos de la posible aplicacin del teletrabajo a la convergencia, resulta prioritario realizar una llamada a las organizaciones que defienden los intereses de los periodistas (sindicatos, asociaciones profesionales, etctera.), para que estn al tanto de tan solo algunas de las peculiaridades que esta nueva figura laboral puede aportar al mercado; para establecer principios base para la negociacin colectiva de aplicacin del teletrabajo al mbito del Periodismo en nuestro pas, ms all de la discrecionalidad de aplicacin en cada empresa que quiera vender su propio concepto de convergencia. De acuerdo con Wiener159 es misin de los investigadores advertir sobre los riesgos potenciales y posibilidades de asumir el teletrabajo en las redacciones convergentes, transfiriendo nuestro conocimiento -fruto del anlisis y la reflexin- a la propia empresa y los diferentes actores sociales para que entiendan la dimensin del
159 WIENER, N., Ciberntica o el control y la comunicacin en animales y mquinas, Tusquets, Barcelona, 1985, p. 53.
INFORMATION - MEDIA
127

cambio propuesto: Es un deber pasar mis datos y mis ideas sobre la situacin a los que estn activamente interesados en las condiciones de trabajo del futuro: los sindicatos. Ellos mismos opinaban que los sindicatos y el movimiento obrero se hallan en manos de un personal muy limitado que, aunque muy bien entrenado en problemas especializados de contratacin laboral y normativa sobre sueldos y condiciones de trabajo, es totalmente incapaz de asumir las cuestiones polticas, tcnicas, sociolgicas y econmicas que condicionan la propia existencia del trabajo. Para nuestro anlisis, debemos partir del artculo 34 y siguientes del Estatuto de los Trabajadores en los que se incorporan trminos de gran inters, para encuadrar los conceptos bsicos en relacin a la jornada laboral en el panorama espaol y, de esta forma, poder determinar su posible aplicacin del teletrabajo como elemento de inters en un entorno de convergencia. Sentado este punto de partida debe advertirse que por la tipologa del trabajo que se desarrolla en el mbito periodstico, se requiere con frecuencia un alto nivel de autonoma por parte del teletrabajador, siendo las obligaciones de ste ms de resultado que de actividad. Es decir, cerrar el peridico puntualmente o entregar en fecha determinados trabajos periodsticos. As, si el teletrabajador puede elegir el lugar de trabajo se podra aplicar la frmula de contratacin a domicilio. Por el contrario, si no se asume en estos trminos y se somete al trabajador a obligaciones horarias, control continuo y recepcin de instrucciones por telfono o va telemtica (sea mensajera instantnea, correo electrnico, severa vinculacin al sistema de gestin de publicaciones a travs de asignacin de tareas, etctera.), en contacto con el equipo responsable de coordinacin de convergencia, su dependencia podra considerarse total a la empresa editora y, en consecuencia, deber considerarse como trabajador interno a todos los efectos, cindonos al contenido del artculo 13 de Estatuto de los Trabajadores que dice textualmente: Artculo 13. Contrato de trabajo a domicilio 1.Tendr la consideracin de contrato de trabajo a domicilio aquel en que la prestacin de la actividad laboral se realice en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por ste y sin vigilancia del empresario. 2.El contrato se formalizar por escrito con el visado de la oficina de empleo, donde quedar depositado un ejemplar, en el que conste el lugar en el que se realice la prestacin laboral, a fin de que puedan exigirse las necesarias medidas de higiene y seguridad que se determinen. 3.El salario, cualquiera que sea la forma de su fijacin, ser, como mnimo, igual al de un trabajador de categora profesional equivalente en el sector econmico de que se trate. 4. Todo empresario que ocupe trabajadores a domicilio deber poner a
128
INFORMATION - MEDIA

disposicin de stos un documento de control de la actividad laboral que realicen, en el que debe consignarse el nombre del trabajador, la clase y cantidad de trabajo, cantidad de materias primas entregadas, tarifas acordadas para la fijacin del salario, entrega y recepcin de objetos elaborados y cuantos otros aspectos de la relacin laboral interesen a las partes. 5. Los trabajadores a domicilio podrn ejercer los derechos de representacin colectiva conforme a lo previsto en la presente Ley, salvo que se trate de un grupo familiar. Si se califica la relacin laboral por acuerdo entre las partes el contrato deber ser por escrito, segn el apartado 2 del artculo 13, aunque no existe modelo legal que recoja este modelo. Y adems, se debe escribir un anexo al contrato donde se contemplen el lugar de trabajo habitual (domicilio o telecentro) y todas aquellas cuestiones particulares que todava no encuentran respuestas en las leyes y que faciliten el trabajo a los jueces en un futuro en caso de conflicto. Surge por tanto la necesidad de crear un documento de control de actividad a definir en la negociacin, que ser utilizado para controlar la actividad del trabajador. Las partes obligatorias en un contrato de estas caractersticas son: 1. Identidad de las partes. 2. Fecha de comienzo de la relacin laboral y duracin del contrato. 3. Domicilio social de la empresa y del centro de trabajo y en su caso, de su carcter mvil o itinerante. 4. Categora o grupo profesional. 5. Cuanta del salario y periodicidad. 6. Duracin y distribucin de jornada. 7. Duracin de las vacaciones. 8. Plazos de preaviso para la extincin de contrato. 9. Convenio colectivo aplicable. Asimismo, deben existir determinadas clusulas a las estructura general del contrato para los trabajadores implicados en este proyecto y que sirve de base para el futuro. stas son: 1. De confidencialidad: El periodista teletrabajador puede tener acceso a sistemas de informacin de la compaa, programas y archivos y conocer muchas informaciones internas, de ah que se deban contemplar estas responsabilidades en el desempeo por parte del teletrabajador. 2. De no concurrencia: Teletrabajar para otro empresario es perfectamente lcito, salvo en situaciones de clara competencia desleal. Asumir la exclusividad del contrato de un periodista requiere revisiones al alza de remuneraciones muy importantes.
INFORMATION - MEDIA
129

3. De custodia y restitucin de material: Contemplando el deber de diligencia que describe el artculo 20 del Estatuto de los Trabajadores, el trabajador asume una gran responsabilidad sobre la tecnologa y recursos que le facilita la empresa para el correcto desempeo de su trabajo. Si se aplica un sistema de control telemtico la empresa puede llevar a cabo un seguimiento del tiempo de trabajo similar al control de accesos, por lo que, desde el punto de vista tcnico, no existiran problemas de sometimiento a jornada. La situacin deseable de flexibilidad horaria exige que la evaluacin del tiempo se realice de forma indirecta sobre el periodista teletrabajador, en relacin a la tarea realizada y al tiempo razonablemente necesario para llevarla a cabo. Podemos afirmar con conocimiento de causa que no debe existir un control obsesivo, sino que debe imperar el principio de buena fe entre las partes y la colaboracin mutua para llegar a un entendimiento sobre este asunto. En trminos generales en el entorno de teletrabajo, existe sumisin a jornada, aunque la flexibilidad debe ser negociada. El teletrabajo ofrece al empleado realizar su actividad no solo en el lugar que le parece ms adecuado sino tambin en el tiempo que le resulta ms cmodo. Debe existir flexibilidad total para permitir el paso de un horario social estandarizado (jornada tpica) a un horario individual variable (teletrabajador), donde son libres de elegir a qu hora trabajar, por cunto tiempo y cundo desean parar, siempre dentro del respeto a la responsabilidad delegada por parte de la empresa en el periodista que teletrabaja y las exigencias derivadas de la produccin y la cobertura supervisada por el equipo de coordinacin del proceso de convergencia. La teledisponibilidad mal entendida desde un entorno de convergencia puede acabar con la vida privada del periodista en esta nueva situacin laboral. Si por causas estrictas derivadas de la produccin se requiere contemplar teledisponibilidad, debe establecer mediante anexo en contrato la justa compensacin (por ejemplo, en tiempo de descanso retribuido o importe econmico). Disponer de tecnologas varias (mviles, ordenadores, etctera,) nos es bice para que el periodista tenga que estar sometido a la teledisponibilidad permanente. En cuanto a la cuestin salarial como factor crtico para asumir con xito el proceso de convergencia, se deben considerar las recomendaciones que se exponen a continuacin: Se debe tender en las negociaciones a conseguir idntica remuneracin para el teletrabajador que para el trabajador presencial y con sus mismas ventajas sociales, incentivos, mejoras, etctera. Se debe evitar al mximo cualquier sugerencia de vuelta a polticas
130
INFORMATION - MEDIA

retributivas a destajo o por unidad de tiempo, de manera que la retribucin dependa exclusivamente de la actividad generada. Es evidente que un entorno de convergencia se presta a esto, pero se debe evitar con creatividad aplicada a la remuneracin, ya que hablamos de una actividad basada en la creatividad y no en la productividad al uso. El desplazamiento del trabajador al domicilio y la utilizacin tanto de su entorno domstico como la calle para el desarrollo de trabajos por cuenta ajena, supone que la empresa analice al detalle el impacto de dichas cuestiones desplazamiento sobre el propio empleado, considerando entre otras, las siguientes cuestiones: 1. Esta actividad supone numerosos costes suplementarios tanto en el modo de ejecucin (telecomunicaciones e informtica) como por el lugar donde se desarrolla. 2. Si es en domicilio, debe tenerse en cuenta que el teletrabajador dedica una parte de su vivienda para la prestacin laboral, lo que supone que la economa domstica puede verse gravada con ciertos costes aadidos. 3. En el caso de que el trabajador ponga a disposicin de la empresa su tecnologa, debera percibir un devengo extrasalarial por desgaste instrumental de trabajo. 4. Si el trabajo es en domicilio, el empresario debe tomar tambin a su cargo una parte de los gastos de calefaccin, electricidad, telfono, comunicaciones, en incluso el menoscabo en el disfrute del propio domicilio ya que, el mismo contrato de teletrabajo suele prohibir que se disponga en espacio de trabajo para otros fines. 5. Los costes de averas deben ser asumidos por los empresarios, salvo por uso negligente del trabajador. 6. Gastos de plizas de seguros para el teletrabajador en casa, daos y sustraccin de equipos. Incluso debe preverse los gastos de reinstalacin de sistemas en caso de desplazamiento de domicilio.
Ante lo farragoso del desglose de todos estos gastos, la situacin razonable que se propone en este anlisis es que puede negociarse una cantidad a tanto alzado, anual o mensual, cantidad siempre susceptible de revisin si el teletrabajador demuestra que los gastos han sido superiores y siempre disponiendo de la pertinente justificacin documental a tal efecto. Segn el artculo 14.5 de la Ley 21/1995 (Prevencin de Riesgos Laborales), el coste de adopcin de medidas preventivas y cualquier desembolso que realice el teletrabajador para acondicionar el puesto de trabajo a domicilio (mesas, sillas, flexos, archivadores, etctera) debe ser resarcido por el empresario. Ms especficamente, segn el artculo 3.5 del Real Decreto 488/1997 sobre pantallas de visualizacin, el
INFORMATION - MEDIA
131

empresario deber proporcionar dispositivos correctores especiales. Una cuestin fundamental para el desempeo del teletrabajo de acuerdo con los minimos exigibles de ergonoma, salud e higiene laboral. El cambio de actitud ante la introduccin de las nuevas tecnologas para el desempeo del trabajo de los periodistas exige, adems de los puntos expuestos anteriormente, el paso obligado por el reciclaje y la formacin. Slo haciendo propia la necesidad del cambio en la estructura organizativa, se pueden asumir los retos de tener una Redaccin convergente distribuida en el espacio y con coordinacin centralizada. En este punto, la responsabilidad derivada del trabajo solitario sin supervisin directa y el impacto psicolgico sobre el trabajador en soledad son cuestiones que deben analizarse con mucho rigor y de forma personalizada y abre nuevas lneas de investigacin. Finalmente, la formacin tcnica es vital sobre herramientas de hardware y software, pero no lo es menos en tcnicas de creatividad, eficacia personal, organizacin, gestin del tiempo y gestin y direccin de equipos de trabajo en entornos convergentes.
7.4.6 Proceso de Publicacin

No cabe duda que el contenido del peridico es principalmente el elemento fundamental de su negocio y la tecnologa en s nicamente facilita qu forma toma aquel, a quin se debe direccionar y cmo de rpida, pertinente y a qu precio debe ser proporcionada. Actualmente, un peridico sin sistemas de autoedicin y sistemas de gestin de publicaciones Cross Media, resulta, sencillamente, impensable para competir en el mercado actual. De hecho, los medios digitales aplicados a los procesos de preimpresin son cada vez ms baratos, precisos y flexibles que las tcnicas convencionales analgicas basadas en la fotomecnica y la fotocomposicin, que ya han desaparecido del panorama de las Artes Grficas en todo el mundo. Lo ms interesante es que estos medios digitales abren un campo apasionante e inexplorado en la gestin de contenidos y su distribucin (publicacin cruzada o crossmedia publishing) que trataremos de explicar en fases posteriores de esta investigacin. En un futuro muy prximo, la tecnologa de impresin digital permitir a los peridicos y todas las variantes de comunicacin impresa basadas en soporte papel ser producidas directamente con un alto grado de automatizacin y personalizacin. Partiendo de un repositorio de informacin las posibilidades ilimitadas de personalizacin en la entrega de los contenidos impresos se convierte en una realidad al alcance de la empresa periodstica que an, por explorar, puede convertirse en otro arma para sobrevivir en este entorno tan cambiante.
132
INFORMATION - MEDIA

Actualmente estos tres formatos permiten a las empresas editoras de peridicos obtener el mximo de flexibilidad en la publicacin de contenido y publicidad para diferentes plataformas.
7.4.6.1 PDF: Convergencia en el formato de produccin

Como hemos anticipado, la industria grfica se enfrenta a una transicin que va desde las soluciones analgicas (basadas en pelcula), hasta las soluciones ntegramente digitales. La presin en los tiempos de entrega est forzando a clientes y a proveedores de servicios de impresin para optimizar la forma en que trabajan. Tradicionalmente, muchas de las pginas que llegaban a la imprenta, llegaban en forma de fotolitos. Si bien tcnicamente es posible digitalizar pelcula para integrar el resultado en flujos CTP, esta opcin no supone la decisin ms acertada, aunque, en ocasiones, sea la elegida.
INFORMATION - MEDIA
133

Desde hace muchos aos, las tcnicas de produccin editorial apenas han cambiado, ni tampoco ha cambiado ni un pice la fisonoma del producto resultado final: el peridico. Pero, hace algn tiempo, ha entrado en escena el formato de archivo PDF (en concreto PDF/X-3) como una opcin ms para enviar los trabajos a la rotativa. Para muchos usuarios, el formato PDF se reduce a un tipo de archivo que puede visualizarse con ayuda de Acrobat Reader; que ofrece archivos de poco tamao y una visualizacin perfecta. Pues bien, este formato va a resulta crucial para nuestra investigacin, dado que se ha convertido en el eje sobre el cual va a gira la produccin de la empresa editora de peridicos y por el potencial que representa para la creacin de nuevos productos para los peridicos tradicionales. La utilizacin del formato PDF ofrece ms all de mejoras en la visualizacin en cualquier plataforma, una serie de atributos que se detallan a continuacin y que, a cada versin de producto, son mejorados constantemente o bien se ven implementadas nuevas prestaciones: 1. Seguridad: Con unos parmetros de generacin de PDF para imprenta definidos correctamente, se eliminan los tpicos problemas de fuentes e imgenes en baja resolucin y de gestin del color. La utilizacin de un formato semicerrado como PDF impide manipulaciones o alteraciones, ya que se pueden determinar claves de acceso al documento e incluso, realizar cambios. 2. Calidad: Una vez integrados estos archivos en un proceso CTP (computer to plate; del ordenador a la plancha), el ajuste de las planchas y el registro resultan perfectos. En este punto, debe matizarse que la tecnologa CTP es capaz de reproducir en el papel hasta un 2% de cobertura de punto de trama, lo que se traduce en una mayor gama tonal de colores, as como una mayor calidad en las fotografas y las ilustraciones. Otro detalle es que la impresin final ofrece un color uniforme a lo largo de todas las pginas o pliegos del trabajo. 3. Ahorro de tiempo: Es posible enviar las pginas del peridico o revista a travs del correo electrnico o a travs de FTP, con un ajuste mayor de los tiempos y sin gastos aadidos en mensajera como tradicionalmente se ha venido realizando. Habitualmente, el tamao de un archivo PDF resulta mucho ms reducido que su equivalente en el proceso tradicional y por ello, es posible transmitirlo a travs de Internet sin mayores problemas. 4. Adis al ferro: Con la tecnologa CTP el concepto tradicional de ferro (o prueba con papel heliogrfico al bao de emanaciones de amonaco) tambin cambia radicalmente. El ferro exiga la generacin de los fotolitos (un coste aadido) y tan solo es considerado fiable como prueba previa a la impresin final para los textos y paginacin, pero no para la imgenes. Con el sistema CTP los ferros son en color. Estas pruebas, que ya no huelen, son generadas por impresoras de gran formato que aminoran
134
INFORMATION - MEDIA

los tiempos de produccin y los costes frente a la generacin de ferros tradicionales. John Warnock y Charles Geschke haban fundado Adobe en 1982 y trabajaron desde los orgenes en proporcionar soluciones grficas, de impresin y de documento electrnico. Tras el xito de la tecnologa PostScript, que revolucion el mercado de la impresin junto a aquellos venerables Macintosh de Apple, la visin de Warnock sobre cmo deba ser la visin empresarial de Adobe con relacin al documento electrnico fue sencillamente brillante. Ya en 1991 deca Warnock lo siguiente al respecto de un fascinante proyecto denominado Camelot:160 Nuestra visin para el proyecto Camelot es proporcionar una coleccin de utilidades, aplicaciones y software de sistema para que cualquier organizacin pueda capturar documentos desde cualquier aplicacin, enviar versiones electrnicas de aquellos documentos desde cualquier lugar y adems poder ver e imprimirlos en cualquier mquina. En aquella visin de Warnock, doctor ingeniero elctrico y matemtico, ya intuy que se deban encontrar soluciones ptimas para poder acceder en buenas condiciones a documentos entre diferentes plataformas. Se dio cuenta de que no exista una forma universal de comunicar y visualizar informacin electrnica y por aquel entonces, la visin de Adobe fue la de transmitir documentos con calidad a travs de diferentes mquinas, sistemas operativos y redes de comunicaciones. El objeto era hacer converger en un formato digital: imgenes, textos y posteriormente multimedia, navegacin, etctera. Se estaba gestando: el formato PDF. Tambin en 1991, Warnock161 afirmaba algo que se convertira en realidad para los medios impresos en versin electrnica: Imagina ser capaz de enviar documentos con textos e imgenes integrados (peridicos, artculos de revistas, manuales tcnicos, etc.). Estos documentos podran ser mostrados en cualquier plataforma y ser impresos localmente, a la par de poder crear grandes bases de datos centralizadas que podran ser accedidas de forma remota. A lo largo de la dcada de los noventa, las aportaciones de la tecnologa PDF han ido cambiando progresivamente los procesos industriales, sobre todo en la forma en que la informacin puede ser gestionada entre las organizaciones y los usuarios y tambin en lo relativo al impacto sobre el ahorro en gestin de costes de inventario de papel.
160 Conferencia de James C. King, cientfico principal de la empresa Adobe Systems titulada PDF: Has it been 10 years? realizada en los Seybold Seminars. 11-13 de junio de 2003. RAI Centre, Amsterdam, Holanda, p. 33. [http://www.seybold365.com/archives/amsterdam2003/conference/?s=presentations] 161 Declaraciones textuales de John Warnock, fundador de empresa Adobe Systems en el documento interno llamado Proyecto Camelot del ao 1991 que aparecen en la presentacin titulada PDF: Has it been 10 years? realizada en los Seybold Seminars. 11-13 de junio de 2003. RAI Centre, Amsterdam, Holanda, p. 33. [http://www.seybold365.com/archives/amsterdam2003/conference/?s=presentations]
INFORMATION - MEDIA
135

Viejo conocido pues de la industria editorial, el formato de archivo PDF se ha convertido en un estndar para la transferencia de pginas y su utilidad ha sido reconocida no slo por la industria grfica, sino tambin por el propio mercado editorial. Agencias de Publicidad, medios de comunicacin y cada vez ms profesionales independientes observan al PDF como un sistema universal de intercambio.
7.4.6.2 PDF/X3: Ms all del papel

El formato PDF (Portable Document Format) es un formato semicerrado de pgina, donde los elementos grficos y los textos no pueden modificarse ni siquiera de forma accidental. Al comentar su carcter semicerrado es porque determinados objetos del PDF (imgenes o fuentes) pueden ser tratadas de forma independiente con el editor correspondiente; dotarlos de medidas de seguridad, e incluso, integrados en sistema de catalogacin documental al contar con integracin con XML y, por supuesto, gracias a sus posibilidades de compresin es posible su envo a travs de Internet a la imprenta. El concepto fundamental que subyace al uso de este formato se basa en: ganar tiempo en los procesos de produccin, diversificar el producto para la generacin de la versin electrnica de la publicacin y permitir el almacenamiento, bsqueda y reutilizacin de archivos sobre los facsmiles electrnicos de los originales. As, el cambio ms importante que acontece cuando se asume la produccin editorial integral basada en este formato, est asociado a la forma en la que se trabajar a partir de este momento. En una palabra, el flujo cambia no solamente en las operaciones internas de la empresa, que evidentemente debern asumir el cambio tecnolgico adecuado sino tambin la relacin con sus proveedores. En abril de 2002, fue aprobado el estndar ISO 15930-3:2002 (PDF/X-3) para transmisin digital de copia impresa. Entre sus objetivos ms importantes estn la simplicidad, la practicidad para su utilizacin en entornos profesionales y semiprofesionales, la seguridad del archivo y las posibilidades de implementacin. En definitiva, se trata de unos mnimos requerimientos que el archivo debe cumplir para que no altere el proceso de transmisin de pginas a imprenta. Un formato que resulta ideal cuando las pginas deben ser transmitidas a un sitio diferente o cuando, como en el caso de los peridicos, ocurre que tienen distintas redacciones, diferentes departamentos de preimpresin, e incluso diferentes centros de impresin. Desde 2003, las herramientas ms importantes de autoedicin como XPress e InDesign han ido incorporando mdulos para generar este tipo de archivos y cada vez resulta ms sencillo la tarea de crearlos a travs de asistentes. Como formato convergente, PDF permite la conversin en documentos audibles o la incorporacin de vdeos, infogrficos animados o publicidad viva, navegabilidad de los contenidos o gestin de datos dinmicos en los archivos PDF, versiones para e-readers y aunque no est siendo explorado en profundidad por los peridicos, tiene todo el potencial para convertirse en un modelo de negocio rentable de aparecer dispositivos que faciliten su distribucin y lectura con una metfora natural
136
INFORMATION - MEDIA

de lectura (tamao de pgina, navegacin e interaccin natural al pasar las pginas al estilo iPhone). En este escenario tambin se requerirn de periodistas especializados no solo en autoedicin, sino en las disciplinas de usabilidad y multimedia, adems de gestin de bases de datos y generacin de este tipo de archivos con la tecnologa al uso en cada momento (versiones E-reader). La apuesta por este formato en los peridicos permitir, adems, aprovechar todo el esfuerzo previo realizado en la confeccin del peridico tradicional, ya que en la fase final, la conversin a este formato le otorga nuevas fases de reaprovechamiento posterior para la publicacin y distribucin de material enriquecido con archivos multimedia recopilados por los nuevos equipos redaccionales. En consecuencia, el concepto que algunos autores como Canga Larequi han definido tradicionalmente como de redaccin electrnica tradicional, cambia de forma ostensible. Para este autor, la redaccin electrnica se refiere al mero proceso productivo del peridico, a la forma puramente material de hacer el peridico mediante el uso de procedimientos basados en la electrnica, pero que, finalmente, el producto definitivo, el diario, se plasma y llega a los lectores sobre el soporte tradicional162: Un conjunto de equipos integrados en un sistema computerizado cuya actividad va dirigida a reunir, seleccionar, tratar y distribuir la informacin (textos e ilustraciones), suprimiendo el papel como soporte intermedio y sustituyndolo por un soporte electrnico para los originales, y enlazado con las unidades de composicin para la obtencin de columnas mltiples o pginas completas de esta informacin. La visin de este autor muestra a los peridicos como sistemas de produccin y no como sistemas de gestin de la informacin que requieren cambios estructurales profundos de su propia estructura organizativa redaccional para asumir el reto de la convergencia expuesta en esta investigacin y que ya se est produciendo. Ms all de concebir al ordenador como la parte fundamental de la redaccin electrnica moderna y como motor de convergencia, se deben considerar a Internet como el elemento clave dinamizador de los procesos redaccionales y por extensin, de toda la empresa editora de peridicos. De este modo, abundando y dando un salto adelante en la definicin que ya ofreciese Canga Larequi en 1988 sobre redaccin electrnica podra definirse actualmente en trminos de convergencia como: Un entorno de trabajo cooperativo entre periodistas, independientemente de la localizacin fsica o geogrfica, basado en tecnologa de la informacin y de comunicaciones; donde se armoniza el trabajo de diferentes departamentos de la empresa editorial, y que facilita herramientas; no solo de produccin de contenidos multimediales y multisoporte, sino tambin de obtencin datos de control precisos de mercado y particicipacin con el objeto de analizar la evolucin del negocio.
162 CANGA LAREQUI, J., La prensa y las nuevas tecnologas. Manual de la redaccin electrnica, Deusto, Bilbao, 1988, pp. 109-112.
INFORMATION - MEDIA
137

7.4.6.3 Tecnologa RSS: Agregacin de contenidos

Muchas veces, por nuestros intereses informativos, visitamos con frecuencia los mismos sitios web lo que provoca grandes prdidas de tiempo cuando tenemos que desplazarnos de una fuente de informacin a otra para recapitular informacin especfica de una temtica concreta. Es obvio que en un mundo con tantas pginas web, mantener actualizada la informacin puede resultar tedioso o casi imposible por parte del usuario o lector. La necesidad que surge es la de disponer de las ltimas informaciones distribuidas directamente al usuario, en vez de hacerlo clic a clic navegando por los diferentes sitios web. Los feeds RSS son solamente unas pginas web especiales, diseadas para que sean ledas por los ordenadores en vez de por las personas. Las siglas RSS proceden del ingls (Real Simple Syndication). Podemos encuadrar a RSS en la familia de formatos XML (Extended Markup Language). Ha sido desarrollado como un lenguaje para aplicarlo en sitios web donde sus contenidos se actualicen con mucha frecuencia como, evidentemente, son los peridicos en lnea o como ocurre actualmente, en los blogs personales de usuarios o en redes sociales. La idea de fondo es que esta tecnologa permite compartir la informacin para poderla utilizar en diferentes soportes, poniendo en marcha un proceso que se conoce como sindicacin de contenidos. Lejos de cualquier connotacin poltica que pudiese llevar a una errnea interpretacin de lo que tratamos de explicar, dicha sindicacin procede del ingls syndication y ha sido aceptada como barbarismo en el lenguaje tcnico. Aplicado en primera instancia al mundo de los medios de comunicacin, la sindicacin de contenidos tambin se ha hecho su propio espacio en Internet y ofrece interesantes posibilidades a travs de esta tecnologa. As, podemos explicar que la idea esencial de la sindicacin de contenidos es que gracias a una serie de aplicaciones que puede descargar en su ordenador de forma gratuita o travs de un navegador, se puede consultar peridicamente tantas fuentes de informacin de su inters como haya configurado previamente, sin necesidad de acceder a los sitios web de origen. Como puede intuirse, las aplicaciones de la tecnologa RSS para los peridicos no tiene lmites y deben ser investigadas como uno de los elementos clave, tanto por las oportunidades como por sus amenazas, para la empresa editora de peridicos. Esta tecnologa debe utilizarse tanto en el servidor web del peridico que proporciona la informacin, como por parte del usuario que configura y accede de forma automtica a los contenidos. En este punto, toma vital importancia el papel que desempean lo que se denominan programas agregadores de informacin. Estos agregadores de informacin puede encontrarlos ya instalados en determinados exploradores de Internet como Opera, Firefox o Safari de Apple, o tambin pueden descargarse como aplicaciones independientes de forma gratuita a travs de Internet.
138
INFORMATION - MEDIA

En ambos casos, cumplirn idntica misin, la de permitir al lector conocer qu informacin ha cambiado en los sitios que haya configurado y decidir si desea o no ver la informacin actualizada. En este sentido, si bien la tecnologa RSS se va introduciendo de forma progresiva, es muy limitado an el nmero de usuarios que utiliza esta particularidad de sus navegadores o de aplicaciones dedicadas a tal efecto. Pero resulta un movimiento imparable de profundidad, dada la utilidad y sobre todo facilidad que ofrecen para automatizar la entrega al usuario de lo que est cambiando en sus fuentes seleccionadas de informacin o servicios, ya sean textos o archivos de vdeo o audio. En lnea con esta afirmacin, el estado de madurez en el uso y consumo de esta tecnologa, llegar en el momento que, a travs de aplicaciones desarrolladas ad hoc, se permita al usuario la configuracin de qu informacin o servicios asociados al peridico (promocin, publicidad y marketing) desea recibir del o de los peridicos que tenga configurados; de qu seccin (o secciones), con qu frecuencia en la entrega, en qu formato (texto, audio, vdeo, etctera) y sobre qu dispositivo (ordenador, asistente personal, mvil, etctera.). Como puede apreciarse, el esquema tradicional de unilateralidad comunicacional del peridico tradicional evoluciona con el uso de esta tecnologa. Las capacidades de eleccin, consumo de la informacin e interaccin y participacin son delegadas en el usuario, quien decide cmo consumir la informacin. De esta forma, ser capaz de segmentar y obtener los diversos puntos de vista de todos los peridicos de un vistazo, ganando en capacidad para construir juicios compensados sobre la realidad social, aumentando la participacin en el medio y disfrutando de publicidad dirigida a sus intereses o preferencias establecidas previamente. Finalmente, se rompen las antiguas barreras tiempo y lugar del peridico convencional y se diluyen las existentes entre ciudadanos y periodistas.
7.4.6.4 Tecnologa XML: Reutilizacin del contenido

Un peridico que se plantea la posibilidad de publicar su contenido no solamente en el formato impreso, sino en la Web e incluso sobre otros dispositivos electrnicos con nuevos criterios de periodicidad y variabilidad de su demanda, debe considerar la definicin de un flujo de trabajo basado en XML. Esto significa que debe ser capaz de proporcionar a sus lectores diferentes productos informativos, pero sin la necesidad de duplicar o editar los contenidos que ya radican en los sistemas de informacin del peridico, y, por supuesto, evitando la intervencin humana en este proceso de generacin. En las dcadas de los 80 y los 90 del siglo XX, cuando surgi el Desktop Publishing, hubo un acuerdo general en cuanto a su pertinencia para introducirse en las tareas de produccin editorial, ya que facilitaba enormemente el trabajo y porque
INFORMATION - MEDIA
139

se pona el documento final en manos de periodistas y diseadores. Del mismo modo que esta novedad provoc en muchas empresas editoras el dilema de asumir el cambio o morir, el sector se enfrenta ahora a una nueva corriente, menos visual para el periodista, pero de idnticas consecuencias a la hora de constituir un peridico convergente que quiera competir en el mercado de la comunicacin. Como se ha explicado anteriormente, los nuevos modelos de negocio exigirn adecuar la informacin (texto, fotografas, vdeos, audio, grficos, etctera) ya existente en las empresas editoras de peridicos a nuevos productos informativos. Nuevos modelos de negocio basados en la provisin de contenidos digitales bajo demanda: e-mail, agregacin, suscripcin a servicios de hemeroteca, servicios de informacin y entretenimiento mvil, servicios de informacin integrados en redes sociales, y un largo etctera. Es evidente que para conseguir esto, se debe apostar por XML, al menos hoy, como la tecnologa de base que permite realizar este tipo de proyectos. Desde la metodologa de anlisis de procesos que se aporta en esta investigacin resulta imprescindible la deteccin de qu contenido deber estar listo para su publicacin en las condiciones descritas anteriormente. Teniendo en cuenta que las tecnologas cambian constantemente y los hbitos de consumo tambin lo van haciendo, resulta prioritario que el peridico sea capaz de organizar y, sobre todo, almacenar en un formato lo suficientemente neutro para poder ser reutilizado en cualquier momento en las circunstancias cambiantes que hemos apuntado. En este escenario aparece XML, un estndar abierto desarrollado por el W3C (World Wide Consortium) cuya principal caracterstica es que se trata de un formato texto que es independiente de cualquier aplicacin de software, sistema operativo o hardware. Otra peculiaridad es que su sintaxis es muy similar a HTML, aunque mientras que este define la presentacin de la informacin, XML sugiere infinitas posibilidades a la hora de estructurar los contenidos que luego se enlazarn con estilos (CSS u hojas de estilo para versin impresa) con el objeto de presentar la informacin con un buen diseo. Como en casi cualquier proyecto de carga tecnolgica, existe una mxima annima utilizada en el sector que afirma que la parte ms complicada de la tecnologa es el usuario. De acuerdo con esta afirmacin resulta imprescindible, en aras de conseguir la correcta integracin del flujo XML en el peridico, saber hasta qu punto desea integrar al equipo de redaccin con el cambio de flujo. Cualquiera que haya trabajado en medios de comunicacin impresos sabe que sus profesionales son extraordinariamente prcticos y, sobre todo, son conscientes de la existencia de unos tiempos de produccin muy ajustados con unas cargas de trabajo muy altas, lo que provoca que ante cualquier problema que surja en los sistemas de redaccin o de comunicacin se desaten conflictos difcilmente controlables entre profesionales de diferentes reas; habitualmente Sistemas de Informacin y Redaccin.
140
INFORMATION - MEDIA

