Descentralização e delegação

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Central de Concursos / Degrau Cultural 500 Testes Comentados - 3
NDICE
1. Conceitos Bsicos de Administrao.................................................. 4
2. Pensamentos de Administrao ......................................................... 14
3. Qualidade Total..................................................................................... 26
4. Novas Ferramentas de Gesto............................................................ 37
5. Tecnologia da Informao................................................................... 50
6. Comportamento Organizacional......................................................... 61
7. Administrao Pblica......................................................................... 73
8. Comentrios.......................................................................................... 91

4 - 500 Testes Comentados Central de Concursos / Degrau Cultural
01. Conceito Bsicos de Administrao
01. Suponha que voc foi nomeado para chefiar
o Departamento de Atendimento ao Contribu-
inte da Secretria da Fazenda no mbito da ci-
dade de So Paulo. Aps estudar a atividade, voc
decide criar Postos de Atendimento em vinte
locais diferentes, de fcil acesso ao contribuinte.
Para acompanhar o comportamento das ativida-
des em todos esses postos, mantendo uma viso
global do atendimento, voc cria um novo cargo,
nomeado Agente Fiscal de Rendas, como Assis-
tente. Nesta situao, voc est praticando:
a) Descentralizao e enriquecimento o trabalho.
b) Descentralizao e especializao.
c) Descentralizao e delegao.
d) Especializao e delegao.
e) Delegao e empowerment.
02. A medida em que se sobe na escala hierr-
quica, o aspecto mais importante em termos
organizacionais :
a)Capacidade de planejar com grande antecipao.
b)Capacidade de tomar decises imediatas.
c)Capacidade de controlar pessoas e fatos.
d)Capacidade de conseguir a cooperao dos
subordinados.
e)Capacidade de coordenar eficientemente o
trabalho dos operrios.
03. As funes de planejamento. Organizao, Dire-
o e Controle so levados a efeito por todos os diri-
gentes de uma organizao, entretanto, as funes
que so realizadas de maneira mais acentuadas so:
a) As de Planejamento e Controle.
b) As de Direo e Controle.
c) As de Planejamento e Direo.
d) As de Direo e Movimentao.
e) As de Planejamento e Organizao.
04. Na.............................o assessor assistente
o chefe de linha, sem, contudo impor ao mes-
mo o seu julgamento.
a) Autoridade hierrquica-funcional.
b) Autoridade funcional.
c) Autoridade linear.
d) Autoridade de Fiscalizao.
e) Linha-Staff.
05. A ................................ se manifesta quando,
por exemplo, um indivduo ao requisitar materi-
al ou equipamento de escritrio para uso de sua
unidade organizacional tem a seguir as diretri-
zes baixadas pelo gerente de materiais.
a) Autoridade Funcional.
b) Autoridade Linha-Staff.
c) Autoridade Linear.
06. Esta estrutura caracterstica de pequenas
firmas em seus estgios primitivos, sendo as fun-
es primrias ou bsicas de organizao cria-
das em primeiro lugar.
a) Linear.
b) Funcional.
c) Linha-Staff.
d) Formal e Informal.
07. A............................. tem por finalidade au-
xiliar, apoiar, aconselhar, assistir a Autoridade
de Linha.
a) Autoridade Linear.
b) Autoridade Hierrquica.
c) Autoridade Funcional.
e) Linha-Staff.
08. A Estrutura Plana ou Horizontal:
a) No reduz a distncia administrativa entre os n-
veis superior e inferior.
b) Possibilita a superviso minuciosa e obriga os su-
bordinados a depender essencialmente dos seus res-
pectivos chefes.
c) Possibilita o desenvolvimento de subordinados
capazes.
d) No conseqncia da extenso administrativa.
09. As organizaes formais foram classicamen-
te definidas como aquelas que apresentam pa-
dres de interrelao entre unidades e cargos,
logicamente estabelecidos atravs de regulamen-
tos padronizados, destinados a viabilizar seus
objetivos. No perodo recente, novos tipos de
organizao tm sido introduzidos em substitui-
o aos padres organizacionais at ento pre-
valecentes. Aponte a opo que melhor retrata
essa mudana nas organizaes atuais.
a) Melhor relao custo-eficincia, dedicao
melhoria incremental de processos, reduo das uni-
dades organizacionais e do quantitativo do pessoal.

b) Flexibilidade, diminuio dos nveis hierrqui-
cos, desenvolvimento de pessoal, criatividade, ino-
vao e foco no cliente.
c) Inovao tecnolgica, controle centralizado, es-
tabilidade de recursos humanos e avaliao de de-
sempenho com base em processos de trabalho reno-
vados.
d) Informatizao, rotinizao de atividades, padro-
nizao de procedimento descentralizao da execu-
o e do controle.
e) Desconcentrao do planejamento, da execuo
e do controle, interao cautelosa com o meio ambi-
ente externo em mutao, controle de custos.
10. (UnB/94) O gerente que toma decises com
base apenas em seu prprio julgamento um
gerente:
a) Intuitivo.
b) Irracional.
c) Racional.
d) Prudente.
e)Dedutivo.
11. (UnB/94) No processo de descentralizao,
deve-se fixar criteriosamente o que compete
cpula da organizao e o que pode ser delega-
do. Indique as decises privativas da cpula:
a) Decises polticas e estratgicas.
b) Decises financeiras e operacionais.
c) Decises sobre compra de equipamentos.
d) Decises sobre investimentos e seleo de pessoal.
e) Decises sobre punio e premiao de empregados.
12. (UnB/94) De acordo com a periodicidade
maior ou menor em que ocorre a deciso mais
programvel, entre as seguintes, a de:
a) Definir a misso e os objetivos da organizao.
b) Preparar a folha de pagamento.
c) Escolher a firma vencedora em processo de licitao.
d) Elaborar o oramento plurianual de investimentos.
e) Determinar a ordem cronolgica de pagamento
das faturas apresentadas pelos fornecedores.
13. (UnB/94) Os objetivos de uma organizao
podem ser anunciados como pretenses genri-
cas ou como alvo muito preciso. No primeiro
caso, tomam a forma de:
a) Declaraes de propsitos.
b) Metas qualitativas.
c) Metas quantitativas.
d) Planos operacionais.
e) Misses.
14. (UnB/94) Assinale o objetivo mais
operacional entre os seguintes:
a) Tornar o brasileiro mais responsvel.
b) Fazer com que o adolescente seja menos rebelde.
c) Integrar o ndio brasileiro sociedade nacional.
d) Chegar ao planeta Marte.
e) Construir uma sociedade mais justa.
15. (UnB/94) So requisitos considerados b-
sicos no processo de planejamento:
a)Procura de informaes e designao dos respon-
sveis pelas aes.
b)Definies precisas de objetivos e previso de al-
ternativas.
c)Determinao dos recursos e elaborao do
cronograma de desempenho.
d)Formulao de um plano de carreira e fixao de
tetos salariais.
e)Anlise de situao e escolha dos instrumentos de
trabalho.
16. (UnB/94) Entre as definies abaixo, indi-
que qual a que caracteriza adequadamente a fun-
o de planejamento.
a) Definir objetivos ou resultados a serem alcana-
dos, bem como os meios para realiz-los.
b) Antecipar com preciso o que ocorrer no futuro.
c) Estipular, sem qualquer margem de erro, as medi-
das necessrias realizao de objetivos.
d) Evitar qualquer tipo de ameaa eficcia da or-
ganizao.
e) Controlar todas as variveis que interferem no
processo de desenvolvimento organizacional.
17. (UnB/94) A proposta de cenrios para o fu-
turo implica, entre outras finalidades:
a) Prever tudo o que possa acontecer.
b) Criar algo que ainda no existe.
c) Pr-determinar o desempenho das pessoas.
d) Garantir que as condies previstas realmente
aconteam.
e) Tomar decises que asseguraro o retorno do ca-
pital investido.
18. (UnB/94) O planejamento traz benefcios
para a organizao, porque:
a) Assegura maior eficincia a maiores lucros.
b) Impede a duplicao de meios para os mesmos fins.
c) Oferece-lhe maior possibilidade de controlar seu
prprio futuro.
d) Faz com que ela permanea sempre no mesmo rumo.
e) Estabelece roteiros que no podem ser modificados.

19. (UnB/94) Os planos que definem ativida-
des ou tarefas especficas a serem executados
chamam-se:
a) Estratgicos.
b) Institucionais.
c) Financeiros.
d) Operacionais.
e) Econmicos.
20. (UnB/94) Toda organizao adota estratgia
ou estratgias para vencer seus competidores.
Estratgia, neste caso, :
a) A definio clara do que ela pretende alcanar.
b) A determinao de vencer a competio.
c) A destruio do competidor.
d) A utilizao de campanha publicitria agressiva e
enganosa.
e) O conjunto de meios empregados para chegar ao
objetivo.
21. (ESAF/89) Admitida classificao dos pla-
nos em planos-fins e planos-meios. Os primei-
ros devero dispor sobre:
a) Os objetivos e metas desejadas.
b) As polticas e diretrizes a serem observadas.
c) As normas que detalharo a ao administrativa.
d) As rotinas/procedimentos que detalharo a ao
administrativa.
e) Os mtodos indicados para consecuo dos fins
propostos.
22. O planejamento fundamental como ferra-
menta de antecipao organizacional e deve ser
realizado por dirigentes de nvel superior que
desenvolvem os planos de ao para serem exe-
cutados pelo quadro funcional.
A afirmao acima estar correta se substituirmos:
a) Dirigentes de nvel superior por todos os funci-
onrios.
b) Antecipao por previso.
c) Planos de ao por planos.
d)Quadro funciona por gerentes
e)Executados por acompanhados
23. O processo organizacional envolve, pelo me-
nos, cinco funes administrativas bsicas. Den-
tre elas, uma adquire carter fundamental em de-
corrncia de velocidade de mudana do ambien-
te em que as organizaes atuam. Aponte a op-
o que indica essa funo de forma correta.
a) O controle a principal preocupao dos dirigen-
tes dada escassez crnica de recursos determinada
pelo momento de crise em que estamos vivendo.
b) A comunicao fundamental dada necessidade
de interagir constantemente com mercados
globalizados.
c) A organizao merece destaque especial, pois sem
o ordenamento e a rotinizao de atividades experi-
mentar-se- um processo de entropia negativa.
d) O planejamento a mais fundamental das fun-
es administrativas por envolver a escolha de cur-
sos alternativos de ao e estratgias de interveno,
dele dependendo todos as outras funes.
e) A direo o ponto central do processo, pois s
ela possibilita uma maior capacidade de enfrentar si-
tuaes crticas e reverter atravs de cunho
carismtico os problemas administrativos.
24. Considere as seguintes assertivas.
1) Na estrutura de organizao do tipo funcional
um executante pode estar subordinado a um che-
fe, mas sobre a influncia de vrios outros chefes,
por fora de sua especializao funcional.
2) A atividade de pesquisa consiste em verificar
permanentemente se a execuo de atividades
ocorre de acordo com as diretrizes e planos
organizacionais, a fim de permitir o necessrio
ajustamento dos planos anteriores e a formula-
o dos novos planos.
a) 1 e 2 so verdadeiras
b) 1 verdadeira, mas 2 falsa
c) 1 falsa, mas 2 verdadeira
d) 1 e 2 so falsas
25. Considere as assertivas abaixo:
1) Atravs de um organograma possvel obter-
se a estrutura hierrquicas, os rgos componen-
tes, os canais de comunicao que ligam os r-
gos, os principais planos da empresa, alm do
nome dos ocupantes dos cargos.
2) A organizao do tipo linha-staff permite
aquele que recebe autoridade, alm de atividade
de aconselhamento, atuar diretamente sobre os
nveis hierrquicos inferiores.
3) Os canais de comunicao formal, indicados
pelas linhas verticais do organograma indicam
exclusivamente relaes de autoridade.
4) Um dos tipos bsicos de organizao de em-
presa a chamada organizao linear ou militar
que permite a um cargo ou rgo atuar sobre
elementos no ligados diretamente a ele em ques-
tes especficas.
a) Todas so verdadeiras.
b) Todas so falsas.

c) 1, 2, 3 so verdadeiras, mas 4 falsa.
d) 1, 2 so verdadeiras, mas 3 e 4 so falsas.
e) 1, 2 e 3 so falsas, mas 4 verdadeira.
26. Considere as assertivas
1)A organizao do tipo linha-staff tem por fi-
nalidade auxiliar, apoiar, aconselhar, assistir a
Autoridade de linha:
2) Na organizao do tipo linha-staff o asses-
sor assiste o chefe de linha, impondo, quando
necessrio, sua autoridade.
a) 1 e 2 so verdadeiras
b) 1 verdadeira, mas 2 falsa
c) 1 falsa, mas 2 verdadeira
d) 1 e 2 so falsas
27. A organizao formal , classicamente defi-
nida como aquela onde determinados padres
de inter-relao entre rgos ou cargos, defini-
dos logicamente atravs de diretrizes, normas e
regulamentos visando ao alcance de seus objeti-
vos. Em outras palavras, a organizao perce-
bida como um conjunto de encargos funcionais
e hierrquicos orientados para o objetivo de pro-
duo de bens e servios. Suas principais carac-
tersticas so:
a) Flexibilidade, padronizao e comunicao.
b) Diviso do trabalho, especializao e hierarquia.
c) Integrao horizontal, vertical, descentralizao e
autonomia das partes.
d) Competitividade, integrao sistmica e avaliao
por resultados.
e) Interdependncia operacional, desconcentrao
decisria, comando horizontalizados.
1) Planejar decidir antecipadamente o que fazer,
definindo objetivos e meios para concretiz-los.
2) O princpio da universidade do planejamento
aquele que determina que o planejamento deve
abranger todos os aspectos do problema, preven-
do inclusive suas conseqncias.
3) A elaborao do plano se d na fase de defi-
nio das linhas bsicas de ao logo aps a an-
lise das alternativas possveis.
4) As medidas de controle so partes integran-
tes de um bom plano.
b) Todas so falsas.
c) 1, 2 e 4 so verdadeiras, mas 3 falsa.
d) 1, 2, 3 so verdadeiras, mas 4 falsa.
e) 1 e 2 so verdadeiras, mas 3 e 4 so falsas.
1) O princpio da contribuio individual ao ob-
jetivo determina que os superiores precisam
motivar e orientar os subordinados para assegu-
rar a contribuio mais eficiente destes aos ob-
jetivos da organizao.
2) A direo se torna mais eficiente quando os
subordinados so responsveis perante um ni-
co chefe. Este o princpio da unidade de co-
mando.
3) A direo em nvel global aquela realizada
pelos altos diretores e executivos e abrange a
empresa como um todo.
a) Apenas 1 verdadeira.
b) Apenas 2 verdadeira.
c) Apenas 3 verdadeira.
d) Todas so verdadeiras.
e) Todas so falsas.
30. A .......................... baseia no estabelecimen-
to de um sistema de relaes de autoridade-obe-
dincia entre superiores e subordinados:
a) Autoridade organizacional.
b) Autoridade normativa.
c) Autoridade liberal.
d) Autoridade pessoal.
e) Autoridade linear.
31. A ............................ constitui mecanismo es-
sencial da descentralizao administrativa. Ocor-
re quando um chefe cede uma parcela de sua
autoridade a um subordinado para que possa
desincumbir-se de suas tarefas.
a) Promoo horizontal.
b) Delegao.
c) Comunicao vertical.
d) Responsabilidade.
32. Nas organizaes..................... o sentido b-
sico do processo decisrio de cima para baixo.
a) Descentralizadas.
b) Burocrticos de Weber.
c) Dialticas de Marx.
d) Sistmicas.
e) Clssicas de Fayol.
33. A funo que tem por finalidade a
compatibilizao de todas as atividades da or-
ganizao e a promoo da cooperao na bus-
ca de um dado objetivo chamamos:
a) Controle.
b) Feedback.

c) Avaliao.
d) Coordenao.
e) Planejamento.
34.Na estrutura de organizao do
tipo............................, um executante pode es-
tar subordinado a um chefe, mas sob a influn-
cia de vrios outros chefes, por fora de sua es-
pecializao profissional.
a) Escalar.
b) Participativa.
c) Coletiva.
d) Funcional.
35. A atividade de ............................... consiste
em verificar permanentemente se a execuo de
atividades, ocorre de acordo com as diretrizes e
planos organizacionais, a fim de permitir o ne-
cessrio ajustamento dos planos anteriores e a
formulao dos novos planos.
a) Coordenao.
b) Pesquisa.
c) Direo.
d) Controle.
36. O planejamento considerado uma funo
bsica, pois:
a) Pr-estabelece metas somente.
b) Estabelece a ponte onde estamos e onde deseja-
mos estar.
c) Iniciase pelo estabelecimento dos resultados.
d) Utiliza recursos somente.
e) Estabelece um nico curso de ao.
37. Um fabricante de pequenas ferramentas
contratou um novo representante de vendas, fez
com que ele visitasse a fbrica, entregou-lhe um
exemplar do catlogo de produtos e designou-o
um territrio. Ao fim do ms, o representante
enviou um pedido de 100 mil unidades de um
determinado modelo de ferramenta. S ento a
empresa percebeu que havia se esquecido de
informar ao novo representante que aquele pro-
duto nunca havia sido promovido junto aos cli-
entes porque estava com um preo inferior ao
seu custo de fabricao (apenas para chegar ao
preo do concorrente). O resultado final foi que
a empresa perdeu cerca de R$ 10.000,00 em um
nico pedido .
O problema de comunicao ilustrado pelo
exemplo refere-se a:
a) Comunicao ascendente.
b) Informaes sobre o desempenho.
c) Instrues de trabalho.
d) Comunicao de uma via.
e) Feedback deficiente.
38. A mensurao do desempenho no servio
pblico deve ser encarada como questo
prioritria para uma administrao moderna da
mquina estatal. A premissa da mensurao ba-
seia-se no seguinte raciocnio lgico:
1) Se no mensurar, no vale a pena planejar;
2) Se no planejar, no vale a pena controlar;
3) Se no controlar, no vale a pena administrar;
4) Se no administrar, tudo vira um grande faz
de conta;
Tendo em vista o enunciado, assinale a alterna-
tiva correta.
a) No raciocnio lgico apresentado, verifica-se uma
falha conceitual no item 2: se no planejar, no vale
a pena controlar. O controle, alis, muito bem con-
solidado no servio pblico, independente do plane-
jamento sendo exercido pelos dirigentes pblicos a
partir de princpios universais de funcionamento do
Estado em seus nveis federal, estadual ou municipal.
b) Mensurao objetiva vivel nas atividades-fim
de um rgo pblico, onde as realizaes podem ser
contadas e comparadas, porm, no mbito das ativi-
dades de apoio ou atividade-meio, a mensurao,
objetiva torna-se dispensveis devido grande difi-
culdade de sua realizao dentro de uma relao cus-
to-benefcio favorvel.
c) A mensurao do desempenho no s prioritria
como perfeitamente vivel no setor pblico. Sua
maior expresso reside nos indicadores de produti-
vidade que fundamentam o raciocnio lgico apre-
sentado e so amplamente utilizados nos pases de-
senvolvidos para orientar a gesto pblica e prestar
contas ao contribuinte.
d) O raciocnio lgico apresentado no verdadei-
ro na medida em que os novos modelos de gesto
recomendam o autocontrole e a participao criativa
como forma de obter resultados nas organizaes
pblicas e privadas.
e) Embora seja importante a mensurao objetiva do
desempenho no deve constituir prioridade da mo-
derna administrao, j que patente falta de recursos
fator restritivo que deve ser resolvido em primeiro
lugar.
39. Uma parcela significativa da comunicao
organizacional escrita sob forma de relatrios,
memorandos, comunicados. A comunicao es-

crita mais eficiente quando so utilizados.
a) Frases e pargrafos curtos intercalados com fra-
ses e pargrafos longos, pouco espaamento entre
os pargrafos, palavras de mediana dificuldade, ver-
bos na voz ativa.
b) Frases curtas e pargrafos longos, aproveitamen-
to ideal do papel, palavras familiares e coloquiais,
verbos na voz passiva.
c) Frases e pargrafos detalhados e explicativos,
espaamento entre os pargrafos, palavras coloqui-
ais intercaladas com linguagem erudita, verbos na voz
passiva.
d) Frases e pargrafos encadeados atravs de preposi-
es, aproveitamento ideal do papel, palavra simples
acompanhadas de sinnimos, verbos na voz ativa.
e) Frases e pargrafos curtos, espaamento entre
pargrafos, palavras curtas e conhecidas, verbos na
voz ativa.
40. O controle constitui uma funo do progres-
so gerencial. Os elementos centrais de um siste-
ma de controle so: (x) padro, (Y) sensor, (z)
comparao. Quando relao entre esses ele-
mentos pode-se dizer que:
a) Uma comparao entre um padro e o resultado
previsto definida por um sensor em pontos conse-
cutivos do processo.
b) Um dado-padro detectado atravs de medi-
das fornecidas por um sensor que compara resulta-
dos ao longo do tempo.
c) Um dado resultado detectado por um sensor e
comparado com um padro, dando origem a aes
cabveis.
d) Um sistema de sensores detecta os padres do
processo a serem controlados por meio de compara-
o no tempo.
e) Um dado resultado tomado como padro e com-
parado com um sensor controlado pelo sistema em
tempo real.
41. O planejamento uma das principais fun-
es administrativas das organizaes comple-
xas, entre as quais se encaixa o setor pblico.
funo planejamento caberia realizar os seguin-
tes passos;
a) Primeiro, estabelecer prioridades: segundo, fazer
um plano de trabalho: terceiro, coloc-lo em discus-
so dentro da organizao para antecipar-se s situa-
es previsveis.
b) Primeiro, evitar o estabelecimento de priorida-
des, pensando de forma holstica: segundo, consti-
tuir um plano geral: terceiro, antecipar-se s situa-
es previsveis.
c) Primeiro, fazer um plano de trabalho, segundo,
fazer um plano em prtica, terceiro, avali-lo.
d) Primeiro, antecipar-se metas futuras; segundo
fazer um plano; terceiro, comparar este plano com
outros realizados por outras organizaes.
e) Primeiro, antecipar-se s situaes previsveis; se-
gundo, estabelecer metas futuras, terceiro, coordenar
estas metas entre si.
42. Indique, nas opes abaixo, aquela que no
se apresenta como princpio da Administrao
Pblica estabelecido pela constituio de 1988.
a) Legalidade.
b) Moralidade.
c) Impessoalidade.
d) Unidade.
e) Publicidade.
43. Segundo Druker, eficcia fazer as coisas cer-
tas enquanto eficincia fazer certo as coisas.
Da conjugao de determinados graus de eficcia e
eficincia, qual a denominao dada ao conceito
que propicia a satisfao do cliente e, conseqente-
mente, a garantia de permanncia no mercado?
a) Efetividade.
b) Efluxo.
c) Efetuao.
d) Efabulao.
e) Efluncia.
44. O planejamento e o controle de resultados
requerem que:
a) As sub-unidades organizacionais sejam agregadas
em unidades, dando-se aos seus coordenadores res-
ponsabilidade, mas no autoridade.
b) Os planos sejam implementados, os objetivos atin-
gidos e o controle obtido atravs de centros de res-
ponsabilidade.
c) Os objetivos sejam claramente definidos e seletiva-
mente comunicados aos nveis crticos da organizao.
d) O padro em relao ao qual se avalie o desempe-
nho organizacional seja o desempenho das organi-
zaes similares.
e) Se cheque definio de um propsito comum
para a organizao, tomando por base os resultados
concretos alcanados com planos.
45. A prtica de uma coordenao inadequada
produz:
a) A sincronizao das atividades de um grupo de
pessoas.

b) A restaurao da cadeia de comando.
c) A unidade de comando.
d) Perda de controle.
e) A unificao das atividades.
46. medida, em que se sobe na escala hierr-
quica, o aspecto mais importante em termos
organizacionais :
a) Capacidade de planejar com grande antecipao.
b) Capacidade de tomar decises imediatas.
c) Capacidade de controlar pessoas e fatos.
d) Capacidade de conseguir a cooperao dos subor-
dinados.
e) Capacidade de coordenar eficientemente o traba-
lho dos operrios.
47. Administrar trabalhar com pessoas para
determinar, interpretar e alcanar os objetivos
organizacionais pelo desempenho das funes
de administrao (Planejamento, Direo, Or-
ganizao e Controle). A mxima de que toda
organizao necessita da administrao refere-
se ao princpio:
a) Princpio da entidade.
b) Princpio da universidade.
c) Princpio da inerncia.
d) Princpio do atingimento de objetivos.
e) Princpio do in dbio pro ru.
48. So caractersticas bsicas das organizaes
formais:
a) Especializao, preciso, confiabilidade, hierarquia
e formalismo.
b) Diviso do trabalho, hierarquia, especializao,
preciso e confiabilidade.
c)Hierarquia, formalismo, especializao,
confiabilidade e preciso.
d) Diviso do trabalho, especializao, hierarquia,
distribuio de autoridade/ responsabilidade e naci-
onalismo.
e) Especializao, formalismo, confiabilidade, hierar-
quia e preciso.
49. A diviso do trabalho, enunciada por Adam Smith no
livro A riqueza das naes, corresponde alternativa:
a) A maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os
custos de produo, reduzindo o perodo de apren-
dizagem, permitindo melhorias de mtodos e tendo
como conseqncia o aumento do rendimento da
produo.
b) Dirige as operaes dos nveis que lhes esto su-
bordinados.
c) Direito de dar ordens e o poder de exigir obedi-
ncia formal e legitimado.
d) As pessoas iro funcionar segundo os princpi-
os e objetivos da organizao.
e)Maneira pela qual um processo complexo decom-
posto em uma srie de pequenas tarefas.
50. A especializao, uma das caractersticas
bsicas das organizaes formais, corresponde
alternativa:
a) Maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os
como conseqncia o aumento de rendimento da
produo.
bordinados.
c) Direito de dar ordens e o poder de exigir obedin-
cia, a formal e legitimado.
d) As pessoas iro funcionar segundo os princpio
e objetivos da organizao.
e) Maneira pela qual um processo complexo de-
composto em uma srie de pequenas tarefas.
51. Tratando-se das caractersticas bsicas das
organizaes, formais, a hierrquica corresponde
alternativa:
produo.
bordinados.
cia, formal e legitimo.
d) As pessoas iro funcionar segundo os princ-
pios e objetivos da organizao.
52. distribuio de autoridade e responsabili-
dade, caracterstica pertinente s organizaes
formais, cabe a autoridade cuja definio est
contida na alternativa:
a) A maneira de aumentar a eficincia e de diminuir
os custos de produo, reduzindo o perodo de apren-
produo.
bordinados

c) Direito de dar ordens e o poder de exigir obedi-
ncia, formal e legitimado.
d) A pessoas iro funcionar segundo os princpios
e objetivos da organizao
e)Maneira pela qual um processo complexo decom-
posto em uma srie de pequenas tarefas.
53. O Racionalismo da organizao, formal
corresponde alternativa:
dizagem, permitindo melhorias de mtodos, e tendo
produo.
bordinados.
cia, formal e legitimado.
d) As pessoas iro funcionar segundo os princpio
e objetivos da organizao.
54. Podemos afirmar, na velha economia, os trs
tipos bsicos de organizaes, existentes so:
a) Organizao convencional ecltica e organizao
linear.
b) Organizao funcional, organizao em rede e
organizao linear.
c) Organizao linear, organizao ecltica e orga-
nizao linha-staff.
d) Organizao linha-staff, organizao convencio-
nal e organizao funcional.
e) Organizao linear, organizao funcional e orga-
nizao linha-staff.
55. caracterstica da organizao linear ou em
linha:
a) Conceder ao seu possuidor o direito de dar or-
dens diretas aos seus subordinados
b) No poder, a pessoa ou grupo, ativar sobre outros
nveis hierrquicos atravs da emisso de ordens di-
retas.
c) Permitir a um cargo ou a rgo ativar sobre ele-
mentos no ligados diretamente a ele em relao a
assuntos especficos sua funo na organizao.
d) Receber poderes para fazer pesquisas e trabalhos
especficos ou de aconselhamentos para alta cpula
de administrao.
e) N.d.a.
56. Departamentalizao o processo de esta-
belecer unidades compostas de grupos com fun-
es relacionadas dentro das organizaes. Com
o crescimento da organizao imprescindvel se
torna a departamentalizao. A finalidade da
departamentalizao :
a) Permitir que as tarefas fossem executadas por di-
versos setores existentes nas organizaes.
b) Criar um fluxo melhor de comunicao empresarial
c) Imprimir maior responsabilidade sobre as tarefas
a fim de melhorar o atingimento dos objetivos
organizacionais.
d) Criar uma energia entre os departamentos empre-
sariais.
e) N.d.a.
57. De uma forma resumida, podemos descre-
ver o processo organizacional como as aes
administrativas encetadas no cotidiano empre-
sarial. O processo organizacional composto
pelo conjunto de funes administrativas bsi-
cas que so:
a) Planejamento, orientao, delegao e controle.
b) Planejamento, organizao, delegao e controle.
c) Planejamento, organizao, orientao e controle.
d) Planejamento, direo, orientao e controle.
e) Planejamento, organizao, direo e controle.
58. O planejamento, importante funo da ad-
ministrao, pode ser dividido em:
a) Estratgico, ttico e operacional;
b) Global, setorial e operacional;
c) Bsico, especfico e operacional;
d) Interno, externo e operacional.
e) Intuitivo, matemtico e operacional.
59. O .................... refere-se ao fato de que as
pessoas que operam nas organizaes iro se
comportar segundo os princpios e normas ema-
nados da administrao.
a) Especializao;
b) Hierarquia;
c) Distribuio de autoridade/responsabilidade;
d) Racionalismo;
e) Diviso do trabalho.
60. A ...................... dirige as operaes dos nveis
que lhes esto subordinados na organizao.
a) Especializao;
b) Hierarquia;
c) Distribuio de autoridade / responsabilidade;
d) Racionalismo;

61. A ...................... a maneira de aumentar a
eficincia do trabalho e de diminuir os custos de
produo.
a) Especializao;
b) Hierarquia;
d) Racionalismo;
e) Diviso de trabalho.
62. A ..................... a maneira pela qual um pro-
cesso complexo decomposto em uma srie de
pequenas tarefas.
a) Especializao;
b) Hierarquia;
d) Racionalismo;
63. Os princpios gerais que regem o planejamen-
to podem ser elencados:
a) Dicotomia, retroatividade, integrao, unidade e
flexibilidade;
b) Inerncia, competncia, integrao, dicotomia e
flexibilidade;
c) Inerncia, universalidade, unidade, integrao e
flexibilidade;
d) Dicotomia, universalidade, unidade, integrao e
flexibilidade.
e) Amorfidade, universalidade, unidade, integrao e
flexibilidade.
64. A funo de direo se refere s relaes
interpessoais dos administradores em todos os
nveis da organizao e de seus respectivos su-
bordinados. So princpios finalsticos da fun-
o direo:
a) Princpio da unidade de comando e da contribui-
o individual ao objetivo;
b) Princpio da superviso direta e da seleo da tcnica;
c) Princpio da harmonia dos objetivos e da contri-
buio individual ao objetivo;
d) Princpio da seleo da tcnica e da harmonia ao
objetivo;
e) Princpio da contribuio individual ao objetivo e
da unidade de comando.
65. Podemos enumerar dois princpios de dire-
o quanto aos meios, a saber:
a) Princpio da unidade de comando e princpio da
orientao;
b) Princpio da superviso direta e princpio da uni-
dade de comando;
c) Princpio da emisso de ordens e princpio da
unidade de comando;
d) Princpio da harmonia de objetivos e princpio da
unidade de comando;
e) Princpio da unidade de comando e princpio da
harmonia de objetivos.
66. A comunicao nas organizaes pode se
desenvolver de duas maneiras; a escrita e a oral.
Ela refere-se ao processo de transferir significa-
dos sob formas de idias ou informaes. Pode-
mos definir rudo administrativo como:
a) a comunicao entre pessoas e mquinas e at
entre as mquinas;
b) a mensagem recebida pelo aparelho receptor
que foi transmitida pelo aparelho receptor;
c) um problema de transmisso, ocorrido na co-
municao efetuada;
d) Refere-se s ordens de servio, memorando, avi-
sos, ofcios, cartas e outras formas de comunicao
escrita;
e) So as instrues de trabalho que compem a co-
municao organizacional.
67. O controle a funo que procura mensurar
e corrigi o desempenho dos subordinados para
assegurar os objetivos da empresa e os planos
delineados para alcan-los. Escolha a seqn-
cia lgica relacionada a esta importante funo.
a) Estabelecimento de padres; observao de de-
sempenho; comparao do desempenho com o pa-
dro estabelecido; ao corretiva.
b) Observao de desempenho; estabelecimento de
padres; comparao do desempenho com o padro
estabelecido; ao corretiva.
c) Comparao do desempenho com o padro esta-
belecido; estabelecimento de padres; observao de
desempenho; ao corretiva.
d) Ao corretiva; estabelecimento de padres; ob-
servao de desempenho; comparao do desempe-
nho com o padro estabelecido.
e) Observao de desempenho; ao corretiva; com-
parao do desempenho com o padro estabelecido;
estabelecimento de padres.
68. Normalmente, o ser humano nas organiza-
es oferece resistncia ao controle. Tal resis-
tncia pode ser explicada da melhor maneira pelo
contedo da alternativa.
a) Superviso deficiente e baixo nvel de educao.
b) Presses de tempo e direo deficiente.
c) Padres flexveis e falta de aes corretivas especficas.

d) Baixo nvel de escolaridade e insuficincia org-
nica.
e) Padres rgidos e aes corretivas so mais puniti-
vos do que de aprendizado.
69. A busca pela eficincia nas organizaes
modernas incessante, haja vista a necessidade
de sobrevivncia numa ambincia mutvel. A
alternativa que melhor exprime o conceito de
eficincia a:
a) A eficincia traduz-se no atingimento de resulta-
dos com os meios adequados para tanto.
b) A eficincia a realizao de um trabalho ou o
atingimento de um resultado independentemente dos
meios empregados para tanto.
c)A eficcia diz respeito aos meios empregados para
atingir objetivos ao passo que, a eficincia o resul-
tado em si.
d) A eficincia atingida atravs da eficcia.
e)Nenhumas das anteriores.
70. A organizao formal pode ser entendida a
partir dos seguintes elementos:
a) Planos oficiais de trabalho, sistema de comunica-
o estabelecido pela administrao, controle das
operaes.
b) O comportamento dos grupos naturais e espon-
tneos que florescem na organizao.
c) O pensamento integrado, coerente, articulado e
harmnico de todos os empregados da organizao.
d) A e b so conceitos complementares.
e) A e c completam o conceito.
71. Estrutura que se aplica s organizaes de
natureza industrial, especialmente em linhas de
produo ou de montagem:
a) Comisso.
b) Linear.
c) Funcional.
d) Com base em funo.
e) Matricial.
72. Entre as funes administrativas bsicas, o con-
trole chegou a adquirir, ao longo da histria da
administrao e, sobretudo na cultura gerencial,
uma posio preeminente, sobrepujando muitas
vezes todas demais. Uma das possibilidades de
explicar este fato reside nas caractersticas das or-
ganizaes burocrticas, que depositam particu-
lar ateno na questo da disciplina no trabalho e
na estruturao de hierarquias rgidas e claramen-
te definidas. Apenas disso, o planejamento mante-
vese em posio de destaque, funcionando como
peas chave das tcnicas administrativas mais avan-
adas. Indique a opo que apresenta a melhor
formulao a respeito dessa importante problem-
tica do processo organizacional.
a) O planejamento fundamental para se definirem
os rumos das organizaes no longo prazo, mas o
controle deve ser a principal preocupao dos dirigen-
tes, dada a escassez crnica de recursos determinada
pela vrias crises econmicas das ltimas dcadas.
b) Embora sejam decisivos, o controle e o planeja-
mento so dependentes da comunicao e da dire-
o, dada a complexidade crescente das organizaes
e a necessidade que tm de interagir constantemente
com mercados globalizados.
c) Das funes administrativas bsicas, o planejamen-
to mais fundamental, pois envolve a escolha de
cursos alternativos de ao e a definio das estrat-
gias de interveno, dele dependendo todas as de-
mais funes.
d) As funes organizativas centrais, dedicadas ao
ordenamento e a rotinizao das atividades, subordinam
todas as demais funes administrativas, pois fornecem
as condies bsicas para que o processo organizacional
funcione de modo harmonioso e eficiente.
e) A direo o ponto central do processo
organizacional, pois s ela pode gerar, atravs de li-
derana energtica e carismtica, uma capacidade cres-
cente de enfrentar situaes crticas e reverter os pro-
blemas administrativos.

02. Pensamentos da Administrao
73. Podemos definir a co-gesto como:
a) A forma de participao em que as decises so
tomadas nas organizaes pelos representantes do
capital e do trabalho simultaneamente.
b) A forma de participao em que o trabalho assu-
me a tomada de decises nas organizaes, apenas.
c) A forma em que o capital assume a tomada de
decises nas organizaes, apenas.
d) A forma de participao que exclui a parte dos
representantes do trabalho.
e) A forma de participao que inclui a parte dos
representantes do capital.
74. Podemos definir a autogesto como:
a) A forma de participao em que as decises
so tomadas nas organizaes pelos representantes
do capital e do trabalho simultaneamente.
b) A forma de participao em que o trabalho assu-
me a tomada de decises nas organizaes, apenas.
c) A forma em que o capital assume a tomada de
decises nas organizaes, apenas.
d) A forma de participao que exclui a parte dos
representantes do trabalho.
e) A forma de participao que inclui a parte dos
representantes do capital.
75. No que tange a participao, dentro do tema
administrao participativa, no sentido Latu
Sensu, pode ser assim definida:
a) Influenciar decises que iro afetar os indivdu-
os na organizao.
b) Participar em todos os sentidos, ou seja, tambm
em trabalhos em equipe, grupos de trabalhos etc.
c) Participar influenciando nas decises
operacionais.
d) Participar em workshopps nas empresas, bem
como de seminrios.
e) N.d.a.
76. Podemos, no tocante administrao
participativa, dividir a participao em Stricto
Sensu e Latu Sensu. Participao Stricto
Sensu significa:
a) Influenciar decises que iro afetar os indivdu-
os na organizao.
b) Participar em todos os sentidos, ou seja, em tra-
balhos de equipe, grupos de trabalho etc.
c) Participar influenciando nas decises
operacionais.
d) Participar de workshopps nas empresas bem
como de seminrios.
e) N.d.a.
77. A cerca da administrao participativa pode-
mos defini-la, de um modo geral, como:
a) Participar receber uma parcela do lucro.
b) Participar dar idias de como as coisas poderi-
am ser melhoradas.
c) A administrao participativa tem sido vista como um
instrumento de manipulao disposio do capital.
d) Participar trabalhar em equipe.
e) Participar consiste na criao de oportunidades,
para que as pessoas influenciem decises que as afe-
taro.
78. Estudioso da administrao que, em 1960,
escreveu sobre administrao estratgica:
a) Henri Fayol.
b) Henri Franz.
c) Igor Stravinski.
d) Igor Ansoff.
e) Chester Barnard.
79. Autor que escreveu sobre o enfoque sistmico:
a) Kurt Lewin.
b) Igor Ansoff.
c) Ludwig Von Bertallanffy.
d) Chester Barnard.
e) Peter Drueker.
80. Os desafios para a adoo da administrao
estratgica, segundo Igor Ansoff, so:
a) Aumentar a lucratividade e a competitividade.
b) Selecionar pessoas adequadas, pagar remunera-
o condizente com o mercado e enfrentar a
ambincia.
c) Permanecer no mercado, aniquilar a concorrn-
cia e estabelecer o mark-up desejado.
d) Convencer a gerncia a pensar em termos estra-
tgicos, garantir a resposta organizacional e enfren-
tar o ambiente.
e) n.d.a.
81. O objetivo mximo da administrao estrat-
gica, de acordo com Igor Ansoff, :
a) A maximizao do lucro na organizao.
b) O desenvolvimento dos valores da organizao,
sua capacidade gerencial tendo em vista as suas res-

ponsabilidades sociais.
c) O desenvolvimento das pessoas para gerar uma
fonte de lucro inesgotvel nas organizaes.
d) Efetuarem-se mudanas, sempre que necessrio.
e) Planejar e concentrar-se na anlise custo/benef-
cio das atividades fins.
82. Podemos definir administrao estratgica,
segundo Igor Ansoff, como:
a) Regras e diretrizes para o planejamento e o con-
trole da organizao.
b) Diretrizes para alcanar melhores resultados eco-
nmicos nas organizaes.
c) Sistemtica que apura o custo/benefcio dos pro-
jetos de produtos nas organizaes industriais.
d) Feixe de responsabilidades da alta administrao
elencado por prioridades.
e) Regras e diretrizes para deciso, que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organizao.
83. A teoria do campo de fora, enunciada por
Kurt Lewin, significa:
a) Que as foras internas so superiores s exter-
nas, na organizao.
b) Que as foras externas so superiores s internas,
na organizao.
c) Que as foras externas e internas se equilibram,
na organizao.
d) Que uma ao gera uma reao contrria mais
do que proporcional.
e) Que uma ao gera uma reao contrria menos
do que proporcional.
84. Para operar-se a mudana organizacional, se-
gundo D.O. (Desenvolvimento Organizacional),
todo projeto deve concentrar-se:
a) Na estrutura (Sistemas, Processos).
b) Na tecnologia (Equipamentos, Pesquisas).
c) No comportamento (Pessoas).
d) Na ambincia (externa).
e) Na ambincia (interna).
85. D.O. reconhecia que a ambincia externa estava
em constante mudana e que era necessria organi-
zao a mudana organizacional. Segundo D.O. (De-
senvolvimento Organizacional) a organizao deve ser
entendida como uma trade de fatores, a saber:
a) Estrutura, tecnologia e comportamento.
b) Tecnologia, resultados e estrutura.
c) Comportamento, resultados e estrutura.
d) Fatores internos, fatores externos e fatores
endgenos.
e) Cultura, clima e motivao.
86. A abordagem D.O. (Desenvolvimento
Organizacional):
a) Partia do pressuposto de que o sistema de re-
compensa era o pagamento de um salrio justo.
b) Reconhecia a organizao como um conjunto de
partes e peas inter-relacionadas, situados numa
ambincia, e que controlava os seus resultados.
c) Baseia-se no reconhecimento da importncia da
cultura da empresa sobre o comportamento dos seus
integrantes.
d) No valorizava o desenvolvimento pessoal e a
participao dos funcionrios.
e) N.d.a.
87. A abordagem desenvolvida nos anos 60, que
valorizava o desenvolvimento pessoal e a parti-
cipao dos funcionrios foi:
a) O enfoque sistmico.
b) A abordagem clssica.
c) O fordismo.
d) A administrao estratgica.
e) O desenvolvimento organizacional.
88. Assinale a alternativa que no condiz com os
pensamentos do enfoque sistmico:
a) Homem funcional.
b) Conflito de papis.
c) Equilbrio integrado.
d) Estado estvel.
e) Participao dos funcionrios.
89. O equilbrio integrado, na teoria geral dos
sistemas, diz respeito a:
a) O sistema aberto pressupe uma troca de mat-
ria e que precisa se equilibrar.
b) H o reconhecimento da importncia da cultura
da empresa sobre o comportamento de seus inte-
grantes.
c) Os papis so mais enfatizados do que as pesso-
as em si.
d) Para evitar a entropia (desgaste) a empresa precisa
manter as relaes na troca de energia com o ambiente.
e) N.d.a.
90. A teoria geral dos sistemas enunciada por Ludwig
von Bertalanffy diz respeito ao enfoque sistmico. O
significado de estado estvel nessa teoria significa que:
a) O sistema aberto pressupe uma troca de mat-
ria e que precisa se equilibrar.
b) H o reconhecimento da importncia da cultura
da empresa sobre o comportamento de seus inte-
grantes.

c) Os papis so mais enfatizados do que as pesso-
as em si.
d) Para evitar a entropia (desgaste) a empresa preci-
sa manter as relaes na troca de energia com o am-
biente.
e) N.d.a.
91. O conceito popular da burocracia, distante
daquele enunciado pelo celebre Max Weber, pode
ser assim enunciado:
a) As principais responsabilidades dos administra-
dores so planejar, dirigir e controlar as aes dos
seus subordinados para obter deles, atravs do uso
vlido da autoridade, a maior produo.
b) Considera a organizao em todos os aspectos
como uma s estrutura, fornecendo uma viso inte-
grada da mesma, analisando os aspectos internos e
externos que atuam sobre a organizao e as mlti-
plas relaes que se estabelecem entre eles.
c) Os administradores tendem a interessar-se mais
por formao de moral e manuteno das interaes
sociais.
d) Apego aos regulamentos e rotinas causando ine-
ficincia organizao,
e) N.d.a.
92. Podemos definir o estruturalismo, uma dis-
sidncia da burocracia, escolhendo a assertiva:
dores so: planejar, dirigir e controlar as aes de seus
subordinados, para obter deles, atravs do uso vlido
da autoridade, a maior produo.
sociais.
ficincia organizao.
e) N.d.a.
93. Podemos assim descrever a perspectiva da
abordagem mecanicista:
subordinados para obter deles, atravs do uso vlido
de autoridade, a mais produo.
sociais.
ficincia organizao.
e) N.d.a.
94. Podemos assim descrever a perspectiva da
abordagem humanstica:
subordinados para obter deles, atravs do uso vlido
da autoridade, a maior produo.
sociais.
ficincia organizao.
e) N.d.a.
95. O conceito de homem econmico criado
pela abordagem mecanicista de administrao
significa:
a) Que o homem motivado pela participao na
organizao.
b) Que o sistema de recompensa era um salrio
justo para um justo dia de trabalho.
c) Que no existia sistema de recompensa na abor-
dagem mecanicista.
d) Era o sistema de recompensa criado pela abor-
dagem humanstica.
e) Homem econmico, traduz que a empresa tem
alma.
96. A burocracia a organizao eficiente por ex-
celncia. Os indivduos que atuam na organiza-
o dependem financeiramente dela retirando seu
salrio ou remunerao. Eles procuram adquirir
conhecimentos especficos para melhorar seu de-
sempenho na execuo das tarefas cotidianas.
Essa afirmativa est relacionada ao princpio:
a) Diviso do trabalho.
b) Profissionalismo.
c) Impessoalidade.

d) Formalismo.
e) Liberdade de gerncia.
97. A burocracia a organizao eficiente por ex-
celncia. O fator mrito individual o mais im-
portante critrio de seleo, promoo e transfe-
rncia na organizao. Este princpio refere-se a:
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
98. A burocracia a organizao eficiente, por
excelncia. O poder se baseia na
________________ de forma a estabelecer o grau
hierrquico de cada cargo.
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
99. A organizao burocrtica eficiente por
excelncia. Nela, ____________________ signi-
fica que as regras tm que ser escritas a fim de
que todos saibam os seus direitos e deveres.
c) Impessoalidade.
d) Formalismo.
100. Grande estudioso e filsofo que estudou a
nova forma de dominao do homem pelo pr-
prio homem (a burocracia), foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Friedrick W. Taylor.
d) Oliver Sheldon
e) Elton Mayo.
101. Os experimentos efetuados na WEC
(Western Eletric Company), com iluminao,
revelavam a necessidade de se criar uma abor-
dagem humanstica de administrao. Quem
enunciou que a empresa tem alma foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
102. O precursor da escola clssica que pela pri-
meira vez enunciou as funes de administra-
o (Planejar, Coordenar, Organizar, Dirigir e
Controlar) foi:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) F. Wiston Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
103. A escola de administrao cientfica teve
como principal expoente:
a) Max Weber.
b) Henri Fayol.
c) Friedrick Wiston Taylor.
d) Oliver Sheldon.
e) Elton Mayo.
104. Para Henri Fayol autoridade :
a) Dada por cada cargo na estrutura hierrquica.
b) Advm do conceito tradicional passada de pai
para filho.
c) compartilhada por todos os membros da equipe.
d) o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, formal e legitimado.
e) apenas o poder formal de dar ordens e exigir
obedincia.
105. A escola clssica desenvolvida a partir dos
trabalhos dos trabalhos de Fayol:
a) Centralizou sua anlise no estudo dos tempos e
movimentos, com intuito de determinar a organiza-
o racional do trabalho.
b) Baseia-se na concepo de homo economicus,
enfatizado portando a importncia de mecanismo de
motivao que no estejam apenas associados re-
munerao monetria.
c) Leva em considerao no apenas os elementos
associados organizao formal da firma, mas tam-
bm aqueles associados a sua organizao informal.
d) Restringe-se exclusivamente organizao for-
mal da firma.
e) N.d.a.
106. Considere as seguintes assertivas:
1) A autoridade linear se baseia no estabeleci-
mento de um sistema de relaes de autoridade-
obedincia entre superiores e subordinados.
2) Nas organizaes clssicas de Fayol, o senti-
do bsico do processo de cima para baixo.
a) 1 e 2 so falsas.
b) 1 verdadeira, mas 2 falsa.

c) 1 falsa, mas 2 verdadeira.
d) 1 e 2 so verdadeiras..
107. A principal razo gerencial pela qual os
rgos pblicos devem se preocupar com as or-
ganizaes e gesto de arquivos assegurar a:
a) Viabilidade do fluxo de informaes?
b) Acessibilidade das informaes.
c) Confiabilidade das informaes.
d) Privacidade das informaes.
e) Conectividade das informaes.
108. Considere as seguintes assertivas:
1) Podemos afirmar que o objetivo fundamen-
tal da teoria clssica encontra-se em aumentar a
eficincia da empresa atravs da forma e dispo-
sio dos rgos componentes da organizao.
2) Um dos principais avanos da teoria clssi-
ca visa administrao cientfica a anlise da
organizao informal.
3) A escola de Relaes Humanas procurou
enfatizar, alm do papel exercido pelo homem
enquanto ser social dentro da empresa, a forma
de estruturao da firma, com avanos na deter-
minao dos sistemas hierrquicos.
a)Todas so verdadeiras
b) Todas so falsas.
c) Apenas 1 verdadeira.
d) Apenas 2 verdadeira
e) Apenas 3 verdadeira.
109. Uma das caractersticas centrais da adminis-
trao pblica burocrtica est na concepo do
mecanismo de controle. Sobre este tpico cor-
reto afirmar que o modelo administrativo prega:
a) Ausncia total de mecanismos de controle, com
vistas a elevar o contedo de identificao dos obje-
tos da burocracia com o cidado.
b) Os controles administrativos visando corrupo
e o nepotismo so sempre ex post.
c) Os controles administrativos visando evitar a
corrupo e os nepotismos so sempre a priori.
d) Os controles administrativos no devem ser flex-
veis, adaptando-se s necessidades do cliente-cidado.
e) N.d.a.
110.Sobre o modelo burocrtico de Weber cor-
reto afirmar que:
a) Enfatizou a necessidade de transmisso oral da
organizao burocrtica.
b) O fator individual deve ser o principal elemento
no critrio de seleo, promoo e transferncia de
pessoas de um cargo para outro.
c) No necessria a profissionalizao dos mem-
bros, o que vale a experincia do indivduo.
d) Exalta as vantagens da unio entre propriedade e
corpo administrativo.
e) N.d.a.
111. Nas organizaes modernas, a administra-
o estratgica inclui:
a) Mais consideraes sobre o passado que previ-
ses e conjunturas sobre o futuro.
b) Anlises racionais e econmicas, bem como in-
tuio e decises polticas.
c) Separao entre os processos de planejamento e
implementao.
d) Objetivos amplos que proporcionem estabilida-
de s atividades de gesto.
e) Levantamento e estudo do mximo de variveis
controlveis e no controlveis.
112. (Unb/94) Na grade gerencial de Blacke e
Mouton, o comportamento ideal para um lder
ou gerente o representado pela posio:
a) 1.9.
b) 9.1.
c) 1.1.
d) 5.5.
e) 9.9.
113. (Unb/94) A abrangncia uma das dimen-
ses a ser examinada na formulao de polti-
cas. Indique qual das polticas a seguir tem mai-
or grau de abrangncia:
a) Poltica financeira.
b) Poltica de recursos humanos.
c) Poltica de vendas.
d) Poltica de compras.
e) Poltica de negcios.
114.Movimento que teve como caracterstica b-
sica uma oposio contnua Escola Clssica:
a) Relaes humanas.
b) Behaviorista.
c) Estruturalista.
d) Sistmica.
e) Contingencial.
115.A administrao que integra todos os mode-
los aliando o processamento de informaes em
tempo real (Real Time Information), permitido
pelo avano tecnolgico, :
a) A organizao aprendiz.

b) A administrao participativa.
c) O desenvolvimento organizacional.
d) A administrao do tempo.
e) A administrao virtual.
116.A escola das Relaes Humanas trouxe para
o campo da administrao:
a) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
a psicologia.
b) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
a pedagogia.
c) As cincias exatas, especialmente a engenharia e
matemtica.
d) As cincias sociais, especialmente a sociologia e
economia.
e) N.d.a.
117.O homo economicus:
a) o homem cujos valores so previamente defini-
dos como econmicos.
b) aquele cuja orientada por objetivos simples.
c) perfeitamente previsvel.
d) Todas as alternativas so corretas.
118. Constituem-se princpios bsicos do mode-
lo burocrtico de Weber:
a) A organizao burocrtica regida por normas
escritas.
b) A burocracia se baseia na diviso do trabalho de
forma a estabelecer o grau hierrquico de cada cargo.
c) O fator mrito individual o mais importante
critrio de seleo, promoes e transferncia nas
organizaes.
d) A burocracia deve-se caracterizar pelo
profissionalismo de seus membros.
e) Todas as alternativas anteriores so verdadeiras.
119.A interpretao das organizaes como o
conjunto de elementos distintos, porm inter-
relacionados, que controlam seu prprio desem-
penho visando realizao de objetivos situa-
dos no meio ambiente corresponde ao enfoque:
a) Clssico.
b) Sistmico.
c) Burocrtico.
d) Ecolgico.
e) Contemporneo.
120. O tipo ideal de burocracia constitudo por
Max Weber tem as seguintes caractersticas b-
sicas.
a) Profissionalismo, horinzontalizao de estrutu-
ras e impessoalidade.
b) Impessoalidade, patrimonialismo e Taylorismo
c) Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
d) Impessoalidade, verticalizao de estruturas e
voltada para os anseios do consumidor.
e) Profissionalismo, formalidade e horizontalizao
de estruturas.
121.Elton Mayo foi dos autores fundamentais do
pensamento administrativo, rompendo com a
tendncia produtivista, ento dominante. A es-
cola de pensamento por ele inaugurada cha-
mada, de:
a) Escola libertria.
b) Escola sistmica.
c) Escola estruturalista.
d) Escola de relaes humanas.
e) Escolas participacionista.
122. Nas organizaes modernas, o planeja-
mento estratgico:
a) Concentra-se nos problemas mais freqentemente
enfrentados pela prpria organizao;
b) Insere-se nas tticas de conquista de apoio para
objetivos imediatos.
c) Refere-se aos objetivos restritos, de curto prazo
e que envolvam recursos escassos.
d) Caracteriza-se pela flexibilidade na busca de re-
cursos que afinem com os propsitos gerais da orga-
nizao.
e) Justifica-se porque, alm de importante, permite
decises mais tcnicas na implantao rpida de mu-
danas.
123. Leia o enunciado abaixo e assinale a alter-
nativa correta.
O planejamento estratgico envolve a formula-
o de objetivos e estratgias no s frente a
ameaas e oportunidades, como tambm frente
a pontos fortes e fracos identificados.
a) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente interno enquanto que pontos fortes e pon-
tos fracos dizem respeito ao ambiente externo da
organizao.
b) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo, em relao aos concorrentes, en-
quanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao
ambiente.
c) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situ-
aes internas da organizao enquanto que pontos
fortes e fracos dizem respeito a atuao de clientes e
fornecedores externos.

d) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situ-
aes internas das organizaes enquanto que pon-
tos fortes e fracos dizem respeito atuao de clien-
tes e fornecedores externos.
e) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo enquanto que pontos fortes e fra-
cos dizem respeito ao ambiente interno em relao
aos concorrentes.
124. Nas organizaes modernas, o planeja-
mento estratgico:
a) Concentra-se nos problemas mais freqentemente
enfrentados pela prpria organizao.
b) Insere-se nas tticas de conquista de apoio para
objetivos imediatos.
c) Refere-se a objetivos restritos, de curto prazo e
que envolvam recursos escassos.
d) Caracteriza-se pela flexibilidade na busca de re-
cursos que afinem com os propsitos gerais da orga-
nizao.
e) Justifica-se porque, alm de importante, permite
decises mais tcnicas na implantao rpida de mu-
danas.
125.O conceito de burocracia o principal ele-
mento do modelo racional-legal de administra-
o, tanto na rea pblica quanto na empresari-
al. Seja na abordagem clssica de Max Werber,
seja nas diversas variantes tericas por ela
balizadas, a burocracia define-se, basicamente,
como o tipo de organizao capacitada para re-
alizar de modo eficiente e eficaz tarefas admi-
nistrativas em grande escala, mediante o traba-
lho racionalmente organizado de muitos indiv-
duos. Indique a opo que apresenta a formula-
o correta das principais caractersticas desse
tipo de organizao.
a) A especializao funcional, a autoridade
hierarquizada e a impessoalidade, articuladas em um
sistema de regras normativas regido pelo princpio da
competncia garantiriam a superioridade tcnica da
burocracia sobre as demais formas de organizao.
b) Organizao por departamentos, disciplinas
estatutrias e especializao dos nveis intermediri-
os, associadas alta remunerao dos escales de base
e restrio dos privilgios dos superiores hierrqui-
cos, seriam tendncias inerentes ao fenmeno buro-
crtico.
c) A burocracia consolida-se como modelo de or-
ganizao, graas sua capacidade de estimular a
participao permanente dos funcionrios, a
rotinizao normativa e a liderana carismtica.
d) A flexibilidade gerencial e a extrema transparn-
cia administrativa so os instrumentos com que con-
ta, a burocracia para evitar a tendncia natural ao for-
talecimento do seu prprio poder.
e) A racionalidade interna, o rigoroso planejamen-
to estratgico e a horizontalizao dos processos
decisrios explicariam a alta eficincia da burocracia,
mas seriam, tambm, os fatores que impulsionariam
a sua crise.
126. Ao lado das dificuldades apresentadas pela
burocracia para se adaptar s rpidas mudanas
culturais, polticas e econmicas das ltimas
dcadas, o crescimento desmesurado do nme-
ro e do poder das organizaes burocrticas tem
sido apresentado como um dos fatores que leva-
ram ineficincia a inviabilizaram a reproduo
do modelo racional-legal de administrao. In-
dique a opo que fornece a melhor explicao
a respeito desse problema.
a) A burocracia cresceu em tamanho e em nmero
na proporo direta em que se deixou contaminar
pela influncia de fatores polticos irracionais e pela
massificao do acesso s suas carreiras.
b) A dificuldade crescente para estabelecer rotinas
processuais e a polarizao excessiva dos procedi-
mentos normativos acabou por fazer com que as al-
tas autoridades burocrticas perdessem o controle so-
bre os seus subordinados.
c) As organizaes burocrticas cresceram por terem
sido foradas a reagir diante dos excessivos contro-
les democrticos sobre elas exercidos pelas instnci-
as polticas do Estado.
d) O esprito de corpos e a oligarquizao das cpu-
las dirigentes acabaram por estimular a tendncia
multiplicao artificial de rgos como forma de re-
forar o poder dos burocratas.
e) O crescimento desmesurado das burocracias foi
provocado pela aplicao descriteriosa de mtodos
intuitivos, num quadro marcado por uma acirrada
competio entre os agentes econmicos.
127. O modelo racional-legal de administrao,
tanto na rea pblica quanto na empresarial,
encontra no conceito de burocracia um de seus
elementos principais. Neste modelo, a burocra-
cia define-se, basicamente como o tipo de orga-
nizao apto para realizar de modo eficiente e
eficaz tarefas em grande escala, mediante o tra-
balho racionalmente organizado de muitos indi-
vduos. Indique a opo que contm os princ-
pios administrativos tpicos da burocracia.

a) Organizao por departamentos, planejamento
estratgico, disciplina e criatividade.
b) Especializao dos nveis intermedirios, alta re-
munerao dos escales de base e restrio dos pri-
vilgios dos superiores hierrquicos.
c) Horizontalizao dos processos decisrios, par-
ticipao permanente, rotinizao normativa e lide-
rana carismtica.
d) Flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras
e transparncia oramentria.
e) Especializao, autoridade hierrquica, sistema de
regras normativas e impessoalidade.
128. A luz do enfoque sistmico pode-se afir-
mar que as organizaes buscam eficincia e a
eficcia organizacional. Estes dois conceitos
expressam, respectivamente:
a) A relao entre os resultados alcanados e os recur-
sos empregados para tanto; a capacidade da organiza-
o de realizar um objetivo ou resolver um problema;
b) A capacidade da organizao de produzir deter-
minada quantidade de bens ou servios; a compara-
o entre os objetivos realizados pela organizao e os
indicadores de sucesso naquele setor de atividades.
c) A capacidade da organizao de atender a seus
clientes ou usurios com o menor dispndio de re-
cursos; a medida da utilizao dos recursos
organizacionais bsicos, isto , recursos fsicos, finan-
ceiros e humanos;
d) A comparao entre os custos da organizao e
os indicadores financeiros dos mercados para aquele
setor; a capacidade da organizao de manter eleva-
dos seus ndices financeiros e econmicos;
e) A medida da utilizao dos recursos prprios da
organizao; a capacidade da organizao de trans-
formar recursos escassos em produtos ou servios
de alto valor no mercado.
129. Segundo definido por Max Weber, as bu-
rocracias, em sua forma ideal, esto baseadas nos
seguintes princpios:
a) Processo decisrio informal suportado por um
conjunto de normas e regulamentos contingenciais
que estipulam os direitos e deveres dos participan-
tes; impessoalidade nas relaes, na medida em que
as interaes entre as pessoas so governadas pelos
cargos que elas ocupam; fluxo de trabalho
verticalizado, predominando a hierarquia com uma
autoridade mxima no topo.
b) Legalidade, ou seja, todos os atos administrati-
vos so previstos em lei; processo decisrio centrali-
zado em um cargo com autoridade mxima;
profissionalismo, na medida em que os cargos so
ocupados por especialistas profissionalizados;
c) Manualizao dos atos administrativos, ou seja,
todas as reas de competncia, atribuies e respon-
sabilidades so definidas em manuais administrati-
vos; nfase nas comunicaes escritas, uma vez que
todos os atos administrativos devem ser suportados
por uma ata oficial; fluxo de trabalho horizontal, com
uma autoridade mxima no topo;
d) Formalidade dos atos administrativos, dada por
um conjunto de normas e regulamentos que estipu-
lam qual o comportamento esperado e quais os di-
reitos e deveres dos participantes; impessoalidade nas
relaes, na medida em que as interaes entre as
pessoas so governadas pelos cargos que elas ocu-
pam; profissionalismo, na medida em que os cargos
so ocupados em regime de dedicao exclusiva.
e) Administrao centralizada em um cargo com
autoridade mxima; legalidade, ou seja, todos os atos
administrativos so previstos em lei; nfase nas co-
municaes laterais, uma vez que todos os atos ad-
ministrativos devem ser suportados por um docu-
mento oficial.
130. O modelo adhocrtico de organizao pro-
cura reduzir a formalidade das organizaes,
abrindo espao para maior integrao entre os
chefes e os subordinados. Apesar desta
flexibilizao organizacional conter vrias qua-
lidades, este modelo tem um srio problema de
delegao, qual seja:
a) Os interesses e os critrios pessoais de atuao po-
dem se sobrepor aos organizacionais e aos dos clientes;
b) As funes so exercidas sem a confiana mtua
entre o dirigente e os liderados;
c) As motivaes para exercer determinadas fun-
es so mais limitadas;
d) O poder continua muito concentrado no topo
da pirmide da organizao;
e) O controle fica restrito a apenas um espao den-
tro da hierarquia de comando.
131.Henry Fayol foi um dos pioneiros da Admi-
nistrao Cientfica. Sua maior contribuio para
a teoria geral da administrao foi:
a) Reconhecer que a administrao deveria ser vis-
ta como uma funo separada das demais funes da
empresa, de modo que o trabalho dos dirigentes tor-
nar-se-ia distinto das operaes tcnicas da empresa;
b) Utilizar o estudo dos tempos e movimentos como
mecanismo fundamental de aferio da produtivida-
de industrial;

c) Desenvolver o modelo de burocracia como um
corpo de funcionrios neutro e impessoal;
d) Priorizar o estudo das relaes humanas dentro
da empresa, rompendo com a tendncia de enxergar
o trabalhador apenas pelo ngulo econmico;
e) Enfatizar uma viso no-hierrquica das relaes
industriais, abrindo caminho para a discusso sobre a
participao do trabalhador no processo de trabalho.
132. No presente momento, uma viso realis-
ta da reconstruo do aparelho de Estado em
bases gerenciais deve levar em conta a necessi-
dade de equacionar as assimetrias decorrentes
da persistncia de aspectos patrimoniais na ad-
ministrao contempornea, bem como dos ex-
cessos formais a anacronismo do modelo buro-
crtico tradicional. Para isso, fundamental ter
clara a dinmica da administrao racional-le-
gal ou burocrtica. No se trata simplesmente
de descart-la, mas sim de considerar os aspec-
tos em que est superada, e as caractersticas que
ainda se mantm vlidas como formas de garan-
tir efetividade administrao pblica.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mun-
do desenvolvido quando atravs da definio cla-
ra de objetivos para cada unidade da adminis-
trao, da descentralizao, da mudana de es-
truturas organizacionais e da adoo de valores
e comportamentos modernos no interior do Es-
tado, se revelou mais capaz de promover o au-
mento da qualidade e da eficincia dos servios
sociais oferecidos pelo setor pblico. A reforma
do Estado no Brasil significar, fundamental-
mente, a introduo na administrao pblica
da cultura e das tcnicas gerenciais modernas.
A teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da
Administrao s redor da dcada de 40, quan-
do a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes
Humanas lutavam entre si pela conquista de es-
pao na teoria administrativa e j apresentavam
sinais de obsolescncia para a sua poca. Indi-
que, entre as opes abaixo, a principal nfase
da Teoria da Burocracia.
a) Nas pessoas;
b) No ambiente;
c) Nas tarefas;
d) Na estrutura organizacional.
133. Muitos autores consideram a Teoria de
Sistemas demasiada abstrata e conceitual e, por-
tanto, de difcil aplicao a situaes gerenciais
prticas. Muito embora venha predominando
fortemente na teoria administrativa, e tendo
uma aplicabilidade geral ao comportamento de
diferentes tipos e indivduos em diferentes mei-
os culturais, a abordagem sistmica basica-
mente uma teoria geral compreensiva, cobrindo
amplamente todos os fenmenos das organiza-
es e da administrao, uma sntese integrativa
dos conceitos clssicos, neoclssicos, estrutura-
listas, neo-estruturalistas e behavioristas. Na
Teoria de Sistemas as organizaes so aborda-
das como:
a) Sistemas abertos, pois o seu comportamento no-
probabilstico;
b) Sistemas abertos, pois o seu comportamento
probabilstico;
c) Sistemas abertos, pois o seu comportamento e
determinstico;
d) Sistemas fechados, pois o seu comportamento e
probabilstico;
e) Sistemas fechados, pois o seu comportamento e
no-determinstico.
134. Um dos aspectos mais importantes da vida
das organizaes diz respeito ao seu desenvolvi-
mento, visto como o processo atravs do qual as
estruturas organizacionais reagem a presses
derivadas do ambiente externo. Considerando
que as organizaes so sistemas de relaes
entre pessoas, como voc caracterizaria a ques-
to do desenvolvimento organizacional?
a) As organizaes eficientes conseguem se adap-
tar com maior rapidez s mudanas externas porque
conseguem equilibrar os fatores da motivao, da li-
derana e do conhecimento tcnico;
b) Os membros de uma organizao, individualmen-
te considerados, devem ser o foco de todo processo
de desenvolvimento organizacional;
c) O desenvolvimento das organizaes s pode
ocorrer de modo conseqentemente, se rigorosamen-
te controlado no plano formal;
d) O desenvolvimento organizacional provocado,
quase por crises, um dos principais fatores da insta-
bilidade nas organizaes;
e) As organizaes apenas devem mudar quando es-
gotadas todas as possibilidades de responder a pres-
ses externas com base nas normas e regras proces-
suais vigentes.
135. A escola da administrao cientfica de-
senvolvida principalmente por Taylor:
a) Centra sua anlise no comportamento do ho-
mem social, levando em considerao, sobretudo

os aspectos humanos das organizaes;
b) Centra sua anlise na determinao da organiza-
o racional do trabalho atravs do estudo dos tem-
pos e movimentos;
c) Busca a formao de trabalhadores generalistas
capazes de adaptar-se rapidamente s alteraes que
se processam na economia;
d) Prega a necessidade de sistemas de controle so-
bre superviso dos prprios executantes das tarefas
como meio de elevar o grau de identificao entre os
objetivos do operrio e da firma;
e) N.d.a.
136. Considere a seguintes assertivas:
1) A departamentalizao pode ocorrer em qual-
quer nvel hierrquico da organizao. Ela o
meio pelo qual se agrupam atividades diferentes
atravs da especializao de rgos, a fim de se
obter os melhores resultados para o conjunto.
2) A Administrao Cientfica de Taylor no se
preocupou de forma significativa com o proble-
ma de departamentalizao, uma vez que estava
mais voltada para as tarefas e operaes do que
para os rgos e estruturas organizacionais.
3) A departamentalizao foi exaustivamente
estudada pelos autores clssicos, que lhe atribu-
ram enorme nfase.
4) Um dos principais critrios de
departamentalizao o por funo ou propsi-
to, e consiste no agrupamento das atividades e
tarefas de acordo com as principais funes de-
senvolvidas pela empresa.
b) Todas so falsas.
c) 1, 2 e 3 so verdadeiras, mas a 4 falsa.
d) 1, 2, e 3 so falsas, mas a 4 verdadeira.
e) 1 e 2 so falsas, mas 3 e 4 so verdadeiras.
137. O modelo racional-legal de administrao,
tanto na rea pblica quanto na empresarial,
encontra no conceito de burocracia um de seus
elementos principais. Neste modelo, a burocra-
cia define-se basicamente como o tipo de orga-
nizao apto para realizar de modo eficiente e
eficaz tarefas em grande escala, mediante o tra-
balho racionalmente organizado de muitos indi-
vduos. Indique a opo que contm os princ-
pios administrativos tpicos da burocracia:
a) Organizao por departamentos, planejamento
estratgico, disciplina e criatividade;
b) Especializao dos nveis intermedirios, alta re-
munerao dos escales de base e restrio dos pri-
vilgios dos superiores hierrquicos;
c) Horizontalizao dos processos decisrios, par-
ticipao permanente, rotinizao normativa e lide-
rana carismtica;
d) Flexibilidade gerencial, estruturao de carreiras
e transparncia oramentria;
e) Especializao, autoridade hierarquizada, sistema
de regras normativas e impessoalidade.
138. A questo da autonomia burocrtica tem
sido abordada pela literatura e implementada em
algumas diferentes direes. Em alguns casos,
est relacionada a questes mais estratgicas que
envolvem a independncia de deciso e de jul-
gamento em matrias sensveis de polticas p-
blicas; em outros est relacionada flexibilizao
da gesto interna. Acerca dessas idias, julgue
os itens que se seguem.
a) Regras operacionais rgidas e padronizadas asse-
guram a utilizao eficiente dos recursos pblicos.
b) A adoo de instrumentos contratuais, tais como
o contrato de gesto, pode ser uma forma de
regulao da autonomia gerencial, vinculado-a a re-
sultados.
c) O exerccio da autonomia gerencial requer a prer-
rogativa de poder tomar decises estratgicas fora
do controle parlamentar programtico procedimental.
d) A noo de accountability implica transparncia e
definio clara de resultados.
e) Corporativismo e insulamento burocrtico so
exemplos de possveis disfunes da autonomia bu-
rocrtica.
139. Max Weber criou um tipo de ideal de bu-
rocracia, argumentando ser a forma mais efici-
ente de organizao, dadas suas caractersticas
de superioridade em preciso, estabilidade, ri-
gor de sua disciplina e confiabilidade.
Assinale a alternativa que contm os trs elemen-
tos mais encontrados em qualquer burocracia e na
que foi proposta por Max Weber em particular.
a) Tradio, carisma e razo.
b) Confiabilidade, variabilidade e hierarquia.
c) Disciplina, nepotismo e autoridade.
d) Formalidade, impessoalidade e
profissionalismo.
e) Eficincia, eficcia e efetividade.
140. So considerados fatores ambientais que
influenciam as organizaes os fatores:
a) Tecnolgicos, econmicos, polticos-legais e s-
cio-culturais.

b) Sistema financeiro, governo, clientes e concorrentes.
c) Sistema financeiro, governo, clientes e fornecedores.
d) Tecnolgicos, Econmicos, Clientes e Fornecedores.
e) Polticos-legais, Scio-culturais, governo e con-
correntes.
141.Leia o enunciado abaixo e assine a alternati-
va correta.
O planejamento estratgico envolve a formula-
o de objetivos e estratgias no s frente s
ameaas e oportunidades, como tambm frente
a pontos fortes e fracos identificados.
a) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente interno enquanto que pontos fortes e pon-
tos fracos dizem respeito ao ambiente externo da
organizao.
b) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo, em relao aos concorrentes, en-
quanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao
ambiente.
c) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situ-
aes internas da organizao, enquanto que pontos
fortes e fracos dizem respeito atuao de clientes e
fornecedores externos.
d) Ameaas e oportunidades dizem respeito a situ-
aes internas das organizaes enquanto que pon-
tos fortes e fracos dizem respeito atuao de clien-
te e fornecedores externos.
e) Ameaas e oportunidades dizem respeito ao
ambiente externo enquanto que pontos fortes e fra-
cos dizem respeito ao ambiente interno em relao
aos concorrentes.
142. A diviso do trabalho atende a necessida-
de de especializao e de coordenao de pes-
soas e tarefas para que uma organizao possa
funcionar de forma eficiente e eficaz.
A respeito das relaes entre os elementos da
afirmao acima pode se dizer que:
a) Quanto maior a diviso do trabalho, menor a
especializao e maior necessidade de coordenao.
b) Quanto menor a diviso do trabalho, maior a es-
pecializao e menor a necessidade de coordenao.
c) Quanto maior a diviso do trabalho, maior a es-
pecializao e menor a necessidade de coordenao.
d) Quanto maior a diviso do trabalho, maior a es-
pecializao e maior a necessidade de coordenao.
e) Quanto menor a diviso do trabalho, menor a es-
pecializao e maior a necessidade de coordenao.
143. A organizao formal , classicamente,
definida como aquela onde so determinados os
padres de interrelao entre os rgo ou car-
gos, definidos logicamente atravs de diretrizes,
normas e regulamentos visando ao alcance de
seus objetivos. Em outras palavras, a organiza-
o percebida como um conjunto de encargos
funcionais e hierrquicos orientados para o ob-
jetivo de produo de bem e servios. Suas prin-
cipais caractersticas so:
a) Flexibilidade, padronizao e comunicao.
b) Diviso do trabalho, especializao e hierarquia.
c) Integrao horizontal e vertical, descentralizao
e autonomia das partes.
d) Competitividade, integrao sistmica e avalia-
o por resultados.
e) Independncia operacional, desconcentrao
decisria, comando horizontalizados.
144. Considere as assertivas abaixo:
1) A Administrao cientfica fundada por Taylor;
constitui-se na primeira tentativa de realizao
de uma anlise cientfica da administrao, com
nfase na racionalizao do trabalho.
2) A organizao racional do trabalho proposta
por Taylor fundamenta-se na anlise do traba-
lho do operrio, no estudo dos tempos e movi-
mentos, na fragmentao das tarefas e na espe-
cializao do trabalhador.
3) Alm da preocupao com a racionalizao
do trabalho a administrao cientfica procurou
desenvolver os chamados aspectos humanos
do trabalho constituindo-se desta forma na pri-
meira escola a utilizar-se do conceito de homem
social.
a) Todas esto verdadeiras.
b) Todas so falsas.
c) Apenas 1 falsa.
d) Apenas a 2 falsa.
e) Apenas a 3 falsa.

03. Qualidade Total
145. Assinale a opo correta em relao quali-
dade.
a) Um sistema de indicadores de qualidade deve con-
siderar apenas a mensurao da qualidade percebida.
b) O prmio nacional de qualidade baseia-se em que-
sitos da qualidade da gesto e desconsidera o desem-
penho global da organizao.
c) Gesto de qualidade total a melhor maneira de
se promover a qualidade.
d) O foco principal da gesto estratgica da qualida-
de eqivale quele do marketing.
e) O pressuposto de que a qualidade do produto est
na qualidade do processo contradiz o precipcio da
satisfao do cliente.
146. Grandes viles ao atingimento da qualidade:
a) Receitas e lucros.
b) Quebra e desperdcio.
c) Quebra e retrabalho.
d) Desperdcio e lucratividade.
e) Retrabalho e desperdcio.
147. Princpio de Deming: A alta administrao
tem que _______________ com a qualidade e a
produtividade.
a) Se comprometer.
b) Incentivar.
c) Ignorar.
d) Apoiar.
e) N.d.a.
148. Princpio de Deming para a qualidade: Crie
a constncia de propsito para a melhoria
_____________.
a) Da rentabilidade.
b) Da lucratividade.
c) Da maximizao do lucro.
d) Do produto e do servio.
e) N.d.a.
149. Princpio de Deming: ________________
os nveis vigentes de atrasos, materiais defeituo-
sos e falhas de mo-de-obra.
a) Aceitar.
b) Melhorar.
c) Corrigir.
d) Recusar.
e) N.D.A.
150. Princpio de Deming: ________________ a
necessidade de depender de inspeo em massa.
a) Abaixar.
b) Eliminar.
c) Aceitar.
d) Reduzir.
e) N.D.A.
o nmero de fornecedores, comprar baseando-se
na evidncia estatstica e no no menor preo.
a) Reduzir.
b) Aumentar.
c) Manter.
d) Ampliar.
e) N.D.A.
152. Princpio de Deming: Pesquisar continua-
mente a soluo dos problemas no sistema e bus-
car as formas de ___________________ sempre.
a) Elimin-la.
b) Melhor-la.
c) Reduzi-la.
d) Simplific-lo.
e) N.d.a.
153. Princpio de Deming: Instituir mtodos
modernos de treinamento, usando a
________________.
a) Matemtica.
b) Sociologia.
c) Estatstica.
d) Filosofia.
e) Engenharia.
a superviso a auxiliar as pessoas a fazer cada
vez melhor o seu servio.
a) Convencer.
b) Forar.
c) Sugerir.
d) Ensinar.
e) N.d.a.
155. Princpio de Deming: Eliminar o
________________.
a) Medo.
b) Desperdcio.
c) Retrabalho.

d) Mtodo.
e) N.d.a.
as barreiras entre os departamentos, encorajan-
do a soluo dos problemas atravs do trabalho
em equipe.
a) Aumentar.
b) Reduzir.
c) Ampliar.
d) Romper.
e) N.d.a.
o uso de metas numricas, lemas, slogan e
psteres para estimular a mo-de-obra a traba-
lhar melhor.
a) Introduzir.
b) Eliminar.
c) Ampliar.
d) Reduzir.
e) N.d.a.
158. Princpio de Deming: Utilizar mtodos
________________ para ter continuamente a
melhoria da qualidade e da produtividade.
a) Estatsticos.
b) Empricos.
c) Matemticos.
d) Abstratos.
e) N.d.a.
todas as barreiras que impeam todos os que tra-
balham de ter orgulho do que fazem.
a) Evitar.
b) Diminuir.
c) Remover.
d) Criar.
e) N.d.a.
160. Princpio de Deming: Instituir um vigoro-
so programa de ________________ e
________________ para que todas as pessoas
estejam atualizadas no que se refere ao desen-
volvimento de novos materiais, mtodos e
tecnologia.
a) Job-rotation e cursos.
b) Educao e treinamento.
c) Cursos e palestras.
d) Palestras e treinamento.
e) N.d.a.
161. O prmio anual para qualidade total, no Ja-
po leva o nome de um incansvel professor e
pesquisador sobre o tema:
a) Pareto.
b) Ishikawa.
c) Deming.
d) Juran.
e) Gantt.
162. Podemos definir Qualidade como, exceto:
a) Adequao ao uso.
b) Medida de satisfao do cliente.
c) Atendimento s necessidades do cliente.
d) Atendimento s expectativas do cliente.
e) Menor preo.
163. No tocante s ferramentas utilizadas na obten-
o da qualidade, podemos definir fluxograma como:
a) Causas e efeito que aparecem no diagrama espi-
nha do peixe.
b) A representao grfica das atividades que inte-
gram determinado processo, sob a forma seqencial
de passos, de modo analtico, caracterizando as ope-
raes e os agentes executores.
c) A redefinio dos processos buscando a melhoria
da qualidade, do atendimento, da velocidade ao me-
nor custo. Significa eliminar trabalhos que no agre-
gam valor aos produtos e servios.
d) O quociente entre o faturamento da empresa e
os custos empregados para tal desiderato.
e) Permite acompanhar a freqncia com que cer-
tos eventos (principalmente os erros) se verificam a
fim de priorizar o processo de anlises corretivas.
164. No tocante s ferramentas utilizadas na
obteno da qualidade, podemos definir dia-
grama de causa e efeito como:
a) A redefinio dos processos buscando a melhoria
b) A representao grfica das atividades que inte-
gram determinado processo sob a forma seqencial
c) A representao de relao entre um efeito perce-
bido e todas as possibilidades de causa que podem
estar contribuindo para esse efeito.
d) O quociente entre o faturamento da empresa e os
custos empregados para tal desiderato.
e) Permite acompanhar a freqncia com que cer-
tos eventos (principalmente os erros) se verificam a
fim de priorizar o processo de anlises corretivas.

165. No tocante s ferramentas utilizadas na ob-
teno da qualidade, podemos definir folha de
verificao como:
a) O Quociente entre o faturamento da empresa e
os custos empregados para tal objetivo.
b) A redefinio dos processos buscando a melhoria
da qualidade do atendimento, da velocidade ao me-
c) A representao da relao entre um efeito per-
cebido e todas as possibilidades de causa que podem
d) Instrumento que permite acompanhar a freqn-
cia com que certos eventos (principalmente os er-
ros) se verificam a fim de priorizar o processo de
anlises corretivas.
e) A representao grfica das atividades que inte-
gram determinado processo solo a forma seqencial
166. No que se refere qualidade o conceito eli-
minao do desperdcio significa:
b) O quociente entre o faturamento da empresa e
c) A representao de relao entre um efeito per-
d) Instrumento que permite acompanhar a freqn-
anlises corretivas.
e) A representao grfica das atividades que inte-
167. No que se refere qualidade e produtivida-
de nas organizaes, podemos definir produti-
vidade como:
b) A representao de relao entre um efeito per-
c) Instrumento que permite acompanhar a freqn-
anlises corretivas.
d) A representao grfica das atividades que inte-
e) O quociente entre o faturamento da empresa e
168. A curva ABC, conhecida como diagrama de
Pareto expressa:
a) A freqncia com que certos eventos se verificam.
b) A relao entre um efeito e suas causas.
c) As relaes existentes entre duas variveis.
d) O conjunto de padres de gerenciamento volta-
do para a implementao e gerenciamento de Pro-
gramas de Qualidade.
e) A distribuio de freqncia onde permite a
visualizao dos eventos de maior incidncia.
169. A organizao internacional, localizada em
Genebra na Sua, que audita e publica a ISO
9000 (Normatizao) :
a) ISO.
b) CPI.
c) FMI.
d) ABRAS.
e) OAP.
170. No tocante qualidade total, Just-in-time :
a) Filosofia japonesa que preconiza a realizao de
campanhas para organizar o ambiente de trabalho,
conserv-lo arrumado e limpo, manter as condies,
o padro e as disciplinas.
b) Fazer certo da primeira vez.
c) Filosofia de produo voltada para a eliminao
de desperdcios no processo total de fabricao.
d) Mtodo causa-efeito denominado de espinha-
peixe.
e) Conjunto de idias e aes que colocam a quali-
dade como ponto central das atividades de uma or-
ganizao.
171. No tocante qualidade total, o conceito zero
defeito significa:
o padro e a disciplina.

d) Mtodo causa-efeito denominado de espi-
nha-peixe.
ganizao.
172. No tocante qualidade total, 5S significa:
peixe.
ganizao.
173. A contribuio do Dr. Kaoru Ishikawa
Qualidade Total foi criao de um mtodo a
ser utilizado na resoluo/deteco de proble-
mas denominado:
peixe.
ganizao.
174. Podemos definir Qualidade Total como:
c) Mtodo causa-efeito denominado de espinha-
peixe.
d) Filosofia de produo voltada para a eliminao
de desperdcio no processo total de fabricao.
ganizao.
175. O princpio da Qualidade Total que afirma que
os clientes so a razo da existncia de uma orga-
nizao e ela precisa encant-los o princpio:
a) Da gerncia participativa.
b) Do desenvolvimento de recursos humanos.
c) Da total satisfao dos clientes.
d) Da constncia de propsitos.
e) Do aperfeioamento contnuo.
176. O princpio da Qualidade Total que enun-
cia liberdade, apoio e estmulo para que as pes-
soas faam sugestes, apresentem idias e ma-
nifestem opinies, sendo ouvidas naquilo que a
elas permite o princpio:
177. O princpio de Qualidade Total que perse-
gue a valorizao do ser humano, possibilitando
o crescimento do mesmo e a sua realizao pro-
fissional, motivando-o, o princpio:
178. O princpio da Qualidade Total que parte
do pressuposto de que ningum perfeito, mas
que podemos melhorar sempre o princpio:
179. O princpio da Qualidade Total que exige
boa compreenso dos propsitos da organiza-
o assim como muita persistncia em alcanar
os objetivos o princpio:
180. O princpio de Qualidade Total que com-
preende a organizao como um grande proces-
so, formado por inmeros processos menores,

interligados formando vrias cadeias cliente/for-
necedor o princpio:
a) Da gerncia de processos.
b) Da delegao.
c) Da disseminao de informaes.
d) Da garantia da qualidade.
e) Da no aceitao de erros.
181. O princpio de Qualidade Total, que visa
colocar o poder decisrio, o mais perto possvel
de onde ocorre a ao o princpio:
b) Da delegao.
182. O princpio da Qualidade Total que se refe-
re esquematizao dos fluxos de informao
(interno e externo) visando a proporcionar a to-
dos amplos conhecimentos sobre a organizao
o princpio:
b) Da delegao.
183. O conceito fazer certo da primeira vez est
embutido no seguinte princpio da Qualidade
Total:
b) Da delegao.
184. A idia fundamental de que primeiro pre-
ciso saber o que certo e evita desvios em rela-
o a uma situao desejada refere-se ao princ-
pio da Qualidade Total:
b) Da delegao.
185. O diagrama de Ishikawa uma ferramenta
grfica utilizada em:
a) Engenharia operacional.
b) Planejamento empresarial.
c) Processos de fabricao sob encomenda.
d) CCQ Crculos de Controle de Qualidade.
e) Laboratrios experimentais.
186. A procura incessante por melhores resulta-
dos. Fazer mais com menos, ou seja, fazer me-
lhor utilizando menos insumos:
a) Qualidade.
b) Responsabilidade.
c) Equidade.
d) Economia.
e) Produtividade.
187. A gesto pela qualidade a opo de quem
administra uma organizao visando
________________.
a) Lucratividade.
b) A maximizao do lucro.
c) A Qualidade Total.
d) A satisfao dos seus funcionrios.
e) O lucro, apenas.
188. O processo de trabalho executado a partir
de um conjunto de ferramentas. Aquela que
amplia o organograma realizando a descrio
funcional :
a) O cronograma.
b) O fluxograma.
c) O relacionograma.
d) O funcionograma.
e) O quadro de distribuio de trabalho.
189. Trata-se de grfico para priorizar problemas:
a) Grfico de Controle.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Pareto.
d) Folha de verificao.
e) Diagrama de Disperso.
190. Trata-se de formulrio para registro de dados:
a) Grfico de controle.
191. Trata-se de grfico que representa a distri-
buio de freqncia:
a) Histograma.

192. Trata-se de mtodo que relaciona o efeito e
todas as possveis causa.
a) Histograma.
193. Trata-se de diagrama que verifica a relao
existente entre duas variveis:
a) Histograma.
b) Diagrama de Pareto.
c) Diagrama de Ishikawa.
194. Trata-se do mtodo de dividir um grupo de
dados em conjuntos menores:
a) Estratificao.
b) Diagrama de barras.
d) Diagrama de Disperso.
e) Diagrama de Ishikawa.
195. Trata-se de grfico que mostra a situao
do processo:
a) Diagrama de barras.
b) Grfico de Controle.
d) Diagrama de Disperso.
e) Diagrama de Ishikawa.
196. O processo de trabalho executado a partir
de um conjunto de ferramentas. Aquela que re-
presenta a organizao informal :
a) O cronograma.
b) O fluxograma.
d) O funcionograma.
e) O quadro de distribuio do trabalho.
197. O processo de trabalho executado a parte
de um conjunto de ferramentas. Aquela que apre-
senta os prazos iniciais e finais que se referem
execuo de uma atividade ou processo :
a) O cronograma.
b) O fluxograma.
d) O funcionograma.
e) O quadro de distribuio do trabalho.
198. Seguindo as tendncias dominantes nas
teorias administrativas contemporneas, Plano
Diretor da Reforma do Estado (1995) estabele-
ceu, como seu principal instrumento de aplica-
o, o Programa de Qualidade e Participao na
Administrao Pblica. Com isso, prope-se a
introduzir no setor pblico as mudanas de va-
lores e comportamentos preconizadas pela ad-
ministrao gerencial, alm de viabilizar a revi-
so dos procedimentos administrativos, tendo
em vista a sua maior eficincia e eficcia. Como
se sabe, a busca de metas de qualidade para bens
e servios, sejam eles produzidos em: organiza-
es pblicas ou privadas, considerada uma
estratgia indispensvel para o alcance de maior
competitividade nos mercados. Entre as opes
abaixo, escolha a que condensa, da melhor ma-
neira, os elementos constitutivos dessas modali-
dades de gesto.
a) Gesto oramentrio-financeira informatizada,
lucro, reduo de pessoal, modificaes na relao
custo/benefcio, definio clara da misso
institucional.
b) Liderana, planejamento estratgico, foco no cli-
ente, informao e anlise, gesto e desenvolvimen-
to de pessoas, gesto de processos, resultados
institucionais.
c) Recuperao da instncia normativa central,
marketing institucional agressivo, eliminao das ge-
rncias intermedirias, informatizao e horrios
mveis.
d) Estrutura organizacional simplificada,
customizao, redefinio dos espaos fsicos das ins-
tituies, maior produtividade e satisfao do cliente.
e)Reengenharia, horizontalizao, planejamento
normativo, logstica de pessoal, programa de
capacitao e treinamento continuado.
199. A adoo e implantao de programas de
qualidade no campo da Administrao Pblica
apresenta, particularidades decorrentes da pr-
pria natureza da atividade pblica. Tal fato no
recomenda a transferncia mecnica, para o se-
tor pblico, das diretrizes e aes adotadas em
programas de qualidade, implementados no se-
tor privado, onde a questo da qualidade j en-
controu largo reconhecimento. Indique a opo
que melhor retrata as principais diferenas es-
pecficas da atividade pblica, em comparao
com a atividade privada.
a) As atividades de carter privado operam sempre
de modo racional e tendo em vista a reduo de cus-
tos, ao passo que a atividade pblica concentrada no

setor de servios, no pode funcionar sem altas taxas
de desperdcios.
b) A atividade pblica est normalmente condicio-
nada pelo sistema de monoplios e pela interveno
do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e
comunicao com os cidados, ao passo que a ativi-
dade de carter privado define-se, acima de tudo, pela
liberdade em relao a condicionamentos jurdicos
ou institucionais e pela adoo facilitada de padres
flexveis, no burocrticos.
c) As principais finalidades da atividade privada so
o lucro e a sobrevivncia em um ambiente de alta
competitividade, ao passo que a atividade pblica est
impregnada do ideal de prestar servios sociedade e
difundir o bem estar comum, independentemente da
capacidade do usurio de pagar pelo servio prestado.
d) O objetivo da atividade pblica atender aos
compromissos assumidos pelos governantes, o que
impede a continuidade de seus programas e modifi-
ca permanentemente suas prioridades, ao passo que
a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos cli-
entes e nas possibilidades do mercado.
e) A atividade pblica financiada pelos impostos
pagos pelos contribuintes e no pode, por isso, ado-
tar procedimentos e fazer opes que no estejam
previamente aprovadas pelos cidados, ao passo que
a atividade privada est comprometida to somente
com sua prpria racionalidade.
200. No mundo contemporneo, a busca da
qualidade total passou a ser considerada uma
estratgia indispensvel para o alcance, pelas
instituies pblicas e privadas, de maior efici-
ncia, melhores resultados econmicos e maior
competitividade nos mercados. Produtividade,
reduo de custos e ateno ao cliente so tpi-
cos deste novo padro organizacional, que tam-
bm vem sendo utilizado para repensar a prtica
dos servios pblicos. Entre as opes abaixo.
Indique a que expressa melhor o conceito de
qualidade, no mbito da administrao pblica.
a) Tecnologia que se apoia basicamente sobre no-
vos mtodos de seleo e recrutamento, com o
privilegiamento dos indivduos marcados pela inicia-
tiva e pela criatividade.
b) Implantao de programas voltados para a valo-
rizao de tcnicas gerenciais que envolvam o con-
junto dos funcionrios na definio das metas a se-
rem atingidas pelas organizaes.
c) Uma interveno gerencial centrada na moder-
nizao controlada dos procedimentos de licitao
como mtodo para atingir uma relao custo-benef-
cio vantajosa para o contribuinte.
d) Instrumento de gesto que, no setor pblico,
concentra-se na normatizao e regulamentao dos
servios da rea social, visando eliminao da
superposio de rgos e atividades profissionais.
e) Um conjunto de esforos, orientados por uma
viso sistmica, destinados a modernizar tanto os
mtodos e processos de trabalho, quanto os progra-
mas de educao, e treinamento, visando a maior
efetividade dos servios e valorizao do cidado.
201. Ainda que a preocupao com a qualidade
total esteja cada vez mais presente nos discursos e
projetos de seus administradores, notria a situa-
o de sucateamento a que o servio pblico foi
submetido nas ltimas dcadas. Tudo indica que,
para passarmos da retrica sobre a qualidade para
uma prtica no servio pblico que esteja centrada
de fato no usurio, ser necessrio no apenas uma
mudana de mentalidade, mas tambm um pro-
fundo reaparelhamento tecnolgico e gerencial do
Estado Brasileiro, preparando-o para oferecer ser-
vios mais eficientes e efetivos ao cidado. Tendo
em conta a escassez de recursos e as especificidades
das organizaes estatais. Indique, entre as estra-
tgias abaixo, a que seria prioritria para o setor
pblico atingir esse objetivo.
a) Contratar consultores externos para a aquisio
de conhecimentos e informaes tcnicas de ponta,
visando ao estabelecimento de parcerias com o setor
privado.
b) Fortalecer a normatizao e a regulamentao
administrativa, vinculando a isso a formao e a
reciclagem dos quadros tcnicoadministrativos.
c) Construir redes integradas por instituies uni-
versitrias e de pesquisa, para subsidiar a aquisio
por parte dos gestores pblicos de um tipo de for-
mao centrada na flexibilidade e na inovao.
d) Transferir para Estados e Municpios, atravs de
um amplo processo de descentralizao e
desregulamentao, boa parte das atribuies hoje
realizadas pela Unio.
e) Dotar as agncias governamentais de maior quan-
tidade de funcionrios e de equipamentos, para que
se possa responder demanda crescente por servi-
os de qualidade.
202. Apesar de as tcnicas da Qualidade Total
estarem sendo rapidamente incorporadas cul-
tura organizacional do setor pblico, ainda
controversa a utilizao destas ferramentas no
servio pblico. Diversos estudiosos costumam

afirmar, por exemplo, que a razo bsica desta
dificuldade de aplicao reside na especificidade
do setor pblico, no qual inexiste o estmulo do
lucro e da competitividade, so escassos os re-
cursos oramentrios e a gesto financeira e de
pessoal tende a adquirir grande complexidade.
H, porm, outras possibilidades de se pensar
as causas de lenta e difcil introduo da Quali-
dade Total no setor pblico. Indique a opo que
fornece a melhor explicao do problema.
a) Os princpios da Qualidade Total foram conce-
bidos para serem introduzidos e aplicados no setor
de bens, mostrando-se pouco adaptveis ao setor
servios.
b) As influncias polticas a que a administrao
pblica est submetida comprometem a busca do
incremento da produtividade, base dos programas de
qualidade.
c) Os servidores pblicos tendem a rejeitar toda e
qualquer introduo de mecanismo de gesto, plane-
jamento, avaliao e controle originrios do setor
privado, como o caso da Qualidade Total.
d) A introduo de programas de Qualidade Total
no setor pblico depende quase unicamente da von-
tade poltica dos governantes e, na ausncia dela, no
consegue encontrar pontos de apoio entre os admi-
nistradores pblicos.
e) A metodologia da Qualidade Total no dispe
de uma teoria que d conta das organizaes pbli-
cas nem de uma anlise estratgica mais apurada o
que acaba por prejudicar sua aplicabilidade do setor
pblico, no qual a interao pblica essencial.
203. A questo da excelncia nos servios pblicos
tornou-se tema recorrente no debate a respeito do
Estado e da administrao pblica. Particularmente
no Brasil, a questo tendeu a ser dramatizada pela
situao de crise gerencial e de escassez de oramen-
trio-financeira tpica do Estado, chegando mesmo a
ser confundida, pela opinio pblica, com a questo
da falta de qualidade dos servios pblicos. Indique
a formulao que d a idia mais precisa a respeito
da excelncia nos servios pblicos.
a) Os servios pblicos adquirem padres superio-
res de excelncia em decorrncia, principalmente, da
adoo de novas filosofias gerenciais e
organizacionais, na valorizao dos recursos huma-
nos e da incorporao pelos servidores pblicos, da
perspectiva da cidadania.
b) A excelncia nos servios pblicos est em rela-
o direta com a reduo dos custos dos servios
prestados e a minimizao dos controles de modo a
facilitar o acesso da maioria dos cidados.
c) Os servios pblicos demonstraram qualidade na
medida em que atendem s expectativas dos contri-
buintes independentemente dos custos e da quanti-
dade de recursos mobilizados.
d) O adequado atendimento das expectativas dos
contribuintes decorre da incorporao pelo servidor
de uma nova postura tica e da generalizao de um
esprito fiscalizador no setor pblico.
e) A excelncia nos servios pblicos deriva basi-
camente da observncia das normas que definem as
atribuies e responsabilidades de servidores pbli-
cos e usurios.
204. Na discusso contempornea a respeito da
modernizao administrativa e das novas tcni-
cas de gerenciamento e organizao, o cliente (ou
Consumidor) tornou-se o principal ponto de re-
ferncia. Tem sido em nome da satisfao do cli-
ente e da preocupao em conhecer suas necessi-
dades e aspiraes, em respeitar seus direitos, em
compreender suas mudanas de comportamen-
to, que as organizaes procuram implementar,
em seu interior, processos de reforma e ajusta-
mento. No entanto, o paradigma do cliente tende
a impactar de forma diferenciada as organizaes
do setor pblico e do setor privado, em decorrn-
cia de uma srie de particularidades e condicio-
namentos da gesto. Indique a opo que expres-
sa, da melhor maneira, esta questo.
a) Administrador pblico no pode levar longe a
adeso aos direitos do consumidor, sob pena de per-
der o controle sobre seus planos oramentrios e dis-
tanciar-se das diretrizes governamentais mais amplas,
s quais est subordinado.
b) Embora ajude a referenciar a gesto pblica, o
paradigma do cliente acaba por ser negado pelo ca-
rter universalista do Estado, que deve fornecer ser-
vios de igual qualidade para todos os cidados, in-
dependentemente de seus nveis de renda, posies
sociais e opinies.
c) A perspectiva do cliente tem reduzido impacto
nas organizaes do setor pblico, dada a impossibi-
lidade legal e poltica de se promover alteraes na
qualidade dos servios prestados pelo Estado, j que
este deve ser orientar pela ampliao do nmero dos
cidados alcanados pela rede pblica.
d) O paradigma do cliente no pode ser assumido
pelo setor pblico, pois, as organizaes pblicas no
esto orientadas pelo mercado e no precisam, ne-
cessariamente, satisfazer a clientela usuria dos ser-
vios que prestam.

e) Particularmente no Brasil, o dever de atender est
bloqueado pela prevalncia de interesses burocrti-
cos ou corporativos e est em contradio com a li-
mitao dos recursos pblicos, o que acaba por de-
terminar a oferta de servio que nem sempre satisfa-
zem clientela atendida.
205. Dentro do enfoque da qualidade, as defini-
es a seguir, em itlico, correspondem res-
pectivamente, alternativa:
minimizao ou reduo de variao que ocorre em qual-
quer processo de trabalho/ atendimento das especificaes
previstas/ segundo as perspectivas do cliente.
a) Erro zero/ especificidade/ qualidade total.
b)Erro zero/ especificidade/ adequao ao cliente.
c) Qualidade de projeto/regularidade/qualidade total.
d)Regularidade/ conformidade/ adequao ao uso.
e) Regularidade/ qualidade de projeto/ adequao ao uso.
206. Mears define TQM (Gerenciamento da Qua-
lidade Total) como um sistema permanente e de
longo prazo, voltado para alcanar a satisfao
do cliente por da melhoria continua da qualida-
de dos servios.
(Trecho extrado do livro Mudana organizacional
de Thomaz Wood Jr. (org) (2 ed So Paulo Atlas 2000)
Qual das opes abaixo no reflete elementos
bsicos do TQM?
a) Viso organizacional e melhoria contnua
b) Mudanas radicais e estruturas paralelas.
c) Comunicao e empowerment do trabalhador.
d) Avaliao contnua e treinamento.
e) Eliminao de barreiras e relacionamento clien-
te/ fornecedor.
207. No planejamento para a qualidade, im-
portante conhecer as caractersticas do produto,
devendo estas ser especificadas:
a) Pelo processo responsvel pela gerao do produto.
b) Pelo setor responsvel pelo desenvolvimento do produto.
c) Em funo dos insumos recebidos dos fornecedores.
d) Em funo dos produtos gerados pelos concorrentes.
e) Em funo das necessidades formuladas pelo cliente.
208. No planejamento para a qualidade, o siste-
ma de fase, a subdiviso do produto, a anlise
crtica, a anlise competitiva, a anlise de ven-
das, a anlise para evitar falhas, a anlise do va-
lor e a planilha de planejamento so importan-
tes, pois representam:
a) O fluxo de processo de desenvolvimento do pla-
nejamento da qualidade.
b) O fluxo do processo de desenvolvimento das ca-
ractersticas do produto.
c) O fluxo do processo para descobrir as necessi-
dades do cliente.
d) As ferramentas usadas para traduzir as necessi-
dades do cliente na linguagem do fornecedor.
e) As ferramentas que fornecem a estrutura do pro-
cesso de planejamento da qualidade.
209. Coloque (V) para verdadeiro e (F) para fal-
so nas afirmativas abaixo:
a) Qualidade total o conjunto de idias e aes
que colocam a qualidade como ponto central das ati-
vidades de uma organizao
b) Produto o resultado de qualquer processo. Es-
ses produtos podem ser bens, softwares ou servios.
c) Produtividade: Taxa de valor agregado. Coefici-
ente entre o faturamento e os custos
d) Gesto pela qualidade a opo de quem admi-
nistra uma organizao visando a qualidade total.
210. Qualidade :
a) Produzir em grande quantidade.
b) Atender as necessidades e expectativas dos clientes.
c) Luxo.
d) Preo baixo.
e) N.d.a
211. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos servi-
os pblicos, de padres superiores de qualidade e
excelncia decorre de um amplo conjunto de fato-
res muitos dos quais associados incorporao de
novas filosofias gerenciais e ao desempenho dos
recursos humanos. A questo da qualidade e da
excelncia na administrao pblica, alm do mais,
est sempre de algum modo referida s tradies
acumuladas no decorrer dos processos de moder-
nizao, bem como situao oramentrio-finan-
ceira do Estado e ao padro de relacionamento
entre o Estado e a sociedade. Entre as formula-
es abaixo, indique aquela que d a idia mais
precisa a respeito dessa questo, considerada par-
ticularmente nas condies brasileiras:
a) Avanos significativos em termos de qualidade e
excelncia dos servios pblicos dependem fortemen-
te do controle social, ou seja, da criao de mecanis-
mos que promovam a integrao dos cidados no
processo de definio, implementao e avaliao da
ao pblica.
b) A qualidade e a excelncia dos servios pblicos
esto em relao direta com a reduo dos custos
dos servios prestados e a eliminao categrica dos

controles, poltica e formais, de modo que a
desburocratizar a gesto e a facilitar o acesso dos ci-
dados aos servios pblicos.
c) A questo dos custos e da quantidade de recursos
mobilizados a varivel que, corretamente interpre-
ta e aplicada, pode transferir maior qualidade aos ser-
vios pblicos e orient-los em direo a excelncia.
d) Melhorias substanciais no que se refere quali-
dade dos servios prestados aos contribuintes, so
uma decorrncia da incorporao pelos servios de
uma nova postura tica e da generalizao de um es-
prito normativo e fiscalizador no setor pblico.
e) Qualidade e excelncia nos servios pblicos, so
atribudos correta e rigorosa observncia das nor-
mas que definem as atribuies e responsabilidades
de servidores pblicos e usurios, exigindo acima de
tudo controles de natureza normativa e operacional.
212. Apesar das tcnicas da Qualidade Total esta-
rem sendo rapidamente incorporadas cultura
organizacional do setor pblico, ainda controver-
sa a utilizao destas ferramentas no servio pbli-
co. Diversos estudiosos chegam a afirmar, por exem-
plo, que a razo bsica desta dificuldade da aplica-
o reside na especificidade do setor pblico, no qual
inexiste o estmulo do lucro e da competitividade,
so escassos os recursos oramentrios e a gesto
financeira e de pessoal tende a adquirir grande com-
plexidade. H, porm outras possibilidades de se
pensar as causas da lenta introduo da Qualidade
Total no setor pblico. Indique a opo que fornece
a melhor explicao do problema.
a) Os princpios da Qualidade Total foram conce-
bidos para serem introduzidos e aplicados no setor
de bens, mostrando-se pouco adaptveis ao setor de
servios.
b) As influncias poltica a que a administrao p-
blica est submetida comprometem a busca do in-
cremento da produtividade, base dos programas de
qualidade.
c) Os servidores pblicos tendem a rejeitar toda e
qualquer introduo de mecanismos de gesto, pla-
nejamento, avaliao e controle do setor privado,
como o caso da Qualidade Total.
d) A introduo de programas de Qualidade Total
no setor pblico depende quase unicamente da von-
tade poltica dos governantes e, na ausncia dela, no
consegue encontrar pontos de apoio entre os admi-
nistradores pblicos.
e) A metodologia da Qualidade Total no dispe
de uma teoria que d conta das organizaes pbli-
cas nem de uma anlise estratgica mais apurada o
que acaba por prejudicar sua aplicabilidade no setor
pblico, no qual a interao poltica essencial.
213. O enfoque da qualidade revolucionou os
conceitos da administrao, inclusive no setor
pblico. Para o mbito governamental, a maior
contribuio do enfoque da qualidade foi:
a) Priorizar a qualidade e no a quantidade, buscan-
do assim maior eficincia.
b) Colocar as necessidades do cliente em primeiro
plano, e a partir dele definir a produo de polticas.
c) Atacar os custos excessivos da organizao pbli-
ca, colocando a eficincia acima dos procedimentos
burocrticos.
d) Orientar-se para resolver os problemas de quali-
dade do ambiente interno, colocando o ambiente
externo em segundo plano.
e) Procurar reduzir as falhas organizacionais que di-
minuam a eficincia geral da administrao
214. O programa Brasileiro da Qualidade Total
e Participao (PBQP) na Administrao Pbli-
ca surgiu como o principal instrumento para a
mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, responsvel por promover a re-
voluo nos valores estabelecidos no plano pol-
tico-filosfico, necessrio implantao de um
novo modelo de Estado: participao, reconhe-
cimento do potencial do servidor e de sua im-
portncia no processo produtivo, igualdade de
oportunidades e opo pela cidadania.
Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si
uma unidade de objetivos estratgicos, o esforo de
implantar a qualidade no campo da Administrao
Pblica apresenta algumas especificidade decorren-
tes da natureza da atividade pblica, ausentes no setor
privado, que desaconselham a mera reproduo para
o setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na ab-
soro da metodologia no setor privado.
Qual das opes abaixo no reproduz com fide-
lidade uma diferena relevante entre o setor p-
blico e o setor privado?
a) As finalidades principais das atividades de car-
ter privado so o lucro e a sobrevivncia em um
ambiente de alta competitividade, enquanto os obje-
tivos da atividade pblica esto imbudos do ideal
democrtico de prestar servios sociedade, em prol
do bem estar comum.
b) A preocupao em satisfazer o cliente no setor
privado baseada no interesse, enquanto no setor
pblico essa preocupao tem que ser alicerada no
dever.

c) As diferentes contingncias a que esto submeti-
dos os dois setores, como, por exemplo, limites de
autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da
clientela.
d) As polticas voltadas para a Qualidade no setor
privado referem-se a metas de competitividade no
sentido da obteno, manuteno e expanso de
mercado; enquanto no setor pblico a meta a bus-
ca da excelncia no atendimento a todos os cidados,
ao menor custo possvel.
e) O cliente atendido, no setor privado, remunera
indiretamente a organizao, pagando pelo servio
ou pelo produto adquirido; no setor pblico, o clien-
te atendido paga diretamente pelo servio recebido,
pela via do imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio recebido e o va-
lor do tributo que recolhe.
215. O sucesso dos programas de qualidade de-
pende, em boa medida, tanto no setor privado
quanto no setor pblico, do forte envolvimento
e comprometimento dos servidores e emprega-
dos, inclusive dos que ocupam cargos e funes
no nvel estratgico das organizaes. Isso im-
plica a considerao da necessidade de se traba-
lhar com a idia de processo e de controle a
posterioridade dos resultados, alm de estabele-
cer novas modalidades de articulao entre ge-
rentes e gerenciados. As opes abaixo apresen-
tam proposies referentes a esse contexto. In-
dique a que formula da maneira mais precisa os
atributos propriamente gerenciais dos programas
de qualidade.
a) Os princpios da qualidade exigem do gerente o
abandono da preocupao com o usurio de seus
servios, de modo que a gesto possa se concentrar
no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto
, na moldura organizacional.
b) A busca da qualidade confunde-se com o incre-
mento da produtividade, e exige do gerente uma de-
dicao intensiva s atividades de treinamento, sem
as quais os processos no podem adquirir maior ve-
locidade.
c) O gerente de qualidade encontra na criatividade
e na iniciativa pessoal os seus principais instrumen-
tos de ao, caracterizando-se pela completa autono-
mia de deciso, pelo refinamento tecnolgico e pela
utilizao de tcnicas de sensibilizao e motivao.
d) A qualidade impe ao gerente a definio clara
dos clientes e dos resultados esperados, a gerao
regular de indicadores de desempenho e a preocupa-
o em fazer certo o que certo logo na primeira
vez, de modo que a ampliar as margens de satisfao
dos usurios de seus servios.
e) A implantao de programas de qualidade requer
um nvel gerencial dedicado a obter pequenas redu-
es de custos e uma firme racionalizao dos recur-
sos humanos, sem, no entanto, desrespeitar as fron-
teiras e as polarizaes existentes entre departamen-
tos ou unidades organizacionais.

04. Novas Ferramentas de Gesto
216. O processo de copiar aprimorar o que cada
empresa tem de melhor, ou seja, o Benchmarking,
significa economizar tempo, dinheiro e trabalho.
Sua primeira aplicao ocorreu:
a) Na Toyota, no Japo, em 1943.
b) Na Volkswagen, na Alemanha, em 1964.
c) Na Ford, nos EUA, em 1915.
d) Na Xerox Corporation, nos EUA, em 1979.
e) Na Fiat, na Itlia, em 1976.
217. A ferramenta cuja idia central progredir a
partir do atual estado das coisas, investindo nas
vulnerabilidades ou pontos de obsolescncia
detectados, inovando continuamente utilizada
pela administrao :
a) O Just-in-time.
b) O Kann-Bann.
c) O Benchmarking.
d) O Zero Defeito.
e) A Holstica.
218. A partir da dcada de 80 o enfoque do pla-
nejamento estratgico ganhou amplitude, pro-
fundidade e complexidade. Os administradores
passavam a perceber que com a definio clara
da misso e da estratgia empresariais seus ob-
jetivos tornavam-se mais facilmente atingidos,
dando origem a:
a) Administrao participativa.
b) Holstica.
c) Administrao estratgica.
d) Administrao por objetivos.
e) Administrao emprica.
219. A Reengenharia, segundo Hammer e Champy,
a alternativa para que a organizao se torne
suficientemente enxuta, flexvel, inovadora e
dedicada. Flexvel, para os autores, significa:
a) Ajustar rapidamente s condies mutantes do
mercado.
b) Derrotar o preo de qualquer concorrente, pela
diminuio dos custos.
c) Manter-se tecnologicamente atualizada em seus
produtos e servios.
d) Fornecer o mximo de qualidade e atendimento
aos clientes.
e) Com um maior potencial de mudanas.
220. A administrao estratgica foi definida
como as regras e diretrizes para deciso, que ori-
entam o processo de desenvolvimento de uma
organizao. Esta definio foi dada pelo pai da
administrao estratgica:
a) Adam Smith.
b) Tim Maia.
c) Oliver Sheldon.
d) Michael Poter.
e) Igor Ansoff.
221. A Reengenharia provoca o repensar do ne-
gcio. Davenport enfatiza as diferenas entre
reengenharia e melhoria contnua, colaborando
com as idias apresentadas por Hammer e
Champy. Assinale a alternativa compatvel com
as diferenas apresentadas por Davenport:
a) Na reengenharia o mbito tpico amplo, inter-fun-
cional e na melhoria limitado, dentro das funes.
b) Na reengenharia o risco moderado ao passo
que melhoria contnua ele alto.
c) Na reengenharia o habilitador principal o con-
trole estatstico e na melhoria a tecnologia de infor-
mao.
d) Na reengenharia o tipo de mudana cultural ao
passo que na melhoria cultura/estrutural.
e) N.d.a.
222. No tocante administrao estratgica, Stoner
nos esclarece alguns conceitos chaves. Assinale a
alternativa que corresponde corretamente a defi-
nio dos conceitos nas colunas apresentadas:
a) Finalidade.
b) Misso
c) Objetivo.
d) Estratgica.
Coluna dos conceitos.
X a finalidade prpria da empresa, o que a dife-
rencia de suas semelhantes.
Y o papel principal da organizao definido pela
sociedade.
Z o alvo que precisa ser atingido para a organiza-
o atingir suas metas.
W o programa geral para a consecuo dos obje-
tivos organizacionais. o padro de resposta da or-
ganizao ao seu ambiente no tempo.
a) 1X, 2Y, 3X e 4W.
b) 1Y, 2X, 3Z e 4W.
c) 1X, 2Z, 3W e 4Y.
d) 1W, 2Z, 3X e 4Y.
e) 1Z, 2X, 3Y e 4W.