Es evidente que la introduccin de cualquier cambio siempre es vista con cautela, sospecha o rechazo. Los periodistas, diseadores, maquetistas y fotgrafos no son programadores, ni tcnicos consumados. Son la masa crtica del peridico, la materia gris; el equipo pensante al que hay que mimar para que desarrollen sus tareas mecnicas de la forma ms cmoda, rpida y con calidad, con objeto de preservar su creatividad al ciento por ciento para la generacin de contenidos excelentes. Por ello, la integracin de XML en el peridico debe ser a travs de la forma ms lgica que existe: a travs de las herramientas de produccin habitual disponibles para los diversos profesionales implicados. Afortunadamente, la mayor parte de fabricantes de software estn absolutamente comprometidos con XML en sus herramientas tanto de ofimtica como de productividad. Y ese es el enlace con los sistemas de gestin de publicaciones que se ha explicado anteriormente. Ese ser el cordn umbilical entre el periodista y el sistema. Lgicamente, tambin ser el principal motivo por el que, habitualmente, se demandar que el sistema de gestin de publicaciones sea tan flexible que se adapte lo mximo posible a la forma de trabajo (si esta es ptima) y que no sea el trabajador quien se vea obligado a adaptarse al nuevo sistema (mxime si no es eficiente). En resumen, el pegamento XML permite que el contenido fluya, independientemente del continente, dentro y fuera del peridico a travs de sus sistemas de gestin de publicaciones Cross Media. A modo de conclusin, podemos afirmar que la utilizacin de XML reduce la dependencia de los peridicos de los proveedores de software, y al ser plenamente escalable puede ser considerada como opcin de futuro en cuanto a gestin de contenidos en entornos de convergencia.
7.4.7 Proceso de Comercializacin

Parece que la crisis del peridico no es algo nuevo y de hecho, la preocupacin por los lectores jvenes ha sido algo habitual en la industria de la Prensa moderna a lo largo del siglo pasado. Todo parece apuntar a que la crisis del diario impreso, si bien es poco perceptible, es un hecho desde los aos 30 del siglo XX. Se viene produciendo desde entonces un avance silencioso, pero creciente, que amenaza la propia supervivencia del medio en las prximas dcadas. Bertrand explica claramente la tendencia expuesta163: En 1930 se vendan 137 diarios por cada 100 hogares, 123 en 1950 y solamente 80 en junio de 1980. Desde los aos 50 la curva de ventas no segua ni el de la poblacin ni la del PNB. En 1974 haba descendido incluso la difusin global, permaneciendo
163 BERTRAND, C. J., Medios de comunicacin social en Estados Unidos, Eunsa, Pamplona, 1983, p. 112.
INFORMATION - MEDIA
141

esttica desde entonces. El declive afectaba exclusivamente a los metropolitanos y en especial a los vespertinos que haban perdido dos millones de compradores entre 1970 y 1980. Este desinters, debido a causas diversas resultaba tanto ms preocupante cuanto se situaba sobre todo en los grupos preferidos por los anunciantes, los jvenes y el pblico con altos ingresos econmicos. De acuerdo con Cebrin, Internet puede suponer una amenaza para los diarios pero tambin una oportunidad. Desde su punto de vista, muchos sitios web se estn quedando con el negocio de los anuncios breves y por palabras, que siempre haba sido territorio de los peridicos. Adems, muchos editores temen que sus ediciones electrnicas hagan disminuir la venta de sus ejemplares impresos. Pero, por otro lado, Internet parece ser el medio idneo por el que llegar a los ms jvenes, segn este responsable. Un colectivo a considerar de forma prioritaria para aprovechar el potencial de los contenidos digitales.164 Tras la exposicin y anlisis de los datos procedentes de varios informes, puede inferirse que el mercado de la prensa tradicional permanece adormecido con un envejecimiento de su pblico objetivo tradicional al tiempo que su difusin y su tirada estn bajando a niveles de 1996. AEDE entrega algunas claves para preservar el medio Prensa que pasan por intentar ampliar la audiencia comprendida entre los 14 y los 24 aos para que adquieran el hbito de su lectura; investigar sobre nuevos formatos de Publicidad; desideologizar progresivamente los diarios ya que, segn este informe, resta credibilidad al medio entre los ms jvenes... Los jvenes no perciben otro elemento de diferenciacin y tienden a igualar las cabeceras en el resto de aspectos165. La empresa Carat confirma que en este entorno de crisis deben establecerse conexiones ms profundas y duraderas con los consumidores a travs de los medios digitales. De forma sencilla, el cambio de modelo de eficacia de la comunicacin publicitaria en el entorno futuro de los medios166 puede interpretarse en la siguiente tabla segn esta empresa de servicios publicitarios:
164 Intervencin de D. Juan Luis Cebrin, durante la presentacin del Libro Blanco de la Prensa AEDE el 4 de febrero de 2004 en la Asociacin de la Prensa de Madrid. 165 Op. Cit., AEDE (Asociacin de Editores de Diarios Espaoles), 2004, p. 230. 166 Op. Cit., AEDE (Asociacin de Editores de Diarios Espaoles), 2005, p. 239.
142
INFORMATION - MEDIA

HOY Estrategia de comunicacin Centrada en el medio Contenidos programados Comunicacin unidireccional Estrategias Push Emisin Broadcast Realizar contactos consumidor con el
FUTURO Centrada en el consumidor Contenidos On Demand Comunicacin Interactiva Estrategias Pull Emisin Narrowcast Desarrollar relaciones con el consumidor
Caractersticas del modelo
Eficacia
Fuente: Carat Ante estas propuestas, demasiado ambiguas y no exentas de riesgos, se pueden exponer las de Wiener167, que entiende que independientemente del grado de tecnologizacin de los medios, subyacen una serie de factores limitativos, a los que denomina constricciones y que ponen de manifiesto la relacin medios de comunicacin y poder: existe una triple constriccin de los medios de comunicacin: la eliminacin de los menos rentables a favor de los ms rentables; el hecho de que estn en manos de una clase muy reducida de personas pudientes y, por lo tanto, expresan la opinin de dicha clase; y, adems, el hecho de que, como consecuencia principal del poder poltico y personal, atraen a los que ambicionan ese poder. Todo parece apuntar a que los peridicos impresos deben hacer un claro esfuerzo. La empresa de comunicacin tradicional, independientemente de cul sea su tamao, debe afrontar la investigacin de nuevos productos editoriales y de nuevos soportes para difundir la informacin a nuevos colectivos potenciales, que actualmente se estn perdiendo como lectores de diarios tradicionales. De acuerdo con la visin propuesta a medio y largo plazo del informe del OPTI, la forma de editar los medios, es decir las formas de trabajo, se irn a adaptando a las singularidades de cada nuevo soporte o servicio electrnico que vaya apareciendo168: La edicin por su parte se adaptar al soporte al que vaya destinada, de entre los diferentes formatos disponibles. De hecho, por motivos de productividad, los contenidos se disearn en origen para ser adaptados rpida y fcilmente a diferentes formatos multimedia.
167 WIENER, N., Ciberntica o el control y la comunicacin en animales y mquinas, Tusquets, Barcelona, 1985, p. 212. 168 Informe: El futuro de los medios de comunicacin ante el impacto de las nuevas tecnologas, OPTIEOI-MCYT, 2003, p. 22.
INFORMATION - MEDIA
143

Indudablemente, las posibilidades de personalizar la oferta informativa utilizando esta tecnologa convergente ofrece un potencial extraordinario, dado que permite el paso de lo que se podra denominar un enfoque de mercado basado en la oferta, o, lo que es lo mismo, consumir los contenidos y programacin que entregan los medios a sus audiencias de forma empaquetada, a un nuevo enfoque basado en la demanda, donde el usuario/consumidor/audiencia de informacin elige qu informacin desea recibir, en qu soporte e incluso con qu nivel de participacin o respuesta. De acuerdo con Varela169: Los peridicos deben entender las necesidades de la convergencia: generacin, edicin y explotacin de contenidos multimedia a travs de diversas plataformas por redacciones integradas y polivalentes que tratan de aprovechar las sinergias en la produccin de contenidos informativos para distintos medios y distintos productos en una misma empresa. Otros anlisis de mercado, cuyos datos han sido utilizados para el estudio de la cuestin, se han orientado a los cambios en la demanda de informacin por las audiencias. Se trata del informe publicado por la consultora PriceWaterHouseCoopers (www.pwc.com), bajo el ttulo Estudio sobre la industria de los contenidos digitales en Espaa, y proporciona otra serie de interesantes datos para componer este cuadro introductorio para el estudio del posible impacto de la convergencia en las redacciones periodsticas. Es cierto que el pblico elige cada da entre mltiples canales, medios, dispositivos para acceder a la informacin y al conocimiento, para colaborar con otros o, simplemente, para intercambiar nuestras experiencias o emociones. Pero, ms all de los medios tradicionales, Prensa, Radio y Televisin, hoy aparecen en la escena nuevos soportes que, como los tradicionales, deben ser rellenados de contenidos y que estn generando una nueva industria orientada exclusivamente a los contenidos digitales, segn afirman las conclusiones de este estudio de mercado que, a continuacin, se reproducen170: Cuando hablamos de la industria de los contenidos digitales nos referimos a un sector econmico nacido de la convergencia de distintas reas como las de contenido tradicional (medios, editoriales y entretenimiento), las de distribucin (canales de televisin y de radio), o las de tecnologa (proveedores de servicios, proveedores de acceso o fabricantes de electrnica de consumo). En lneas generales, es un sector que abarca la creacin, el diseo, la gestin y la distribucin de los productos y servicios digitales, as como de las tecnologas que las sostienen
169 VARELA, J., El fin de la era de la prensa en Cuadernos de Periodistas, Asociacin de la Prensa de Madrid, Madrid, Nmero 8, Octubre, 2006, p. 47. 170 PRICEWATERHOUSECOOPERS. (VARIOS AUTORES), Estudio sobre la industria de los contenidos digitales en Espaa, PWC, Madrid, 2003, p. 23.
144
INFORMATION - MEDIA

La idea que subyace en esta exposicin puede resumirse en que las empresas de comunicacin actuales se enfrentan al complejo reto de la gestin integral de los contenidos que generan. La mayor parte de ellas disponen actualmente de todos sus activos en formato digital gracias a la utilizacin de sistemas informticos, pero hay que dar un paso ms all del mero almacenamiento de datos. Desde luego que hay que ser prudentes. Al margen de las tecnologas, lo ms importante del Periodismo es el contenido de calidad y un ejercicio honesto de la profesin en aras de informar y crear conciencias libres para la toma decisiones de sus lectores. Por citar un ejemplo, un estudio sobre participacin de la juventud finlandesa en los medios de comunicacin y uso de nuevas tecnologas realizado ofrece unas conclusiones tremendamente interesantes en la medida que nos hace reflexionar sobre si nicamente ser propio de la sociedad finlandesa, tan evolucionada, o si ser extrapolable a los hbitos de consumo de informacin de los jvenes espaoles171: One explanation for the unfamiliarity of this kind of participation can be found in young peoples understanding of news and its role. The interviewees comments suggest that they saw news as untouchable a particular area of journalistic expertise that is not meant (nor needs) to be interactive The youngsters use new communication technologies particularly for social contact, journalism is accessed predominantly via traditional means, i.e. television and newspapers. Las empresas editoras se ven en la obligacin de asumir una fase de innovacin para definir cmo ser la futura oferta de servicios y con ella, los nuevos modelos de negocio entendido stos, citando a Arroyo Galn172, como un conjunto de actividades diseadas e implantadas para obtener beneficio en un mercado altamente cambiante. Podra pensarse entonces que el reto pasa por integrar la creacin de contenidos con la distribucin (agregacin, integracin y generacin de valor aadido) con el objeto ltimo de crear nuevos productos orientados a necesidades especficas de los usuarios/consumidores de informacin o servicio en una economa bsicamente digital:
HEINONEN, A., Journalism in the Age of the Net. Changing Society, Changing Profession en Acta Universitatis Tamperensis, 685, University of Tampere, 1999, p. 82. 172 Cf., ARROYO GALN, L., Tecnologa mvil: Aplicaciones GSM,GPRS, UMTS y WI-FI, Anaya Multimedia, Madrid, 2003, p. 169.
INFORMATION - MEDIA
145

Principios bsicos de la economa digital La sociedad del conocimiento El mundo digital La economa en red Segn definicin de la OCDE, aquellas sociedades basadas directamente en la produccin, distribucin y uso del conocimiento y de la informacin Tendencia a la digitalizacin de todos los aspectos de la vida humana y de la actividad econmica. Mundo cruzado informacin por miles de redes de
La convergencia de tecnologa y sectores
Aparicin de un nuevo sector denominado TIC (Tecnologa de la informacin y de la Comunicacin) fruto de la convergencia entre informtica, las comunicaciones y la industria de los contenidos. Los nuevos entornos estn obligando a un proceso constante de innovacin en los modelos de negocio y en sus procesos asociados. Desaparecen los intermediarios tradicionales y se produce un acercamiento entre el productor y el consumidor. No obstante, pueden aparecer nuevas formas de intermediacin.
Los procesos de innovacin permanente
Desintermediacin
Las economas inversas: el predominio del El consumidor pasa de ser un simple receptor a consumidor intervenir en el proceso de la produccin. La interactividad Las nuevas tecnologas permiten una mayor interaccin de tal manera que cualquier receptor es potencial emisor y viceversa. Adems surgen nuevas formas de comunicacin entre emisor y receptor. Las comunidades virtuales a escala global Nacimiento de conjuntos de personas con una aficin o necesidad determinada, siendo su punto de encuentro la Red. Desarrollo de la capacidad de atraer la atencin del usuario con productos de gran valor aadido y con una buena comunicacin. Fuente: PriceWaterhouseCoopers
La economa de la atencin
Como contrapunto a los cambios expuestos, para el profesor Helmut Kiphan, de la Universidad de Heidelberg el panorama se mantendr favorable para los medios impresos como elemento dinamizador de la sociedad a la que han acompaado a lo largo de su historia173: Print media is still predominant and will remain so in the long term. The demand for print media guarantees the sectors lasting success and progress: the printed product
KIPHAN, H., Handbook of print media, Springer, Heildelberg, 2001, p. 1026.
146
INFORMATION - MEDIA

can not be replaced Rather than encouraging the reduction of print media, electronic media supports and fosters demand for print product. No cabe duda de que la fascinacin por las nuevas tecnologas ha provocado que desde los aos 20 del siglo XX se argumentase que la Radio terminara con la Prensa, del mismo modo se afirm que en los 50 que la Televisin acabara con la Radio, en los 80 que el ordenador sustituira al peridico y en la dcada de los 90, que Internet firmara el epitafio de los diarios. Pero nada de eso ha ocurrido o, al menos, de una forma tan dramtica, aunque la industria est sufriendo una de las correcciones ms brutales conocidas hasta la fecha. Otro aspecto a tener en cuenta es que las cuotas de mercado de crecimiento del mercado de los medios impresos frente al de los medios electrnicos, es actualmente de un 70%-30%. Las innovaciones y cambios tecnolgicos, econmicos y sociales provocarn hacia el ao 2010 que la situacin sea de un 50%-50%, segn estudios publicados por la empresa de maquinaria de impresin alemana Heidelberg y varios estudios y predicciones internacionales.174 Por otro lado, existen visiones de negocio sobre el futuro del papel bastante ms curiosas, como la que ofreci hace unos aos Microsoft y que a continuacin se reproduce en su integridad175. Nunca puede asegurarse con plena certeza que la situacin que describe ser un hecho hacia 2020, pero el conocimiento tecnolgico acumulado por esta empresa, que ha marcado cambios profundos en la manera en que hombre y ordenador han interactuado durante dos dcadas, bien merece una lectura para la reflexin. Analizado el cuadro correspondiente, las previsiones realizadas por este fabricante de soluciones informticas no han sido ni por mucho descabelladas. Por el contrario, los aciertos han sido prcticamente plenos.
Op. Cit., KIPHAN, H., 2001, p. 1.024. 175 The future of printing. www.microsoft.com/reader/news/future.htm. [Consultado en Abril de 2000.]
INFORMATION - MEDIA
147

VISIN DE MICROSOFT SOBRE EL FUTURO DEL SOPORTE PAPEL 2001: Los libros de texto electrnicos aparecen y ayudan a los alumnos a reducir la carga en la espalda de los alumnos. 2002: PC y dispositivos eBook ofrecen pantallas tan precisas como el papel: los 200 ppp de resolucin fsica son mejorados con la tecnologa que existe de gestin de tipos en pantalla. 2003: Los dispositivos eBook pesan ya menos de una libra, son capaces de resistir hasta 8 horas funcionando a un precio inferior a los 99 dlares. 2004: Los Tablet PC desembarcan en el mercado con capacidades de lectura de libros electrnicos, capacidades para reconocimiento de escritura y aplicaciones. 2005: Las ventas de ttulos en eBook, eMagazines u eNewspapers alcanzan 1 billn de dlares. 2006: Los quioscos orientados a la venta de eBooks proliferan. Se empiezan a proporcionarlos en libreras convencionales, quioscos de prensa, aeropuertos, etc... 2009: Los ttulos eBook comienzan a superar a las ventas de papel en muchas categoras. Los precios de los ttulos bajan progresivamente, y en cambio, los ingresos por ventas, aumentan. 2010: Dispositivos eBooks pesan menos de media libra, con autonoma de 24 horas y pueden almacenar hasta 1 milln de ttulos. 2012: Publicaciones en formato electrnico y en formato papel compiten vigorosamente. 2015: Antiguos rivales del mbito de la alta tecnologa se alan para acometer la conversin de la librera del Congreso EE.UU a formato eBook. 2018: Los mayores y ms importantes peridicos del mundo publican sus ltimas ediciones en soporte papel y se mueven al formato electrnico nicamente. 2019: Los libros en formato papel continan existiendo como regalo, para los coleccionistas, para ediciones especiales de gran calidad y para aquellos que prefieren la experiencia de la lectura convencional. 2020: En torno al 90% de los ttulos disponibles son vendidos en formato electrnico y en formato papel. Se altera la definicin de libro. Se pasa de Conjunto de muchas hojas de papel u otro material semejante que, encuadernadas, forman un volumen a pieza sustancial compuesta por escritos que se muestran sobre un ordenador o sobre otro dispositivo de visualizacin. Para el vicepresidente de la Asociacin de Peridicos de Amrica para medios electrnicos y desarrollo de negocio, Randy Bennett176, los peridicos deben adaptarse a los cambios dinmicos que se producen en el propio mercado. Deben evolucionar hacia su conversin en compaas realmente multimediales para convertirlos en productos con mayor respuesta.
176 BENNETT, R., Newspapers Challenge Online, en presentacin realizada 27 de abril de 2002 en S. Petersburgo, Florida. Disponible en: [www.digitaledge.org/pdf/circulationsectional.ppt]
148
INFORMATION - MEDIA

Indudablemente, la visin de Bennett es interesante, dado que los peridicos, tal y como hoy los entendemos, pueden cambiar extraordinariamente pero antes debern adecuarse a determinados reajustes para mantener sostenibles sus operaciones. En esencia, el coste de publicar es fundamental para ganar en eficiencia. As, el clculo de los costes de produccin por pgina o por copia, coste de propiedad o el coste asociado a la propiedad de las mquinas de produccin editorial, trabajo sobre estndares que unifiquen la produccin de la industria editorial, influencias de mercado afectan al negocio de los peridicos, el impacto de los nuevos medios, impresin digital y su impacto, impresin descentralizada, comportamiento del consumidor (lector), costes de distribucin y formacin, etctera; son slo algunos de los mbitos de investigacin en los que se podra profundizar con objeto de contribuir a la supervivencia de este medio. Parece evidente que, a corto plazo, el efecto de desplazamiento de la seccin de clasificados en el peridico a otros medios ms flexibles como puede ser Internet, puede provocar una reduccin en el nmero de pginas del peridico, e incluso un impacto sobre su formato. Un hecho constatable como se ha producido con la iniciativa Craiglist.com para la publicacin de clasificados en lnea y que, literalmente ha reventado el mercado de los clasificados para los peridicos tradicionales. Avanzando en la cuestin de costes, se podra abundar en dos problemticas derivadas de la posible descentralizacin de la produccin del peridico: por un lado, la propia descentralizacin de la Redaccin (teletrabajo) tal y como hoy la entendemos, y la descentralizacin de la propia produccin del peridico. Es probable que dentro de algunos aos editores de peridicos y empresas de servicios de impresin incrementen la colaboracin con esfuerzos compartidos de inversin o uso compartido de centros de impresin de tiradas masivas. A la par, tambin es previsible que estos elijan como proveedores de servicios de impresin a pequeas empresas especializadas en impresin digital para generar tiradas ms cortas y totalmente personalizadas orientadas a mercados muy especficos. Por otro lado, se hace evidente la acuciante necesidad de los editores de peridicos de aminorar drsticamente los costes de impresin y de distribucin. Es evidente que estos costes deben ser reducidos de forma drstica, o bien debe optarse por frmulas para mejorar su rentabilidad. Un incremento de los controles de calidad que consigan minimizar la prdida de material en las tiradas (tanto de papel como de tintas) y por supuesto, de consumo energtico en trminos de sostenibilidad, puede suponer una gran mejora para la rentabilidad del peridico. Tambin se deben mejorar otras fases del proceso como es el caso de la preimpresin, donde con nuevas tecnologas como el CTP, o incluso con la tecnologa CTPress, se puede conseguir una minimizacin de costes en la produccin del diario. Otra cuestin a considerar puede ser la posibilidad de auditar el coste de impresin por pgina con los nuevos sistemas de gestin de la produccin (MRP).
INFORMATION - MEDIA
149

Otra cuestin que preocupa a los expertos es la previsible cada que se puede producir en el nmero de pginas del peridico en soporte papel, y su consiguiente repercusin en el uso del color en dichas pginas. Ya se coment anteriormente que se puede considerar esta medida como correctora en la partida de costes de produccin, pero, indudablemente y como relacin causa-efecto, tambin puede aminorar los ingresos operativos fundamentalmente de publicidad y, por extensin, puede generar la reduccin de personal en las redacciones. De ah, la necesidad del reciclaje constante y la obligacin de prestar atencin a las posibilidades potenciales que puede brindar el mercado digital de los contenidos.
7.4.7.1 Publicidad Cross Media: El motor de la empresa editorial convergente

Las principales claves para conseguir la satisfaccin de los clientes de los medios de comunicacin tradicionales son: la diferenciacin, el posicionamiento, la segmentacin y la interactividad177, como explica Rojo Villada178: Existen tres factores determinantes del rendimiento de la prensa en el mercado: a) La cuota de inters: La cuota de inters es algo ms que el volumen de difusin. La prensa debe evaluar hasta qu punto los peridicos constituyen todava un elemento importante en la vida cotidiana de los lectores. b) La cuota de influencia: La cuota de influencia se mide tradicionalmente en trminos de cuota publicitaria. Pero a medida que los anunciantes aumentan su bagaje de instrumentos de marketing, los peridicos deben al mismo tiempo reforzar su capacidad de accin. c) La cuota de interaccin: refleja la demanda creciente de los lectores por tener alguna relacin con los medios informativos Pero, cmo se puede comunicar ese posicionamiento? Las tendencias apuntan a que debe producirse una migracin del marketing editorial indiferenciado o denominado masivo, a un marketing editorial de relaciones. En el primer caso, el esquema es sencillo. La empresa anunciante genera un mensaje concreto que coloca en un medio con el objeto ltimo de la difusin masiva. Los principales problemas de esta forma de comunicar es que resulta impersonal, requiere de grandes inversiones, es difcil de medir en trminos de productividad, se dirige a audiencias fragmentadas y adems, cae en una falta de originalidad en el mensaje propuesto por la publicacin. En el segundo caso, se genera un tringulo virtuoso en el que la empresa interacta a travs de las acciones tradicionales de marketing interno con empleados,
177 Conferencia de Pedro Gmez. El poder del marketing personalizado, interactividad con el cliente. IV Jornadas Tcnicas sobre Informacin Personalizada, celebrada los das 9 y 10 de diciembre de 2003 en el Saln de Actos del Instituto de Artes Grficas Tajamar de Madrid. 178 La clasificacin que ofrece se basa en: Chisholm, J., El desarrollo de una estrategia competitiva, FIEJ, Conferencia sobre Publicidad en peridicos, 1996.
150
INFORMATION - MEDIA

con los clientes a travs del marketing externo, y entre empleados y clientes a travs del marketing interactivo. La evolucin natural de este estadio de relaciones de marketing editorial Cross Media debe basarse en la analtica de datos procedentes de mercado como informacin de lectores, identificacin de gustos y necesidades a travs de encuestas, anlisis de perfil, historial de la relacin cliente-empresa y apuesta por los diferentes soportes para realizar las nuevas acciones de marketing o promocionales. La idea fundamental debe ser la creacin de comunidad y de valor del producto peridico para el suscriptor o usuario (un concepto olvidado en determinadas empresas que no gratifican a este tipo de clientes por su fidelidad) y la captacin de nuevos suscriptores con estrategias multisoporte, con fuerte componente viral y ofreciendo personalizacin en las entregas. Pero parece evidente que la formacin Cross Media de las fuerzas de ventas y marketing se debe convertir en un imperativo en las empresas editoras de peridicos tradicionales. La venta de espacios en mdulos o la venta de banners debe consolidarse en nuevos conceptos de venta por paquetes Cross Media que permitan incrementar el impacto del anunciante a travs de los servicios de peridico ofrecindole la informacin de impacto consolidando las diversas audiencias de un medio y de otro. Adems, ms que nunca se impone que los peridicos generen informes sobre efectos y alcance de la publicidad Cross Media para sus clientes, a travs de sistemas de medicin y control; de forma que justifique su inversin en otras acciones. En mi opinin, ms que nunca el editor tradicional (sobre todo en el caso de pequeos peridicos locales y regionales) debe convertirse en Agencia de publicidad en un cambio radical de estrategia para captar y preservar la publicidad Cross Media en sus mercados o clientes de proximidad fuera del alcance de las grandes agencias de medios y del coloso en lnea Google, aparte de otros agregadores que poco valor aportan al negocio de los peridicos. En un paso ms all, nuevas tecnologas que empiezan hoy a introducirse en el mbito del marketing editorial como la impresin de datos variable o tambin denominada impresin personalizada (VDP) permitirn, gracias a la potencia de las bases de datos de suscriptores y clientes cruzada con los contenidos residentes en los sistemas editoriales y los sistemas de impresin offset digital, proponer nuevos servicios de informacin, entretenimiento y publicidad impresos absolutamente personalizados para cada suscriptor de peridicos o revistas. Pero si hay un mercado interesante y todava sin explotar por parte de los peridicos espaoles es el de los cdigos BIDI o 2D (bidimensionales) que son una forma de codificar informacin similar a los cdigos de barras tradicionales pero con la peculiaridad de que permiten almacenar ms informacin. Esta informacin puede ser leda por telfonos mviles u otros dispositivos con cmara incorporada. La idea se basa en capturar la imagen de estos cdigos, que habitualmente aparecen impresos o en una pantalla, con la cmara del telfono mvil. Un software en el mvil se encargar de la decodificacin y entregar al usuario
INFORMATION - MEDIA
151

la informacin asociada a ese cdigo de barras (un texto, un SMS, un contacto, la direccin URL de un sitio web o incluso un feed). Los smart phones mas modernos ya incluyen este tipo de lectores de cdigos 2D.. Para los anunciantes, el uso de este tipo de cdigos puede suponer una nueva forma de atraer a futuros consumidores con promociones y ofertas muy dinmicas y para los lectores tradicionales supone una nueva forma ms rpida de acceder a ms informacin comercial sobre los asuntos que les interesan. Indudablemente, podra significar un revulsivo importante para los ingresos por publicidad en los peridicos. En Europa, el 9 de noviembre de 2007, el rejuvenecido tabloide alemn Die Welt Kompakt de Axel Springer Verlags abra con tres pginas dedicadas a QR Codes (cdigos 2D). Si bien las aplicaciones de los cdigos 2D para el mercado de la publicidad en los peridicos parecen obvias, puede resultar de inters investigar las posibilidades de interaccin con los lectores si se colocan dentro de las informaciones. Parece lgico pensar que se podra entregar ms contenido Cross Media, promociones relacionadas con una informacin o bien, generar participacin u opinin del lector de forma inmediata desde la noticia impresa para aportar sus contenidos (fotos, vdeos, etc.) al sitio web del peridico. Finalmente, como hemos visto no falta investigacin y desarrollo para llegar a crear y distribuir un peridico a gusto de cada lector en soporte papel o sobre cualquier nuevo soporte. En un estado superior evolutivo al papel (como las propuestas de tecnologa OLED y polmeros de empresas como E-Ink o SiPix, entre otros) que dispusiesen de conectividad inalmbrica y facilitase en quioscos habilitados la descarga de contenidos dinmicos (audio, vdeo, etc.) bajo demanda abrira otra potencial va de negocio para los peridicos tradicionales. Ni tampoco faltan nuevos escenarios de consumo de la informacin e interaccin con los medios. De hecho, los ltimos desarrollos procedentes desde Suecia en los que ya se investiga Ubiquitous Media Services179 y puede ser de gran inters para la empresa editora de peridicos y su supervivencia en los escenarios de consumo de la informacin que, determinados por el desarrollo tecnolgico, nos sorprendern en los aos venideros: The overall goal of this project is to generate a comprehensive view of how to design ubiquitous media services. The focus is on the user and her different media encounters throughout her media day. Such knowledge is critical for newspaper companies in order to not only tackle the challenges described above but also exploit the opportunities associated with multi-channel publishing.
Proyecto: Designing Ubiquitous Media Services through Action Research. CIIT (Center fot Innovative IT use). UbiMedia. Halmstad University. Suecia.
152
INFORMATION - MEDIA

The contributions of this project are expected to be: Descriptions of use patterns regarding mobile and stationary devices for media consumption as well as user preferences of future media services A framework for designing ubiquitous media services based on knowledge about new technologies and consumer behavior Requirements and suggestions of how to design ubiquitous media information environments to support the production and distribution of ubiquitous media services. Estos desarrollos determinarn la constante necesidad de formacin en las fuerzas de venta del peridico. Si existe una ventaja competitiva en un peridico es tener una excelente fuerza de ventas. Lo que ocurre que el escenario ahora ha cambiado. De hecho, si se contina como hasta ahora se ha operado (por desconocimiento, desinters o comodidad) en un mercado monomedia, el potencial del negocio de la convergencia como elementos clave para la supervivencia del peridico no se producir. La convergencia solamente asumida por la Redaccin, se convierte, sencillamente en un trayecto imposible de realizar sin el compromiso con la misma visin de los equipos de ventas y por extensin, de las agencias de publicidad y agencias de medios.
7.5 Identificacin de los posibilitadores del cambio

En el captulo anterior hemos tratado de definir una aproximacin a los procesos clave de forma detallada que sera de posible aplicacin a cualquier peridico que quiera explorar el cambio hacia la convergencia estructural. A continuacin, se pretende demostrar que el uso de la tecnologa de la informacin es uno de los principales posibilitadores, no el ms importante, del cambio hacia peridicos convergentes. Es evidente que la utilizacin de ordenadores y servicios de comunicaciones reducen el tiempo y la distancia, aceleran el ciclo productivo y reducen drsticamente la mano de obra necesaria, si bien generan nuevos perfiles necesarios en el nuevo escenario. Por otro lado, la eficiencia en cualquier proceso, exige un conocimiento ptimo de la herramienta para su desempeo, que solo ser fruto de la formacin y de la gestin del conocimiento en el peridico180: La sabidura tradicional, incluso entre los que defienden el pensamiento por procesos, dice que se deben disear los procesos antes de investigar en la tecnologa o los sistemas que los puedan hacer posibles. As, en esta fase de identificacin de posibilitadores del cambio hacia la convergencia, el grupo de proyecto implicado en el peridico debe buscar, y, sobre todo, documentar adecuadamente, las oportunidades potenciales, tanto tecnolgicas
Op. Cit., DAVENPORT, T., 2004, p. 48.
INFORMATION - MEDIA
153

como humanas, as como aquellos factores humanos o tcnicos que pueden limitar el cambio en las formas que se produce actualmente el peridico. Desde un punto de vista eminente prctico y para comprender esta parte de la metodologa, el grupo de proyecto puede detectar que, aprovechando la tecnologa existente en el peridico y con una pequea inversin en software de gestin de contenidos se podra ofrecer informacin para terminales mviles. Esta situacin requerira a priori, un estudio financiero para analizar su viabilidad y la formacin del personal implicado en el proceso (periodistas) que supondra horas extras de permanencia en el peridico; cuestin sta que pudiese convertirse en una reticencia al cambio. El hecho de documentar este tipo de anlisis de impacto es vital para la toma de decisiones posteriores. Slo es un ejemplo, pero puede ilustrar con suficiente claridad esta fase del anlisis del impacto del cambio en los procesos. El enfoque hacia la tecnologa en detrimento de la informacin de procesos puede provocar obstrucciones en el camino hacia la convergencia en el peridico. De hecho, en la industria periodstica ha habido una fascinacin por la tecnologa durante dcadas y no por el aprovechamiento racional de la misma aplicada a la eficiencia de los procesos clave de negocio. Aunque la conjuncin de tecnologa y procesos constituyen un posibilitador formidable para el cambio en los procesos, no son los nicos factores que pueden llevar a un cambio radical. Las personas son los posibilitadores ms importantes para cambiar las formas de hacer el trabajo. La informacin y su tecnologa rara vez son suficientes para provocar el cambio del proceso; ya que la mayora de las innovaciones de procesos se consiguen con una combinacin de TI, informacin y cambios en la organizacin y en los recursos humanos. Lejos de las teoras de Taylor en las que se crea que un trabajador sera ms eficiente en la realizacin de la tarea cuanto mas aislado estuviese, puede afirmarse que la mayora de procesos y subprocesos deben ser desarrollados por equipos. Y no solo esto, porque cada vez es ms frecuente que los equipos incluyan representantes de varios departamentos de forma autogestionada, es decir, que dirijan su propio trabajo sin un lder formal. Como puede intuirse, las claves radican en el buen diseo de equipos de trabajo, la gestin del talento, la gestin del tiempo dedicado a la ejecucin de trabajo en grupo, la interaccin social y la comunicacin, y la evaluacin constante de los resultados, como seala Snchez Tabernero181: Los buenos directivos saben que el corazn de los peridicos est en sus redacciones; no ahorran ningn esfuerzo para asegurar que sus latidos se producen al ritmo previsto. Estos cuidados incluyen retribuir adecuadamente a sus empleados, establecer planes de
181 SANCHEZ TABERNERO, A., La formacin de equipos humanos excelentes. Desafo de los diarios de calidad, en AEDE, Libro Blanco de la Prensa 2006, AEDE, Madrid, 2005, p. 432.
154
INFORMATION - MEDIA

formacin y de desarrollo profesional, informar de los planes de la empresa, reconocer los xitos, tolerar los errores, y crear un espacio apropiado para la innovacin. Del mismo modo que la tecnologa de la informacin ha sido considerada en nuestra exposicin como un factor posibilitador en la organizacin, existen ocasiones que su implementacin -si no se ha diseado su aplicacin previamente- constrie las posibilidades de xito del cambio. Podemos considerar la aplicacin de la convergencia en los peridicos como un verdadero intento en la innovacin de procesos, altamente dependiente de la tecnologa pero tambin del cambio organizativo, como afirma Davenport182: Entre los limitadores estructurales y culturales de la innovacin de procesos estn las estructuras rgidas, las culturas poco receptivas hacia la innovacin y la rigidez general de la organizacin o la incapacidad de adaptarse al cambio. No cabe duda que en un entorno de convergencia se deber establecer una adecuada, humana y respetuosa poltica de despidos, si es necesario; tan importante como la poltica comunicativa hacia el cambio como explica Snchez Tabernero183: Pero a la vez no toleran (los lderes) la existencia de personas indolentes, perezosas o dedicadas a generar un clima interno negativo. Perciben que esos empleados representan una seria amenaza para la motivacin de todo el equipo, porque trabajan poco y reciben la misma recompensa que otros colegas que se esfuerzan al mximo y aportan mucho ms a la empresa.
7.6 Newspaper Analysis Tool (NAT): Anlisis de madurez de procesos y capacidad de cambio
Una vez que los procesos han sido identificados, seleccionados y definido el impacto de sus cambios en la organizacin de forma precisa con las herramientas que hemos expuesto anteriormente, debemos seguir avanzando en su anlisis pormenorizado para detectar dnde hay problemas y cules sern sensibles de ser cambiados, mejorados o rediseados completamente. Enfrentarse al cambio hacia la convergencia que propone esta investigacin exige una aproximacin lo ms certera posible a la madurez de los procesos clave que actualmente se desarrollan dentro del peridico y la deteccin del potencial de cambio dentro de la organizacin. Con el desarrollo y la aplicacin de este instrumento de anlisis, queremos contribuir a la implantacin de la convergencia, mediante el anlisis exhaustivo de los procesos y de la capacidad de cambio existente en empresa editora de peridicos. Se pretende ofrecer una evaluacin y diagnstico preciso que genere una imagen fiel del estado actual de la organizacin. El objetivo es poder comparar el status quo en
DAVENPORT, T., Op. Cit., 2004, p. 107. 183 SANCHEZ TABERNERO, A ., Op. Cit., 2005, p. 433.
INFORMATION - MEDIA
155

cuanto a operaciones convergentes con la visin del management sobre el proceso de cambio. Esta herramienta se basa en un concepto fundamental sobre convergencia: que debe ser entendida no como un fin sino como un proceso de mejora continua en la empresa editora a travs de la innovacin de procesos y gestin del cambio. Esta herramienta de anlisis y diagnstico se utiliza en la fase inicial de un trayecto de cambio o bien al final de un trayecto de cambio para comparar la situacin actual con la inicial y as observar si se han conseguido los objetivos de cambio.
7.6.1 Orgenes y fundamentos metodolgicos de NAT (Newspaper Analysis Tool)

Para nuestra investigacin en metodologa para medir la convergencia como proceso, nos hemos basado en una aproximacin ya establecida para otros sectores de la industria denominada CMM (Capability Maturity Model) y en CCS (Change Capacity Scan), un desarrollo metodolgico sobre la capacidad de cambio en organizaciones. De ambas, hemos explorado su aplicabilidad para el mercado de los peridicos y desarrollado NAT (Newspaper Analysis Tool), una herramienta que por primera vez, mide procesos de convergencia en empresas editoras. Esta herramienta fue desarrollada en 2007 durante seis meses de trabajo. El equipo investigador estuvo compuesto por Nadine Fruin, especialista en procesos IT y Gestin del Cambio, Santiago Jos de Dios, ingeniero agrnomo y MBA, especialista en procesos industriales que se encarg del desarrollo de la aplicacin y el Dr. Plcido Moreno y MBA, como especialista en el rea de convergencia en peridicos. Esta herramienta se introduce por primera vez en el mbito acadmico a travs de la tesis (Master Thesis) titulada: Een diagnose instrument voor de krantenwereld m.b.t. convergentie: De procesvolwassenheid en verandercapaciteit van een krantorganisatie(Un instrumento de diagnstico para el mundo de los peridicos en relacin a la convergencia:la madurez de procesos y la capacidad de cambio de una empresa editora de peridicos), que Nadine Fruin present en 2008 para finalizar sus estudios de Gestin del Cambio en la Vrije Universiteit de Amsterdam. La primera prueba piloto de la aplicacin en un entorno real fue realizada entre los meses de enero a marzo en el peridico holands DAG (www.dag.nl), bajo la supervisin del profesor Dr. Piet Bakker, especialista en Cross Media de la Universidad de Amsterdam. Tambin contamos con la inestimable colaboracin del profesor Dr. Anton Cozijnsen, especialista en Gestin del Cambio de la Vrije Universiteit de Amsterdam. NAT fue presentada por primera vez al pblico profesional el 27 de octubre de 2008 en el transcurso de IFRA Expo 2008 en Amsterdam, gracias al apoyo por parte del Dr. Dietmar Schantin de WAN-IFRA. Desde entonces ha incorporado mejoras en su arquitectura y rendimiento, y se ofrece forma comercial a la empresa editora. El lector o profesional interesado puede ver un vdeo de esta presentacin de Newspaper
156
INFORMATION - MEDIA

Analysis Tool (NAT) en la direccin: www.caminum.com
7.6.1.1 Capability Maturity Model (CMM)

CMM (Capability Maturity Model) es una aproximacin a la mejora de procesos que proporciona a las empresas una serie de parmetros para analizarlos de forma efectiva. Fue desarrollado por el Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie Mellon e introducido en el ao 1995. Esta metodologa ofrece gran flexibilidad en sus aplicaciones y puede ser utilizado para guiar en las mejoras de procesos de desarrollo de software (como mbito para el que fue desarrollado en origen); pero tambin para anlisis de departamento, de divisin o de una organizacin completa como es nuestro inters. Este modelo ayuda a la integracin de funciones que tradicionalmente estaban separadas en la organizacin, a definir objetivos y prioridadades en la mejora de procesos, mejorar control de la calidad y proporcionar un punto de referencia para valorar los procesos actuales. Es cierto que se trata de un excelente marco de referencia general, aunque CMM no es la respuesta para cualquier organizacin. Sus rgidos requerimientos de exigencia de documentacin y su estructura secuencial de paso a paso obligatorio que bloquea el paso a los siguientes estados, lo convierten en aplicable, para la empresa editora de peridicos con ciertas modificaciones que iremos desglosando a continuacin. CMM habla constantemente de niveles de madurez de procesos y por ello, es bueno, acercar al lector a la comprensin del concepto. De acuerdo con los fundamentos tericos de CMM podemos definir dicho nivel de madurez de un proceso como: un estado evolutivo correctamente predefinido dentro de una escala. Cada nivel de madurez comprende un conjunto de objetivos a alcanzar por el proceso que, una vez cumplidos, permiten a dicho proceso evolucionar a niveles superiores de madurez. Para su comprensin, reproducimos los cinco niveles de madurez en los procesos que propone la metodologa CMM sobre Procesos, Tecnologa y Personas:
INFORMATION - MEDIA
157

Carnegie Mellon University 1995, The Capability Maturity Model (CMM)
Niveles CMM en Tecnologa Carnegie Mellon University 1995, The Capability Maturity Model (CMM)
158
INFORMATION - MEDIA

Niveles CMM en Personas Carnegie Mellon University 1995, Bron: The Capability Maturity Model (CMM)
A continuacin, y basndonos en los cinco niveles de madurez propuestos por CMM, trataremos de establecer un paralelismo con aquellas actividades que definiran dicho estado de madurez CMM pero aplicado a la organizacin de una empresa editora de peridicos. Esta ordenacin, basada en la observacin y deteccin de las mejores prcticas orientadas a la convergencia, permitir definir un marco de referencia bsico para que cualquier empresa editora de peridicos pueda encuadrarse en un nivel y le permita establecer un punto de partida hacia niveles ms maduros en el proceso de convergencia estructural. La siguiente imagen trata de resumir nuestra interpretacin aplicada a esta industria:
INFORMATION - MEDIA
159

160
INFORMATION - MEDIA

Basndonos en la metodologa citada anteriormente, podramos establecer tres elementos claves a la hora de abordar el proceso de convergencia en un peridico: Definicin de los objetivos del cambio previsto Anlisis de la situacin actual del peridico Visin del despliegue tecnolgico actual en el peridico
Si bien hemos desarrollado las dos primeras cuestiones en las pginas anteriores con la ayuda de las metodologas NCMM y MIC, debemos prestar mucha atencin a la tercera. Obtener la visin detallada del despliegue tecnolgico disponible actualmente en una empresa editora de peridicos, tambin requerir de cierta estructura y mtodo para hacernos con una serie de datos que determinen el nivel de madurez en el uso de TIC. Con el objeto de realizar esa fotografa sobre aprovechamiento tecnolgico en la empresa resulta imprescindible, obtener la siguiente informacin de campo: Definicin del nivel de dependencia tecnolgica del peridico. Caractersticas generales de las TIC utilizadas en el peridico (tamao, volumen de inversin, ciclo de vida tecnolgica, cultura empresarial hacia las TIC). Principales productos y/o servicios informativos generados con la tecnologa actual disponible. Estructura redaccional alrededor de TIC (plataformas, redes, comunicaciones, aplicaciones disponibles en la empresa editora). Anlisis de proveedores y sobre externalizacin de servicios TIC; qu tipo de servicios y su aplicacin. Problemas actuales derivados de la utilizacin de los sistemas de publicacin tanto en version impresa como en lnea (o en otros soportes).
7.6.1.2 Change Capacity Scan (CCS)

La otra metodologa que sirve de base para NAT, Change Capacity Scan (CCS) fue desarrollada por el profesor Cozijnsen en 2007 y trata de medir los aspectos humanos dentro del contexto de una organizacin y el uso de TIC como elemento facilitador del cambio. Su propuesta tambin implica ciertos niveles de madurez. La combinacin de ambas metodologas, CMM y CCS, enfocadas a empresas editoras de peridicos permite generar una imagen completa y precisa sobre la mayora de edad (madurez) de la organizacin. La herramienta consiste en una serie de cuestionarios que determinan la capacidad de cambio dentro de cualquier organizacin. Los cuestionarios estn agrupados de la siguiente forma:
INFORMATION - MEDIA
161

1)
2)
3) 4)
Change a. Estilo de liderazgo b. Competencias sobre cambio del Change Manager u otros responsables Personas a. Actitud hacia el cambio b. Capacidad de aprendizaje c. Clima organizacional Conocimiento a. Gestin del conocimiento b. Comunicacin Nueva Tecnologa a. Extensin de uso de tecnologa como facilitador del cambio
El modelo original CCS hace una distincin entre las preguntas a realizar a ejecutivos y otros niveles de la organizacin y este formato ha sido adaptado a nuestra propuesta con NAT. Adems hay alguna diferencia ms. En el modelo original, las respuestas ofrecen cuatro posibilidades: Totalmente en desacuerdo, Parcialmente en desacuerdo, Parcialmente de acuerdo y Totalmente de acuerdo. Nuestra idea era cruzar los cinco niveles de CMM con CCS con el objeto de generar una imagen completa de la empresa editora de peridicos en cuanto a su madurez de procesos y capacidad de cambio. As, estableciendo como premisa que tambin en los niveles de cambio est asociada una componente de madurez, decidimos aplicar los cinco niveles que ofrece CMM en relacin a Personas para generar cinco tipos de respuesta (y no cuatro como en CCS) a los cuestionarios que incorpora NAT. Hay que matizar tambin que los cuestionarios estn basados en afirmaciones, no en preguntas abiertas que, como tcnica, no encaja en los objetivos que persigue esta herramienta. As, nuestras cinco opciones de respuesta que incluye NAT sern: 1) 2) 3) 4) 5) Never (agree) (NUNCA) Almost never (agree) (CASI NUNCA) Sometimes (agree) (ALGUNAS VECES) Almost always (agree) (CASI SIEMPRE) Always (agree) (SIEMPRE)
Otro cambio sobre el modelo original CCS es la omisin en nuestra herramienta del concepto situacin deseada. Las razones son dos. La primera es que consideramos la convergencia como un proceso, no un fin o una situacin concreta. La segunda es que basndonos en la parte dedicada a personas del modelo CMM, un mayor grado de madurez representa un incremento de la colaboracin y el conocimiento compartido en la organizacin. Algo que tambin es una caracterstica del fenmeno de la convergencia en peridicos. De hecho, la convergencia solamente
162
INFORMATION - MEDIA

es posible cuando los procesos estn correctamente alineados y funcionan. En resumen, la situacion deseada est inherentemente integrada en los cinco niveles. Cuanto ms alto es el resultado obtenido, teniendo en cuenta el nivel cinco como el ms alto; ms se colabora y ms se comparte conocimiento. En consecuencia, mas cerca estaremos de trabajar de una manera convergente dentro de la empresa editora de peridicos. El uso de CCS tambin lo hemos modificado. En el caso de la herramienta original, se puede hacer uso de ella va Web y est accesible a travs de una clave de usuario. La persona que realiza el test permanece annimo. Nuestra propuesta se basa en entrevistas personales. Ya que adems de las respuestas que proporcionan los entrevistados, se pueden obtener datos relevantes de su lenguaje corporal, del tono y contenido aadido a las respuestas.
7.6.2 Descripcin de la herramienta NAT

NAT (Newspaper Analysis Tool) es una herramienta diseada para el anlisis de la madurez de procesos y potencial de cambio en empresas editoras de peridicos que caminan hacia la convergencia estructural.
7.6.2.1 Estructura de la herramienta NAT

La herramienta est compuesta por dos mdulos: uno que mide la madurez de los procesos y otro que mide la capacidad de cambio. La recoleccin de la informacin est basada en 350 afirmaciones (statements) que estn agrupadas por cada uno de los procesos claves: Anlisis de la Informacin, Edicin, Convergencia, Produccin y Comercializacin. La utilizacin de afirmaciones y no preguntas est justificada. Dotan de ms neutralidad a la recopilacin de informacin y facilita la comprensin por parte del entrevistado, dado que se limitan las posibilidades de interpretacin errnea en la obtencin de informacin. El uso de afirmaciones delimita de forma muy precisa la informacin que requiere el investigador de antemano y limita la respuesta del entrevistado a la aceptacin o negacin de lo afirmado. En cada proceso, y a cada una de sus afirmaciones (statements) se les ha asignado un nivel de madurez de proceso (de 1 a 5 en base al modelo CMM original). De este modo, hemos generado grupos absolutamente compensados de afirmaciones (statements) dentro de cada proceso (por ejemplo, Anlisis de la Informacin) que cubran todos los elementos de juicio necesarios para explorar los niveles de madurez en este proceso (valores 1-5). El mismo razonamiento se debe aplicar para el resto de los procesos.
INFORMATION - MEDIA
163

Un aspecto del mdulo de anlisis de procesos de la herramienta Newspaper Analysis Tool.
La decisin de utilizar las entrevistas personales como mtodo de obtencin de la informacin de campo est basada en la necesidad de la observacin del hecho, junto a las posibles actitudes y opiniones que genera en el entrevistado. Por otro lado, con esta frmula se conoce por adelantado la informacin que se desea obtener ya que estn predeterminadas las caractersticas que debe cumplir cada nivel de madurez de procesos en base a una serie de indicadores previos. Los indicadores que definen la madurez del proceso estn basados en la observacin de las mejores prcticas de la industria y en la experiencia profesional de los desarrolladores de la herramienta. La realizacin de las entrevistas genera un resultado que es analizado por los investigadores con el objeto de generar un diagnstico comprensible para la empresa editora sobre la madurez de sus procesos y la capacidad de cambio detectada en el peridico. Bsicamente hay tres tipos de resultados que pueden ser alcanzados: Los resultados del mdulo que analiza madurez de procesos Los resultados del mdulo que analiza el potencial del cambio Una combinacin de ambos resultados que define la madurez general total de la empresa editora de peridicos. Estos resultados, que denominamos hallazgos, pueden ser presentados de forma independiente o de forma combinada. En cuanto al primer tipo, su presentacin final muestra los resultados del anlisis de madurez por cada proceso o bien una visualizacin de la madurez de todos ellos (5 procesos). Del mismo modo se ofrecen conclusiones y recomendaciones sobre cmo alcanzar el nivel de madurez en convergencia deseado por la organizacin.
164
INFORMATION - MEDIA

7.6.2.2 Fiabilidad y validez de los resultados

Existen varios elementos que nos permiten afirmar que la utilizacin de NAT genera resultados fiables para la industria. 1) Las entrevistas son llevadas a cabo por dos investigadores. Esta opcin permite que uno de los investigadores formule las afirmaciones e introduzca los datos en el sistema, al tiempo que permite al otro detectar comportamientos, actitudes, etc., en el entrevistado y tomar nota de estos fenmenos. 2) En la prctica, la utilizacin de NAT implica la realizacin de entrevistas (one to one) de aproximadamente dos horas por persona. Se entrevistan a tres personas representantes de cada proceso clave procedentes de niveles estratgico, tctico y operativo. El motivo es evidente. La valoracin de una misma afirmacin puede variar, y de hecho vara, segn la perspectiva de un responsable al ms alto nivel, de un mando intermedio o de un implicado en operaciones. Esto facilita datos suficientes al investigador para ponderar de forma precisa el resultado final. La utilizacin de NAT en una empresa editora de peridicos genera una muestra de 15 entrevistas. 3) Existe un buen nmero de afirmaciones en las que se requieren evidencias. Por citar un ejemplo, el investigador recibe una respuesta afirmativa sobre la existencia de procedimientos formales para el tratamiento de breaking news en trminos Cross Media en el peridico. Si consideramos que un procedimiento formal exige documentacin para su desarrollo, y no existe dicha documentacin, se computara de forma negativa por la implicacin directa que tiene en la madurez del proceso. Por otro lado, interpretamos validez como que ests midiendo realmente lo que intentas medir. Y dicha validez la otorga la fundamentacin en un modelo de largo recorrido y aplicacin global en la industria como CMM. Podramos argumentar que dada la extraordinaria dependencia de las empresas editoras de peridicos a las TIC para sus operaciones Cross Media, la aplicabilidad de nuestra adaptacin de CMM cobra ms peso todava. Aunque el nfasis de la recoleccin de informacin con NAT se basa en las entrevistas, no significa que sea la nica fuente de datos. De hecho, durante el desarrollo de la investigacin es posible recabar informacin de otras fuentes como asistente a reuniones en el peridico o informacin corporativa. Se han incluido tambin preguntas de control para evitar la entrega de respuestas socialmente deseables que pudiesen introducir ruido en la informacin recolectada. En el caso del mdulo dedicado a detectar la capacidad de cambio, la recogida de la informacin est ms basada en opiniones que en hechos. Por ello, la fiabilidad de los resultados dependen de la autenticidad y sinceridad en las respuestas y lo que puedan detectar los investigadores.
INFORMATION - MEDIA
165

7.6.3 Resultados
NAT ofrece tres tipos bsicos de grficos con los resultados del anlisis. Por un lado, grfico de procesos, por otro grfico sobre potencial de cambio y finalmente, una combinacin de ambos que hemos denominado Matriz de Procesos y Potencial de Cambio. Uno de los elementos claves de la herramienta es que permite segmentar la informacin y mostrarla de diferentes formas. De hecho, la madurez del proceso de convergencia, por citar un ejemplo, puede ser explorada en relacin a cuestiones que afectan al proceso de forma muy precisa. En el siguiente grfico, se muestran las categoras concretas (elementos que afectan al nivel de madurez de un proceso) y sobre las que NAT es capaz de ofrecer datos precisos a la empresa editora de peridicos.
NAT permite el anlisis y la medicin del proceso de convergencia de forma segmentada sobre cada elemento implicado en el proceso como muestra la imagen.
166
INFORMATION - MEDIA

7.6.3.1 Interpretacin de los resultados de grficos de procesos
El grfico adjunto muestra la madurez de los 5 procesos claves que permite analizar NAT. Se trata de un grfico tridimensional que muestra los siguientes datos: En el eje de abscisas (X), se observan las iniciales de los procesos claves: AINF: Anlisis de la Informacin COM: Comercializacin CON: Convergencia EDI: Edicin PRO: Produccin En el eje de ordenadas (Y), se observa la escala de valores que representa el nivel de madurez de dicho proceso. Los valores de la escala son de 0 a 1 y deben ser interpretado en trminos porcentuales (0-100%). El motivo es que al menos, un 0,8 (80%) debe ser alcanzado en un proceso para que se considere que ha alcanzado ese nivel de madurez. En el eje Z se observan los diferentes niveles de madurez ordenados de 1 a 5, que tienen asociados diferentes colores: Nivel 1: Rojo Nivel 2: Amarillo Nivel 3: Naranja Nivel 4: Azul Nivel 5: Verde
INFORMATION - MEDIA
167

Cada proceso se representa en relacin a los cinco niveles de madurez (cinco barras de colores diferentes). Es decir, cada proceso muestra claramente qu elementos de los diferentes niveles de madurez (1-5) estn presentes en dicho proceso, permitiendo detectar la necesidad de trabajar sobre ellos para su mejora. El grfico tambin permite comparar de forma precisa un nivel de madurez, por ejemplo 5, entre diferentes procesos. Esto es posible, tomando como referencia las barras verdes que muestran el nivel 5 y observando cmo vara entre diferentes procesos. A pesar de la simpleza del grfico, la profundidad en la informacin que proporciona es muy destacable como fortaleza de la herramienta.
7.6.3.2 Interpretacin grfico de capacidad de cambio
Este modulo de NAT orientado a la medicin del potencial de cambio hacia la convergencia est basado en CCS (Change Capacity Scan), pero aplica por las razones expuestas anteriormente, una interpretacin aplicada al potencial de cambio sobre los cinco niveles de CMM que hemos utilizados para el anlisis de madurez de procesos. El objetivo es unificar los resultados de forma comprensible.
168
INFORMATION - MEDIA

A efectos descriptivos, hemos preferido para su representacin utilizar un tringulo azul que crece o decrece en relacin a un porcentaje sobre un fondo de colores degradado. Hay que destacar el motivo que nos ha llevado a esta representacin del fondo. Como puede verse en el grfico adjunto, muestra los cinco niveles de potencial de cambio de forma secuencial (rojo, amarillo, naranja, azul, verde), pero de forma claramente degradada que va mezclando cada nivel con el siguiente. La metfora detrs de esta decisin de representacin grfica es que la capacidad de cambio, no cambia tan rpidamente ni tan dramticamente como la madurez de un proceso. De ah, la decisin para potenciar el mensaje de progresividad. El hipottico peridico que muestra la imagen ofrece un alto grado de capacidad de cambio, un 53,7%. Del mismo modo que en el grfico de procesos, es posible utilizar diferentes categoras (evidentemente, orientadas a cambio como: Clima organizacional, actitud, etc.) que permiten abundar en la localizacin concreta de elementos limitadores o facilitadores de la capacidad de cambio en el peridico.
7.6.3.3 Interpretacin de la Matriz de Procesos y Capacidad de Cambio
El objeto de este grfico es representar la combinacin de los elementos medidos: Madurez de Procesos y Capacidad de cambio. El resultado nos permite ver una representacin de la madurez general de la empresa editora de peridicos en el
INFORMATION - MEDIA
169

contexto de la convergencia estructural. Dicho resultado est representado por la bola de color azul. El grfico se estructura del siguiente modo. En el eje de ordenadas (Y) observamos la escala del 1 al 5 sobre Madurez de Procesos. En este eje se representa el resultado final de Process Maturity Analysis (Anlisis de Madurez de Procesos). De cada valor, sale una lnea gris horizontal con el objeto de facilitar la interpretacin de forma precisa de este valor. En el eje de abscisas (X), hemos representado la escala numrica tambin de 1 al 5 de potencial de cambio. En este eje se representa el resultado final de Change Capacity Analysis (Anlisis de Capacidad de Cambio). Se ha colocado una pequea retcula (lnea amarilla) que articula el grfico en reas determinadas por los conceptos Low (bajo), Medium (medio) y High (alto) tanto para la madurez de procesos como para la capacidad de cambio en la empresa editora de peridicos. Finalmente se ha dividido en cuatro reas el grfico gracias a una lnea roja discontinua muy evidente. Las reas han sido identificadas de la siguiente manera, usando la metfora de la metamorfosis de la mariposa, como uno de los trayectos ms bellos y a la vez ms dramticos de cambio total en la naturaleza: Zona EGG (huevo): Esta zona representa un estado embrionario tanto en trminos de madurez de procesos como de potencial de cambio dentro del peridico. Zona SILK WORM (Gusano de seda): En esta zona los procesos son relativamente maduros, pero no as la capacidad de cambio. Zona CHRYSALIS (crislida): En esta zona la capacidad de cambio es relativamente alta (el potencial), aunque la madurez en los procesos es escasa. Zona BUTTERFLY (mariposa): En esta zona, la madurez de procesos y la capacidad de cambio ambas son altas. Ingredientes perfectos en estados convergentes muy avanzados.
En el ejemplo, podemos observar la bola azul, que representa el punto de interseccin entre el valor obtenido en el Anlisis de madurez de procesos y el Anlisis de Capacidad de Cambio. En este caso, se advierte que este peridico como organizacin no tiene procesos muy maduros (est entre valores 1 y 2), pero su capacidad de cambio es alta (entre los niveles 3 y 4). Se sita en el rea de crislida. Este resultado ofrece indicaciones claras a la empresa editora que quiere cambiar: existe una evidente predisposicin al cambio y tiene la capacidad necesaria para asumirlo. El potencial est ah. Pero por otro lado, debe poner atencin en la mejora o rediseo de procesos para alcanzar niveles ms maduros de eficiencia. Finalmente, y aunque el nivel de madurez de procesos es importante, la empresa editora de peridicos debe apostar por fomentar el potencial de cambio en la organizacin. Este es el verdadero motor de la innovacin que permite alcanzar estados maduros de convergencia.
170
INFORMATION - MEDIA

7.7 Diseo e implementacin de nuevos procesos

Bsicamente, la fase de diseo de procesos no tiene ms dificultad que disponer de un grupo de personas lo suficientemente creativas e inteligentes para que analicen la informacin recogida en todas las fases anteriores y que las sintetice en un nuevo proceso: una nueva forma de hacer las cosas. Entre las tcnicas utilizadas, destaca la tormenta de ideas. Realmente efectiva, si se utiliza adecuadamente, las tormentas de ideas como elemento dinamizador de la creatividad en equipos o grupos de trabajos lleva funcionando, basada en metodologa, hace muchos aos en diversas organizaciones. Esta tcnica, fue desarrollada por Alex Osborn de la firma de publicidad Barton, Durstine & Osborn (que sera posteriormente la prestigiosa agencia de publicidad BBDO) hacia 1953 y fue definida como una tcnica de reuniones con la que un grupo intenta encontrar la solucin a un problema especfico, recogiendo las ideas presentadas espontneamente por sus miembros184. En cuanto a los principios del brainstorming o tormenta de ideas, Osborn propone cinco reglas en una obra maestra que sienta la sistemtica para la resolucin de problemas a travs de la creatividad: 1. 2. 3. 4. 5. Se prohbe criticar. Se alientan las expresiones libres y espontneas. Se requieren cantidad de ideas. Se busca combinar y mejorar las ideas. Se admite dar rienda suelta a las ideas.
Su principal caracterstica es el respeto total y absoluto a todas las ideas que se pongan sobre la mesa. Cualquier idea, por descabellada que ste parezca debe ser puesta sobre la mesa y apuntada en lugar pblico. Esta dinmica, genera nuevas ideas vinculadas con la que, a priori, podra ser considerada extraa. Tras una media de generacin de ideas, el propio grupo empieza a focalizar su creatividad en las ideas ms potentes que van excluyendo poco a poco a las menos afortunadas. Finalmente, la dinmica habr conseguido destilar y evaluar las mejores propuestas en un ambiente de respeto mutuo, diversion y muy alto ndice de creatividad. No son pocas las tcnicas disponibles para potenciar la creatividad. Creatividad que ya no debe ser interpretada en trminos de ventaja competitiva, sino como una condicin de supervivencia, como afirma Fernndez Romero185. De acuerdo con este autor sobre la importancia de la creatividad en un entorno de diseo o modificacin de procesos, los miembros del grupo de proyecto deben analizar la informacin de entrada (inputs) del proceso o procesos analizados,
OSBORN, F.A., Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving, Creative Education Foundation Press, Hadley (MA), 1993, p. 63. 185 Cf., FERNNDEZ ROMERO, A., Creatividad e Innovacin en Empresas y Organizaciones: Tcnicas para la resolucin de problemas, Daz de Santos, Madrid-Buenos Aires, 2005, pp. 67-142.
INFORMATION - MEDIA
171

observar los posibilitadores de cambio y estudiar la informacin de benchmarking o de comparacin con las mejores prcticas en los mercados donde operan. Dentro de las actividades del diseo de procesos destaca la evaluacin de la viabilidad, riesgos y beneficios de la alternativa de diseo. De hecho, en el caso de un peridico que camina hacia la convergencia, los procesos ms afectados podran ser el anlisis de la informacin, la edicin y la comercializacin. Valorar los cambios propuestos en los apartados posteriores y, sobre todo, su impacto en costes (inversin y retorno de la misma) resulta imprescindible para la introduccin de cualquier mejora que posteriormente implicar una serie de cambios que gestionar de forma adecuada. Otra de las actividades importantes dentro del proceso de diseo de un nuevo proceso es desarrollar el prototipo y definir el entorno donde se va a probar. La observacin del impacto de los cambios introducidos en pequeos grupos de trabajo o departamentos es vital. Parece obvio que la introduccin de cambios en los procesos debe ser relativamente progresiva, analizando el nivel de aceptacin y los resultados de su aplicacin a partir de proyectos piloto. Se trata, en definitiva, de definir las polticas de migracin adecuadas que permitan los cambios finales de las estructuras organizativas orientadas a procesos. De una forma muy intuitiva y a modo de recetario, las cuestiones ms importantes a la hora de disear procesos pueden ser divididas en tres niveles que, a su vez, incorporan otras cuestiones, de acuerdo con las aportaciones de Davenport186:
1. Nivel de procesos Tcnica: ICONOS Entradas Salidas Interconexiones Flujo Medidas
2. Nivel de subprocesos Tcnica: RECUADROS Objetivo Medidas de Rendimiento Quin lo realiza Posibilitadores de TI Actividades del proceso
3. Nivel de actividades Tcnica: LISTADO Informacin necesaria Punto de decisin Quin lo har Aportacin de valor
Fuente: Davenport, H.T, Innovacin de procesos. Nota a la tabla: No se ha abundado en herramientas concretas para el modelado de procesos pero por motivos de estandarizacin, flexibilidad, comunicacin y comprensin de los resultados se recomienda explorar los diagramas UML (Unified Modeling Language).
Op. Cit, DAVENPORT, T.,1996, p. 155.
172
INFORMATION - MEDIA