223. Para Dill, a empresa que tem a inteno de
implantar a Administrao Estratgica ter que
sobrepujar os seguintes desafios:
a) Convencer os funcionrios a pensar em termos
estratgicos, garantir a resposta organizacional e en-
frentar o ambiente.
b) Convencer a gerncia a pensar em termos estra-
tar o meio ambiente.
c) Convencer a sociedade a pensar em termos es-
tratgicos, no se preocupar com a resposta
organizacional e enfrentar o meio ambiente.
d) Convencer a todos a pensar em termos estrat-
gicos, garantir a resposta organizacional e enfrentar
o ambiente.
e) Convencer a gerncia a pensar em termos estra-
tar o ambiente.
224. A reengenharia, segundo Hammer e
Champy, a alternativa para que a organizao
se torne suficientemente enxuta, flexvel, inova-
dora e dedicada. Enxuta, para os autores, sig-
nifica:
a) Ajustar-se rapidamente s condies mutantes do
mercado.
diminuio de custos.
produtos e servios.
aos clientes.
e) Com um maior quadro de pessoal.
225. Segundo Porter que efetuou a anlise es-
trutural de empresas o grau de concorrncia
em uma industria depende de cinco foras com-
petitivas bsicas, a saber:
a) Fornecedores, substitutos, compradores,
ingressantes potenciais e concorrentes.
b) Governo, concorrentes, consumidores,
ingressantes potenciais e substitutos.
c) Fornecedores, compradores, concorrentes,
ingressantes potenciais e tecnologia.
d) Tecnologia, informao, preos, custos e despesas.
e) Preos, custos, concorrentes, vendedores, autno-
mos e fornecedores.
226. No que diz respeito Administrao
Participativa, Motta definiu quatro formas pos-
sveis de participao indireta que so:
a) Negociaes coletivas, votao, co-gesto e
autogesto.
b) Co-gesto, votao, comits de empresa e nego-
ciaes coletivas.
c) Comits de empresa, negociaes coletivas co-
gesto e autogesto.
d) Autogesto, escrutnio, votao e referendum.
e) N.d.a.
227. A ferramenta administrativa que visa dele-
gar poder com energizao :
a) Intrapreneuring.
b) Benchmarking.
c) Learning Organization.
d) Holstica.
e) Empowerment.
228. Assinale a alternativa que no contm um
princpio do Empowerment:
a) Fornecer conhecimento/informao.
b) Dar feedback sobre o desempenho dos colabo-
radores.
c) O reconhecimento pelas realizaes.
d) Confiar nos funcionrios.
e) No dizer s pessoas quais so as suas responsabi-
lidades.
229. So atitudes imprescindveis para designar
e transmitir responsabilidades da funo no
Empowerment:
a) Definir claramente s responsabilidades ineren-
tes funo.
b) Das s pessoas um sentindo de finalidade, mos-
trando-lhes de que maneira as responsabilidades fun-
cionais esto relacionadas s metas e objetivos do
departamento.
c) Transmitir e enfatizar regularmente as responsa-
bilidades.
d) Fazer distines entre responsabilidade e tarefas e
ajuda as pessoas a ter um sentindo orgulho e propri-
edade das responsabilidades que lhe foram atribudas.
e) Todas as alternativas esto corretas.
a) Dar permisso aos funcionrios para errar.
b) Tratar as pessoas com dignidade e respeito.
c) Dizer s pessoas quais so as suas responsabili-
dades.
d) No fornecer aos colaboradores conhecimento/
treinamento.
e) Dar aos funcionrios autoridade corresponden-
te as suas responsabilidades.

231. A abordagem institucional incorpora an-
lise organizacional elementos conceituais pro-
venientes de diversos domnios do conhecimen-
to, j que o comportamento nas organizaes
complexo. Assim sendo, no tocante abordagem
institucional, podemos afirmar:
a) Que o intuitivo, ou seja, o irracional, convive
conjuntamente com racionalidade nas organizaes,
j que a racionalidade tem limites.
b) Que a organizao convive somente com a
racionalidade, j que todas as normas so escritas e o
comportamento humano presumvel.
c) Que os costumes, provenientes da cultura
organizacional, no influenciam no atingimento dos
resultados organizacionais.
d) Que o intuitivo, ou seja, o irracional, convive
somente com a espiritualidade nas organizaes, j
que o ser humano possui as dimenses irracional e
espiritual.
e) N.d.a.
232. A reengenharia nasceu da necessidade de
as empresas se mostrarem mais adaptadas ao seu
ambiente. Podemos, segundo Hammer e
Champy, defini-la como:
a) Alterar procedimentos consagrados e reexaminar
o trabalho necessrio para criar os produtos e servios
de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.
b) Modificar procedimentos consagrados e
reexaminar o trabalho necessrio para criar os pro-
dutos e servios de uma empresa e proporcionar va-
lor aos clientes.
c) Abandonar procedimentos consagrados e
lor aos clientes.
d) Desconsiderar procedimentos consagrados e
lor aos acionistas.
e) Reestruturar procedimentos consagrados e
lor aos acionistas.
233. A Reengenharia provoca a obteno de um
resultado intangvel, a saber:
a) Nova cultura na empresa que privilegia a inova-
o e a criatividade.
b) Salto drstico nos indicadores mercadolgicos da
empresa, atravs do agrupamento de todas as ativi-
dades do negcio em processos.
c) O aumento da burocracia e perda de foco no
mercado.
d) A supremacia das demandas internas da organi-
zao.
e) Estrutura organizacional hierrquica.
234. A reengenharia provoca o repensar do ne-
gcio. Davenport enfatiza as diferenas entre
reengenharia e melhoria contnua, colaborando
com as idias apresentadas por Hammer e
Champy. Assinale a alternativa compatvel com
as diferenas apresentadas por Devenport:
a) Na reengenharia o nvel de mudana gradual e
na melhoria contnua radical.
b) Na reengenharia o povo de partida o processo
existente e na melhoria contnua da estaca zero.
c) Na reengenharia a freqncia de mudana con-
tnua e na melhoria contnua de uma vez.
d) Na reengenharia o tempo necessrio para
implementao curto e na melhoria contnua longo.
e) Na reengenharia a participao de cima para
baixo e na melhoria contnua de baixa para cima.
235. Processos de transformao organizacional,
inspirados na idia de Reengenharia conforme os
conceitos originalmente apresentados por Michael
Hammer; tiveram grande aceitao nas ltimas
dcadas, apesar das inmeras crticas que rece-
beram. A transplantao do conceito original de
reengenharia ao setor pblico implicaria:
a) Acentuada reorganizao visando reduo de
organizaes e unidades organizacionais.
b) Enxugamento de pessoal.
c) Privatizao, terceirizao e devoluo de servi-
os pblicos.
d) Descentralizao de funes governamentais
para instncias sub-nacionais e desconcentrao para
a sociedade civil.
e) Reviso abrangente de processos de trabalho a
partir de novas configuraes visando a uma maior
agregao de valor.
236. A mola propulsora da reengenharia :
a) O controle estatstico do processo (CEP).
b) A tecnologia da informao.
c) A pesquisa operacional.
d) A quiromancia.
e) A matemtica.
237. A proposta da Organizao Aprendiz o
resultado da convergncia de cinco elementos.
O componente, definio de um objetivo co-
mum, refere-se a:
a) A percepo da dinmica do todo e das interaes
de suas partes.

b) O esclarecimento do objetivo pessoal de cada
indivduo.
c) A anlise dos modelos enraizados de forma a
exp-los a um detalhado exame.
d) Reunir as pessoas em torno de uma identidade
comum.
e) Que o fundamental nas organizaes modernas
o grupo e no o indivduo.
238. A reengenharia, segundo Hammer e Champy,
suficientemente enxuta, flexvel, inovada e
dedicada. Dedicada, para os autores significa:
mercado.
reduo dos custos.
produtos e servios.
aos clientes.
e) Atender incansavelmente a todos no mercado
consumidor.
O componente, disciplina do aprendizado em
grupo, refere-se a:
a) percepo da dinmica de todo e das interaes
de suas partes.
indivduo.
c) anlise dos modelos enraizados de forma a
comum.
240. A Reengenharia procura a obteno de um
resultado tangvel, a saber:
a) Nova cultura na empresa que privilegie a inova-
o e a criatividade.
b) Salto drstico nos indicadores mercadolgicos da
empresa, atravs de agrupar todas as atividades do
negcio em processos.
c) O aumento da burocracia e a perda de foco no
mercado.
d) A supremacia das demandas internas da organi-
zao.
e) Estrutura organizacional hierrquica.
a) Diga s pessoas quais so as suas responsabilidades.
b) No fornea feedback sobre seu desempenho.
c) D-lhes autoridade correspondente as suas res-
ponsabilidades.
d) Estabelea padres de excelncia.
e) Oferea-lhes o treinamento necessrio para a
satisfao dos padres de excelncia.
resultado da convergncia de cinco componen-
tes. O elemento Domnio Pessoal refere-se :
a) percepo da dinmica do todo e das interaes
de suas partes.
indivduo.
comum.
o grupo e no o ser individualmente.
243. A reengenharia, segundo Hammer e Champy,
suficientemente enxuta, flexvel, inovada e
dedicada. Inovadora, para os autores, significa:
mercado.
diminuio dos custos.
produtos e servios.
aos clientes.
e) Antecipar-se aos concorrentes no mercado.
244. A proposta de Organizao Aprendiz o
O componente, conscientizao dos modelos
enraizados, pertinente :
de suas partes.
indivduo.
comum.

245. As Learning Organizations so aquelas, para Senge:
a) Capazes de obter um volume timo de produ-
o com os menores custos possveis.
b) Capazes de atender os clientes e surpreend-los
de forma positiva.
c) Capazes de ser inovar e renovar continuamente.
d) Capazes de perpetuar a maximizao da riqueza
dos seus acionistas, apenas.
e) Capazes de obter os melhores resultados no cur-
to prazo.
246. Peter Senge, autor da obra A Quinta Disci-
plina. Arte teoria e prtica da organizao de
aprendizagem o pai de:
a) Learning organization.
b) Empowerment.
c) Total Quality Management.
d) Scotland yard.
e) Burocracia.
247. A proposta da Organizao Aprendiz en-
cerra a convergncia de cinco elementos. O com-
ponente raciocnio sistmico refere-se a:
de suas partes (enxergar a floresta e no apenas as
rvores).
b) O esclarecimento do objetivo pessoal dos indiv-
duos (a base espiritual da organizao aprendiz).
c) Analisar os modelos (paradigmas) de forma a
comum (misso).
e) O grupo e no o ser individual o fundamental
nas organizaes modernas.
248. Podemos identificar no processo de
Benchmarking trs tipos, a saber:
a) Territorial, espacial e interno.
b) Interno, funcional e territorial.
c) Espacial, competitivo e interno.
d) Funcional, espacial e competitivo.
e) Interno, competitivo e funcional.
249. Alguns autores defendem a origem do
Benchmarking, no processo de busca e supera-
o dos pontos fortes dos concorrentes, deno-
minado:
a) Muroi.
b) Dantotsu.
c) Sushi.
d) Kann-Bann.
e) Kaizen.
250. A proposta da organizao aprendiz, para
Senge, o resultado da convergncia de cinco
componentes ou disciplinas, a saber:
a) Raciocnio lgico, domnio pessoal, definio de
um objetivo comum, conscientizao, dos modelos
enraizados e aprendizagem em grupo.
b) Raciocnio sistmico, domnio mental, definio
de um objetivo comum, conscientizao dos mode-
los enraizados e aprendizagem em grupo.
c) Raciocnio sistmico, domnio pessoal, definio
de um objetivo incomum, conscientizao, dos mo-
delos enraizados e aprendizagem em grupo.
d) Raciocnio sistmico, domnio pessoal, definio
de um objetivo comum, desconsiderao dos mode-
los enraizados e aprendizagem individual.
e) Raciocnio sistmico, domnio pessoal, definio
de um objetivo comum, conscientizao dos mdulos
enraizados e aprendizagem em grupo.
251. A definio formal de reengenharia encer-
ra quatro palavras chaves, so elas:
a) Reformulao, mudanas, estruturas e procedi-
mentos.
b) Comeo, procedimentos, estruturas e qualidade.
c) Fundamental, radical, drstica e processos.
d) Melhorias, sistemas, estruturas e processos.
e) N.d.a.
252. Sobre a Administrao Pblica gerencial
correto afirmar que:
a) Emerge na segunda metade do sculo XX, como
resposta, de um lado, expanso e s funes eco-
nmicas e sociais do Estado e, de outro, ao desen-
volvimento tecnolgico e globalizao da econo-
mia mundial.
b) A eficincia da Administrao Pblica, tendo o
cidado como beneficirio torna-se elemento essen-
cial desta forma de administrao.
c) No plano da estrutura organizacional, a
descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos
tornam-se essenciais.
d) V o cidado contribuinte de impostos e como
cliente de servios. Os resultados da ao do Estado
so considerados bons, no porque os processos ad-
ministrativos esto sob controle e so seguros, como
quer a administrao pblica Burocrtica, mas por-
que as necessidades do cidado cliente esto sendo
atendidas.
e) Todas as alternativas anteriores so corretas.
253. Vive-se hoje, na esfera das organizaes e
da vida administrativa, tanto no setor privado

como particularmente no setor pblico, uma fase
de grandes ajustes e transformaes. Isso tem
exigido das organizaes maior agilidade e maior
capacidade de responder novas orientaes go-
vernamentais, s inovaes tecnolgicas e s
crescentes demandas de clientes e usurios.
Como resultado, diversas modificaes passaram
a afetar significativamente os processos de tra-
balho e as formas de organizao prevalecentes,
alterando tambm as estratgias de ao. Apon-
te a opo que apresenta, de modo mais bem
acabado, as principais caractersticas deste pro-
cesso organizacional emergente.
a) Por sua prpria natureza, as transformaes em
curso exigem grande flexibilidade organizacional e
gerencial, estimulam a gesto por resultados e im-
pem a valorizao dos recursos humanos, vincu-
lando a remunerao produtividade, enfatizando a
capacitao profissional e consolidando os mecanis-
mos de avaliao continuada.
b) A consolidao das hierarquias, o planejamento
normativo, a gerncia por objetivos e a direo im-
perativa tornam-se cada vez mais indispensveis, de
modo a afastar o processo organizacional das pres-
ses corporativas e do clientelismo.
c) Em decorrncia da velocidade das mudanas e
das dificuldades de projetar o futuro, as transforma-
es em cursos estimulam a despadronizao do pla-
nejamento, a gerncia por departamentos e a
minimizao dos controles, de forma a incentivar a
inovao, a criatividade e a interao positiva entre
as organizaes e os usurios.
d) Exatamente porque criam dificuldades e provo-
cam escassez de recursos, as transformaes em cur-
sos exigem maior nfase no controle de processos e
na montagem de mecanismos visveis da punio dos
desvios, nicos capazes de garantir a probidade no
uso dos recursos financeiro das organizaes.
e) Ao se combinarem com uma forte crise do Esta-
do, as transformaes em curso impem a completa
devoluo das tradicionais atribuies estatais para o
setor privado, que possui mtodos mais modernos e
geis de ao e pode, com isso responder s deman-
das e aos desafios com maior rapidez e a um custo
muito menor.
254. As organizaes mecanicistas tradicionais
so constitudas de atividades fragmentadas e
especializadas, que atendem razoavelmente bem
as necessidades de eficincia e economia. O es-
foro para coordenar toda a fragmentao e a
especializao determina numerosos nveis in-
termedirios de administrao, que burocratizam
e elevam o custo geral de administrao. Com a
crescente demanda por reduo de custo, au-
mento da velocidade e melhor qualidade, uma
promissora alternativa para o setor pblico fazer
a transio para um modelo de gesto mais avan-
ado a gerncia de processos.
Das frases abaixo, a que melhor descreve a ao
crtica de sucesso para chegar gerncia de pro-
cessos :
a) Diminuir a amplitude de controle gerencial.
b) Substituir a especializao pelo trabalho
generalista.
c) Criar equipes de trabalho multifuncionais.
d) Centralizar tarefas de interface externa.
e) Ampliar as fronteiras dos departamentos
operacionais.
255. Quando se deseja maximizar os benefcios
da tecnologia de sistemas de informao insta-
lada e, ao mesmo tempo, estar de acordo com as
premissas do empowerment, o procedimento
mais indicado :
a) Deslocar investimentos de capacitao para
tecnologia.
b) Reprojetar processos de trabalho.
c) Automatizar atividades de apoio administrativo.
d) Reduzir a base de informaes transacionais.
e) Terceirizar sistemas de informaes gerenciais.
256. No ambiente de uma organizao, as cinco
foras, que influenciam a concorrncia, segundo
o modelo de Porter de anlise competitiva, so:
a) Diferenciao, barganha, preo, crescimento e custo.
b) Ameaa, oportunidade, ponto forte, ponto fra-
co e rivalidade.
c) Concorrentes, fornecedores, novos entrantes,
compradores e substitutos.
d) Capital, governo, trabalho, poltica e globalizao.
e) Tecnologia, economia, sociedade, governo e poltica.
257. Um cidado dirige-se ao guich de atendimen-
to de uma repartio pblica com uma solicitao
pertinente, porm incomum. O atendente, desco-
nhecendo o procedimento adequado, encaminha-o
a outro guinche, onde a situao se repete. Do se-
gundo guinche ele mandado para um terceiro e
deste a um quarto. Frustrado e cansado de ficar em
filas de espera, sem resolver o problema, o cidado
desiste e vai embora. A situao descrita pode ser
evitada atravs da implementao de tcnicas de:
a) Liderana.

b) Empowerment.
c) Benchmarking.
d) Motivao.
e) Desempenho.
258. A questo da autonomia burocrtica tem
sido abordada pela literatura e implementada em
algumas diferentes direes. Em alguns casos,
est relacionada a questes mais estratgicas que
envolvem a independncia de deciso e de julga-
mento em matrias sensveis de polticas pbli-
cas; em outros, est relacionada flexibilizao
da gesto interna. Acerca dessas idias, julgue os
itens que se seguem como Verdadeiro ou Falso.
a) Regras operacionais rgidas e padronizadas asse-
guram a utilizao eficiente dos recursos pblicos.
b) A adoo de instrumentos contratuais, tais como
o contrato de gesto, pode ser uma forma de
regulao da autonomia gerencial, vinculando-a a
resultados.
c) O exerccio da autonomia gerencial requer a prer-
rogativa de se poder tomar decises estratgicas fora
do controle parlamentar programtico e
procedimental.
d) A noo de accountability implica transparncia
e definio clara de resultados.
e) Corporativismo e insulamento burocrtico so
exemplos de possveis disfunes da autonomia bu-
rocrtica.
259. O Benchmarking, ferramenta adotada atu-
almente por vrias grandes empresas, uma nova
forma de estratgia competitiva baseada num pro-
cesso de busca e superao dos pontos fortes dos
concorrentes ou de obteno de melhorias de um
determinado processo interno existente.
A premissa bsica do Benchmarking pode ser re-
sumida na seguinte afirmao:
a) A organizao tem que ser flexvel, apresentando
capacidade de ser renovar e inovar continuamente;
b) No mundo globalizado a concorrncia acirrada
tem ser mantida;
c) Atualmente o que interessa o aprendizado em
grupo;
d) Ningum melhor em tudo;
e) N.D.A
260. A reengenharia de processos envolve ou im-
plica mudanas organizacionais:
a) Nas estruturas organizacionais, que mudam de
niveladas para hierrquicas.
b) Nas medidas de desempenho, que mudam dos
resultados para as atividades.
c) Na preparao para o servio, que muda de trei-
namento para a educao.
d) Na natureza do trabalho executivo, que muda a
liderana para controle dos resultados.
e) No critrio para promoo, que muda de habili-
dade para desempenho.
261. A palavra drstica na definio de
reengenharia significa:
a) Obter pequenas melhorias.
b) Obter grandes melhorias.
c) Obter melhorias contnuas.
d) Obter melhorias marginais.
e) N.d.a.
262. A palavra radical na definio de
reengenharia significa:
a) Desconsiderar todas as estruturas e procedimen-
tos existentes.
b) Reconsiderar todas as estruturas e procedimen-
tos existentes.
c) Corrigir todas as estruturas e procedimentos exis-
tentes.
d) Avaliar todas as estruturas e procedimentos exis-
tentes.
e) Assimilar todas as estruturas e procedimentos
existentes.
263. A reengenharia que procura eliminar anti-
gos paradigmas e buscar formas de trabalho tem
o foco voltado para:
a) Tarefas.
b) Atividades.
c) Organizao.
d) Homem.
e) Processos.
264. Certo rgo estadual enfrenta um srio pro-
blema de atendimento ao pblico. As filas enor-
mes nos guichs causam m impresso; fazem
com que as pessoas percam tempo esperando e
muitas vezes no sejam atendidas por falta de
documentos que no solicitados todos de uma
vez. As reclamaes so freqentes e os desen-
tendimentos ocorrem de forma sistemtica.
Atendentes e usurios praticamente inimigos
mortais e no fornecedores e clientes em traba-
lho de complementao mtua. Pensando em
resolver definitivamente a situao, o diretor da
unidade reuniu sua equipe para uma sesso de
brainstorm. Entre as sugestes apresentadas, a

mais promissora, em termos de rapidez de reso-
luo do problema em questo, :
a) Implantar na unidade o conceito de learnig
organization, de modo que os funcionrios se atuali-
zem e tomem conscincia do papel que desempe-
nham em relao ao usurio final.
b) Iniciar um programa de Qualidade Total, bus-
cando o aperfeioamento gradativo e constante dos
servios prestados pela unidade.
c) Realizar uma ao de benchmarking visando in-
corporar as melhores prticas de outras unidades do
servio pblico que se destacam pela excelncia no
atendimento ao contribuinte.
d) Promover uma reengenharia do processo de aten-
dimento da unidade, alternando radicalmente a for-
ma de prestar servios pela unidade.
e) Mudar a chefia da unidade visando adoo de
um gerencial mais diretivo controlador do desempe-
nho da unidade.
265. Voc nomeado para chefiar a Coordenadoria
da Administrao Tributria, uma das maiores e
principais reas da Secretaria da Fazenda do Es-
tado de So Paulo. Ciente de que o rgo apre-
senta uma srie de problemas que resultam na
baixa qualidade e produtividade dos servios, com
impactos negativos para o contribuinte, voc de-
cide contratar uma equipe de consultores para
realizar um trabalho de reengenharia, nos mol-
des propostos por Michel Hammer. Voc espera
que a equipe de consultoria v:
a) Implementar um programa de desenvolvimento
organizacional, com nfase, em treinamento, volta-
do para a elevao dos nveis de qualidade dos pro-
dutos e/ou servios oferecidos.
b) Reformular as estruturas organizacionais existen-
tes, introduzindo mudanas nas reas e unidades da
organizao onde h problemas de desempenho.
c) Reestruturar e racionalizar os sistemas
operacionais, a partir do uso intenso das tecnologias
da informao, visando a incrementos na produtivi-
dade dos funcionrios.
d) Implementar um programa de melhoria empre-
sarial, com nfase no enxugamento da estrutura
organizacional, ou seja, na reduo de nveis hierr-
quicos.
e) Desconsiderar necessrios para criar os produ-
tos e servios de modo a proporcionar valor aos con-
tribuintes atravs de mudanas radicais.
266. Segundo Porter, quatro fatores principais in-
fluenciam a natureza da concorrncia em um
dado segmento de negcios devendo, portanto,
ser considerados, quando da elaborao da es-
tratgia competitiva. Dois destes fatores so:
1)As aes e reaes dos concorrentes diretos;
2) As barreiras para a entrada no mercado, que
provavelmente limitaro novas concorrncias.
O 3 e 4 fatores so:
a) O grau de desenvolvimento tecnolgico das
empresas do setor; o poder de fornecedores e clien-
tes em relao empresa e seus concorrentes.
b) O grau de desenvolvimento tecnolgico das
empresas do setor de atividades; a disponibilidade de
produtos alternativos que satisfaam a mesma neces-
sidade bsica.
c) As aes e reaes dos concorrentes indiretos; a
regulamentao governamental existente no segmen-
to de negcio.
d) As oportunidades e as ameaas ambientais mais
fortes no segmento de negcio; o grau de desenvol-
vimento tecnolgico das empresas do segmento.
e) A disponibilidade de produtos alternativos que
satisfaam a mesma necessidade bsica; o poder de
fornecedores e clientes em relao empresa e seus
concorrentes.
267. A excessiva centralizao do poder tem sido
apontada por muitos como uma das causas para
a lentido dos procedimentos administrativos na
rea pblica. Tentativas de descentralizao e dis-
tribuio do poder tm sido feitas em vrias ins-
tncias, sem que um sucesso significativo e
abrangente seja observado e sentido efetivamen-
te pelos usurios de servios pblicos em geral.
Argumentos como gigantismo, influncias pol-
ticas e corrupo aparecem com freqncia como
explicao para o status quo da administrao
pblica. Paralelamente, a Reforma Administrati-
va do Estado, parte do pressuposto de uma m-
quina inchada e ineficiente para propor mudan-
as que supostamente resultaro em servios mais
adequados s necessidades do cidado. Com re-
lao considerao acima, sob a tica dos novos
modelos de gesto, pode se dizer que:
a) As estruturas matriciais so de grande valia para
descentralizar autoridade e responsabilidade, visan-
do agilizao dos procedimentos administrativos
sem interferir na unidade de comando que constitui
uma das premissas centrais da estrutura e funciona-
mento do servio pblico.
b) H um equvoco quanto premissa de excesso
de funcionrios no servio pblico brasileiro j que
dados de diversos pases europeus indicam uma rela-

o de nmero de funcionrios pblicos por habi-
tante bem superior observada em nosso pas.
c) Reengenharia e Benchmarking aplicados estrutu-
ra organizacional tendem a produzir resultados que iro
impactar os processos, tornando-os mais racionais e
democrticos quanto ao acesso pelo usurio final.
d) A produtividade e a qualidade total dos servios
pblicos podem ser alavancadas de forma substanci-
al, em que pesem as explicaes concorrentes quan-
to s dificuldades existentes, mediante um processo
de planejamento/execuo voltado utilizao mais
racional dos recursos disponveis, com acompanha-
mento de indicadores de produtividade, objetivos e
relevantes para o processo decisrio.
e) Nos novos modelos de gesto so encontrados
os fatores essenciais (envolvimento e participao)
para lidar com as barreiras do gigantismo, influnci-
as polticas e corrupo. A absoro dos novos mo-
delos de gesto pode ser feita segundo uma aborda-
gem Bottom-up (de baixo para cima) a fim de
minimizar as resistncias mudanas eventualmente
presentes nos rgos pblicos.
268. Entre os novos modelos de gesto, destaca-
se a learnig organization como uma das alterna-
tivas mais promissoras de potencializao do
capital humano das organizaes. Segundo
Senge. A companhia mais bem sucedida dos
anos 90 ser a que puder ser chamada de organi-
zao de aprendizagem. Para este autor, os fun-
damentos desta abordagem so:
a) Treinamento operacional, gerencial e
comportamental peridico, trocas entre empresas,
equipes de trabalho interdependentes, misso e vi-
so compartilhadas, informatizao.
b) Treinamento constante, visitas a outras empre-
sas, comunicao horizontal e diagonal, avaliao de
desempenho, remunerao proporcional.
c) Informatizao, democratizao da
informatizao, comunicao 360, clulas de traba-
lho, remunerao varivel.
d) Pensamento sistmico, desenvolvimento pesso-
al, viso compartilhada, modelos mentais, aprendi-
zagem grupal.
e) Equipes de trabalho independentes, viso
sistmicas, reformulao constante de normas e pro-
cedimentos, dinamismo operacional, aprendizagem
contnua.
269. Considere a questo abaixo e assinale a res-
posta correta.
As organizaes da iniciativa privada (ex: em-
presas) so um modelo de administrao a ser
seguido pelas organizaes pblicas?
a) Em termos devem ser feitas adaptaes de
contedo e forma para que a transposio possa ser
absorvida pela cultura da organizao pblica.
b) Sim os princpios de administrao so univer-
sais, podendo e devendo ser aplicados a organiza-
es de todos os tipos e portes.
c) No a natureza das organizaes pblicas to
diferente da natureza das organizaes privadas que
inviabiliza a transposio de princpios.
d) Em termos devem ser excludas, enquanto
modelo, as organizaes com fins lucrativos dos se-
tores industrial e comercial.
e) No A aplicao do modelo de administrao
da iniciativa privada descaracteriza o fim ltimo das
organizaes pblicas, que e o bem comum.
270. A evaso de funcionrios qualificados, a
baixa profissionalizao e a dificuldades para
manter em funcionamento as diversas ilhas de
competncias especialmente criadas para dar
suporte tcnico as prticas administrativas e go-
vernamentais, em serem entre os principais fa-
tores que determinaram, ao longo do tempo, a
reduo da capacidade gerencial do setor pbli-
ca em nosso Pas localizado sobretudo na rea
dos recursos humanos. Aponte a formulao que
melhor expressa esse quadro.
a) A ausncia de carreiras estruturadas os baixos
salrios e a falta de planos continuados de formao
acabaram por quebrar o sistema de incentivos no setor
pblico inviabilizado assim tanto atrao de novos
profissionais quanto a preservao e valorizao
dos segmentos burocrticos mais especializados.
b) As demisses generalizadas, regra geral motivada
por perseguies polticas e a associada a um excessivo
insulamento burocrtico, respondem pelo
desmantelamento da rea de recursos humanos na ad-
ministrao pblica especialmente no plano federal.
c) A excessiva frouxido das normas de controle
interno impossibilitou a gesto de recursos huma-
nos em termos modernos, na medida em que impe-
diu o estabelecimento de regras de disciplina e hie-
rarquia mnimas.
d) O excessivo controle dos rgos de planejamen-
to central sobre a autarquias e as empresas estatais
acabou por inviabilizar a reproduo das ilhas de
competncia e, desse modo, a preservao dos gru-
pos tcnicos mais especializados.
e) Presses sindicais corporativas, somadas a uma
excessiva politizao do servio e adoo generali-
zada de metodologia de gesto tpicas da iniciativa
privada impediram a adoo de polticas salariais jus-
tas e inteligentes.

271. H poas dvidas de que o modelo de admi-
nistrao pblica, da forma como foi recebido e
implantado no Brasil, a partir de 1930 entrou em
absoluto e definitivo colapso nos ltimos anos. O
aparelho pblico degradou-se em todas as reas
de atuao direta e indireta do Estado. Democra-
ticamente nada foi poupado: a escola pblica fa-
liu; a sade pblica regrediu a padres incompa-
tveis com o mundo chamado civilizado, enquan-
to que os centros de excelncia de ensino pesqui-
sa, cincia e tecnologia, que sobreviveram e se
consolidaram as duras penas no setor pblico,
foram progressivamente dizimados pela absoluta
inanio a que foram submetidos.
(Trecho extrado do livro A Reengenharia do Estado
Brasileiro de Hamilton Dias de Souza (apresentao)
(So Paulo. Ed. Revista dos Tribunais, 1995) P. 146)
Indique nas opes abaixo, aquela que no se apre-
senta como um dos fatores associados ao colapso
acima mencionado.
a) Esgotamento do modelo do Estado-condutor do
processo econmico e social.
b) A simplificao radical dos mecanismos fiscais e
regulatrios do Poder Pblico
c) Cientismo, corporativismo, populismo e
corrupo.
d) Polticas equivocadas de combate inflao ba-
seadas sistematicamente na recesso e nos juros ele-
vados, impondo um regime de verdadeira penria ao
setor pblico.
e) Inflao crescente e desequilbrio oramentrio
no crnico erodindo paulatinamente a capacidade do
Estado de prestar servios.
272. A administrao pblica gerencial emergiu
na segunda metade deste sculo como resposta
crise do Estado, como modo de enfrentar a crise
fiscal, como estratgia para reduzir o custo e tor-
nar mais eficiente a administrao dos imensos
servios que cabiam ao Estado e como um instru-
mento de proteo do patrimnio pblico contra
os interesses tent-seeking ou da corrupo aberta.
Mais especificamente, deste a dcada de 60, ou pelo
menos deste o incio dos anos 70, cresceu a insatis-
fao, amplamente disseminada, com relao
relao administrao pblica burocrtica.
(Trecho extrado do livro Reformas do Estado e da adminis-
trao pblica gerencial de Luiz Carlos Bresser Pereira e
Peter Spink (org.) (2 ed. Rio de Janeiro. FGV, 1998) P. 28)
Indique entre as opes abaixo, aquela que no se
enquadra como uma caracterstica bsica da ad-
ministrao pblica gerencial, acima mencionada.
a) orientada para o cidado e para a obteno de
resultados
b) Utiliza o contrato de gesto como instrumento
de controle dos gestores pblicos.
c) Como estratgia serve-se da descentralizao e
do incentivo criatividade e a inovao
d) Concentra-se no processo, definindo procedi-
mentos que satisfaam as demandas dos cidados.
e) Pressupes que os polticos e os funcionrios p-
blicos so merecedores de grau limitado de confiana.
273. Com relao aos princpios da administra-
o pblica gerencial, julgue os itens abaixo. (ver-
dadeira ou falsa)
a) ( ) A questo da flexibilidade da gesto consiste
no afrouxamento do controle interno
b) ( ) O foco no clientes implica a reverso da
gratuidade de alguns servios pblicos
c) ( ) A nfase em resultados demanda , objetivos,
metas e planos operacionais bem definidos
d) ( ) Controle social fundamenta-se na participa-
o de membros da sociedade civil em instncias exe-
cutivas
e) ( ) A questo da efetividade est diretamente re-
lacionada satisfao do beneficirio.
274. Segundo os princpios das equipes de alto
desempenho, elas (verdadeira / falsa)
a) So multifuncionais, sem especificao regida de
tarefas.
b) Baseiam-se no aprendizado contnuo, visando
deteco e a correo de erros.
c) Possuem padro de liderana embaada na posi-
o hierarquia do lder.
d) Embaam a motivao na conscincia da rela-
o de desempenho e recompensa.
e) Apresentam a viso compartilhada.
275. A gesto contempornea tem sido consa-
grada como era que se caracteriza pela supera-
o de um modelo de gesto mecanicista, ante-
riormente identificado com uma era de estabili-
dade que sucumbiu s atuais e rpidas mudan-
as nos mercados e na tecnologia. As caracters-
ticas da gesto contempornea incluem.
a)Padro de liderana com base no compartilhamento
do poder.
b) O planejamento estratgico ocasional.
c) A estrutura organizacional verticalizada.
d) Os incentivos motivacionais com base em valo-
res individuais.
e) A modelagem de processos com base na aplica-
o intensiva de tecnologia de informao.

276. A Administrao Pblica Gerencial consti-
tui um avano e at certo ponto um rompimento
com a Administrao Pblica Burocrtica. Isto
no significa, entretanto, que se neguem todos
os seus princpios. A Administrao Pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual con-
serva, embora flexibilizando, alguns de seus prin-
cpios fundamentais. Dentre as alternativas abai-
xo indique aquela que se constitui numa dife-
rena fundamental das formas da Administra-
o descritas acima.
a) Admisso, segundo rgidos critrios de mrito.
b) Existncia de um sistema estruturado de remune-
rao.
c) Treinamento sistemtico.
d) Rigorosa profissionalizao.
e) Forma de controlo baseada nos resultados.
277. Muito se tem falado a respeito do esgota-
mento do modelo racional-legal, ou burocrti-
co, de organizao da administrao pblica.
Regra geral, a burocracia tem sido contraposta a
um modelo emergente, impulsionado pelas
transformaes estruturais das ltimas dcadas.
Para acentuar sua capacidade de ir alm dos li-
mites das caractersticas da burocracia, esse
modelo tem sido chamado de ps-burocrtico
ou gerencial. Entre as opes abaixo, indique a
que melhor caracteriza esse modelo emergente
da administrao pblica.
a) E estruturao por departamentos, o oramen-
to-programa e a gene realizao dos elementos de
hierarquizao funcional.
b) O privilgio das funes especializadas, a nfase
na rotinazao administrativa e o respeito a procedi-
mentos preestabelecidos.
c) A preocupao com a eficcia dos servios ofe-
recidos aos cidados e a constituio de uma estrutu-
ra organizacional flexvel e cada vez menos
hierarquizada.
d) A ampliao dos mecanismos de controle cen-
tralizado e a subordinao das preocupaes com a
misso organizacional busca de lucro e maior pro-
dutividade.
e) A valorizao do mercado e a aceitao plena dos
mtodos de gesto desenvolvidos pela iniciativa privada.
278. Hoje em termos mundiais, adotam-se es-
tratgia visando melhorar a capacidade que tem
as organizaes pblicas de responder aos de-
safios e demandas colocados pelos usurios de
seus servios. Com isso, busca-se garantir mai-
or eficincia s aes pblicas, reduzir seus cus-
tos operacionais e racionalizar a utilizao dos
recursos humanos, alm de dar maior ateno
aos cidados e aumentar a qualidade dos servi-
os prestados pelas organizaes governamen-
tais. No se trata, evidentemente, de um quadro
que comporte um tratamento simplificado, ou
meramente esquemtico, posto, apresentar di-
versas implicaes referidas estrutura das or-
ganizaes, s suas culturas e misses
institucionais. Indique entre as preposies abai-
xo apresentadas, a que est em contradio com
esse quadro de exigncias e imposies.
a) Procurar organizar as atividades pblicas tendo
em vista as necessidades do cliente-cidado, restrin-
gindo as convenincias dos funcionrios e dando
maior autonomia aos gestores
b) Reforar os vnculos entre o Estado e seus fun-
cionrios, atravs de procedimentos que criem leal-
dades e garantam, de modo relativamente consensual
a concretizao dos projetos de modernizao admi-
nistrativa.
c) Desenvolver programas de privatizao,
terceirizao e requalificao, expondo a exigncias go-
vernamentais competio com a iniciativa privada.
d) Introduzir prticas e processos consagrados na
gesto dos negcios privados, tendo em vista centrar
o foco da mudana nas estruturas organizacionais e
aumentar os ganhos financeiros das organizaes.
e) Modificar os incentivos para forar os gestores a
atuarem de modo mais efetivo e determinado, atra-
vs da adoo de contratos de gesto avaliados por
ndice de desempenho.
279. Apesar de ser considerado um dos elemen-
tos centrais da moderna administrao gerencial,
o controle a posterior dos resultados de aplica-
o difcil e controvertida no setor pblico, es-
barrando, regra geral, em resistncias de natu-
reza cultural e organizacional. Tratar-se-ia, na
opinio de diversos estudiosos, de empreender
uma forte modificao no plano da gesto, que
deveria deixar de se concentrar nos recursos e
nos processos administrativos, como recomen-
dado pela teoria da organizao burocrtica. Tal
recomendao parte evidente de algumas pres-
suposies e recomendaes relativas ao modo
mesmo de se organizar o processo de prestao
de servios pblicos. Entre as opes abaixo,
indique aquela que se refere de maneira correta
a esse quadro de problemas.
a) A difcil generalizao da administrao por re-
sultados decorre da convico de que os controles a
priori dos processos e dos recursos possibilitam a
adoo, pelas organizaes, de critrios mais consis-

tentes de promoo e premiao dos funcionrios,
impulsionando, ao mesmo tempo, a correo dos
desvios funcionais e as demisses voluntrias.
b) A cultura burocrtica parte do suposto de que a
principal justificativa para adoo da gesto por pro-
cessos e pelo controle rigoroso dos recursos a
constatao de que ela facilita o clculo do custo real
dos servios pblicos, criando estmulos e incenti-
vos para a incorporao de atitudes racionalizando
por partes dos funcionrios.
c) Diferentemente do que supe a cultura burocr-
tica, a administrao gerencial advoga que os contro-
les a posterior dos resultados so uma aposta incon-
dicional na honestidade de intenes e no carter dos
funcionrios, possibilitando o estabelecimento de
uma relao mais equilibrada entre quantidade, qua-
lidade e custo dos servios prestados.
d) Os controles a priori dos recursos e dos proces-
sos administrativos so vistos, pela cultura burocr-
tica, como os nicos instrumentos capazes de per-
mitir a implementao de polticas de conteno de
despesas e racionalizao administrativas, ao facilitar
a visualizao da real produtividade dos servidores.
e) A nfase unilateral nos controles a priori dos re-
cursos e dos processos administrativos combina-se
com recusa de se delegar autoridade e autonomia aos
administradores pblicos a parte de uma desconfi-
ana fundamental nos polticos, que so vistos, regra
geral, como estando sempre prontos a submeter a
administrao pblica e seus interesses eleitorais.
280. Na bibliografia especializada a mesmo no
debate pblico, tem sido cada vez mais comum
a valorizao da capacidade de empreendimen-
to dos governos como um mtodo eficaz de
equacionar a crise do Estado atravs do estimu-
lo criatividade, gerao de conhecimentos e
ao investimento constante em inovao, No en-
tanto, muitos dos que pensam dessa forma acre-
ditam tambm que a probabilidade de que o
empreendorismo seja bem sucedido maior nos
governos locais do que nas grandes estruturas,
tpicas dos Estados Nacionais. Entre as opes
abaixo, assinale a que contm a explicao mais
completa para essa situao.
a) o processo de globalizao econmica e finan-
ceira, impulsionado pelo avano da comunicao ele-
trnica, tornou obsoletos os mecanismos que possi-
bilitavam aos Estados Nacionais regular os fluxos
de capitais. Com isso, a sua soberania ficou questio-
nada, levando-os vivenciar um processo de
deslegitimao que inviabiliza toda e qualquer ao
empreendedora em seu mbito.
b) A nfase na descentralizao foi uma estratgia
utilizada pelos governos centrais para se desobriga-
rem definitivamente das demandas crescentes por
direitos de cidadania, inclusive procurando transferi-
las integralmente para princpios e entidades e r-
gos locais.
c) A associao entre o pblico e o privado mais
facilmente concretizada quando o governo local exer-
ce um papel empreendedor destinado a favorecer os
interesses dos empreiteiros de obras pblicas pelo
dinamismo que imprimem economia.
d) As cidades tornaram-se protagonistas centrais da
vida contempornea e , nem seu mbito, capitais fi-
nanceiros internacionais negociam permanentemente
com poderes locais, criando um ambiente onde os
governos urbanos transformam-se em agentes dire-
tos do processo de desenvolvimento econmico..
e) O processo de globalizao econmica leva ao
enfraquecimento do comrcio regional e empurra os
governos locais para aes defensivas e protecionis-
tas com grande apelo entre os cidados.
281. A idia de reinventar os governos tem-se
apresentado com um caminho para equacionar a
crise do Estado, contornar a escassez de recursos
financeiros e ampliar a capacidade de se respon-
der ao aumento das presses e demandas sociais.
Considera-se que, em um quadro marcado por
profundas e aceleradas mudanas, a adoo do
empreendedorismo mostra-se como importante
critrio para maximizar a eficiente da ao gover-
namental. Entre as opes abaixo, indique a que
melhor caracteriza o governo empreendedor.
a) a adeso a procedimentos mercadolgicos e a
orientao para busca de lucro e critrios para dina-
mizar as organizaes e romper com as rotinas bu-
rocrticas.
b) Uma nova forma de utilizao dos recursos p-
blicos, cujo principal critrio de operao a elabo-
rao de planos detalhados por uma equipe de espe-
cialistas com experincia e viso de mercado.
c) A criao de condies institucionais que mobi-
lizem e organizem o processo governamental tendo
em vista a inovao permanente, a superao de obs-
tculos e o alcance de resultados efetivos.
d) A existncia de lderes carismticos que, por sua
capacidade de persuaso, sejam capazes de instaurar
uma nova dinmica na ao governamental.
e) A criatividade e a ousadia, mas principalmente a
disponibilidade de correr riscos para encontrar as
solues mais inovadoras.
282. As experincias de reforma e de moderniza-
o administrativa no Brasil estiveram, regra geral,
atravessadas por impasses e contradies impos-

tas muitas vezes com o objetivo de gerar ganhos polticos
de curto prazo, tais experincias nem sempre consegui-
ram viabilizar esforos organizacionais mais abrangentes.
As resistncias mudana que tenderam a acompanhar
os processos de reforma acabaram, assim por se combi-
nar com a afirmao de um impulso reformado concen-
trado no plano quantitativo. Outras conseqncias tam-
bm podem ser associadas a esse quadro. Entre mais
preciso algumas de suas caractersticas.
a) A rpida difuso de novos valores culturais na rbi-
ta da administrao sempre precedeu apresentao
dos projetos de reforma, inviabilizando as estratgias
de choque indispensveis para o xito do processo.
b) As reformas fracassaram basicamente porque dei-
xaram de privilegiar a fuso e/ou extino de rgos,
ministrios e secretrias, concentrando-se quase que,
exclusivamente no plano da mudana cultural.
c) Um dos elementos que melhor tipificam essas
experincias identifica-se com o esforo para apre-
sentar a modernizao administrativa como algo que
deveria essencialmente de ajustes organizacionais, da
adoo de novas normas e da aplicao de novos
mtodos e procedimentos, com a decorrente simpli-
ficao da idia mesma de reforma.
d) O discurso favorvel reforma administrativa no
se incorporou s plataformas eleitorais dos
governantes que atuaram, dessa forma, como verda-
deiros obstculos modernizao.
e) O continusmo governamental, sobretudo nos
perodos de maior desenvolvimento econmico, foi
principal fator de xito dos projetos de reforma ad-
ministrativa, na medida em que garantiram a
implementao da reforma sem interrupes.
283. Originria das elaboraes dos profissionais
da rea de tecnologia da informao a reengenharia
torna-se, nos anos 90, uma perspectiva tcnica lar-
gamente aplicada no mundo da administrao. De
uma circulao inicialmente circunscrita ao uni-
verso das empresas privadas, a reengenharia pas-
sou a influenciar progressivamente o setor pbli-
co. Concebida como uma interveno estratgica
para adaptar as organizaes s mudanas do am-
biente em que atuam, converteu-se numa sugesti-
va abordagem dos processos e projetos de moder-
nizao administrativa e organizacional. Aponte a
opo que melhor sintetiza alguns dos principais
pressupostos caractersticas da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreenso da cultura
organizacional e apoia-se numa viso integralmente
das organizaes, no acmulo de conhecimento, no
planejamento e na vinculao das mudanas estrutu-
rais s mudanas humanas e culturais.
b) A reengenharia privilegia a obteno continua de
pequenas redues de custos e da racionalizao dos
recursos humanos, com o objetivo de dar maior agi-
lidade e competitividade s organizaes.
c) A reengenharia atua basicamente com o prop-
sito de promover redefinio em departamentos das
unidades organizacionais, respeitando as fronteiras,
os conflitos e as polarizaes existentes entre eles.
d) Entendida como sinnimo de reestruturao, a
reengenharia privilegia as operaes centralizadas e
a especializao, procurando conceb-las como pe-
as estratgicas de uma mudana de impacto.
e) A reengenharia um mtodo operacional que
concede lugar de destaque aos critrios e padres
quantitativos e parte do pressuposto de que a ao e
o fazer tm prevalncia sobre o pensar.
284. Todo plano estratgico contm um requi-
sito essencial:
a) Uma declarao de intenes;
b) Um enunciado da filosofia da organizao;
c) Uma declarao das bases nas quais a organiza-
o deseja diferenciar-se das demais;
d) Uma descrio sucinta da estrutura da organizao;
e) Um mapeamento do ambiente onde a organiza-
o se insere.
285. A administrao pblica gerencial busca
alterar os padres tradicionais do modelo buro-
crtico Weberiano. Neste sentido, so caracte-
rsticas importantes deste modelo.
a) a flexibilidade do Direito Administrativo, a que-
bra da estabilidade do funcionalismo pblico, a
descentralizao e a verticalizao de estruturas
b) a descentralizao, a administrao voltada para
o consumidor a verticalizao de estruturas e o
empowerment.
c) A administrao por objetivos, o revigoramento
do Direito Administrativo, o empowerment e a ad-
ministrao voltada para o cidado.
d) A horizontalizao de estruturas, a
descentralizao, a flexibilizao do Direito Admi-
nistrativo e a administrao voltada para o cidado.
e)O empowerment, a administrao por objetivos, a
formalizao e a horizontalizao de estruturas.
286. O resultado mais importante do planejamen-
to estratgico no setor governamental consiste:
a) Na antecipao do futuro pela anlise de pontos
fortes e fracos do ambiente externo.
b) Na centralizao das decises sobre objetivos e
estratgias de curto prazo.
c) Na capacidade de transformar ameaas em pon-
tos fortes.
d) No conhecimento da situao atual sob a tica
das ameaas e oportunidades internas.
e) Na garantia de que as decises levaro em conta a
previso do futuro.

05. Tecnologia da Informao
287. Os sistemas de gerenciamento integrados
permitem a obteno de informaes:
a) De apenas algumas atividades da organizao.
b) De todo o gnero.
c) Em tempo real.
d) Aps uma semana, pois necessitam ser proces-
sadas.
e) Em no mnimo 24 horas aps o processamento.
f) Todas as alternativas esto corretas.
288. A reengenharia, proposta por Michael
Hammer e James Champy, uma ferramenta de
gesto que tem por objetivo ltimo a transfor-
mao radical da empresa. O facilitar da implan-
tao de um processo de Reengenharia, nesses
moldes, :
a) O governo.
b) A Matemtica e a Estatstica.
c) O CEP (Controle Estatstico do Processo).
d) A pesquisa operacional (Operational Research).
e) A tecnologia da informao.
289. Com a utilizao intensiva da Tecnologia
da Informao, na Reengenharia proposta por
Hammer e Champy:
a) A educao muda para treinamento.
b) A remunerao flexvel muda para remunerao
fixa.
c) Os critrios de promoo mudam de habilidade
para desempenho.
d) Os valores mudam de protetores para produtivos.
e)Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
290. Autor do livro A Terceira Onda:
a) Davis e Davidson.
b) Kaoru Ishikawa.
c) Alvin Tofler.
d) Friedrick Winston Taylor.
e) Henri Fayol.
291. Com a utilizao da tecnologia da informao,
na Reengenharia proposta por Hammer e Champy:
b) A remunerao flexvel muda para remunerao fixa.
para desempenho.
d) Os valores mudam de produtivos para protetores.
e) Os gerentes mudam de supervisores para instru-
tores.
292. Com a implementao da Reengenharia, nos
moldes propostos por Hammer e Champy, atra-
vs da utilizao intensiva da tecnologia da in-
formao:
a) Os departamentos funcionais mudam para equi-
pes de processo.
b) Os trabalhos multidimensionais mudam para ta-
refas simples.
c) Os papis mudam de autorizados para controlados.
d) Existe uma menor alternativa de deciso.
e) N.d.a.
293. Com a implantao da Reengenharia, nos
formao:
a) As equipes de processo mudam para departamen-
tos funcionais.
b) Os trabalhos mudam de tarefas simples para
multidimensionais.
d) Existe uma menor alternativa de deciso.
e) N.d.a.
294. A teoria dos ciclos econmicos foi enuncia-
da por:
a) Alvin Tofler.
b) Davis e Davidison.
c) Da Vinci.
d) Ford.
e) Henri Fayol.
295. Com a implantao da Reengenharia nos
formao:
tos funcionais.
refas simples.
c) Os papis mudam de controlados para autorizados.
d) Existe uma menor autonomia de deciso.
e) N.d.a.
296. Com a implantao da Reengenharia, no
formao:
tos funcionais.

refas simples.
d) Existe uma autonomia de deciso maior.
e) N.d.a.
297. Com a utilizao intensiva da tecnologia da
informao, na Reengenharia proposta por
Hammer e Champy:
a) Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
b) Os valores mudam de produtivos para protetores.
c) A remunerao flexvel muda para remunerao fixa.
d) A estrutura organizacional muda de hierrquica
para nivelada.
e) Executivos mudam de lderes para controladores
de resultado.
298. A bioeconomia, correspondente ao quarto
ciclo econmico de Davis e Davidson, a conju-
gao dos seguintes trs fatores:
a) Mo-de-obra, terra e capital.
b) Trabalho, terra e capacidade gerencial.
c)Inteligncia artificial, engenharia gentica e
miniaturizao.
d) Tecnologia, estrutura e comportamento.
e) N.d.a.
Hammer e Champy:
a) Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
b) Os valores mudam de produtivos para protetores.
c) A remunerao flexvel muda para remunerao fixa.
d) A estrutura organizacional muda de nivelada para
hierrquica.
e) Executivos mudam de controladores de resulta-
do para lderes.
Hammer e Champy:
a) O treinamento muda para educao.
b) A remunerao flexvel muda remunerao fixa.
para desempenho.
e) Os gerentes mudam de instrutores para
supervisores.
Hammer e Champy:
b) A remunerao muda para remunerao flexvel.
para desempenho.
supervisores.
Hammer e Champy:
b) A remunerao flexvel muda para remunerao fixa.
c) Os critrios de promoo mudam de desempe-
nho para habilidade.
supervisores.
303. Quanto aos fundamentos do Marketing e a
influncia da tecnologia da informao podemos
afirmar que:
a) Valor agregado tudo aquilo em termos de be-
nefcios que o consumidor recebe e aceita pagar por
um determinado produto ou servio, que determi-
nar a dar preferncia numa nova compra.
b) Com a tecnologia da informao o valor agrega-
do expande seu significado ampliando a cadeia de
composio de valor, atravs de grande suporte das
funes de comrcio e atendimento ao cliente.
c) A T.I. pouco altera o conceito de valor agregado
do modelo tradicional.
d) O valor agregado no expandido com a
tecnologia da informao haja vista que ele a
somatria de benefcios que o consumidor enxerga
ao fazer a opo de compra por um determinado
produto ou servio.
e) N.d.a.
afirmar que exceto:
a) H uma integrao dos canais atravs de Intranet
e Extranet que permitem que se agilize a prestao
de servios ao cliente.
b) Num site Internet de comrcio eletrnico, por
exemplo, podemos nos deparar com diversos parcei-
ros (financeiros e transportadores) agindo sobre um
mesmo atendimento.
c) Por exemplo, atravs da Extranet, transportado-
res, foras de vendas e distribuidores podem ser in-
tegrados com facilidade e segurana.

d) No existe realmente ganhos reais de tempo e
sinergia dos canais com a introduo da tecnologia
da informao.
e) N.d.a.
afirmar que, exceto:
a) As marcas virtuais e difundidas por via de
automao ganham fora.
b) Os conceitos e valores, para o consumidor, de
marcas no se alteram permanecendo a composio:
Nomes, sons, cores, imagens, slogans, associaes
e mensagens.
c) As marcas passam a ser elementos fortes que
designam parcerias internacionais, transparentes para
os consumidores (exemplo: as de fabricantes de ma-
terial esportivo).
d) A evoluo das telecomunicaes permite atra-
vs dos sistemas de informao associados s tcni-
cas de gesto de parcerias a difuso das marcas via
Internet num site de comrcio eletrnico.
e) N.d.a.
afirmar que:
a) O planejamento estratgico conceituado como
um conjunto de direes que devemos seguir em
prazos curtos, mdio e longo, para a obteno de
metas e situaes previstas.
b) O planejamento estratgico efetuado por to-
dos os componentes da organizao, independente-
mente do seu nvel hierrquico.
c) Os sistemas de informaes, de suporte a deci-
ses, armazns de dados, gesto do conhecimento e
de inteligncia artificial permitem aos planejadores
maior grau de estudo e conseqente aumento e re-
sultados positivos obtidos no tocante ao planejamen-
to estratgico.
d) Os dados para a elaborao do planejamento es-
tratgico so obtidos manualmente junto aos de-
partamentos internos da organizao.
e) N.d.a.
a) As competncias incluem o ensino distncia.
b) Incluem tambm a multimdia aplicada funo
de pesquisa e instruo.
c) Abrangem tambm as competncias os sistemas
de acompanhamento para o desenvolvimento de
habilidades
d) No que permite s competncias h a abrangncia
de novas formas de comunicao que geram e espe-
cializam novas habilidades nos profissionais.
e) Limita-se apenas ao desenvolvimento de tcni-
cas tradicionais e modo de agir e pensar.
a) A comunicao assume novas formas, atravs de
meios de comunicao diversos, elementos da con-
vergncia.
b) Com a nova comunicao possvel alcanar e
acompanhar nmeros maiores de usurios e clientes
em potencial.
c) A informao sobre valor baseada na Internet e
em seus servios dar condies de interatividade e
maior grau de controle e acerto para a publicidade.
d) A comunicao permanece no modelo tradicio-
nal, ou seja, meio de informar ao potencial cliente do
valor que a empresa oferece a ele num determinado
produto ou servio.
e) N.d.a.
309. No tocante tecnologia da informao, as-
sinale a alternativa correta:
a) Os focos de tecnologia da informao so: o
hardware, o software e as comunicaes.
b) O meio de tecnologia da informao agregar
valor para os negcios.
c) A tecnologia da informao muda os processos, por
meio das caractersticas na informao dos processos.
d) A tecnologia da informao muda os processo,
por substituio do ser humano por mquinas inteli-
gentes.
e) N.d.a.
310. A tecnologia da informao o conjunto de
conhecimentos voltados a estudar as caracters-
ticas da informao de modo a agregar valores
s atividades em que participa. O foco da
tecnologia da informao :
a) Os atributos da informao.
b) Valor para os negcios.
c) O hardware.
d) O software.
e) O hardware, o software e as comunicaes.
311. Julgue os itens relativos s implementaes
do governo eletrnico.
I. Utilizao intensiva de tecnologia de comuni-
caes e informao na administrao pblica.
II. Estabelecimentos de canais de acesso com

o pblico em geral e segmentos beneficirios
especficos.
III. Apoio e fomento industria na rea da
tecnologia de comunicaes e informao.
IV. Programas de reduo da excluso digital,
popularizao de equipamentos e do acesso.
V. Disponibilizao de informaes e prestao
de servios por meio da Internet.
A quantidade de itens corretos igual a:
a) 1.
b) 2.
c) 3.
d) 4.
e) 5.
312. A tecnologia da informao o conjunto de
conhecimentos voltados a estudar as caracters-
ticas da informao de modo a agregar valores
s atividades em que participa. O meio da
tecnologia da informao :
a) Os atributos de informao.
b) Valor para os negcios.
c) O hardware.
d) O software.
e) O hardware, o software e as comunicaes.
313. Os principais atributos de informao que
devem ser equacionados so:
a) O objetivo, o contedo e a forma.
b) A integridade, a disponibilidade e a origem.
c) O destino e a oportunidade.
d) O segurana e a atividade.
e) Todas as anteriores.
314. Assinale a alternativa incorreta:
a) Podemos dizer que temos nas redes um elemen-
to promotor da disseminao de informaes, base
do transporte de dados e comunicao entre siste-
mas e, consequentemente, seus usurios.
b) A disseminao de informaes nas redes poder
ocorrer entre usurios prximos ou distantes, dar-se
em funo de lazer, estudos, trabalho, conhecimento
ou outras necessidades que se faam necessrias.
c) A rede passa a se constituir numa eficiente base
para que possamos elaborar solues distribudas de
processamento, ou seja, em que a gerao, uso
armazenamento das informaes ocorra de forma
ainda mais abrangente e aberta.
d) A rede s vivel nas grandes corporaes devi-
do ao alto custo envolvido e a grande quantidade de
usurios das informaes.
e) N.d.a.
315. No contexto de rede de informaes surgem os
sistemas cliente-servidor. Os programas servidores:
a) o mesmo que switch.
b) onde se concentra a parte do processamento
que se encarrega do acesso a bases de dados, segu-
rana e recuperao.
c) o mesmo que hub.
d) So aquelas que recebem dados e os processam,
exibindo-os usando uma interface confortvel fun-
cionando como porta de acesso.
e) N.d.a.
316. Muito em voga ultimamente apresenta-se a
rede Internet para ser usada nos negcios. Assi-
nale a alternativa que no contm um servio
desta rede:
a) Correio eletrnico e-mail.
b) Servio www world wid web.
c) Transferncia de arquivos File Transfer
Protocol.
d) Teleconferncia chat.
e) N.d.a.
317. No tocante aos servios colocados dispo-
sio na rede Internet, assinale a alternativa re-
ferente ao correio eletrnico:
a) Todo usurio da Internet ao se cadastrar junto a
um provedor, recebe um cdigo, que combinado a
outro do prprio provedor de forma um endereo
que identifica sua caixa postal permitindo que ele
possa receber e enviar mensagens.
b) Servio que permite a veiculao institucional de
out-doors virtuais e o envio de mensagens aos ser-
vios empresariais.
c) Um dos mais antigos servios da rede que envia
desde cotaes de valores ou aes at arquivos na
forma de catlogos eletrnicos.
d) Tele ou vdeo conferncias que permitem a par-
ticipao de diversos indivduos simultaneamente
independentemente de suas localizaes fsicas.
e) N.d.a.
318. No, contexto de redes de informaes, surgem os
sistemas cliente-servidor. Os programas clientes:
a) o mesmo que switch.
b) onde se concentra a parte do processamento
que se encarrega do acesso a bases de dados, segu-
rana e recuperao.
c) o mesmo que hub.
d) So aqueles que recebem dados e os processam,
exibindo-os usando uma interface confortvel fun-
cionando como porta de acesso.
e) N.d.a.