8. Gestin del cambio: Piedra angular para la convergencia

Es cierto que a principio de los 90 del siglo pasado se interpret que la innovacin de procesos basada en la reingeniera (BPR) permitira la obtencin de altos rendimientos en la empresa a travs nicamente de la mejora de procesos. Pero la realidad es que la reingeniera de procesos (BPR) por si sola no ha colmado las expectativas de muchas empresas. Conscientes de las limitaciones de cualquier metodologa, a lo largo de estos aos se han ido observando mltiples errores en diversas industrias que han sido detectados por muchos expertos como: falta de visin estratgica, inadecuado uso de consultores no expertos, reticencia al cambio de grupos de trabajo anclados a usos y tcnicas antiguas, falta de inversin en formacin, estructuras de tecnologa de la informacin erroneamente dimensionadas, poca flexibilidad en la responsables de la gestin o la ausencia de compromisos a largo plazo187. Ante este panorama, se debe reflexionar ante la posible ausencia de algn elemento ms para conseguir aplicar con xito las propuestas de la reingeniera de procesos en la industria de los peridicos. Ese elemento es: la Gestin del Cambio. Paper y Chang188, abordan la dinmica del cambio en la reingeniera de los procesos desde una revision exhaustiva de los modelos existentes de BPR con objeto de ofrecer a las organizaciones ayuda efectiva en la gestin del cambio. Desde un punto de vista terico, estos autores definen hasta cinco componentes interconectados que determinan el xito o no en la aplicacin de la reingeniera de procesos: Entorno, Gente, Metodologa, Perspectiva IT y Visin de transformacin. Hablando del Entorno, se puede afirmar que la innovacin puede venir de cualquier nivel de la organizacin, si bien, los cambios del entorno determinan la adaptacin de la empresa desde fuera hacia dentro. En este punto, aquella empresa que desde dentro es capaz de cambiar el entorno goza de una muy saludable ventaja competitiva. El papel del trabajo en equipo es otro factor clave para asumir cualquier cambio hacia la convergencia y es evidente que deben existir polticas de compensacin por parte de la empresa. Compensacin en un sentido claro; que promueva y fomente el hecho de compartir informacin y conocimiento como elementos que permiten entender mejor el negocio para tener xito. No cabe duda que el ambiente de trabajo determina todo lo que hacen las personas dentro de una organizacin. Solo en un entorno de disposicin al riesgo, de creatividad, de compartir informacin y recursos y de aprendizaje organizacional puede tener xito la introduccin de los cambios hacia la convergencia. La formacin interna en un peridico es causa perdida si por parte de los gestores no se encuentran frmulas para compartir el conocimiento adquirido por el resto del peridico de forma que se pueda cuantificar la inversion en formacin orientada hacia la convergencia.
BERGER, J., SMITH, D., TILEY, S., WEIDERMAN, N. y WOODS, S., Why reengineering projects fail? en Product Line Practice Initiative, 1, Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 1999, pp. 1-30. PAPER, D. y RUEY-DANG C., The State of Business Process Reengineering: A Search for Success Factors en Total Quality Management, Vol. 16, No. 1, Routledge-Taylor & Francis, 2005, pp. 121-133.
INFORMATION - MEDIA
173

En cuanto a la Gente, resulta que cualquier cambio en los procesos se basa en elementos como su creatividad, conocimiento y aceptacin del cambio, eso s, en un entorno de libertad de accin. Por otro lado, el reto del cambio permite a la gente que asuma papel de gran responsabilidad en la parte de proceso que le compete, aumentado el sentido de pertenencia a la empresa y, lo ms importante, aumentando su productividad. Si bien el anlisis del entorno y de la gente resultan componentes vitales para llevar a cabo el cambio hacia BPR no lo es menos la metodologa que utilicemos. Con el objeto de aplicarla en el proceso de convergencia de los peridicos afirmaremos que si bien, la vision y la estrategia se origina en las escalas ejecutivas del mismo, el diseo preciso de las actividades de los nuevos procesos orientados a la convergencia solo pueden ser definidos por aquellos que realizan el trabajo.189 Es decir, la metodologa para el realizar el nuevo trabajo debe ser desarrollada desde el departamento implicado en el mismo; y jams impuesto (Redaccin, Marketing, Comercial, etctera.). As, cada peridico debera definir su propio camino (process map) hacia la convergencia, aunque existen bases de utilidad metodolgica que hemos expuesto en la investigacin que pueden adecuarse a casi cualquier tipologa de peridico190: The process map must be based on sound business principles and be appropriate for each business. That is, it should be customized. As such, an organizations map should incorporate business-specific principles and undergo continuous refinement based on current and ongoing business needs. Pero, sin ningn gnero de duda, el elemento ms importante en el proceso de cambios de procesos es la visin empresarial. Una visin entendida como una actitud aglutinante por parte de la direccin y basada en la comunicacin de toda la filosofa de la reingeniera a la empresa alineando los proyectos con los objetivos del negocio. La comprensin de los cambios en todas las escalas y departamentos de peridico debe ser prioritaria y jams interpretada como un imperativo. Los periodistas, que son la parte ms implicada en el proceso, deben entender el cambio, y participar en los nuevos diseos de procesos. Esta participacin se basa en una fuerte componente tecnolgica que permite compartir la informacin y capturar el conocimiento durante el proceso de adaptacin al cambio de los trabajadores. Es evidente que si la gente cree que los cambios sern beneficiosos para ellos mismos y, por extension, para el peridico, la negatividad y la reticencia al cambio se ver muy reducida y las probabilidades de xito del trayecto aumentan considerablemente.
DAVENPORT, T. H. y STODDARD, D. B., Reengineering: business change of mythic proportions? en MIS Quarterly, 18(2), 1994, pp. 121-127. Op. Cit., PAPER, D. y RUEY-DANG C., 2005, p. 128.
174
INFORMATION - MEDIA

Los peridicos son empresas con ciclos de desarrollo y comercializacin de producto en muy corto plazo, con alta presin por el tiempo, con presiones tanto internas como externas y una lucha feroz contra la competencia, si cabe hoy, ms diversificada que nunca tanto en el papel como online. Podramos afirmar que el pensamiento se basa en un concepto: hoy. Un entorno que, tradicionalmente, se ha comportado de forma reactiva ante el cambio. Debido a situaciones de carcter coyuntural como una cada brusca de las ventas, en los ingresos de publicidad o por algn movimiento de la competencia, suenan las alarmas que ponen en estado de alerta a los responsables del peridico para buscar soluciones a la mayor brevedad posible. Pero la frmula ya no sirve porque, en parte, la situacin de crisis que viven los peridicos hoy es de carcter estructural, de extrema gravedad para un negocio que tradicionalmente ha vivido holgadamente, y que ahora se enfrenta a un escenario lleno de incertidumbres en cuanto a la sostenibilidad del negocio tradicional: el papel. En esta situacin y como punto de partida, aceptar lo inevitable del cambio y la necesidad de asumirlo permitir a la empresa editora de peridicos tomar ventaja de estos tiempos de transicin para adecuar su modelo de negocio. Un momento que no debe interpretarse como amenaza, sino de oportunidad para reinventarse y continuar cumpliendo su imprescindible rol en el pleno desarrollo de democracias. En cualquier peridico, todo cambio supone una evolucin, siempre disruptiva y traumtica en ocasiones. Supone el abandono de determinadas estructuras, procedimientos y comportamientos para adquirir otros permiten la adaptacin a un nuevo contexto en el que trata de conseguir estabilidad empresarial y ventaja competitiva. Como individuos cambiamos por voluntad propia, el ciclo de aprendizaje, por la experiencia y por convencimiento de la necesidad de cambio. En la empresa, el cambio frecuentemente viene de arriba abajo y queda fuera de control por parte de los miembros de la empresa editora de peridicos. Bien sea de tipo estructural, orientado a recorte de costes, a procesos o a un cambio de cultura de la empresa, el hecho es que viene definido frecuentemente en una sola direccin, provocando que los trabajadores se pregunten: Por qu es importante esto para m? Alguien me ha preguntado sobre esto? Acaso piensan los responsables y ese tipo de corbata (consultor) que pueden cambiar toda la empresa editora al mismo tiempo? Ya en el primer momento, surge la desconfianza, la incredulidad y la resistencia al cambio propuesto. Segn Peters: The vast majority of change aversion in organizations, as it turns out, is not rooted in individuals personal and innate loathing for reshuffling and reform, but rather is fostered by the behavior of superiors who unwittingly induce staffs to react badly191.
PETERS, S., Managing Newsroom Employees: II, Media Management Center, Kellogg School of Management and Medill School of Journalism, Northwestern University, Evanston (IL), 2001, p. 28-32.
INFORMATION - MEDIA
175

En este punto, una planificacin adecuada del cambio dentro del peridico que quiera asumir un proceso de convergencia, requiere tener en cuenta desde el instante mismo del comienzo de trayecto, el proceso de cambio interno que pueden sufrir (y sufrirn) todos los profesionales y/o departamentos implicados. De acuerdo con Beer192, los responsables de un programa de cambio pueden crear conciencia sobre la necesidad o urgencia del cambio, sobre lo problemtico de la situacin empresarial o sobre la necesidad de abandonar la autocomplacencia como limitador del cambio. De hecho, antes incluso de comenzar un programa de cambio hay que preparar las mentes de los afectados y abrir las puertas al intercambio de informacin tanto de arriba abajo como al feedback de los trabajadores sobre las preocupaciones acerca del programa de cambio hacia la convergencia. Para Clegg y Walsh193, uno de los principales problemas que surgen por parte de los responsables de gestin para adaptar los cambios a la organizacin es la escasa o nula participacin que permiten a los afectados por los nuevos diseos de procesos, as como el tipo de lenguaje utilizado para comunicar el cambio. El xito, pasa, por un lado, por convertir a los usuarios finales de los procesos en los propietarios de la nueva forma de trabajar con la responsabilidad que ello supone y, por otra parte, en redefinir una adecuada poltica de comunicacin del cambio. As, para facilitar el flujo de comunicacin en el momento que se presenta el cambio se sugiere solicitar a la persona o personas implicadas en el cambio a travs de un cuestionario absolutamente annimo, que expongan cules son esos sentimientos y resistencias que le impiden enfrentarse al cambio sugerido de manera sincera, racional y objetiva. Es cierto que los programas de cambio deben ser analizados desde un punto de vista sistmico que implique procesos, personas y tecnologa. Sin embargo, en la prctica y de acuerdo con estos autores, la mayora de los programas de cambio organizacional ponen ms atencin en las nuevas tecnologas, tcnicas y herramientas que en el lado social y humano del cambio: las personas. En este mbito realizan su aportacin Holman y otros autores que, a travs de un profundo estudio sobre programas de cambio, ponen de manifiesto esta tendencia194: Change tends to be technology or technique led . . . other aspects of the organization, such as human resource practices, job and work design, accounting systems, and supply chains, are often considered late in the change process, or only when it is clear that a problem has arisen. One result of this is that changes to these systems are rushed through with little consultation and participation. Another outcome is that the resource
LUECKE, R., Managing change and transition, Harvard Business Essential Series, HBR School Press, Boston (MA), 2003, pp. 21-22. Cf., CLEGG, C. y WALSH, S., Change Management: Time for a change! en European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(2), 2004, pp. 217-239. HOLMAN, D., AXTELL, C., CLEGG, PEPPER, K., WATERSON, P., CANTISTA, I. y OLDERGRAY, M., Change and innovation in modern manufacturing practices: An expert panel survey of UK Companies, en Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 10, 2000, pp. 121-137.
176
INFORMATION - MEDIA

implications of such changes are not costed in the project plan. A consequence being that such changes are under resourced and inadequately implemented. Con estos datos podemos empezar a comprender como, segn estimaciones de expertos, un 70% de la iniciativas de cambio fracasan en alcanzar sus objetivos195. Asumida pues la dimension del reto de proponer la gestin del cambio como elemento clave en trayectos de convergencia de la empresa editora de peridicos, debemos preguntarnos, Qu es la gestin del cambio como disciplina? Para Recardo, la Gestin del Cambio podra definirse como el proceso que la organizacin utiliza para las siguientes misiones196: 1. Identificar nuevas demandas y/ limitaciones que se producen en el entorno. 2. Identificar el tipo de estrategia o iniciativas operacionales que son necesarias llevar a cabo para alcanzar el mximo rendimiento en la empresa. 3. Disear, implementar y evaluar dichas iniciativas. As, teniendo clara su dimensin como proceso se debe contar con herramientas metodolgicas similares que permitan a las empresas editoras de peridicos acercarse al cambio hacia la convergencia con la actitud previa adecuada y a travs de una planificacin que contemple el anlisis y diagnstico, el diseo, la implementacin y la evaluacin de las correctas intervenciones de cambio en cada fase. Por otro lado, es cierto que la resistencia al cambio en cualquier organizacin es algo natural, tanto a nivel individual como grupal. La aparicin de resistencias es natural y hasta cierto punto necesario. Se trata de un fenmeno psicosocial que ser analizado en detalle a continuacin para poder contrarrestarlo con otras fuerzas facilitadoras del cambio. Como hemos visto anteriormente cambio y resistencia estn ntimamente unidos. En este sentido, y derivadas de mi experiencia profesional, se pueden diferenciar diferentes tipos de resistencias al cambio en peridicos que se desglosan y explican a continuacin.
8.1 Resistencias individuales

La primera consideracin que debe hacerse ante cualquier proceso de cambio es su extraordinaria complejidad por el volumen de variables que le afectan y la lentitud en su implementacin. No son solamente elementos tcnicos o financieros los implicados: son las personas. De ellos depende, en definitiva, el xito o fracaso del cambio
BEER, M., NOHRIA, N., Cracking the Code of Change en Harvard Business Review 78, (3), 2000, pp. 133-141. RECARDO, R., Overcoming resistance to change, en National Productivity Review, Spring, John Willey & Sons, 1995, pp. 5 y ss.
INFORMATION - MEDIA
177

propuesto. Un complejo proceso cuyo propsito no es otro que hacer digeribles las propuestas de cambio y convertir la posible resistencia en elemento facilitador del cambio; un proceso lleno de resistencias, tanto individuales como en el mbito grupal y organizativo. 1. Perceptivas: Selectivas: Es un hecho que preferimos aquellas fuentes de informacin con las que simpatizamos o coinciden con lo que queremos or, ver o leer. La ms elemental de las resistencias se produce cuando no nos gusta lo que nos estn diciendo. Y ms si tiene un impacto directo en nuestro puesto de trabajo, nuestra forma de hacer las cosas hasta la fecha. De hecho, el cambio puede percibirse como amenaza ya en origen. 2. Hbitos adquiridos: Representan una resistencia muy importante, ya que la actitud de rechazo al cambio se basa en la percepcin de seguridad y tranquilidad procedente del hbito. Resulta ms sencillo seguir con las rutinas adquiridas durante el tiempo. Un claro ejemplo de esta situacin se pudo observar al final de la dcada de los 80 cuando se introdujo en el sector la autoedicin basada en ordenador (Desktop Publishing) y, actualmente, en procesos de migracin por cuestin de costes de una herramienta de productividad a otra (el tpico caso: XPress a InDesign), o en la implementacin de un nuevo sistema de gestin de publicaciones CrossMedia. El hecho de verse inmersos en una situacin que altera sus hbitos en el desarrollo del trabajo y adems, sobre la que habitualmente nadie les ha preguntado, supone la activacin inmediata de los mecanismos de defensa y el levantamiento de barreras al cambio. 3. Percepcin por parte de los empleados de tener ms trabajo y menos oportunidades: Los cambios estratgicos y operacionales que en un peridico se pueden dar hacia la convergencia requieren, en mayor o menor grado, modificaciones en los procesos de trabajo, competencias profesionales e incluso sobre los roles y responsabilidades. Si el empleado nicamente percibe de la convergencia el hecho de que deber realizar ms trabajo para hacer diferentes informaciones con las mismas remuneraciones o sin polticas de incentivacin, nos enfrentaremos a un grave problema de adaptacin al cambio. 4. Tendencia a la estabilidad : Si entendemos cualquier cambio como momento de desestabilizacin, en el que se deja una situacin para tomar otra, los individuos prefieren la seguridad del momento a la aparicin de situaciones no controladas producidas por el cambio. El cambio requiere alterar hbitos de estabilidad establecidos durante mucho tiempo. Y como seres humanos, tendemos al hbito, por lo que alterar reglas del trabajo o modificar los lmites en el mbito de decisin de cada uno en periodos de cambio, genera incertidumbre e incomodidad en los trabajadores.
178
INFORMATION - MEDIA

5. Temores sobre seguridad laboral y nivel de competencia: Casi cualquier iniciativa de cambio exige nuevos requerimientos en cuanto a conocimiento. Si las organizaciones no proporcionan la formacin necesaria a los trabajadores para hacerse con el cambio en plazo y con el enfoque correcto; stos comenzarn a sufrir aprehensin por cuestiones relacionadas con su seguridad laboral o capacidad para el desempeo de su actividad como consecuencia de un proceso que ha cambiado. En mi opinin, un trayecto de cambio hacia la convergencia en un empresa editora de peridicos nunca debe ser introducido como respuesta a una situacin de crisis en el mercado. De hecho, puede ser interpretada por los trabajadores como una simple estrategia de recorte de costes disfrazada de un bonito nombre de moda. Con el objeto de transmitir seguridad laboral y reducir la resistencia inicial, un proceso de cambio de tal dimensin debe ser introducido en peridicos completamente solventes y saneados, comprendiendo que el trayecto hacia la convergencia es largo y caro; en un momento cuando el mercado es favorable o al menos estable y de forma progresiva en un marco temporal previamente definido. En este escenario es ms posible que se desarrolle una actitud proactiva al cambio que se puede reforzar reconociendo el valor de cada aportacin de cada empleado al trayecto de cambio. Si se consigue que los trabajadores entiendan, compartan y hagan el cambio como suyo, hay una buena parte del camino recorrido con xito. 6. Distanciamiento del trabajador por falta de comunicacin: La comunicacin en la empresa puede producirse en tres direcciones: de arriba abajo, de abajo a arriba o de forma horizontal. Si se introducen estrategias orientadas al cambio y los trabajadores implicados no disponen de la fotografa general de la situacin y de un desglose del impacto del cambio en sus quehaceres diarios, tendremos otro mecanismo de resistencia al mismo. En un peridico que camina hacia la convergencia, los responsables deben desarrollar procedimientos y canales para solicitar la participacin activa de los departamentos implicados, tanto en las tareas de diseo de nuevos procesos como para que manifiesten sus preocupaciones ante el proceso de cambio en si. Esta participacin activa depender de los mtodos de comunicacin utilizados en cuanto a tiempo y el soporte. Para ello, tomamos como referencia el la propuesta metodolgica de Goodman y Truss. Change Communication Wheel197 ofrece los cuatro aspectos de la comunicacin: Mensaje, Soporte, Canal y Aproximacin. Estos aspectos dependen del Contexto organizacional, las caractersticas propias del programa de cambio a realizar, junto al propsito de la comunicacin y la respuesta del empleado. Segn estos autores, el reto principal
GOODMAN, J. y TRUSS, C., The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative, en Journal of Change Management, Vol. 4, n3, Septiembre, Routledge, 2004, pp. 225.
INFORMATION - MEDIA
179

de aquellos que estn al cargo del diseo de estrategias de comunicacin en entornos de cambio consiste en alcanzar un equilibrio entre los cuatro cuadrantes propuestos, mientras se tienen en consideracin los elementos de contexto, programa de cambio, propsito de la comunicacin y respuesta del empleado.
La propuesta metodolgica de Goodman y Truss llamada Change Communication Wheel ofrece los cuatro aspectos de la comunicacin: Mensaje, Soporte, Canal y Aproximacin. Estos aspectos dependen del Contexto organizacional, de las caractersticas del programa de cambio, del propsito de la comunicacin y de la respuesta del empleado.
7. Modificaciones inesperadas de las interacciones sociales existentes Como se ha comentado anteriormente, todas las organizaciones estn compuestas de grupos formales e informales. Dentro de la cultura de la empresa se detectan movimientos de superficie y de profundidad asociados a diferentes grupos. Si los cambios propuestos modifican significativamente las interacciones de los grupos constituidos, es probable que se produzca resistencia al cambio. Debemos prestar atencin a la necesidad bsica de pertenencia y afiliacin de las personas y a minimizar el impacto de los cambios.
180
INFORMATION - MEDIA

8. Inexistencia de recursos en la empresa para asumir el cambio Si existe una forma perfecta de generar reticencia al cambio en los individuos de una organizacin es intentando que stos lo acojan sin otorgarles los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Es sobradamente conocido, que una de las variables que los empleados valoran ms en el nivel de gestin de sus responsables es la disponibilidad y suficiencia de los recursos necesarios para el desempeo del trabajo. 9. Falso complejo de impotencia A veces nos gusta definirnos como vctimas de las circunstancias en las que no podemos intervenir. Se trata de una estrategia de no aceptacin del cambio ya que entendemos que nuestra participacin en el mismo no puede aportar nada a la totalidad. 10. El miedo al error Otras culturas entienden el fallo o error como elemento dinamizador del aprendizaje. En nuestro pas el error, es asociado a la vergenza pblica ms que a un mecanismo de mejora en cualquier proceso de cambio. Una garanta para no asumir el cambio por el riesgo de errores que conlleva de forma natural. Resulta interesante el desglose de los porqus de resistencia al cambio en los individuos, pero tambin debemos de ser capaces de observar cmo lo llevan a cabo. En definitiva, lo expuesto anteriormente no son ms que los efectos de una causa previa: el cambio. Entre las reacciones que genera esta resistencia al cambio pueden estar acciones como el sabotaje, la oposicin o la agitacin de otros de forma explcita; y, de forma implcita, la reduccin de la produccin, la ocultacin o manipulacin de informacin, la peticin de ms estudios y anlisis sobre la pertinencia del cambio con el objeto de demorarlo, o el bloqueo sistemtico a las propuestas de cambio por parte de sindicatos de trabajadores o grupos de poder prximos a la direccin.
8.2 Resistencias a nivel social y de organizacin

Si bien el individuo, es determinante en cuanto a sus resistencias a la hora de implementar con xito cambios en la organizacin, no lo son menos la cultura y relaciones de poder dentro de la misma, la excesiva visin sistmica, los tabes y prejuicios y la inexistencia de compromisos comunes. A continuacin, se trata de abordar cada uno de estos aspectos con la intencin de introducir elementos de control en los procesos de cambio dentro de cualquier peridico.
INFORMATION - MEDIA
181

La cultura de la organizacin No cabe duda que la cultura de la organizacin otorga la vida a la misma. De hecho, haber actuado de una misma manera durante un tiempo con un xito relativo, basado en los hbitos y costumbres provocar que resulte complicada la transmisin de nuevos valores asociados al cambio previsto. Segn Kotter y Heskett198, puede definirse cultura de la organizacin como un conjunto de valores interdependientes y formas de comportamiento habituales en una comunidad que tiende a perpetuarse por si misma, algunas veces por largos periodos de tiempo. En las aportaciones de Cummings y Huse199, podemos encontrar cuatro elementos fundamentales que determinan la estructura de la cultura organizativa: 1. Asunciones bsicas: En la parte ms profunda de las preocupaciones por parte del trabajador por la cultura de la organizacin en la que est inmerso destaca un conjunto de asunciones que se dan por hechas, que no son cuestionables ni debatibles y que abarcan el punto de vista de la empresa sobre cuestiones como la naturaleza humana, la actividad humana y la implicacin en el trabajo o incluso las relaciones humanas. 2. Valores: En un segundo nivel o rodeando a las asunciones bsicas, los valores se constituyen como aquellos elementos que la organizacin ponen como mensajes, si bien no obligatorios, pero si de recomendable observacin. 3. Normas: Aquellas reglas no escritas de comportamiento dentro de la empresa que deben guiar el comportamiento diario de los profesionales en diferentes circunstancias. 4. Artefactos: En la parte ms superficial de las preocupaciones por parte del trabajador por la cultura de la organizacin y por extensin, en el entorno de manifestacin pblica, se encuentran los artefactos. Incluyen comportamientos perfectamente observables de los miembros de una organizacin, del mismo modo que las estructuras, sistemas, procedimientos, reglas, y dems aspectos fsicos de la organizacin. Esta parte enlaza con la definicin que hemos utilizado para introducir el concepto cultura organizativa. Si bien existen varias tipologas de cultura organizativa, una de las ms conocidas es la propuesta por Handy. Este autor ofrece cuatro arquetipos de cultura empresarial: Power, role, task and persons200.
KOTTER, J. P. y HESKETH, J. L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992, p. 141. CUMMINGS, T.G. y HUSE, E. F., Organization Development and Change. 4 Ed., West, St. Paul (MN), 1989, p. 421. HANDY, C., Understanding organizations, 3 Ed., Penguin, Harmondsworth, 1986, pp. 188 y ss.
182
INFORMATION - MEDIA

La cultura de poder (ZEUS), se localiza en pequeas organizaciones empresariales de comercio o finanzas y se basa en una estructura de red con una o ms figuras poderosas en el centro que ostentan el poder y dominan el proceso de toma de decisiones. Por su parte, la cultura basada en el rol (APOLLO) es propia en los sistemas burocrticos de administracin y grandes empresas con muchas reglas y procedimientos, posiciones jerrquicas y precisas definiciones de tareas. Su respuesta al cambio habitualmente ignorar las circunstancias y permanecer afianzada a las rutinas. La cultura orientada a tareas (ATHENS) es aquella que est orientada a proyectos y que se basa en objetivos de realizacin del trabajo. Est desempeada por equipos flexibles donde se incentiva el trabajo en equipo. La cultura orientada a tareas genera situaciones donde la velocidad de reaccin, integracin y creatividad son ms importantes que la adhesin a normas y procedimientos y donde la posicin de la autoridad es menos importante que la aportacin individual a la tarea del equipo. Empresas de consultora representan este modelo de cultura organizativa. Finalmente, una cultura personalista (DIONYSIUS), se puede afirmar segn este autor que es muy rara. Suelen ser un conjunto de estrellas individuales que se ven a s mismos como profesionales que prestan sus servicios o conocimiento a la organizacin. Representan organizaciones donde las decisiones y consenso se consiguen por la interaccin entre los profesionales y donde el Management se considera innecesario. Esta cultura puede desarrollar guerras ideolgicas entre sus miembros. Un ejemplo de esta cultura de tipo dominante son las actuales Universidades. Finalmente, Handy considera que muchas veces diferentes tipos de cultura coexisten al mismo tiempo dentro de la misma organizacin. Parece evidente que para abordar un trayecto de cambio hacia la convergencia en la empresa editora de peridicos, sera de inters que se detectase que la cultura existente fuese del segundo tipo; orientada a tareas, basada en equipos y con flexibilidad tanto en ejecucin como en autoridad. Tambin parece claro que la cultura empresarial puede ser modificada. Y este elemento ser una clave en el trayecto de cambio hacia la convergencia. As, Barratt201 afirma que los valores, creencias, y actitudes son aprendidas, y por tanto pueden ser gestionadas, siendo potencialmente manipulables a travs del management. Si consideramos entonces que el cambio de cultura en la organizacin es posible, Cmo se puede llevar a cabo? Qu pasos podemos utilizar si la cultura existente en un peridico impide a priori la introduccin de los cambios hacia la convergencia? En este punto, debemos citar la aportaciones de Dobson que, a travs de diversos estudios sobre organizaciones tanto pblicas como privadas en el Reino Unido,
BARRATT, E.S., Human Resource Management: Organizacional culture en Management Update, 2(1), 1990, p. 21.
INFORMATION - MEDIA
183

ha identificado cuatro pasos202 que permiten aproximarse a una cultura de cambio dentro de cualquier organizacin que describimos brevemente a continuacin: 1. Realizar cambios en las polticas de captacin y seleccin de personal con el fin de alterar de forma progresiva la composicin de la fuerza de trabajo de manera que las polticas de promocin sean dependientes de la posesin y exhibicin de los nuevos valores o creencias que la organizacin desea promocionar. En este punto, no solamente hay que detectar miembros de los equipos de redaccin, edicin, produccin y comercializacin tcnicamente capaces de dar el salto hacia operaciones Cross Media, sino que tambin estn interesados en promocionar las nuevas prcticas entre sus compaeros. Un cambio de criterios en la contratacin de nuevos profesionales que contemplen la necesidad de competencias orientadas a operaciones Cross Media, tendra un efecto positivo en la composicin de la fuerza de trabajo durante la transicin de la editora de peridicos a una nueva organizacin. 2. Reorganizar la fuerza de trabajo para que aquellos responsables y empleados que se impliquen de forma sincera ocupen posiciones de influencia en la organizacin. Del mismo, habr que prestar atencin a aquellos que bloqueen de forma directa o indirecta el proceso y proponerles soluciones de consenso en primera instancia. No debe descartarse la salida negociada de elementos que obstaculicen el proceso sin razones justificadas. 3. Comunicar de forma efectiva los nuevos valores, a travs de entrevistas uno a uno, grupos de enfoque, crculos de calidad, boletines de comunicacin interna. 4. El cambio de procedimientos y polticas de personal, en concreto aquellas en relacin a beneficios e incentivos, es tambin importante cuando se orienta su consecucin al cambio propuesto. Segn este autor, el ejemplo que ofrecen los responsables comunicando los nuevos valores de la organizacin es visto como el elemento ms valorado para el empleado en tiempos de cambio. Eso s, dos cuestiones crticas deben ser evitadas: el elemento sorpresa sobre los empleados, que genera desconfianza y ansiedad; y la oferta de promesas que no vayan a ser cumplidas sobre la convergencia. En cuanto a las cuestiones que, en principio, son necesarias que conozcan los empleados sobre el cambio son definidas por Recardo203:
DOBSON, P., Changing Culture en Employment Gazette, December Issue, 1988, pp. 647-50. 203 RECARDO, R., Op. Cit, 1995, p. 9.
184
INFORMATION - MEDIA