319. No que diz respeito aos servios colocados
disposio na rede Internet, assinale a alterna-
tiva referente ao servio push servers:
a) Ao se cadastrar junto a um provedor todo usu-
rio de Internet, recebe um cdigo, que combinado a
outro do prprio provedor forma um endereo que
identifica sua caixa postal permitindo que ele possa
receber e enviar mensagens.
vios empresariais.
forma de catlogo eletrnicos.
ticipao simultnea de diversos indivduos indepen-
dentemente de suas localizaes fsicas.
e) N.d.a.
320. O servio que guarda as ltimas referncias
feitas as pginas e endereos Internet em geral,
fazendo com que os usos subseqentes de con-
tedos passam utilizar estes dados ali armaze-
nados, sem ter de fazer o acesso externo, geran-
do maior rapidez e eficincia o:
a) Servio de correio eletrnico.
b) Servio www.
c) Servio ftp.
d) Servio push-server.
e) Servio de proxy.
321. No que diz respeito aos servios colocados
disposio na rede Internet assinale a alterna-
tiva referente ao servio FTP (File Transfer
Protocol).
a) Ao se cadastrar junto a um provedor todo usu-
outro prprio provedor forma um endereo que iden-
tifica sua caixa postal permitindo que ele possa rece-
ber e enviar mensagens.
vios empresariais.
e) N.d.a.
322. Uma coleo de dados inter-relacionados,
referentes a um mesmo ambiente de informa-
es, armazenados de forma a otimizar a ocupa-
o, de memria, bem como a recuperao segu-
ra e rpida dessas informaes a definio de:
a) Intranet.
b) Extranet.
c) Banco de dados.
d) Internet.
e) N.d.a.
323. No tocante aos servios colocados dispo-
sio na rede Internet, assinale a alternativa re-
ferente ao servio www:
a) Ao se cadastrar junto a um provedor, todo usu-
outro do prprio provedor forma um endereo que
identifica sua caixa postal permitindo que ele possa
receber e enviar mensagens.
out-doors virtuais o envio de mensagens aos ser-
vios empresariais.
e) N.d.a.
324. Business Intelligence compreende tcnicas,
mtodos e ferramentas que possibilitam ao usu-
rio analisar dados e com base nestas anlises
emitir respostas que passam subsidiar objetiva e
confiavelmente os processos de deciso, numa
organizao. Dentre estas tecnologias podemos
citar, exceto:
a) Data Warehouses.
b) Sistemas de suporte a deciso (DSS).
c) Sistemas de informaes executivas (EIS).
d) Sistemas de gesto integrados (ERP).
e) Sistemas matriciais exagonais.
325. Arquivos geralmente executveis que tm
um nome, uma hipottica identidade, mas fa-
zem outras atividades cujas caractersticas inclu-
em programas que enquanto exibem informa-
es ou animaes, destroem os seus arquivos
em disco rgido ou apagando arquivos so de-
nominados vrus:
a) Sugador de pacotes (Packet Sniffer).
b) Cavalos de Tria (Trogar Horse).
c) Internet Verme (Internet Worm).
d) Boatos Eletrnicos (Hoax).
e) Ping da Morte (Ping of Death).

326. O servio pblico est na busca da
mensurao da produtividade (desempenho)
atravs da utilizao mais racional dos recursos
disponveis, criando indicadores de produtivida-
de objetivos e relevantes para o processo
decisrio. A ferramenta que permitir alcanar
tal desiderato no servio pblico :
a) O baco.
b) O poltico honesto.
c) A reengenharia do setor pblico.
d) A tecnologia da informao.
e) A pesquisa operacional.
327. O autor da obra reinventando o governo
prope mudanas radicais quanto ao foco e a
maneira da prestao do servio pblico. A
reengenharia, de outro lado, prope drsticas
mudanas, quer no mbito pblico como no pri-
vado, s sero possveis atravs do uso intensivo:
a) Dos modelos de administrao.
b) Da mudana da cultura da alta administrao.
c) Da estatstica aplicada.
d) Da tecnologia da informao.
e) Da criptografia.
328. Julgue os itens acerca da gesto de processos.
I I diagnstico de processos essencial para a
formulao de indicadores de desempenho.
II A anlise da cadeia de valor facilita a identi-
ficao e priorizao de stabeholders.
III Um plano de melhoria deve ser
implementado da forma mais rpida possvel de
modo a se minimizarem os riscos.
IV A anlise de efetividade deve ser realizada
antes da anlise de eficincia.
V Benchmarks so padres referenciais de de-
sempenho em relao aos quais os planos de
melhoria devem ser orientados.
Esto corretos apenas os itens.
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III, IV e V.
329. Assinale a opo correta a respeito de ges-
to de redes e parcerias.
a) As redes constituem apoio operacional na im-
plantao descentralizada de polticas pblicas e ins-
tncias de representao de interesse.
b) As redes implicam configuraes organizaes
de carter mecanicistas e auto-orientadas para ques-
tes especficas.
c) A noo de estado-rede aplica-se crescente
integrao global a partir da emergncia de organiza-
es supra-nacionais.
d) O modelo das organizaes da sociedade civil
de interesse pblico presta-se terceirizao de ativi-
dades governamentais para entidades no-governa-
mentais.
e) A transnacionalizao do associativismo
inviabiliza a implementao da sociedade-rede, con-
forme definida por Cartels.
330. Com o avano tecnolgico ocorrido nas l-
timas dcadas, nota-se a necessidade das orga-
nizaes atuarem dentro de um processo que
demande uma liderana participativa compro-
metida com a identificao dos melhores talen-
tos e capaz de envolver as pessoas, estabelecen-
do desde o incio o papel, as responsabilidades e
as atribuies de cada um. No mundo
globalizado, as relaes interpessoais e a comu-
nicao so pontos crticos e a palavra em voga
nessas relaes :
a) O Networking.
b) A Internet.
c) A Intranet.
d) A Kamionet.
e) N.d.a.
331. Tratando-se do tema tecnologia da informa-
o, as assertivas abaixo esto corretas, exceto:
a) Para a segmentao de um mercado as bases de
dados sistemas de informaes gerenciais e armazns
de dados so peas estratgicas essenciais na defini-
o dos diferentes segmentos em que o pblico algo
se aloja.
b) Com as novas vitrines virtuais o
posicionamento de um produto ou servio para o
cliente foi ampliado sobremaneira, colocando os con-
sumidores de diferentes partes do planeta sabedores
de mensagem sobre o mesmo.
c) Uma das reas mais promissoras para o
Marketing, com o advento da T.I. a de gesto do
conhecimento.
d) No mercado de T.I., quando surge o lanamento
de um produto ou servio no ocorre o fenmeno
da canibalizao observado geralmente em outros
mercados.
e) N.d.a.
332. Com a introduo da tecnologia da informa-
o, num mercado globalizado, pode-se afirmar:
a) Que um dos destaques no novo mundo virtual
a oferta dos servios distncia.

b) A oferta de servios distncia necessita da mon-
tagem de estruturas ligadas a esses servios, a saber:
pessoal, instalaes, comunicaes, etc.
c) Ainda no possvel, no estado atual da tecnologia,
a obteno de informaes, em tempo real.
d) O produto ou servio oferecido que enseja
parcerias, estabelecimento de canais, novas comuni-
caes no muda de forma.
e) N.d.a.
333. No tocante aos elementos sobre os quais
so construdos os sistemas de informaes,
podemos definir informao como:
a) Conjunto de dados relevantes que permitem an-
lises comparativas.
b) Conjunto obtido pela informao e contexto as-
sociado.
c) Representao convencionada de uma grandeza
qualquer, expressar em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandes quer expressa em
unidades ou no.
e) N.d.a.
334. Quanto aos elementos, sobre os quais so
construdos os sistemas de informaes; pode-
mos definir dado como:
a) Conjunto de dados relevantes que permitem an-
lises comparativas.
sociado.
qualquer expressa em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandezas quer expressa
em unidades ou no.
e) N.d.a.
335. No que permite aos elementos sobre os
quais so construdos os sistemas de informa-
o, podemos definir conhecimento como:
a) Conjunto de dado relevantes que permitem an-
lises comparativas.
sociado.
qualquer expressa em unidades padronizadas.
d) Somatria de diversas grandezas quer expressa
em unidades ou no.
e) N.d.a.
336. Um dos mais atraentes tipos de software da
atualidade que oferece aos seus usurios o benef-
cio de permitir a anlise dos dados adquiridos de
bases de dados e estruturados nestes sistemas :
a) Sistema Transacional.
b) OLAP Processamento Analtico On-line.
c) Sistema Back-up.
d) Extranet.
e) Intranet.
337. Esto includos, possivelmente, num siste-
ma transacional, exceto:
a) Volume de vendas.
b) Custos de campanhas.
c) Folha de pagamento.
d) Ficha cadastral.
e) Qualidade dos anncios.
338. Possivelmente, estaro includos num siste-
ma analtico, exceto:
a) Remunerao varivel.
b) Priorizao de promoes.
c) Participao percentual de mercado.
d) Retorno dos anncios.
e) Poltica de preos.
339. Assinale a alternativa que contm a seqn-
cia lgica das fases no desenvolvimento de sis-
temas de informaes:
a) Definio do ambiente, mecanismo de coleta,
modelo lgico, formato de sadas, implementao e
motivao.
b) Motivao, definio do ambiente mecanismo de
coleta, modelo lgico, formato de sadas e
implementao.
c) Modelo lgico, definio do ambiente, mecanis-
mo de coleta, implementao, motivao e formato
de sadas.
d) Mecanismo de coleta, modelo lgico, formato de
sadas, definio do ambiente, motivao e
implementao.
e) Implementao, formato de sadas, mecanismo
de coleta, modelo lgico, definio do ambiente e
motivao.
340. No sistema de informao o controle ser
exercido:
a) Na fase inicial.
b) Somente quando da elaborao do projeto.
c) Quando da definio do ambiente.
d) Durante a vida til do sistema de informaes.
e) N.d.a.
341. Ter-se informao de qualidade significa
tornar a deciso correta, a perspectiva da vanta-
gem competitiva e da elaborao da estratgica
vencedora. A qualidade de uma informao po-

deria ser atestada se esta demonstrasse ter,
exceto:
a) Atualidade e segurana.
b) Confiabilidade da fonte e volume.
c) Pontualidade e flexibilidade.
d) Custos e objetividade.
e) Inerncia e realidade.
342. A interconexo entre computadores atual-
mente a base para a informtica de qualquer
organizao. Ela fez com que as distncias fos-
sem vencidas e novas formas de trabalho foram
criadas tornando os negcios cada vez mais geis
e velozes. Acerca do assunto, assinale a alterna-
tiva incorreta:
a) As redes de computadores cercam nossas vidas
atualmente. Podemos encontr-las em pequenos co-
mrcios que nos atendem no cotidiano (Ex.: Livrari-
as, farmcias, supermercados etc.).
b) Existem tambm as grandes redes de distribui-
o geogrfica, como as que permitem a integrao
de instituies que se espalham pelo mundo.
c) Nos ltimos anos no houve uma evoluo re-
presentativa das redes de computadores, pois, as
mesmas no so indispensveis em solues para a
montagem de um negcio.
d) As redes foram pensadas nos primrdios da com-
putao, na dcada de 60, com a finalidade de permi-
tir que servios fossem compartilhados e comunica-
o estabelecida entre computadores.
e) A rede de computadores, que a atual vedete
dos negcios da humanidade, a Internet.
343. No mundo empresarial competitivo, luz do
novo cenrio que inclui a tecnologia, a concorrncia
acirrada e a globalizao, as organizaes precisam
investir pesado na tecnologia da informao para:
a) Acompanhar o modismo existente.
b) Desenvolver sistemas de gesto que aprimorem
a viso de negcios.
c) Participar em mercados diferentes em que operam.
d) Contratar mais colaboradores e tornar-se mais
mo-de-obra intensiva.
e) N.d.a.
344. A principal desvantagem de um sistema in-
tegrado de gesto :
a) A anlise dos dados e a correo das informa-
es informadas ao sistema.
b) O termo de implementao.
c) Os custos envolvidos.
d) A grande quantidade de colaboradores envolvi-
dos.
e) N.d.a.
345. Uma das mais importantes mudanas nas
funes administrativas deste fim de sculo o au-
mento profundo na interdependncia organizacional
onde as redes tem sido grandes laboratrios da ges-
to contempornea. (Alketa Peci).
Assinale a opo que no expressa corretamente o
pensamento sobre redes.
a) A nfase no estudo de redes surge da necessidade
de cooperao entre governo, empresas privadas,
organizaes no-governamentais e representantes
da sociedade civil para fazer face s exigncias da
sociedade.
b) O conceito de redes rompe com toda e qualquer
hierarquia presente nas organizaes, apresentando
a flexibilidade necessria aos negcios.
c) A tecnologia da informao tem propiciado o de-
senvolvimento de organizaes em rede.
d) A teoria de redes sociais analisa as interaes que
se estabelecem entre os atores sociais enfocando sua
interdependncia e o grau de influncia de cada um.
e) A teoria de redes surge a partir do entendimento
de que as organizaes se situam num contexto de
relaes sociais seja com fornecedores, distribuido-
res, agncias reguladoras e usurios.
346. De qualquer ngulo que se pense o mundo
contemporneo, impossvel deixar de notar o ca-
rter absolutamente decisivo adquirido pelas infor-
maes e pela organizao de sistemas de infor-
mao gerencial. A possibilidade de comunicao
distncia em rede e on-line, alterou radicalmente
o fluxo dos capitais, contribuiu para enfraquecer a
soberania dos Estados Nacionais e fez com que
ficasse disponvel uma grande massa de dados e
informaes, tornando obsoletos todos os mto-
dos de gesto baseados na centralizao de ele-
mentos de informao ou no segredo. No en-
tanto, apesar do forte impacto das novas tecnologias
de informao, ainda no h uma utilizao posi-
tiva e intensiva delas no sentido de dinamizar a
gesto pblica, torna-la mais transparente e
aproxim-la das demandas da sociedade. Entre as
opes abaixo, indique q que constitui a melhor
explicao das dificuldades de implantao de sis-
temas de informao no setor pblico.
a) A presso das entidades associativas dos funcion-
rios governamentais, que no aceitam a divulgao, em
larga escala, de suas atividades com medo de perde-
rem privilgios e direitos adquiridos.
b) A falta de vontade de enfrentar uma cobrana cres-
cente por parte da populao acerca de suas atividades.
c) O carter essencialmente confidencial que ine-
rente maioria das informaes geradas nas esferas

governamentais e que circulam pelo setor pblico.
d) A concorrncia de empresas e organizaes priva-
das, que no gostariam de competir com um setor
pblico inteiramente informatizado e capaz, por isso
mesmo, de ampliar seu espao na mercado.
e) A inexistncia de uma preocupao sistemtica com
a gesto de informaes e a prpria natureza das or-
ganizaes do setor pblico, que so menos
especializadas e flexveis do que as do setor privado.
347. Em um mundo cada vez mais dominado pela
comunicao e pelo volume crescente de informa-
es, torna-se evidente a necessidade que tm as or-
ganizaes de desenvolver e incorporar tecnologias
especificadamente dedicadas gesto da informa-
o. A mesma exigncia verifica-se no setor pblico,
no qual, alm do mais, a gesto da informao arti-
cula-se com os diversos aspectos da complexa ques-
to da democracia e da cidadania complexidade
esta que se manifesta com clareza nas inmeras ten-
tativas de responder crise do Estado contempor-
neo. Tendo isso em conta, qual entre as opes abai-
xo est em desacordo com os pressupostos de uma
gesto democrtica e eficiente da informao.
a) Tratar o acesso a informaes, a gerao de co-
nhecimentos e a inovao tecnolgica como trs di-
menses decisivas que no podem ser pensadas iso-
ladamente.
b) Constituir uma agncia estatal que centralize, con-
trole e processe os dados que circulam na Adminis-
trao Pblica para acelerar o desenvolvimento de
novas e mais modernas tecnologias da informao.
c) Considerar que a tecnologia da informao, ao longo
dos ltimos anos, deixou de ser um instrumento estrita-
mente operacional e converteu-se em um elemento ab-
solutamente estratgico nos processos de gesto.
d) Aceitar como um dos supostos bsicos para o
processamento gil e democrtico das informaes
a ampla abertura da informao governamental,
exceto em situaes absolutamente especiais que, por
sua natureza, devem ser reservadas.
e) Utilizar os prprios avanos da tecnologia da in-
formao para, com criatividade, combinar de modo
adequado a centralizao de dados e o atendimento
pessoal descentralizado.
348. Tornou-se lugar comum a constatao de que
vivemos hoje, em termos mundiais, em um pero-
do de fortes transformaes, alavancadas por uma
indita revoluo tecnolgica, pela crise do princ-
pio da soberania territorial absoluta e pela
problematizao das relaes Estado-Sociedade.
O cenrio poltico, econmico, social e cultural do
mundo radicalmente distinto do que h 30 ou 40
anos, caracterizando-se uma situao que autores
chamam de ps-industrial ou mesmo ps-ca-
pitalista, impulsionadora da adoo de novos
paradigmas organizacionais. Considerando os
mbitos pblico e privado da administrao; indi-
que a opo que se refere com mais propriedade a
estes novos paradigmas organizacionais,
freqentemente vistos como ps-burocrticos.
a) Abandono da idia de estrutura organizacional per-
manente a adoo de pressupostos produtivistas vol-
tados para um maior planejamento da concorrncia.
b) Rejeio da flexibilidade funcional e introduo
de tecnologias administrativas baseadas na racionali-
zao de custos.
c) Multiplicao das organizaes complexas com fins
especficos e consolidao de uma nova idia de gern-
cia, baseada mais na aplicao de conhecimentos do
que no controle sobre a atividade dos subordinados.
d) Planejamento normativo, concentrao em ope-
raes de curto prazo e reinveno das hierarquias
funcionais, com a expanso das chefias intermediarias.
e) Substituio da racionalidade administrativa for-
mal pela intuio e pela criatividade, de modo a esti-
mular o envolvimento dos empregados com as mis-
ses organizacionais.
349. O ritmo acelerado das mudanas em todos
os nveis da vida social a principal caracterstica
de revoluo tecnolgica em curso. Ainda que suas
conseqncias no sejam plenamente conhecidas,
possvel afirmar que hoje, mais do que em qual-
quer outra poca, h um questionamento genera-
lizado de estruturas, procedimentos e valores con-
sagrados, em virtude do aumento da complexida-
de social, da velocidade dos processos e do esgota-
mento de paradigmas. Refletindo esse clima, a
questo da estrutura das organizaes, ainda que
antiga nas teorias administrativas, ganhou novos
significados. Indique a opo que est mais de
acordo com esse novo entendimento a respeito da
estrutura das organizaes:
a) A estrutura organizacional deve ser reformada de
modo a se tornar cada vez mais complexa e regula-
mentada, pois s assim responder adequadamente
aos desafios que lhe so colocados.
b) preciso aumentar os nveis da pirmide hierr-
quica, especializando cada um deles, para isso me-
lhorar a qualidade do produto ou do servio que
oferecido ao pblico.
c) A reforma necessria deve introduzir a prtica de
reunies e assemblias constantes como mtodo para
democratizar a estrutura hierrquica e aumentar o

compromisso dos funcionrios com os objetivos da
organizao.
d) O principal procedimento para ajustar as organi-
zaes aos novos tempos simplificar os processos
decisrios flexibilizando a pirmide hierrquica e pro-
curando manter a estrutura organizacional aberta a
modificaes.
e) Deve-se buscar a rpida adoo de estruturas flu-
das, agregadas por meio da tecnologia da informa-
o, mas mantendo no topo da organizao a hierar-
quia dos gerentes.
350. O conceito de rede tem sido considerado,
na moderna tcnica administrativa, como um
avanado e eficaz instrumento organizacional.
Embora, apoia-se substancialmente na
estruturao de aparatos integrados e articula-
dos de comunicaes, a implementao exitosa
de redes organizacionais tambm depende, de-
cisivamente, da adoo de outras providncias e
de uma nova perspectiva gerencial. Aponte a
afirmativa que melhor caracteriza a gesto de
redes organizacionais.
a) Os gerentes de redes organizacionais gerenciam
pessoas que operam em diferentes unidades de tra-
balho e devem procurar, por isso, sofisticar os meca-
nismos de controle e emitir comandos, claramente
delimitados.
b) A gesto de redes organizacionais fundamenta-se
na perspectiva de um sistema de unidades
interdependentes, caracterizando-se pela preocupa-
o em identificar e resolver problemas e pela ado-
o de comportamentos estratgicos.
c) Na gesto de redes organizacionais, a nfase recai
cobre a coordenao das aes individuais, vises
totalizantes e perspectivas de curto prazo, com vista
ao alcance de resultados imediatos.
d) Os gerentes de redes organizacionais atuam com
base em procedimentos articulados e devem ser trei-
nados a partir de perspectivas rigorosamente
especializadas.
e) As aes gerenciais mais tpicas nas redes
organizacionais apoiam-se na coordenao flexvel e
no reforo das hierarquias em linha, permanentes e
claras definies de tarefas.
351. Vivemos sob o impacto de transformaes
tecnolgicas, produtivas e gerenciais que colo-
cam a sociedade diante de questes inditas, al-
terando profundamente as relaes de trabalho
e a organizao dos mercados. Hoje, como em
nenhuma outra poca, os elementos que do van-
tagens comparativas - s sociedades e aos indi-
vduos so o acesso a informaes, a capaci-
dade de gerar conhecimentos e o investimento
constante em inovao. Em sua opinio, a ge-
rncia apta a responder, no setor pblico, aos
desafios organizacionais decorrentes dessa gran-
de transformao deve, acima de tudo:
a) Ter um forte contedo tico e disciplinar para evi-
tar que as novas condies do ambiente externo de-
sorganizem o trabalho por falta de comando.
b) Reiterar a hierarquizao, a centralizao e a
compartimentalizao de conhecimentos e decises,
para garantir a inovao.
c) Realizar continuamente seminrios e reunies em
grupo para aperfeioar aspectos de liderana e de
relacionamento.
d) Ser capaz de selecionar e processar uma grande
quantidade de dados, transformando-os em informa-
es qualificadas e disponveis ao pblico, tornando
o conhecimento cada vez mais produtivo.
e) Adotar procedimentos tpicos da empresa privada
enfatizando a competio como meio de preparar seus
comandos para o enfrentamento das dificuldades.
352. Na bibliografia especializada existe relativo
consenso quanto importncia da informao para
a gesto contempornea. H mesmo quem consi-
dere que a institucionalizao da informao a
questo emergente dos anos 90. Particularmente,
se tivermos em conta as exigncias da administra-
o ps-burocrtica, com sua nfase na autono-
mia, na iniciativa e na criatividade dos dirigentes,
esse tema avulta em importncia. A informao
passaria ento a ser vista como um dos mais im-
portantes elementos para que se dissolvam cultu-
ras organizacionais cristalizadas e impeditivas de
processos de mudanas. No entanto, quando ob-
servamos o setor pblico, percebemos que esse
paradigma informacional ainda est pouco incor-
porado, seja em decorrncia da falta de recursos e
de investimentos em informtica, seja em decor-
rncia da inexistncia de treinamento intensivo.
Tendo isso em conta, indique a assertiva que me-
lhor expressaria as dificuldades para a utilizao
desse novo paradigma no setor pblico.
a) A prevalncia de critrios polticos sobre critrios
tcnicos na definio das prioridades estratgicas dos
governos.
b) peso da corrupo e dos mecanismos de clientela
na definio das polticas pblicas, com
desconsiderao para com a cidadania e para com a
transparncia das aes estatais.
c) A ausncia, no planejamento global do setor p-
blico, da preocupao com a montagem de um siste-
ma de comunicaes de consolidar compromissos e
aumentar a legitimidade.

d) A existncia de presses por parte das corporaes
organizadas do Estado, que no aceitam tornar p-
blicas as suas atividades, j que isso acabaria signifi-
cando maior controle da sociedade civil sobre elas.
e) Ainda que, vlido para as empresas privadas tor-
narem-se mais competitivas e sobreviverem, tal
paradigma seria estranho ao setor pblico, no qual
vigora uma outra lgica administrativa e gerencial.
353. A gesto da tecnologia da informao tem
requerido esforos cada vez mais intensos das or-
ganizaes, devido ao impacto dos investimentos
demandados. Freqentemente as empresas utili-
zam os servio do Centro de Processamento de
Dados para gerenciar a T.I. Muitos usurios dos
servios, notadamente quanto adequao das
informaes s reais necessidades de cada setor.
Esta situao seria mais bem resolvida atravs de:
a) Implantao de uma funo de alto nvel, respon-
svel pelo gerenciamento da informao enquanto
processo, envolvendo definio de necessidades, co-
leta armazenamento, processamento, disseminao
e utilizao da informao.
b) Empowerment dos usurios finais atravs de fer-
ramentas inteligentes que permitam a formatao de
relatrios diretamente a partir da base de dados
departamentais.
c) Ampliao do quadro de funcionrios progra-
madores e analistas de sistemas para atender me-
lhor e mais rapidamente s necessidades de informa-
o gerencial dos usurios.
d) Substituio dos computadores de grande porte
por microcomputadores e redes interligando todos
usurios aos aplicativos atravs do e-mail.
e) Terceirizao dos servios de informtica atravs de
empresas externas especializadas em processamento de
dados e gerenciamento de tecnologia de informao.
354. A informatizao no servio pblico visa ao
Empowerment do dirigente, atravs da informa-
o. Para que este possa melhorar a qualidade das
suas decises e superar as expectativas dos seus
clientes internos e externos. J a automao de
processos na rea pblica visa aumentar a produ-
tividade operacional transformando atividades
manuais repetitivas em procedimentos
automatizados mediante o uso de tecnologia de
informao. A presente situao de eficcia do
servio pblico no Brasil demanda:
a) Um maior equilbrio entre automao de proces-
sos e informatizao do sistema decisrio.
b) Mais automao de processos do que
informatizao para apoiar o sistema decisrio.
c) Mais informatizao do que automao de pro-
cessos para apoiar o sistema decisrio.
d) Apenas automao, j que a informatizao apli-
ca-se exclusivamente a indstria.
e) Apenas informatizao, j que a automao apli-
ca-se exclusivamente a indstria.
355. As mais importantes tarefas do processo
de gerenciamento da informao so:
a) Desenvolvimento do Plano Diretor de Informtica;
desenvolvimento de produtos e servios para a gera-
o de inovao tecnolgica; desenvolvimento de
produtos de servios de informao.
b) Identificao de necessidades e requisitos de in-
formao. Definio da arquitetura de informao;
elaborao do Plano Diretor de tecnologia.
c) Desenvolvimento do Plano Diretor de informtica;
definio da engenharia de informao; elaborao e
apresentao de informao.
d) Identificao de necessidades e requisitos de in-
formao; desenvolvimento do Plano Diretor de
Informtica; desenvolvimento de parcerias para a
gerao de inovao tecnolgica.
e) Identificao de necessidades e requisitos de in-
formao; classificao; armazenamento e apresen-
tao de informao; desenvolvimento de produtos
e servios de informao.
356. Considere as assertivas:
1) O controle e avaliao o processo pelo qual o
administrador garante que as atividades esto de acor-
do como planejado.
2) A atividade de controle se d em dois momentos
exclusivamente: o pr-controle e o ps-controle.
3) Um controle eficiente aquele baseado num SIG
Sistema de Inspeo Geral.
a) Apenas a 1 verdadeira.
b) Apenas a 2 verdadeira.
c) Apenas a 3 verdadeira.
d) Todas so verdadeiras.
e) Todas so falsas.
357. Assinale a alternativa que estabelece a dife-
rena entre um sistema de informaes gerencial
(SIG) e um sistema de suporte deciso (SSD).
a) (SIG) fornece respostas interativas para proble-
mas semi-estruturados e o SSD utiliza ferramentas
analticas simples.
b) O SIG utiliza ferramentas sofisticadas de anlise e mo-
delagem e o SSD utiliza ferramentas analticas simples.
c) O SIG soluciona problemas estruturados e repetitivos
e o SSD soluciona problemas no estruturados
d) O SIG soluciona problemas no-estrututados e o
SSD soluciona problemas estruturados
e) O SIG solucionado problemas estruturados e
repetitivos e o SSD solucionam problemas semi-
estruturados.

06. Comportamento Organizacional
358. Segundo a teoria dos dois fatores, de Herzberg,
so fatores intrnsecos ou de motivao, exceto:
a) O trabalho em si.
b) O salrio.
c) A realizao de algo importante.
d) O exerccio da responsabilidade.
e) A possibilidade de crescimento.
359. A denominada teoria dos dois fatores, enun-
ciada por Herzberg, determinou dois fatores re-
lacionados satisfao:
a) Fatores internos e externos.
b) Fatores intrnsecos e de motivao.
c)Fatores extrnsecos e higinicos.
d)Fatores aleatrios e exgenos.
e)Fatores higinicos e de motivao.
360. A teoria X e teoria Y de Douglas Mc Gregor
sobre motivao prescreve o estilo de liderana a
ser adotado perante o comportamento dos indiv-
duos no cotidiano. A teoria Y, moderna, inclui as
seguintes premissas, exceto:
a) As pessoas so criativas e competentes.
b) Reala a iniciativa.
c) As pessoas so preguiosas.
d) O trabalho to natural como brincar ou des-
cansar.
e) N.d.a.
sobre motivao prescreve o estilo de liderana
a ser adotado perante o comportamento dos in-
divduos no cotidiano. A teoria, moderna, inclui
as seguintes premissas, exceto:
a) As pessoas so esforadas e gosta de ter o que fazer.
b) As pessoas evitam o trabalho.
c) As pessoas procuram e aceitam a responsabilidade.
d) As pessoas podem ser automatizadas e auto-
dirigidas.
e) N.d.a.
divduos no cotidiano. A teoria X, tradicional, in-
clui as seguintes premissas, exceto:
a) As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
b) Refora os controles externos.
c) As pessoas evitam o trabalho.
d) As pessoas podem ser auto-motivadas e auto-
dirigidas.
e) N.D.A.
divduos no cotidiano. A teoria X, tradicional, in-
clui as seguintes permisses, exceto:
a) As pessoas so preguiosas.
b) As pessoas evitam o trabalho.
c) As pessoas procuram e aceitam as responsabilidades.
d) As pessoas precisam ser controladas.
e) N.D.A.
364. A janela Johari, idealizada por Joseph Luft e
Harry Ingham, ilustra as relaes interpessoais
e os processos de aprendizagem em grupo. A
referida janela apresenta quatro facetas do ego,
a saber:
a) Eu aberto, Eu cego, Eu secreto e Eu des-
conhecido.
b) Eu conhecido, Eu que enxerga, Eu apre-
sentvel e Quem sou eu?.
c) Eu cego, Eu que enxerga, Eu conhecido
e Eu fechado.
d) Quem sou eu?, Eu que enxerga, Eu desco-
nhecido e Eu secreto.
e) N.d.a.
365. O conjunto de crenas, valores e expectati-
vas; que interagem nos relacionamentos em uma
organizao, :
a) Clima organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Modus vivendi organizacional.
d) Instrues de trabalho.
e) N.d.a.
366. A avaliao de desempenho possui diversos
objetivos exceto:
a) Estimular a eficincia.
b) Base para promoes.
c) Base para punies.
d) Adequao da pessoa ao cargo.
e) N.d.a.
367. A rea de recursos humanos que estabelece
um processo educacional de longo prazo visan-

do o aprendizado dos gerentes para objetivos es-
pecficos :
a) Relaes sindicais.
b) Treinamento.
c) Recrutamento.
d) Seleo.
e) Desenvolvimento.
368. Assinale a alternativa que diz respeito uma
ferramenta utilizada para melhorar os resultados
dos recursos humanos disponveis na organizao:
a) Educao.
b) Plano de carreira.
c) Recrutamento.
d) Seleo.
e) Avaliao de desempenho.
369. Todas as afirmativas abaixo sobre delega-
o de autoridade esto corretas, exceto:
a) A autoridade indelegvel.
b) A autoridade delegada no pode ser subdelegada.
c) A cada autoridade corresponde uma responsabi-
lidade.
d) No se delega toda a autoridade de quem a possui.
e) N.D.A.
370. Assinale as trs variveis contidas na lide-
rana situacional ou contingencial:
a) Lder, grupo e situao.
b) Tempo, equipe e clima.
c) Cultura, equipe e tempo.
d) Crenas, equipe e lder.
e) N.D.A.
371. Ilustra o processo existente de dar e receber
retornos sobre a prpria pessoas e os outros:
a) Lei de Morphy.
b) Teoria Grid.
c) Lei de Kurt Lewin.
d) Janela Johari.
e) N.d.a.
372. Significa a capacidade de influenciar uma
pessoa ou grupo de pessoas:
a) Liderana.
b) Gerncia.
c) Poder.
d) Autoridade.
e) Responsabilidade.
373. O incentivo motivador mais ligado s ne-
cessidades bsicas :
a) A confiana.
b) A remunerao.
c) O reconhecimento.
d) O agradecimento sincero.
e) N.d.a.
374. De conformidade com Abraham Maslow, as
necessidades do mais alto nvel so as:
a) De segurana.
b) Sociais.
c) Ego e estima.
d) Fisiolgicas e biolgicas.
e) Autor-realizao.
375. So temas no mbito da gesto estratgica
de RH contempornea, exceto:
a) Alinhamento entre a rea de RH e os objetivos
estratgicos da organizao.
b) Gesto do aprendizado organizacional de forma
integrada gesto do conhecimento.
c) Gesto de motivao, no apenas como uma res-
ponsabilidade central da rea de RH, mas tambm
como uma responsabilidade de linha.
d) Desenvolvimento de lideranas a partir da iden-
tificao de qualidades natas dos lderes de
capacitao para formao de liderados.
e) Gesto de qualidade de vida.
376. Podemos alinhar, em trs grandes blocos,
os temas que compreendem o comportamento
organizacional, a saber:
a) Remunerao, motivao e liderana.
b) Desempenho, salrios e motivao.
c) Organizao, remunerao e desempenho.
d) Motivao, liderana e desempenho.
e) Salrios, liderana e motivao.
377. Podemos definir liderana como:
a) Processo de influenciar atividades individuais e
grupais em direo ao estabelecimento de metas e
sua consecuo.
b) a projeo de personalidade aquela combi-
nao de persuaso, compulso e exemplo que faz
com que as pessoas no funcionem de maneira
como voc quer que funcionem.
c) Processo que no influencia atividades individu-
ais e grupais, j que no mundo moderno cada indiv-
duo se comporta como bem entender.
d) So atributos que alguns indivduos possuem que
fazem com que se elevem acima dos seus seguidores.
Esses traos de personalidade so natos aos indivduos.
e) N.d.a.

378. Os tipos de lderes eram classificados se-
gundo a abordagem utilizada, a saber:
a) Lderes moderados, lderes retrgrados e lderes
avanados.
b) Lderes escolados, lderes emergentes e lderes
convergentes.
c) Lderes autocrticos, lderes democrticos e lde-
res laissez-faire.
d) Lderes natos, lderes inatos e lderes moderados.
e) N.d.a.
379. Assinale a alternativa que apresenta uma
definio de lderes orientados para tarefa ou
produo:
a) So aqueles que envoluem seus seguidores no
processo decisrio.
b) So aquelas que tomam a maioria das decises,
ao invs de permitirem que seus seguidores a tomem.
c) So aqueles que deixam seus seguidores fazer
fundamentalmente o que querem.
d) So aqueles que enfocam o aspecto trabalho
da tarefa.
e) So aqueles que enfocam o bem-estar e os senti-
mentos dos seus seguidores, tm confiana em si pr-
prios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos
membros de sua equipe.
definio de lderes laissez-faire ou
bonaches:
a) So aqueles que envolvem seus seguidores no
processo decisrio.
b) So aqueles que tomam a maioria das decises,
da tarefa
e) So aqueles que enfocam o bem estar e os senti-
definio de lderes democrticos ou
participativos:
processo decisrio.
da tarefa.
mentos dos seus seguidores tm confiana em si pr-
382. A alternativa que se refere definio de
lderes autocrticos a:
processo decisrio.
da tarefa.
definio de lderes orientados para pessoas:
processo decisrio.
da tarefa.
384. A abordagem dos traos (da personalida-
de), hoje em desuso, afirma que:
a) Os lderes podem ser treinados para tal desiderato.
b) Todos os indivduos podem, se orientados, tor-
narem-se lderes.
c) A liderana nata ao indivduo.
d) A liderana inata ao indivduo.
e) N.d.a.
385. A abordagem de liderana comportamental
afirma que o mais importante :
a) Como os lderes lideram e no o que eles so.
b) Como os lderes so estereotipados e no como
eles lideram.
c) Determinar qual o tipo de lder necessitamos (au-

tocrtico, democrtico ou bonacho).
d) Desconsiderar as afirmaes tericas sobre lide-
rana.
e) N.d.a.
386. De acordo com Abraham Maslow, as neces-
sidades do mais baixo nvel so as:
a) De segurana.
b) Sociais.
c) Ego e estima.
d) Fisiolgicas e biolgicas.
e) Auto-cumprimento.
387. A abordagem contingencial, no que se refe-
re liderana, afirma que:
a) O estilo de liderana deve ser pr-estabelecido
(autocrtico, democrtico ou laissez-faire).
b) Que a liderana exercida sempre da mesma for-
ma independentemente de quem quer que seja o lder.
c) O estilo a ser utilizado contingente a fatores
tais como a situao, as pessoas, a tarefa, a organiza-
o e outras variveis ambientais.
d) Que o lder deve liderar tendo em vista somente
as regras e normas prescritas pela organizao.
e) N.d.a.
388. Podemos definir desempenho superior
como:
a) Resultado conseguido quando as equipes esto
motivadas e possuem liderana do mais alto gabarito.
b) Resultado conseguido pela organizao, em
percentual de suas receitas, aps as reservas contbeis
e a proviso para o imposto de renda.
c) Resultado econmico que maximiza a riqueza dos
acionistas, no curto prazo.
d) Resultado econmico que maximiza a riqueza dos
acionistas, no curto, mdio e longo prazo.
e) Resultado contbil que maximiza a riqueza dos
proprietrios, no longo prazo.
389. Segundo Abraham Maslow, as necessidades
humanas so divididas em cinco categorias, a
saber:
a) Financeiras, higinicas, de lazer, de participao
e auto-realizao.
b) Fisiolgicas ou bsicas, de segurana, participa-
o, estima e auto-realizao.
c) Salariais, de motivao, de segurana, de previ-
dncia e auto-realizao.
d) Econmicas, sociais, religiosas, bsicas e auto-
realizao.
390. A hierarquia das necessidades, de acordo
com Maslow, compatvel com as afirmaes
abaixo, exceto:
a) As necessidades bsicas manifestam-se em primei-
ro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes de
ser preocuparem com as de nvel mais elevado.
b) Qualquer necessidade de uma categoria dentre as
cinco precisa ser atendida antes que a necessidade de
uma categoria seguinte represente uma preocupao.
c) Uma vez atendida, a necessidade deixa de repre-
sentar uma preocupao, e a pessoa passa a ser moti-
vada pela ordem seguinte de necessidades.
d) Se uma necessidade no for satisfeita, a pessoa
ficar estacionada nesse nvel de motivao.
e)As necessidades humanas, embora divididas em
cinco categorias, no esto priorizadas numa deter-
minada escola ou pirmide.
391. O ponto central da hierarquia das necessi-
dades de Abraham Maslow :
a) A noo de que as pessoas so eternas insatisfeitas.
b) A noo de que as pessoas ficaro satisfeitas logo
aps o atingimento do ltimo nvel das necessidades.
c) A noo de que os indivduos esto estagnados
num determinado nvel de satisfao.
d) A noo de que as pessoas esto num processo de
desenvolvimento contnuo.
e) N.d.a.
392. A teoria dos dois fatores, de Herzberg. Tam-
bm denominada de:
a) Teoria X e Y.
b) Teoria Z.
c) Pirmide de necessidades.
d) Teoria do enriquecimento de tarefas.
e) N.d.a.
393. Segundo a teoria dos dois fatores de
Herzberg, so fatores extrnsecos ou higinicos,
exceto:
a) O salrio.
b) As relaes pessoais.
c) O exerccio da responsabilidade.
d) O estilo de superviso.
e) Condies fsicas e segurana do trabalho.
394. Considere as Assertivas:
1) Na viso clssica, a autoridade conceituada
como o poder formal, ou seja, uma propriedade de
uma pessoa ou instituio, significando o direito de
dar ordens.
2) Segundo Fayol: autoridade o direito de dar

ordens e o poder de exigir obedincia.
3) Para a Escola das Relaes Humanas, autoridade
no entendida como um fenmeno legal, mas sim
psicolgico, constituindo-se, portanto, numa inver-
so de valores em relao Escola Clssica.
a) 1,2 e 3 so verdadeiras.
b) Apenas a 1 verdadeira.
c) Apenas a 2 verdadeira.
d) Apenas a 3 verdadeira.
e) Todas so falsas.
395. A anlise administrativa, sob um enfoque
comportamental, desdobra-se, basicamente, em
dois momentos distintos:
a) Identificao dos problemas e mudanas da es-
trutura organizacional;
b) Elaborao de planos e acompanhamento da
execuo das atividades;
c) Definio de metas e cobrana de resultados;
d) Diagnstico situacional das causas e interveno
planejada;
e) Levantamento de dados e formulao de diretrizes.
396. Quando o lder se omite e deixa a deciso
por conta do grupo, o estilo de liderana por ele
utilizado do tipo:
a) Democrtico;
b) Autoritrio;
c) Participativo;
d) Consultivo;
e) Laissez-faire.
397. Nas opes a seguir, assinale a que carac-
teriza a liderana tipicamente democrtica.
a) gerente apresenta o problema e algumas solues
alternativas para anlise dos subordinados.
b) O gerente apresenta o problema e as diversas al-
ternativas de soluo fluem da discusso entre todos
os membros do grupo.
c) O gerente apresenta o problema, discute-o com
os subordinados e toma a deciso formulada previa-
mente.
d) O gerente transfere a responsabilidade da deci-
so para os subordinados.
e) O gerente examina o problema, toma a deciso e
a transmite aos subordinados, para que seja cumprida.
398. Em todo processo de interveno planeja-
da, s h garantia de mudanas profundas e du-
radouras quando:
a) Alteram-se as normas da organizao;
b) Atinge-se a cultura da organizao;
c) Desloca-se o eixo do poder;
d) As pessoas so recompensadas;
e) Novos mtodos e processos so introduzidos.
399. O gerente de uma unidade organizacional,
responsvel pela avaliao tcnica de determina-
das atividades, rejeitou a oferta de vagas em um
programa de capacitao gerencial centrado nos
aspectos estratgicos da organizao, alegando
que seus empregados, dada a natureza da funo
que desempenhavam, necessitavam apenas de
treinamento tcnico. De acordo com o contexto
das organizaes contempornea, o gerente agiu
incorretamente na atuao apresentada, pois.
a) A dicotomizao entre funes tcnicas e fun-
es gerenciais cada vez mais prejudicial e descabi-
da, porque, nas organizaes, todos so respons-
veis pelos resultados.
b) Os programas de capacitao gerencial devem
estar relacionados formulao estratgica da orga-
nizao, embora esta se4ja uma funo exclusiva da
direo da organizao.
c) Um programa de capacitao gerencial deve vi-
sar adequao do perfil do indivduo a um perfil
gerencial ideal.
d) O pblico de um programa de capacitao
gerencial no deve restringir-se a ocupantes de car-
gos gerenciais.
e) Os programas de capacitao gerencial devem
estar centrados no desenvolvimento das competn-
cias interpessoais dos gerentes.
400. Segundo o enfoque comportamental, a em-
presa deve ser vista como sistema social forma-
do primariamente por pessoas, sentimentos, in-
teresses e motivao. Seguindo este raciocnio,
pode-se concluir que:
a) Nas organizaes as pessoas comportam-se como
peas de mquinas, ou seres estritamente profissionais.
b) Sentimentos de amizades e hostilidades, coope-
rao e competio criam condies para a forma-
o de grupos informais e regras para a convivncia.
c) No existe nenhum entrelaamento entre os com-
ponentes da organizao informal (os grupos infor-
mais, as normas de conduta, a cultura organizacional
e o clima organizacional).
d) Crenas, preconceitos, cerimnias, rituais e sm-
bolos adotados ou valorizados pela organizao iro
definir o clima organizacional.
e) O sistema social proporcionar o surgimento de
uma cultura organizacional que refletir apenas as
normas e valores do sistema formal.

401.Considere as seguintes asseres:
1- As pessoas so motivadas a se esforar no trabalho
quando acreditam que seu esforo levar a uma boa
avaliao de desempenho; que uma boa avaliao re-
sultar em recompensas organizacionais como gra-
tificao, aumento de salrio ou promoo; que essas
recompensas satisfaro suas metas pessoais,
2- As pessoas no esto preocupadas apenas com o
montante absoluto de recompensas que recebem por
seus esforos, mas, tambm, com a relao entre esse
montante e aquele recebido pelos demais.
3- Fontes particularmente importantes de motivao
so; realizao, afiliao e poder.
Assinale a alternativa que registra as teorias a que se
relacionam respectivamente a cada um dos grupos
de informaes acima.
a) (1) teoria da expectativa; (2) teoria da equidade;
(3) teoria das necessidades aprendidas.
b) (1) Teoria de equilidade; (2) teoria do esforo;
(3) teoria das necessidades manifestas.
c) (1) teoria da fixao de metas; (2) teoria do es-
foro; (3) teoria da hierarquia das necessidades.
d) (1) teoria das necessidades aprendidas; (2) teoria
da fixao de metas; (3) teoria da hierarquia das ne-
cessidades.
e) (1) teoria do reforo; (2) teoria das necessidades
aprendidas; (3) teoria das necessidades manifestas.
402. Os fatores bsicos que sustentam a cultu-
ra de uma organizao so:
a) As prticas de seleo, o comportamento da alta
administrao e os mtodos de socializao.
b) Os programas de capacitao gerencial os trei-
namentos comportamentais e o comportamento da
alta administrao.
c) O comportamento da alta administrao, os pro-
gramas de integrao e a divulgao extensiva da
misso e dos valores organizacionais.
d) A divulgao extensiva da misso e dos valores
organizacionais, a participao em eventos de confra-
ternizao e o comportamento da alta administrao.
e) O comportamento da alta administrao, progra-
mas de capacitao gerencial e as prticas de seleo.
403. Relativamente a liderana e motivao,
pode-se dizer que:
a) A liderana uma habilidade pessoal, que torna
algumas pessoas mais aptas a influenciar outras.
b) A tcnica do job enrichment consiste em
incrementar os fatores motivacionais de um cargo,
atravs da ampliao de tarefas (job enlargement),
do aumento da variedade das tarefas e da melhoria
dos fatores higinicos dentro dos quais o trabalho
realizado.
c) A partir do momento em que os indivduos ingres-
sam em uma organizao, os fatores cognitivos deixam
de exercer alguma influncia sobre sua motivao.
d) Segundo as teorias situacionais de liderana, no
existe de nico estilo ou caractersticas de liderana
vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de
situao requer um tipo de liderana diferente para
alcanar a eficcia dos subordinados.
e) Um estilo de liderana democrtica implica em:
liberdade completa para as decises grupais ou indi-
viduais, participao mnima do lder, diviso de ta-
refas e escolha dos companheiros totalmente a cargo
do grupo e o lder no avalia o curso dos aconteci-
mentos.
404. Considerando as especificidades da admi-
nistrao pblica quanto ao potencial dos dife-
rentes fatores de motivao para o desempenho
dos funcionrios, correto afirmar que:
a) Os fatores motivacionais devem ser prioridade
focalizada pelas chefias, visto que a sua ausncia pode
resultar em sentimentos cumulativos de insatisfao.
b) Tanto os fatores higinicos, quanto os fatores
motivacionais, somente so eficazes quando encon-
tram uma correspondncia dentro do indivduo, isto
, quando so compatveis com suas necessidades,
interesses e atitudes.
c) Os programas de motivao mais eficientes e
eficazes so aqueles que contemplam simultaneamen-
te os fatores higinicos, tais como possibilidade de
crescimento e relaes pessoais, e os fatores
motivacionais, tais como exerccio da responsabili-
dade e remunerao.
d) Na gesto de pessoas com vistas produtividade
e ao bem estar dos funcionrios; deve-se procurar
atender de incio os fatores higinicos a motivao
pelo trabalho em si.
e) Os efeitos produtivos esperados pela adminis-
trao pblica superior so promovidos pela maior
ateno aos fatores motivacionais, pelo fato de se
apresentarem estes como anseios mais prevalecentes
na realidade atual do servio pblico.
405. O gerente de uma unidade organizacional
responsvel pela avaliao tcnica de determi-
nadas atividades, rejeitou a oferta de vagas em
um programa de capacitao gerencial centrado
nos aspectos estratgicos da organizao, alegan-

do que seus empregados, dados a natureza da
funo que desempenhavam, necessitavam ape-
nas de treinamento tcnico. De acordo com o
contexto das organizaes contemporneas, o
gerente agiu incorretamente na situao apre-
sentada. Responda como: verdadeira ou falsa.
a) A dicotomizao entre funes tcnicas e funes
gerenciais cada vez mais prejudicial e descabida,
porque, nas organizaes, todos so responsveis
pelos resultados.
b) Os programas de capacitao gerencial devem es-
tar relacionados formulao estratgica da organi-
zao, embora esta seja uma funo exclusiva da di-
reo da organizao.
c) Um programa de capacitao gerencial deve visar
adequao do perfil do indivduo a um perfil
gerencial ideal.
d) O pblico de um programa de capacitao
gerencial no deve restringir-se a ocupantes de car-
gos gerenciais.
e) Os programas de capacitao gerencial devem es-
tar centrados no desenvolvimento das competncias
interpessoais dos gerentes.
406. A denominada Abordagem institucional
tem proporcionado um alargamento da compre-
enso a respeito das organizaes formais
medida que incorpora anlise organizacional,
elementos conceituais provenientes de diversos
domnios do conhecimento. Acerca da aborda-
gem institucional no contexto atual, julgue os
itens a seguir como: Verdadeira ou Falsa.
a) Grau de institucionalizao est necessariamen-
te relacionado ao nvel de detalhamento e de
abrangncia da disposio legal.
b) O desempenho institucional uma funo do
grau de satisfao de stakeholders relevantes.
c) Instituies so arranjos puramente racionais,
pois buscam maximizar o alcance de objetivos pr-
derterminados.
d) Uma das limitaes da abordagem institucional
ignorar o fato de que hbitos socialmente enraiza-
dos podem obstaculizar o alcance dos objetivos
organizacionais.
e) A racionalidade organizacional limitada.
407. Modificando o conceito vigente de que a mo-
tivao, ou a sua falta, seriam lados de uma mesma
moeda, opostos de um contnuo do mesmo fator.
Fredereck Herzberg desenvolveu o modelo de moti-
vao dos dois fatores que seriam, respectivamente:
a) Necessidades bsicas (salrio, plano de sade,
plano de aposentadoria) e necessidades de alto nvel
(reconhecimento, estima e envolvimento social).
b) Fatores intrnsecos (por exemplo: contedo do tra-
balho, relaes interpessoais, status) e fatores extrnsecos
(salrios, condies ambientais, responsabilidade).
c) Fatores higinicos (segurana, assistncia mdi-
ca, benefcios) e fatores de manuteno (polticas
institucionais, qualidade da superviso, realizao).
d) Fatores de motivao (salrio, status, responsa-
bilidade) e fatores de espao (superviso humanizada,
relacionamentos interpessoais, ambiente social).
e) Fatores de manuteno (por exemplo; poltica
organizacional, qualidade da superviso e segurana no
trabalho) e fatores de motivao (por exemplo: realiza-
o, responsabilidade, possibilidade de crescimento).
408. O comportamento organizacional alicera-
se em um conjunto de conceitos fundamentais que
envolvem a natureza das pessoas e das organiza-
es. No que diz respeito s pessoas, os concei-
tos bsicos que devem ser considerados para atin-
gir os objetivos integrados de interesse, tanto dos
funcionrios como das organizaes, so:
a) Influncia do grupo, valorizao social do traba-
lho, remunerao suficiente do ponto de vista de cada
trabalhador, enriquecimento do trabalho.
b) Interesses mtuos, motivao individual, remu-
nerao adequada, benefcios suficientes.
c) O valor da pessoa, adaptabilidade mudana,
interesses mtuos, atualizao de potencial.
d) Diferenas individuais, a pessoa como um todo,
comportamento motivado, o valor da pessoa.
e) A pessoa como um todo, influncia do grupo,
padres sociais de valor, interesses mtuos.
409. Entende-se por clima organizacional:
a) Produto dos sentimentos individuais a respeito
da cultura organizacional e da forma de
gerenciamento da organizao.
b) O produto dos sentimentos individuais e grupais
criados por percepes subjetivas e sentimentos a
respeito de fatores como o trabalho em si, salrio
absoluto e relativo, comportamento do chefe e de
colegas, instalaes fsicas e outras propriedades ob-
jetivas das organizaes.
c) As relaes sociais e interpessoais conflituosas
que se instalam nas organizaes em decorrncia de
interesses de indivduos ou grupos contrados.
d) O produto das percepes subjetivas e sentimen-
tos e sentimentos que os diferentes grupos informais
tm dos objetivos de uma organizao e de sua abor-
dagem do negcio.
e) O produto dos sentimentos individuais e grupos
criados por percepo objetiva a respeito dos fatores
sociais e culturais instalados no mbito de uma de-
terminada organizao.