1. 2. 3. 4. 5. 6.
Es evidente que el de los periodistas, por su naturaleza crtica y desconfiada, es uno de los colectivos que ms se cuestiona cualquier cambio que se introduzca en sus formas de hacer. Es aqu, donde debemos hacer algunas reservas a la aparente facilidad, prxima a un recetario de las anteriores exposiciones, a la hora de implantar polticas de cambios en un peridico que camina hacia la convergencia. De hecho, puede darse el caso de la existencia de corrientes o culturas dominantes y subculturas que aglutinan a los periodistas y que se extienden ms all de las organizaciones a las que pertenecen. Cuestionar la forma en la que siempre se han hecho las cosas, puede resultar uno de los principales caballos de batalla con los periodistas en un intento de proponer cambios en su trabajo. Otros autores como Van Maanen y Kunda204 han observado que, detrs del inters de muchos responsables en la cultura empresarial y la gestin del cambio, slo se esconde un inters por el control sobre qu dicen o hacen sus empleados. Consideran que la cultura de la organizacin es un mecanismo para disciplinar las emociones de los empleados. Ms an, consideran la cultura organizacional como un sofisticado mecanismo de control mental sobre el individuo. Dando un paso ms all en el concepto de control mental en la organizacin y asocindolo con una manifestacin evidente del deseo de poder, resultara de inters definir de una manera aislada los conceptos poder y poltica para comprender sus implicaciones en la gestin de los cambios empresariales. As, podramos entender el poder como la posesin de una posicin y/o recursos ventajosa, mientras que la poltica podramos definirla como el despliegue de influencia con diferentes artes como la persuasin, la oratoria o la manipulacin. Y ambas, se manifiestan en la empresa como elementos intrnsecamente unidos a la cultura organizacional de forma expresa o velada. Segn Kipnis, Schinis y Locke205, el denominado juego poltico dentro de las empresas tiene sus reglas y muestran en siete puntos, las tcticas ms comunes para buscar influencia en los superiores, personal del mismo rango o sobre los subordinados:
204 VAN MAANEN, J. y KUNDA G., Real feelings: emocional expresion and organizacional culture en STAW, B., y CUMMINGS, L. (Ed.), Research in Organizacional Behaviour, 11, 1989, pp. 11-103. KIPNIS D., SCHMIDT, S.M. y WILKINSON, I., Intraorganizational influence tactics: explorations in getting ones way en Journal of Applied Psychology, August 1980, pp. 440-452.
La necesidad empresarial detrs del cambio propuesto. Descripcin de la visin de cambio (objetivos). Desglose de los tiempos necesarios para conseguirlo. Definicin detallada de lo que va a ser cambiado. Quin estar afectado por el cambio y cmo. Beneficios del cambio desde el punto de vista de la organizacin y del propio empleado.
INFORMATION - MEDIA
185

1. Uso de la Razn: Los hechos y la informacin son utilizados de forma selectiva para construir argumentaciones lgicas o racionales. 2. Creacin de un entorno amigable: Esmero por limar asperezas, generacin de un ambiente agradable previamente a la realizacin de una peticin. 3. Apuesta por la coalicin: Unin de fuerzas con otros para incrementar la propia influencia en la organizacin. 4. Intercambio interesado: Ya sea de beneficios o favores en orden de alcanzar el beneficio o posicin favorable. 5. Uso de la asertividad: Como elemento de autoridad a la hora de hacer peticiones a los dems y demandar su compromiso. 6. Apoyo de los superiores: Obtencin del apoyo de los superiores para cualquier desarrollo de acciones dentro de la empresa. 7. Uso de la sancin: Utilizacin de promesas para obtener recompensas o amenazas de castigo para forzar el cumplimiento de sus peticiones Expuestas las pautas del juego poltico en la empresa, puede resultar de inters y enriquecedor para la exposicin, reproducir las propuestas de Buchanan y Badham206 en cuanto a tcticas para conseguir poder en las organizaciones. Una visin en cierto modo negativa en cuanto al comportamiento humano que describe, pero que nos permite detectar posibles comportamientos que retrasan o sabotean un trayecto de cambio hacia la convergencia concretamente en las escalas de mando intermedio dentro de la empresa editora: 1. Construccin de imagen personal: Acciones encaminadas a mejorar la posicin de la persona, como el apoyo a las decisiones correctas, no por serlo en s, sino por una intencionalidad de apoyo a quien interesa en cada momento. 2. Utilizacin de informacin selectiva: Preservar la informacin desfavorable de los superiores. 3. Desviacin de responsabilidades: Siempre existe un subordinado al que culpar de cualquier problema en la empresa. 4. Alianzas formales: Acciones para establecer alianzas siempre con los ms fuertes o influyentes.
BUCHANAN, D.A. y BADHAM, R., Power, politics and Organizational Change: Winning the Turf game, Sage, London, 1999, pp. 27-29.
186
INFORMATION - MEDIA

5. Networking: Bsqueda de amigos de inters y slo en el mbito donde pueden ejercer poder e influencia. 6. Compromiso: Actitud que muestra (falsamente) estar preparado para hacer concesiones en asuntos intrascendentes, que den aspecto de flexibilidad, para ganar en las cuestiones ms importantes. 7. Manipulacin: Capacidad para interpretar las reglas a favor de amigos o para defenestrar a los oponentes. 8. Otras tcticas: Los autores apuntan, a que si todo lo anterior falla, se observa tambin el uso de malas artes como la coaccin, infravaloracin de la profesionalidad de otros, y sabotaje de cualquier actividad orientada al cambio. Parece evidente que en un entorno de cambio hacia la convergencia se deba prestar atencin a los comportamientos de los mandos intermedios del peridico, ya que en cuanto perciban las propuestas de cambio procedentes de las ms altas jerarquas, comenzarn a desplegar estas u otras tcticas, perceptibles claramente o presentes como corrientes de profundidad, con el fin de afianzar posiciones y aminorar, incluso neutralizar el impacto del cambio sobre su propia posicin en el peridico. Otros autores como Argyris207, apuntan a que las organizaciones (y en consecuencia, sus miembros) crean sus propias rutinas defensivas que inhiben o incluso llegan a paralizar o dejar en punto muerto los procesos de cambio. El objetivo: salvar su posicin y protegerse a si mismos. En los casos donde los cambios son fruto de decisiones empresariales estratgicas de fusiones o adquisiciones y se pretende integrar redacciones de TV y un peridico el problema se multiplica. De acuerdo con Killebrew208, la edad de las organizaciones que se unen tiene un impacto directo sobre la nueva estructura que se pretende desarrollar. Newspapers tends to think of themselves as enduring providers of information. In most instantes, community newspapers are able to trace their publication dates back more 100 years. Television stations are the new kids in the media picture. Few stations or broadcast organizations are more than 50 years old, and many are only 25-30 years old. This tends to skew the view of newspapers editors and reporters toward an attitude that they were here first and do it best. Este punto debe hacernos reflexionar sobre la dificultad en la integracin redaccional de los periodistas que trabajan para el formato papel y los periodistas para la versin digital. El nuevo resultado organizacional puede ser un estrepitoso fracaso
ARGYRIS, C., Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey-Bass, San Francisco, 1993. KILLEBREW, K.C., Managing Media Convergence, Blackwell Publishing, Iowa, 2005, p.95.
INFORMATION - MEDIA
187

si no se derriban las barreras emocionales entre ambos grupos de profesionales. El reproche mutuo sobre quin aporta ms, la existencia de supuestos status entre redactores y responsables de uno u otro medio; la falta de clara comunicacin entre ellos y desde el Management, pueden dejar paralizado en cuestin de meses cualquier intento de cambio hacia la convergencia. Parece evidente que si desde la direccin se tiene claro que el nuevo escenario tiene que ser de integracin redaccional se deba comenzar, de acuerdo con Killebrew209 con la identificacin y formacin de los mejores, ms creativos y predispuestos reporteros de ambas plataformas ya que es el principal elemento que debe definir a cualquier periodista, independientemente de la plataforma en que publique. De acuerdo con este autor, aproximarse con xito a estructuras convergentes que integren diversas redacciones pasan por los siguientes puntos: Identify and train good reporters Hire slowly and thoughtfully for the new organization Make the time and investment to create an excelent product Have patience Evaluate constantly and consistenly Avoid quick fixes when problems arise Use Best practices approach throughout the evolving organization
Los tabes Los cambios de orden tecnolgico, introduccin de soluciones de software, sistemas de comunicaciones, etctera., se aplican con relativa facilidad. En cambio, lo que se detecta cuando se habla de introducir cambios en los valores o creencias de la organizacin, resulta mucho ms complicado. Ir ms all del as se ha hecho siempre y ha funcionado, es el principal reto del cambio. Es frecuente que ante una propuesta de cambio basada en el anlisis de procesos hacia la convergencia cualquier responsable de peridicos muestre hostilidad. Dar luz verde a la observacin en detalle de los procesos y sus responsables, puede poner de manifiesto las posibles ineficiencias del peridico y, por extensin, la eficiencia o ineficiencia en la gestin. Una cuestin que levantar de nuevo barreras al cambio y que slo se producir si la situacin es realmente crtica. Inexistencia de compromiso comn Como puede observarse, por el nmero de variables expuestas tanto individuales como organizativas, la gestin del cambio es un proceso largo y muy complejo con altas probabilidades de fracasar. Un proceso que desde que comenzase a estudiarse en la dcada de los 80 y los 90 ha alimentado una serie de mitos. Buena parte de la literatura acadmica utilizada en la investigacin sugiere que un alto porcentaje de los
Op. Cit., KILLEBREW, K.C., 2005, p. 97.
188
INFORMATION - MEDIA

programas de gestin del cambio acaban fracasando y que factores relacionados con la cultura empresarial y la reticencia al cambio de la gente, son los elementos claves que terminan ralentizando, en el mejor de los casos, o hundiendo, en el peor, el proceso de cambio. Segn Atkinson210, el cambio nunca es un proceso sencillo de llevar a cabo. Si lo fuese, seramos capaces de introducir programas de cambio de forma exitosa con ms frecuencia que hasta el momento. Este autor, considera que los cambios nunca funcionarn al menos que se contraste con otras personas su percepcin sobre los beneficios o problemas que genere. Segn afirma, la comprensin de por qu la gente se resiste a los cambios, trabajando a travs de los sntomas previos y cmo se manifiestan en el comportamiento del trabajador, resulta imprescindible para convertir resistencias en apoyos: By focusing on change as learning new ways of behaving and encouraging others to expand their learning to take thoughtful risks, change initiatives would flourish and change would be valued and cherished rather than feared.
8.3 Una pieza clave: Los agentes de cambio

Si bien es cierto que existen multiples fuerzas que pueden dar al traste con una iniciativa de cambio, tambin debe advertirse que existen muchas fuerzas internas dentro del peridico hacia la consecucin de un cambio. Entre estas fuerzas internas destacan los agentes de cambio, que vendran a ser personas o grupos que de alguna manera u otra facilitan el cambio no solo a nivel estratgico, sino en las operaciones del da a da en cada departamento o seccin del peridico. Estas personas desempean una serie de roles crticos en el trayecto de cambio entre los que destacan su capacidad de motivar a la gente, el ser aceptados por su grado de confiabilidad, estndares ticos, experiencia, autoridad, conducta intachable en la organizacin y ser capaces de transmitir la necesidad o urgencia del cambio. Sin ellos, no es possible el cambio y una de las tareas ms complicadas es la de su deteccin, bsqueda de implicacin y sobre todo, la de establecer mecanismos justos de recompensa y reconocimiento a su extraordinaria labor de apoyo en un trayecto de cambio tan complejo como la convergencia en la empresa editora de peridicos.
ATKINSON, P., Managing, resistance to change en Management Services, Spring, Institute of Management Services, 2005, pp. 15 y ss.
INFORMATION - MEDIA
189

Problemas, resistencias y estrategias a llevar a caso en cada fase de un trayecto de cambio hacia la convergencia en una empresa editora de peridicos
190
INFORMATION - MEDIA

INFORMATION - MEDIA
191

8.4 Las fases de un trayecto de cambio hacia la convergencia 8.4.1 Fase de Anlisis
Autores como Sirkin, Keenan y Jackson211 consideran que para entender el cambio hay que buscar no solamente en los elementos de cultura organizacional, liderazgo y motivacin (soft issues), sino que deben prestarse atencin a los factores duros (hard issues) para comprender determinados aspectos de fondo de la gestin de cambios en la organizacin: Duracin, Integridad, Compromiso y Esfuerzo. Una de las opciones disponibles entre muchas para la fase de anlisis es la metodologa DICE. Desarrollada por la empresa de consultora Boston Consulting Group, pretende ofrecer datos que permitan determinar el nivel de xito o de fracaso potencial de un proyecto de cambio, en la fase de anlisis, antes de realizar cualquier paso posterior y ofrece aplicabilidad a trayectos de cambio hacia la convergencia en peridicos por su facilidad de uso y precisin en los resultados: Thats where a standard, quantitative, and simple framework comes in. By enabling frank conversations at all levels within organizations, the DICE framework helps people do the right thing by change. A continuacin, trataremos de explicar brevemente cada uno de los componentes de la metodologa DICE, tratando de inferir su aplicabilidad al mercado de la convergencia en los peridicos: 1. Duracin: Parece ser ms probable que trayectos de cambio de larga duracin que son revisados con cierta frecuencia tengan mayores posibilidades de xito, que proyectos de menor duracin pero no sujetos a una revisin tan frecuente. Tomando esto en cuenta, parece claro que la definicin de hitos en el proyecto de cambio (momentos concretos con entregables concretos) y el anlisis previo del impacto organizativo del cambio son fundamentales de los responsables del proyecto (como se ha visto con la Matriz de Impacto de Convergencia (MIC) en el captulo 2). 2. Integridad: El xito de los programas de cambio depende de la calidad de los equipos de trabajo que los llevan a cabo. As, es muy recomendable, segn esta metodologa, liberar a los mejores trabajadores para que puedan implicarse en el cambio, sin descuidar sus compromisos de tarea diaria. La observacin de la cohesin de los equipos y, sobre todo, de sus responsables, es vital, ya que, como afirman estos autores, responsables eficientes en el status quo de la empresa, no tienen que ser necesariamente buenos en gestin de cambios en las organizaciones.
SIRKIN, H., KEENAN, P., y JACKSON, A., The Hard Side of Change Management en Harvard Business Review, Octubre, Harvard Business Publications, 2005, pp. 108 y 118.
192
INFORMATION - MEDIA

3. Compromiso: Las empresas deben potenciar el compromiso en dos grupos de gente claramente definidos si desean que un proyecto de cambios se afiance en la empresa. En este caso, los responsables ejecutivos del peridico, por un lado y, por otro, la gente que debe trabajar a diario con los nuevos sistemas, procesos o procedimientos. Son compromisos completamente diferentes aunque el objetivo es comn para ambos. Para uno de los grupos (los trabajadores), viene impuesto la mayor parte de las veces y para el otro (responsables) es un compleja misin ya que deben ser capaces de definir y transmitir la visin de la forma ms participativa posible. 4. Esfuerzo: Es evidente que cuando se lanzan proyectos de cambio muchas veces se pierde la perspectiva desde las escalas directivas, segn estos autores. De acuerdo con la metodologa DICE, no se dan cuenta de que los empleados ya tienen responsabilidades asumidas a diario y que la sobrecarga se transformar en un clara resistencia al cambio. La moral del equipo puede venirse abajo y los conflictos entre los responsables de lnea (jefes de departamentos) y empleados pueden aumentar. Resulta vital, analizar si las peticiones de implicacin en el cambio, supondrn ms tiempo ya de por s escaso, de los trabajadores implicados en hacerlo posible ya que es el factor que, finalmente, determina la consecucin con xito o fracaso del mismo. El desarrollo de la metodologa DICE resulta muy sencilla. Est basado en el clculo de resultados para cada uno de los cuatro parmetros expuestos. Se otorgan calificaciones de 1 a 4 sobre una serie de preguntas, cuya ponderacin final se haya tenido que obtener a travs de encuestas personales a los trabajadores. Las preguntas que deben realizarse para analizar cada factor son los siguientes: 1. Duracin: (D) 1.1. Se realizan revisiones del proyecto regularmente? 1.2. Cul es el promedio de tiempo entre dichas revisiones? 2. Integridad: (I) 2.1. Es el responsable del proyecto capaz de asumirlo? 2.2. Cul es nivel de las motivaciones y conocimientos de los miembros del equipo para asumir el cambio? 2.3. Disponen de tiempo suficiente para iniciar una iniciativa de cambio? 3. Compromiso: (C) 3.1. Por parte de responsables: (C1) 3.1.1. Comunican los ejecutivos regularmente las razones del cambio y la importancia de su xito? Es convincente el mensaje? 3.1.2. Se disponen de los recursos humanos y financieros para asumir el cambio? 3.2. Por parte de los trabajadores: (C2) 3.2.1. Comprenden los empleados ms afectados por el cambio la razn para ello? 3.2.2. Muestran entusiasmo o resistencia?
INFORMATION - MEDIA
193

4. Esfuerzo: (E) 4.1. Cul es el porcentaje de incremento del esfuerzo que los empleados deben hacer para implementar el cambio? 4.2. Ha resistido el personal a los incrementos de demanda sobre su trabajo? Una vez realizadas las preguntas y asignados los resultados de 1 a 4, de mayor a menor impacto (y valorando preguntas en trminos de porcentaje en relacin al nmero de encuestados), se pueden combinar los resultados de los cuatro bloques para conseguir un resultado general que defina el potencial de xito del proyecto de cambio. As, todo lo expuesto puede traducirse en la frmula que propone la metodologa DICE para el tratamiento de los resultados:
DICE = D + (2 x I) + (2+C1) +C2+E

Esta frmula genera resultados desde 7 a 28, cuya interpretacin debe ser realizada de la siguiente manera: 1. Si los resultados obtenidos quedan encuadrados entre 7 y 14, el proyecto de cambio es muy probable que tenga xito. Se denomina Win Zone. 2. Si los resultados son mayores de 14, pero menores que 17, los riesgos en el proyecto estn creciendo, sobre todo si nos aproximamos al 17. Se denomina Worry Zone. 3. Si los resultados estn por encima de 17, el proyecto puede definirse como muy arriesgado, y ms all de 19, resulta improbable su xito (Woe Zone). Despus de utilizar esta metodologa y observar sus resultados se pueden detectar claramente las resistencias previas al trayecto de cambio presentes en la organizacin. Finalmente, y gracias a las aportaciones de Watson212 se pueden cruzar de forma genrica las resistencias con las posibles estrategias aplicables. A pesar de su simpleza, facilita extraordinariamente agrupacin de resultados y la toma de decisiones a nivel estratgico.
RESISTENCIAS NO SABE NO PUEDE NO CREE NO QUIERE ESTRATEGIA APLICABLE Informacin y formacin Desarrollar las destrezas, competencias y otorgar de las herramientas necesarias. Respeto, tolerancia y paciencia. Buscar prescriptores del cambio en reas especficas. No perder el tiempo, ni el dinero. Es razonable abandonar el proyecto de cambios.
WATSON, G., Concepts for Social Change, NTL, Washington, 1971, pp. 47 y ss.
194
INFORMATION - MEDIA

Parece evidente que la fase de anlisis del trayecto de cambio no puede limitarse al entorno interno de la organizacin exclusivamente. De hecho, resultar imprescindible analizar tambin los siguientes elementos de entorno externo donde opera el peridico con sus correspondientes metodologas: Contexto organizacional Una de las especificaciones tradicionales en cualquier peridico es que debe conocer sus debilidades y fortalezas internas, las necesidades de sus clientes/lectores y, sobre todo, la naturaleza del contexto donde opera. Podramos pensar que esta recomendacin se desarrolla por parte de los peridicos como una tarea de carcter proactivo, pero no es as. La mayor parte de las respuestas de las empresas son de carcter reactivo y resultado de encontrarse frente a problemas con cualquiera de los elementos que hemos definido. Para ello, existen metodologas que permiten el anlisis detallado del entorno en el que se desarrolla la actividad del peridico. As, los factores que afectan al mismo, se recogen en el denominado marco de trabajo PESTEL213, nos exige estudiar los siguientes factores del entorno y que nos ayudarn a definir la pertinencia del cambio hacia la convergencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Polticos. Economicos. Socioculturales. Tecnolgicos. Entorno. Legales.
Factores, que pueden condicionar el desarrollo futuro de nuevos mercados para la Prensa, o que pueden brindar nuevas oportunidades de negocio. Es decir, factores que pueden constituir una serie de amenazas a la estrategia de cambio. En este punto, los responsables del cambio deben asumir la recogida de informacin sobre el mercado procedente de diversas fuentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Estadsticas oficiales. Estadsticas Autonmicas. Memorias de empresas competidoras. Bancos de datos. Memorias de empresas. Entrevistas con lectores. Entrevistas con proveedores. Entrevistas con profesionales del sector. Entrevistas con el entorno de investigacin en universidades. Entrevistas con expertos en el sector.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K., Exploring Corporate Strategy (Sixth Edition), Prentice HallFinancial Times, Harlow, 2002.
INFORMATION - MEDIA
195

De este modo, se puede y debe realizar un estudio exhaustivo del mercado y sus caractersticas, de los diversos condicionantes que le afectan y los diferentes factores que intervienen (competidores, clientes, proveedores, canales de distribucin, etctera.) Este anlisis tiene una orientacin general y de su resultado puede depender que se tenga que cambiar la visin o trayectoria del cambio propuesto. Anlisis PERTEL. Esquema propuesto para obtener datos del entorno.
A- Datos del sector periodstico Consideraciones polticas, econmicas y legales Mercado (tamao, tendencias, segmentos, caractersticas) Competidores (posicionamiento, cuotas de mercado, resultados econmicos, estrategias de xito; benchmarking) Canales de distribucin (canales existentes, mrgenes) Proveedores (principales y niveles de concentracin) B- Anlisis del sector Barreras de entrada y de salida Posibles nuevos competidores Poder de negociacin de los clientes Posibles estrategias de respuesta de los competidores Poder de negociacin de los proveedores Productos y/o servicios sustitutivos
El hecho de asumir cambios repercutir en cierta predisposicin o resistencia hacia ellos. Esto exige una profunda y crtica reflexin interna, ya que se deben localizar los puntos dbiles u obstculos que puedan dificultar el logro de los objetivos de cambio a priori. As, la revisin interna debe centrarse en las capacidades personales, tcnicas, de gestin y financieras dentro del peridico. Los aspectos fundamentales que podemos destacar son mostrados en la siguiente tabla:
Capacidades personales Perseverancia Energa Entusiasmo Dotes de mando Carcter Entereza Inteligencia Capacidades de gestin Capacidad de direccin Criterio empresarial Formacin Comprensin de la dimensin del cambio
196
INFORMATION - MEDIA

Capacidades tcnicas Habilidad comercial Conocimiento del sector y sus peculiaridades Conocimiento de procedimientos Conocimiento tcnico
Capacidades financieras Disponibilidad de fondos propios Nivel de crdito Reputacin profesional Vinculaciones
Como consecuencia de los anlisis externo e interno del entorno debe realizarse un diagnstico de la situacin, con el fin de poder plantear los objetivos estratgicos del cambio. Este diagnstico se puede realizar de diversas maneras pero una de las metodologas comnmente aceptadas es el denominado Anlisis DAFO. El nombre de sus iniciales lo constituyen las iniciales de los 4 conceptos que intervienen en su aplicacin: 1. Debilidades: Aquellas caractersticas de la propia empresa o del proyecto (interna), que constituyen obstculos internos al logro del cambio. 2. Amenazas: Aquellas situaciones que se presentan en el entorno (exterior) de la empresa y que podran afectar negativamente las posibilidades del cambio. 3. Fortalezas: Los puntos fuertes son las caractersticas propias (internas) de la empresa que pueden favorecer el proceso de cambio. 4. Oportunidades: Aquellas situaciones que se encuentran en el entorno (exterior) de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos de cambio. Es evidente que las debilidades y amenazas se refieren a elementos con influencia negativa ya sean internas o externas en el peridico, respectivamente. Debe reiterarse que para facilitar su correcta utilizacin debe interpretarse que las debilidades son de carcter interno y las amenazas de carcter externo y cada una procede de su respectivo anlisis previo. Por el contrario, las fortalezas (internas) y las oportunidades (externas), son elementos de influencia positiva al cambio. As, el anlisis DAFO no debe quedarse en una mera descripcin de conceptos, sino que la interpretacin de sus resultados debe plantearse como un conjunto de acciones a ejecutar para aprovechar las oportunidades de mercado a travs de las fortalezas que nos pueda proporcionar el cambio hacia la convergencia, reduciendo en la medida de lo posible el impacto organizativo de dicho cambio.
INFORMATION - MEDIA
197

Debilidades y fortalezas Experiencia en el sector de actividad Sistemas internos de gestin/TI Formacin,experiencia y motivacin Lnea editorial del peridico Volumen de suscriptores Anlisis de fidelidad Tecnologa disponible
Amenazas Mercados en declive Escasez de suministro en materias primas Cambios de hbitos en el consumo de informacin Escasez de lectores Nuevos competidores como Internet y Prensa gratuita Nuevos soportes de informacin y publicidad Respuestas de la competencia Reticencia al cambio
Oportunidades Mercados en auge Cambio en los estilos de vida Nuevas tecnologas Apertura de nuevos mercados Mayor segmentacin de mercado
Elaboracin propia A partir de estos conceptos, segn cuales sean los resultados, se debern plantear una serie de acciones para el cambio o inacciones si las circunstancias as lo recomiendan. La extraordinaria utilidad de esta herramienta radica en que a partir de la informacin de campo permite inferir si un entorno es potencialmente positivo al cambio o no. Por ejemplo, si se detecta, una debilidad del equipo de redaccin para aceptar el cambio por la dimensin del cambio tecnolgico, se debern poner los mecanismos en marcha para proporcionarles la formacin oportuna para asumir las nuevas tcnicas que exigir el cambio analizando costes y tiempos en esta fase previa.
Esquema propuesto para el Anlisis DAFO de cambios Debilidades Amenazas Acciones a realizar Fortalezas Oportunidades
Desarrollo de la estrategia hacia la convergencia Ante el proceso de cambio una de las tareas ms importantes consiste en utilizar tcnicas de construccin de escenarios a largo plazo. Es decir, comparando con la situacin actual del peridico, se generan diversos futuros para la organizacin, con el objeto de definir cul es el ms adecuado; pensando de manera libre y sin considerar las posibles limitaciones actuales de recursos para conseguirlo. Es evidente que la creacin de visin en un peridico puede, y habitualmente queda reducida, con los pros y los contras de dicha situacin en unos pocos directivos que utilizan su poder y posicin para hacer aceptar a otros su visin y su beneficio asociado.
198
INFORMATION - MEDIA

De acuerdo con Burnes214, la visin organizacional puede ser definida como un faro que brilla en una colina muy lejana y que gua a los navegantes a su destino. Aunque los barcos pueden ver muy pocos metros alrededor suya en alta mar, siempre gozan de la proteccin del faro para no perderse. De forma sencilla, la estrategia puede definirse como una sucesin de acciones y planes, tanto formales como informales, que una organizacin toma de forma coherente con la visin que ha establecido para conseguir determinados objetivos. Es Mintzberg215, quien aporta una clasificacin de las diferentes escuelas estratgicas desde los aos 40 del pasado siglo. Para este autor todos los enfoques son parciales con sus respectivas aportaciones tericas y/o metodolgicas, que entre todos constituyen una visin sistmica de lo que debe ser la estrategia; as, cada una de las escuelas son como hormigas que ven una mnima parte del elefante completo (la estrategia). De forma breve, estas escuelas pueden ser agrupadas en cuatro bloques de las que aportamos una breve explicacin, segn interpreta Carrin Maroto216 de la obra de Mintzberg: Un primer bloque que englobara las Escuelas de Diseo, Planificacin y Posicionamiento, que proponen normas de cmo debera definirse la estrategia pero no aportan aproximaciones prcticas. Suponen que la mente del estratega es puramente analtica y racional, que es capaz de interpretar el entorno y las capacidades de la empresa para formular estrategias que maximicen la rentabilidad. Un segundo bloque (Escuela Empresarial y Cognitiva), se centran en cmo se produce la formacin de la estrategia en la mente del estratega desde un punto de vista individual. De nuevo ofrecen una visin terica, sin aplicacin prctica en la definicin de la misma. Un tercer bloque (Escuelas del Aprendizaje, Poder, Cultural y Ambiental) dan un paso importante al salir de la visin individual de la estrategia y la extienden al mbito social; identifican grupos y agentes que se relacionan con la empresa (entorno). Por ltimo, quedara la Escuela de Configuracin, cuya principal caracterstica es la visin integradora procedente del resto de escuelas. Muchos autores hacen referencia a la direccin estratgica como un proceso; es decir, una secuencia de fases que se realizan en un orden concreto. Segn Navas y
BURNES, B., Managing Change (Fourth Edition), Prentice Hall-Financial Times, Edimburgo, 2004, p. 464. MINTZBERG, H., AHLSTRANO, B. y LAMPEL, J., Strategy Safari, The Free Press, Boston, 1998, p. 17. 216 CARRIN MAROTO, J., Estrategia: de la visin a la accin, ESIC, Madrid, 2006, pp. 31-38.
INFORMATION - MEDIA
199

Guerras217 existen tres actividades fundamentales en el proceso de direccin estratgica: anlisis estratgico, formulacin de la estrategia e implantacin de la misma. El anlisis estratgico nos permite determinar las oportunidades y amenazas del entorno y las debilidades y fortalezas de la organizacin a travs de los anlisis externos e internos. A partir de este diagnstico, como se ha explicado anteriormente se puede evaluar la situacin de partida para definir las posibles alternativas para conseguir los objetivos definidos. Una vez elegida la opcin se trata de ponerla en marcha durante el proceso de implantacin, a la vez que se aplican mecanismos de control estratgico para hacer un seguimiento del proyecto. Como se ha podido apreciar en nuestra exposicin, el paso a estructuras de peridicos convergentes, requiere de la aplicacin de una visin estratgica que se ayuda a construir con NCMM, y que va ms all de los cambios estructurales basados en tecnologa o de mejora de procesos.
8.4.2 Fase de Diseo del Programa de Cambio

La fase de diseo de un trayecto de cambio se alimenta de la fase de anlisis. De hecho, todo el tiempo y recursos que sea posible dedicar a la fase de anlisis se traducir en mayores probabilidades de xito en el trayecto. Por su parte, la fase de diseo trata de cerrar el hueco entre la situacin actual de la empresa editora y la situacin deseada en trminos de convergencia. La fase de anlisis defini qu debe hacerse gracias a las diversas metodologas que se han ido exponiendo en la investigacin y la fase de diseo determina el cmo alcanzar los objetivos. La idea fundamental en este punto es desarrollar las tcnicas de intervencin de cambio (en relacin a personas, procesos y tecnologa) adecuadas tanto a nivel corporativo, como grupal e incluso individual para alterar el status quo y alcanzar el cambio deseado. De acuerdo con Lewin218 y su Teora de campos (Field Theory), el camino hacia al cambio trata de romper con el statu quo establecido; entendido como resultado de la tensin constante entre las fuerzas que tienden hacia la estabilidad y las fuerzas orientadas al cambio. As, para que se produzca el cambio una u otra deber incrementar o disminuir su fuerza, provocando el consiguiente cambio de escenario.
217 NAVAS, J.E. y GUERRAS, L.A., La direccin estratgica de la empresa, Civitas, Madrid, 2002, p. 49 y ss. LEWIN, K., Psychological ecology (1943), en Cartwright, D., Field Theory in Social Sciences, Social Science Paperbacks, Londres, 1952, p. 172.
200
INFORMATION - MEDIA

Segn este autor, para que un trayecto de cambio sea exitoso debe cumplir tres pasos219: 1. Unfreezing (Descongelar). Lewin considera que la estabilidad del comportamiento humano est basado en un complejo campo de fuerzas facilitadoras y restrictivas hacia el cambio. Argument que dicho equilibrio o status quo debe ser desestabilizado o descongelado antes de que se produzca el desaprendizaje de comportamientos antiguos. Aplicado a una empresa que est a punto de asumir cambios, es la fase en la que se informa y se conciencia a todos los implicados (tanto internos como externos) de las consecuencias del cambio. 2. Moving (Movimiento). Para este autor cualquier intento para predecir o identificar un resultado especfico desde el cambio planificado220 resulta altamente complejo dada la diversidad de fuerzas y recomienda la identificacin de las mismas para valorar las opciones posibles del cambio. 3. Refreezing (Congelar de nuevo). Lewin consideraba que esta fase busca la vuelta a la situacin inicial de cuasi-equilibrio con el objeto de asegurar que los nuevos comportamientos se afiancen sin posibilidad de volver a la situacin anterior. En este punto cabe destacar que para este autor, el cambio es una actividad de grupo y de carcter participativo; esto es, slo del xito del cambio de comportamiento grupal se puede extrapolar el xito del cambio de comportamiento individual.
LEWIN, K., Frontiers in group dynamics (1947), en Cartwright, D., Field Theory in Social Sciences, Social Science Paperbacks, Londres, 1952, p. 229. 220 Para Lewin, el Cambio Planificado se compone de cuatro elementos: teora de campos, dinmica de grupos, Action Research y el modelo de los tres pasos. Se trata de un esquema iterativo basado en diagnosis, accin y evaluacin continua hacia el cambio con el objeto de conseguir la autonoma y pervivencia en el tiempo de dicho cambio. Dentro del mbito organizacional, la aplicacin del cambio planificado hace nfasis en la naturaleza colaborativa del esfuerzo de cambio: trabajo conjunto de consultores y empresas para mejorar la efectividad de las empresas.
INFORMATION - MEDIA
201

Segn Burnes221, desde 1940 a 1980, predomin en el contexto de la organizacin la visin y los mtodos de planificacin del cambio, introducidos por Lewin. A modo de resumen, puede afirmarse que el Cambio Planificado intenta resolver conflictos grupales y mejorar el rendimiento del grupo a travs de la interaccin entre responsables, trabajadores y expertos en consultora, orientado al desaprendizaje y nuevo aprendizaje. A la muerte de Lewin en 1947, comenz el movimiento denominado de Desarrollo Organizacional en los EEUU que, basado en valores humanistas heredados de Lewin, ha orientado su foco de accin bsicamente a la resolucin de problemas en las empresas de clientes de la mano de las grandes consultoras que han adoptado multitud de modelos para la venta de servicios. Desde los aos 80 del siglo pasado, la visin del cambio planificado ha sido acusada de ser ineficiente en situaciones de cambio coercitivo, cambios radicales o cambios provocados por cuestiones de poder o polticas. De hecho en la dcada de los 90 del siglo pasado se fue consolidando una nueva escuela de pensamiento sobre la Gestin del Cambio denominada Appreciation Inquiry. Es interesante abundar un poco en esta nueva aproximacin porque hace hincapi en las cuestiones positivas y el potencial de cambio en los individuos, comunidades y empresas y no, como se ha visto en toda la exposicin anterior, en cuestiones negativas a priori sobre las resistencias a nivel individual y organizativo en trayectos de cambio. Esta aproximacin fue desarrollada a principios de 1990 por la Case Western Reserve University como una metodologa orientada a ayudar empresas e instituciones a mejorar su ventaja competitiva y efectividad organizacional. La propuesta se basa en la tradicional propuesta de Anlisis>Diseo>Implementacin de cualquier proyecto de cambio pero aporta cuestiones muy interesantes que merece la pena mencionar. Segn Elliot222, un programa de cambio basado en esta aproximacin consiste en cuatro pasos: 1) Descubrimiento de perodos de excelencia y logros en la empresa. En esta fase se trata de recoger el legado histrico de la organizacin cuando las cosas iban bien. Permite a la gente identificar, analizar y compartir aquellos factores como liderazgo, tecnologa, procesos clave, estructuras, valores, aprendizaje, planificacin que contribuyeron a esos momentos de gloria. 2) Perodo de soar con la organizacin ideal. Con la informacin de la fase previa sobre la historia de la organizacin se trata de dibujar, imaginar el futuro ideal para la empresa desde un punto de vista crtico-constructivo que busca expandir el potencial de la organizacin.
BURNES, B., Managing Change (Fourth Edition), Prentice Hall-Financial Times, Edimburgo, 2004, p. 455-485. ELLIOT, C., Locating the energy for Change: An Introduction to Appreciative Inquiry, International Institute for Sustainable Development, Canad, 1999, p. 3.
202
INFORMATION - MEDIA

3) Perodo de diseo de las nuevas estructuras y procesos. Esta fase pretende facilitar la definicin de objetivos alcanzables, segn este autor, de forma provocativa, creativa y consensuada para alcanzar los sueos descritos en la anterior fase. 4) Perodo de compartir/distribuir el nuevo sueo de la organizacin. En base a los objetivos, se establecen roles y responsabilidades y se movilizan los recursos para alcanzar los objetivos. Finalmente, y de acuerdo con Lewin, puede afirmarse que el cambio en los comportamientos y, por extensin, en cualquier organizacin, es un proceso lento y costoso, no exento de dolor y en ocasiones de vctimas. Hace casi 50 aos, tambin reconoci que en determinadas circunstancias como de crisis personal, organizacional o de sociedad, las diferentes fuerzas pueden desplazarse de un campo a otro rpidamente, provocando cambios drsticos como en momentos de revolucin. Tal vez estamos enfrentando ese momento en la industria de los peridicos.
8.4.3 Fase de realizacin del trayecto de cambio

Una vez comprendido que un trayecto de cambio supone un choque de fuerzas entre status quo y cambio, debemos abundar en el concepto de tcnicas de intervencin de cambio. Es decir, el conjunto de acciones metodolgicas concretas y estructuradas en la gestin del trayecto de cambio (personas, procesos y tecnologa) y de la comunicacin del cambio con el objeto de conseguir el compromiso en la organizacin para alcanzar los objetivos previstos. Segn Holman, Devane y Cady223, los mtodos de cambio se definen como aplicaciones prcticas de la teora social de sistemas que conectan con las complejidades del comportamiento humano. Para estos autores existen tres propuestas de valor que apoyamos completamente en esta obra y que justifican la utilizacin de este tipo de mtodos en la gestin del cambio: 1) Group energy: because Group energy is contagious, it can be highly effective in replicating its benefits, through creative and collaborative peer-to-peer interactions. 2) Intrinsic motivation: people connect with what is important to them as individuals, fueling a motivation that comes within. Is is through intrinsic motivation that people take initiative -not waiting to be told what to do- to reach the desires results. 3) Emotional engagement: people go out of their way to seek assistance of other, to find time in their busy schedules to do the necessary work and to innovate ways to circumvent obstacles to implementing the desire outcome. Segn estos autores las variables principales a tener en cuenta para la aplicacin de los mtodos de cambio o intervenciones son: el nmero de participantes en la
HOLMAN, P., DEVANE, T., CADY, S., The Change Handbook: The definitive resource on Todays best methods for engaging whole systems, Berrett-Koehler, Londres, 2007, p. 7.
INFORMATION - MEDIA
203

actividad, la duracin del desarrollo de la actividad, el tiempo de aplicacin, la periodicidad, el nivel de preparacin por parte del responsable de su desarrollo y los recursos necesarios. Por otro lado, desarrollan cinco tipologas de mtodos que podran ser aplicados de forma separada o bien complementaria, segn las necesidades de la empresa editora de peridicos: Mtodos flexibles: Utilizados para planificacin, estructuracin y mejora. Mtodos de planificacin: Utilizados para ayudar a dar forma al futuro. Mtodos de estructuracin: Para redefinir relaciones o rediseos en las prcticas de trabajo. Mtodos de mejora: Para incrementar la efectividad en procesos, relaciones, etc. Mtodos de soporte: Para mejorar la eficacia de otros mtodos de cambio aplicados.
De estos mtodos, podemos encontrar aplicabilidad del tercero y el cuarto a la empresa editora de peridicos que est inmersa en un trayecto de cambio hacia la convergencia. En cierto modo tambin podramos utilizar mtodos orientados a la planificacin con el objeto de desarrollar escenarios posibles a las actividades convergentes del peridico. Finalmente, el desarrollo concreto y grado de personalizacin de cada actividad depender de los parmetros mencionados y de las necesidades concretas de cada empresa editora, en relacin al estado de madurez que desea alcanzar en el proceso de convergencia. Actividades que, repetimos podran implicar a toda la organizacin, grupos o individuos como se ha citado anteriormente.
204
INFORMATION - MEDIA

INFORMATION - MEDIA
205

8.4.4 Fase de Monitorizacin y Evaluacin del Programa de Cambio

Una de las cuestiones ms importantes en un trayecto de cambio es el seguimiento o monitorizacin de las actividades correspondientes a las fases de anlisis, diseo y realizacin de forma que permita desarrollar las medidas correctoras oportunas en cada momento. Para ello, es necesario previamente definir los factores de xito (key success factors) del trayecto de cambio en cada fase (Anlisis, Diseo y Realizacin) y por cada elemento (personas, procesos y tecnologa). Esta informacin es posible extraerla de los resultados de la aplicacin de las metodologas NCMM (Newspaper Convergence MindMap) y NAT (Newspaper Analysis Tool) y tabularla adecuadamente para tener una base slida para la correccin de las acciones en la fase de monitorizacin de las actividades propuestas en la empresa editora. Por otro lado, tambin proporcionar informacin slida para la evaluacin final del trayecto de cambio para ver si realmente se ha consolidado el cambio previsto en los procesos y, sobre todo, en las conciencias de todos los profesionales de la empresa editora.
La monitorizacin o seguimiento de las intervenciones de cambio basada en factores de xito permite las correcciones y adaptaciones necesarias en las actividades sobre personas, tecnologa y procesos de cada fase del trayecto de cambio de convergencia en la empresa editora
206
INFORMATION - MEDIA

La necesidad de medir la efectividad de las actividades es fundamental y se convierte en un elemento clave para detectar la perdurabilidad o no del cambio aplicado en el peridico hacia la convergencia. Dado el componente psicolgico de las intervenciones de cambio su cuantificacin puede resultar complicada, pero se pueden usar tcnicas basadas en cuestionarios como una metodologa vlida independientemente del soporte. De acuerdo con Rennekamp224, la tcnica utilizada debe ser extraordinariamente cuidadosa con la confidencialidad en el tratamiento de la informacin. Tarde o temprano el Management del peridico tendr que enfrentarse a la realidad del trayecto de cambio: los resultados de la evaluacin. Una vez finalizado el trayecto de cambio, se deber asumir la responsabilidad de consultar a todos los implicados en el trayecto con carcter individual para valorar si el trayecto mereci la pena en tiempo dedicado, los trastornos en la organizacin y si se ha consolidado adecuadamente en la nueva cultura organizativa pretendida. Es el momento de valorar el retorno de la inversin realizada en la reinvencin de la empresa editora de peridicos. Y en este punto, solamente el mercado ser juez del resultado de sus operaciones.
9. Newspaper Process Framework: Aproximacin a un marco de referencia

9.1 Qu es Newspaper Process Framework (NPF)?
Newspaper Process Framework (NPF) es un marco de referencia que muestra procesos, departamentos, actividades, relaciones y el flujo de trabajo en una empresa editora de peridicos orientada de forma integral a la convergencia estructural. Teniendo en cuenta que cualquier modelo es una simplificacin del mundo real que representa, la pretensin de NPF es mostrar de la manera ms clara, visual y simplificada posible, una referencia que permita a la empresa editora de peridicos identificarse y establecer un punto de partida para realizar cambios orientados a la convergencia estructural. NPF es resultado de una ausencia evidente de marcos de referencia prcticos para esta industria sobre convergencia estructural, de la observacin y anlisis de las mejores prcticas en el sector, de la investigacin acadmica anticipada en esta obra y de la experiencia profesional. Este marco de referencia muestra una estructura de organizacin potencialmente aplicable a cualquier empresa editora de peridicos, sin importar su tamao.
RENNEKAMP, R., Documenting Practice Change with Mailed Questionnaires en The Program Evaluation Box, University of Kentucky. Consultado en lnea [20-082008] y disponible en: http:// www.ca.uky.edu/agpsd/soregion.htm
INFORMATION - MEDIA
207

NPF est orientado completamente a la satisfaccin del lector/usuario de peridicos y permite la deteccin de fortalezas y debilidades de la empresa editora de peridicos que pretende desarrollar actividades convergentes de una forma integral, es decir, a lo largo de toda la organizacin. NPF pretende proporcionar una estructura conceptual suficientemente slida para la mejora de la gestin de la empresa editora de peridicos que le haga ganar en flexibilidad, velocidad de adaptacin a los cambios de mercado y ventaja competitiva. NPF no representa la organizacin convergente que debe tener una empresa editora de peridicos. Representa tan solo una aproximacin lgica a una organizacin basada en procesos convergentes, independientemente de la estructura real existente en la empresa editora en cuanto a tecnologa y personas. Cada empresa podr encontrar aplicabilidad al marco de referencia en relacin a su particular camino hacia la convergencia estructural. La idea que subyace detrs de este marco de referencia es facilitar la consecucin de objetivos reales de convergencia en trminos de costes, calidad y productividad. NPF est basado en nuestra aproximacin a la convergencia estructural desde el punto de vista de Anlisis de Procesos y de la Gestin del Cambio. Este marco de referencia no es algo cerrado, sino que est abierto a la colaboracin y mejora colaborativa por todas las partes implicadas en el sector: empresas, investigadores y profesionales.
208
INFORMATION - MEDIA

9.2 Descripcin de su funcionamiento
NPF se basa en la estructura de procesos que hemos anticipado anteriormente, es decir: Inputs, Actividades, Controles y Mecanismos que proponamos en el captulo 2. Sobre el grfico, pueden observarse dos zonas naranjas. Una a la izquierda que representa los diversos inputs que recibe la empresa editora sobre sus diversos departamentos y otra a la izquierda que representa los outputs; es decir los diferentes productos y servicios de informacin, publicidad y entretenimiento que podra ofrecer: Papel, E-Paper, Web, Mvil y U-Media. Por otro lado, NPF se articula en tres niveles: Estratgico, Tctico y Operativo (fondo del grfico en diferentes tonos de color gris en el eje horizontal) y en cuatro reas genricas (Comercial, New Media, Editorial y Soporte) en el eje vertical en color azul situadas en la parte superior del grfico. Esta estructura responde a una ordenacin de las diversas reas de la empresa editora sobre dos conceptos: reas clave de negocio (Comercial, New Media y Editorial) y reas de Soporte (ICT, Recursos Humanos y Finanzas). Debajo de cada una de estas cuatro reas, cuelgan sus respectivos departamentos representados en cajas de color azul oscuro. As, en Comercial se observa como Marketing/ Sales se encuadra a nivel estratgico y a nivel tctico, junto a Distribucin (nivel tctico) y Ventas que se muestra entre las reas tctica y de operaciones. Esta distribucin obedece a la estructura tradicional jerrquica que, en el mundo real de la empresa editora, tienen los diversos departamentos. Explicado de forma sencilla, es evidente que en el rea comercial sus responsables al ms alto nivel (estratgico) definen la poltica comercial del peridico, que se traduce al nivel tctico donde se disean las actividades y se controla el rendimiento (jefes intermedios). Finalmente, los vendedores (nivel operativo) traducen la estrategia y la tctica en ventas de publicidad para el peridico. De ah que se haya optado por esta frmula de representacin grfica para facilitar la comprensin del grfico. Una vez que hemos identificado al lector los diferentes departamentos, observar que dentro de cada uno de ellos, flotan otras cajas en azul ms claro. Estas cajas representan actividades clave para el desarrollo de diversos procesos (Comercializacin, New Media (Convergencia), Editorial, Produccin, Soporte).
9.2.1 Descripcin del rea de Inputs

El rea de inputs muestra 6 elementos: Market Environment (entorno de mercado), que representa la informacin de mercado sobre consumo, hbitos y clientes cuyo destino es el anlisis e interpretacin por parte del departamento de marketing. Media Planning Agencies (Agencias de planificacin de medios) que intermedian entre las grandes cuentas de publicidad y los peridicos ofreciendo
INFORMATION - MEDIA
209

a sus clientes servicios de planificacin de sus campaas de publicidad. Junto a Ads Agencies (Agencias de publicidad) y Small Accounts (pequeas cuentas de clientes locales) alimentan las actividades del departamento de ventas. Finalmente, se puede observar News (Informacin); que alimenta las actividades de Editorial y Readers Feedback/UGC. Esta ltima caja representa la informacin procedente de los lectores/usuarios (feedback sobre el peridico en sus diversas plataformas) e informacin generada por el usuario (UGC) a travs de su participacin en el peridico. Estos datos son relevantes para el departamento Editorial con el objeto de desarrollar un control de calidad y adecuacin constante de sus actividades de publicacin sobre diferentes plataformas acordes con las demandas de sus usuarios/lectores. Tambin lo son para marketing en su cometido de analizar el consumo de informacin y tendencias en el mercado.
9.2.2 Descripcin de actividades por departamentos

Departamento: Marketing Management (Gestin del marketing) Actividades: Market & Trend Analysis (Anlisis de Mercado y tendencias): Representa la actividad de procesar los Inputs de informacin del mercado (Market Environment). En este punto, una empresa que camina a estados convergentes debe disponer de sistemas de anlisis de este tipo de informacin. El motivo, es que cuanto ms se conoce el mercado donde se opera y las necesidades existentes se pueden tomar decisiones estratgicas adecuadas. Por otro lado, se puede compartir informacin con Editorial para adecuar o desarrollar sus actividades a las demandas de mercado y con Ventas con el objeto de adaptar las acciones de comercializacin de publicidad en relacin a contenidos editoriales concretos, fruto de las demandas de mercado. Special Projects Development (Desarrollo de Proyectos Especiales): Las necesidades detectadas por marketing deben ser traducidas a nuevos productos y servicios concretos para nuevas audiencias y dispositivos. Para ello, vemos en este tipo de departmentos el espacio ideal para que los expertos en marketing, junto con expertos de Editorial y de Ventas, planifiquen, diseen y desarrollen los nuevos servicios y, sobre todo, su viabilidad y rentabilidad en base a nuevos modelos de negocio. Es tal la importancia de esta actividad que puede, gracias a tcnicas de desarrollo de escenarios y estudios de viabilidad, detectar antes de lanzarse a cualquier aventura Cross Media sus posibilidades de xito o de fracaso antes de movilizar recursos en la organizacin.
210
INFORMATION - MEDIA

Branding & Promotion (Marca y Promocin): El branding representa una de las responsabilidades ms importantes de un departamento de marketing. En suma, supone la proteccin, consolidacin y difusin Cross Media de la marca del peridico a travs de todos los canales donde opera. En cuanto a las responsabilidades de promocin, este departamento debe analizar, proponer y desplegar acciones de auto-promocin de las actividades del peridico en diferentes canales y publicidad del mismo en otros medios. Al mismo tiempo, son responsables de las estrategias de promociones que el peridico puede entregar para fomentar su consumo a lo largo de todas las plataformas donde opera el peridico. Distribution Management (Gestin de la Distribucin): Representa las actividades de logstica y distribucin del peridico orientada a soporte fsico como el papel. Optimizacin de las rutas de entrega, control de la circulacin, relacin con proveedores de distribucin, control de la calidad en la entrega y suscripciones, son solo algunas de las competencias de este departamento que, por su situacin en el grfico, tiene importantes vinculaciones con Ventas (Sales) y con Marketing.
Departamento: Sales (Ventas) Actividades: Cross Media Account Management (Gestin de Cuentas Cross Media): Aludamos en nuestra investigacin sobre la necesidad de formar y consolidar departamentos de comercializacin de la publicidad Cross Media como motor de la empresa editora de peridicos. Dada la poca rentabilidad de las actividades publicitarias en la web y en otras plataformas digitales, se impone la necesidad de paquetizar los servicios de publicidad para cada cliente. Por otro lado, el control, seguimiento de clientes y la generacin de informes sobre impacto de la publicidad en diferentes canales, tambin formara parte de esta actividad. Publisher as Local/Community Agency (Editor como agencia de publicidad local): El hecho de potenciar y ofrecer nuevos servicios de publicidad a clientes de proximidad (locales), desde el propio peridico, puede suponer otra va de ingresos. Design/Production Services (Servicios de Diseo y Produccin): Para ello, el peridico deber disponer de los recursos suficientes para ofrecer servicios de diseo y produccin de publicidad Cross Media hiperlocales. En este punto, la externalizacin de este servicio resulta fundamental para mantener los mrgenes de beneficios aceptables sin cargar a la organizacin con una estructura interna fija cuya demanda de servicios puede fluctuar bastante.
INFORMATION - MEDIA
211

Departamento: Convergencia Management (Gestin de la convergencia) Actividades: Integrated Planning (Planificacin integral): Desde nuestro punto de vista, la planificacin integral de las actividades Cross Media es la clave para la empresa editora de peridicos que opera en entornos de convergencia estructural. Nuestra propuesta pasa por la consolidacin de grupos pluridisciplinares con miembros procedentes del nivel tctico de los mbitos de Editorial, Edicin, Produccin, Comercial con el objeto de integrar todas las operaciones a diario en un centro de coordinacin de convergencia. Se trata de un equipo pluridisciplinar de responsables de cada proceso especializados en convergencia, que planifica y controla el flujo de trabajo Cross Media. Esto permite coordinar la publicacin a lo largo de todo el da, para el dispositivo adecuado, con la publicidad contextual adecuada. Este equipo tambin procesa la informacin actual e histrica procedente de marketing (hbitos de consumo) y la procedente del equipo de Anlisis de la Informacin y de Edicin para una gestin integral Cross Media de los contenidos. Assigning (Asignacin): El control de asignaciones de tareas y recursos disponibles a la cobertura de informacin es vital. Nosotros interpretamos cada informacin como un proyecto que puede o no tener diferentes salidas, y por tanto diferentes flujos de trabajo, basado en un concepto de pertinencia y utilidad para el lector/usuario. El rol del centro de coordinacin de convergencia sustituye las tradicionales mesas de redaccin, otorgndole una visin integral, no solo sobre contenido, sino sobre continente y dinmicas de publicacin. Coordination & Monitoring (Coordinacin y Monitorizacin): Parece evidente que el desarrollo de las actividades Cross Media, requieren una coordinacin exquisita entre todas las partes implicadas. Por otro lado, monitorizar qu est ocurriendo al minuto con las diferentes plataformas en trminos de acceso, trfico y consumo de la informacin, supone un mecanismo de control y adecuacin constante de las actividades Cross Media del peridico con el objeto de satisfacer las necesidades de sus lectores/usuarios. En este punto, resultan vitales las aportaciones del centro de coordinacin de convergencia en cuanto a una adecuada generacin y gestin de las referencias entre los contenidos de diversas plataformas. Invitar al consumo de la informacin de un medio a otro o la introduccin de diversas ediciones digitales en relacin a los picos de consumo de informacin son vitales para un desarrollo ptimo de las actividades Cross Media. Quality Control (Control de la calidad): No se trata solamente de dar ms o en ms soportes. La calidad de los productos y servicios de informacin, entretenimiento y publicidad Cross Media debe tener un solo objetivo: la excelencia. El grupo de profesionales del centro de coordinacin de
212
INFORMATION - MEDIA

convergencia vela por la calidad integral del peridico en cuanto a contenido y continentes desarrollando las acciones correctivas necesarias sobre los diferentes flujos de trabajo, a lo largo de todo el da. Departamento: Editorial Content Management (Gestin de contenidos editoriales) Actividades: Por un lado, tendramos un equipo de periodistas, fotgrafos y infografistas especializados en el proceso de Anlisis de la informacin Cross Media (Cross Media Content Gathering & Analisis) que realiza las tareas periodsticas y est estrechamente vinculado al equipo especializado en Edicin. Como equipo, piensan en trminos de Impacto Convergente, es decir, en las posibilidades que tiene una misma historia de aprovechar diferentes plataformas y narrativas, siempre en trminos de pertinencia y utilidad para el lector. El equipo especializado en el proceso de Edicin Cross Media (Cross Media Editing), se encarga sistemticamente de adaptar la informacin para diferentes plataformas con los criterios tcnicos y narrativas que exige cada plataforma en colaboracin directa con los responsables de las historias (equipo de Anlisis de la Informacin) y la supervisin del centro de coordinacin de convergencia. Para ambos equipos, el sistema de gestin de publicacin de contenidos se convierte en el elemento articulador de toda su actividad ya que permite vincular contenidos, publicidad e informacin de negocio y alimentar, por extensin, las actividades de asignacin, coordinacin, monitorizacin y control de la calidad que desarrolla el centro de coordinacin de convergencia.
Departamento: TIC (Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones) Actividades: ICT Management (Gestin de Tecnologa de la Informacin y Comunicaciones): A estas alturas de la exposicin, parece evidente la extraordinaria importancia estratgica que la tecnologa tiene en el desarrollo de negocio de una empresa editora de peridicos orientada a la convergencia estructural. De hecho, es un factor crtico para el xito de las operaciones convergentes y desde nuestro punto de vista el elemento facilitador clave de la integracin lgica, como explicbamos en captulos anteriores. Por ello, resulta imprescindible la adecuada Gestin de los Servicios IT, basada en estndares de la industria como ITIL, de forma que ofrezca cobertura a tres aspectos importantes en el mbito tctico que aparecen en el marco de referencia:
INFORMATION - MEDIA
213

Application Management (Gestin de aplicaciones): Es decir, de aquellos componentes de software que permiten el desarrollo de negocio (aplicaciones, sistemas de gestin de publicacin, etc.) Systems Management (Gestin de sistemas): Es decir, de los componentes de hardware, comunicaciones e infraestructura que facilita al peridico la conectividad, el trabajo colaborativo y el intercambio de informacin entre los diferentes procesos de negocio. Development Management (Gestin del desarrollo de aplicaciones): Cada vez ms, las empresas periodsticas necesitan de desarrollos de aplicaciones ad hoc para satisfacer las necesidades tanto de sus clientes internos (trabajadores) como de sus lectores/usuarios. Que estas aplicaciones se desarrollen a tiempo, con los costes ajustados y con la calidad prevista son elementos clave de esta actividad en el departamento de TIC.
ICT Operations (Operaciones IT). Dejando a un lado el aspecto tctico de la Gestin TIC, debemos destacar la importancia de la gestin de las operaciones a diario con TIC en el peridico. Es decir, las dinmicas de mantenimiento de toda la infraestructura IT del peridico a diario y por ltimo, pero no por ello menos importante, los servicios de soporte eficaz a los usuarios internos (profesionales de la empresa editora) a travs de un sistema de control de incidencias adecuado que permita una respuesta rpida ante cualquier problema con la infraestrutura tecnolgica.
Departamento: Human Resources (Recursos Humanos) Actividades: Recruitment (reclutamiento): Una empresa editora de peridicos que apuesta por la convergencia debe ir ms all en la gestin de las personas que el hecho de pagar los salarios. De hecho, debe implicarse activamente en las polticas de reclutamiento. Este departamento debe tener definidos roles y responsabilidades Cross Media para la nueva organizacin; adems de las remuneraciones para cada nivel de desempeo en la organizacin. Si la organizacin se ha reestructurado hacia la convergencia es ms que probable que esto tenga un impacto en nuevos roles, competencias, etc. Con las escalas definidas con claridad internamente, se puede realizar la captacin de talento entre los nuevos aspirantes a la empresa acorde a las necesidades reales de la organizacin. Por otro lado, teniendo claro qu perfil se demanda al mercado laboral, las empresas ayudan a las universidades a reorientar sus ciclos formativos para adecuarse a las demandas reales de mercado y preparar de forma competitiva a los futuros profesionales.
214
INFORMATION - MEDIA

Career Development (Desarrollo de carreras profesionales): El departamento de recursos humanos de una empresa editora de peridicos debe realizar evaluaciones de rendimiento en la actividad de sus profesionales (en otros pases es con carcter anual) y recoger de forma sistemtica cules son las aspiraciones u objetivos de cada profesional en la empresa. Con esta informacin, debe facilitar en la medida de lo posible la consecucin de los objetivos del profesional poniendo a su alcance la formacin o apoyo necesario. Training (Formacin): Es otra de las actividades estrella del departamento de recursos humanos. De hecho, la formacin en gestin estratgica del proceso de convergencia para responsables de la empresa y, sobre operaciones Cross Media para responsables de niveles intermedios, fuerzas de ventas y marketing es la mejor inversin que la empresa editora de peridicos puede realizar a largo plazo. Debe tenerse en cuenta que una vez entregada la formacin, no ha terminado el proceso. La empresa debe obtener evaluacin de la formacin y sobre todo observar cul es el retorno de dicha inversin en las actividades Cross Media de los profesionales.
9.2.3 Explicacin de las conexiones en el marco de referencia NPF

Dentro del marco de referencia NPF se observan dos tipos de lneas blancas. Primero, las que, representadas de forma continua, cruzan verticalmente a travs de departamentos pertenecientes a un rea. Estas lneas denotan una relacin directa con otros departamentos (por ejemplo, entre Marketing, Distribucin y Ventas). Esta relacin implica el hecho de compartir no solo informacin, sino conocimiento de negocio para alimentarse entre los diversos departamentos, y la lnea de mando en el rea en cuestin (por ejemplo: rea Comercial de la que cuelgan los departamentos de Marketing, Distribucin y Ventas). Dentro de un departamento, las lneas blancas entre las actividades pretenden transmitir las estrechas relaciones entre las actividades del mismo departamento. En segundo lugar, las lneas blancas discontinuas significan una relacin transversal entre departamentos, no jerrquica sino orientada a la relacin entre actividades que permiten un desarrollo ptimo del proceso. Se puede observar el ejemplo entre la actividad de Gestin de TIC (ICT Management) que se vincula a Gestin de la Convergencia (Convergence Management); denotando la imprescindible relacin en trminos de soporte o apoyo que supone la tecnologa al desarrollo de actividades convergentes. Tambin se observa entre ICT Operations Management (Gestin de Operaciones ICT) que cruza transversalmente a Editorial y Ventas, denotando la necesidad crucial de soporte y mantenimiento de todos los sistemas implicados en ambas reas (Comercial y Editorial) para facilitar las operaciones Cross Media. Finalmente, se observa tambin entre Human Resources Management (Gestin de Recursos Humanos) y Convergence Management y determina la necesidad de alimentar el proceso de cambio hacia la convergencia de excelentes profesionales, con talento, que sean fruto de una apuesta decidida por parte de los responsables de la empresa editora por modernos departamentos de recursos humanos.
INFORMATION - MEDIA
215