410. Na escolha dos critrios a serem aplicados
na avaliao do desempenho dos funcionrios de
uma organizao, devem ser consideradas suas
possveis desvantagens. Assinale a alternativa em
que se associa, corretamente, um critrio
avaliatrio e sua respectiva desvantagem.
a) Padres de desempenho pr-definidos / subje-
tividade.
b) Desempenho comparativo / corporativo.
c) Julgamento imparcial por terceiros / resistncia.
d) Auto-percepo de desempenho / nivelamento.
e) Julgamento pelos pares competio.
411. Atributos de liderana e estilos de liderana
so conceitos complementares com aplicao
prescritiva para o lder em organizaes pbli-
cas e privadas.
Quanto ao tipo de orientao oferecida pelos con-
ceitos acima se pode afirmar que:
a) Atributos de liderana orientam o lder quanto a
comportamento e atitudes contingenciais enquanto
que os estilos orientam quanto a comportamentos e
atitudes permanentes.
b) Estilos de liderana orientam o lder quanto ao
comportamento dos liderados e atributos de lideran-
a orientam quanto ao perfil da tarefa.
c) Atributos de liderana orientam a conduta do
lder nas situaes em que os estilos de liderana dei-
xam de oferecer orientao segura.
d) Estilos de liderana orientam a conduta do lder
nas situaes em que os atributos de liderana dei-
e) Atributos de liderana orientam o lder quanto a
comportamentos e atitudes permanentes, enquanto
que os estilos orientam quanto a comportamentos e
atitudes contingenciais.
412. O comportamento tico do administrador
pblico frente sociedade e ao sistema poltico
ainda importante em nvel municipal. Qual das
razes apontadas abaixo melhor corresponden-
te afirmao anterior ?
a) A descentralizao sempre piora a qualidade
moral da administrao pblica, e por isso o funcio-
nrio deste nvel de governo deve ser eticamente.
b) em nvel municipal que as pessoas podem exer-
cer mais diretamente a cidadania e que os polticos
aprendem os princpios morais que vo gui-los por
toda a carreira.
c) Os municpios possuem mais recursos do que
qualquer outro nvel de governo e, portanto admi-
nistradores pblicos locais devem ser mais ticos.
d) Como s os municpios coletam impostos dire-
tos, logo a possibilidade de corrupo neste nvel de
governo maior.
e) As municipalidades so hoje meras figuras jur-
dicas sem importncia no mapa federativo do pas, e
deste modo um melhor padro tico dos servidores
deste nvel de governo contribuiria para fortalec-lo.
413.Conforme as modernas teorias da adminis-
trao, avaliao de desempenho serve para:
a) Descobrir quem so os bons e os maus funcio-
nrios, e redistribu-los de modo a melhor os setores
mais frgeis em termos de desempenho individual.
b) Punir os maus funcionrios, que s atrapalham
o bom funcionamento da organizao.
c) Encontrar os melhores funcionrios para premia-
los com adicionais de produtividade.
d) Analisar o desempenho dos indivduos indepen-
dentemente das organizaes nas quais esto inseridos.
e) Analisar a relao entre os objetivos da organi-
zao e o efetivamente obtido, buscando corrigir os
erros por meio da compatibilizao da avaliao de
desempenho individual com a organizacional.
414.O verdadeiro lder se conhece pelos lidera-
dos, diz o ditado popular. Segundo este argu-
mento, a liderana um processo:
a) Em que o processo decisrio unilinear, cabendo
ao lder dissuadir os liderados a aceitar suas ordens.
b) Em que o comprometimento dos liderados mais
importante do que a formalidade das ordens.
c) Em que a hierarquia o aspecto-chave de qual-
quer organizao, cabendo aos liderados respeit-la.
d) Em que as habilidades gerenciais so menos im-
portantes dos que as regras formais,
e) Em que os lderes mandam e os liderados obe-
decem.
415.A autoridade funcional correspondente s
autoridades estabelecida pela funo exercida
pelas unidades organizacionais. A autoridade
funcional deve ser muita bem estabelecida pela
empresa para evitar possveis problemas de
duplicidade de comando. O ideal a autoridade
funcional estar correlacionada apenas ao esta-
belecimento de polticas administrativas.
(trecho extrado do livro Sistemas, organizao e mtodos:
uma abordagem gerencial. De Djalma Pinho Rebouas de
Oliveira Ed. Atlas. P. 94/4).
Qual das opes abaixo no explicita um dos aspec-
tos bsicos do sistema de autoridade?
a) Centralizao e descentralizao.

b) Delegao.
c) Recompensa.
d) Nveis hierrquicos.
e) Amplitude de controle.
416. A questo da liderana ocupa lugar de desta-
que na discusso a respeito do comportamento
organizacional, seja no que se refere capacida-
de de influenciar pessoas, seja no que se refere ao
entendimento das estruturas de poder vigentes em
cada organizao. De qualquer modo, trata-se de
uma questo multifacetada e repleta de aspectos
particulares. As opes abaixo relacionadas apre-
sentam idias a respeito da liderana em organi-
zaes complexas. Indique aquela que oferece a
viso mais rica, abrangente e acertada.
a) Em uma organizao complexa, o lder se distin-
gui pela capacidade de comandar pessoas, resolver
conflitos internos e interpretar corretamente proce-
dimentos vigentes; deve por isso, possuir as qualida-
des do talento, da energia e do carisma.
b) A liderana no uma funo revestida necessa-
riamente de investidura formal e apoia-se sempre em
uma compreenso aprofundada da misso e da cul-
tura das organizaes, caracterizando-se nela capaci-
dade de fixar metas claras, prioridades e diretrizes.
c) A liderana uma funo sempre exercida por
indivduos, tecnicamente preparados que dispem de
uma slida estrutura de poder, identificando-se, neste
sentido, com as atribuies da chefia administrativa.
d) Toda liderana est cercada de prestgio e privi-
lgios, fatores que so sempre empregados pelo lder
para obter a adeso ou a obedincia dos demais mem-
bros das organizaes.
e) N.d.a
417. Uma das funes do gerente dizer a outras
pessoas o que fazer e conseguir que elas faam da
melhor maneira possvel. Uma vez que o geren-
te tem que utilizar o trabalho alheio, sua capacida-
de de fazer o pessoal produzir os resultados neces-
srios determina seu sucesso ou fracasso.
Do ponto de vista da administrao, essa funo
refere-se a:
a) Controlar pessoas para a consecuo de objeti-
vos institucionais.
b) Coordenar pessoas para a consecuo de objeti-
vos institucionais.
c) Organizar pessoas para a consecuo de objeti-
vos institucionais.
d) Dirigir pessoas para a consecuo de objetivos
institucionais.
e) Avaliar pessoas para a consecuo de objetivos
institucionais.
418. A capacidade de motivar os indivduos ou
grupos constitui-se numa das principais tarefas
da administrao moderna. Assinale a alternati-
va correta sobre o tema.
a) A Teoria X assume que o indivduo no gosta do
trabalho e para faz-lo necessita ser coagido, dirigi-
do, ameaado.
b) A Teoria Y assume, da mesma forma que a Teo-
ria X, que o indivduo no gosta do trabalho, neces-
sitando, portanto ser coagido para executar a tarefa.
c) A Teoria das necessidades enumera dois tipos
bsicos e hierarquizados de necessidade humana, quer
sejam: fisiolgicas e psicolgicas.
d) A Teoria das necessidades nada mais do que um
aperfeioamento da Teoria Y, no diferindo em suas
concepes centrais sobre a temtica da motivao.
e) N.d.a.
419. Atributos de liderana e estilos de liderana so
conceitos complementares com aplicao prescritiva
para o lder em organizaes pblicas e privadas.
Quanto ao tipo de orientao oferecida pelos con-
ceitos acima se pode afirmar que:
a) Atributos de liderana orientem o lder quanto a
comportamentos e atitudes contingenciais, enquan-
to que os estilos orientam quanto a comportamen-
tos e atitudes permanentes.
b) Estilos de liderana orientam quanto ao compor-
tamento dos liderados e atributos de liderana orien-
tam ao perfil da tarefa.
c) Atributos de liderana orientam a conduta do l-
der nas situaes em que os estilos de liderana dei-
d) Estilos de liderana orientam a conduta do lder
nas situaes em que os atributos de liderana dei-
e) Atributos de liderana orientam o lder quanto a
comportamentos e atitudes permanentes, enquanto
que os estilos orientam quanto a comportamento e
atitudes contingenciais.
420. No que tange as teorias sobre liderana,
correto afirmar que:
a) Segundo a teoria dos traos fsicos de liderana,
o lder aquele que possui alguns traos especficos
de personalidade que o distingue dos demais.
b) A teoria dos traos fsicos de liderana foi gra-
dualmente abandonada pelos tericos da administra-
o em funo, sobretudo, da impreciso na defini-
o do lder.

c) A teoria dos traos de liderana estuda a lideran-
a em termos de estilo de comportamento do lder
em relao ao seu subordinado, isto , a maneira pela
qual o lder orienta a sua conduta.
d) Os trs estilos de liderana bsicos da teoria dos
traos de liderana so: democrtico e liberal.
e) Todas as alternativas so corretas.
421.Cada vez mais cresce a importncia dos Re-
cursos Humanos no interior das organizaes
formais. Marque (V) para verdadeiro e (F) para
falso, para as assertivas abaixo sobre o tema:
a) Podemos conceituar Relaes Humanas no tra-
balho como a rede de relaes mantidas entre as pes-
soas e os grupos no ambiente de trabalho.
b) Constituem-se em funes do Departamento de
Recursos Humanos: o recrutamento, a manuteno
e sobre tudo a motivao dos empregados da firma.
c) O nico critrio de seleo de candidatos utiliza-
do nas modernas administraes o referencial (teo-
ria e prtica).
d) Caractersticas psicolgicas dos indivduos so
elementos que no devem ser utilizados enquanto
mecanismos de seleo, dados o carter pessoal des-
te tipo de questionamento.
e) A motivao dos indivduos tarefa do staff ad-
ministrativo ou da cpula administrativa, inexistindo
nas empresas departamentos especficos para esta
funo.
f) A principal caracterstica de uma boa entrevista
colocar o entrevistador numa situao extrema,
procurando deixar o menos possvel vontade o en-
trevistado. Desta forma o entrevistador poder ava-
liar qual a capacidade do entrevistado em solucionar
situaes adversas.
422. Nas organizaes modernas, para evitar
que a descentralizao se transforme em frag-
mentao organizacional, a alta gerncia deve:
a) Contrabalanar sua perda de poder com a defi-
nio de valores, a promoo de interdependncia e
a articulao de atividades.
b) Apoiar a expanso dos nveis intermedirios para
que as polticas e objetivos gerais continuem sendo
cumpridos nos nveis inferiores.
c) Fazer o todo organizacional funcionar de acor-
do com as demandas do meio ambiente interno atra-
vs de pequenas reestruturaes organizacionais.
d) Incutir em todos os escales a viso estratgica
solicitada pela necessidade de rpida estabilizao das
estruturas organizacionais.
e) Adotar um sistema de informaes diversifican-
do e hierarquizando em redes computadorizadas pr-
delineadas e racionais.
423. As transformaes ocorridas nos processos de
trabalho, em virtude da vigncia de um novo padro
tecnolgico baseado essencialmente na micro-eletr-
nica e na automao, provocam a emergncia de um
novo perfil ocupacional e de um novo conceito de
administrao de pessoal. Indique a opo que est
em desacordo com as reflexes e anlises motivadas
pelo impacto das transformaes mencionadas.
a) Rendimento e a produtividade do trabalho indi-
vidual e coletivo tornaram-se uma preocupao coti-
diana da rea de recursos humanos.
b) Os profissionais de RH consideram que uma atu-
ao concentrada na resoluo de problemas de pes-
soal e menos preocupada com os objetivos
institucionais das organizaes representa um passo
decisivo para que se possa, enfrentar corretamente
esses novos processos.
c) Diagnosticar os macro-processos de trabalho,
redefina-los e unific-los vem se configurando uma
funo cada vez mais destacada e importante para os
analistas de recursos humanos.
d) O impacto das transformaes do mundo do tra-
balho exige de todos uma mudana permanente, a
remunerao por resultados e o trabalho em equipe.
e) A implantao de tcnicas ps-tayloristas de or-
ganizao da produo requer o consentimento, o
envolvimento ativo e o aumento das responsabilida-
des de todos os trabalhadores.
424. Se levarmos em considerao as profun-
das transformaes pelas quais esto passando
as relaes de trabalho no mundo contempor-
neo, podemos compreender com maior clareza
a nfase que se deposita, hoje em dia, em uma
gerncia de recursos humanos, comprometida
com uma gesto estratgica. Entre as opes
abaixo, indique a que no se coaduna com as
exigncias dessa modalidade de gesto.
a) Foco em processos e a preocupao com a qua-
lidade dos servios.
b) A preocupao com a produtividade e a busca
de sistemas flexveis de organizao do trabalho.
c) A nfase no trabalho em equipe e o comprome-
timento de seus membros com os resultados.
d) O reforo do conceito de rea funcional como
elemento articulador da gesto de Recursos Humanos.
e) O relativo abandono da noo de tarefa/cargo,
com a valorizao da autonomia, da polivalncia e da
multiqualificao do funcionrio.
425. A magnitude das transformaes tecnolgicas,
produtivas e gerenciais e gerenciais com as quais a

humanidade est se defrontando colocou as socie-
dades diante de desafios inditos, e fez com que des-
moronassem muitos dos referenciais que davam sus-
tentao cultura ocidental. Exatamente por isso,
muitas instituies pblicas tm sido foradas a
vivenciar dinmicas crescentemente mudancistas,
que desorganizam as convices de seus membros
e dificultam sua capacidade de absorver o horizonte
reformador. Para evitar os piores efeitos dessa equa-
o, as organizaes pblicas passaram a buscar a
difuso de estratgias para transformar as expecta-
tivas de seus integrantes e aumentar a taxa de tole-
rncia mudana. Nesse sentido, tornou-se tarefa
prioritria o desenvolvimento de aes visando
transformao das culturas organizacionais, pois
nesse nvel que se pode determinar, no limite, como
uma instituio pensa, em que valores acreditam e
que expectativa tem quanto ao comportamento de
seus membros. Tendo isso em conta, indique a op-
o que no corresponde realidade da mudana
cultural nas organizaes modernas e pode ser con-
siderada absolutamente equivocada.
a) Qualquer mudana de estratgia, de tecnologia,
de processo ou de estrutura pode afetar significativa-
mente a cultura organizacional, ao mesmo tempo em
que, a cultura organizacional condiciona a probabili-
dade de sucesso de todo proposta de mudana.
b) A dissociao entre as regras vigentes em uma
instituio e sua prtica efetiva, principalmente quan-
do este procedimento localiza-se nos dirigentes, um
dos elementos que mais podem contribuir para pro-
mover a crise de uma cultura organizacional.
c) As tentativas de introduzir mudanas que rom-
pem de modo radical com a cultura organizacional
de uma instituio so geralmente mais condizentes
com os pressupostos organizacionais existentes.
d) A maioria das instituies vivncia os processos
de construo e de destruio de suas culturas
organizacionais de forma reativa, sem muito plane-
jamento e com baixa probabilidade de xito.
e) As mudanas planejadas, definindo o que se pre-
tende alterar na cultura organizacional, requerem que
se faa um diagnstico da distncia que separa a cul-
tura existente das metas propostas e que se
implementem as aes necessrias eliminao
gradativa dessa distncia.
426. A preocupao com a cultura organizacional
no nova nas teorias da administrao. Desde o
incio do sculo, toda vez que em processos de mu-
dana organizacional surgiam resistncias, o tema
da cultura vinha tona. Entretanto, nos anos 80, em
virtude da nfase na qualidade total e da emer-
gncia da reengenharia, a preocupao com a cul-
tura das organizaes ganhou outra dimenso, tor-
nando-se elemento-chave na implementao de es-
tratgias planejadas de mudana tanto nas institui-
es privadas como pblicas. Qual seria a explica-
o mais completa para esse interesse generalizado
pelo tema durante os ltimos anos?
a) Responder ao recente declnio de produtividade
das empresas ocidentais e ao ganho de produtivida-
de das empresas asiticas, particularmente das japo-
nesas.
b) A mudana acelerada e a incerteza crescentes, t-
picas do perodo histrico em que vivemos, ao aba-
larem padres produtivos e gerenciais, teriam torna-
do imprescindvel a nfase nos valores e na dimen-
so simblica como forma de garantir a coeso in-
terna e a motivao para a mudana.
c) A percepo de que tudo relativo foraria as
organizaes e desenvolverem estratgias culturais
para enfrentar as mudanas do meio ambiente.
d) Responder desintegrao da sociedade decor-
rente da competio crescente atravs do estabeleci-
mento de padres culturais rgidos e integrativos nas
organizaes complexas.
e) A necessidade de resgatar uma abordagem que
enfoque as vantagens e desvantagens comparativas
das organizaes, recuperando a misso a ser elas
realizadas e centrando-se na recuperao de sua uni-
formidade e coeso culturais originrias.
427. A gesto de recursos humanos no setor pbli-
co considerada, pela maioria dos tericos da ad-
ministrao pblica, uma atividade de alta com-
plexidade, dada a necessidade que tem de seguir
regras rgidas e de difcil manejamento. Tais
condicionantes afetam especialmente a
contratao, a classificao, a promoo e a demis-
so de funcionrios, tornando lento e oneroso o
gerenciamento de todo o sistema de pessoal. No
por outro motivo que o tema se destaca em qual-
quer discusso a respeito da modernizao admi-
nistrativa do setor pblico. Indique a assertiva que
apresenta as principais caractersticas de um siste-
ma de gerenciamento de pessoal adequado para
uma administrao pblica moderna.
a) Simplificao do processo de demisso, reduo
das diferenas salariais e dos salrios mais altos, eli-
minao das horas-extras e estmulo especializao
funcional.
b) Classificaes abrangentes, salrios de mercado,
remunerao, promoes e cortes associados

performance e no ao tempo de servio.
c) Liberdade de contratao e demisso, ampliao
dos cargos em comisso, avaliao sistemtica de
desempenho.
d) Programas continuados de capacitao, remune-
rao por resultados, eliminao das chefias interme-
dirias e das instncias gerenciais.
e) Planos de carreiras extensivos e detalhados, au-
mentos de salrios vinculados a redues de pessoal
e diminuio das despesas de custeio.
428. Com a crise e o esgotamento dos estilos
gerenciais tipicamente burocrticos, novas lideran-
as passaram a ganhar espao no setor pblico. Re-
gra geral associada ao processo de ampliao da par-
ticipao comunitria nos negcios e ao crescimen-
to do empreendedorismo governamental, estas no-
vas lideranas tendem a se tornar fatores de estmu-
lo mudana organizacional e dinamizao das
administraes pblicas. Indique a opo que me-
lhor define a conduta destas novas lideranas.
a) Preocupao em atuar a partir de problemas,
nfase na cooperao interinstitucional, capacidade
de manejar situaes de complexidade, busca perma-
nente de articulao entre a dimenso tcnico-cient-
fica e a dimenso poltica.
b) Conhecimento tcnico e cientfico aprofundado,
utilizao intensiva de novas formas de processamento
de informaes, capacidade de analisar cenrios de
incerteza a partir de projees quantitativas.
c) Empenho na racionalizao dos gastos pblicos
e das organizaes governamentais, nfase na cen-
tralizao do controle e do planejamento, estmulo
discusso comunitria das decises governamentais.
d) Defesa da desregulamentao do planejamento,
estmulo discusso comunitria das decises gover-
namentais.
e) Defesa da desregulamentao do setor pblico,
busca de colaborao entre os governos e a iniciativa
privada, capacidade de fazer com que prevaleam os
interesses das maiorias.
f) Dilogo constante com todas as partes envolvi-
das, utilizao da imprensa como instrumento de
presso, defesa intransigente da separao entre o
Poder Executivo e a representao poltica.
429. So elementos componentes da cultura
organizacional:
a) Valores, rituais, procedimentos formais, viso
internalizada.
b) Normas de conduta, valores, rituais, crenas, h-
bitos tcnicos e outros condicionantes do compor-
tamento das pessoas no seio das organizaes.
c) Normas de conduta, valores, rituais, clima
organizacional, hbitos tcnicos.
d) Normas de conduta; valores; rituais; crenas;
hbitos tcnicos; diviso de trabalho.
e) Grupos informais, clima organizacional, valores,
rituais, hbitos e costumes.

07. Administrao Pblica
430. Assinale a opo que apresenta atributo
disfuncional exclusivo da gesto pblica, quan-
do examinada a organizao como um todo.
a) Multiplicidade de objetivos e dificuldade de se
mensurar impactos sociais.
b) Insulamento burocrtico.
c) Problemas de agncias, tal como o risco moral e
rent seeking.
d) Maior abrangncia da participao de agentes ex-
ternos envolvidos, complementaridade e divergncia
de seus interesses.
e) Assimetria da informao.
431. O contato de gesto um instrumento con-
sagrado de gesto de resultados na administra-
o pblica. Julgue os itens a seguir.
I Os contratos de gesto firmados com organi-
zaes privadas demandam prvia licitao.
II Os contratos de gesto firmados entre orga-
nizaes pblicas fragilizam o contratado na
medida em que no prevem penalidades aos
contratantes em caso de impossibilidade de re-
passes financeiros.
III A contratualizao interna se d entre a
cpula e instncias operacionais de uma mesma
organizao.
IV O descumprimento justificado pelas agnci-
as reguladoras de contrato de gesto que tenham
firmado leva demisso de seus dirigentes.
V A regulamentao do pargrafo 8 do artigo
37 da constituio federal permite a ampliao
da autonomia gerencial mediante contrato de
gesto apenas para autarquias e fundaes.
Esto corretos apenas os itens.
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) II, IV e V.
e) III, IV e V.
432. So prticas consagradas no mbito do de-
nominado paradigma do cliente.
a) Painel de usurios e identificao de nichos.
b) Estabelecimento de padres de atendimento e de
qualidade dos servios mediante resgate do sistema
francs de contenciosos administrativos.
c) Pesquisa de satisfao de usurios e estabelecimen-
to de tribunais sumrios de defesa dos direitos de
usurios de servios pblicos.
d) Participao na definio de produtos e servios
mediante assento em conselhos e comits
deliberativos definidores de polticas pblicas.
e) Avaliao conjunta da gesto por clientes e usu-
rios e premiao de usurios-padro.
433. So princpios do Decreto 200 / 67 (Refor-
ma Administrativa):
a) Planejamento, coordenao, descentralizao, de-
legao de competncia e controle.
b) Planejamento, organizao, descentralizao, de-
legao de competncia e controle.
c) Planejamento, oramento, descentralizao, dele-
gao de competncia e controle.
d) Planejamento, hierarquia, descentralizao, dele-
gao de competncia e controle.
e) N.d.a.
434. As formas de administrao pblica exis-
tentes desde os tempos mais remotas at os nos-
sos dias so:
a) Arcaica, burocrtica e gerencial.
b) Patrimonialista, burocrtica e gerencial.
c) Arcaica, maquinista e pluvial.
d) Patrimonialista, monarquista e pluvial.
e) Arcaica, laica e pluvial.
435. A Administrao Indireta composta por
entidade que possuem personalidade jurdica pr-
pria e executam atividades de governo que preci-
sam ser desenvolvidas de forma descentralizada.
A autarquia assim definida:
a) Servio autnomo criado por lei com personali-
dade jurdica de direito pblico, patrimnio e recei-
tas prprias, que executa atividades tpicas de admi-
nistrao pblica.
b) Instituio com fins de interesse social criada pelo
estado com uma finidade especfica (universalidade)
com personalidade jurdica de direito pblico.
c) Pessoa jurdica de direito privado com patrimnio
e capital exclusivo do estado, criada por lei para ex-
plorar atividades econmicas que o governo seja le-
vado a exercer por foras de contingncias ou con-
venincias.
d) Pessoa jurdica de direito privado, criada para a
explorao de atividade econmica, sob a forma de
S / A, cuja maioria das aes com direito a voto per-
tena ao estado.
e) N.d.a.

436. A administrao indireta composta por
entidades que possuem personalidade jurdica
prpria e executam atividades de governo que
precisam ser desenvolvidas de forma descentra-
lizadas. Fundao pblica :
tas prprias, que executa atividades tpicas de admi-
nistrao pblicas.
estado com uma finalidade especfica (universalida-
de) com personalidade jurdica de direito pblico.
e capital exclusivo do estado, criada por lei para explo-
rar atividades econmicas que o governo seja levado a
exercer por fora de contingncias ou convenincia.
S / A, cuja maioria das aes com direito a voto pre-
sena ao estado.
e) N.d.a.
entidade que possuem personalidade jurdica
lizada. Sociedade de economia mista :
tas prprias, que executa atividades tpicas da admi-
nistrao pblica.
estado com uma finalidade especfica (universalida-
e capital exclusivo do estado, criada por lei para explo-
rar atividades econmicas que o governo seja levado a
exercer por fora de contingncias ou convenincia.
tena ao estado.
e) N.d.a.
entidades que possuem personalidade jurdica
lizada. Empresa pblica :
tas prprias, que executa atividades tpicas da admi-
nistrao pblica.
b) Instituio com fins de interesse social, criada pelo
estado, com uma finalidade especfica (universalida-
e capital exclusivo do estado, criada por lei para ex-
plorar atividades econmicas que o governo seja le-
vado a exercer por fora de contingncias ou conve-
nincia.
tena ao estado.
e) N.d.a.
439. A administrao pblica vem evoluindo nas
ltimas dcadas. Assinale a alternativa que con-
tm uma das tendncias da administrao p-
blica gerencial:
a) Criao de novos entes federados.
b) Prestao de contas aos cidados / contribuintes.
c) Centralizao.
d) Ampliao do quadro de pessoal.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Concorrncia no setor estatal.
b) Ampliao do quadro de pessoal.
c) Centralizao.
d) Criao de novos impostos.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Ampliao do quadro de pessoal.
b) Centralizao.
c) Aumento de tributos.
d) Aumento de receitas com criatividade, ao invs
de aumentar tributos.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Criao de novos tributos.
b) Criao de indicadores de produtividade.

c) Centralizao.
e) N.d.a.
blica gerencial:
b) Aumento de tributos.
c) Centralizao.
d) nfase na normatizao, na regulamentao e na
fiscalizao.
e) N.d.a.
blica gerencial:
b) Maior participao da sociedade na implantao
das polticas pblicas.
c) Aumento da arrecadao das receitas atravs da
criao de novos impostos.
d) Centralizao.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Centralizao.
b) Aumento dos tributos.
c) Ampliao do quadro de pessoal.
d) Parcerias com outros entes pblicos e com a soci-
edade.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Privatizao e terceirizao.
b) Centralizao dos servios pblicos.
c) Verticalizao das estruturas.
d) Aumento do quadro de pessoal.
e) N.d.a.
447. A administrao pblica vem evoluindo nos
ltimos anos. Assinale a alternativa que contm uma
das tendncias da administrao pblica gerencial.
a) Aumento do quadro de pessoal.
b) Centralizao.
c) Horizontalizao das estruturas.
d) Aumento de tributos.
e) N.d.a.
ltimos anos. Assinale uma das tendncias da
administrao pblica gerencial.
a) Aumento do quadro de pessoal.
b) Centralizao de todas as atividades no estado.
c) Aumento dos tributos.
d) Flexibilizao do direito administrativo.
e) N.d.a.
ltimos anos. Assinale a alternativa que contm
uma das tendncias da administrao pblica
gerencial.
a) Aumento da arrecadao atravs de aumento de
tributos.
b) Descentralizao.
c) Aumento do quadro de pessoal.
d) Verticalizao das estruturas.
e) N.d.a.
blica gerencial:
a) Centralizao.
b) Criao de novos entes federados.
c) Focar o cidado.
e) N.d.a.
451. Em relao ao Decreto-lei n. 200 de 1967
falso afirmar que:
a) No desencadeou mudanas no mbito da admi-
nistrao burocrtica central, permitindo a coexis-
tncia de ncleos de eficincia e competncia na ad-
ministrao indireta e formas arcaicas e ineficincia
no plano da administrao direta ou central.
b) Constitui um marco na tentativa de suspenso da
rigidez burocrtica, podendo ser considerada como pri-
meiro momento da administrao gerencial no Brasil.
c) Realizou a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades
de economia mista, a fim de obter maior dinamismo
operacional por meio da descentralizao funcional.
d) Era compatvel com o paradigma gerencial da
poca que admitida a importncia do papel do Esta-
do na rea produtiva.

e) Retirou da administrao indireta a sua flexibili-
dade operacional, ao atribuir s fundaes a autarquias
pblicas normas de funcionamento idnticas s que
reagem a administrao direta.
452. bastante conhecida a interpretao que con-
sidera a administrao pblica no Brasil em todos os
seus nveis como carente de uma poltica de recursos
humanos, coerente e sistemtica. A legislao sobre
as relaes de trabalho no setor pblico seria marcada
pela rigidez, pelo protecionismo exagerado, por cri-
trios excessivamente rgidos de seleo e contratao,
pelo desistmulo competncia e a inovao. Segun-
do alguns analistas, a constituio de 1988 e a institui-
o de Regime Jurdico nico teriam contribudo para
restringir ainda mais a capacidade gerencial de Esta-
do. Diante deste diagnstico, qual das afirmativas
abaixo seria incompatvel com uma poltica de recur-
sos humanos no setor pblico sintonizou com as exi-
gncias modernas.
a) Apresentar emendas Constituio visando a re-
moo de constrangimentos legais que afetem o con-
trole sobre a administrao indireta e a gesto dos
recursos humano.
b) Resgatar a descentralizao e a autonomia da ad-
ministrao indireta consagradas pela reforma de
1967, permitindo a adoo de regimes jurdicos dife-
renciados em cada esfera do governo.
c) Padronizar rotinas e procedimentos, reforando
estruturas verticalizadas e dando maior ateno aos
aspectos de controle jurdico e de normalizao.
d) Relaxar as exigncias de formas de seleo direta
para funcionrios que no faam parte das carreiras
exclusivas do Estado.
e) Flexibilizar o instituto de estabilidade, permitin-
do sua aplicao diferenciada de acordo com as ca-
ractersticas organizacionais e gerencias de cada seg-
mento da administrao.
453. O plano Diretor da reforma do aparelho de
Estado elaborado durante a gesto Fernando
Henrique Cardoso, parte claramente de uma vi-
so particular do Estado. Dentre as alternativas
abaixo, indique a assertiva que sintetiza de for-
ma mais clara o carter do Estado proposto na
referida forma.
a) Estado deve retirar-se completamente das ativida-
des econmicas e sociais, dada sua ineficincia na co-
ordenao econmica, sobretudo quando comparada
capacidade administrativo-gerencial do mercado.
b) O estado est em crise em funo exclusivamente
do radicalismo das reformas promovidas durante o
perodo Collor, que confundiram o papel do Estado
e do mercado na organizao social.
c) A reforma direciona-se fundamentalmente na di-
reo da construo de um Estado desenvolvimentista,
ampliando sua participao nas atividades de carter
social e produtivo.
d) necessria a reconstruo do Estado, de forma
que ele no apenas garanta a propriedade e os con-
tratos, mas tambm exera seu papel complementar
ao mercado na coordenao da economia e na busca
da reduo das desigualdades sociais.
e) N.d.a.
454. Uma das principais propostas do plano Di-
retor de reforma do aparelho do Estado encon-
tra-se na publicao, que corresponde a:
a) Proposta de elevao com os gastos em publici-
dade necessrios para ampliar a compreenso das
propostas de reforma pela populao.
b) Criao de mecanismo de controle dos gastos
pblicos com publicidade, sobretudo nas esferas
subnacionais.
c) Transformao das atuais funes pblicas em
organizaes sociais que atuem na produo dos cha-
mados servios no exclusivos.
d) Retirada completa do Estado da produo de bens
e servios produtivos.
e) N.d.a
455. O Decreto-lei n 200 que orientou a reforma
administrativa de 1967, considerado um marco
na tentativa de superar a rigidez burocrtica e in-
troduzir uma administrao gerencial no Brasil.
Entre as opes abaixo. Indique a que apresenta a
principal conseqncia desta iniciativa legal.
a) Decreto desencadeou um movimento de centra-
lizao progressiva das decises pblicas no Execu-
tivo Federal, sobretudo no Ministrio de Economia
e Planejamento.
b) O decreto ps em curso um plano de ao desen-
volvida cuja nfase centrava-se numa proposta de
parceria entre empresas pblicas e privadas, visando
definio de setores e reas e serem beneficiados
por poltica de subsdios comandada pelo Estado.
c) Decreto possibilitou a transferncia de atividades para
autarquias, funes, empresas pblicas e sociedades de
economia mista, visando alcanar a descentralizao
funcional e o maior dinamismo operacional para aten-
der a estratgia economia do Estado.
d) O decreto promoveu a multiplicao de rgos de
planejamento junto administrao pblica federal, esta-
dual e municipal com explcita recomendao de formu-
larem planos regionalizados de fermento indstria.
e) O decreto estabeleceu mecanismo e mtodos de
avaliao e controle sistemtico sobre as instituies
estatais vinculadas aos servios pblicos essenciais.

456. O plano Diretor de Reforma do Estado pro-
pe uma clara diviso do trabalho entre o mer-
cado na organizao social. Dentre as opes
abaixo, selecione a que indica esta proposta:
a) Ncleo estratgico; Atividades exclusivas; merca-
do: servios no exclusivos; Estado e mercado: Pro-
duo para o mercado; mercado.
b) Ncleo estratgico; Estado: Atividades exclusivas;
Estado: servios no exclusivos, setor pblico no
estatal: Produo para o mercado; mercado.
c) Ncleo estratgico; Estado e mercado: Ativida-
des exclusivas; Estados e mercado; Servios no ex-
clusivos; Estado e mercado: Produo para o merca-
do; mercado.
d) Ncleo estratgico; mercado: atividades exclusi-
vas; mercado: servios no exclusivos; setor pblico
no estatal: Produo para o mercado; mercado.
e) Ncleo estratgico; Estado: Atividades exclusivas;
Estado: servios no exclusivos; Estado: Produo
para o mercado; Estado e mercado.
457. O programa Nacional de Desburocratizao
(1970 1980) sob a direo de Hlio Beltro con-
siderado em relao a metodologia tradicionalmen-
te utilizada no Brasil, para implementao de re-
formas administrativas. Indique a afirmativa que
distinguiu de outras tentativas de reformas.
a) Estava vinculado uma elite estatal reformadora
e tecnicamente bem preparada.
b) Encontrou slida base de apoio no Congresso
Nacional e entre os partidos polticos.
c) Adotou, no setor pblico, um estilo gerencial base-
ado em princpios administrativos do setor privado.
d) Buscou reaparelhar o centro de decises, refor-
ando a centralizao dos mecanismos de controle e
planejamento.
e) Procurou mobilizar a opinio pblica enfatizada
o interesse do cidado e da pequena empresa e di-
zendo grande divulgao de seus princpios
norteadores.
458. A criao do Departamento Administrati-
vo do setor Pblico (DASP) em 1936 conside-
rada um verdadeiro marco na confirmao e con-
solidao da administrao Pblico no Brasil.
Sobre tal evento correto afirmar que:
a) Constitui-se num marco da administrao Pbli-
ca patrimonialista, consolidando os padres de
nepotismo caracterstico vigestes no setor pblico
brasileiro.
b) Sua importncia fundamental reside no fato de
ser a primeira tentativa, ainda que frustrada, de im-
plantao de uma administrao pblica gerencial no
Brasil.
c) Constitui-se na primeira tentativa de
desburocratizao da mquina administrativa no Bra-
sil. Sua implantao foi dificultada em funo da for-
te oposio vigente no Congresso Nacional, cujos
interesses identificava-se claramente com a burocra-
cia estatal.
d) Sofreu forte influncia dos princpios da adminis-
trao cientfica de Taylor, centralizando-se na racio-
nalizao mediante simplificao, padronizao e
aquisio de materiais.
e) N.d.a.
459. Na dcada de 30, Getulio Vargas criou uma
estrutura responsvel pela implantao do siste-
ma de mrito na administrao pblica brasilei-
ra. Qual foi esta instituio?
a) DASP.
b) A Petrobrs.
c) O Ministrio da Administrao e Reforma do Es-
tado (Mar).
d) A secretaria da Administrao Federal, vinculada
diretamente Presidncia.
e) A escola Nacional de Administrao Pblica
(Enap).
460. O espao da administrao pblica cada
vez mais precisa expandir-se alm do estatal.
Uma medida alcanar esta meta .
a) A criao de novos municpios descentralizando
o poder.
b) A terceirizao.
c) A parceria com a comunidade na gesto dos ser-
vios pblicos.
d) A informatizao.
e) A horizontalizao de estruturas administrativas.
461. A gesto da administrao tema dos mais
instigantes, vindo tona com a reforma da adminis-
trao pblica brasileira impulsionada pela Emenda
Constitucional n. 19 / 1998. A introduo, no orde-
nado jurdico brasileiro, das agncias executivas e das
organizaes sociais representou significativa mudan-
a na estrutura e no Brasil. Associada a isso, a previ-
so da descentralizao dos servios pblicos, por
meio de convnios de transferncia entre os entes
federados, deu uma nova dinmica ao modo de con-
duzir os servios pblicos. possvel dizer que as
agncias executivas e as organizaes sociais, por
meio do contrato de gesto, instalaram uma nova era
na administrao pblica do Brasil.

Acerca das organizaes sociais, mencionadas no tex-
to acima, julgue os itens seguintes.
a) As organizaes sociais se encaixaram naquilo que
o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
denomina de servios exclusivos, que so aquelas que,
por envolver o poder do Estado, o prprio Estado
realiza ou subsidia. O Estado tem interesse nesses
servios porque os considera de alta relevncia para
os direitos humanos ou porque envolvem economi-
as externas.
b) As organizaes sociais so um modelo de parce-
ria entre o Estado e a sociedade, regulado por meio
dos contratos de gesto. O Estado continuar a fo-
mentar as atividades geridas pelas organizaes soci-
ais publicitadas e exercer sobre elas um controle
estratgico: lhes cobrar os resultados necessrios
consecuo dos objetivos das polticas pblicas.
c) As organizaes sociais so uma inovao consti-
tucional, pois representa uma nova figura jurdica.
Fazem parte da administrao pblica, embora cons-
tituam pessoas jurdicas de direito privado. A grande
novidade repousa mesmo na sua constituio medi-
ante decreto executivo.
d) Os responsveis pela fiscalizao da execuo do
contrato de gesto da administrao federal com uma
organizao social, ao tomarem conhecimento da
prtica de qualquer irregularidade ou ilegalidade na
utilizao de recursos ou bens de origem pblica por
essa organizao social, devero dar cincia ao Tri-
bunal de Contas da Unio, sob pena de responsabili-
dade solidria.
e) No se deve entender o modelo proposto para as
organizaes sociais como um simples convnio de
transferncia de recursos. Os contratos e as
vinculaes mtuas sero mais profundos e perma-
nentes, uma vez que as dotaes destinadas a essas
instituies integraro o oramento da Unio, caben-
do a elas um papel central na implementao das
polticas sociais do Estado.
462. A cobrana dos tributos uma das princi-
pais funes da administrao pblica, sobretu-
do em nvel municipal. Qual das frases abaixo
NO corresponde esta afirmao?
a) Prefeituras que buscam sua autonomia financeira
tornaram-se mais fortes e so mais fceis de serem
controladas pelos cidados do que aquelas que apenas
esperam o dinheiro vir de outras esferas de poder.
b) A tributao prpria contribui para a formao de ci-
dados mais atentos quanto necessidade de se cobrar a
qualidade dos gastos do poder pblico municipal.
c) Quanto mais um municpio investe no aumento
de sua arrecadao prpria, mais autnomo ele o ser
frente aos outros nveis de governo.
d) A administrao pblica municipal deve ser uma
extenso da vontade da populao local, e isso s
poder ocorrer quando o municpio for auto-sufici-
ente em termos financeiros.
e) O importante para os municpios estabelecer
polticas sociais justas grande maioria dos cidados,
e para isso devem lutar para ter uma fatia maior do
bolo dos recursos tributrios nacionais.
463. O Estado passa por um enorme processo
de mudanas em todo o mundo. Aps uma d-
cada em que o debate foi extremamente
ideologizado, hoje h um consenso maior quan-
to s transformaes pelas quais deve passar o
aparelho estatal. Qual das frases abaixo expres-
sa melhor estas transformaes?
a) Estado mnimo deve ser alcanado para evitar as
disfunes que normalmente so causadas pelo au-
mento da interveno estatal.
b) O Estado deve diminuir o seu tamanho, adotar a
administrao pblica gerencial e privatizar todas as
suas funes.
c) O Estado deve voltar a atuar como na dcada de
50, a fim de proteger o espao nacional dos perigos
da globalizao.
d) O Estado deve rever seu papel de atuao, atuan-
do menos na execuo e mais na regulao, e para
isso precisar reforar suas capacidades institucionais.
e) O Estado deve investir mais em sade e educao
e sair completamente de todas as outras reas nas
quais atuava.
464. Uma das caractersticas da gesto pblica
a tomada de decises para definir e estabelecer
polticas pblicas. H uma tendncia de pensar o
processo decisrio governamental como se fosse
o processo de uma organizao privada, buscan-
do dar-lhe uma racionalidade prpria do
gerenciamento empresarial. Esta perspectiva no
se tem mostrado suficiente para explicar o que
ocorre em termos de governo. Indique se as pro-
posies a seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F),
considerando a diferena entre processo decisrio
governamental e processo decisrio empresarial.
a) ( ) Na perspectiva empresarial pressupe-se a exis-
tncia de um objetivo comum que propicia a
implementao da deciso; no governo a deciso
implementada por um aglomerado de organizaes
com objetivos prprios.
b) ( ) Na perspectiva empresarial a implementao

de aes se pauta num padro de eficincia e desem-
penho; na perspectiva governamental esse padro est
sujeito a arranjos entre indivduos e grupos.
c) ( ) As decises governamentais so simples pois
buscam atender interesses da populao claramente
definidos; j as decises empresariais se caracterizam
pelo intenso conflito de interesses.
d) ( ) As decises governamentais so complexas,
pois legitimam algum ponto de vista da sociedade,
denotando a existncia permanente de conflitos.
a) F,V,F,V.
b) V,F,F,V.
c) F,F,V,V.
d) V,V,F,F.
e) V,V,F,V.
465. So servidores pblicos, em sentido am-
plo, as pessoas fsicas que prestam servios ao
Estado e s entidades da Administrao indire-
ta, com vnculo empregatcio e mediante remu-
nerao paga pelos cofres pblicos.
(Trecho extrado do livro Direito administrativo de Maria
Sylvia Zanella. Ed. Atlas So Paulo).
Qual das opes abaixo apresenta corretamente as 3
categorias de servidores pblicos?
a) Servidores estaturios, empregados pblicos e ser-
vidores permanentes.
b) Servidores escriturrios, empregados no contra-
tados sob o regime da legislao trabalhista e servi-
dores temporrios.
c) Servidores estaturios, empregados pblicos e ser-
vidores temporrios.
d) Servidores escriturrios, empregados no contra-
tados sob o regime da legislao trabalhista e servi-
dores temporrios.
e) Servidores escriturrios, empregados pblicos e
servidores temporrios.
466. No sculo 21, o grande desafio para o direi-
to administrativo proteger o Estado, ou mais
especificadamente, a res publica, para desta for-
ma, proteger o cidado. Cidado-contribuinte, que
paga impostos e tem direito a que os servios pres-
tados pelo Estado sejam a qual os servios pres-
tados pelo Estado sejam eficientes, custem o m-
nimo necessrio. Cidado usurio, que recebe
servios, e tem direito a que eles sejam de boa
qualidade. Cidados-cidados, que tm direito
res publica. No sculo 21, afirmar a prioridade
do interesse pblico, atravs dos direitos republi-
canos, proteger adicionalmente os cidados con-
tra a captura do Estado pelos interesses privados.
(Trecho extrado da publicao cidadania e Res publica: a
emergncia dos direitos republicanos de Luiz Carlos Bresser
Pereira (Braslia, MARE / ENAP, 1997) p.26 (texto
para discusso, 15)).
Qual das opes abaixo indica o instrumento legal,
na Constituio de 1988, que visa anular ato lesivo
ao patrimnio pblico de que o Estado participe,
moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao
patrimnio, salvo comprovada m-f, isento de cus-
tas judiciais e do nus da sucumbncia?
a) Ao popular.
b) Habeas-corpus.
c) Habeas-data.
d) Mandado de injuno.
e) Mandado de segurana.
467. As matrias de natureza fiscal da Consti-
tuio esto consolidadas no ttulo Da tributa-
o e do Oramento, que se desdobra em dois
captulos, sendo um referente ao Sistema Tribu-
trio Nacional e o outro s Finanas Pblicas.
Neste ltimo explicitam-se as linhas gerais do
processo oramentrio; cabe, como na Constitui-
o de 1969, iniciativa do Poder Executivo esta-
belecer os oramentos anuais, o Plano Plurianual
de investimentos, e agora, tambm, as chamadas
diretrizes oramentrias (LDO).
Dispe a Constituio que a LDO serve para ori-
entar a elaborao da lei oramentria anual, e
dispor sobre as modificaes na legislao ofi-
ciais de fomento (art. 165, 2). Assim, a LDO
antecipa o oramento anual, com todas as suas
implicaes alocativas e tributrias, e, ainda, fixa
o programa das instituies financeiras da Unio.
(Trecho extrado do livro A Reengenharia do estado brasilei-
ro de Hamilton Dias de Souza Ed. Revistas dos Tribu-
nais, 1995 p.138 / 9).
Indique, entre as opes abaixo, aquela que no re-
presenta um dos contedos programticos das LDOs.
a) Vedam a fixao de despesas que no tiverem a
fonte de recursos, sendo que as operaes de crdito
se devem limitar rolagem da dvida e aos investi-
mentos prioritrios da administrao direta.
b) Sinalizam a necessidade de elevao de receitas e
de cortes nos subsdios e, para tanto, contemplam
mudanas.
c) Estabelecem a possibilidade de remanejamento de
gastos sobre os principais grupos de despesa de trans-
ferncias, pessoal e servio da dvida.
d) Estabelecem a regra de rolagem das dvidas exter-
nas das empresas estatais e do setor pblico estadual
e municipal.

e) Definem que as despesas de pessoal, em termos
reais, no podero superar as autorizadas no ano an-
terior.
468. Indique, entre as opes abaixo, aquela
que no se apresenta como uma das finalidades
do sistema de controle interno, a ser exercido,
de forma integrada, pelos Poderes: Legislativo,
Executivo e Judicirio, para promover a fiscali-
zao e controle dos oramentos pblicos.
a) Apoiar o controle externo no exerccio de sua mis-
so institucional.
b) Exercer o controle das operaes de crdito, avais
e garantias, bem como dos direitos e haveres da Unio.
c) Avaliar o cumprimento das metas previstas no pla-
no plurianual, a execuo dos programas de governo
e dos oramentos da Unio.
d) Comprovar a legalidade e avaliar os resultados,
quanto eficcia da gesto oramentria, financeira
e patrimonial nos rgos e entidades da administra-
o federal, bem como da aplicao de recursos p-
blicos por entidades de direito privado.
e) Apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos
de admisso de pessoal, a qualquer ttulo, na admi-
nistrao direta e indireta, includas as fundaes ins-
titudas e mantidas pelo Poder Pblico, excetuadas
as nomeaes para cargo de provimento em comis-
so, bem como as das concesses de aposentadorias,
reformas e penses, ressalvadas as melhorias legais
do ato concessionrio.
469. O novo texto constitucional de 1988 trouxe
consigo algumas importantes inovaes para o se-
tor pblico brasileiro. H um relativo consenso
entre os analistas que estas alteraes, em que se
destacam a perda de autonomia do Poder Execu-
tivo para atuar na organizao da administrao
pblica e a instituio do regime jurdico nico,
agiram do sentido de:
a) Promover um retrocesso na administrao pbli-
ca brasileira, na medida em que determinam um re-
torno da organizao burocrtica aos moldes da ad-
ministrao pblica patrimonialista, com crescimen-
to da corrupo e do nepotismo no interior do setor
pblico brasileiro.
b) Engendrar no setor pblico brasileiro, padres
administrativos baseados na capacidade gerencial,
com grande melhoria nos nveis de qualidade alcan-
ados pelos servios pblicos.
c) Direcionar a administrao pblica brasileira no
sentido da construo do Estado que norteou a con-
figurao do texto constitucional.
d) Promover um retrocesso burocrtico sem prece-
dentes. O constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para
os servios do Estado e para as prprias empresas
estatais praticamente as mesmas regras burocrticas
rgidas adotadas estratgico do Estado.
e) N.d.a.
470. Uma das mais importantes mudanas que
se registram na imagem dos servidores pblicos
junto opinio pblica refere-se ao instituto da
estabilidade. Nunca como hoje a estabilidade cons-
titucional dos servidores submetidos a regime de
cargo pblico foi to contestada. Como costuma
acontecer em momentos de debate exacerbado, a
contestao da estabilidade tende a deixar em pla-
no secundrio as razes que, passado, levaram
introduo desse instituto, no se perguntando
tambm se essas razes ainda continuam vlidas
nos dias de hoje. Indique a opo que apresenta a
melhor justificativa do instituto da estabilidade.
a) A estabilidade constitucional objetiva manter o
maior nmero possvel de servidores agregados no
setor pblico, estimulando-os dedicao integral ao
emprego pblico e a manter independncia s pres-
ses polticas.
b) Sobretudo nas atividades de natureza estratgica,
a estabilidade destina-se a proteger os servidores
pblicos de ingerncias polticas e dos efeitos mais
deletrios das trocas governamentais, devendo fun-
cionar como fator de valorizao dos cargos e de
continuidade administrativa.
c) Inferiorizados salarialmente diante do mercado, os
servidores encontram na estabilidade um forte me-
canismo de incentivo e motivao, base para a racio-
nalizao administrativa e a adoo de uma poltica
de recursos humanos modernas e eficientes.
d) O instituto da estabilidade, introduzido pelo De-
creto-Lei 200, de 1967, impe ao servidor pblico
um dever de lealdade para com o Estado, funcionan-
do como instrumento de responsabilizao e disci-
plina administrativa.
e) A estabilidade visa preservar sobretudo os servi-
dores mais competentes, protegendo-os dos meca-
nismos de atrao tpicos da iniciativa privada e com-
prometendo-os com as polticas governamentais.
471. Ao analisarmos as propostas de moderniza-
o administrativa e gerencial do setor pblico,
podemos notar que a busca de referenciais j
testados pelo setor privado tem sido cada vez
mais freqente. A preocupao com o cliente,

originariamente restrita rea de marketing das
empresas, tornou-se um dos principais tpicos das
estratgias empresariais e, gradativamente, pas-
sou a estar presente tambm no setor pblico,
combinando-se com a preocupao dos adminis-
tradores pblicos de conhecer e respeitar as aspi-
raes, os direitos e as necessidades dos cidados
/ usurios. No entanto, ainda que atentos ao
paradigma do cliente, os funcionrios pblicos,
em sua grande maioria, no consideram que se
possa tratar o contribuinte como se fosse o clien-
te de um servio privado. Ou seja, a preocupao
comum com o usurio dos seus servios no tem
encontrado a mesma repercusso nas organiza-
es do setor pblico e nas do setor privado. Apon-
te, entre as opes abaixo, a que menos contribui
para explicar as dificuldades de se adotar integral-
mente esse paradigma no setor pblico.
a) Usurio de um bem ou servio pblico, diferente-
mente do cliente de uma empresa privada, no tem a
opo de escolher se vai o no comprar o produto,
bem ou servio, a partir da comparao de preos e
beneficiando-se da concorrncia, pois geralmente o
que existe um monoplio estatal.
b) A presena de uma forte cultura corporativa na
estrutura do Estado pode dificultar a adoo de me-
didas de valorizao do cliente, j que acaba por im-
pulsionar mais a defesa dos interesses do funcion-
rio do que do usurio do setor pblico.
c) Para a empresa privada, o cliente parte substan-
cial do negcio paga diretamente por um bem espe-
cfico destinado a ele e, se no receber um atendi-
mento adequado, pode simplesmente mudar de for-
necedor, j no que se refere aos bens e servios ofe-
recidos pelo poder pblico, na maioria dos casos os
usurios no coincidem com os contribuintes.
d) O bem oferecido por uma empresa privada, na
maioria das vezes, palpvel e quantificvel, ao pas-
so que o benefcio proporcionado pelo setor pblico
intangvel e indefinido. As dificuldades, portanto,
referem-se existncia de uma maior indefinio
quanto abrangncia dos custos e disponibilidade
dos servios pblicos.
e) A nica forma de introduzir de fato o paradigma
do cliente nas atividades do setor pblico atravs
da transferncia de tudo o que for possvel para o
setor privado, pois somente o mercado e a competi-
o podem incentivar de fato a eficcia, atingir a ex-
celncia a proporcionar satisfao ao cliente.
472. A constituio de 1988 responde pela intro-
duo, no universo da administrao pblica bra-
sileira, de estmulos universalizao do mrito e
de novas modalidades de gesto na rea social, re-
feridas principalmente idia da descentralizao
participativa. A ela tambm costuma-se associar,
no entanto, a reiterao de uma clara tendncia
ao enrijecimento burocrtico, vista por muitos
analistas como responsvel pelo alto custo e pela
baixa qualidade da vida administrativa. Entre as
opes abaixo de expressar essa tendncia ao
enrijecimento burocrtico.
a) Privilegiamento excessivo da administrao indi-
reta em detrimento da administrao direta, genera-
lizao do ingresso por concurso pblico e fixao
de tetos salariais.
b) O regime jurdico nico, a estabilidade e o forta-
lecimento dos mecanismos de subordinao dos en-
tes descentralizados s regras de controle formal uti-
lizadas na administrao central.
c) Transferncia macia de atribuies e recursos e
estados e municpios, organizao de carreiras rgi-
das e adoo de modelos gerenciais tpicos da admi-
nistrao de empresas.
d) A nfase no planejamento central, a
obrigatoriedade da isonomia salarial e a manuteno
das aposentadorias especiais.
e) Fortalecimento das empresas estatais e autarquias
federais, planos de cargos e salrios centralizados e
estmulo implementao de organizaes sociais
coordenadas pelo poder central.
473. No Plano Diretor da Reforma do aparelho do
Estado (1995) pode-se ler: No passado, constituiu
grande avano a implementao de uma adminis-
trao pblica formal, baseada em princpios racio-
nal-burocrticos, os quais se contrapunham ao
patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo (...)
Mas o sistema introduzido, ao limitar-se no contro-
le dos processos e no dos resultados, revelou-se len-
to e ineficiente para magnitude e a complexidade
dos desafios que o Pas passou a enfrentar diante da
globalizao econmica. A sada para esse documen-
to estaria na adoo de uma administrao pblica
gerencial, baseada em um novo paradigma,
costumeiramente denominado ps-burocrtico. Nas
opes abaixo, so apresentadas algumas breves de-
finies dessa administrao gerencial das quais ape-
nas uma a correta. Indique:
a) O paradigma ps-burocrtico parte do suposto
de que se esgotaram as possibilidades de adoo de
estruturas organizacionais permanentes, mesmo que
flexveis e dinmicas. No lugar dessas estruturas, pro-
pe a generalizao de pequenas organizaes