9.2.4 Explicacin de un posible flujo de trabajo

Las lneas rojas muestran un posible flujo de trabajo en las operaciones diarias de la empresa editora de peridicos en un entorno de convergencia estructural. Se han numerado de forma secuencial y en algunas ocasiones son flechas en un solo sentido y en otras de doble sentido, cuyo significado explicaremos a continuacin: 1) Partiendo del input de News (Noticias) y Readers Feedback/UGC (participacin), esta flecha nos lleva hasta Editorial, donde se procesa la informacin en trminos de recoleccin, seleccin, redaccin, etc. 2) Partiendo del input de Market Environment (Entorno de mercado), esta flecha nos lleva a Marketing, donde se procesa esta informacin a travs de sistemas CRM. 3) El input procedente de Media Agencies (Agencias de planificacin), Ads Agencies (Agencias de Publicidad) y Small Accounts (pequeas cuentas), nos lleva a Ventas que procesa esta informacin a travs de todas sus actividades. 4) Desde Sales (Ventas), la flecha pone de manifiesto que algn responsable de comercializacin Cross Media forma parte del proceso de Gestin de convergencia. 5) Esta flecha simboliza la relacin en doble sentido entre la actividad de Planificacin Integral y Cross Media Account Management. De hecho, alimenta la segunda a la primera con la informacin de su departamento (ventas), sobre las demandas de los clientes, sobre disponibilidad de espacios, formatos para diferentes soportes y la contextualizacin adecuada de la publicidad Cross Media que deben tener en cuenta para satisfacer a sus clientes. 6) Por su parte, Marketing tambin alimenta la planificacin integral con profesionales y con los resultados de la informacin elaborada por su departamento. Es de doble sentido porque las actividades de planificacin en cuanto a contenidos Cross Media, determinan tambin la realizacin de acciones de marketing Cross Media para la autopromocin del peridico o para realizar publicidad en otros medios. 7) Editorial tambin pone a disposicin de la coordinacin de convergencia a profesionales como responsables de secciones, responsables de Edicin y Produccin Cross Media. El doble sentido de la lnea significa que desde la planificacin integral (Integrated Planning) se supervisan las actividades las actividades periodsticas, la edicin especfica para un formato o narrativa y la produccin. 8) Una vez realizada la planificacin integral en los trminos temporales que se considere oportuno, se pasa a la fase de Assigning (Asignacin) de tareas y recursos tanto de actividades periodsticas, como de edicin. 9) Las asignaciones llegan a Editorial. Una vez desarrolladas las historias, los propios responsables de las mismas (periodistas, fotgrafos, infografistas, etc.) trabajan para
216
INFORMATION - MEDIA

definir el posible Impacto Convergente de dicha informacin. Es decir, cules son las opciones para sacar el mximo de cada plataforma y de sus particulares tipos de narrativas. Esta informacin es compartida con los responsables de coordinacin de convergencia, quienes tomarn las decisiones adecuadas en cuanto a qu tipo de edicin debe realizarse. 10) La edicin Cross Media prepara las versiones necesarias (una alerta para el mvil, versin de adelanto para la web, una pase de fotografas, un grfico animado, un vdeo, un mapa, etc.) con las diferentes narrativas de mutuo acuerdo con el equipo de Anlisis de la Informacin. 11) Periodistas y editores ponen a disposicin de Coordinacin de Convergencia los contenidos a travs del sistema de gestin de publicaciones. La flecha con doble direccin significa que una vez supervisado el contenido en relacin a la lnea editorial del peridico y coordinada e insertada la publicidad contextual adecuada se autoriza a su publicacin multicanal a travs del propio sistema editorial. 12) Cuando est todo listo, es decir informacin+multimedia+publicidad contextual, el proceso de produccin (generalmente muy automatizado) se encarga de lanzar literalmente el producto a diferentes plataformas con los estndares de calidad definidos en el peridico y procede a su catalogacin. 13) Las diferentes versiones Papel, E-paper, Web, mvil, (algn da, u-Media) estn a disposicin de los lectores/usuario. Es necesario remarcar que no todo sale al mismo tiempo. Como citamos anteriormente, se debe aprovechar el potencial de cada plataforma y generar referencias entre ellas. Es decir, una alerta mvil a suscriptores puede llevarles a un breaking news multimedia en la web y que a su vez le anticipe que maana en el peridico aparecer la historia abordada en profundidad con anlisis y comentarios. En la Web podran ser invitados a la participacin enviando sus recursos de vdeo, fotos, etc. O bien, participar en comentarios o encuestas. 14) Todo este flujo de publicacin en diversas plataformas, determina la necesidad de un control de calidad total desde Coordinacin de convergencia 15) Y determina la necesidad de monitorizacin del consumo de la informacin en diversas plataformas para transmitir a Editorial y Edicin cul es el impacto de sus informaciones en tiempo real y la necesidad o no de participar activamente en el debate que se ha generado. En este punto, tambin se monitoriza la actividad de los usuarios y el trfico en relacin a la publicidad Cross Media. 16) Tambin se toma el input de los lectores (su participacin) como informacin para el control de calidad de las actividades periodsticas que se comunicar pertinentemente a Editorial. 17) La misma informacin procedente de los lectores y sobre el impacto de la publicidad alimenta Marketing, en concreto la actividad de Anlisis de mercado y
INFORMATION - MEDIA
217

tendencias (Market Trends & Analysis), que servir para proponer nuevos servicios y productos tanto editoriales como publicidad Cross Media a travs del departamento de proyectos especiales. Es evidente que hablamos de varios flujos de trabajo al mismo tiempo en la misma empresa editora de peridicos. Por un lado, el papel con sus tiempos tradicionales pero tambin la web, servicios mviles, versiones e-paper y cualquiera que sea el dispositivo en un futuro. Y para hacerlo ms difcil cada uno con su publicidad diferente. Puede intuirse entonces que el concepto de edicin cambia radicalmente. De hecho, podrn existir varias ediciones para la web, por ejemplo, determinadas por los picos de consumo de informacin y accesos detectados. Por ejemplo, una edicin de maana con la actualidad, luego pequeas actualizaciones, para ofrecer a la tarde una edicin ms orientada al entretenimiento cuando se sale del trabajo. Tambin deber contemplarse en trminos de planificacin diversas ediciones para mvil, publicacin en redes sociales o diversos tipos de alertas en trminos de lo solicitado por los suscriptores del servicio, que podran llegar incluso a ser contextuales, a donde se encuentra el individuo con su dispositivo mvil. Las claves de nuestro marco de referencia modelo son: la planificacin rigurosa, la gestin integral de los activos digitales disponibles, la flexibilidad y colaboracin en toda la organizacin y la pertinencia en la distribucin en trminos de relevancia informativa e impacto publicitario. En definitiva, un posible marco de referencia para la empresa editora de peridicos basado en procesos interrelacionados ms o menos complejos cuyo eje vertebrador es la adecuada Gestin del Cambio (Change Management, en verde, en la parte superior del grfico). Gestin del cambio que es, sin duda, la parte ms importante, y hasta la fecha, menos explorada de cualquier trayecto de cambio hacia la convergencia estructural habitualmente intoxicado de componente tecnolgico ms que de factor humano.
218
INFORMATION - MEDIA

10. CONCLUSIONES
1) El camino hacia la convergencia estructural aludida en esta obra pasa ineludiblemente por el anlisis de procesos. El anlisis de procesos permite identificar, medir y por tanto controlar el proceso de convergencia en la empresa editora. Esto significa aplicar tcnicas y metodologas como las que se han expuesto en el libro para observar y determinar el nivel de madurez de los mismos, descubrir cuellos de botella, ineficiencias, redundancias, actividades innecesarias o problemas de comunicacin interdepartamental existentes. Se trata de un proceso continuo hacia unos niveles superiores de eficiencia y calidad que es aplicable sobre cualquier peridico independientemente de su tamao. Aportamos para ello metodologa como: Impacto Convergente, Matriz de Impacto de Convergencia (MIC), Newspaper Convergence MindMap (NCMM), Newspaper Analysis Tool (NAT) y sugerimos un nuevo marco de referencia para la industria abierto a la colaboracin y mejora continua: Newspaper Process Framework (NPF). 2) Como se ha visto en esta obra, su enfoque es pluridisciplinar. Se ha tratado constantemente de buscar conocimiento aplicable desde otras disciplinas en el mbito de la organizacin de empresas como Anlisis de Procesos y Gestin del Cambio. La nueva empresa editora de peridicos, si desea mantener su ventaja competitiva, debe reinventar sus mtodos tradicionales de gestin de empresa y dejar la endogamia sectorial en la que ya no es posible sobrevivir por ms tiempo. Existe conocimiento en otras disciplinas que pueden aplicarse con xito a la industria del peridico y esto requerir reinventar el Management del peridico. El hecho de explorar en otras disciplinas para buscar aplicabilidad a la nueva empresa editora de peridicos representa un interesante mbito de investigacin en este campo. 3)Debe quedar claro que la mera introduccin de tecnologa de la informacin en la redaccin no es sinnimo de convergencia estructural. Solamente a travs de una gestin equilibrada de tecnologa y procesos, recursos humanos con tcnicas de gestin del cambio se pueden alcanzar estados maduros de convergencia. La clave: PERSONAS+PROCESOS+TECNOLOGA. 4) La gestin integral de activos digitales es un elemento clave de la convergencia estructural. Un aprovechamiento y reciclaje constante de los activos digitales con creatividad y visin de negocio es la garanta para el desarrollo de nuevos productos, alcanzar nuevos lectores potenciales y, por extensin, nuevos anunciantes para el peridico. As, una de las facetas que deber de ser cuidada en los peridicos en el medio plazo, ser el mbito de Desarrollo de Producto: es decir, anlisis de contenido, mercados potenciales e interaccin con la comunidad de lectores. Una vez reinventados desde dentro, ms que nunca hay que pensar hacia fuera (clientes/lectores/usuarios) para preservar la ventaja competitiva y el rol del peridico como concepto (independientemente de su formato) como elemento dinamizador y de consolidacin de democracias.
INFORMATION - MEDIA
219

5) Entendidos los procesos como estados de cambio, se debe aplicar ya no solo metodologa sino gran sentido comn para alcanzar fases maduras de convergencia en el peridico. Se puede afirmar que existen mltiples razones que aconsejan la planificacin y gestin del cambio en cualquier proyecto que asuma la empresa informativa. En los peridicos actuales, existen ciclos de produccin a corto plazo, ajustados tiempos de entrega, intereses y competencia feroz. Una situacin complicada, a priori, para la introduccin de metodologas orientadas a la gestin del cambio hacia la convergencia. Parece evidente que todo cambio en cualquier peridico supondr la evolucin, incluso el desaprendizaje o el abandono de determinadas estructuras, procedimientos y comportamientos para adquirir otros nuevos que faciliten la adaptacin al nuevo contexto que le otorgue de nuevo estabilidad empresarial o una ventaja competitiva adecuada. El control del impacto del cambio y la tica en su ejecucin sobre la principal pieza de la empresa editora, sus trabajadores, resulta vital para el xito en la implantacin de la convergencia. La convergencia no es ni fcil, ni barata, ni un proceso a consolidar a corto plazo. 6) La base tecnolgica incuestionable de la convergencia estructural ofrece la oportunidad de explorar nuevas formas de hacer periodismo. La interaccin del producto impreso y el producto electrnico, en cualquiera que sea su manifestacin es la base de dicha convergencia. El peridico en papel debe liberarse de peso en cuanto a elementos que pueden aprovechar otras plataformas: parrillas de TV, clasificados, informacin meteorolgica, agenda, necrolgicas, juegos, participacin y un largo etctera deben salir de las pginas impresas. La Web del peridico deber convertirse en un espacio de servicios asociados a la marca del peridico impreso (especiales multimedia de alcance, entretenimiento, promociones, suscripciones a servicios, servicios de comunidad; blogs, m-blogs, podcasts, servicios a disminuidos, tienda en lnea de productos asociados a la marca del peridico) muy lejos de ser un clon del producto impreso enriquecido con multimedia con algunas dosis de participacin fuera de control o con todo tipo de ingenios de animacin grfica que tratan de redescubrir la rueda en cuanto a narrativas. El peridico en formato papel deber explorar constantemente nuevas propuestas de diseo y presentacin de sus contenidos, explotando mucho ms el potencial de las referencias Cross Media que lo que se hace en la actualidad. 6) El inters por la velocidad, volumen y agregacin en la entrega en la informacin debe evolucionar hacia la pertinencia. El contenido puede, y debe ser, entregado bajo demanda, dnde, cundo, en la cantidad y sobre el dispositivo que desee el lector/cliente. El empeo del caf para todos del peridico tradicional, en sus versiones digitales, se ha demostrado que no funciona desde el punto de vista estrictamente de negocio. Las claves son: los contenidos de calidad, proporcionar nuevas experiencias al lector, la interaccin entre versin papel-versiones digitales, nuevos formatos de publicidad y la distribucin de contenidos multiplataforma y bajo demanda bajo nuevos modelos de negocio.
220
INFORMATION - MEDIA

7) Un periodista formado en convergencia, piensa en trminos Cross-Media o publicacin cruzada. Deber ser capaz de tomar decisiones sobre qu medio/ soporte/formato es el de mxima utilidad para transmitir la informacin (prensa, vdeo, web, mvil, PDF enriquecido, podcasts, o cualquiera que fuese la opcin posible). La definicin del impacto convergente exigir al periodista un conocimiento bsico de los formatos de entrega y su pertinencia; una comprensin del significado y aportacin de la informacin grfica en la cobertura del hecho informativo; adems de una sensibilidad especial para interpretar los datos de consumo procedentes de marketing editorial. El anlisis del impacto convergente permite al periodista una correcta combinacin de texto, sonidos, imgenes, interactividad y participacin utilizando las fortalezas de cada medio para producir un paquete informativo que genere inters, experiencias intensas para el usuario y el potencial de comercializacin en diversas formas. La metodologa a utilizar para llevar a cabo de forma prctica el informe de impacto convergente se basa en la tcnica de mapas mentales que se ha expuesto en la investigacin. 8) La convergencia estructural exige la introduccin de cambios pequeos y progresivos en cuanto a coordinacin del flujo de trabajo con las informaciones, utilizacin eficiente de la diversa tecnologa, formacin constante e intensiva y cambio de mentalidades tanto en periodistas, directivos y por extensin toda la empresa editora. La convergencia no es patrimonio de la Redaccin, solo una de sus manifestaciones. 9) Es preferible su aplicacin progresiva en el mbito departamental o de unidades de negocio, en vez de asumir cambios generales sobre toda la organizacin si no est claramente estructurado desde el principio. No obstante, resulta imprescindible el apoyo claro y decidido, sin fisuras, del equipo de direccin de cualquier peridico para intentarlo. Por su implantacin progresiva y lenta, debe eliminarse el trmino revolucin, como se define frecuentemente la convergencia. Se trata de una estrategia empresarial ms, en plena fase de transicin, de aprovechamiento de los activos digitales del peridico con el objeto de multiplicar los productos y servicios informativos como mecanismo de supervivencia y de adaptacin a mercados cada vez ms hostiles. 10) La tendencia de las empresas editoriales a sofisticar cada vez los sistemas de publicacin tanto para soporte papel como para otros soportes debe ser inversamente proporcional al conocimiento tcnico exigido al periodista en el desempeo de la funcin que le es propia: informar o para la fuerza de ventas que es: vender. Una de las claves fundamentales es que nunca se debe convertir en esclavo al periodista de un sistema de estas caractersticas implementado por alguien ajeno a este complejo mercado. Supone simplemente llamar a la rebelin de los periodistas y el fracaso de cualquier iniciativa de cambio. Aunque la digitalizacin y por extensin, la gestin de los activos digitales, es el proceso clave ms importante de la convergencia, se debe evitar caer en la tentacin de digitalizar procesos simplemente sin pensar previamente en su rediseo, mejora y sentido ltimo de la decisin. Consultores y especialistas en Tecnologa de
INFORMATION - MEDIA
221

la Informacin pueden ayudar a la empresa editora de peridicos a interpretar resultados derivados del anlisis de procesos sobre qu tecnologa hace falta, pero nunca deben imponer la forma de trabajar, sino sugerir la optimizacin del flujo de trabajo con un respeto exquisito a la cultura existente en la organizacin y sus peculiaridades socio-culturales. No existe un trayecto nico de convergencia, sino que es ad hoc para cada empresa editora adecuado a sus recursos y nivel de madurez que desea alcanzar. 11) Formar en convergencia no se trata de ensear un determinado software o tecnologa, sino de proporcionar una base de conocimientos integrales (tecnologa+procesos+gestin del cambio) que permitan la adaptacin de los alumnos o profesionales a cualquier cambio estructural dentro de la empresa informativa a medio plazo. La formacin en tecnologa aplicada al periodismo y sobre todo, el mbito de la simulacin de entornos de convergencia en los laboratorios multimedia de las Facultades, se vislumbra como parte vital en las relaciones Universidad-Empresa para instruir a los futuros profesionales de la comunicacin y para potenciar la innovacin periodstica. 12) Desde el punto de vista estrictamente acadmico, podra resultar de utilidad plantear a las Escuelas de Periodismo de nuestro pas la posibilidad de aadir mdulos de conocimiento orientados a la convergencia en Radio, TV, produccin web y produccin impresa en formato de asignaturas cuatrimestrales de carcter transversal y con presencia en todas las especialidades. La colaboracin entre alumnos y profesores de diversas especialidades para realizar proyectos de convergencia, junto a la promocin y realizacin de seminarios para analizar las implicaciones de la convergencia es fundamental. Este cambio facilitara la incorporacin de los egresados al mercado laboral, facilitara la colaboracin en trminos de investigacin y potenciara la iniciativa privada de los jvenes profesionales para emprender proyectos empresariales. 13) Se deben evolucionar las estructuras tradicionales en las empresas editoras de peridicos. Se convive con gente con un extraordinario talento creativo pero frecuentemente bajo el yugo de reglas, normas escritas o no escritas que coartan su comportamiento. Se debe recompensar el esfuerzo; se debe fallar y se debe aprender a aprender y colaborar. Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que vivimos en tiempos de transicin. La base tecnolgica que subyace al periodismo, los cambios demogrficos y econmicos estn alterando las bases sobre las que se han asentado las empresas editoras de peridicos durante aos. La supervivencia exigir liderazgo hacia el cambio. 14) Con las mejoras que, progresivamente, se van introduciendo en los dispositivos mviles y nuevos soportes se puede afirmar que las audiencias se irn convirtiendo de forma progresiva en pseudoreporteros que captarn la realidad informativa cada vez con ms calidad en trminos tcnicos. Esta situacin exigir de forma obligada a los periodistas un conocimiento profundo del potencial tecnolgico para continuar siendo garantes de la calidad de contenidos publicados y la tica
222
INFORMATION - MEDIA

en el ejercicio de la profesin durante el proceso de interaccin y participacin periodstica de la ciudadana. Disponer de medios de publicacin gratuitos, no garantiza un desempeo profesional adecuado. El periodista ciudadano est sujeto a importantes limitaciones y restricciones al acceso a fuentes de informacin que son consideradas como el elemento primordial que determina la cobertura y relevancia informativa. 15) Las estructuras de islas que se aprecian, en no pocos peridicos, no tienen sentido; solamente suponen costes ms elevados de la estructura. Resulta inimaginable un peridico actualmente sin polticas claras y procedimentadas de gestin de activos digitales, sistemas de informacin centralizados basados en entornos Web y conectados a aplicaciones de produccin. La informacin residente en los subsistemas de Editorial, Finanzas, Distribucin, Publicidad y Produccin debe fluir en la empresa. Por otro lado, todas aquellas funciones no clave del peridico deben ser externalizadas para centrarse en la generacin de contenidos de calidad y en el desarrollo de producto. 16) La integracin fsica es irrelavante si no es rentable. Nuestra aproximacin al problema es la integracin lgica que podramos definirla como la utilizacin eficiente de la infraestructura de tecnologa y comunicaciones en cada empresa editora de peridicos para facilitar las sinergias (colaboracin) entre los equipos responsables de cada proceso clave, permitiendo as una mayor capacidad de respuesta, flexibilidad y rentabilidad sobre los diferentes productos y servicios de informacin, entretenimiento y publicidad que proporcionan a travs de diversas plataformas. 17) La supervivencia del peridico tradicional se basa en una progresiva especializacin en sus contenidos, aminoramiento de su nmero de pginas al migrar servicios a otras plataformas, la progresiva desideologizacin y cobertura de nuevos temas de inters global y local y el incremento de la inversin en recursos editoriales para el anlisis, investigacin y documentacin. Tambin la diversificacin de productos y servicios orientados a la convergencia y la generacin de trfico de lectores entre versiones impresas a las electrnicas o viceversa a travs contenidos, sern elementos que pueden garantizar la salud del medio. La principal amenaza lejos de Internet y los nuevos medios procede de los bajos niveles de lectura, en concreto de los peridicos, y el escaso inters en los temas que tratan los peridicos por parte de jvenes lectores. Es competencia del mbito educativo e institucional fomentar la lectura entre los ciudadanos. Poco pueden hacer los peridicos, ms all de innovar en diseo o legibilidad, o promocionar el consumo en los colegios.
INFORMATION - MEDIA
223

BIBLIOGRAFA
AEDE (Asociacin de Editores de Diarios Espaoles), Libro Blanco de la Prensa Diaria 2004, AEDE, Madrid, 2003. AEDE (Asociacin de Editores de Diarios Espaoles), Libro Blanco de la Prensa Diaria 2005, AEDE, Madrid, 2004. AEDE (Asociacin de Editores de Diarios Espaoles), Libro Blanco de la Prensa Diaria 2006, AEDE, Madrid, 2005. ANZIZU, J.M., Gestin del cambio en empresas espaolas: textos y casos, Gestin 2000, Barcelona, 1991. ARGYRIS, C., Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey-Bass, San Francisco, 1993. ARMENTIA VIZUETA, J.I., CAMINOS MARCET, J. M., ELEXGARAY ARIAS, J.; MARTN MURILLO, F. y MERCHN MOTA, I., El diario digital, Bosch, Barcelona, 2000. ARROYO GALN, L., Tecnologa mvil: Aplicaciones GSM,GPRS, UMTS y WI-FI, Anaya Multimedia, Madrid, 2003. BADA, F., Internet, situacin actual y perspectivas, Centro de Estudios de La Caixa, Barcelona, 2002. BAKER, D.L., Adobe Acrobat: The professional users guide, Apress-Springer, Nueva York, 2002. BERTALANFFY, L.V., Teoras generales de los sistemas: fundamentos, desarrollo, aplicaciones, Fondo de Cultura Econmica, Madrid, 1981. BERTRAND, C. J., Medios de comunicacin social en Estados Unidos, Eunsa, Pamplona, 1983. BIRKHOFF, G., KREYSZIG, E., The Establishment of functional analysis, en Historia Mathematica (11), Elsevier, Amsterdam, 1984. BODENSIEK, P., Intranets. Creacin de un Web Site, Prentice May, Madrid, 1997. Brand, Stewart. El laboratorio de los medios. Inventando el futuro en el MIT. Fundesco. Madrid. 1989 BUENO, E., Organizacin de Empresas. Estructura, procesos y modelos, Pirmide, Madrid, 1996.
224
INFORMATION - MEDIA

BRILL, P., WORTH, R., The Four Levers of Corporate Change, Amacom, 1997. BURNES, B., Managing Change (Fourth Edition). Prentice Hall-Financial Times, Harlow, 2004. BUZAN, T., BUZAN, B., The Mind Map Book, Dutton (Penguin Division), New York, 1994. CABRERA GONZLEZ, M.A., Historia del periodismo universal, Ariel, Madrid, 2003. CANGA LAREQUI, J., La prensa y las nuevas tecnologas. Manual de la redaccin electrnica, Deusto, Bilbao, 1988. CANTAVELLA, J. y SERRANO OCEJA, J. F., Redaccin para periodistas: Informar e interpretar. Ariel. 2004. CARR, D. (et al.), Managing the Change Process, McGraw Hill, 1996. CARRIN MAROTO, J., Estrategia: de la visin a la accin, ESIC, Madrid, 2006. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE), The Capability Maturity Model: Guidelines for improving the software process, Addison Wesley, Massachusetts, 1995. COLOBRANS, J., El doctorando organizado. La gestin del conocimiento aplicada a la investigacin, Mira editores, Zaragoza, 2001. CUMMINGS, T.G. y HUSE, E. F., Organization Development and Change. 4 Ed., West, St. Paul (MN), 1989. DAUPHINAIS, G. W., [et al.] (Equipo de Change Integration de Price Waterhouse), El cambio ptimo: las mejoras prcticas para transformar su empresa, Irwin, Madrid, 1995. DARWIN, C. R., The Origin of Species by means of natural selection or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life, Elibron Classics, London, 2001. (Rplica de la edicin de 1886 por John Murray). DAVENPORT, T.H., Innovacin de Procesos. Reingeniera del trabajo a travs de la tecnologa de la informacin, Daz de Santos, Madrid, 1997. DAZ NOCI, J. y SALAVERRA ALIAGA, R., Manual de Redaccin Ciberperiodstica, Ariel Comunicacin, Barcelona, 2003. DUNPHY, D. y GRIFFITHS, A., The sustainable corporation: Organisational Renewal in Australia, Allen & Unwin, St. Leonards, Australia, 1998.
INFORMATION - MEDIA
225

ESTVEZ, J., Periodismo en la Red, Anaya Multimedia, Madrid, 2002. ESTUDIO CASES y ASSOCIATS, Diseo de informacin. Proyectos 1999-2001, Cases y Associats, Barcelona, 2002. FERNNDEZ CARRIN, R. y LUNA HUERTAS, P., Metodologa informtica para la tesis, Instituto Ciencias de la educacin, Universidad de Sevilla, 1993. FERNNDEZ ROMERO, A., Creatividad e Innovacin en Empresas y Organizaciones: Tcnicas para la resolucin de problemas, Daz de Santos, Madrid-Buenos Aires, 2005. FULLAN, M., Leading in a Culture of Change, Wiley & Sons, 2001. GALDN, G., Desinformacin, mtodos, aspectos y soluciones, EUNSA. Pamplona, 1999. GALPIN, T.J., La cara humana del cambio: una gua prctica para el rediseo de las organizaciones, Daz de Santos, Madrid, 1998. GARCA AVILS, M., Periodismo polivalente y convergente. Riesgos y oportunidades del periodismo audiovisual. Chasqui, 79 [http://www.comunica.org/chasqui] GARRET, D., Intranets al descubierto, Prentice-Hall, Madrid, 1997.
GILBREATH, R.D., La estrategia del cambio: gua prctica para las tendencias empresariales de hoy, McGraw-Hill, Bogot, 1989. GOLDRATT, M.E. y COX, J., La meta: un proceso de mejora continua, Daz Santos, Madrid, 1993. GMEZ RODRGUEZ, A., Filosofa y metodologa de las ciencias sociales. Madrid: Sntesis. 2003. GREER, T., As son las intranets, Mc Graw Hill/Microsoft Press, Madrid. 1998. GROUARD, B., Reingeniera del cambio: diez claves para transformar la empresa, Marcombo, Barcelona, 1995. HAMMER, M. y CHAMPY, J., Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution, Nicholas Brealey Publishing, Londres, 2001. HAMMER, M. y CHAMPY, J., Reingeniera de la empresa: olvide lo que usted sabe sobre cmo debe funcionar una empresa, casi todo est equivocado!, Parramn, Barcelona, 1994.
226
INFORMATION - MEDIA

HANDY, C., Understanding organizations, 3 Ed., Penguin, Harmondsworth, 1986. HARRINGTON, H.J., Mejoramiento de los procesos de la empresa, Mc Graw-Hill, Santa Fe de Bogot, 1993. HENKE, H., Electronic Books and ePublishing: A Practical guide for authors, SpringerVerlag, Londres, 2001. HESKETT, J. L., SASSE, E. y HART, C., Cambios creativos en servicios, Daz de Santos, Madrid, 1993. HIDALGO, A., LEN, G. y PAVN, J., La gestin de la innovacin y la tecnologa en las organizaciones, Pirmide, Madrid, 2002. HOOK, K., BENYON, D. y MUNRO A., Designing information spaces: The social navigation approach, Springer-Verlag, Londres, 2003. JOHANSSON H.J., Reingeniera de procesos de negocio, Limusa, Mxico, 1995. JOHNSON J.T., Applied Cybernetics and Its Implications for Teaching Journalism. [http://online.sfsu.edu/~jjohnson/Publications/cyber-journalismV4.htm]. JOHNSON, G. y SCHOLES, K., Exploring Corporate Strategy (Sixth Edition), Prentice Hall-Financial Times, Harlow, 2002. KARLOFF, B. Y OSTBLOM, S., Benchmarking. A signpost to excellence in quality and productivity, John Wiley and Sons, Reino Unido, 1993. KILLEBREW, K.C., Managing Media Convergence, Blackwell Publishing, Iowa, 2005. KIPHAN, H. (Coord.), Handbook of print media, Springer, Heildelberg, 2001. KOTTER, J. P. y HESKETH, J. L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992. KOTTER, P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996. LARKIN, T.J., Communicating Change: Winning Employee Support For New Business Goals, McGraw Hill, 1994. LAVINE, J. y WACKMAN, D., Gestin de empresas informativas, Rialp, Madrid, 1992. LAWSON-BORDERS, G., Media organizations and convergence: Case Studies of Media Convergence Pioneers, Lawrence Erlbaum Associates, Nueva Jersey, 2005.
INFORMATION - MEDIA
227

LIPPITT, G.L., LANGSETH, P. y MOSSOP, J., El cambio en las organizaciones empresariales, Descle de brouwer, Bilbao, 1989. LITRELL, R. (Coord.), Introduccin a Impresin del Ordenador a Plancha, Agfa Educational Publishing, Massachussets, 1999. LPEZ EGUILAZ, M.J. y REMREZ ESPARZA, L., Excelencia empresarial de la PYME, Educacin Permanente UNED, Madrid, 1998. LPEZ EGUILAZ, M.J. y REMREZ ESPARZA, L., Diseo de estrategias de marketing, Educacin Permanente UNED, Madrid, 1997. LPEZ EGUILAZ, M.J. y REMREZ ESPARZA, L., Organizaciones con futuro, Educacin Permanente UNED, Madrid, 1997. LPEZ EGUILAZ, M.J., Gestin de la innovacin en la PYME, Educacin Permanente UNED. Madrid, 1995. LPEZ-YEPES, J., La aventura de la investigacin cientfica. Gua del investigador y del director de investigacin, Editorial Sntesis, Madrid, 1995. LUECKE, R., Managing change and transition, Harvard Business Essential Series, HBR School Press, Boston (MA), 2003. MACAZAGA, J. y PASCUAL, A., Organizacin basada en procesos, Rama Ediciones, Madrid, 2002. MC LUHAN, M., La comprensin de los medios como extensiones del hombre, Editorial Diana, Mxico, 1969. MC LUHAN, M., La galaxia Gutenberg, Aguilar, Barcelona, 1993. MC HUGH, P., MERLI, G. y WHEELER. WA., Ms all de la ingeniera empresarial: hacia la empresa holnica, Mc Graw-Hill, Santa Fe de Bogot. 1994. MEYER, P., The Vanishing Newspaper. Saving journalism in the information age, University of Missouri Press, Columbia, 2004. MILLER, D., Desarrollo multimedia para Internet. Coleccin Tecnologa Multimedia, Anaya Multimedia, Madrid, 1997. MINTZBERG, H., AHLSTRANO, B. y LAMPEL, J., Strategy Safari, The Free Press, Boston, 1998. MORRIS, D., Reingeniera: cmo aplicarla con xito en los negocios.
228
INFORMATION - MEDIA

NAVAS, J.E. y GUERRAS, L.A., La direccin estratgica de la empresa, Civitas, Madrid, 2002. NOTORIA PEA, A., R. GMEZ, J. P. y DE LUQUE, A., Aprender con mapas mentales: una estrategia para pensar y estudiar, Narcea Ediciones, Madrid, 2003. OBSERVATORIO DE PROSPECTIVA TECNOLGICA INDUSTRIAL, El futuro de los medios de comunicacin ante el impacto de las nuevas tecnologas, OPTI-EOI-MCYT, 2003. OSBORN, F.A., Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative ProblemSolving, Creative Education Foundation Press, Hadley (MA), 1993. PREZ CUADRADO, P., El reto tecnolgico de un Diario `de Diseo: El Sol (19901992), Zona impresa, Madrid, 2004. PREZ DE LOS COBOS ORIHUEL, F. y THIBAULT ARANDA, J., El teletrabajo en Espaa. Perspectiva jurdico laboral, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Madrid, 2002. PFEFFER, J., The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School Press, 2000. PORTER, M., Competitive Strategy. Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, Nueva York, 1998. POZO PURTOLAS, R., Diseo e industria grfica, Elisava Edicions, Barcelona, 2000 POZO PURTOLAS, R., Produccin de proyectos grficos, Elisava Edicions, Barcelona, 2000. PRICEWATERHOUSECOOPERS. (Varios autores)., Estudio sobre la industria de los contenidos digitales en Espaa, PWC, Madrid, 2003. PRINGLE, P.K. y STARR, M.F., Electronic Media Management. Focal Press. Oxford. 2006. QUINN, S. y FILAK, V., Convergent Journalism: An introduction, Focal Press, Oxford, 2005. QUINN, S., Knowledge Management in the Digital Newsroom, Focal Press, Oxford, 2002. RAMI, C. y BALLORT, X., Lecturas de Teora de la Organizacin. Vols I y II. La evolucin histrica del pensamiento organizativo. Los principales paradigmas histricos, MAP, Serie Administracin General, Madrid, 1993.
INFORMATION - MEDIA
229

RATZKE, D., Manual de los nuevos medios. El impacto de las tecnologas de la comunicacin del futuro, Gustavo Gili, Barcelona. 1986. RICH, C., Creating online media. A guide to research, writing and design on the Internet, Mc Graw-Hill, Boston, 1998. RODRIGUEZ, J.L. y MEDRANO, G., La Formacin en las organizaciones, Eudema Psicologa: Coleccin Recursos Humanos, Salamanca, 1993. ROGERS, G., Manual de Edicin, Tellus, Londres, 1990. ROJO VILLADA, A., Produccin periodstica y nuevas tecnologas, Comunicacin Social Ediciones y Publicaciones, Sevilla, 2003. ROLLINSON, D., Organizacional Behaviour and Analysis (2nd Edition), Prentice Hall-Financial Times, Harlow, 2002. SABINO, C., El proceso de investigacin, Panapo, Panamericana y Lumen, CaracasBogot-Buenos Aires, 1992. SCOTT, WR., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1987. SELLTIZ, C., JAHODA, M., DEUTSCH, M. y COOK, S., Mtodos de investigacin en las Relaciones Sociales, Rialp, Madrid, 1971. SEYBOLD, P., Customers.com., Times Business, Nueva York, 1998. SIERRA BRAVO, R., Ciencias sociales. Epistemologa, lgica y metodologa. Teora y ejercicios, Madrid, Paraninfo, 1983. SMITH, A., Good bye, Gutenberg, Gustavo Gili. Barcelona. 1983. TERCEIRO J.B. y MATAS, G., Digitalismo, el nuevo horizonte sociocultural, Santillana, Madrid, 2001. TOMASKO, ROBERT M., Repensar la empresa: la arquitectura del cambio, Paids, Barcelona, 1996. VIGIL y VZQUEZ, M., El periodismo enseado: De la Escuela de El Debate a CC. De la Informacin. Mitre. Barcelona. 1987. VILLEGAS DE LA LUZ, J.A., Cambio y mejoramiento continuo: un programa de calidad y productividad al alcance de todos, Diana, Mxico, 1994. WARD, M., Journalism Online, Focal Press, Oxford, 2002.
230
INFORMATION - MEDIA