autogestionrias, solidamente assentadas no planeja-
mento normativo.
b) O paradigma ps-burocrtico concentra-se forte-
mente em operaes de curto prazo e distantes de
maior esforo de planejamento. Sua principal carac-
terstica a defesa de uma firme reinveno das hie-
rarquias funcionais, com a expanso das chefias in-
termedirias e a reduo dos cargos de direo cen-
tralizada.
c) O paradigma ps-burocrtico procura demonstrar
a superioridade das tecnologias administrativas base-
adas na racionalizao de custos, estimulando a ado-
o de polticas de reduo de pessoal, na recupera-
o do planejamento normativo e na gesto ora-
mentrio-financeira.
d) O paradigma ps-burocrtico prope a substitui-
o da racionalidade administrativa formal pelo est-
mulo a iniciativa e criatividade dos funcionrios,
com o que se pode aumentar a transparncia das
misses organizacionais e fortalecer o planejamento.
e) O paradigma ps-burocrtico baseia-se em con-
ceitos renovados de administrao e eficincia, vol-
ta-se firmemente para adoo de estruturas descen-
tralizadas e de uma nova idia de gerncia, concen-
trada mais na aplicao de conhecimentos do que no
controle da atividade dos subordinados.
474. O aumento das migraes, as mudanas na
composio etria e tnica das populaes, as difi-
culdades crescentes para manter os sistemas de
bem estar social, a ampliao dos fluxos financei-
ros e das redes de negcios, o crescimento da mi-
sria e da excluso social que decorre do fim do
emprego industrial, todos esses fatores contribu-
ram para que a estrutura material e conceitual do
Estado Nacional fosse duramente atingida. Em
vista disso, multiplicaram-se as propostas para
reform-lo e as estratgias para torn-lo mais gil
e eficiente. No entanto, boa parte dessas propos-
tas manteve-se dentro de um horizonte estritamente
qualitativo, concentrando suas atenes, de modo
quase exclusivo, na reduo do tamanho do Esta-
do, dando pouca ateno dimenso qualitativa
de sua reforma e desconsiderando a especificidade
da gesto pblica. Indique a opo que revela maior
sintonia com a viso qualitativa acerca da reforma
do Estado contemporneo.
a) Melhorar os padres de qualidade dos servios
pblicos oferecidos pelo governo e / ou por seus
concessionrios, garantindo-se com isso uma maior
adeso organizao e a ampliao da eficincia de
suas aes.
b) Estimular o desenvolvimento profissional e a com-
petncia administrativa, desenvolvendo campanhas
que contribuam para a recuperao do respeito e da
imagem dos servidores perante a sociedade.
c) Dotar o Estado de formas mais geis de interven-
o com maior abertura para a competio e para a
formao de parcerias capazes de mobilizar conv-
nios com entidades comunitrias, agncias autno-
mas e organizaes da sociedade civil.
d) Diminuir drasticamente a remunerao dos servi-
dores, promover um duro programa de demisses e
de eliminao de rgos para reduzir despesas e rea-
lizar uma poltica agressiva de privatizaes e com-
bate ao corporativismo.
e) Reconstruir o Estado atravs da recuperao da
poupana, assumindo a urgncia de se estruturar uma
administrao pblica profissional eficiente e volta-
da para o atendimento ao cidado.
475. A grande transformao experimentada pe-
los mercados e pelos Estados nos ltimos vinte
anos fez com que se abalassem a confiana nas
lideranas e o compromisso das pessoas com ca-
minhos e frmulas conhecidos. O processo de
globalizao e a revoluo tecnolgica, com suas
conseqncias em termos de acelerao do tem-
po, acentuaram a incerteza quanto ao futuro, lan-
ando novos desafios s instituies pblicas e
privadas. Justamente por isso, a partir da dcada
de 80 ampliou-se e renovou-se o interesse pelo
tema da cultura organizacional, que passou a de-
sempenhar papel de destaque em todas as estra-
tgias destinadas a implementar mudanas pla-
nejadas. Entre as opes abaixo, indique a que
fornece a melhor explicao para o fato de a cul-
tura organizacional ter adquirido tanta importn-
cia no debate recente sobre o setor pblico.
a) Tentando encontrar formas de amenizar as conse-
qncias da globalizao, os funcionrios ameaados
pelas transformaes produtivas e gerenciais acaba-
ram desenvolvendo nas instituies pblicas diver-
sos elementos culturais de natureza mais orgnica e
solidria, com os quais poderiam se contrapor ao
universo privado.
b) Estudiosos e tcnicos das organizaes passaram
a tentar compreender como a transformao dos sis-
temas de valores poderia ajudar a que se estabeleces-
se um modelo geral para orientar a transformao
do conjunto das culturas organizacionais e com isso
facilitar mudanas e adaptaes.
c) Para responder ao individualismo crescente e s
tendncias de desintegrao da sociedade, foi impe-

rioso estabelecer um conjunto de padres culturais
suficientemente flexveis e rigorosos para garantir a
integridade das organizaes complexas.
d) A velocidade das mudanas e a incerteza crescente
tornaram necessrio ir alm dos comportamentos
observveis e dos argumentos justificados formal-
mente, dando nfase aos valores e dimenso sim-
blica como meio de garantir a coeso interna e ge-
neralizar a disposio de questionar pressupostos
implcitos e aderir mudana.
e) A preocupao com a cultura organizacional re-
duz o impacto da competitividade crescente e com-
pensa a adeso a valores individualistas, j que possi-
bilita a recuperao do sentido de misso da organi-
zao e refora a sua identidade.
476. A questo do controle perpassa os mais di-
versos tipos de estrutura organizacional, envolven-
do a efetividade do planejamento, a avaliao de
seus efeitos e a explicitao das grandes linhas de
ao estratgicas das organizaes. Exatamente
por isso, a temtica do controle implica tambm a
considerao dos vrios aspectos do problema de
saber quem controla; quais so os instrumentos de
controle e quais os critrios a partir dos quais ele
exercido. Tendo em vista sua importncia para a
administrao pblica. Indique a opo que est
em total descompasso com as sistematizaes que
os estudiosos vm realizando sobre o tema.
a) Controle exercido pelo Legislativo sobre o Exe-
cutivo tem-se revelado cada vez mais eficiente em
virtude da autonomia crescente dos parlamentares e
de seu acesso irrestrito s informaes necessrias
ao exame crtico das decises governamentais.
b) Os chamados controles so aqueles exercidos pela
prpria administrao no sentido de valorizar os re-
cursos organizacionais e garantir o respeito legali-
dade, isto , a subordinao do conjunto das aes e
atividades s normas prescritas.
c) Frente rigidez que permeia o funcionamento da
estrutura administrativa e a dificuldade de estabele-
cer, claramente, responsabilidades na implementao
de programas, o chamado controle de gesto tem sido
proposto como uma forma mais eficiente de averi-
guar as realizaes e os resultados previstos inicial-
mente.
d) O Ombudsman pode ser entendido como um
rgo de controle que orienta livremente sua ativida-
de no sentido de defender os direitos fundamentais
do cidado e / ou do usurio. Para realizar essa meta,
busca controlar o modo como se realiza a prestao
de servios pblicos e aferir a legalidade das decises
das autoridades jurdicas e administrativas.
e) Para que possa ocorrer efetivamente uma ao de
controle, necessrio que, se estabelea uma relao
de conformidade entre aquilo que se deseja contro-
lar e um padro que sirva como uma espcie de esca-
la de valor para orientar a ao.
477. O processo de elaborao do oramento
dos governos representa um momento absoluta-
mente decisivo para a gesto pblica nas condi-
es do mundo contemporneo. Face ao texto
de crise fiscal e questionamento em que se en-
contram os Estados Nacionais, tal atividade ga-
nha importncia ainda maior, pois alm de os
recursos serem cada vez mais escassos; o nvel
de demandas da sociedade, ao poder pblico
cresceu espontaneamente e a fiscalizao dos
setores organizados da sociedade aumentou bas-
tante. Assinale, entre as opes abaixo, aquela
que melhor expressa o processo de elaborao e
aprovao do Oramento Federal em nosso pas.
a) Aps receber instrues de cada unidade oramen-
tria da federao, a Secretaria de Planejamento da
Presidncia da Repblica compatibiliza as propostas
iniciais e elabora um projeto final. A apreciao de
emendas aprovao do projeto de lei oramentria
ser de responsabilidade privativa da Cmara dos De-
putados.
b) A elaborao da proposta oramentria resulta de
um conjunto coerente de aes, sob a responsabili-
dade do Poder Executivo. As etapas para aprovao
do oramento pressupem a anlise, por parte de uma
comisso mista de Deputados e Senadores, do pro-
jeto de lei oramentria e das emendas apresentadas
pelos parlamentares. A partir da, a aprovao final
ficar a cargo do plenrio do Congresso.
c) A elaborao da proposta oramentria compe-
tncia exclusiva do Ministrio da Fazenda. Aps a
consolidao das propostas setoriais de cada Minis-
trio, rgos e entidades da administrao direta e
indireta, projeto de lei oramentria encaminhado
para a Comisso de Assuntos Econmicos do Sena-
do Federal para apreciao e aprovao.
d) A coordenao da proposta oramentria cabe
inteiramente ao Ministrio do Planejamento, que de-
fine tambm os parmetros, para as despesas pbli-
cas. O projeto de lei oramentria, resultante deste
esforo concentrado, ser examinado, emendado e
aprovado pelo plenrio do Congresso.
e) O processo de elaborao oramentria est vin-
culado diretamente Presidncia da Repblica, cuja
assessoria especial para assuntos oramentrios defi-

ne os planos e programas nacionais, regionais e
setoriais de investimento. A anlise e a aprovao do
projeto de lei oramentria so prerrogativas do Ple-
nrio do Senado, aps a emisso de parecer pela
Comisso Mista do Oramento.
478. A resistncia mudana costuma acompa-
nhar os processos de estruturao e moderniza-
o dos aparatos administrativos nas mais diver-
sas situaes histrico-sociais. O Brasil no foge
regra, at mesmo porque tal resistncia tem-se
configurado como um trao marcante de nossa
cultura poltica, dificultando o xito das tentati-
vas de se realizarem reformas no setor pblico.
Entre as opes abaixo, indique aquela que no
poderia, em nenhum sentido, ser considerada
correta face, a essa situao estrutural.
a) No Brasil, a cultura poltica caracterizou-se por ser
mais autoritria do que democrtica, e nessa medida
estimulou mais a aposta nas possibilidades dos
governantes do que na capacidade de interveno e
controle dos governados.
b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930,
no tanto como um rgo de cooperao com a so-
ciedade, resultante de um contrato social, mas como
uma instncia que existiria acima dela e da qual se
esperaria a soluo para os problemas do pas.
c) O clientelismo paternalista, com sua vasta gama
de beneficirios, consolidou-se como um forte plo
de resistncia a qualquer reforma destinada a racio-
nalizar e modernizar o Estado e a Administrao
pblica.
d) Ao longo do tempo, a responsabilizao dos diri-
gentes pblicos, a eficcia e eficincia dos servios
pblicos e a racionalizao dos procedimentos ad-
ministrativos no foram exigidas como direito de ci-
dadania.
e) Os representantes sindicais do funcionalismo cos-
tumam se colocar a favor de movimentos destinados
a reformar a mquina pblica, visando construir uma
administrao descentralizada eficiente e voltada para
a populao.
479. O nome de Hlio Beltro est fortemente as-
sociado ao Programa Nacional de Desburocratizao
(1979-1980), com o qual buscou-se inovar a
metodologia de implementao de reformas admi-
nistrativas no Brasil. Indique, entre as opes abaixo,
a que oferece a explicao mais abrangente da natu-
reza e das caractersticas desse programa.
a) Programa foi concebido como instrumento para
retomar o teor do Decreto-Lei 200, de 1967. Justa-
mente por isso, buscou operar de modo rigorosa-
mente centralizado, sem, no entanto, deixar de lado a
dimenso poltica do governo.
b) Destinado a diminuir o peso das organizaes bu-
rocrticas no servio pblico, o Programa procurou
retomar alguns procedimentos tradicionais da vida
administrativa nacional, deixando em segundo plano
a busca de eficincia e eficcia.
c) O Programa foi concebido e implementado a par-
tir da construo de uma slida base parlamentar de
apoio, o que lhe forneceu condies de
sustentabilidade inditas na vida nacional.
d) O Programa buscou introduzir, no setor, alguns
estilos gerenciais baseados nos modelos e princpios
administrativos do setor privado, conseguindo, com
isso o apoio e a adeso das grandes empresas estatais
e dos principais grupos financeiros do Pas.
e) O Programa diferenciou-se, sobretudo porque pro-
curou focalizar o usurio do servio pblico e divul-
gar amplamente seus princpios norteadores, concen-
trando-se na produo de mudanas no comporta-
mento e na atuao da burocracia pblica.
480. Pode-se considerar que a histria da Re-
pblica na Brasil identifica-se bastante com o
esforo reiterado para modernizar em termos ad-
ministrativos e aparelhar tecnicamente papel na
modernizao capitalista do pas. A partir do fi-
nal do sculo passado, alguns perodos caracte-
rizaram-se por representar decisivos momentos
de inflexo nesse processo, regra geral acompa-
nhando a marcha da industrializao nacional.
Entre as opes abaixo, indique a que espelha
com maior fidelidade essa constatao.
a) A indstria de base e de bens de produo organi-
zou-se fundamentalmente nos anos 30, trazendo con-
sigo o fortalecimento do mercado interno e a demo-
cratizao do Estado, partes integrantes do nosso
processo histrico de modernizao econmica e
social.
b) A modernizao administrativa apenas conheceu
algum avano nos anos 50, com a generalizao do
planejamento governamental, a eliminao do
populismo e o incio da centralizao poltico-admi-
nistrativa, elementos inerentes ao esforo de fortale-
cimento do mercado interno.
c) A adoo pela administrao pblica de padres
mais modernos de organizao, regulamentao e
funcionamento marca a primeira das grandes refor-
mas administrativas deliberadas de nossa histria, cuja
implementao iniciou-se efetivamente nos anos 30.
d) Durante a Repblica Velha, as principais carac-

tersticas da administrao pblica foram preserva-
das e ampliadas pelas prticas polticas e pela cultura
de governo, com o coronelismo e a poltica dos go-
vernadores desempenhando importante dinamizador.
e) A reestruturao administrativa ganhou impulso
de modo gradual desde a implantao da Repblica,
graas a firme ampliao da participao poltica, a
diminuio da fora dos localismos e adoo de
preceitos constitucionais liberal-democrticos.
481. Constitudo em 1937, o Departamento Admi-
nistrativo do Servio Pblico DASP foi a princi-
pal expresso dos primeiros esforos de atualiza-
o e reforma administrativa no Brasil. Como atesta
a bibliografia especializada, o DASP atuou, sobre-
tudo em suas fases iniciais, como um verdadeiro
centro irradiador de influncias renovadoras. Sua
atuao fez-se sentir na administrao orament-
ria, de pessoal e de materiais, bem como na revi-
so de estruturas e procedimentos. Entre as op-
es abaixo, indique a que melhor reflete o signifi-
cado do DASP em nossa histria administrativa.
a) DASP teve seu principal elemento de fragilidade
na incapacidade que demonstrou de aglutinar espe-
cialistas em problemas administrativos. Ao invs dis-
so, o rgo acabou por hostilizar os estudiosos e os
tcnicos do perodo, rejeitando categoricamente to-
dos os esquemas abstratos, as normas gerais e os
modelos formais. Desse modo, sua contribuio no
teve como se sustentar no tempo.
b) Tendo sido dirigido por tcnicos e polticos que se
opuseram firmemente ao autoritarismo do primeiro
governo Vargas, o rgo desempenhou um impor-
tante papel na neutralizao do intervencionismo e
da regulao estatais. O DASP pde, assim, atuar
como efetivo instrumento de democratizao do
Estado e da administrao pblica no Brasil.
c) O DASP caracterizou-se por dar maior nfase
orientao e assistncia no plano da administrao
pblica, deixando em segundo plano os controles e a
obedincia a normas gerais, procedimentos ou
parmetros normativos. Com isso, tornou-se flexvel
demais, estimulando a considerao exagerada das
diferenas individuais, das especificidades regionais
e das complexas relaes humanas intrnsecas a todo
sistema administrativo pblico.
d) A principal caracterstica do projeto Daspiano foi
a busca de uma renovao lenta, progressiva e seleti-
va da administrao pblica. Seu reformismo ficou,
assim, desprovido de viso global e de metas imedia-
tas, acabando por ser inviabilizado pelo excesso de
graduismo.
e) Atuando como rgo central de pessoal, material,
oramento, organizao e mtodos, o DASP deu
consistncia reforma ministerial dos anos 30, ale,
de ter impulsionado o interesse pelo estudo das cin-
cias administrativas e melhorando a qualidade dos
funcionrios pblicos. Sua principal contribuio, no
entanto, fez-se margem da estrutura administrativa
tradicional, graas utilizao da chamada adminis-
trao autrquica.
482. A administrao pblica brasileira tem
como um de seus elementos historicamente
constitutivos o desempenho de funes vicrias
e compensatrias, que, somadas s suas atribui-
es normais, acabaram por configurar o perfil
e o padro da nossa vida administrativa. Aponte
opo que indica o principal efeito desse fato.
a) Tendo de atender especialmente necessidade de
absorver o excedente de mo-de-obra e de responder
a demandas as mais variadas, a administrao pblica
acabou por crescer de modo artificial e pouco siste-
mtico, permanecendo vinculada aos mecanismos de
trocas polticas e legitimao do Estado.
b) Multiplicaram-se os rgos de administrao indi-
reta ou autrquica que cresceram na exata medida em
que se reduziram as demandas particularistas e aumen-
taram as presses em favor da racionalizao estatal.
c) As experincias bem sucedidas de reforma admi-
nistrativa gerada em funo de presses democrticas
e de formas ampliadas de organizao e representa-
o de interesses plurais tendo encontrado slida base
de apoio e ativao no Congresso Nacional.
d) Graas adoo precoce de instrumentos voltados
para a generalizao da eficincia e da eficcia em seu
interior, a administrao pblica pde expandir-se sem
maior conto com os interesses regionais e com o de-
senvolvimento econmico do pas.
e) A constituio do funcionalismo como corpo bu-
rocrtico disciplinado e bem remunerado recebeu ex-
pressivo impulso nos momentos de maior dinamismo
econmico e modernizao administrativa, compen-
sando a fragilidade institucional do setor pblico.
483. So muitos os tericos da administrao e
os administradores pblicos que defendem a ne-
cessidade de se proceder a uma reinveno dos
governos. Para eles as atuais estruturas gover-
namentais esto fortemente abaladas pelas ino-
vaes tecnolgicas, pelo ritmo intenso das mu-
danas, pelo surgimento de uma economia glo-
bal ps-industrial e de uma sociedade basea-
da no conhecimento e na informao.

Neste novo contexto, a mquina administrativa
rgida e hierrquica, estruturada por setores e as-
sentada em burocracias complexas e extensivas,
passa a enfrentar grandes e incontornveis dificul-
dades. A sada estaria, ento, na adoo, pelos go-
vernos, da perspectiva do empreendedorismo go-
vernamental capaz de promover a sintonia entre
os governos e as novas condies scio-econmi-
cas polticas e culturais. Indique a idias de gover-
no empreendedor.
a) O governo empreendedor define-se por buscar a
incorporao de prticas e posturas empresariais uti-
lizando-se do poder de alavancagem das obras pbli-
cas, sobretudo no terreno da construo civil e da
infra-estrutura urbana.
b) O governo empreendedor caracteriza-se pela ado-
o de novas formas de utilizao de seus recursos,
de modo a maximizar a produtividade e a eficincia,
buscando ao mesmo tempo organizar sistemas
participativos descentralizados com base na
mobilizao de setores comunitrios.
c) O governo empreendedor caracteriza-se pela de-
terminao com que tomo suas decises, concentra-
se na administrao criteriosa do dinheiro pblico e
busca opor a demandas e presses da sociedade um
conjunto de polticas e programas racionalmente
concebidos.
d) O governo empreendedor distingue-se por no
temer assumir riscos, busca a maximizao dos re-
cursos pblicos a qualquer preo e apia-se firme-
mente na gerao de receitas financeiras.
e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preo-
cupao em responder com rapidez s demandas da
sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciati-
vas de investimentos, para no colidir com a dinmica
e os interesses do mundo dos negcios privados.
484. Uma opinio largamente difundida afirma
que se deve governar com quem administra uma
empresa, isto , buscando compatibilizar custos
e resultados, atuar com os olhos no cliente-con-
sumidor e tomar decises rpidas para aproveitar
oportunidades de mercado. No entanto, a experi-
ncia indica que, embora existam muitas seme-
lhanas entre as duas atividades, o governo uma
instituio fundamentalmente diferente da empre-
sa, portanto, por isso, estruturas organizacionais
e estilos gerenciais especficos. Indique a formu-
lao abaixo que fornece a melhor abordagem das
diferenas entre gesto pblica e gesto privada.
a) A gesto pblica no pode operar sem elevadas
taxas de desperdcio, que so intrnsecas a ela e a co-
locam em contradio com a lgica racional da ges-
to privada.
b) Como a gesto empresarial um negcio privado,
ela pode seguir padres flexveis, deixar de obedecer
a regras institucionais e escapar das presses polti-
cas no que se refere s suas decises.
c) Os governos so instituies polticas e existem
para servir a todos igualmente, independentemente
da capacidade de pagar pelo servio prestado, no
podem por isso, alcanar o mesmo nvel de agilidade
e eficincia no mercado.
d) Como os governos normalmente usam o sistema mo-
noplio e as empresas trabalham em regime de competi-
o, a gesto pblica tende a ser autoritria e inflexvel,
deixando de acompanhar as expectativas dos cidados.
e) Os gestores pblicos esto submetidos a condici-
onamentos jurdicos e a condies de remunerao e
trabalho que tolhem sua responsabilidade, sua
criatividade e sua iniciativa, os gestores empresariais,
por desconhecerem a organizao burocrtica e te-
rem melhores condies de trabalho, so mais res-
ponsveis por seus atos e podem fazer uso intensivo
da criatividade.
485. Vrios autores tm insistido no fato de que
as tentativas de reforma administrativa no Brasil
estiveram, de maneira geral baseadas em concep-
es mecanicistas que no levaram em conta as
relaes entre as organizaes pblicas e o uni-
verso poltico e cultural da sociedade. Por isso,
tais tentativas ter-se-iam apoiadas em pr-requi-
sitos inexistentes no Pas, desprezando compor-
tamentos cristalizados, concentrando-se excessi-
vamente em aspectos formais e relevando, no fun-
do, uma matriz autoritria. Tendo isso em conta,
indique qual das opes abaixo no corresponde,
em hiptese alguma, a uma perspectiva inovado-
ra de reforma administrativa mo setor pblico:
a) Substituir reformas globais e imediatas por ou-
tras, com orientao seletiva e estratgica.
b) Aplicar corretamente princpios e tecnologias j tes-
tados pela iniciativa privada e recorrer a solues pa-
dronizadas para o tratamento dos servidores pblicos.
c) Superar a separao entre Administrao e polti-
ca e romper com o mito da burocracia neutra.
d) Substituir polticas de pessoal hierarquizadas por
outras que enfatizam a participao, a motivao e o
desenvolvimento planejado e contnuo.
e) Evitar a incorporao acrtica de experincias re-
alizadas em outros contextos, reforando a pesquisa
autnoma sobre problemas organizacionais e admi-
nistrativos.

486. O Departamento Administrativo do servio
Pblico DASP, criado em 1936 e reforado duran-
te o Estado Novo, foi um marco na implementao,
por parte do governo Federal, no Brasil, de um ci-
clo de reformas administrativas deliberadas. Entre
as opes abaixo, indique a que apresenta as reas
privilegiadas da DASP nesse esforo pioneiro de
reformar a administrao pblica:
a) Modernizao de sistema fiscal, desburocratizao
do servio pblico, eliminao do sistema de remu-
nerao privilegiada, descentralizao de atividades.
b) Recursos Humanos, administrao tributria, edu-
cao superior, modernizao tecnolgica.
c) Implantao do planejamento, automao no
processamento de dados fiscais, introduo de crit-
rios de avaliao de cargos por fatores e por admi-
nistrao de materiais.
d) Administrao de pessoal, administrao de ma-
teriais, oramento e administrao oramentria, su-
perviso de estruturas e racionalizao de mtodos.
e) Administrao tributria, modernizao do siste-
ma fiscal, oramento e administrao oramentria,
implantao do planejamento de atividades.
487. So muitos os analistas que consideram a
Constituio de 1988 como responsvel por um
retrocesso burocrtico em relao reforma ad-
ministrativa de 1967 e pela interposio de sri-
os obstculos modernizao organizacional do
Estado brasileiro. Tendo em conta especifica-
mente a dimenso organizacional, indique, en-
tre as opes abaixo, a alterao constitucional,
que melhor expressaria o referido retrocesso:
a) A transferncia para os Estados e Municpios da
execuo dos servios sociais e de infra-estrutura com
o correspondente repasse de recursos oramentrios.
b) As imprecises quanto s atribuies da Unio,
dos Estados e dos Municpios.
c) A manuteno ampliada de uma excessiva regula-
mentao, expresso da nfase em normas e proce-
dimentos e no em resultados.
d) A subordinao de entes descentralizados (fun-
daes, autarquias, empresas estatais), s mesmas re-
gras de controle formal utilizadas na administrao
central.
e) A adoo de modelos gerenciais tpicos da admi-
nistrao de empresas, com pouca considerao pe-
los mecanismos polticos de controle e fiscalizao.
488. O Programa Nacional de Desburocratizao
(1979-1980), sob a direo de Hlio Beltro, consi-
derado inovador em relao metodologia tradicio-
nalmente utilizada, no Brasil, para a implementao
de reformas de outras tentativas reformadoras:
a) Estava vinculado a uma elite estatal reformadora
e tecnicamente bem preparado.
b) Encontrou slida base de apoio no Congresso
Nacional e entre os partidos polticos.
c) Adotou, no setor pblico, um estilo gerencial base-
ado nos princpios administrativos do setor privado.
d) Buscou reaparelhar o centro de decises, refor-
ando a centralizao dos mecanismos de controle e
planejamento.
e) Procurou mobilizar a opinio pblica, enfatizando
o interesse do cidado e da pequena empresa e fa-
zendo grande divulgao de seus princpios
norteadores.
489. O Decreto-Lei 200, que orientou a reforma
administrativa de 1967, considerado um marco
na tentativa de superar a rigidez burocrtica e in-
troduzir uma administrao gerencial no Brasil.
Entre as opes abaixo, indique a que apresenta
a principal conseqncia desta iniciativa legal:
a) Decreto desencadeou um movimento de centra-
lizao progressistas das decises pblicas no Exe-
cutivo Federal, sobretudo no Ministrio de Econo-
mia e Planejamento.
b) O decreto ps em curso um plano de ao
desenvolvimentista, cuja nfase, centrava-se numa
proposta de parceria entre: empresas pblicas e pri-
vadas, visando definio de subsdios comandada
pelo Estado.
c) O decreto possibilitou a transferncia de ativida-
des para autarquias, fundaes, empresas pblicas e
sociedades de economia mista, visando alcanar
descentralizao funcional e maior dinamismo
operacional para atender estratgia econmica do
Estado.
d) O decreto promoveu a multiplicao de rgos
de planejamento junto administrao pblica fede-
ral, estadual e municipal, com a explcita recomenda-
o de formularem planos regularizados de fomento
indstria.
e) O decreto estabeleceu mecanismos e mtodos de
avaliao e controle sistemticos sobre as instituies
estatais vinculadas aos servios pblicos essenciais.
490. Em diversos pases do mundo e inclusive no
Brasil, tem aumentado a insatisfao dos cidados
com o desempenho dos governos nos vrios cam-
pos das polticas pblicas. H mesmo uma frus-
trao crescente, por exemplo, entre os contribu-
intes, por no saberem relacionar os impostos que
recolhem aos servios que recebem do Estado, re-
gra geral vistos como de m qualidade. Diversos
estudos tm mostrado que tal situao pode ser
mais bem enfrentada com uma modificao bsi-

ca na gesto dos servios pblicos, que deixaria de
se concentrar nos recursos para se orientar por re-
sultados, alterando-se assim todo o sistema de in-
centivos e recompensas que estrutura as relaes
intra-governamentais e do governo com a socieda-
de. Embora, seja de aplicao difcil e controverti-
da a administrao por resultados costuma ser vis-
ta como superior, por exemplo, administrao p
objetivos. Indique a opo que contm a principal
vantagem normalmente apontada pelos defenso-
res desta nova modalidade de gesto.
a) Possibilita a adoo, pelas organizaes de critrios
mais consistentes de promoo e premiao dos fun-
cionrios, impulsionando, ao mesmo tempo, a corre-
o dos desvios funcionais e as demisses voluntrias.
b) Facilita o clculo do custo dos servios pblicos
criando estmulos e incentivos para a incorporao de
atitudes racionalizadas por parte dos funcionrios.
c) Possibilita o estabelecimento de uma relao mais
equilibrada entre quantidade, qualidade e custo dos
servios prestados, permitindo aos gestores pblicos
concentrarem-se mais na efetividade do que nos cus-
tos de suas operaes.
d) Permite a implementao de polticas de conteno
de despesas e racionalizao administrativas ao facili-
tar a visualizao da real produtividade dos servidores.
e) Possibilita o aumento do apoio dos eleitores aos
governos, na medida em que permite a adoo de
polticas e programas efetivamente demandados pela
comunidade.
491. O conceito de gesto estratgica, sobretudo
em suas aplicaes no setor pblico, prev a associ-
ao de um momento inicial o da formulao de
uma trajetria estratgia e o da anlise de sua viabi-
lidade a uma segunda etapa, de natureza ttico-
operacional correspondente implementao do
plano. O conceito gerencial propriamente dito, por-
tanto, localiza-se nesta segunda etapa. Tendo em
considerao este pressuposto, indique, entre as
opes abaixo, a que melhor apresenta os princpi-
os e prticas da gesto estratgica.
a) Planejamento normativo, gerenciamento com ob-
jetivos numricos, sistema de controle de qualidade,
vinculado avaliao de desempenho dos recursos
humanos.
b) Anlise situacional, planejamento a partir de pro-
blemas, gerncia descentralizada e por resultados, sis-
tema de prestao de contas articulando a um con-
sistente sistema de avaliao.
c) Planejamento quantitativo por objetivos,
gerenciamento hierrquico, maximizao da diviso
de trabalho.
d) Planejamento formal, unidades de comando cla-
ramente definidas, estabelecimento de metas com-
patveis com a qualidade dos recursos humanos.
e) Anlise de cenrios e tendncias, planejamento
normativo, gerncia por objetivos, sistema de avalia-
o intermitente.
492. bastante conhecida a interpretao que con-
sidera Administrao Pblica no Brasil em todos os
seus nveis, como carente de uma poltica de recur-
sos humanos coerente e sistemticos. A legislao
sobre relaes de trabalho no setor pblico seria
marcada pela rigidez, pelo protecionismo exagera-
do, por critrios excessivamente rgidos de seleo e
contratao, pelo desestmulo competncia e ino-
vao. Segundo alguns analistas, a Constituio de
1988 e a instituio do Regime Jurdico nico teriam
contribudo para restringir ainda mais a capacidade
gerencial do Estado, dificultando a adoo de me-
canismo de modernizao das relaes de trabalho.
Diante de tal diagnstico, qual das afirmativas abai-
xo seria incompatvel com uma poltica de recursos
humanos no setor pblico, sintonizada com as exi-
gncias da modernidade?
a) Apresentar emendas Constituio visando a re-
moo de constrangimentos legais que afetem o con-
trole sobre a administrao indireta e a gesto dos
recursos humanos.
b) Resgatar a descentralizao e a autonomia da ad-
ministrao indireta, consagrada pela Reforma de
1967, permitindo a adoo de regimes jurdicos dife-
renciados em cada esfera de governo.
c) Padronizar rotinas e procedimentos, reforando
estruturas verticalizadas e dando maior ateno aos
aspectos de controle jurdico e de normatizao.
d) Relaxar exigncias excessivamente rgidas em re-
lao aos concursos pblicos, possibilitando, assim,
a existncia de formas de seleo direta para funcio-
nrios que no faam partes carreiras exclusivas do
Estado.
e) Flexibilizar o instituto da estabilidade, permitin-
do sua aplicao diferenciada de acordo com as ca-
ractersticas organizacionais e gerenciais, de cada seg-
mento da administrao.
493. A implantao de organizaes pblicas
orientadas por misses costuma ser vista como
o mais importante contraponto das organizaes
estruturadas por setores ou especialidades, cuja
superao est imposta pelo esgotamento do
modelo burocrtico clssico. Entre as diversas
vantagens oferecidas por este novo tipo de orga-
nizao, inclui-se, por exemplo, a possibilidade
de otimizar o potencial de cada rgo e a de dar
a ele maior agilidade para responder e servir

sociedade. Indique a opo que apresenta de
forma mais clara e precisa a alegada superiori-
dade das organizaes orientadas por misses.
a) Tal estruturao possibilita manter o foco sobre o obje-
tivo da organizao, estabelecendo metas que permita maior
alinhamento entre valores e prticas, facilitando a moder-
nizao dos sistemas oramentrios e de pessoal e criando
incentivos mobilizadores dos funcionrios.
b) A orientao por misses permite s organizaes
a obteno de um expressivo aumento de receitas,
na medida em que cria condies para a ampliao
das vendas de produtos e servios.
c) Ao fixar claramente sua misso, a organizao p-
blica apropria-se de um critrio consistente para pro-
mover redues de gastos e racionalizar seu quadro
de pessoal.
d) Desde que respeite rigorosamente a cultura preva-
lecente na organizao e os limites de cada um de
seus setores, a orientao por misses revela-se um
importante fator de motivao e agregao dos re-
cursos humanos.
e) Embora no possibilite qualquer modificao ex-
pressiva das prticas gerenciais e administrativas nem
promova um aumento da coeso interna das organi-
zaes, a orientao por misses ajuda a dar maior
conscincia tica e profissional aos funcionrios.
494. A demanda por participao e por cidada-
nia cresceu muita nos ltimos vinte anos, coinci-
dindo com o esgotamento das formas de organi-
zao burocrticas centralizadas e hierarquizadas.
Tais processos combinaram-se, no Brasil, com a
crise do Estado desenvolvimentista, questionaram
as atividades realizadas no setor pblico e tive-
ram forte impacto sobre a identidade profissional
daqueles que nele trabalham. Paralelamente a isso,
procedeu-se substituio da idia de funcio-
nrio pblico, pela de servidor pblico. Ten-
do isso em conta, indique a opo que melhor
expressa o significado desta substituio.
a) Essa mudana conceitual deve-se, essencialmente,
s alteraes promovidas no regime de trabalho exis-
tente no setor pblico pela Constituio de 1988.
b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova deno-
minao no traz consigo nenhum contedo novo.
c) A noo de servidor pblico seria utilizada para
classificar aqueles profissionais admitidos por con-
cursos pblicos, que se tornaram obrigatrios a par-
tir de 1988.
d) A mudana de denominao acentua a importn-
cia do usurio do servio pblico e de seu papel deci-
sivo na organizao do trabalho e da gesto pblica.
e) A nova denominao derivou de alterao no contra-
to de trabalho decorrentes do princpio da estabilidade.
495. Um dos supostos do Estado de direito sua
visibilidade social, com a conseqente implementao
de instrumentos de controle sobre as atividades do
Estado e sobre as informaes por ele produzidas,
que devem ser franqueadas cidadania. Entretanto,
quando se analisa o funcionamento dos Estados
contemporneos, nota-se que, na maior parte dos
casos, esse suposto no foge a esta regra, ainda
que a Constituio de 1988 e a lei de Arquivos de
1991 assegurem o direito informao acerca das
atividades governamentais. Considerando esse
quadro, prcere indicar a opo que contm a
melhor explicao deste problema:
a) A no-publicizao das informaes governamen-
tais deve-se, principalmente, ao despreparo e a falta
de vontade do Governo Federal.
b) A baixa transparncia governamental pode ser
explicada pelo despreparo tcnico e terico dos fun-
cionrios pblicos, e acaba gerando informaes
imprecisas e no confiveis.
c) O problema da no-publicizao das informaes
governamentais est diretamente associado neces-
sidade de se manter em sigilo as informaes referi-
das s principais reas do governo.
d) A no-publicizao das informaes oficiais deve-
se essencialmente ao desinteresse da sociedade civil
em controlar de modo sistemtico as aes governa-
mentais.
e) A no-publicizao das informaes governamen-
tais deve-se, acima de tudo, grande quantidade de
documentos no informatizados, espalhados por ar-
quivos mal equipados, dispersos e praticamente ina-
cessveis ao cidado comum.
496. Ao longo dos anos 80, com o agravamento da
crise do Estado de bem estar e a consolidao das
tendncias ps-industriais, vrias camadas so-
ciais, em diversos pases do mundo, comearam
a se movimentar com o objetivo de otimizar o uso
dos recursos pblicos, cada vez mais escassos e
estimular o desenvolvimento em bases socialmen-
te mais justas e sustentveis. Em decorrncia cres-
ceu sobremaneira o campo de cooperao entre
instituies pblicas e privadas, acentuando-se,
ao mesmo tempo, a interferncia de diversas en-
tidades nas definies das polticas pblicas se-
guidas por diversos pases. Configurou-se, assim,
o que tem sido chamado de terceiro setor. Um
dos resultados mais visveis deste processo foi a
proliferao das Organizaes No-Governamen-
tais (ONG), entidades formadas por livre inicia-
tiva, desvinculadas do poder governamental, mas
capazes de atuar em funes tpicas do Estado.
Assinale a opo que melhor caracteriza o perfil

de atuao das ONG no mundo contemporneo.
a) As ONG formam um universo complexo: algu-
mas atuam com enfoque despolitizador, procurando
substituir o Estado, e outras atuam com claro
direcionamento poltico, buscando estimular a cida-
dania dos grupos menos favorecidos da sociedade,
introduzir modificaes nas prioridades governamen-
tais e superar a dinmica burocrtica dos aparatos
pblicos.
b) As ONG quase que exclusivamente no campo
lgico e ambiental, dada a facilidade de obter finan-
ciamento internacional para o desenvolvimento de
projetos nesta rea e dado o maior apelo poltico das
questes ambientais.
c) Embora, possam ser teis em diversos programas
sociais, as ONG concorrem deslealmente com os
governos democraticamente constitudos, pois atu-
am fora da legalidade, no esto obrigadas a prestar
contas de seus atos nem se submetem aos mecanis-
mos eleitorais de legitimao e aprovao popular.
d) As ONG funcionam basicamente como centros
geradores de novas idias e de novos comportamen-
tos coletivos, agindo apenas como instrumentos de
presso sobre governos pouco representativos e dis-
tantes do interesse da populao.
e) Por estarem muito prximas dos partidos polti-
cos de esquerda, as ONG concentram-se na rea de
defesa de direitos humanos e sociais, atuando princi-
palmente em perodos menos democrticos e fora
dos quadros constitucionais do Estado.
497. A administrao pblica contempornea
vem experimentando novas formas de gesto e
organizao, cuja introduo decorre das trans-
formaes que os Estados vm sofrendo nas suas
ltimas dcadas. As caractersticas dessas trans-
formaes para a administrao pblica federal
incluem o (a). Responda se Verdadeira ou Fal-
sa as afirmaes abaixo:
a) Avaliao de desempenho individual e institucional
com base em resultados.
b) Desestatizao com base em privatizao e
terceirizao.
c) Foco no cliente relacionado reduo de tarifas e
custos e a melhoria da qualidade.
d) Flexibilidade com base na aplicao de regras pa-
dro e de procedimentos uniformes.
e) Autonomia gerencial para estabelecimento de me-
tas e objetivos de gesto.
498. De acordo com os princpios ideais do pla-
nejamento governamental contemporneo, ele.
Responda como Verdadeira ou Falsa.
a) especializado por fases: uns planejam outros
implementam; quem planeja no implementa, quem
implementa no planeja.
b) Baseia-se nos interesses e nas expectativas dos ato-
res beneficirios ou envolvidos (stakeholders).
c) Baseia-se predominantemente na formulao de
planos detalhados com metas e responsabilidades
bem definidas.
d) peridico e seqenciado, com prazos presta-
belecidos para formulao e avaliao.
e) referenciado em macro-estratgias de desenvol-
vimento.
499. A administrao pblica patrimonialista per-
durou durante um longo perodo na administrao
pblica brasileira, sendo substituda pela adminis-
trao pblica burocrtica a partir das alteraes pro-
cessadas pelo DASP. Dentre as alternativas abaixo,
indique aquela que indica principais caractersticas
da administrao pblica patrimonialista:
a) baseada em normas e procedimentos rgidos,
num sistema de remunerao por mrito, marcada
ainda pela impessoalidade e pela rigidez da hierar-
quia funcional.
b) No patrimonialismo, o aparelho do Estado funci-
ona como uma extenso do poder do soberano, e os
seus auxiliares, servidores, possuem status de nobre-
za real. Os cargos so considerados prebendas. A
repblica no diferenciada das principais. Em con-
seqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes
a esse tipo de administrao.
c) Constituiu-se na forma de administrao caracte-
rstica do capitalismo, j que se encontra
consubstanciada na essncia bsica deste modo de
produo, quer seja, o patrimnio.
d) Foi abolida de forma radical nas sociedades soci-
alistas aps a Revoluo de 1917 dado que se encon-
tra fundada na propriedade particular do capital.
e) N.d.a.
500. Depois de Juscelino Kubitschek e da cria-
o da administrao paralela, a administrao
pblica brasileira foi marcada:
a) Pela existncia apenas do patrimonialismo e do
clientelismo em todos os nveis de governo
b) Pela expanso do poder unipessoal dentro da ad-
ministrao pblica, em todos os rgos e em qual-
quer esfera de poder.
c) Pela convivncia tensa no nvel federal entre bu-
rocracias meritocrticas insuladas e bolses de
patrimonialismo.
d) Pela descentralizao funcional e pela flexibilida-
de do Direito Administrativo.
e) Pela vitria do patrimonialismo no nvel, e pela
sua derrota nos nveis subnacionais.

COMENTRIOS

01.Comentrio: No existe alternativa correta. Na
nossa opinio o que responderia a questo seria
desconcentrao e delegao. O gabarito indica a
letra c como a resposta correta.
Descentralizao significa transferir o servio a ser exe-
cutado pelo estado para a administrao indireta, ou
seja, criar uma pessoa jurdica diferencial do Estado
para efetivar uma prestao de servios (autrquicas de
Economia mista). Desconcentrao facilitar a presta-
o do servio Estatal atravs da criao de novos aces-
sos territoriais (Postos de Atendimento) A nomeao
de um servidor pblico para um cargo, j preexistente
em lei, dominante delegao de conferncia. Por ser
um ato administrativo ele dever obedecer ao princi-
pio da publicidade, entre outros.
Alternativa: N.D. A.
02. Comentrio: medida que se sobe na escala hie-
rrquica exige se uma viso mais abrangente da orga-
nizao e da ambincia e uma capacidade de planejar
com grande antecipao.
Alternativa: A
03. Comentrio: Um pouco subjetiva, porm no co-
tidiano, as funes que so realizadas de maneira mais
acentuadas so as de planejamento e organizao.
Alternativa: E
04. Comentrio: A frase construda constituiu um
exemplo da autoridade linha-staff ou assessoramento.
Alternativa: E
05.Comentrio: O exemplo dado caracterstico de
um sistema de autoridade funcional.
Alternativa: A
06.Comentrio: A estrutura linear ou linha tem sua ori-
gem nas pequenas firmas em seus estgios primitivos.
Alternativa: A
07.Comentrio: A linha-staff ou assessoria, ou
assessoramento, tem como objetivo auxiliar, apoiar,
aconselhar e assistir a autoridade de linha.
Alternativa: E
08.Comentrio: A estrutura horizontal ou plana, onde
o poder mais compartilhado, possibilita o desenvol-
vimento de subordinados capazes.
Alternativa: C
09. Comentrio: Dentre os modernos conceitos da ad-
ministrao gerencial, incluem-se: A flexibilidade
organizacional, a horizontalizao das estruturas, o de-
senvolvimento do fato humano, a criatividade a inovao
e o foco no cliente.
Alternativa: B
10. Comentrio: Gerente intuitivo aquele que
toma decises com base apenas no seu prprio jul-
gamento.
Alternativa: A
11.Comentrio: As decises privativas de cpula so
as decises polticas e estratgicas.
Alternativa: A
12. Comentrio: Com certeza, o preparo da folha
de pagamento a deciso mais programvel dentre
as elencadas.
Alternativa: B
13.Comentrio: As declaraes de propsitos refe-
rem-se enunciao dos objetivos organizacionais.
Alternativa: A
14.Comentrio: Indubitavelmente dentre as alter-
nativas apresentadas, chegar ao plano Marte, o
objetivo mais preciso e operacional.
Alternativa: D
15.Comentrio: No processo do planejamento so
requisitos bsicos a definio precisa de objetivos e
a previso de alternativas.
Alternativa: B
16.Comentrio: A funo, planejamento definir
os objetivos e os resultados a serem alcanadas e os
meios necessrios para tanto.
Alternativa: A
17. Comentrio: Na criao de possibilidades futu-
ras de ocorrncia de coisas ainda inexistentes faz parte
da proposta de cenrios futuros.
Alternativas: B
18. Comentrio: Com certeza a assertiva que res-
ponde a letra C.
Alternativa: C
Comentrios

19. Comentrio: Os planos detalhados, especficos
a serem executados so planos operacionais.
Alternativa: D
20. Comentrio: O conjunto de meios empregados
para consertar objetivos a estratgia ou as estrat-
gias operacionais.
Alternativa: E
21.Comentrio: Os planos-fins devero dispor sobre
os procedimentos/rotinas que iro detalhar as normas.
Alternativa: D
22.Comentrio: Substituindo-se a palavra antecipa-
o por previso a afirmao apresentada continua
correta.
Alternativa: B
23.Comentrio: As funes administrativas so: o pla-
nejamento a coordenao, a organizao, a direo e o
controle. Aquela que adquire uma importncia vital em
decorrncia da mudana ambiental , sem dvida, o
planejamento.
Alternativa: D
24. Comentrio:
a) Est correta
b) Est incorreta, pois esta assertiva, esta relacionada
ao controle e no atividade de pesquisa.
Alternativa: B
25. Comentrio:
a) Atravs de um organograma no possvel obter-
se os principais planos da empresa. Errada
b) A organizao do tipo linha-staff (assessoramento),
no ativa diretamente sobre os outros nveis hierrqui-
cos da empresa. Errada
c) Os canais de comunicaes formais, no indicam
exclusivamente relaes de autoridade. Errada
d) A organizao linear ou militar permite atuar so-
bre elementos ligados diretamente a ele em questes
especficas. Errada.
Alternativa: B
26. Comentrio:
a) Est correta
b) Est errada. Na organizao linha-staff no h au-
toridade a ser imposta aos demais componentes da
organizao. Ela tem a funo de assessoramento.
Alternativas: B
27.Comentrio: As principais caractersticas das orga-
nizaes formais so:
a) Diviso do trabalho
b) especializao
c) hierarquia
d) Distribuio de atividade/responsabilidade
e) racionalismo
Alternativas: B
28.Comentrio: Um bom plano contm as linhas b-
sicas de ao e no necessariamente as medidas de con-
trole.
Alternativa: D
29. Comentrio: Todas as assertivas expressam cor-
retamente princpio de direo, uma das funes da
administrao.
Alternativa: D
30. Comentrio: A autoridade linear ou linha-dire-
ta baseia-se num no sistema de autoridade entre su-
periores e subordinados.
Alternativa: E
31. Comentrio: A resposta correta delegao.
Alternativa: B
32. Comentrio: O sentido bsico do processo di-
cionrio de cima para baixo nas organizaes cls-
sicas de Fayol.
Alternativa: E
33.Comentrio: A compatibilizao de todas as ati-
vidades de organizao e a promoo da cooperao
na busca de um dado objetivo efetuada pela fun-
o de coordenao.
Alternativa: D
34.Comentrio: Nesse tipo de organizao a estru-
tura do tipo funcional.
Alternativa: D
35. Comentrio: A atividade de verificao e de ajus-
tes refere-se funo de administrao denominado
controle.
Alternativa: D
36. Comentrio: O planejamento estabelece a pon-
te onde estamos e onde desejamos estar.
Alternativa: B
37. Comentrio:
a) Comunicao ascendente aquela efetivada de bai-
xo para cima (funcionrio para o chefe).
b) Informao sobre o desempenho quando com-
paramos o planejado com o efetivamente ocorrido.

c) O problema de comunicao, rudo administra-
tivo, foi ocasionado por falha na instituio de tra-
balho que no explicitou que aquela ferramenta no
deveria ter sido negociada pelo representante de ven-
das. Instituies de trabalho referem-se a regulamen-
tos, cujos, nomeados, recados internos, etc...
d) Comunicao de uma via uma emisso de or-
dens onde no seja possvel a contestao
(unidirecional).
e) Feedback deficiente ou retorno diferente um
defeito de comunicao, que ocorre quando a in-
formao retorna.
Alternativa: C
38.Comentrio:
a) O controle depende do planejamento, pois ele visa
verificar se os objetivos e metas estabelecidas esto sen-
do cumpridos. No existem princpios universais de
funcionamento do Estado que excepcionem a funo
controle.
b) A mensurao do desempenho e vivel tanto nas
atividades-fim do Estado como principalmente nas
atividades-meio, pois atravs das atividades-meio
que o Estado conseguir atingir os fins propostos.
c) Lgica e correta, pois modernamente na admis-
so pblica gerencial o foco o cidado e medir o
desempenho unitrio e global da administrao p-
blica orienta a gesto e preste contas sociedade.
d) Apenas dos novos modelos de gesto incenti-
vem a maior participao dos indivduos nas ativi-
dades organizacionais, o controle de uma impor-
tncia e uma das formas de implemento atravs
dos indicadores de produtividade.
e) Pode ser at que existe uma falta recursos hu-
manos em algumas reas pblicas, porm isto no
reativa a validade de existncia do controle a ser
implemento atravs da mensurao de desempenho.
Alternativa: C
39. Comentrio: A comunicao escrita mais efi-
ciente quando mais simples e direta for mensagem
transmitida. No podemos nos esquecer que o apa-
relho transmisso enviar uma mensagem ao apare-
lho receptor e que dever ser evitado ao mximo o
rudo administrativo (falhas na comunicao). Ela
dever ser enviada evitando-se palavras pouco utili-
zadas, verbos na voz passiva, linguagem complica-
da, entendemos dbios e tudo mais que possibilita
rudo administrativo. As alternativas no contm a
clareza e simplicidade presente na resposta da alter-
nativa E.
Alternativa: E
40. Comentrio: Na afirmativa, os elementos cen-
trais de um sistema de controle so: (x) padro, (y)
sensor, (z) comparao. Se completamos faltaria (w)
ao consecutiva e criarmos o seguinte diagrama:
Assim sendo estabelecido um padro a ser controla
do o resultado detectado pelo sensor e comparado
ao padro e no caso de constatar-se desvios seriam
tomadas s aes ou medidas corretivas. O controle
a funo administrativa que visa mensurar os re-
sultados obtidos forem aos objetivos planejados com-
parando-os e tomando-se as aes corretivas neces-
srias. O controle exercido na ao.
Alternativa: C
41. Comentrio: Essa questo foi mal formulada,
porm a que melhor responde, por excluso, a
alternativa d.
Alternativa: D
42.Comentrio: Os princpios constitucionais que
devem reger a administrao pblica so:
a) legalidade
b) Impessoalidade
c) Moralidade
d) Publicidade
e) Eficincia.
Alternativa: D
43.Comentrio: Segundo a grande expoente da ad-
ministrao. Peter Druker existe uma grande dife-
rena, entre eficcia e eficincia, sendo que o que
realmente prpria satisfao do cliente garantindo a
permanncia de organizao num mercado extrema-
mente competitivo a efetividade.
Alternativa: A
44.Comentrio: Para um bom desempenho o pla-
nejamento e o controle exigem que os planos sejam
corretamente implementados e os objetivos atingi-
dos partam de um controle efetivo dos centros de
responsabilidade organizacionais.
Alternativa: B

(X)
Padro
(W)
Ao
Corretiva
(Y)
Sensor
(Z)
Comparao

45. Comentrio: A prtica de uma coordenao inade-
quada invariavelmente produzir uma perda de controle.
Alternativa: D
46. Comentrio: A capacidade de planejar com grande
antecipao cada vez mais requerida medida em
que se sobe na escala hierrquica, pois as atitudes
operacionais corriqueiras ficam mais no segundo pla-
no.
Alternativa: A
47.Comentrio: O princpio da universidade traduz-
nos que a administrao universal, ou seja, aplicada
em qualquer organizao que ela tenha como objetivo
o lucro ou no.
Alternativa: B
48.Comentrio: As caractersticas bsicas das organi-
zaes formais so:
Diviso do trabalho, especializao, hierarquia, distri-
buio de autoridade/responsabilidade e racionalismo.
Alternativa: D
49.Comentrio: A diviso do trabalho compreende
decompor uma tarefa complexa em diversas tarefas, me-
nos complexas, a serem efetivadas pelos colaboradores.
Alternativa: E
50.Comentrio: A especializao, proposta da escala
administrativa cientfica, resultado da diviso do tra-
balho que busca a obteno da eficincia e da produti-
vidade atravs do desempenho de tarefas respectivas.
Estas caractersticas bsicas das organizaes formais
foi muito criticada no filme tempos modernos de
Charles Chaplin.
Alternativa: A
51.Comentrio: Uma pluralidade de funes desarti-
culadas entre si no forma uma organizao eficiente.
hierarquia dirige as operaes dos nveis que lhes
esto subordinados. uma funo de comando, pois
controla e dirige.
Alternativa: B
52.Comentrio: Realmente para Henri Fayol, autori-
dade o Direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia, formal e legitimado. A representao de
tal autoridade, na organizao formal est na hierar-
quia encontrada nos diversos aspectos mais importan-
te encontrado na autoridade o legitimo, ou seja, a
aceitao pelo grupo.
Alternativa: C
53. Comentrio: O racionalismo nas organizaes,
formais corresponde atuao dos colaboradores
nas organizaes. Eles iro executar as suas tarefas
de acordo com as normas, os regulamentos, as ins-
trues de trabalho e a cultura organizacional, ou
seja, de acordo com os princpios e objetivos
organizacionais.
Alternativa: D
54.Comentrio:
Os trs tipos bsicos de organizaes so:
a) Organizao linear (linha);
b) Organizao funcional
c) Organizao linha-staff (assessoria).
Alternativa: E
55. Comentrio: A organizao linear, forma mais
antiga e simples de estrutura organizacional, concede
ao seu possuidor o direito a ordens diretas aos seus
subordinados. tambm conhecida como organiza-
o em linha.
Alternativa: A
56.Comentrio: A finalidade do departamento sem,
sombra de dvida, imprimir mais autoridade/respon-
sabilidade sobre as tarefas a serem executadas a fim de
permitir um melhor atingimento dos objetivos
organizacionais.
Alternativa: C
57.Comentrio: As funes bsicas da Administrao so:
a) Planejamento;
b) Organizao;
c) Direo;
d) Controle;
H autores que incluem ainda a coordenao, a comu-
nicao e o preenchimento de vagas.
Alternativa: E
58.Comentrio: O planejamento, funo que serve de
base para as demais, pode ser dividido em estratgico,
ttico e operacional.
Alternativa: A
59.Comentrio: As pessoas iro funcionar segundo
os princpios e normas emanados da administrao
(normas, regulamentos, cultura etc...).
Alternativa: D
60.Comentrio: A diviso do trabalho gera diversifi-
cao funcional dentro da organizao. Uma pluralidade
de funes desarticuladas entre si, no forma uma

organizao eficiente. Assim sendo, a hierarquia di-
rige as operaes dos nveis que lhes esto subordi-
nados na organizao.
Alternativa: A
61.Comentrio: A especializao reduz os perodos
de aprendizagem, permite melhorias dos mtodos e
como conseqncia aumenta o rendimento da pro-
duo.
Alternativa: A
62.Comentrio: Decompor um processo comple-
xo em diversas tarefas menos complexas refere-se
diviso do trabalho.
Alternativa: E
63.Comentrio: So princpios do planejamento:
a) Inerncia (parte integrante da administrao);
b) Universalidade (abrange toda a ao objetiva);
c) Unidade (suas partes devem integrar o conjun-
to);
d) Integrao (coerncia temporal, no curto, m-
dio e longo prazo);
e) Flexibilidade (capacidade de ajustamento).
Alternativa: C
64. Comentrio: Os princpios de direo, quando
aos fins, so:
a) Princpio da contribuio individual ao objetivo
e
b) Princpio da harmonia dos objetivos (empresari-
ais e individuais).
Alternativa: C
65.Comentrio: So princpios de direo quanto
aos meios:
a) Princpio da unidade de comando;
b) Princpio da superviso direta;
c) Princpio da seleo da tcnica.
Alternativa: B
66. Comentrio: Quando a mensagem no trans-
mitida ou recebida corretamente, haver um pro-
blema de comunicao. A este problema denomina-
mos a expresso rudos administrativos.
Alternativa: C
67. Comentrio: A seqncia lgica pertinente ao
controle apresentada na alternativa a. Primeiro
estabelecemos um padro, depois observamos e
comparamos e ento encetamos as aes corretivas,
se necessrio for.
Alternativa: A
68. Comentrio: Os padres de controle so mui-
tos rgidos e as aes que procuram corrigir os des-
vios so mais punitivas do que de aprendizado (for-
necer meios para que o colaborador possa melhorar
o seu desempenho e obter os padres desejveis).
Alternativa: E
69.Comentrio:
Eficincia
Conseguir resultados. Relao resultados e recursos
empregados para o atingimento dos resultados.
Eficcia
Conseguir resultados. No h a mensurao entre re-
sultados alcanados e os meios empregados para tanto.
Nota: A eficincia e a eficcia andam juntas.
Alternativa: A
70. Comentrio: As organizaes formais
correspondem a encargos funcionais hierarquizados.
Com planos oficias de trabalho, sistema de comuni-
cao estabelecido pela administrao, controle das
operaes.
Alternativa: A
71. Comentrio: A maioria das organizaes de na-
tureza industrial adota em linhas de produo ou
de montagem a estrutura funcional.
Alternativa: C
72. Comentrio: O planejamento fundamental-
mente uma das mais importantes funes da admi-
nistrao, pois ele ir definir os objetivos e as estra-
tgias organizacionais escolher os diversos cursos
alternativos a ao. As outras funes iro, necessa-
riamente, alinhar se ao planejamento.
Alternativa: C
73.Comentrio: Co-gesto a forma de participa-
o nas organizaes em que h simultaneamente,
no processo de tomada de decises, a participao
de membros representantes do trabalho e de mem-
bros representantes do capital.
Alternativa: A
74. Comentrio: Autogesto a forma de partici-
pao em que os representantes do trabalho assu-
mem as decises nas organizaes.
Alternativa: B
75. Comentrio: Participao, em sentido amplo,
significa atuar em todos os nveis e sentidos
participativos na organizao.
Alternativa: B

76. Comentrio: Participao Stricto Senso con-
siste basicamente na criao de oportunidades para
que as pessoas influenciem decises que as afetaro.
Alternativa: A
77.Comentrio: A administrao participativa tem
como meta a participao Strictu Sensu, ou seja,
permitir que os indivduos influenciem decises em-
presariais que iro afet-los.
Alternativa: E
78. Comentrio: Igor Ansoff, em 1960, apresentou
seu trabalho sobre administrao estratgica.
Alternativa: D
79.Comentrio: Ludwig Von Bertalanffy apresentou
em 1937 a teoria geral dos sistemas.
Alternativa: C
80.Comentrio: A alternativa D engloba os desafi-
os para a adoo da administrao estratgica, de acor-
do com Igor Ansoff.
Alternativa: D
81. Comentrio: A diferenciao colocada por Igor
Ansoff, na administrao estratgica, est centrada na
orientao de desenvolver a organizao tendo em vis-
ta as suas responsabilidades sociais.
Alternativa: B
82.Comentrio: Segundo Igor Ansoff (administrao es-
tratgica 1960), so as regras e diretrizes que orientam o
processo de desenvolvimento de uma organizao.
Alternativa: E
83. Comentrio: Kurt Lewin prelecionava que no de-
veramos combater uma ao contrria com uma rea-
o contrria e sim minando a ao direcionada mu-
dana organizacional.
Alternativa: D
84.Comentrio: A abordagem D.O. valoriza o desen-
volvimento pessoal e a participao dos funcionrios.
Afirma que qualquer mudana a ser implementada na
organizao inicia-se concentrando seus esforos, no
comportamento dos indivduos.
Alternativa: C
85.Comentrio: Segundo D.O., a organizao deve
ser entendida e analisada em trs fatores: Estrutura (sis-
temas, processos), Tecnologia (equipamentos, pesqui-
sas, etc.) e Comportamento (pessoas). A mudana em
qualquer um dos trs fatores ir afetar os outros, haja
vista eles encontrarem-se em constante interao.
Alternativa: A
86.Comentrio: D.O. implica no reconhecimento da
importncia da cultura organizacional sobre o com-
portamento dos seus integrantes.
Alternativa: C
87.Comentrio: A abordagem que valorizava o de-
senvolvimento pessoa e a participao dos funcionri-
os, desenvolvida nos anos 60, foi a D.O. (Desenvolvi-
mento Organizacional).
Alternativa: E
88.Comentrio: O enfoque sistmico, em nenhum
momento, preocupou-se com o estudo da participa-
o dos funcionrios nas organizaes.
Alternativa: E
89.Comentrio: O equilbrio integrado diz respeito
necessidade de se manter uma relao adequada com a
ambincia interna a fim de que a empresa possa desen-
volver-se a contento.
Alternativa: A
90.Comentrio: Estado estvel significa que a empre-
sa necessita manter o equilbrio externo com a
ambincia a fim de desenvolver-se.
Alternativa: D
91.Comentrio: O conceito popular de burocracia est
intimamente ligado aos defeitos do sistema e no ao
sistema em si. Ele exterioriza-se apego s normas e aos
regulamentos e rotinas que causam ineficincia orga-
nizao.
Alternativa: D
92.Comentrio: O estruturalismo dissidncia da bu-
rocracia considera todos os aspectos internos e exter-
nos da organizao como uma s estrutura. Tais as-
pectos iro afetar as relaes organizacionais.
Alternativa: B
93.Comentrio: A abordagem mecanicista visualiza o
administrador como responsvel pelos objetivos atin-
gidos, atuando atravs das funes de administrao
(Planejamento, Organizao, Direo e Controle) e do
uso vlido de autoridade, para consecut-los.
Alternativa: A
94.Comentrio: O processo de raciocnio da aborda-
gem humanstica de que o alto moral um objeti-
vo desejvel e que decorre de boas condies de tra-

balho e de colegas adequados, assim como de trata-
mento humano.
Alternativa: C
95.Comentrio: Na abordagem mecanicista o siste-
ma de recompensa existente era o pagamento justo
pela efetivao de um trabalho justo desenvolvido,
ou seja, um salrio justo para um justo dia de tra-
balho.
Alternativa: B
96.Comentrio: Na burocracia o indivduo atua como
um profissional e no mais subsidiariamente como o
eram os nobres dentro da administrao palaciana. O
indivduo no exerce um cargo de honraria e sim, pelo
contrrio, retira do mesmo sua principal fonte de renda.
Alternativa: B
97.Comentrio: Princpio burocrtico da
impessoalidade. Os cargos e relaes nas organizaes
so regidos pela impessoalidade, assim como tambm
as promoes, admisses, transferncias e demisses.
Os indivduos dentro das organizaes possuem os t-
tulos e poderes inerentes aos cargos que ocupam, por
exemplo: Pedro, o gerente geral.
Alternativa: C
98.Comentrio: O princpio burocrtico para estabe-
lecer o grau hierrquico de cada cargo baseia-se na di-
viso do trabalho que ocorre dentro da organizao.
Alternativa: A
99.Comentrio: O formalismo, na organizao buro-
crtica. Weberiana significa que a organizao regida
por normas escritas.
Alternativa: D
100.Comentrio: Emrito professor de filosofia, em
Heidelberg, Max Weber apresentou em seu livro eco-
nomia e sociedade um tratado sobre a nova forma
de dominao (exerccio do poder) que estava surgin-
do, ou seja, a organizao que a burocracia.
Alternativa: A
101.Comentrio: Foi realmente Oliver Sheldon quem
constatou que apesar das circunstncias adversas de ilu-
minao os subordinados responderam positivamente
no tocante produtividade. Havia algo interior no ser
humano que poderia ser utilizado em prol do desen-
volvimento do trabalho no cotidiano. Ele afirmou que
a empresa possua alma.
Alternativa: D
102.Comentrio: Engenheiro francs, Henri Fayol
foi o primeiro estudioso a enunciar, que as princi-
pais funes e responsabilidades dos administrado-
res eram planejar, organizar, coordenar, dirigir e
controlar as aes dos subordinados a fim de conse-
guir os objetivos de produo dentro do programa
(objetivos organizacionais).
Alternativa: B
103.Comentrio: O inaugurador da escola de ad-
ministrao cientfica, hoje considerado o pai da
administrao foi Sir Frederick Wiston Taylor.
Alternativa: C
104.Comentrio: A hierarquia representa na orga-
nizao formal a autoridade e responsabilidade em
cada nvel da estrutura. Para Fayol autoridade o
direito de dar ordens e o poder de exigir obedin-
cia, formal e legitimado.
Alternativa: D
105.Comentrio: A escola clssica, desenvolvida a
partir dos trabalhos de Henri Fayol, levava em con-
siderao os elementos associaes formal da firma,
apenas.
Alternativa: D
106.Comentrio: A autoridade linear ou em linha
baseia-se num sistema de relaes entre superiores e
subordinados, de autoridade obedincia, e o pro-
cesso decisrio de cima para baixo nas organiza-
es clssicas de Henri Fayol.
Alternativa: D
107.Comentrio: Os arquivos devem conter o pas-
sado do documento e a sua funo primordial per-
mitir o acesso informao.
Alternativa: B
108.Comentrio:
a) Verdadeira
b) Falsa. As anlises efetivadas foram das organiza-
es formais
c) Falsa. A escola das relaes humanas enfatizou
o papel, como ser humano, dos indivduos no tra-
balho.
Alternativa: C
109.Comentrio: Os controles administrativos vi-
sando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre
ex-post na administrao pblica burocrtica legal.
Alternativa: B

110.Comentrio: Os princpios do modelo buro-
crtico Weberiana so:
a) formalismo
b) impessoalidade
c) Diviso de trabalho
d) profissionalismo
e) Livre controle externo
f) Separao gesto/patrimnio.
A letra b refere a se a impessoalidade.
Alternativa: B
111.Comentrio: A administrao estratgica inclui a
existncia de anlises racionais, bem como a parte in-
tuitiva e decises polticas.
Alternativa: B
112.Comentrio: Na grade gerencial de Blake e
Mouton o comportamento ideal para um gerente ou
um lder representado pela posio 9.9.
Alternativa: E
113.Comentrio: Com toda certeza, a poltica de ne-
gcios tem um maior grau de abrangncia.
Alternativa: E
114.Comentrio: O movimento que se ops escala
clssica foi o de relaes humanas no Humanstico
Alternativas: A
115.Comentrio: A corporao virtual se prope a
responder s presses geradas pela crescente
conscientizao e exigncia dos consumidores e pelo
acirramento da concorrncia em todos os setores da
economia, atravs de respostas mais geis, maior efici-
ncia, flexibilidade e reduo de custos. A administra-
o virtual integra todos os modelos aliando o
processamento de informaes em tempo real, per-
mitido pelo avano tecnolgico.
Alternativa: E
116.Comentrio: Os grandes expoentes da escala de
relaes humanas eram socilogos e psiclogos (Elton
Mayo, Oliver Sheldon, entre outros) e trouxeram para
o campo da administrao tais cincias sociais.
Alternativa: A
117.Comentrio: O conceito de homo econmicus,
atribudo vantagem mecanicista refere-se ao homem cujos
valores so previamente definidos como econmicos.
Alternativa: A
118.Comentrio: Os princpios do modelo burocrti-
co Weberiano so:
a) formalismo
b) impessoalismo
c) Diviso de trabalho
d) profissionalismo
e) Livre controle externo
f) Separao gesto/patrimnio.
Alternativa: E
119.Comentrio:
a) Clssico, teve seu embrio com Henri Fayol, desen-
volvendo-se com Fordismo ( Henri Ford)
b) Sistmico. Correta. Ludwing von Bertalanffy (1937)
compara os organismos e as organizaes inauguran-
do o enfoque sistmico. Um sistema um conjunto de
partes e peas compondo um todo um complexo si-
tuado no meio ambiente, que controla seus resultados.
c) Burocrtico. As burocracias de Max Weber
d) Ecolgico. Inexistente
e) Contemporneo. Inexistente
Alternativa: B
120.Comentrio: As caractersticas bsicas do mode-
lo burocrticos Weberiano incluem:
a) Formalismo/ formalidade
b) profissionalismo
c) Diviso do trabalho/ grau hierrquico
d) Livre do controle externo
e) Separao, gesto/ patrimnio.
f) Impessoalidade
Alternativa: C
121.Comentrio: Elton Mayo, Oliver Sheldon e ou-
tros inauguram a escola de pensamento denominado
de humanista ou de relaes humanas, a qual rompeu
com os princpios de pensamento mecanicista inaugu-
rado por Frederick Wiston Taylor e Henri Fayol.
Alternativa: D
122. Comentrio: O planejamento estratgico, nas orga-
nizaes modernas, se caracteriza pela definio dos obje-
tivos de longo prazo e pela flexibilidade na busca desses
objetivos, tendo em vista as rpidas mudanas tecnolgicas
e convencionais dos mercados globalizados competitivos.
Alternativa: D
123.Comentrio: O Ambiente externo diz respeito s
ameaas e oportunidades enquanto que no ambiente inter-
no os pontos fortes e fracos devem ser observados em
relao aos concorrentes, num mercado competitivos.
Alternativa: E
124.Comentrio: O planejamento estratgico, nas
organizaes modernas, se caracteriza pela flexibili-

dade na busca de recursos que afinem com os pro-
psitos gerais da organizao, de longo prazo.
Alternativa: D
125.Comentrio: As caractersticas da abordagem
clssica de Max Weber incluem:
a) O formalismo (as regras devem ser escritas).
b) A diviso do trabalho de forma a estabelecer o
grau hierrquico de cada cargo.
c) A impessoalidade.
d) O profissionalismo (dedicao exclusiva).
e) Livre de qualquer controle externo.
f) Separao gesto patrimnio.
Alternativa: A
126.Comentrio: O crescimento do nmero e do poder
das organizaes burocrticas, um dos fatores atual-
mente apresentado para justificar a ineficincia e a re-
produo desse modelo de administrao, dificulta as
adaptaes das burocracias s rpidas mudanas do
mundo moderno. O esprito de corpo e o poder
de poucos acabam realmente estimulando como uma
forma de reforar o poder dos burocratas.
Alternativa: D
127. Comentrio: Nas burocracias existem diversos
princpios dentre os quais incluem se a especializao
a atividade hierarquizada, sistema de regras normativas
e impessoalidade.
Alternativa: E
128.Comentrio: O termo eficincia, eficcia ou
efetividade quando utilizado individualmente denota o
mesmo significado, ou seja, realizar um objetivo ou re-
solver um problema com os meios adequados para tal.
Quando quisermos separar o significado de eficincia
e eficcia/efetividade, o primeiro traduz em fazer cer-
to uma tarefa e o segundo fazer a tarefa certa, ou seja,
a eficincia est mais relacionada aos meios e a efic-
cia/efetividade ao resultado obtido. Por exemplo, se
um ponta esquerda, no futebol, dribla dois adversrios
e cruza a bola para a rea, sendo que o centroavante
cabeceia e faz o gol, o ponta foi eficiente e o centroavante
foi eficaz/efetivo, muito embora os dois trabalhem em
prol da equipe. Eficincia e eficcia/efetividade andam
juntas. Assim sendo a resposta correta esta contida na
letra a.
Alternativa: A
129.Comentrio: As burocracias em sua forma pura,
ou seja, ideal (modelo), baseiam nos seguintes princpios:
a) Formalismo (conjunto de normas escritas que esti-
pulam os direitos e os deveres dos participantes);
b) Impessoalidade (interao entre o exerccio do
poder, atravs dos cargos ocupados, admisso e pro-
moo de pessoal com base no merecimento, ou seja,
na impessoalidade);
c) Separao-gesto / patrimnio;
d) Profissionalismo (os membros se dedicam exclusiva-
mente s tarefas, do trabalho retirando o seu sustento);
e) Ingerncia externa inexistente.
Max Weber, professor de filosofia em Heidelberg, es-
tudou o poder exercido pelas organizaes, o que cha-
mou de ditadura do escritrio. Portanto, a assertiva
que responde pergunta est na letra d.
Alternativa: D
130.Comentrio: O modelo adhocrtico,
diametrialmente oposto ao modelo burocrtico, tem
com uma das suas principais crticas a de que os critri-
os pessoais e os interesses individuais podem sobrepor
aos dos clientes e aos organizacionais.
Alternativa: A
131.Comentrio: A maior contribuio de Henry Fayol
para a administrao foi, indubitavelmente, separ-la
das outras funes tcnicas da organizao e enunciar
as funes da administrao, a saber:
a) Planejamento.
b) Organizao.
c) Coordenao.
d) Direo.
e) Controle.
Alternativa: A
132.Comentrio: A burocracia, que surgiu em torno
da dcada de 40, enfatizava a estrutura organizacional,
ou seja, o poder existente nas organizaes formais.
Os princpios do modelo burocrtico incluam: o
formalismo, a impessoalidade, a hierarquia, o
profissionalismo, a ingerncia externa e a separao entre
o patrimnio e a gesto.
Alternativa: E
133.Comentrio: Na Teoria Geral dos Sistemas, enun-
ciada em 1937 pelo alemo Ludwig Von Bertalanffly,
as organizaes so abordadas como sistemas abertos
situados numa ambincia controlando os seus resulta-
dos na busca de um equilbrio integrado (interno) e de
um estado estvel (com a ambincia), tendo, portanto
uma probabilidade de xito e um comportamento
probabilstico.
Alternativa: B
134.Comentrio: As organizaes eficientes so aque-
las capazes de se inovar e renovar continuamente, ou

seja, as adaptativas. Aquelas que no conseguirem
um estado estvel junto ambincia estaro fadadas
ao insucesso.
Alternativa: A
135.Comentrio: O pai da administrao, Frederich
Wiston Taylor, centrou sua anlise na determinao da
organizao racional do trabalho, atravs do estudo dos
tempos e movimentos. A escola da administrao ci-
entfica, por ele inaugurada, centrou suas anlises na
problemtica que envolvia o cho de fbrica.
Alternativa: B
136.Comentrio: Todas as assertivas abordam o tema
departamentalizao corretamente. A administrao
cientfica no se ocupou de uma forma significativa
sobre o tema, sendo que ela foi exaustivamente estuda-
da pelos clssicos, posteriormente.
Alternativa: A
137.Comentrio: As burocracias, forma o poder, es-
tudada pelo eminente professor de filosofia de
Heidelberg, Max Weber, tem as seguintes caractersti-
cas:
a) Formalismo/formalidade;
b) Diviso do trabalho/hierarquia;
c) Impessoalidade;
d) Dedicao exclusiva;
e) Livre de qualquer controle externo;
f) Separao gesto/ patrimnio.
Alternativa: E
138. Comentrio:
a) FALSA. Assegurar a utilizao eficiente dos recur-
sos pblicos no conseguido necessariamente com
regras operacionais rgidas e padronizadas.
b) VERDADEIRA. Uma das Formas de regulao
da autonomia gerencial a adoo de instrumentos
contratuais, como por exemplo, o contrato de gesto.
c) FALSA. No existe a possibilidade de o Executi-
vo exercer autonomia gerencial sem o controle do
Legislativo.
d) VERDADEIRA. Prestar contas ao cidado atra-
vs da transparncia e definio clara de resultados.
e) VERDADEIRA. So exemplos de possveis
disfunes da autonomia burocrtica.
139.Comentrio: As burocracias, na sua forma ideal,
enunciadas por Max Weber, contm os seguintes ele-
mentos:
a) Formalidade.
b) Impessoalidade.
c) Hierarquia / diviso do trabalho.
d) Profissionalismo.
e) Ingerncia externa.
f) Separao patrimnio / gesto.
Alternativa: D
140.Comentrio: Os fatores da ambincia que in-
fluenciam as organizaes so:
a) O desenvolvimento / avano da tecnologia.
b) Os fatores determinantes da economia.
c) Os fatores poltico-legais que regulamentam a vida
em sociedade.
d) Os aspectos scio-culturais que se modificam prin-
cipalmente pela mdia formada de opinio.
Alternativa: A
141. Comentrio: No tocante ao estabelecimento do
planejamento estratgico, s ameaas e oportunidades
dizem respeito ao ambiente externo, concorrencial, ao
passo que os pontos fortes e fracos identificados di-
zem respeito ao ambiente interno (interna corporis).
Alternativa: B
142.Comentrio: Princpio enunciado por Adam Smith,
a diviso do trabalho gera a especializao e, portanto
menor a necessidade de coordenao. Este princpio
refutado pela Reengenharia atravs da criao das equi-
pes de alto desempenho, nas quais os colaboradores
so multifuncionais ou polivalentes.
Alternativa: C
143.Comentrio: Dentre as caractersticas bsicas das
organizaes formais incluem-se a diviso do trabalho,
a especializao e a hierarquia.
Alternativa: B
144.Comentrio: A abordagem mecanicista no se
preocupou com os chamados, aspectos humanos
do trabalho e sim esta preocupao foi observada
pela abordagem humanstica, ou seja, a escola de re-
laes humanas.
Alternativa: E
145.Comentrio: O foco principal da gesto estra-
tgica da qualidade a satisfao total do cliente que
eqivale quele marketing.
Alternativa: D
146.Comentrio: A quebra e o retrabalho so os
grandes viles da qualidade na fabricao de produ-
tos.
Alternativa: C

147.Comentrio: Se no houver uma definio cla-
ra do comportamento comprometido com a quali-
dade e a produtividade da alta administrao todo o
programa de qualidade ser ineficaz.
Alternativa: A
148.Comentrio: Para atingir a qualidade total
necessrio criar a constncia de propsito para a
melhoria do produto e do servio produzido/pres-
tado.
Alternativa: D
149.Comentrio: Dentre os princpios sobre qualida-
de total enunciados por W. Eduard Deming, inclui re-
cusar veementemente os nveis vigentes de atrasos,
materiais defeituosos e falhas de mo-de-obra.
Alternativa: D
150.Comentrio: Para Deming o controle de qualida-
de tem que ser efetuado por cada indivduo que execu-
ta o trabalho.
Alternativa: B
151.Comentrio: Para conseguir os objetivos propos-
tos pela qualidade total o estatstico norte-americano
Deming sugere uma reduo do nmero de fornece-
dores com compras baseando-se na evidncia estatsti-
ca e no no menor preo.
Alternativa: A
152.Comentrio: O processo de melhoria contnua faz
parte da busca incessante pela qualidade total.
Alternativa: B
153.Comentrio: Deming atribui grande valor aos
mtodos estatsticos na soluo de problemas perti-
nentes qualidade total.
Alternativa: C
154.Comentrio: Deming atribua grande valor ao es-
calo intermedirio na consecuo das metas e objeti-
vos no tocante qualidade total.
Alternativa: B
155.Comentrio: Com a eliminao do medo, princi-
palmente o de errar, novas idias afloram e contribu-
em para o desenvolvimento de um programa de qua-
lidade total.
Alternativa: A
156.Comentrio: Rompendo as barreiras entre os di-
versos departamentos a soluo dos problemas acon-
tecem atravs de um trabalho em equipe.
Alternativa: D
157.Comentrio: Para Deming a utilizao de metas
numricas, lemas, slogans e outros mtodos asseme-
lhados desestimulam a mo-de-obra a trabalhar me-
lhor porque impem limites.
Alternativa: B
158.Comentrio: Deming creditava grande valor aos m-
todos estatsticos para o atingimento da qualidade total.
Alternativa: A
159.Comentrio: S com a remoo das barreiras que
impedem a todos os que trabalham de ter orgulho daqui-
lo que fazem que conseguimos a melhoria da qualidade.
Alternativa: C
160.Comentrio: Um programa vigoroso de educa-
o e treinamento das pessoas ir se traduzir numa
melhoria da qualidade.
Alternativa: B
161.Comentrio: O Dr. Deming foi homenageado ao
ter seu nome inscrito no maior prmio anual para a qua-
lidade total, no Japo, por ter sido um incansvel pesqui-
sador e propagador do movimento pela qualidade.
Alternativa: C
162.Comentrio: Nem sempre menor preo significa
melhor produto ou servio. As alternativas englobam
a definio de qualidade.
Alternativa: E
163.Comentrio: A definio de fluxograma est
explicitada na alternativa B.
Alternativa: B
164.Comentrio: O diagrama de causa e efeito ou di-
agrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe relaciona
um efeito percebido e todas as possibilidades de causa
que podem estar contribuindo para esse efeito.
Alternativa: C
165.Comentrio: A folha de verificao permite acom-
panhar a freqncia com que certos eventos e princi-
palmente os erros se verificam, com vistas
priorizao dos pontos do processo que sofrero an-
lises corretivas.
Alternativa: D
166.Comentrio: Eliminar desperdcios redefinir os
processos buscando incessantemente a melhoria de
qualidade, do atendimento, da velocidade ao menor
custo. Significa eliminar trabalhos desnecessrios, que
no agregam valor, aos produtos e servios.

Alternativa: A
167.Comentrio: Definimos produtividade como sen-
do o quociente (relao) entre o faturamento de uma or-
ganizao e a massa de custos (mo-de-obra, material e
outros) direcionados obteno do referido volume de
faturamento.
Alternativa: E
168.Comentrio: A curva do Pareto expressa a dis-
tribuio de freqncia dos eventos, permitido a
visualizao dos eventos de maior incidncia. co-
nhecida como curva ABC.
Alternativa: E
169.Comentrio: A ISO (International Organization
for Standartization) a responsvel pela auditoria e
publicao de ISO 9000 e est localizada em Genebra,
na Sua.
Alternativa: A
170.Comentrio:O Just-in-time, filosofia desenvolvi-
da atravs do aprimoramento do mtodo japons
Kann-Bann, voltada para o combate eliminao do
desperdcio no processo produtivo, ou seja, reduzindo
a quebra e o retrabalho os quais so os principais
inimigos da produo.
Alternativa: C
171.Comentrio:A meta, na qualidade total, que cada
indivduo seja o controlar da sua prpria qualidade sen-
do que para se atingir uma produo com zero defeito
necessrio fazer certo da primeira vez (Do the right
thing at the first time).
Alternativa: B
172.Comentrio:A filosofia japonesa que defende a
realizao de campanhas da organizao visando me-
lhorar o ambiente de trabalho e consequentemente a
qualidade denominada de 5S. A qualidade comea
com uma mudana pessoal de comportamento.
Alternativa: A
173.Comentrio:O diagrama que auxilia a deteco/
resoluo de problemas na produo, contemplando
sua origem (Mo-de-obra, material, mtodo e mqui-
na) denominado de mtodo causa-efeito.
Alternativa : D
174.Comentrio:Uma das definies para qualidade
total : um conjunto de idias e aes que colocam a
qualidade como ponto central das atividades de uma
organizao.
Alternativa: E
175.Comentrio:No basta simplesmente atender
os clientes e sim encant-los. A razo da existncia
de uma organizao so os clientes e o objetivo prin-
cipal satisfaz-los totalmente.
Alternativa: C
176.Comentrio:A participao Latu Sensu das
pessoas nas organizaes est relacionada ao princ-
pio da gerncia participativa no tocante qualidade
total.
Alternativa: A
177.Comentrio:A busca incessante pela valorizao
do indivduo que possibilita o crescimento e a realiza-
o profissional do ser humano est contida no princ-
pio do desenvolvimento de recursos humanos no que
se refere qualidade total.
Alternativa: B
178.Comentrio:A inovao, a criao, a ousadia so
propostas de quem assume novos desafios. O ser hu-
mano deve estar sempre receptivo a aprender novas
maneiras de fazer as coisas em busca do aperfeioa-
mento contnuo.
Alternativa: E
179.Comentrio:A persistncias em alcanar objetivos
e uma boa compreenso dos propsitos da organiza-
o esto contidos no princpio da constncia de pro-
psitos no que se refere qualidade total.
Alternativa: D
180.Comentrio:A gerncia de processos, um dos prin-
cpios basilares da qualidade total, compreende as ati-
vidades organizacionais como processos que ligam cli-
ente/fornecedor.
Alternativa: A
181.Comentrio:Delegar realmente transferir o po-
der decisrio o mais perto possvel de onde ocorre
ao e um dos princpios bsicos da qualidade total.
Alternativa: B
182.Comentrio:O disclosure o princpio da qua-
lidade total que visa proporcionar a todos amplos co-
nhecimentos sobre as informaes empresariais.
Alternativa: C
183. Comentrio: Do the right thing at the first, em

portugus, Fazer certo da primeira vez evita que-
bras e desperdcios e est contido no princpio da
garantia da qualidade.
Alternativa: D
184.Comentrio:O padro desejvel deve ser Zero
Defeito, pois ningum deve se conformar com erros.
Esta idia fundamental est contida no princpio da
no aceitao de erros.
Alternativa: E
185.Comentrio: Espinha de Peixe ou diagrama
de Ishikawa um recurso grfico utilizado nos cr-
culos de controle de qualidade.
Alternativa: D
186.Comentrio:A produtividade a relao que
mensura melhores resultados com menos custos.
Alternativa: E
187.Comentrio:A qualidade total o alvo em uma
organizao que opta pela gesto de qualidade.
Alternativa: C
188.Comentrio:A ferramenta que amplia o
organograma realizando a descrio funcional o
Funcionograma.
Alternativa: D
189.Comentrio:O grfico para priorizar problemas
chamado de Diagrama de Pareto.
Alternativa: C
190.Comentrio:O formulrio para registro de da-
dos denomina-se folha de verificao.
Alternativa: D
191.Comentrio:O histograma um grfico que re-
presenta a distribuio de freqncia.
Alternativa: A
192.Comentrio:O diagrama de Ishikawa o mto-
do que relaciona o efeito e todas as possveis causas.
Alternativa: B
193.Comentrio:O diagrama que verifica a relao exis-
tente entre duas variveis e o diagrama de disperso.
Alternativa: E
194.Comentrio:Estratificao: Dividir um grupo de
dados em conjuntos menores.
Alternativa: A
195.Comentrio:O grfico de controle mostra a si-
tuao do processo.
Alternativa: B
196.Comentrio:A ferramenta que representa a or-
ganizao informal o relacionograma.
Alternativa: C
197.Comentrio:A ferramenta que apresenta os pra-
zos, iniciais e finais, que esto relacionados execuo
de uma determinada atividade ou processo o
cronograma.
Alternativa: A
198.Comentrio:As caractersticas pertinentes ges-
to da qualidade total so:
a) Liderana: treinamento constante das chefias.
b) Foco no cliente: o cliente o rei.
c) Planejamento estratgico: definio de longo prazo.
d) Gesto e Desenvolvimento pessoal: treinamento
dos partcipes.
e) Informao e Anlise: difuso das informaes a
todos os colaboradores.
f) Gesto de processos: mudana do enfoque de re-
sultados a nvel organizacional.
g) Resultados institucionais obteno de resultados
nvel organizacional.
Alternativa: B
199.Comentrio:A questo aborda as diferenas exis-
tentes entre a atividade privada e a atividade pblica.
Na atividade privada, geralmente, o objetivo a
lucratividade e a conseqente manuteno do negcio
e na atividade pblica, com base na teoria da finalida-
de, os servios so prestados visando toda uma coleti-
vidade na qual, constantemente, existem pessoas que
no tem capacidade para pag-los O objetivo primor-
dial da administrao pblica visar o bem comum da
coletividade.
Alternativa: C
200.Comentrio:A qualidade tem como foco o aten-
dimento s necessidades e expectativas do cliente / cida-
do. Pode ser definida com um conjunto de idias e
aes que colocam as atividades executas eficaz e efici-
entemente como ponto central de uma organizao, vi-
sando atravs de mtodos e processos modernos, pro-
gramas de educao e treinamento a maior efetividade
dos servios prestados e a valorizao do cidado.
Alternativa: E
201.Comentrio:As instituies universitrias j pos-

suem redes integradas que poderiam fornecer dados
administrao pblica para que a mesma reaparelhe
a sua administrao sem nus excessivo ao Estado.
Alternativa: C
202.Comentrio:A metodologia da Qualidade Total
nasceu nas organizaes privadas e no levou em con-
siderao a criao de mtodos especficos e
abrangentes a serem implementados na rea pblica. A
sua Aplicabilidade direta no setor pblico invivel,
pois carece de uma anlise estratgica mais especfica
que, inclusive, leve em considerao a interao po-
ltica pertinente a este setor.
Alternativa: E
203.Comentrio:A opo que insere uma idia mais
precisa a respeito da excelncia dos servios pblicos ,
sem sombra de dvida, a alternativa a, que contm:
a) A adoo de novas filosofias gerenciais e
organizacionais;
b) Da valorizao dos recursos humanos;
c) Da perspectiva de cidadania a ser incorporada pe-
los servidores pblicos.
Alternativa: A
204.Comentrio:A satisfao do cliente e a preocupa-
o em conhecer suas necessidades e aspiraes e a
bandeira a ser seguida com o advento do movimento
pela Qualidade Total. No setor pblico brasileiro, os
entraves colocados para a administrao na consecu-
o desta meta so realmente a burocracia existente
(modelo burocrtico) e a limitao dos recursos pbli-
cos, os quais gera o no atendimento s necessidades
dos cidados, via de regra.
Alternativa: E
205.Comentrio:Tendo em vista o enfoque da quali-
dade, movimento intensificado no mundo aps a II
Guerra Mundial, temas;
Regularidade reduzir a variao que ocorre em qual-
quer processo de trabalho.
Conformidade de acordo com o projeto de acordo
com as especificaes.
Adequao ao uso depende do ponto de vista do
beneficirio/ segundo as perspectivas do cliente.
Portanto, as demais alternativas esto incorretas.
Alternativa: D
206.Comentrio:No gerenciamento de qualidade as
mudanas no so radicais e sim praticadas a fim de se
obter melhorias continuas. As mudanas, radicais so
propostos pela reengenharia da processos e no na
melhoria dos processos.
Alternativa: B
207.Comentrio:No movimento para a qualidade,
o cliente o Rei. Assim sendo, as caractersticas
do produto devem ser especificadas a partir das ne-
cessidades formuladas pelo cliente.
Alternativa: E
208.Comentrio:As diversas anlise so importantes,
pois so as ferramenta que fornecem a estrutura do
processo de planejamento de qualidade.
Alternativa: E
209.Comentrio:Todas esto corretas
As assertivas expressam conceitos corretos sobre a
qualidade.
210.Comentrio:O foco do movimento da qualidade
o cliente. O cliente o Rei. Qualidade entender e
superar as suas expectativas.
Alternativa: B
211.Comentrio:Pode-se afirmar que os servios p-
blicos excelentes, ou seja, de padres superiores de
qualidade, dependem da criao de mecanismos que
promovam a incluso dos cidados no processo de
definio, implementao e avaliao da ao pblica.
Alternativa: A
212.Comentrio:A introduo de programas de Quali-
dade Total com pequenas adaptaes no setor pblico
depende da vontade poltica dos governantes pblicos.
Alternativa: D
213.Comentrio:A grande mxima do enfoque da
qualidade colocar as necessidades do cliente em pri-
meiro plano, definindo a produo de polticas pelo
setor pblico a partir dessas necessidades, ou seja, o
cliente o rei.
Alternativa: B
214.Comentrio:Em ambos os setores, pblicos e
privados, o cliente atendido remunera a organizao e
espera um servio de boa qualidade advindo do nus
que teve.
Alternativa: E
215.Comentrio:A alternativa que rene os principais
atributos gerenciais dos programas de qualidade real-
mente a de letra d, a saber;
a) Definio clara das necessidades dos clientes.

b) Indicaes de desempenho para acompanhamen-
to contnuo.
c) Evitar se o desperdcio atravs da mxima fa-
zer certo o que certo na primeira vez
Alternativa: D
216.Comentrio:A primeira aplicao do Benchmarking
ocorreu na Xerox Corporation, nos EUA, em 1979 (Cen-
tro de custos de logstica e distribuio).
Alternativa: D
217.Comentrio:O Benchmarking defende o precei-
to de que ningum melhor em tudo. A organizao
deve copiar o que cada empresa tem de melhor, aper-
feioando.
Alternativa: C
218.Comentrio:A administrao estratgica surge a
partir da dcada de 80 enfocando o planejamento es-
tratgico com maior amplitude, profundidade e com-
plexidade.
Alternativa: C
219.Comentrio:Na reengenharia a organizao tor-
na-se suficientemente flexvel para se ajustar rapidamente
s condies mutantes do mercado.
Alternativa : A
220.Comentrio:Esta definio foi dado por Igor
Ansoff considerado o pai do planejamento estratgico
e da administrao estratgica.
Alternativa: E
221.Comentrio:O mbito tpico na reengenharia
amplo, interfuncional e na melhoria contnua li-
mitado dentro das funes.
Alternativa: A
222.Comentrio:Os conceitos corretos
correspondem na ordenao apresentada alterna-
tiva B.
Alternativa: B
223.Comentrio:Os desafios para a adoo da ad-
ministrao estratgica, segundo Dill, encontram-se
na alternativa E.
Alternativa: E
na-se suficientemente enxuta para derrotar o preo
de qualquer concorrente.
Alternativa: B
225.Comentrio:O conjunto das foras contidas na
alternativa A determinar o potencial de lucro fi-
nal numa dada indstria.
Alternativa: A
226.Comentrio:Estudando a questo da participa-
o dos colaboradores em vrios pases do mundo,
Motta definiu as quatro formas de participao in-
direta contidas na alternativa C.
Alternativa: C
227.Comentrio:O Empowerment visa capacitao
de todos os colaboradores de uma organizao atra-
vs da delegao do poder, com energizao.
Alternativa: E
228.Comentrio:Um dos princpios do
Empowerment delegao de poder com energizao
dizer s pessoas quais so as suas responsabilidades.
Alternativa: E
229.Comentrio:Todas as alternativas contm atitu-
des imprescindveis para designar e transmitir respon-
sabilidades da funo inseridas na ferramenta
Empowerment.
Alternativa: E
230.Comentrio:Um dos princpios do Empowerment
delegao de poder com energizao fornecer aos
colabores conhecimento/treinamento.
Alternativa: D
231.Comentrio:A abordagem institucional incorpo-
ra racionalidade elementos da dimenso intuitiva do
ser humano.
Alternativa: A
232.Comentrio:. A definio contida na letra c
aquele que mais se aproxima da reengenharia.
Alternativa: A
233.Comentrio: O resultado intangvel perseguido
pela reengenharia a introduo de uma nova cultura
na empresa que privilegie a inovao e a criatividade
Alternativa: E
234.Comentrio: A participao da reengenharia
top-down e na melhoria contnua bottom-up.
Alternativa: C
235.Comentrio:A reengenharia o repensar funda-
mental e a reestruturao radical dos processos em-

presariais, que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadores crticos e contemporneos de desempe-
nho, tais como: Custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
Alternativa: E
236.Comentrio:A reengenharia prope tornar a
organizao mais flexvel, receptiva e inovadora. A
tecnologia da informao funciona como mola pro-
pulsora do modelo.
Alternativa: B
237.Comentrio:Definio de um objetivo comum
refere-se a reunir as pessoas em torno de uma identi-
dade comum, uma misso.
Alternativa: D
na-se suficientemente dedicada para fornecer o mxi-
mo de qualidade e atendimento aos clientes.
Alternativa: D
239.Comentrio:Disciplina do aprendizado em gru-
po refere-se capacidade da organizao aprender
grupalmente, pois o foco nas organizaes modernas
deve ser o grupo e no o ser individualmente.
Alternativa: E
240.Comentrio:O resultado tangvel, a ser atingido pela
reengenharia, a obteno de um salto drstico nos indi-
cadores de desempenho atravs do agrupamento de
todas as atividades do negcio em processos.
Alternativa: B
241.Comentrio:Um dos princpios do
Empowerment delegao de poder com energizao
fornecer feedback sobre o desempenho dos cola-
boradores.
Alternativa: B
242.Comentrio:O domnio pessoal permite que o
indivduo concentre energias, desenvolva a pacincia e
veja a realidade de uma maneira objetiva.
Alternativa: B
243.Comentrio:Na reengenharia a organizao torna-
se suficientemente inovadora para manter-se
tecnologicamente atualizada em seus produtos e servios.
Alternativa: C
244.Comentrio:A conscientizao dos modelos en-
raizados refere-se anlise dos paradigmas de forma a
exp-los a um minucioso exame.
Alternativa: C
245.Comentrio:As learning organizations, segun-
do Senge, so organizaes aprendizes capazes de se
renovar e inovar continuamente.
Alternativa: C
246.Comentrio:Senge o criador do conceito de
organizao aprendiz.
Alternativa: A
247.Comentrio:O elemento raciocnio sistmico
refere-se a enxergar as partes, suas interaes e o todo.
Alternativa: A
248.Comentrio:Interno Compara funes seme-
lhantes dentro da prpria organizao.
Competitivo Compara as funes da empresa com
as dos concorrentes.
Funcional Analisa as atividades semelhantes, no to-
cante ao desempenho, em diferentes organizaes.
Alternativa: E
249.Comentrio:O princpio japons do Dantotsu,
processo de busca e superao dos pontos fortes dos
concorrentes, inspirou, para alguns autores, o
Benchmarking.
Alternativa: B
250.Comentrio:Contm os cinco componentes das
organizaes aprendizes, capazes de se inovar e reno-
var continuamente.
Alternativa : E
251.Comentrio:A reengenharia, proposta por
Hammer e Champpy, encerra as seguintes palavras
chave:
Fundamental.
Radical.
Avalstica.
Processos.
Alternativas: C
252.Comentrio:Para a administrao pblica gerencial
o foco o cidado, a partir do qual as polticas pbli-
cas sero definidas e implementadas buscando-se uma
eficincia nos servios pblicos executados.
Alternativa: D
253.Comentrio:A flexibilidade organizacional, e
gerencial estimulam a gesto por resultados e impe a

valorizao dos recursos humanos, enfatizando a
capacitao profissional e faz parte da moderna con-
cepo da administra no mundo globalizado atual.
Alternativa: A
254.Comentrio:A gerncia de processos parte do
pressuposto da formao de equipes de trabalho fun-
cional, com viso sistmica e o compartilhamento do
poder.
Alternativa: C
255.Comentrio:Os princpios do empowerment so:
Dizer s pessoas quais so as suas responsabilidades.
Dar-lhes autoridade correspondente as suas respon-
sabilidades.
Estabelecer padres de excelncia.
Oferecer-lhes o treinamento necessrio para a satisfa-
o dos padres de excelncia.
Fornecer-lhes conhecimento / informao.
Dar-lhes feedback sobre seu desempenho.
Reconhec-las pelas suas realizaes.
Confia nelas.
Dar-lhes permisso para errar.
Trata-las com dignidade e respeito.
256.Comentrio:No modelo de anlise competitiva,
de Michael Porter, as cinco foras que influenciam a
concorrncia so:
As aes e reaes dos concorrentes diretos e indiretos
(concorrncia) e (substitutos).
O poder de fogo dos fornecedores e dos clientes (for-
necedores) e (compradores).
As barreiras para a entrada no mercado (novos
entrantes).
Alternativa: C
257.Comentrio:O Benchmarking, ferramenta que se
iniciou como um processo de copiar melhorando, de-
senvolveu-se para o processo de copiar melhorando,
se desenvolveu para o Benchmarking interno que visa
atravs do processo de Braisnstorming resolveu pro-
blemas e aperfeioar os servios prestados no setor
pblico.
Alternativa: C
258.Comentrio:
a) FALSO. Regras operacionais rgidas infelizmente no
asseguram a utilizao dos recursos pblicos.
b) VERDADEIRO. O contrato de gesto pode ser
uma forma de regular a autonomia gerencial, vinculan-
do-a a resultados.
c) FALSO. No se pode tomar decises estratgicas
sem o crivo do poder Legislativo.
d) VERDADEIRO. A transparncia e definio clara
de resultados, accountability, um dos meios de pres-
tar contas ao cidado, o qual o foco da moderna
administrao pblica denominada de gerencial.
e) VERDADEIRO. Insulamento burocrtico e
corporativismo so exemplos de possveis disfunes
da autonomia burocrtica.
259.Comentrio:O Benchmarking, processo cumula-
tivo atravs da cpia e superao
(aprimorao) dos pontos fortes dos concorrentes, tem
como premissa bsica Ningum melhor em tudo
Alternativa: D
260.Comentrio:Na reengenharia o treinamento
muda para educao, explicando o porqu.
Alternativa: C
261.Comentrio:A reengenharia prope a obteno
de grandes melhorias, ou seja, drsticas melhorias nos
indicadores contemporneos de produtividade.
Alternativa: B
262.Comentrio: Desconsiderar os procedimentos e
as estruturas existentes, ou seja, partir do zero.
Alternativa: A
263.Comentrio:O foco da reengenharia so os proces-
sos, ou seja, fluxo de atividades com incio, meio e fim.
Alternativa: E
264.Comentrio:O examinador frisou no enunciado
que gostaria de resolver o problema atravs da ferra-
menta mais rpida. O Benchmarking caracteriza-se por
ser a mais rpida ferramenta, pois, historicamente, ini-
ciou-se pelo processo de copias com introduo de
melhorias. E bvio que copiar uma sistemtica j exis-
tente, aperfeioando-a, demanda um tempo menor do
que anuentar uma nova sistemtica.
O incio deu-se na Xerox Corporation (1976) ao copi-
ar e melhorar uma sistemtica de logstica pertinente a
uma outra diviso da Xerox. Atualmente derivou para:
Benchmarking interno, externo e convencional.
As outras possibilidades colocadas demandam longo
tempo de implantao / maturao.
Alternativa: C
265.Comentrio:A reengenharia, proposta por
Hammer e Champy, o repensar fundamental da or-
ganizao, desconsiderando os procedimentos consa-
grados e reexaminados o trabalho total, criando pro-
cessos que iro agregar valor aos negcios. Visa impactar

toda a organizao, tornando-a mais flexvel, mais
enxuta, mais dedicada e mais inovadora. Utiliza a
T.I. (Tecnologia da Informao) como mola pro-
pulsora e abandona todos os princpios da adminis-
trao convencional (por exemplo, no h mais a
diviso do trabalho). Assim sendo, a alternativa que
expressa a filosofia desta nos ferramenta a da letra
e.
Alternativa: E
266.Comentrio:Para responder a questo, imprescin-
dvel ter conhecimento do tema estratgia competiti-
va do autor Michael Porter. Ele atualmente o Papa
da matria (livro: Vantagem Competitiva). Afirma que
ao elaborarmos a estratgia competitiva de um produ-
to, num dado segmento de mercado, devemos levar
em considerao:
a) Aes e reaes dos concorrentes diretos.
b) Barreiras para a entrada no mercado (monoplio/
Oligoplio e etc...).
c) Disponibilidade de produtos alternativos (bens subs-
titutos sucedneos).
d) Poder de fornecedores e clientes (Matrix de
Stabelberg Monopsnio, Olisopsnio, etc.).
Alm destes fatores a estratgia dever levar em consi-
derao o foco:
- Vantagem Competitiva - Custos.
- Diferenciao
(marca, funo e etc...)
Alternativa: E
267.Comentrio:Sob a tica dos novos modelos de
gesto, para a administrao pblica, o foco prestar
servios com melhor qualidade e menores custos aos
cidados. Para que a produtividade seja alavancada de
uma forma substancial os recursos devem ser utiliza-
dos mais racionalmente e o trabalho efetivado pelos
servidores pblicos acompanhados de indicadores de
produtividade, os quais iro medir o desempenho dos
mesmos e prestar contas aos cidados.
a) Claro que para a agilizao dos procedimentos
administrativos imperioso se torna interferncia em
todos os nveis organizacionais, inclusive na unidade
que comanda os demais.
b) a pior das alternativas, haja visto que o Estado
precisa fazer muito mais com muito menos e aumen-
tar o contigente dos servidores pblicos no a me-
lhor sada.
c) Reengenharia e benchmarking podem impactar os
processos, porm no garantem a efetividade dos seus
resultados.
d) No existe modelo de gesto que passa comba-
ter a corrupo e as influncias polticas, pois, nos
novos modelos de gesto esto contidos os princpi-
os mnimos exigidos do comportamento humano
racional.
Alternativa: D
268.Comentrio:A quinta disciplina Organiza-
es, aprendizes, capazes de se inovar e renovar con-
tinuamente, e uma filosofia que inclui a conver-
gncia de 5 itens, a saber:
a)Pensamento sistmico (enxergar a floresta e a rvore);
b) Domnio pessoal (base espiritual);
c) Viso compartilhada (conhecimento do objeti-
vo comum);
d) Conscientizao dos modelos mentais enraizadas
(paradigmas);
e) Capacitada de aprendizagem em grupo.
A organizao que puder ser chamada de organiza-
o de aprendizado ser a mais bem sucedida dos
anos 90, pois a filosofia de L.O. (Learning
Organization) gerar aprendizagem contnua.
As alternativas contm elementos que no condi-
zem com os itens de convergncia para a implanta-
o da filosofia Learning Organization.
Alternativa: D
269.Comentrio:
a) As modernas ferramentas administrativas am-
plamente utilizadas na iniciativa privada podem ser
aplicados tambm nas organizaes pblicas, com
adaptaes. Essas adaptaes devem ser efetuadas
tendo em vista que a cultura existente nas organiza-
es pblicas diferente daquela encontrada nas
organizaes privadas. Assim sendo, a resposta cor-
reta e aquela que responde que possvel, s que em
termos.
b) Resposta incorreta, pois apesar de serem uni-
versais os princpios da administrao, os objetivos
so outros e a cultura tambm diferente.
c) Errada. Porque se aplicando algumas adapta-
es, podemos utilizar as modernas tcnicas empre-
gadas nas organizaes privadas, tambm com su-
cesso nas organizaes pblicas.
d) Errada. H um controverso na resposta, pois se
exclumos as organizaes com fins lucrativos, esta-
remos excluindo a maior parte delas. Existem mui-
tas ferramentas aplicadas nas organizaes com fins
lucrativos que podem ser adaptadas s organizaes
pblicas (Benchmarking, Downsize, etc...).
e) Alternativa errada. O objetivo das organizaes
privadas no apenas o lucro tambm o bem co-
mum realizado atravs da produo/venda de pro-
dutos e servios de qualidade que iro atender as
necessidades humanas.
Alternativa: A

270.Comentrio:Sem a existncia de carreiras
estruturadas e os baixos salrios dos servidores p-
blicos, a capacidade gerencial do setor pblico bra-
sileiro queda-se reduzida. Tambm notria a
inexistncia de perspectiva de aumento salarial alia-
da falta de preocupao da administrao com a
formao profissional dos seus servidores, atravs
de um programa de treinamento profissional exclu-
das as raras excees. Assim sendo, fica realmente
inviabilizada a admisso de novos profissionais de
primeira linha e a manuteno daqueles que atuam
na administrao pblica.
Alternativa: A
271.Comentrio:A simplificao radical dos meca-
nismo fiscais e regulatrios do Poder Pblico, a qual
ainda no foi implantada no Brasil, nada tem a ver
com o colapso do modelo de administrao pblica
verificado a partir de 1930. As alternativas colabo-
ram sim com a degradao do aparelho pblico em
todas as reas de atuao direta e indireta do Estado.
Alternativa: B
272.Comentrio:A administrao pblica gerencial
concentra-se na deteno de resultados orientada para
atender as exigncias/ necessidades do cidado e no
no processo o qual assume grande realce na adminis-
trao, pblica burocrtica.
Alternativa: D
273.Comentrio:
a) Falsa Pelo contrrio, a flexibilizao da gesto
consiste na insatisfao do controle interno haja vista
que as possibilidades da comentrio se ampliam.
b) Falsa O foco no cliente implica, presta servios
com melhorias qualitativas e com reduo de custos,
ou seja, fazer mais com menos surpreender o cidado
de uma forma positiva
c) Verdadeira Em se tratando de planos
operacionais, os quais so detalhados e faam resulta-
dos eles demandam (necessitam) de objetivos e metas
bem definidos
d) Falsa A participao de membros da sociedade
civil d-se na implantao e fiscalizao (controle) e no
em estncias executivas, as quais so compostas por
pessoas indicadas politicamente pelos administradores
(Executivos dos Entes Federados.)
e) Verdadeira O institucionalismo, ou seja, o grau
de atingimento dos objetivos da instituio, dada pelo
grau de satisfao dos beneficirios relevantes
(Stakeholders). Claro que a afetivamente est inti-
mamente relacionada satisfao do beneficirio
(Stakeholders).
274.Comentrio:
a) Verdadeira Uma das caractersticas das equipes
de alto desempenho que elas so multifuncionais, ou
seja, cada membro da equipe desenvolve todas as
tarefas sem especificaes rgidas. Os membros so
polivalentes.
b) Verdadeira Os membros das equipes
multifuncionais (clulas) aprendem continuamente e no
desenrolar das suas tarefas se detectados erros afetam
as correes necessrias (aprendizado contnuo).
c) Falsa O padro de liderana nas clulas (equipes)
embaado na legitimidade do lder o qual reconhe-
cido pelos membros e no na formalidade da lide-
rana (posio hierrquica).
d) Verdadeira A Motivao hodiernamente leva
em considerao os valores individuais e dentro das
equipes os membros tem plena conscincia que o
desempenho deles ir trazer recompensas
e) Verdadeira Por desenvolvem uma gama
diversificada de tarefas e por serem liderados por
lderes do mais alto gabarito, os membros das equi-
pes de alto desempenho tem conscincia dos objeti-
vos e metas e apresentam uma viso compartilhada e
o poder tambm compartilhado. Os lderes funci-
onam como instrutores por terem mais experincia
e conhecimento a cerca das tarefas a serem desenvol-
vidas.
275.Comentrio:
a) Verdadeira Na gesto contempornea cami-
nhamos para equipes multifuncionais, onde a lide-
rana de muito mais legtima do que formal e o
poder, obviamente, muito mais compartilhado.
b) Devido s rpidas mudanas na tecnologia e nos
mercados a ambincia super mutvel e
consequentemente o planejamento estratgico deve
ser efetivado mais amide (falsa).
c) Falsa A estrutura organizacional na gesto con-
tempornea horizontalizada, sendo que a estrutura
organizacional verticalizada era prtica da gesto pas-
sada.
d) Verdadeira Atualmente o grande diferencial
para motivar pessoas levar em considerao as di-
ferenas individuais, ou seja, incentivas s pessoas
com base em valores individuais.
e) Verdadeira As caracterstica das atuais mudan-
as nos mercados e na tecnologia, as quais influenci-
am nas mudanas comportamentais das pessoas nas
organizaes, baseiam-se aprioristicamente na evo-
luo da T.I (tecnologia da informao). claro, os
processos organizacionais so modelados na aplica-
o intensiva de tecnologia de informao.