WATSON, G., Concepts for Social Change, NTL, Washington, 1971. WIENER, N., Ciberntica o el control y la comunicacin en animales y mquinas, Tusquets, Barcelona, 1985. WOOD, A.F., Online Communication: Linking Technology, Identity, & Culture. 2 ed, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2005. YATES, J., Control through Communication: The Rise of System in American Management, Johns Hopkins University Press, Baltimore, 1989.
BIBLIOGRAFA ESPECFICA NEW MEDIA ABBATE, J., Inventing the Internet, MIT Press, 1999. ALBARRAN, A.B. y GOFF D. H., Understanding the Web, Iowa State University Press, Ames, 2000. ANDERSON, J.Q., Imagining the Internet: Personalities, Predictions, Perspectivas, Rowman & Littlefield, Lanham, 2005. BATTELLE, J., The Search: How Google and its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed our Culture, Porfolio, New York, 2005. BERKMAN, R. I. y SHUMWAY C. A., Digital Dilemmas: Ethical Issues for Online Media Professionals, Iowa State Press, Ames, 2003. BERNERS-LEE, T., Weaving the Web, HarperCollins Publishers, New York, 2000. BOCZKOWSKI, P. J., Digitizing the News:Innovation in Online Newspapers, MIT Press, Cambridge, 2004. BORDEN, D. L. y HARVEY K., The Electronic Grapevine: Rumor, Reputation, and Reporting in the New Online Environment, Lawrence Erlbaum, Mahwah, 1998. BROOKS, B. S., Journalism in the Information Age: A Guide to Computers for Reporters and Editors, Allyn and Bacon, Boston, 1997. BURKE, C.B., Information and Secrecy: Vannevar Bush, Ultra, and the Other Memex., Scarecrow Press, Metuchen, 1994. CALLAHAN, C., A Journalists Guide to the Internet, Allyn and Bacon, Boston, 2002.
INFORMATION - MEDIA
231

CAMPBELL-KELLY, M. y ASPRAY W., Computer: A History of the Information Machina, BasicBooks, New York, 1996. CERUZZI, P.E., A History of Modern Computing, The MIT Press, Cambridge, 2003. CRAIG, R., Online Journalism: Reporting, Writing and Editing for New Media, Thomson/Wadsworth, Belmont, 2005. DE WOLK, R., Introduction to Online Journalism, Allyn & Bacon, Boston, 2001. DIZARD, JR. W., Old Media/New Media:Mass Communication in the Information Age, Longman, New York, 2000. FIDLER, R., Mediamorphosis: Understanding New Media, Pine Forge Press, Thousand Oaks, 1997. FOUST, J.C., Online Journalism:Principles and Practices of News for the Web, Holcomb Hathaway, Scottsdale, 2005. GARCIA, M. R., Redesigning Print for the Web, Hayden Books, Indianapolis, 1997. GARRISON, B., Computer-Assisted Reporting. 2 ed., Lawrence Erlbaum, Hillsdale, 1998. GILLIES, J. y CAILLIAU R., How the Web was Born.Oxford University Press, Oxford, 2000. GILLMOR, D., We the Media:Grassroots Journalism by the People: for the People, OReilly Media, Sebastopol, 2004. GOLDSTEIN, N., The Associated Press Guide to Internet Research and Reporting, Perseus Books Group, New York, 2002. GUNTER, B., News and the Net, Lawrence Erlbaum, Mahwah, 2003. HAFNER, K. y LYON M., Where Wizards Stay Up Late: The Origins of the Internet, Simon & Schuster, New York, 1996. HALL, J., Online Journalism: A Critical Primer, Pluto Press, Sterling, 2001. HANE, P.J., Super Searchers in the News, Information Today, Medford, 2000. HANSEN, K.A. y NORA P., Behind the Message: Information Strategies for Communicators, Allyn & Bacon, Boston, 2004. HARPER, C., And Thats the Way It Will Be: News and Information in a Digital World, New York University Press, New York, 1997.
232
INFORMATION - MEDIA

HERRICK, D., Media Management in the Age of Giants: Business Dynamics of Journalism, Blackwell Publishing, Iowa, 2003. HILTZIK, M.A., Dealers of Lighting:Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, Harper Business, New York, 1999. JENKINS, H., Convergence culture: Where old and new Media collide, New York University Press, New York, 2006. JONES, S., Encyclopedia of New Media, Sage, Thousand Oaks, 2003. KAYE, B.K. y MEDOFF N.J., The World Wide Web: A Mass Communication Perspectiva, Mayfield Publishing Company, Mountain View, 1999. KILLEBREW, K.C., Managing Media Convergence, Blackwell Publishing, Iowa, 2005. KOLODZY, J., Convergence Journalism: Writing and Reporting Across the News Media. Rowman & Littlefield, Llanham, 2006. MCADAMS, M., Flash Journalism:How to Create Multimedia News Packages. Focal Press, Burlington, 2005. MCGUIRE, M., STILBORNE L., MCADAMS M. y HYATT L., The Internet Handbook for Writers, Researchers, and Journalists, The Guilford Press, New York, 2002. MARTIN, S.E. y HANSEN K.A., Newspapers of Record in a Digital Age: From Hot Type to Hot Link, Praeger, Westport, 1998. NAUGHTON, J., A Brief History of the Future, Overlook Press, Woodstock, 2000. PAVLIK, J.V., Journalism and New Media, Columbia University Press, New York, 2001. RANDALL, N., The Soul of The Internet, International Thomson Computer Press New York, 1997. REDDICK, R. y KING E., The Online Journalist. 3 ed, Harcourt Brace, Fort Worth, 2000. RICH, C., Creating Online Media: A Guide to Research, Writing, and Design on the Internet. New York: McGraw-Hill, 1998. RICHARDSON, W., Blogs, Wikis, Podcasts, and other Powerful Web Tools forClassrooms. Corwin Press, Thousand Oaks, 2006.
INFORMATION - MEDIA
233

SALUS, P.H., Casting the Net: From ARPANET to Internet & Beyond, Addison-Wesley, Reading, 1995. SALWEN, M.B.,Garrison B., y Driscoll P.D., Online News and the Public, Lawrence Erlbaum, Mahwah, 2005. SEIB, P., Going Live: Getting the News Right in a Real-Time, Online World. Rowman & Littlefield, Lanham, 2000. SEGALLER, S., Nerds 2.0.1: A Brief History of the Internet, TV Books, New York, 1998. STOVALL, J. G., Web Journalism, Allyn and Bacon, Boston, 2004. WENDLAND, M., Wired Journalist: Newsroom Guide to the Internet. 3 ed, RTNDA, Washington, 1999. WOOD, A.F., Online Communication: Linking Technology, Identity, & Culture. 2 ed, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2005. XIGEN, LI., Internet Newspapers: Making a Mainstream Medium, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2005.
234
INFORMATION - MEDIA

ARTCULOS
ACKERMAN, L., Change Management: Basics for training en Training and Development Journal, Blackwell Publishing, Oxford, Abril, 1986, pp. 67-68. ADOBE (Staff), Adobe XMP for Creative Professional (Whitepaper), Adobe Publications, San Jos (CA), 2005, pp. 3 y ss. ALCAL SANTAELLA ORIA DE RUEDA, M., Nuevos modelos narrativos: los gneros periodsticos en los soportes digitales en CANTAVELLA, J. y SERRANO OCEJA, J. F. (COORDS.), Redaccin para periodistas: Informar e interpretar. Ariel. 2004, p. 105. APPELGREN, E., Convergence and divergence in Media: Different perspectives. Presentacin para la 8th ICCC International Conference on Electronic Publishing celebrada en Brasilia (Brasil) en junio de 2004. ASLE, R., Convergence as strategy for value creation en The International Journal on Media Management, Vol. 5, N1, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey, 2002, pp. 14-24. ATKINSON, P., Managing, resistance to change en Management Services, Spring, Institute of Management Services, 2005, pp. 15 y ss. BAILOR, C., BEASTY, C., COMPTON, J., DEFELICE, A., LAGER, M. y MYRON, D., 100 proven CRM ideas en Customer Relationship Management, Information Today, Nueva York, Junio, 2005, pp. 25-40. BARB, P., A false rivalry en American Journal Review, AJR Information, Maryland University, Julio, 2006. p. 43. BARRATT, E.S., Human Resource Management: Organizacional culture en Management Update, 2(1), 1990, p. 21. BEER, M., NOHRIA, N., Cracking the Code of Change en Harvard Business Review 78, (3), 2000, pp. 133-141. BERGER, J., SMITH, D., TILEY, S., WEIDERMAN, N. & WOODS, S., Why reengineering projects fail? en Product Line Practice Initiative, Volumen 1, Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 1999, pp. 1-30. BIRGE, E., Teaching convergence: But what is it? en Quill Magazine, Society of Profesional Journalists, Indianapolis, Mayo, 2004, pp. 10-13.
INFORMATION - MEDIA
235

BOCZKOWSKI, P. J., The processes of adopting multimedia and interactivity in three online newsrooms en Journal of Communication, 54(2), pp. 197-213, 2004. BOYER, T., Playing catch-up en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Julio-Agosto, 1999, pp. 47-51. BURNES, B., Karl Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-Appraisal en Journal of Management Studies, 41(6), Blackwell Publishing, Oxford, Septiembre, 2004, pp. 978-1002. BURY, S., Cross-Media publishing opportunities en Electronic Publishing Magazine, PennWell Corp., Oklahoma, Septiembre, 2001, pp. 59-64. BURY, S., Cross-Media publishing en Electronic Publishing Magazine, PennWell Publishing, Oklahoma, Junio, 2005, pp. 18-22. BUTLER-COX, Foundation: The role of Information Technology in Transforming the Business en Management Summary, 79, Butler Cox plc.,1991. CALISH, G.I. y GAMACHE, R., How to overcome organizacional resistance to change en Management Review, Octubre, 1981, pp. 21-28. CASTANEDA, L., MURPHY, S., y HETHER, H.J., Teaching Print, Broadcast and Online journalism concurrently: A case study assessing a convergence curriculum en Journalism & Mass Communication Educator, Association for Education in Journalism & Mass Education, Columbia, Spring, 2005, pp. 57-70. CHOI, H., BARNETT, G., DANOWSKI, J. y SUNG-HEE, J., A structural analysis of Media Convergence: Cross-Industry Mergers and Acquisitions in the information industries en Journal of Media Economics, 16 (3), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, 2003, pp. 141-157. CLAMPITT, P., LEE, W y DEKOCH, R., Embracing uncertainty: The executives challenge en Journal of Change Management, Volumen 2, nmero 3, Henry Stewart Publications, 2001, pp. 212-228. CLARK A., Is there a self-publishing on the horizon? en The Business Communicator, Vol. 7, Issue 5, Melcrum Publishing, Londres, 2006, pp. 1 y 2. CLEGG, C. y WALSH, S., Change Management: Time for a change! en European Journal of Work and Organizacional Psychology, 13(2), 2004, Psychology Press, pp. 217-239. CMMI PRODUCT TEAM, CMMI for Development, Version 1.2, Carnegie Mellon Software Engineering Institute, Pittsburgh, 2006, pp. 35-41.
236
INFORMATION - MEDIA

COHEN, L.E., Online journalism as Market Driven Journalism en Journal of Broadcasting & Electronic Media, 46(4), Broadcast Education Association, Washington, 2002, pp. 532-548. COOPER, W.T., New Technology Effects Inventory: Forty Leading Ethical Issues en Journal of Mass Media Ethics, Vol. 13, Nmero 2, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 1998, pp. 71-92. COVINGTON, R., Myths and realities of convergence en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Winter, 2006, pp. 54-56. DAILEY L., LORI, D. y SPILLMAN, M., The Convergence Continuum: A Model for Studying Collaboration Between Media Newsrooms en Newspaper Division of the Association for Education in Journalism and Mass Communication, Kansas City, Missouri, July-August, 2003. DANIELS, G.L., HOLLIFIELD, A., Times of turmoil: Short-and-long-term effects of organizacional change on newsroom employees en Journalism and Mass Communication Quarterly, 79 (3), 2002, pp. 664 y ss. DATAMONITOR, Industry Profile: Newspapers in Spain 2005 en Datamonitor Europe, Londres, 2005, p.11. DAVENPORT, T. H. y STODDARD, D. B., Reengineering: business change of mythic proportions? en MIS Quarterly, 18(2), 1994, pp. 121-127. DAVENPORT, T., Ten principles of Knowledge Management and four case studies en Knowledge and Process Management, Vol.4, Number 3, John Willey and Sons, Reino Unido, 1997, pp. 187-208. DAVIS, M. y WALTER, M., Next wave publishing technology: revolutions in Process and Content en The Seybold Reports, Volumen 3, nmero 15, San Francisco, Noviembre, 2003, pp. 3-15. DEUZE, M., The Web and its journalisms: Considering the consequences of different types of news media online en New Media & Society, 5(2), 2003, pp. 203-230. DEUZE, M., What is journalism? Professional identity and ideology of journalists reconsidered en Journalism: Theory, Practice and Criticism, 6(4), , 2005, pp. 442464. DEUZE, M., What is Multimedia journalism? en Journalism Studies, Vol. 5, N2, Routledge, 2004, pp. 139-152. DIECKOW, J., Digital Trends Local Search and RSS, IFRA European Committe, Darmstadt, (Conferencia en Reykjavik, Agosto, 2005, pp. 1-46. (Presentacin PPT).
INFORMATION - MEDIA
237

DOBSON, P., Changing Culture en Employment Gazette, Decembre, 1988, pp. 647-50. DROTNER, K., Media on the move: personalized media and the transformation of publicness en Journal of Media Practice, Vol. 6, N1, Intellect Ltd, 2005, pp. 53-64. DUFFY, M., Content Management and Media Convergente en Electronic Publishing Magazine, PennWell, Oklahoma, Enero, 2002, pp. 36-37. DUNPHY, DD. y GRIFFITHS, A., The sustainable corporation: Organisational Renewal in Australia, Allen & Unwin, St. Leonards, Australia, 1998, p. 21. DUPAGNE, M., y GARRISON, B., The meaning and influence of convergence: A qualitative case study of newsroom work at the Tampa News Center en Journalism Studies, 7(2), pp. 237-255, 2006. FANG, L. y CHAN-OLMSTED, M., Partnership between the old and the new: examining the strategic alliances between broadcast television networks and Internet Firms in the context of convergence en The International Journal on Media Management, Vol. 5, N1, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 2002, pp. 47-56. FILAK, V., Cultural convergence: Intergroup bias among journalists and its impact on convergence en Atlantic Journal of Communication, 12(4), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey, 2004, pp. 216-232. FILAK, V., The impact of instructional methods on medium-based bias and convergence approval en Journalism & Mass Communication Educator, Association for Education in Journalism & Mass Education, Columbia, Spring, 2006, pp. 48-61. FULTON, K., A new agenda for journalism en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Winter, 1999. FULTON, K., A tour of our uncertainty future en Columbia Journal Review, Columbia, Marzo-Abril, 1996. GAGE, R., Navigating the road to convergence en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Winter, 2006, pp. 19-22. GLASPIE, R., NESBITT, M., What makes a newspaper Reddy to innovate? disponible en la direccin: http://www.readership.org/new_readers/data/readiness_ to_innovate.pdf GOODMAN, J. y TRUSS, C., The medium and the message: communicating effectively during a major change initiative, en Journal of Change Management, Vol. 4, n3, Septiembre, Routledge, 2004, pp. 225.
238
INFORMATION - MEDIA

HAAGERUP, U., Media convergence: Just do it en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Winter, 2006, pp. 16-19. HALPERN WENGER, D., Cross-Training Students key in multimedia World en Quill Magazine, Society of Professional Journalists, Indiana, Marzo, 2005, pp. 28-29. HALPERN WENGER, D., The road to convergence and back again en Quill Magazine, Society of Professional Journalists, Indiana, Septiembre, 2005, p. 40. HAMMOND, S., PETERSEN, D. y THOMSEN, S., Print, Broadcast and OnLine Convergence in the newsroom en Journalism & Mass Communication Educator, Association for Education in Journalism & Mass Education, Columbia, Summer, 2000, pp. 16-26. HANE, P., In the beginning there was content en Information Today, Volumen 22, nmero 6, Nueva Jersey, Junio, 2006, pp. 48-54. HARVEY, C., New courses for new media en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Diciembre, 2000, pp. 26-30. HEIFETZ, R. y LINSKY, M., A survival guide for leaders en Harvard Business Review, Junio, 2002, pp. 65-74. HEINONEN, A., Journalism in the Age of the Net. Changing Society, Changing Profesin en Acta Universitatis Tamperensis, 685, University of Tampere, 1999, p. 82. HOLMAN, P., DEVANE, T., CADY, S., The Change Handbook: The definitive resource on Todays best methods for engaging whole systems, Berrett-Koehler, Londres, 2007. HOLMAN, D., AXTELL, C., CLEGG, PEPPER, K., WATERSON, P., CANTISTA, I. y OLDER-GRAY, M., Change and innovation in modern manufacturing practices: An expert panel survey of UK Companies en Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 10, 2000, pp. 121-137. HOLTZ, S., Integrating technology with the Tradicional en Communication World, Internacional Association of Business Communicators, San Francisco, Febrero-Marzo, 2000, pp. 17-21. HOWARD, E.C., Cross Media Convergence en Electronic Publishing Magazine, PennWell, Oklahoma, Julio, 2003, pp. 24-27.
INFORMATION - MEDIA
239

HUANG, E., The causes of youths low news consumption and strategies for making youth happy news consumers en Convergence, Sage Publications, Londres, Vol. 15, Issue 1, 2009, pp. 105-122. HUANG, E., DAVISON, K., SHREVE, S.; DAVIS, T., BETTENDORF, E. y NAIR, A., Bridging Newsrooms and classrooms: preparing the next generation of journalists for converged media en Journalism & Communication Monographs, Association for Educations in Journalism & Mass Communication, 2006, pp. 1-43. HUJANEN, J. y PIETIKNEN S., Interactive uses of journalism: crossing between technological potencial and young peoples news using practices en New Media & Society, Sage Publications, Londres, Vol. 6 (3), 2004, pp. 383-401. IFRA (Varios autores), Integrated Publishing Systems en Special Report 2.31, IFRA, Darmstadt, 2001. IFRA (Varios autores), The future of Newspaper Printing en Special Report 6.27, IFRA, Darmstadt, 2002. IFRA (Varios autores), Video in Print: A survey of Newspapers and multimedia newshandling en Special Report 2.34, IFRA, Darmsdtad, 2002. IFRA. (Varios autores), Newsrooms in change en Special Report 6.24, IFRA, Darmstadt, 2002. JARRETT, M., The seven myths of change management en Business Strategy Review, Volumen 14, Issue 4, 2003, pp. 22-28. KILEBREW, K., Culture, Creativity and Convergence: Managing journalists in a changing information workplace en The International Journal on Media Management, Vol. 5, N1, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 2002, pp. 39-46. KIPNIS D., SCHMIDT, S.M. y WILKINSON, I., Intraorganizational influence tactics: explorations in getting ones way en Journal of Applied Psychology, August, 1980, pp. 440-452. KIVIJARV, L., Convergence: An Investment Perspectiva en Publishing Research Quarterly, Transaction Publishers, New Jersey, Summer, 2002, pp. 12-22. KONNER, J., Its the content, stupid en Columbia Journalism Review, Vol. 33, Issue 4, Columbia, 1994. p. 4. KRAEPLIN, C. y CRIADO, A., Building a case for convergence journalism curriculum en Journalism & Mass Communication Educator, Association for Education in Journalism & Mass Education, Columbia, Spring, 2005, pp. 47-56.
240
INFORMATION - MEDIA

LANDAU, G., Quantum Leaps en Columbia Journal Review, Columbia, Mayo-Junio, 1992. LAVINE, J. y NESBITT, M., Reaching new readers: Revolution, not evolution en Readership Institute, Northwestern University, Illinois, Julio, 2004, pp. 1-14. LAWRIE, J., The ABCs of Change Management en Training and Development Journal, Blackwell Publishing, Oxford, Marzo, 1990, pp. 87-89. LAWSON-BORDERS, G., Integrating new and old media: seven observations of convergence as a strategy for best practices in Media Organizations en The International Journal on Media Management, Vol. 5, N2, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 2003, pp. 91-99. LEWIN, K., Frontiers in group dynamics (1947), en CARTWRIGHT, D., Field Theory in Social Sciences, Social Science Paperbacks, Londres, 1952. LEWIN, K., Psychological ecology (1943), en CARTWRIGHT, D., Field Theory in Social Sciences, Social Science Paperbacks, Londres, 1952. LEWIS, J., Print-on-Demand or Short Run Digital Printing: A New Technology for Publishers en Publishing Research Quarterly, Transaction Publishers, New Jersey, Spring, 2002, pp. 52-65. LPEZ, X., La formacin de los periodistas y sus desafos en AEDE Libro Blanco de la Prensa 2005, AEDE, Madrid, 2004, p. 353. LOWREY, W., DANIELS, G. y BECKER, L., Predictors of convergence curricula in Journalism and Mass Communication Programs en Journalism & Mass Communication Educator, Association for Education in Journalism & Mass Education, Columbia, Spring, 2005, pp. 32-46. MALLETE, M., Counting bylines to measure productivity en Editor & Publisher, San Francisco, 1996, pp. 37 y 48. MARKS, J., Digital Newsrooms: Why change in 2005? en Broadcast Engineering Magazine, Prism Business Media, Kansas, Febrero, 2005, pp. 55-60. MILLAR, D., Successful change leaders: What makes them? What do they do that is different? en Journal of Change Management, Volumen 2, nmero 4, Henry Stewart Publications, 2002, pp. 359-368. MOELLER, P., Age of convergence en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Enero-Febrero, 1994.
INFORMATION - MEDIA
241

MOELLER, P., High Tech Trib en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Abril, 1994. MORTON, J., The emergence of convergence en American Journal Review, AJR Information, Maryland, 2000, p. 88. NERONE, J. y BARNHURST, K., US Newspapers Types, the Newsroom, and the division of labour, 1750-2000, en Journalism Studies, Volumen 4, Number 4, Taylor & Francis, Cambridge, 2003, pp. 435-449. NOLL, M., The myth of convergence en The International Journal on Media Management, Vol. 5, N1, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 2002, pp. 12-13. NORTHRUP, K., Tomorrows Newsofrece una visin de las futuras redacciones en Tcnicas de Prensa, IFRA, Darmstadt, Marzo, 2001, pp. 38-41. NORTHRUP, K., En busca del equilibrio en el manejo del multimedia en Tcnicas de Prensa, IFRA, Darmstadt, Febrero, 2001, pp. 12-16. NORTHRUP, K., Lessons in Convergence en Special Report 6.30, IFRA, Darmstadt, 2004, p. 10. NORTHRUP, K., News Trek: The Next Generation en The Seybold Report on Internet Publishing, Vol. 4, Nmero 6, Febrero, 2000. pp. 16-23. Northrup, K., The digital newsroom of the future: A new way of managing news, en Seybold Report on Publishing Systems, Vol. 25, Issue 18, Seybold Publications, San Francisco, 1996. NORTHRUP, K., The newspaper is dead. Long live the newspaper! en Seybold Report on Publishing Systems, Vol. 27, Fascculo 81, Diciembre, 1997. NORTHRUP, K., The Newsplex Convergence Guides en Newspaper Techniques, IFRA, Darmstadt, Septiembre, 2004, pp. 102-105. NORTHRUP, K., The redefined newsroom en Newspaper Techniques. IFRA. October, 2000. OPPENHEIMER, T., Exploring the Interactive Future: Newsweeks Voyage Through Cyberspace en Columbia Journalism Review, n6, 1993. PAPER, D. y RUEY-DANG C., The State of Business Process Reengineering: A Search for Success Factors en Total Quality Management, Vol. 16, No. 1, Routledge-Taylor & Francis, 2005, pp. 121-133.
242
INFORMATION - MEDIA

PEAK, H.M., Managing for radical change en Management Review, Febrero, 1993, pp. 22-26. PETERS, S., Managing Newsroom Employees: II, Media Management Center, Kellogg School of Management and Medill School of Journalism, Northwestern University, Evanston (IL), 2001, p. 28-32. PICARD, R. y DAL ZOTTO, C., Where News? The media future research initiative, IFRA, Darmstadt, 2006, p. 26. PICARD, R., Business Issues facing New Media, en European Consortium for Communications Research, Intellect Limited, 2004, pp. 1-18. PICARD, R., Measure and interpreting productivity of journalists, en Newspaper Research Journal, Fall, 1998, Vol. 19, Issue 4, p. 71 PORTER, T., If newspapers are to rise again en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Spring, 2006, pp. 41-42. RECARDO, R., Overcoming resistance to change en National Productivity Review, John Willey and Sons, Spring, 1995, pp. 5-12. RECARDO, R., MOLLOY, K. y PELLEGRINO, J., How the learning organization manages change en National Productivity Review, John Willey and Sons, Winter, 1995, pp. 7-13. RISSER, J., y KAST, P., Design for the Newsrooms of tomorrow en Broadcast Engineering Magazine, Prism Business Media, Kansas, Agosto, 2001, pp. 71-75. ROJO VILLADA, P.A., Prensa y convergencia tecnolgica: Claves para la definicin de un nuevo modelo periodstico en la Era Digital en Revista de Estudios de Comunicacin ZER, 20, Universidad Pas Vasco, 2006, pp. 411-422. ROSENBLAT, B., XMP: The path to metadata salvation?, en The Seybold Reports, Vol 2, Num. 16. Seybold Publications, San Francisco, 2002, pp. 3-6. RUMMLER, G.A., BRACHE, A.P., Improving performance: How to manage the white space on the organization chart en Jossey-Bass management Series, 1995 SANCHEZ TABERNERO, A ., La formacin de equipos humanos excelentes. Desafo de los diarios de calidad, en AEDE Libro Blanco de la Prensa 2006, AEDE, Madrid, 2005, p. 432. SAUVAGEAU, F., El periodismo y la Universidad: Una difcil unin en AEDE Libro Blanco de la Prensa Diaria 2004, Madrid, 2004, p. 374.
INFORMATION - MEDIA
243

SCHNEIDER, A., The downside of wonderland en Columbia Journal Review, Columbia, Marzo-Abril, 1993. SCOTT, B., A contemporary history of digital journalism en Television & New Media, 6(1), pp. 89-126, 2005. SESSIONS STEPP, C., Reinventing the newsroom en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Abril, 1995. SHEPARD, A., Get big or Get Out! en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Marzo, 2000, pp. 22-29. SINGER, J., Who are these guys? The online challenge to the notion of journalistic professionalism en Journalism: Theory, Practice and Criticism, 4(2), pp. 139-168, 2003. SIRKIN, H., KEENAN, P., y JACKSON, A., The Hard Side of Change Management en Harvard Business Review, Octubre, Harvard Business Publications, 2005, pp. 108 y 118. SMITH, A., Technology and control: the interactive dimensions of journalism en CURRAN, J., GUREVITCH, M. Y WOOLLACOTT, J., Mass Communication and Society, Edward Arnold Ltd., Londres, 1977, p.186. SMOLKIN, R., Adapt or Die en American Journal Review, AJR Information, Maryland University, Junio-Julio, 2006, pp. 17-23. SOUTH, J., Cross-Training en Quill Magazine, Society of Professional Journalist, Indianapolis, Julio-Agosto, 2002, p. 10-12. SOUTH, J., Multimedia journalism: A classroom tour en Quill Magazine, Society of Professional Journalist, Julio-Agosto, 2002, p. 13-15. SPRING, M., MCQUATER, R., SWIFT, K., DALE, B., BOOKER, J., The use of quality tools and techniques in product introduction: an assessment methodology en The TQM Magazine, Vol. 10, No. 1, 1998, pp. 45-50. STAHL, H, JANKKO, T., OITTINEN, P., Modelling of publishing processing with UML en Graphic Arts in Finland, 31, (3), 2002, p. 10. STAWSKI, S., Time For New Model en Editor & Publisher, VNU Media, Volumen 139, Fascculo 7, Julio, 2006. STEINBURG, C., Taking charge of change en Training and Development Journal, Blackwell Publishing, Oxford, Marzo, 1992, pp. 26-32.
244
INFORMATION - MEDIA

STRUPP, J., Mixing, matching, and multimedia en Editor & Publisher, VNU Media, Volumen 139, Fascculo 3, Marzo, 2006, pp. 1-10. SWANSON, L., Exploring what makes training successful en Nieman Reports, Nieman Foundation for Journalism (Harvard University), Cambridge, Spring, 2006, pp.75-78. THE ECONOMIST (STAFF), More media, less news en The Economist, Economist Newspaper Limited, Volumen 380, Issue 8492, Agosto, 2006, pp. 52-54. THELEN, G., Convergence is coming en Quill Magazine, Society of Professional Journalist, Indianapolis, Julio-Agosto, 2002, p. 16. THURMAN, N. y HERMIDA, A., A clash of cultures: The integration of usergenerated content within professional jounalistic frameworks at British newspaper websites en Journalism Practice, Volume 2, Issue 3, October 2008, pp. 343-356. THURMAN, N. y MYLLYLAHTI, M, Taking the paper out of news: A case study of Taloussanomat, Europes first online-only newspaper en Journalism Studies, 10(5), Routledge Taylor & Francis Group, 2009, p.14. THURMAN, N., Forums for citizen journalists?: Adoption of user generated content initiatives by online news media en New Media & Society, 10 (1), 2008, pp. 139157 TOPKINS, A. y COLON, A., Tampas Media Trio en Broadcasting and Cable, Poynter Institute, S. Petersburgo, Summer, Abril, 2000, pp. 46-53. UNDERWOOD, D., The very model of the Reader Driven Newsroom en Columbia Journal Review, Columbia, Noviembre-Diciembre, 1993. VAN MAANEN, J. y KUNDA G., Real feelings: emocional expresion and organizacional culture en STAW, B., y CUMMINGS, L. (Ed.), Research in Organizacional Behaviour, 11, 1989, pp. 11-103. VARELA, J., El fin de la era de la prensa en Cuadernos de Periodistas, Asociacin de la Prensa de Madrid, Madrid, Nmero 8, Octubre, 2006, p. 47. WARD, N., Tapping into Cross-Media publishing en Electronic Publishing Magazine, PennWell, Oklahoma, Abril, 2002, pp. 14-18. WASSERMAN, E., The Reader as a client en American Journal Review, AJR Information, Maryland, Mayo, 1997.
INFORMATION - MEDIA
245

WENGER, D. H., Cross-training students key in multimedia World en Quill Magazine, Society of Professional Journalist, Marzo 2005. p.28. WHITEHEAD, P., Teambuilding and culture change: Well-trained and committed teams can successfully roll out culture change programmes en Journal of Change Management, Volumen 2, nmero 2, Henry Stewart Publications, 2001, pp. 184192. ZAVOINA, S., y REICHERT, T., Media Convergence/Management Change: The Evolving Workflow for Visual Journalists en The Journal of Media Economics, 13 (2), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (New Jersey), 2000, pp. 143-151. ZWANG, L.D., Digital workflows meet the content creator en American Printer, Prism Business Media, Chicago, Marzo, 2002, pp. 22-24.
246
INFORMATION - MEDIA

INFORMATION - MEDIA
247

Plácido Moreno Reinventando El Periodico - Libre

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plácido Moreno Reinventando El Periodico - Libre

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EuroEditions Plcido Moreno

Reinventando el peridico: Una estrategia para la supervivencia de la prensa diaria

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

Reinventando el peridico: Una estrategia para la supervivencia de la prensa diaria

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

1.1 Tiempos difciles: Tiempos para reinventarse

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

1.2 El triste drama sobre los trabajadores

EuroEditions Plcido Moreno

1.3 La paradoja de la publicacin

1.4 Los dilemas de una industria en plena transicin

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

2. Antecedentes del concepto de convergencia

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

2.1 Digitalizacin: Fundamentos para la convergencia

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

3. Convergencia estructural en la empresa editora: Adaptarse o morir

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

4. Teora clsica de las organizaciones: Aplicabilidad en el proceso de convergencia estructural

4.1 La visin sistmica de la convergencia estructural: Teora General de Sistemas

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

4.2 La Escuela de Direccin Cientfica

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

4.3 La Teora de los Principios Universales de H. Fayol

55 FAYOL, H. Administracin Industrial y General, El Ateneo, Buenos Aires, 1979.

EuroEditions Plcido Moreno

EuroEditions Plcido Moreno

Op. Cit., LAVINE, J. y WACKMAN, D., 1992, p. 94.

EuroEditions Plcido Moreno