276.Comentrio:Uma das diferenas fundamentais
entre a administrao pblica gerencial e a burocr-
tica que a primeira visa satisfao dos beneficirios
atravs do atingimento de objetivos e controle dos
resultados obtidos.
Alternativa: E
277.Comentrio:
A caracterstica do modelo de administrao gerencial,
cujo foco o cliente/cidado, incluem a preocupao
com a eficcia e a criao de uma estrutura organizacional
mais gil e flexvel. Essa estrutura deve deixar de ser
verticalizada e passar, num primeiro momento, para
uma estrutura horizontalizada, menos hierarquizada.
Alternativa: C
278.Comentrio:O foco da mudana nas estruturas
organizacionais atravs da introduo de prticas e pro-
cessos consagrados na gesto dos negcios privados
no garantir uma maior eficincia e eficcia na rea
pblica, nem to pouco se deve objetivar a obteno e
aumento dos ganhos financeiros dessas organizaes.
Alternativa: D
279.Comentrio:A administrao pblica burocrtica
concentra-se nos processos administrativos e sendo um
controle a prioridade dos processos administrativos ao
passo que na moderna administrao gerencial o con-
trole dos resultados efetuado a posteriori. Tal
posicionamento explicvel pela existncia de uma
desconfiana fundamental nos polticos, que so vistos
via de rgua, prontos a submeter administrao p-
blica a seus interesses.
Alternativa: E
280.Comentrio:O palco onde as aes se desenvol-
vem no cotidiano , sem sombra de dvida, nas regi-
es urbanas, as cidades. Com a descentralizao dos
governos nasce o empreendedorismo local capaz de
negociar permanentemente com capitais financeiros
internacionais visando promoo do processo de
desenvolvimento econmico.
Alternativa: D
281.Comentrio:A idia da reinveno do governo,
amplamente definida por Ted Goebler no seu livro
Reinventando o Estado, parte do pressuposto de
tornar o Estado mais flexvel e inovador atravs da
criao de condies institucionais que permitam al-
canar tal desiderato, superando os obstculos existen-
tes e realmente alcanando os resultados efetivos, os
quais sero inventados pela prpria sociedade.
Alternativa: C
282.Comentrio:As experincias de reformas e de
modernizao da administrao pblica no Brasil no
foram muito frutferas, pois a nfase dada sempre en-
tendia a modernizao como algo que deveria de ajustes
organizacionais, adoo de novas normas e da aplicao
de novos mtodos e procedimentos de trabalho, simpli-
ficado a idia de reforma no atingido o seu mago.
Alternativa: C
283.Comentrio:A reengenharia nasceu da necessida-
de de as empresas se mostrarem mais adaptadas ao
seu meio ambiente. Segundo Hammer e Champy
abandonar os procedimentos consagrados e reexaminar
o trabalho necessrio para criar os produtos e servios
de uma empresa e proporcional valor aos clientes. o
repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais, que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos
de desempenho, tais como; custo, qualidade, atendi-
mento e velocidade. a alternativa para que a organi-
zao se torne suficiente flexvel para se ajustar rapida-
mente s condies mutantes do mercado suficiente
enxuta para derrota o preo de qualquer corrente, sufi-
cientemente inovada para manter-se tecnologicamente
atualizada em seus produtos e servios e suficiente de-
dica para fornecer o mximo de qualidade atendi-
mento aos clientes.
Alternativa: A
284.Comentrio:A poltica de diferenciao de orga-
nizao um requisito essencial do planejamento estra-
tgico.
Alternativa: C
285.Comentrio:A alterao dos padres do modelo
burocrtico Weberiano para inserir o Estado e a sua
forma de administrao no mundo globalizado, for-
ma esta gerencial, tem como novidades a serem consi-
derados:
A horizontalizao de estruturas
A descentralizao
A flexibilizao do direito Administrativo
E o foco, o cidado.
Alternativa: D
286. Comentrio: Garantir que as decises levaro em
conta a previso do futuro o resultado mais importan-
te do planejamento estratgico no setor governamental.
Alternativa: E
287.Comentrio:A principal vantagem de um sistema
integrado de gesto a obteno das informaes

necessrias para a tomada de decises em tempo real
(Real Time Information).
Alternativa: C
288.Comentrio:A T.I. a mola propulsora da
Reengenharia, proposta por Hammer e Champy.
Alternativa: E
289.Comentrio:Com a implementao da
reengenharia os valores mudam de protetores para
produtivos.
Alternativa : D
290.Comentrio:O autor do livro A Terceira
Onda foi Alvin Tofler. As ondas, conforme esse
autor: 1 onda agrcola, 2 onda industrial, 3
onda informtica.
Alternativa: C
291.Comentrio:Com a implantao da reengenharia
os gerentes mudam de supervisores para instrutores,
capacitados e facilitadores do trabalho em equipe.
Alternativa: E
292.Comentrio:Com a utilizao intensiva da T.I., na
reengenharia, os departamentos funcionais mudam para
equipes de processo.
Alternativa: A
293.Comentrio:Com a utilizao intensiva da T.I., na
reengenharia, os servios mudam de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.
Alternativa: B
294.Comentrio:A teoria dos ciclos econmicos foi
enunciada por Davi e Davidson e corresponde aos
seguintes ciclos:
1 - economia agrcola.
2 - economia industrial.
3 - economia da informao.
4 - bioeconomia.
Alternativa: B
295.Comentrio:Com a utilizao da T.I., na
reengenharia, os papis mudam de controlados para
autorizados.
Alternativa: C
296.Comentrio:Com a utilizao intensiva da T.I.,
na reengenharia existe uma autonomia de deciso
maior.
Alternativa: D
297.Comentrio:Com a implantao da
reengenharia a estrutura organizacional muda de
hierrquica para nivelada.
Alternativa: D
298.Comentrio:A bioeconomia, ciclo econmico em
que a humanidade est se inserindo, advinda da con-
jugao dos trs fatores: Inteligncia artificial, engenha-
ria gentica e miniaturizao.
Alternativa: C
os executivos mudam de controladores de resultado
para lideres.
Alternativa: E
300.Comentrio:Com a implantao da
reengenharia o treinamento muda para educao (en-
sina o porqu).
Alternativa: A
a remunerao, muda para remunerao flexvel.
Alternativa: B
302.Comentrio:Com a implementao da
reengenharia os critrios de promoo mudam de de-
sempenho para habilidade.
Alternativa: C
303.Comentrio:Ocorre realmente uma ampliao do
significado do valor agregado, no Marketing, com a
introduo da tecnologia da informao.
Alternativa: B
304.Comentrio:A alternativa est errada, pois o afei-
to justamente ao contrrio. As outras alternativas, com
exceo da E esto corretas.
Alternativa: D
305.Comentrio:Com a introduo da tecnologia da
informao o conceito de marcas do modelo tradi-
cional ampliado.
Alternativa: B
306.Comentrio:Com a introduo da tecnologia da
informao a alternativa correta a letra C.
Alternativa: C
307.Comentrio:A alternativa incompatvel no que diz
respeito s competncias com a introduo da tecnologia
da informao a letra E.
Alternativa: E

308.Comentrio:A alternativa incongruente no que
tange comunicao com a introduo da tecnologia
da informao a letra D.
Alternativa: D
309.Comentrio:Realmente, a tecnologia da informa-
o muda os processos, por meio das caractersticas
na informao dos processos.
Alternativa: C
310.Comentrio:O foco a informao em si que
cria valores para os negcios.
Alternativa: B
311.Comentrio:Todas as alternativas contm um item
importante implementao do governo eletrnico.
Alternativa: E
312.Comentrio:O hardware, o software e as co-
municaes so secundrios e devem ser adequados
s necessidades. Compem o meio da tecnologia da
informao.
Alternativa: E
313.Comentrio:No que diz respeito aos principais
atributos de informao que devem ser equacionados
so: o objetivo, o contedo, a forma, a integridade, a
disponibilidade, a origem, o destino, a oportunidade, a
segurana e a atividade lembrem-se de que em
tecnologia de informao temos a mxima: Se entra
lixo, sai lixo.
Alternativa: E
314.Comentrio:As redes so utilizadas tanto nas pe-
quenas e mdias organizaes quanto nas grandes
corporaes.
Alternativa: D
315.Comentrio:Uma parte do processamento (con-
centrada) realizada pelos programas servidores, que
se encarregam de acesso a bases de dados, verificaes
de segurana, recuperao de volume de dados a se-
rem manipulados por programas de computao gr-
fica e assim por diante.
Alternativa: B
316.Comentrio:Todos os servios elencados integram
a rede Internet.
Alternativa: E
317.Comentrio:A alternativa que faz referncia ao
correio eletrnico a alternativa: A
318.Comentrio:Os programas clientes so os que
recebem aqueles dados emitidos pelos servidores e
os processam, exibindo-os usando uma interface con-
fortvel para o cliente, permitindo sua interao com
o sistema e sendo sua porta de acesso.
Alternativa: D
319.Comentrio:As tela ou vdeo conferncias so
servios denominados push servers.
Alternativa: D
320.Comentrio:Alm disso, o proxy inclui carac-
tersticas que possibilitam que o mesmo seja usado
como uma porta de acesso entrante, tornando-se
assim um ponto de monitorao de trfego, ideal
para monitorao de desempenho e implantao de
poltica de segurana.
Alternativa: E
321.Comentrio:O servio de transferncia de ar-
quivos (FTP, File Transfer Protocol) permite a
veiculao institucional de out-doors virtuais e o
envio de mensagens aos servios empresariais.
Alternativa: C
322.Comentrio:A definio acima se refere ban-
co de dados.
Alternativa: C
323.Comentrio:O servio que permite a veiculao
institucional de out-doors virtuais e o envio de
mensagens aos servios empresariais o www.
Alternativa: B
324.Comentrio:Entre as tecnologia Business
Inteligence no esto includos os sistemas de letras
E.
Alternativa: E
325.Comentrio:Esses arquivos so denominados
de cavalos de Tria.
Alternativa: B
326.Comentrio:A ferramenta que permitir alcan-
ar os objetivos propostos na questo ,
indubitavelmente, a tecnologia da informao.
Alternativa : D
327.Comentrio:A tecnologia da informao a
mola propulsora das mudanas a serem introduzidas
quer no mbito pblico quer no mbito privado.
Alternativa: D

328. Comentrio:
- O item I est errado, pois o diagnstico de pro-
cessos no essencial para a formulao de indica-
dores de desempenho.
- O item II est incorreto, pois um plano de
melhoria que seja implementado muito rapidamen-
te aumentar os riscos existentes.
- As demais alternativas esto corretas.
Alternativa: C
329.Comentrio:Realmente, as redes constituem um
fundamental apoio operacional quando da
implementao descentralizada de polticas pbli-
cas e instncias de representao de interesse.
Alternativa: A
330.Comentrio:A palavra-chave que rege as rela-
es interpessoais e a comunicao nas organizaes
modernas networking.
Alternativa: A
331.Comentrio:Quando surge um lanamento de
um produto ou servio no mercado da T.I. ocorre
rapidamente o fenmeno da canibalizao trazendo
consigo uma verdadeira guerra de preos (Ex.: Provi-
mento Internet, desenvolvimento de sistemas, etc.).
Alternativa: D
332.Comentrio:Realmente, um dos destaques no
novo mundo virtual a oferta de servios distn-
cia desconhecida at o advento da tecnologia da in-
formao.
Alternativa: A
333.Comentrio:Informao o conjunto de dado
relevantes que permitem anlises comparativas.
Alternativa: A
334.Comentrio:Dado a representao
convencionada de uma grandeza qualquer, expres-
so em unidades padronizadas.
Alternativa: C
335.Comentrio:Conhecimento o conjunto pela
informao e contexto associado.
Alternativa: B
336.Comentrio:O On-Line Analytical Processing,
cuja sigla OLAP, permite a anlise dos dados ad-
quiridos.
Alternativa: B
337.Comentrio:O item qualidade dos anncios es-
tar includo, possivelmente, num sistema analtico.
Alternativa: E
338.Comentrio:O item participao percentual de
mercado estar includo, possivelmente, num siste-
ma transacional.
Alternativa: C
339.Comentrio:As fases no desenvolvimento de
sistemas de informaes obedece a seguinte seqn-
cia:
a) Motivao (motivo).
b) Definio do ambiente.
c) Mecanismo de coleta.
d) Modelo lgico.
e) Formato de sadas.
f) Implementao.
Alternativa: B
340.Comentrio:O controle, importante item de
um sistema de informaes, ser executado durante
a vida til do referido sistema.
Alternativa: D
341.Comentrio:As caractersticas de qualidade de
informao incluem:
a) Atualidade.
b) Segurana/Confiabilidade.
c) Volume.
d) Pontualidade.
e) Flexibilidade.
f) Custos.
g) Objetividade.
Alternativa: E
342.Comentrio:A fantstica evoluo das redes nos
ltimos anos demonstra como uma tecnologia pode
ser absorvida pela humanidade e considerada uma
infra-estrutura bsica indispensvel atualmente em
qualquer soluo administrativa ou tcnica para a
montagem de um negcio.
Alternativa: C
343.Comentrio:A fim de competir em igualdade
de condies, num mercado extremamente voltil,
as organizaes precisam investir maciamente em
TI desenvolvendo sistemas de gesto que permitam
aprimorar a viso de negcios.
Alternativa: B
344.Comentrio:Realmente, a principal desvanta-
gem, que precisa ser equacional, de um sistema inte-
grado de gesto base de T.I. a correo e anlise
das informaes que sero inseridas no sistema, pois:
Garbage in Garbage Out se entrar lixo, sai lixo.
Alternativa: A

345.Comentrio:A questo sobre o pensamento re-
des na gesto contempornea no inclui o rompi-
mento das estruturas hierrquicas presentes nas or-
ganizaes.
Alternativa: B
346.Comentrio:Devido s diferenas inexistentes
entre as organizaes pblicas e privadas e a
inexistentes de uma maior preocupao com a ges-
to de informaes no setor pblico, inclusive ten-
do em vista os altos investimentos requeridos em
hardware, software e pessoal especializado, a alter-
nativa que melhor responde, ou seja, explica as difi-
culdades de implantao de sistemas de informao
no setor pblico a letra e.
Alternativa: E
347.Comentrio:A tecnologia da informao, num
mundo globalizado, deve ser utilizada para aumen-
tar o contato entre o governo e o cidado, incenti-
vando a cidadania participao do povo e auxilian-
do na democratizao de administrao pblica. A
questo que est em desacordo com o enunciado a
b, a qual indica uma centralizao no
processamento e controle dos dados que circulam
na administrao pblica, acelerando o desenvolvi-
mento de novas e mais modernas tecnologia da in-
formao, ou seja, um controverso proposta enun-
ciada na questo.
Alternativa: B
348.Comentrio:Com o avano tecnolgico e a
globalizao, as fronteiras foram ultrapassadas e o nos-
so conceito de habitat passa a ser o d aldeia global.
Adentramos, conforme afirmam diversos estudiosos,
na Era do Conhecimento. Assim sendo a alternativa
c a que melhor corresponde aos novos padres
organizacionais, ou seja, as organizaes multiplicam-
se, as atividades organizacionais se tornam mais com-
plexas devido ao avano da tecnologia e a gerncia
volta-se aplicao de conhecimentos.
Alternativa: C
349.Comentrio:Nesta poca, com a revoluo
tecnolgica em curso, o acirramento da concorrncia e
o elevado grau de conscientizao e exigncia dos cli-
entes/cidados, as organizaes necessitam simplificar
os processos decisrios tornando-se mais geis e flex-
veis. A alternativa flexibilizar a pirmide organizacional
mantendo aberta e enxuta a sua estrutura organizacional.
Alternativa: D
350.Comentrio:A relao entre os participantes ca-
racteriza as redes de comunicao e assim sendo, a
dependncia entre eles assumem vital importncia
no xito de sua implantao. As unidades
organizacionais, que compem a rede geram um sis-
tema de unidades interdependentes que se preocupa
com a identificao e resoluo de problemas
inexistentes e pela adoo de comportamentos es-
tratgicos.
Alternativa: B
351.Comentrio:Compete gerncia ser capaz de
administrar os dados, processando, selecionando e
transformando-os em informaes teis, qualificadas
e disponveis ao pblico, a fim de tornar o conheci-
mento democrtico e cada vez mais produtivo.
Alternativa: D
352.Comentrio:Com o advento da tecnologia da in-
formao, onde h utilizao de redes e computado-
res, a informao passa a ser em tempo real, real time
Information, assumindo grande destaque nas organi-
zaes. No setor pblico, devido ausncia de planeja-
mento global e a despreocupao existente com re-
lao montagem de um sistema de comunicaes,
esse paradigma informacional ainda no foi total-
mente incorporado.
Alternativa: C
353.Comentrio:
a) Precisamos aqui identificar o ano em que foi for-
mulada questo, pois foi em 1996, prova de 1997. Al-
gumas outras alternativas seriam possveis de estar cor-
retas atualmente.
b) Na poca no existia o conhecimento do SAP (Sis-
tema de Administrao de processos), que inserir to-
das as informaes num bloco monoltico e da per-
mite aos usurios a utilizao das informaes confor-
me suas necessidades especficas.
c) A pior alternativa haja vista que as empresas esto
na busca incessante de fazer muito mais com muito
menos.
d) No possvel de ser aplicada tecnicamente numa
grande organizao. Deduzimos tratar-se de grandes
organizaes, pois no enunciado as empresas citadas
possuem CPD (Centro de Processamento de Dados).
e) Na poca no se cogitava na terceirizao dos servi-
os de informtica. Atualmente iniciar-se tal processo
nas organizaes privadas, porm dada confiabilidade
dos dados, isto no ocorre na rea pblica.
Alternativa: A
354.Comentrio:O grande problema atual enfrenta-
do pela administrao pblica o de melhorar a efi-

cincia/eficcia do servio pblico racionalizando
tarefas manuais e repetitivas atravs do emprego da
tecnologia da informao. Para tanto, necessitar, a
administrao pblica, de servidores com um novo
perfil profissional e de investimentos macios nesta
rea tecnolgica (hardware)/(software). Claro que,
com a automao de processos burocrticos, uma
gama considervel de pessoas sero disponibilizadas
ao mercado de trabalho. No Brasil, a informatizao
para apoiar o sistema decisrio est mais desenvolvi-
da em consonncia com o desenvolvimento dos pro-
cedimentos administrativos.
Alternativa: B
355.Comentrio:
a) Para gerenciar informao no necessariamente pre-
cisamos de um Plano Diretor. As pessoas, as pequenas
e mdias empresas gerenciam informao, porm no
possuem um plano para aquisio de software e
hardware e sistemas, ou seja, no tem Plano Diretor.
b) Para gerenciar informao no necessrio definir
a arquitetura da informao.
c) Definio da engenharia de informao e Plano
Diretor de informtica no so condies sine qua
non para o gerenciamento de informaes.
d) Parcerias e Plano Diretor de informtica no esto
de acordo com o j explicado.
e) Correta. Essas so as tarefa mais importantes do
processo de gerenciamento da informao.
Alternativa: E
356.Comentrio:Somente a assertiva nmero um
verdadeira, pois o controle se d em todos os mo-
mentos do processo e no necessariamente um con-
trole eficiente baseado num SIG Sistema da Inspe-
o Geral.
Alternativa: A
357.Comentrio:A diferena entre um sistema de in-
formao gerencial (SIG) e um sistema de suporte
deciso (SSD) que o primeiro soluciona problemas
estruturados e repetitivos e o segundo soluciona pro-
blemas semi-estruturados.
Alternativa: E
358.Comentrio:O salrio, na teoria de Herzberg,
um fator extrnseco ou higinico.
Alternativa: B
359.Comentrio:Nos trabalhos realizados Frederick
Herzberg, foram apurados dois fatores relacionados
satisfao ou insatisfao dos trabalhadores: fatores
intrnsicos ou de motivao e fatores extrnsicos ou
higinicos.
Alternativa: E
360.Comentrio:A teoria Y afirma as qualidades
das pessoas e prescreve um estilo de liderana,
participativa/democrtica.
Alternativa: C
361.Comentrio:A teoria Y afirma as qualidade das
pessoas e prescreve um estilo de liderana
participativa/democrtica.
Alternativa: B
362.Comentrio:A teoria X nega as qualidades das
pessoas e prescreve um estilo de liderana autocrtico.
Alternativa: D
363.Comentrio:A teoria X nega as qualidades das
pessoas e prescreve um estilo de liderana autocrtico.
Alternativa: C
364.Comentrio:A janela Johari apresenta as seguin-
tes facetas:
Eu aberto, Eu cego, Eu secreto e Eu desco-
nhecido.
Alternativa: A
365.Comentrio:Cultura organizacional realmente
um conjunto de crenas, valores, regras, expectativas e
prticas que interagem nos relacionamentos na organi-
zao.
Alternativa: B
366.Comentrio:No est contido nos objetivos da
avaliao de desempenho a aplicao de punies.
Alternativa: C
367.Comentrio:O desenvolvimento a rea de recur-
sos humanos que estabelece o processo educacional enun-
ciado.
Alternativa: E
368.Comentrio:A avaliao de desempenho uma
ferramenta disposio muito utilizada para melhorar
os resultados dos recursos humanos na organizao.
Alternativa: E
369.Comentrio:A autoridade pode ser delegada.
Alternativa: A
370.Comentrio:A liderana situacional engloba trs
variveis, a saber: O lder, o grupo e a situao.
Alternativa: A

371.Comentrio:A janela Johari ilustra o processo
de dar e receber retornos sobre a prpria pessoa e
sobre os outros.
Alternativa: D
372.Comentrio:Liderana a capacidade de influen-
ciar uma pessoa ou grupo no atingimento de certos
objetivos.
Alternativa: A
373.Comentrio:O incentivo mais motivador quando
se trata de necessidade bsicas a remunerao.
Alternativa: B
374.Comentrio:Na hierarquia das necessidades, as do
mais alto nvel so as de auto-realizao ou
autocumprimento.
Alternativa: E
375.Comentrio:A nica alternativa que no se en-
quadra no mbito da gesto contempornea de RH
a D, pois o desenvolvimento de lideranas no
se opera a partir da identificao de qualidades natas
dos lderes. Este conceito antiquado e ultrapassa-
do.
Alternativa: D
376.Comentrio:Motivao, liderana e desempenho
so os grandes temas que compem o comportamen-
to organizacional.
Alternativa: D
377.Comentrio:Liderana pode ser definida como o
processo de influenciar atividades individuais e grupais em
direo ao estabelecimento de metas e sua consecuo.
Alternativa: A
378.Comentrio:As abordagens utilizadas pelos lde-
res podem ser classificadas em: Lderes autocrticos,
lderes democrticos ou participativos e lderes
bonaches ou laissez-faire.
Alternativa: C
379.Comentrio:Os lderes orientados para tarefa ou
produo so aqueles que enfocam o aspecto traba-
lho da tarefa.
Alternativa: D
380.Comentrio:Os lderes laissez-faire ou
bonaches so aqueles que deixam seus seguidores
fazer fundamental o que querem.
Alternativa: C
381.Comentrio:Os lderes democrticos ou
participativos so aqueles que envolvem seus segui-
dores no processo decisrio.
Alternativa: A
382.Comentrio:Os lderes autocrticos so aqueles
que tomam a maioria das decises, o invs de permiti-
rem que seus seguidores a tomem.
Alternativa: B
383.Comentrio:Os lderes orientados para pessoas
so aqueles que enfocam o bem-estar e os sentimentos
de seus seguidores, tm confiana em si prprios e uma
forte necessidade de serem aceitos pelos membros de
sua equipe.
Alternativa: E
384.Comentrio:A abordagem dos traos, hoje j no
mais utilizada, afirma que os lderes possuem certos
traos ou caractersticas que fazem com que se elevem
acima de seus seguidores. (Exemplo: Altura, energia,
imaginao, fluncia verbal, etc.).
Alternativa: C
385.Comentrio:O enfoque, na abordagem
comportamental, sobre como os lderes fazem acon-
tecer e no sobre o que eles so.
Alternativa: A
386.Comentrio:Na hierarquia das necessidades, as do
mais baixo nvel so as fisiolgicas e biolgicas.
Alternativa: D
387.Comentrio:A abordagem de contingncia sinali-
za que a situao prescreve que o estilo a ser utilizado
contingente a fatores tais como a situao, as pessoas, a
tarefa, a organizao e outras variveis ambientais.
Alternativa: C
388.Comentrio:O desempenho superior consegui-
do quando as equipes esto motivadas e possuem lide-
ranas do mais alto gabarito.
Alternativa: A
389.Comentrio:Segundo Abraham Maslow, as neces-
sidades humanas so divididas em cinco categorias: Fi-
siolgicas ou bsicas, de segurana, participao, esti-
ma e auto-realizao, nessa ordem de importncia.
Alternativa: B
390.Comentrio:A hierarquia das necessidades de
Abraham Maslow passa a noo de que as necessida-
des humanas esto organizadas numa espcie de or-

dem ou hierarquia, ou seja, esto piramizadas.
Alternativa: E
391.Comentrio:Um ponto central da teoria de
Abraham Maslow a noo de que os indivduos
esto num processo de desenvolvimento contnuo.
Alternativa: D
392.Comentrio:A teoria dos dois fatores tambm
denominada de teoria do enriquecimento de tarefas.
Alternativa: D
393.Comentrio:O exerccio de responsabilidade, na te-
oria de Herzberg, um fato intrnseco ou de motivao.
Alternativa: C
394.Comentrio:Todas as assertivas expressam o con-
ceito de autoridade, perante as diferentes escolas de
Administrao citadas.
Alternativa: A
395.Comentrio:Sob um enfoque comportamental,
a anlise administrativa desdobra-se basicamente em
diagnstico situacional das causas e interveno pla-
nejada.
Alternativa: D
396.Comentrio:O estilo de liderana exemplificado
o bonacho ou Laissez-faire ou Laissez-passez.
Alternativa: E
397.Comentrio:O estilo de Liderana participativo
ou democrtico calado nas discusses originadas
entre todos os membros do grupo.
Alternativa: B
398.Comentrio:Num processo de interveno pla-
nejada s se consegue sucesso se o atingido for cultu-
ra da organizao.
Alternativa: B
399.Comentrio: O mtodo de Avaliao de Desem-
penho Pesquisa de Campo, um dos diversos
sistemas de avaliao existentes. Na maioria das vezes,
a avaliao do desempenho responsabilidade de li-
nha e funo de staff (consultoria) com a orientao
do rgo de RH. Quem avalia o superior imediato,
que, melhor do que ningum apresenta condies de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subor-
dinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes
e fracos.
400.Comentrio: Considerando a relevncia da im-
portncia do fator humano (sentimentos; valores;
interesses etc.) para a viabilidade do sucesso das or-
ganizaes; se faz necessria a compreenso deste as-
pecto, na formao regras e de uma cultura
organizacional.
Alternativa: B
401.Comentrio:As trs frases montadas
correspondem ordenadamente s teorias da expec-
tativa, da equidade e das necessidades aprendidas.
Alternativa: A
402.Comentrio:Questo de difcil interpretao.
Poderia ser uma outra alternativa como resposta.
Na nossa humilde opinio, a questo deveria ser
anulada.
Alternativa: A
403.Comentrio: Um lder situacional deve ser ver-
stil e flexvel, sabendo adequar seus estilos, de acor-
do com a pessoa com quem trabalha e coma situa-
o. E utiliza-se do que h de melhor nas lideranas
AUTOCRTICAS, LIBERAL e DEMOCRTI-
CA e aplica, dependendo do grupo que tem mo e
da circunstncia. O lder situacional pode escolher
entre quatro tipos de ao para motivar e obter re-
sultados de seus subordinados: Direo; Treinamen-
to; Apoio e Delegao.
Alternativa: D
404.Comentrio:Frederick Herzberg, desenvolveu
a Teoria motivacional do enriquecimento de tarefa,
enunciando dois fatores, a saber:
a) Fatores higinicos ou de manuteno:
No geram motivao, porm a sua falta causa insa-
tisfao (salrios, previdncia, segurana etc...)
b) Fatores motivacionais:
Quando relacionados ao trabalho em si geram mo-
tivao (reconhecimento, possibilidade de crescimen-
to, responsabilidade etc...)
A motivao s obtida se os fatores higinicos esti-
verem num nvel adequado.
Alternativa : D
405.Comentrio:
a) VERDADEIRA. Sendo que todos na organiza-
o so responsveis pelo resultado, a diviso entre
as funes gerenciais e tcnicas e cada vez mais des-
cabida e prejudicial.
b) FALSA. Esta tambm uma funo exclusiva
da direo da organizao.
c) FALSA. Um programa de capacitao gerencial
deve comportar todos os colaboradores da organi-
zao sem distino do perfil de cada um.

d) VERDADEIRA. O pblico de um programa
de capacitao gerencial, no deve restringir-se a ocu-
pantes de cargos gerenciais.
e) FALSA. No devem centrar-se no desenvolvi-
mento das competncias entre os gerentes, apenas.
406.Comentrio:
Falsa o grau de atingimento dos resultados propos-
tos, ou seja, de institucionalizao, no est necessa-
riamente relacionada ao nvel de detalhamento e da
abrangncia da disposio legal.
Verdadeira o grau de satisfao dos beneficirios re-
levantes determinar o desempenho institucional.
Falsa instituies, so arranjos de coisas e pessoas,
logo so arranjos racionais e intuitivos.
Falsa uma das propostas da abordagem institucional
reconhecer que os hbitos culturais podem dificultar
o alcance dos objetivos organizacionais.
Verdadeira se h a convenincia do racional e do
intuitivo/irracional nas organizaes, a racionalidade
organizacional limitada.
407.Comentrio:Para responder a esta questo,
necessrio o conhecimento da Teoria Motivacional
do estudioso Frederick Herzberg.
A teoria do enriquecimento de tarefas ou a teoria
dos dois fatores, que seriam:
a) Fatores higinicos ou de Manuteno:
Quando relacionados ao trabalho em si no geram
motivao, porm a sua ausncia gera insatisfao (sa-
lrio, previdncia, segurana etc...).
b) Fatores Motivacionais:
Quando relacionados ao trabalho em si geram motiva-
o (realizao, reconhecimento, responsabilidade etc...).
As organizaes deveriam manter os fatores higinicos
num nvel de satisfao e a partir da criar condies
para que acontecesse o fator motivacionais.
Alternativa: E
408.Comentrio:
a) Contm o item remunerao suficiente do ponto
de vista de cada trabalhador, o que algo impossvel
de se imaginar e tambm elogio.
b) Remunerao adequada e benefcios suficientes so
critrios subjetivos de difcil mensurao.
c) Atualizao de potencial, interesses mtuos e adap-
tabilidade mudana so fatores que podem ser leva-
dos em considerao, porm no especificam de for-
ma objetiva como motivar as pessoas.
d) Correta. Contm todos os aspectos que devem
ser levados em considerao, a fim de motivar as
pessoas visando atingir os objetivos integrados de
interesse. A palavra chave atualmente para a motiva-
o valor individual / diferena individual.
e) No expressa exatamente as diversas facetas que de-
vem ser levadas em considerao para motivar pessoas.
Alternativa: D
409.Comentrio:
a) Produto dos sentimentos e percepes individuais
a respeito de fatores objetivos e no a respeito da
cultura. Forma de gerenciamentos de organizao
tambm um fator subjetivo.
b) Correta. Expressa de maneira mais completa a de-
finio de clima organizacional.
c) Relaes conflituosas podem modificar o clima
organizacional, porm no definem o seja que clima
organizacional.
d) Estamos nos referindo s organizaes formais e
no s organizaes informais e grupos informais.
e) As percepes advindas do clima organizacional so
subjetivas e variam de indivduo para indivduo ou de
grupo para grupo. No incluem percepes objetivas.
Alternativa: B
410.Comentrio:
a) Padres de desempenho pr-definidos no levam
subjetividade e, muito pelo contrrio, tornam o pro-
cesso avaliatrio mais objetivo.
b) Desempenho comparativo no possui como des-
vantagem o corporativismo e sim, talvez, a competi-
o entre os membros da organizao.
c) Julgamento imparcial por terceiros no d gravides
resistncia, pois ele imparcial e efetuado por terceiros.
d) Autopercepo de desempenho tem como poss-
veis desvantagens a super ou sub-avaliao efetuada
pelos prprios colaboradores e no tem como des-
vantagem o nivelamento da avaliao de desempenho.
e) Julgamento pelos pares leva competio entre eles
e essa competio pode ser uma desvantagem, pois
pode reduzir a cooperao entre os membros da or-
ganizao.
Alternativa: E
411.Comentrio:A questo diz respeito liderana no
que tange distino entre estilos de liderana e atribu-
tos de liderana.
O lder orientado permanentemente pelos estilos de
liderana e situacionalmente ou contingencialmente pe-
los atributos de liderana. Todo lder possui um com-
portamento permanente que compe o seu estilo de
liderana e naquelas situaes ou contingncias apre-
sentadas no dia-a-dia orientado pelos atributos de
liderana que so intrnsicos ao mesmo.
Alternativa: A

412.Comentrio:As coisas acontecem nos munic-
pios onde os cidados executam as suas atividades
diariamente e onde tambm os polticos, cidados
que provm do povo, aprendem os princpios mo-
rais que devero norte-los por dada a carreira.
Alternativa: B
413.Comentrio:A avaliao de desempenho serve
como termmetro para analisar como os objetivos
organizacionais previstos esto realmente sejam atin-
gidos pelos indivduos que esto atuando nas orga-
nizaes, buscando, se for o caso, corrigir os erros
compatibilizando a avaliao de desempenho indivi-
dual com a organizao.
Alternativa: E
414.Comentrio:No processo de liderana o compro-
metimento dos liderados mais importante do que a
formalidade das ordens. Imagine um General orde-
nando sua tropa um ataque e verificando que a mes-
ma ao invs de cumprir a ordem dada principie uma
clamorosa debandada.
Alternativa: B
415.Comentrio:O tema recompensa est intima-
mente ligado ao estudo da motivao, ao passo que
centralizao e descentralizao, delegao, ampli-
tude de controle e nveis hierrquicos esto ligados
ao sistema de autoridade.
Alternativa: C
416. Comentrio:Com certeza, a alternativa que apre-
senta a viso mais rica, abrangente e acertada sobre o
tema liderana a
Alternativa: B
417.Comentrio:Administrar dirigir as pessoas para
a consecuo de objetivos institucionais e pessoais, atra-
vs das funes de administrao, ou seja, planejamen-
to, organizao, direo e controle. A principal funo
dos gerentes no tocante ao grau de dificuldade a de
direo, ou seja, trabalhar com as pessoas, atravs da
motivao e da liderana.
Alternativa: D
418.Comentrio:Segundo Douglas Mac Gregor,
formulador da Teoria X e da Teoria Y, a teoria X nega
as qualidades do indivduo, ao passo que a teoria Y
afirma as qualidades.
Alternativa: A
419.Comentrio:A orientao do lder quanto a com-
portamentos e atitudes permanentes advm dos atri-
butos de liderana e quanto a comportamentos e
atitudes situacionais ou contingncias, advm do es-
tilo de liderana.
Alternativa: E
420.Comentrio:A teoria de liderana dos traos
fsicos, hoje em desuso, o lder aquele que possui
alguns traos especficos de personalidade, que o
difere dos demais indivduos.
Alternativa: A
421.Comentrio:
a) FALSA. As relaes humanas extrapolam as rela-
es mantidas entre pessoas e os grupos no ambiente
de trabalho.
b) FALSA. A motivao no um objetivo apenas do
departamento de recursos humanos, mas uma funo
de todos os departamentos.
c) FALSA. Os critrios de seleo so abrangentes e
no envolvem apenas o referencial.
d) FALSA. As caractersticas psicolgicas dos indiv-
duos so elementos que devem ser considerados quan-
do do processo de seleo.
e) FALSA. J comentado na letra b.
f) FALSA. O entrevistador deve, na medida do pos-
svel, colocar o entrevistado numa situao vontade
para, ento, conduzir a entrevista.
422.Comentrio:Para evitar que a descentralizao
fragmente a estrutura organizacional, a alta gerncia deve
promover a interdependncia e a articulao de ativi-
dades contrabalanando assim, a sua perda de poder
com a definio de valores.
Alternativa: A
423.Comentrio:Na questo em pauta aborda as trans-
formaes ocorridas nos processos de trabalho,
advindas da evoluo tecnolgica. O novo perfil da
administrao de pessoal no se deve distanciar dos
objetivos institucionais e sim utilizar o avano
tecnolgico para consecut-los de uma maneira mais
eficaz e eficiente.
Alternativa: B
424.Comentrio:Num mundo globalizado e competi-
tivo, a gesto de recursos humanos volta-se para gesto
estratgica preocupando-se com a melhoria na qualida-
de dos servios abandonando o conceito de rea fun-
cional como articulador da gesto de recursos huma-
nos dando maior nfase na autonomia, na multifuno e
na polivalncia do colaborador qualificado.
Alternativa: D

425.Comentrio:Toda mudana cultural necessita
de tempo para ser introduzida, ou seja, tem que ser
gradualista a sua operao. As tentativas de introduo
de mudanas abruptas, que rompem de um modo ra-
dical com a cultura organizacional de uma institui-
o so geralmente fadadas ao insucesso.
Alternativa: C
426.Comentrio:Nos anos 80, surge a preocupao
com a cultura organizacional devido s mudanas nos
processos, nas tecnologias e as organizaes percebem
que tudo relativo e a ambincia mutvel. Para que
as organizaes pudessem ser adaptativas nova reali-
dade desenvolvem estratgias culturais objetivando
uma resposta adequada s essas mudanas.
Alternativa: C
427.Comentrio:As principais caractersticas de um
sistema de gerenciamento de pessoal adequado para
uma moderna administrao pblica incluem:
Classificaes abrangentes;
Salrios com base nos valores de mercado;
Promoes, remunerao e bnus associados efici-
ncia e eficcia dos participantes;
Demisses efetivadas pelo critrio de performance.
Alternativa: B
428.Comentrio:Os fatores de estmulo mudana
organizacional e a dinamizao da administrao p-
blica propiciam, de acordo com o texto da questo,
novas lideranas associadas ao processo de amplia-
o de participao comunitria nos negcios pbli-
cos e ao crescimento do empreendedorismo governa-
mental. As caractersticas deste novo processo de li-
derana so:
Preocupao em atuar a partir da definio de proble-
mas.
nfase na cooperao entre as instituies.
Capacidade de lidar com as situaes complexas.
Busca permanente de articulao entre a dimenso
tcnico-cientfica e a dimenso poltica.
Alternativa: A
429.Comentrio:
a) Viso internalizada corresponde percepo subje-
tiva;
b) a correta. Define de uma forma mais completa
a cultura organizacional;
c) Clima organizacional no se confunde com cul-
tura organizacional;
d) Diviso do trabalho princpio enunciado por
Adam Smith (1776) que leva especializao. Toda
organizao na Administrao Convencional tem
como caracterstica bsica diviso do trabalho;
e) Mesma observao citada na letra c. Grupos
informais no so estudados nas organizaes for-
mais.
Alternativa: B
430.Comentrio:O insulamento burocrtico um
atributo disfuncional exclusivo da gesto pblica.
Alternativa: B
431.Comentrio:
Item I Incorreto. Os contratos de gesto firmados
com organizaes privada no demandam prvia li-
citao.
Item IV Incorreto. O artigo 37 da CF no seu pa-
rgrafo 8 cita: rgos e entidades da administra-
o direta e indireta.
As demais esto corretas.
Alternativa: C
432.Comentrio:Painel de usurios e identificao
de nichos so prticas consagradas no mbito do de-
nominado paradigma do cliente.
Alternativa: A
433.Comentrio:A reforma administrativa efetua-
da pelo decreto lei n. 200/67, elenco no artigo 6
os princpios, a saber: Planejamento, coordenao,
descentralizao, delegao de competncia e con-
trole.
Alternativa: A
434.Comentrio:As formas de administrao p-
blica que existiram ao longo do tempo foram: Ad-
ministrao pblica patrimonialista, administrao
pblica burocrtica e administrao pblica
gerencial.
Alternativa: B
435.Comentrio:Autarquia servio autnomo, cria-
do por lei, com personalidade jurdica de direito pbli-
co, patrimnio e receitas prprias, que executa ativida-
de tpicas da administrao pblica (Exemplo: INSS,
JUCESP, etc.).
Alternativa: A
436.Comentrio:Fundao pblica: Instituio com fins
de interesse social, criada pelo estado com uma finali-
dade especfica (universalidade) com personalidade ju-
rdica de direito pblico. Ex.: Funai, Febem etc.
Alternativa: B
437.Comentrio:Sociedade de economia mista: Pes-
soa jurdica de direito privado, criada para a explora-

o de atividade econmica, sob a forma de S/A, cuja
maioria das aes com direito a voto pertena ao esta-
do. Ex.: Petrobrs S/A, Banco do Brasil S/A etc.
Alternativa: D
438.Comentrio:Empresa pblica: Pessoa jurdica
de direito privado com patrimnio e capital exclusi-
vo do estado, criada por lei para explorar atividades
econmicas que o governo seja levado a exercer por
fora de contingncias ou convenincia.
Alternativa: C
439.Comentrio:Nas tendncias da administrao
pblica gerencial encontramos a prestao de contas
aos cidados/contribuintes.
Alternativa: B
440.Comentrio:A concorrncia interna no setor es-
tatal traduzir-sena melhoria da qualidade dos servi-
os pblicos e est inserida nas tendncias da adminis-
trao pblica gerencial.
Alternativa: A
441.Comentrio:O aumento de receitas com
criatividade ao invs de aumentar tributos est incluin-
do nas tendncias da administrao pblica gerencial.
Alternativa: D
442.Comentrio:Os indicadores de produtividade,
na administrao pblica gerencial, ir mensurar a
eficincia dos servidores pblicos.
Alternativa: B
443.Comentrio:Na administrao pblica gerencial
o estado um catalisador, centrando suas foras na
normatizao, na regulamentao e na fiscalizao.
Alternativa: D
444.Comentrio:
Uma maior participao da sociedade na implanta-
o das polticas pblicas uma das tendncias da
administrao pblica gerencial.
Alternativa: B
445.Comentrio:Uma das tendncias da adminis-
trao pblica gerencial efetuar parcerias com ou-
tros entes pblicos e com a sociedade (Ex.: Conv-
nios entre unio e estados, ONG).
Alternativa: D
446.Comentrio:Privatizao e terceirizao
(Outsourcing) so tendncias da administrao p-
blica gerencial.
Alternativa: A
447.Comentrio:Uma das tendncias da administra-
o pblica gerencial , indubitavelmente, a
horizontalizao das estruturas que permite a dimi-
nuio da estrutura hierrquica e uma comunicao
mais gil.
Alternativa: C
448.Comentrio:Uma das tendncias da administra-
o pblica gerencial , sem dvida, a flexibilizao
do direito administrativo que permitir ao estado
maior flexibilidade quando da execuo das reformas
necessrias.
Alternativa: D
449.Comentrio:Uma das tendncias da adminis-
trao pblica gerencial a descentralizao dos ser-
vios pblicos.
Alternativa: B
450.Comentrio:O foco da administrao pblica
gerencial , sem sombra de dvida, o cidado.
Alternativa: C
451.Comentrio:O Decreto-lei n. 200 de 1967 no
promoveu a transferncia de atividades para
autarquias, fundaes, empresas pblicas e socieda-
des de economia mista, a fim de obter maior dina-
mismo operacional por meio de descentralizao
funcional, e sim, atribui s fundaes e autarquias
pblicas normas de funcionalismo idnticas as que
regem a administrao direta.
Alternativa: C
452.Comentrio:A assertiva que seria incompatvel
com o uma poltica de recursos humanos no setor
pblico, sintonizada com as exigncias modernas,
sem sombra de dvida, seria padronizar rotinas e
procedimentos, reforando estruturas verticalizadas
e dando mais ateno aos aspectos de controle jur-
dico e de normalizao, o que faz parte de uma ad-
ministrao pblica burocrtica marcada pela padro-
nizao e rigidez que tem contribudo para restrin-
gir a capacidade gerencial do Estado.
Alternativa: C
453.Comentrio:A alternativa que sintetiza de for-
ma mais clara o carter do Estado proposto no plano
de reforma FHC a letra d construir um Estado
que garanta a propriedade e os contratos que tambm
exera seu papel complementar ao mercado, coorde-
nado a economia na busca da reduo das desigualda-
des sociais.
Alternativa: D

454.Comentrio:A publicao, uma das principais
propostas do plano Diretor da reforma do apare-
lho do Estado do governo FHC, consiste em trans-
formar as atuais funes pblicas em organizaes
sociais atravs na produo chamados servios no
exclusivos.
Alternativa: C
455.Comentrio:O Decreto-lei n. 200 de 1967 pos-
sibilitou a transferncia de atividades para autarquias
fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades
de economia mista, visando alcanar a
descentralizao funcional e o maior dinamismo
operacional para atender estratgia economia do
Estado.
Alternativa c
456.Comentrio:A diviso do trabalho entre o mer-
cado na organizao social, proposta pelo plano
FHC est assim delineada:
Ncleo estratgico (Estado e mercado)
Atividades exclusivas (Estado e mercado)
Servios no exclusivos (Estado mercado)
Produo para o mercado (mercado).
Alternativa: C
457.Comentrio:O programa Nacional de
Desburocratizao (Hlio Bicudo) foi apoiado pelo
congresso Nacional e pelos partidos polticos.
Alternativa: B
458.Comentrio:O DASP, criado em 1936 no go-
verno Vargas, sofreu forte influncia dos princpios
de administrao cientfica de Frederick Winston
Taylor, centrando o seu foco na racionalizao me-
diante simplificao, padronizao e aquisio de
materiais.
Alternativa: D
459.Comentrio:A instituio responsvel pela im-
plantao do sistema de mrito na administrao
pblica brasileira, criada pela presidente Vargas na
dcada de 30 foi o Dasp, Departamento Adminis-
trao do Setor Pblico.
Alternativa: A
460.Comentrio:Uma das formas de expandir o es-
pao da administrao pblica, alm do estatal,
com certeza a parceria com a comunidade na gesto
Alternativa: C
461.Comentrio:
a) ERRADA. As organizaes sociais no se en-
caixam naquilo que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado denomina de servios exclusi-
vos.
b) ERRADA. O Estado agir como um catalisador
na sociedade e no exercer um controle estratgico
sobre as mesmas com cobrana de resultados. Apenas
regulamentar a sua atuao e efetuar fiscalizao.
c) ERRADA. As organizaes sociais no so no-
vidade na nossa constituio, nem to pouco repre-
senta uma nova pessoa jurdica e tambm no sero
criadas por decretos.
d) CORRETA. Na fiscalizao ao tomarem cin-
cia de irregularidades na utilizao de recursos ou
bens originrios do Estado, os responsveis devero
dar cincia ao TCU (Tribunal de Contas da Unio),
sob pena de responsabilidade solidria.
e) ERRADA. Deve-se sim entender o modelo pro-
posto como um convnio de transferncia de recur-
sos, onde o Estado fiscalizar o emprego dos recur-
sos/bens transferidos.
462.Comentrio:O campo de ao dos municpios
grande na busca de melhorar as condies dos mu-
nicpios. A busca da autonomia financeira a auto-
suficincia a meta dos municpios para efetivar as
polticas sociais justas grande maioria dos cidados
e no ficar dependente da distribuio de pedao
maior do bolo dos recursos tributrios nacionais.
Alternativa: E
463.Comentrio:O Estado atual passa por diversas
transformaes, as quais so exigncias do avano
tecnolgico e da globalizao, dentre as quais in-
clui-se o reforo de suas capacidades institucionais,
e da atuao mais reguladora do que executria.
Alternativa: D
464.Comentrio:
(V) nas organizaes privadas existe uma misso e,
portanto um objetivo comum implementado pelos
seus gestores, ao passo que, nas organizaes pbli-
cas a deciso implementada por uma pluralidade
de grupos com objetivos prprios.
(V) nas empresas as aes so implementadas com
base na eficincia e desempenho, sendo que na pers-
pectiva governamental esse padro est sujeito a ar-
ranjos.
(F) as decises governamentais e empresariais so
complexas.
(V) confirmando a afirmao acima, as decises
governamentais so complexas.
Alternativa: E
465.Comentrio:As trs categorias de servidores p-
blicos so:

Servidores estaturios (regidos por estatuto);
Empregados pblicos (regidos por CLT);
Servidores temporrios (admitidos na forma da lei,
temporariamente).
Alternativa: C
466.Comentrio:O instrumento legal existente na
CF/88 que visa anular ato lesivo ao patrimnio p-
blico de que o Estado participe, moralidade admi-
nistrativa, ao meio ambiente e ao patrimnio histri-
co e cultura, ficando o autor, salvo comprovada m-
f, isento de custas judiciais e do nus da suculncia
a Ao Popular.
Alternativa: A
467.Comentrio:Estabelecer a possibilidade de
remanejar gastos sobre os principais grupos de des-
pesas e de transferncias, pessoal e servios da dvida
no est contida nas diretrizes oramentrias (LDO).
Alternativa: C
468.Comentrio:Apreciar, para fins de registro, a
legalidade dos atos de admisso de pessoal, a qual-
quer ttulo, na administrao direta e indireta, in-
cludas s fundaes institudas e mantidas pelo Po-
der Pblico, excetuadas s nomeaes para cargo de
provimento em comisso, bem como a das conces-
ses de aposentadorias, reformas e penses, ressal-
vadas as melhorias posteriores que no alterem o
fundamento legal do ato concessionrio uma das
funes do TCU a nvel federal.
Alternativa: E
469.Comentrio:A perda da autonomia do Poder
Executivo na atuao da organizao da administra-
o pblica, constante no novo texto constitucional
de 1988 est contida no artigo 48, inciso x, que trans-
crevemos:
- Art. 48 Cabe ao congresso Nacional...;
X Criao, transformao e extino de cargos,
empregos e funes pblicos.
Agora tais medidas so de iniciativa do Poder
Legislativo (Congresso Nacional).
Alternativa: E
470.Comentrio:A existncia da estabilidade, hoje
contesta como um privilgio de alguns, foi necess-
ria em virtude da proteo de determinadas carrei-
ras, as quais so consideradas tpicas de Estado (por
exemplo: juzes, fiscais, tributrios, promotores,
delegados, procuradores etc...). Tais carreiras, por
estratgia do Estado, devem ficar imunes aos efeitos
polticos nocivos provocados freqentemente pelas
trocas governamentais funcionando como fator
valorativo dos cargos da administrao.
Alternativa: B
471.Comentrio:Atualmente o papel do Estado no
mundo globalizado no deve ser reduzido ao con-
ceito de Estado Mnimo, contido nesta alternati-
va. O Estado, nessa nova ordem mundial, dever
ser o catalisador dos anseios dos cidados promo-
vendo assim uma competio interna, com o intui-
to de atingir a excelncia na prestao dos seus servi-
os e proporcionando a satisfao dos seus clientes/
usurios.
Alternativa: E
472.Comentrio:A Constituio de 1988 realmente
introduziu estmulos universalizao do mrito e
de novas modalidades de gesto na rea social, no uni-
verso da administrao pblica, porm, em contra-
senso, reiterou o fortalecimento burocrtico, donde
podemos citar o RJU (Regime Jurdico nico), a es-
tabilidade e os mecanismos de subordinao dos en-
tes centralizados.
Alternativa: B
473.Comentrio:Realmente a administrao pbli-
ca gerencial contida no plano Diretor da reforma
do Aparelho do Estado (1995) tem como caracters-
tica a adoo de estruturas descentralizadas e uma
inovao gerencial, concentrada mais na aplicao
de conhecimentos do que no controle da atividade
de seus subordinados. uma nova forma de perse-
guir a eficincia na administrao pblica.
Alternativa: E
474.Comentrio:Com certeza a nica alternativa que
considera quantitativamente a reforma do Estado
contemporneo a letra d, que prope reduzir
despesas, efeitos e remunerao dos servidores p-
blicos, embora sem a preocupao com a qualidade
dos servidores pblicos, que iro efetivamente pres-
tar o servio estatal.
Alternativa: D
475.Comentrio:Num mundo globalizado a cultu-
ra organizacional assume papel de destaque e rele-
vncia, haja vista que a velocidade das mudanas ocor-
ridas pelas trocas das informaes. O grande desa-
fio proporcionar uma efetiva mudana dos valo-
res e relaes de poder existentes no Estado que per-
mita alterar as formas vigentes de percepo e ao
inserindo-o no novo contexto mundial.
Alternativa: D

476.Comentrio:O controle exercido pelo
Legislativo sobre o Executivo no to atuante e
abrangente como colocado na alternativa. Via de re-
gra ele exercido pelo TCU (Tribunal de Contas da
Unio), e o poder Legislativo no dispe acesso
irrestrito s informaes necessrias ao exame crtico
das decises governamentais.
Alternativa: A
477.Comentrio:Na Constituio Federal de 1988,
especificamente no captulo que trata da Tributao
e do Oramento Ttulo VI, artigos 163 a 169, ire-
mos observar que a elaborao da proposta ora-
mentria resulta de um conjunto coerente de aes,
sob a responsabilidade do Poder Executivo e que as
etapas para a aprovao do oramento pressupem
a anlise, por parte de uma comisso mista de Depu-
tados e Senadores, do projeto de Lei oramentria e
das emendas apresentadas pelos parlamentares. A
esto, a aprovao final do oramento ficar a cargo
do plenrio do Congresso Nacional.
Alternativa: B
478.Comentrio:No Brasil, os representantes sin-
dicais do funcionalismo no costumam se colocar
favoravelmente aos movimentos inovadores que vi-
sam reformar a mquina pblica tornando-se mais
eficiente e eficaz. Costumeiramente eles se colocam
contra tais mudanas.
Alternativa: E
479.Comentrio:O programa Nacional de
Desburocratizao (1979-1980), encetado por Hlio
Beltro, procurou focalizar o usurio do servio p-
blico e divulgar amplamente seus princpios
norteadores, concentrando-se na produo de mu-
danas no comportamento e na atuao da burocra-
cia pblica.
Foco Usurio do servio pblico.
Divulgao Provocar mudanas comportamentais
Alternativa: E
480.Comentrio:Foi realmente nos anos 30 que, ini-
ciou-se a adoo pela administrao pblica de pa-
dres mais modernos de organizao, regulamenta-
o e funcionamento que marcaram as grandes pri-
meiras reformas administrativas. Podemos citar,
nesse Estado Novo de Getlio Vargas, como marco
desse modelo clssico de administrao, a criao do
DASP (Departamento Administrativo do Setor
Pblico), em 1937.
Alternativa: C
481.Comentrio:A principal contribuio do
DASP foi formalizao da estrutura utilizando o
uso da administrao autrquica. Este atuou como
rgo central de pessoal, material, oramento e m-
todos, dando consistncia reforma constitucional
dos anos 30, impulsionando o interesse pelos estu-
dos das cincias administrativas e melhorando a qua-
lidade dos funcionrios pblicos.
Alternativa: E
482.Comentrio:Historicamente, a administrao
pblica brasileira tem como elementos constitutivos
o desempenho de funes secundrias (vicrias), e
compensatrias, tendo de atender s necessidades de
absorver o excedente de mo-de-obra e de respon-
der um crescimento artificial e pouco sistemtico,
permanecendo, a administrao pblica, vinculada
aos mecanismos de trocas polticas (cargos de confi-
ana) e legitimao do Estado.
Alternativa: A
483.Comentrio:Trata-se da administrao pblica
gerencial, a qual tem como foco o cliente/cidado,
adotando novas formas de distino de seus recur-
sos, quebrando paradigmas, visando a obteno
da eficcia e da eficincia dos servios prestados. In-
clui-se nesta nova forma de gesto a descentralizao
com base na mobilizao de setores comunitrios,
ou seja, a participao da sociedade na implementao
das polticas governamentais.
Alternativa: B
484.Comentrio:Os servios pblicos diferenciam-
se dos privados, pois na rea pblica o objetivo visa-
do o bem comum e tm que ser prestados inclusi-
ve queles que no dispem de capacidade de paga-
mento. Assim sendo, o governo uma instituio
basicamente diferente da empresa privada que visa
lucratividade e possui suas prprias especificidades a
serem consideradas.
Alternativa: C
485.Comentrio:Os princpios e tecnologias j tes-
tados pela iniciativa privada alm de no serem to-
talmente utilizveis para a rea pblica e as solues
padronizadas para o tratamento com os servidores
pblicos, no representam, de forma alguma, uma
perspectiva inovadora de reforma administrativa no
setor pblico.
Alternativa: B
486.Comentrio:A reforma da administrao p-
blica encetada pela criao do DASP em 1936 atin-
giu as seguintes reas:
Administrao de pessoal;
Administrao de materiais;

Oramento e administrao oramentria;
Superviso de estruturas;
Racionalizao de mtodos.
Alternativa: D
487.Comentrio:A constituio de 1988 subordi-
nou os entes descentralizados (fundaes pblicas,
autarquias, empresas estatais e sociedades de econo-
mia mista) s mesmas regras de controle formal uti-
lizadas na administrao centralizada indo a
desencontro tendncia de ter novos entes polticos
que dividiriam as atividades estatais estruturadas em
uma nova formatao.
Alternativa: D
488.Comentrio:O Programa Nacional de
Desburocratizao (1979-1980), encetado por H-
lio, procurou mobilizar o pblico alvo, enfatizando
o interesse dos usurios (cidados e pequena empre-
sa), fazendo uma grande divulgao de seus princ-
pios bsicos. Estes foram os principais aspectos que
o distinguiram dos demais programas existentes no
pas.
Alternativa: E
489.Comentrio:A reforma administrativa
introduzida pelo Decreto-Lei 200/67 (perodo dos
militares), teve seus princpios contidos no artigo
6, que so:
Planejamento;
Coordenao;
Descentralizao (servios executados por entes /
pessoas distintas do Estado);
Delegao de competncia;
Controle.
Alternativa: C
490.Come]antes na CF/88 e transferindo as demais
para o setor privado atravs das privatizaes e
terceirizaes.
c) VERDADEIRA. O foco da moderna adminis-
trao pblica o cliente, entendido como o cida-
do, e claro que o cidado espera que o Estado
preste servios com qualidade, reduzindo tarifas e
custos, ou seja, fazer mais com menos.
d) FALSA. A prepositiva contm incongruncias.
No possvel flexibilizar procedimentos e regras
uniformes. O mesmo na administrao pblica
gerencial existe certas regras que ficaro sobre o
manto da administrao pblica burocrtica legal.
e) FALSA. Na administrao pblica a autonomia
para o estabelecimento de metas e objetivos de ges-
to pertence ao poder poltico (O Executivo) sem-
pre passando pelo crivo dos cidados (O Legislativo).
498.Comentrio:Trata-se aqui do planejamento
macro-estratgico do Governo.
a) FALSA. O macro-planejamento governamental
efetuado com base nas expectativas da sociedade e
no dividido por fases. composto por polticas
definidas e partidos polticos.
b) VERDADEIRA. Os partidos polticos consul-
tam as expectativas da sociedade para a elaborao
das suas macro-estratgias (stakeholders).
c) FALSA. Baseia-se principalmente na formula-
o de planos genricos, para os quais no existem
metas e responsabilidades bem definidas.
d) FALSA. Por ser o macro-planejamento, um con-
junto de idias e aes que sero implementadas quan-
do da posse das pessoas polticas, ele no tem estas
caractersticas.
e) VERDADEIRA. Indubitavelmente ele
referenciado em macro-estratgias de desenvolvimen-
to formuladas com base nas expectativas dos atores
beneficirios (stakeholders), e que sero esmiuadas
quando da entrada dos novos governantes aps so-
frerem novamente o crivo da sociedade pelo con-
trole parlamentar e programtico do Poder
Legislativo.
499.Comentrio: Patrimnio um conjunto de
bens, diretos e obrigaes. A administrao pblica
patrimonialista no diferencia a res pblica da res
principis, ou seja, o patrimnio do Estado perten-
ce ao governante o qual dispe dele da forma que
bem entender.
Alternativa: B
500.Comentrio: Nesse perodo, onde a adminis-
trao pblica brasileira estava saindo do
patromonialismo para a burocracia, houve uma con-
vivncia tensa em nvel federal entre as duas formas
de administrao pblica.
Alternativa: C

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